m juni 2013)

Evaluatierapport Jeugdbeschermingsplein Rotterdam (januari t/m juni 2013)

Date 5 september 2013

Status Finale versie

Version 1.0

Page 2 of 30

Inhoud Inleiding

4

Managementsamenvatting

8

1 Melden 1.1 Indicatoren 1.2 Conclusies I.1 Het plein wordt gemakkelijker gevonden I.2 De meldingen worden snel besproken, later is een bewuste keuze I.3 De informatievoorziening vanuit het plein is onvoldoende I.4 Het aantal meldingen blijft achter bij de verwachtingen I.5 Over het algemeen de juiste meldingen; wel onduidelijkheden I.6 De kwaliteit van de meldingen groeit, maar moet nog beter 1.3 Grafieken en tabellen

11 11 11 11 12 12 12 13 14

2 Besluitvorming 2.1 Indicatoren 2.2 Conclusies II.1 De gesprekken verlopen goed en efficiënt II.2 In het kader van 1 plan, 1 gezin is volwassenzorg aan tafel nodig II.3 De onderbouwing van de besluiten laat te wensen over II.4 Het plein is in toenemende mate gericht op drang II.5 Gezin staat centraal, netwerk onvoldoende belicht II.6 Creatieve besluiten komen onvoldoende van de grond II.7 Bij lastige besluiten draagt de voorzitter de verantwoordelijkheid II.8 De slagkracht om procesregie te voeren ontbreekt op het plein II.9 Registratie en informatievoorziening moet beter 2.3 Grafieken en tabellen

18 18 18 19 19 19 20 20 20 21 21 22

3 Gezinsaanpak met team 3.1 Indicatoren 3.2 Conclusies III.1 Geïntegreerde zorg onmogelijk door afwezigheid volwassenzorg III.2 De onderlinge informatiedeling is beneden de maat III.3 Casusregisseurs kiezen vaak hun eigen weg III.4 Bureaucratie belemmert effectieve en snelle zorg III.5 Goedlopende teams zijn een grote meerwaarde 3.3 Grafieken en tabellen Aanbevelingen 1. Ontwikkel een slagvaardige, slanke structuur en een duidelijk gezicht 2. Organiseer de informatievoorziening vanuit de behoefte 3. Betrek volwassenzorg in het kader van 1 gezin, 1 plan 4. Ontwikkel een werkende aanpak voor casusregie

11

18

26 26 26 26 26 27 27 28 29 30 30 30 30 30

Bijlage A: Antwoorden respondenten

31

Bijlage B: Focusgroep casusregie

49



Version 1.0

Page 3 of 30

Afkortingen en terminologie AM(H)K

Advies- en Meldpunt (Huiselijk geweld en) Kindermishandeling

BJZ

Bureau Jeugdzorg

CIT

Crisis Interventie Team

CJG

Centrum voor Jeugd en Gezin

COB

Casuïstiek Overleg Beter Beschermd

DOSA

Deelgemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak

FACT

Functional Assertive Community Treatment

GGZ

Geestelijke Gezondheidszorg

JB

Jeugdbescherming

JR

Jeugdreclassering

MP

Meldpunt

OTS

Onder Toezicht Stelling

SMW

School Maatschappelijk Werk

UHP

Uithuisplaatsing

VTO

Verzoek Tot Onderzoek

WSG

William Schrikker Groep

De term ‘voorveld’, hoewel recent vervangen door het ‘wijknetwerk’ is in deze rapportage nog gehanteerd. Bij de gesproken personen is de term ‘voorveld’ breed geaccepteerd en de op dit moment gangbare term in de praktijk. Met ‘hermelden’ worden meldingen bedoeld van casussen die al eerder gemeld en besproken zijn op het plein. De term ‘plein’ verwijst naar het Jeugdbeschermingsplein als geheel van Jeugdbeschermingstafel en Jeugdbeschermingsteam. Als gesproken wordt over de ‘tafel’ of ‘pleintafel’ dan gaat het om het fysieke overleg waarbij de melding wordt besproken. De ‘teamtafel’ is het fysieke overleg tussen leden Jeugdbeschermingsteam, onder leiding van een casusregisseur.

van

hetzelfde

Op het plein wordt de term ‘meldpunt’ op meerdere manieren gebruikt. Uit de context is af te leiden of het hier gaat om het secretariaat van het plein, waar meldingen gedaan worden, of het AMK dat als meldpunt voor burgers dient. In de registratie van het plein wordt bovendien BJZ Meldpunt gebruikt, hiermee wordt de ‘Toegang’ bedoeld.



Version 1.0

Page 5 of 30

Inleiding Ontstaan Jeugdbeschermingsplein De evaluatie is gebaseerd op de doelstellingen, beoogde resultaten en prestatieindicatoren voor het Jeugdbeschermingsplein. Het Jeugdbeschermingsplein is bedoeld voor gezinnen met kinderen in de leeftijd van 0-18 jaar uit Rotterdam Zuid (Feijenoord, Charlois en IJsselmonde), waarbij ernstige zorgen bestaan over de ontwikkeling en/of de fysieke veiligheid van de kinderen en waarbij vrijwillige hulp niet (meer) toereikend is of waarbij ouders deze hulp niet aanvaarden. De visie op het jeugdbeschermingsplein luidt als volgt: Het jeugdbeschermingsplein betreft een niet bureaucratische manier van werken die uitgaat van wat nodig is voor het kind en het gezin. Het gaat om een integrale benadering die de schakels in de keten overstijgt en die gericht is op het waarborgen van de (fysieke) veiligheid en ontwikkeling van kinderen. Het plein is een netwerkconstructie waarbij de volgende partijen als vaste deelnemer aangesloten zijn: AMK, BJZ, CJG, Gemeente Rotterdam, MEE, RvdK. Op het plein functioneren twee voorzitters die in dienst zijn van de Gemeente Rotterdam en een secretaresse als het uitvoerend orgaan van het plein. Op beleidsmatig gebied zijn er een begeleidingscommissie en een stuurgroep geformeerd waarin de initiatiefnemers van het plein de grote lijnen bewaken, dit alles onder verantwoordelijkheid van de programmamanager decentralisatie Jeugdzorg van de Gemeente Rotterdam.

Tussenevaluatie januari: positieve ontwikkelingen In januari 2013 is er een tussenevaluatie uitgevoerd om zicht te krijgen op benodigde acties om het proces, met name gericht op de tafel zelf, te verbeteren. Aan de hand van deze beperkte evaluatie is een actieplan opgesteld waarmee de laatste maanden meerdere initiatieven zijn opgestart. Er is veel tijd gestoken in voorlichting over het plein en verbeteren van de onderlinge samenwerking en besluitvorming. Meldingen vanuit het voorveld nemen daardoor toe, de organisaties die betrokken zijn bij het plein zijn veel meer naar elkaar toegegroeid en door coaching en training voelen de pleinleden zich beter toegerust voor hun taken. Er is daardoor duidelijk verbetering zichtbaar in de gang van zaken op het plein. Er zijn meer partijen bij aangesloten dan vooraf was verwacht, betrokkenen zijn zeer positief over het plein ondanks de totale nieuwe manier van werken die het van ze vraagt en er is bijzonder veel belangstelling voor van buitenaf. Een greep uit de aanpassingen die al gedaan zijn naar aanleiding van de tussenevaluatie, om een beeld te geven van de ontwikkeling waarin het plein zich bevindt: coaching en training voor de tafelleden, focusdagen voor het voorveld waarbij het plein en het doen van een melding besproken is, een uitbreiding van factsheets en een video over het plein zodat informatie beter te delen is en diverse acties vanuit de begeleidingscommissie op het gebied van beleid (onder andere criteria voor drang en dwang, werkgroep registratie en ambtshalve meldingen vanuit de RvdK).



Version 1.0

Page 6 of 30

Werkwijze evaluatie In de evaluatie is een onderzoek gedaan naar de verbeterpunten van het Jeugdbeschermingsplein en de zaken die op dit moment goed gaan. Dit is vormgegeven aan de hand van de volgende uitgangspunten: Kortgezegd functioneert het plein goed als: Fase I (i) het in toenemende mate (ii) gemakkelijk benaderd kan worden door melders, met een (iii) voor het plein bestemde vraag; Fase II (iv) met de vereiste kennis aan tafel (v) goede en efficiënte besluiten worden genomen die leiden tot een (vi) gezamenlijke aanpak; Fase III (vii) het gezin centraal staat, (viii) er gezamenlijk en snel wordt gehandeld met een (ix) team onder verantwoordelijkheid van één casusregisseur. Om dit te toetsen zijn alle melders, tafelleden en casusregisseurs benaderd om een vragenlijst in te vullen. Van de 132 personen hebben 110 de vragenlijst ingevuld, een respons van 83%. Alle vaste tafeldeelnemers zijn geïnterviewd en er zijn vijf casusregisseurs bijeengekomen in een focusgroep casusregie om ook op de belangrijke derde fase beter zicht te krijgen.

Opbouw van dit rapport Vanuit de registratie van het plein en de afzonderlijke instellingen zijn, waar mogelijk, de corresponderende grafieken en tabellen afkomstig. Ook vanuit de kwantitatieve data uit de vragenlijst zijn grafieken afkomstig, met name bevatten deze het oordeel van de verschillende stakeholders op relevante onderdelen van het plein. In dit rapport zijn de conclusies en de tabellen en grafieken gegroepeerd naar fase. Elke sectie start met een weergave van de indicatoren waarop getoetst en bevraagd is en presenteert aansluitend de belangrijkste conclusies onderbouwd met kwantitatieve en kwalitatieve data. In bijlagen zijn de uitwerkingen van interviews en de focusgroep casusregie weergegeven. Hieruit is aanvullende kwalitatieve informatie te halen en dit geeft een goed beeld van de verschillende invalshoeken en suggesties waarmee de diverse betrokkenen in gesprekken en de online survey naar voren zijn gekomen.

Conclusie Het plein vraagt een nieuwe manier van werken voor alle betrokkenen. Het is een grote verandering, die niet van de ene op de andere dag is gerealiseerd. Veel kinderziektes zijn al overwonnen en het is positief om te zien dat nagenoeg alle betrokkenen de belofte zien die het plein inhoudt. Maar liefst 82% van alle respondenten ziet in het plein een toegevoegde waarde en slechts één respondent is het daarmee oneens. 80% meent dat het plein ook daadwerkelijk leidt tot snellere zorg en 50% vindt ook dat het leidt tot betere zorg voor gezinnen. Als het plein goed functioneert dan leidt dat inderdaad tot snellere en betere zorg. De effectiviteit van het plein moet daarvoor nog wel verder verbeteren. Tot slot bevat dit rapport dan ook een pagina met aanbevelingen, de belangrijkste aspecten waar winst te boeken is om het plein te helpen zijn belofte in te lossen.



Version 1.0

Page 7 of 30

Managementsamenvatting Conform het door de begeleidingscommissie vastgestelde evaluatiekader van juni 2013 is er getoetst op de indicatoren uitgesplitst naar drie fases: Fase I het doen van een melding aan het Jeugdbeschermingsplein Fase II de besluitvorming aan de Jeugdbeschermingstafel Fase III casusregie met een actieplan waarin het gezin centraal staat Door middel van data-analyse van de registratie van het plein, een survey onder alle melders, casusregisseurs en tafelleden en interviews met belangrijke stakeholders is deze evaluatie tot stand gekomen. Samengevoegd leidt al deze informatie tot een aantal conclusies, eveneens gegroepeerd naar fase, puntsgewijs onderbouwd. Uitgebreidere onderbouwing is te vinden in de afzonderlijke hoofdstukken of blijkt uit de data in grafieken en tabellen.

Conclusies Fase I – Melden I.1 Het plein wordt gemakkelijker gevonden -plein is in toenemende mate bekend; meldingen vanuit andere instellingen nemen toe -143 meldingen besproken, waarvan 11 hermeldingen, in de periode januari t/m juni -secretariaat van het plein is goed bereikbaar en toegankelijk -in 2013 zijn 15 ‘brusjes’ besproken en waren er 6 ambtshalve meldingen van de RvdK I.2 De meldingen worden snel besproken, later is een bewuste keuze -71% van de meldingen is besproken binnen twee werkdagen -vaak bewuste keuze: melding slecht of melder kan niet eerder -een volledige melding en aanwezigheid melder zijn essentieel I.3 De informatievoorziening vanuit het plein is onvoldoende -het doen van een melding is niet eenvoudig en kost behoorlijk wat tijd -het is niet duidelijk genoeg voor welk soort meldingen het plein er is -er is geen informatiepunt (behalve het secretariaat) waar informatie te vinden is I.4 Het aantal meldingen blijft achter bij de verwachtingen -het meldingslandschap is te diffuus: CJG, DOSA, COB, plein, AM(H)K -veel zaken worden pas laat gemeld op het plein, waardoor alleen dwang nog rest -melders die worden gemist: SMW, (J)GGZ, ziekenhuis, CIT, Yulius, DOSA, Leerplicht I.5 Over het algemeen de juiste meldingen; wel onduidelijkheden -‘discussiemeldingen’ worden door sommigen als logisch voor het plein gezien -soms lichte meldingen, meer consultatief -in proeftuin is dat goed: opvoedend effect voor melders, leren van elkaar -verwachtingen melders moeten goed gemanaged worden I.6 De kwaliteit van de meldingen groeit, maar moet nog beter -89% van de ouders geïnformeerd, 87% van de geïnformeerde ouders is akkoord -zorgen en hulpverleningsgeschiedenis moeten concreter, bondiger en vollediger -formulier is, op enkele aandachtspunten na, duidelijk (volgens 79% van de melders)



Version 1.0

Page 8 of 30

Conclusies Fase II – Besluitvorming II.1 De gesprekken verlopen goed en efficiënt -onderling vertrouwen is gegroeid door acties vanuit de vorige evaluatie -voorzitters leiden het gesprek goed, de verhouding tussen snelheid en inhoud is goed -de gemelde gezinnen waren in alle gevallen bekend bij meerdere instellingen -terugkoppeling vanuit de praktijk ontbreekt en dus ook lerend effect in besluitvorming II.2 In het kader van 1 gezin, 1 plan is volwassenzorg aan tafel nodig -er zijn geen experts of andere hulpverleners uitgenodigd -primaire focus ligt op jeugdzorg, te weinig zicht op problematiek ouders -gemiste partijen (minimaal op afroepbasis): GGZ, WSG, CIT -gezinsmanagement (een doel van het plein) komt onvoldoende van de grond II.3 De onderbouwing van de besluiten laat te wensen over -structuur ontbreekt in besluitvorming, gaat op basis van ‘mentale lijstjes’ -motivatie op formulier is niet afdoende -casusregisseurs missen daardoor belangrijke informatie (zie ook casusregie) II.4 Het plein is in toenemende mate gericht op drang -goede ontwikkeling in cijfers: 64% dwang in 2013, tegenover 84% in 2012 -11 hermeldingen, in 8 gevallen leidt drang alsnog tot dwang (januari t/m juni) -af en toe onduidelijkheden bij melders (verzoek tot dwang wordt drang) -meer verschillende melders, meer voorveld, meer aandacht voor drang II.5 Tafelgesprek gericht op gezin, weinig zicht op volwassenzorg en netwerk -gezin staat duidelijk centraal in besluit, al gaat het voornamelijk om kinderen -duidelijke verbetering ten opzichte van het COB -netwerk blijft onderbelicht en doorgeschoven naar team II.6 Creatieve besluiten komen onvoldoende van de grond -denken vanuit eigen organisatieperspectief is verminderd, maar gebeurt nog steeds -ideeën worden geremd door onmogelijkheden en bureaucratie in uitvoering -plein onvoldoende op de hoogte van mogelijke alternatieven II.7 Bij lastige besluiten draagt de voorzitter de verantwoordelijkheid -iedereen is verantwoordelijk, maar uiteindelijk de voorzitter -dat past in de regiefunctie van de gemeente, maar dan moeten de voorzitters daar wel voldoende voor geëquipeerd en gemandateerd zijn II.8 De slagkracht om procesregie te voeren ontbreekt op het plein -het plein heeft geen body en identiteit -voorzitters zijn goede gespreksleiders, maar mindere procesregisseurs -het is onduidelijk wie partijen aan nakomen van afspraken moet houden II.9 Registratie en informatievoorziening moet beter -registratie laat op meerdere punten te wensen over -casusregisseur ontvangt geen volledig pakket met informatie en moet zelf op zoek -dit draagt niet bij aan een goed proces en remt de efficiëntie en snelheid -verwachtingen van melders en casusregisseurs moeten beter worden gemanaged



Version 1.0

Page 9 of 30

Conclusies Fase III – Gezinsaanpak III.1 Geïntegreerde zorg onmogelijk door afwezigheid volwassenzorg -het gezin staat in de teams zoveel mogelijk centraal -akkoord ouders is lastig, niet goed gedocumenteerd -casusregisseurs zijn zich bewust van noodzaak tot betrekken ouders en netwerk -het bieden van goede zorg voor hele gezin is lastig, maar wel essentieel -veel volwassenzorgaanbieders beroepen zich veel op privacy en kunnen niet meewerken III.2 Casusregisseurs zijn vaak niet (snel genoeg) bekend -vaak lang onduidelijk welke persoon casusregisseur is -teamleden horen niets en weten niet wie ze moeten benaderen -geen terugkoppeling naar plein: onmogelijk om mensen aan afspraken te houden -alle organisaties of teams organiseren het proces anders: dat is verwarrend III.3 Casusregisseurs kiezen vaak hun eigen weg -administratie geeft geen goed inzicht in snelheid proces i.v.m. incompleet of onjuist -niet altijd gezamenlijk snel handelen, lang niet altijd mensen (tijdig) beschikbaar -samenstelling teams in 67% van de gevallen als goed beoordeeld, in 50% als volledig -de praktijk en het oordeel van de casusregisseur botst soms met formulieren uit plein -geen terugkoppeling uit praktijk naar pleintafel, lerend effect ontbreekt III.4 Bureaucratie belemmert effectieve en snelle zorg -indicatiebesluiten met terugwerkende kracht zijn nog te onbekend -hoewel plein een zeker mandaat geeft, blijft dit achter bij afspraken en verwachtingen -soms moet casusregisseur eerst conceptplan ter goedkeuring naar zorgaanbieder sturen, omdat zonder indicatie hulpverlener niet aanschuift in team III.5 Goedlopende teams zijn een grote meerwaarde -de succesverhalen zijn er ook -als de teamaanpak van de grond komt, zijn de reacties volledig positief -goede teams met goede informatie versnellen raadsonderzoek

Aanbevelingen 1. Ontwikkel een slagvaardige, slanke structuur met een duidelijk gezicht 2. Organiseer de informatievoorziening vanuit de behoefte 3. Betrek volwassenzorg in het kader van 1 gezin, 1 plan 4. Ontwikkel een werkende aanpak voor casusregie



Version 1.0

Page 10 of 30

1 Melden 1.1

Indicatoren

Fase I

Onderzoeksitem

Attribuut

Type

Bron

(i) in toenemende mate

aantal meldingen

#

data

aantal meldingen uitgesteld

#

data

dagen tot bespreking

#

data

bekendheid plein

0/1, (1-5) niet-melders, melders

bereikbaarheid meldpunt

(1-5)

niet-melders, melders

toegankelijkheid meldpunt

(1-5)


duidelijkheid routering

(1-5)


duidelijkheid formulier

(1-5)


route van de melding

%

data

type melders

%

data

missende meldingen/melders

…

deelnemers

juiste type meldingen

…

deelnemers

kwaliteit meldingen

(1-5)

deelnemers

behandeling meldingen

%

data

hermeldingen

#

data

ouders akkoord

0/1

data

(ii) gemakkelijk benaderd

(iii) met voor plein bestemde vraag

1.2

Conclusies

I.1 Het plein wordt gemakkelijker gevonden Zowel uit het aantal meldingen als uit de meningen van de respondenten blijkt dat het plein in toenemende mate bekendheid geniet. In het eerste halfjaar van 2013 zijn er 143 meldingen besproken aan het plein, waarvan 11 hermeldingen: een casus die al eerder besproken is aan het plein komt terug. 80% van de melders vindt het meldpunt van het plein toegankelijk en voor 86% is het duidelijk hoe ze daar moeten melden. Voor de professionals houdt dit ‘meldpunt’ het secretariaat van het plein in. Dit is goed bereikbaar en toegankelijk. Van de meldingen is 63% afkomstig van bij de tafel aangesloten organisaties, de overige 37% is afkomstig van andere professionele organisaties. Er zijn 24 ongeboren kinderen besproken, waarvan 15 ‘brusjes’ en er zijn 6 ambtshalve meldingen gedaan door de RvdK. Zie Grafiek 1.3 en Tabel 1.4 voor gedetailleerde informatie over de herkomst van de meldingen.

I.2 De meldingen worden snel besproken, later is een bewuste keuze Van alle meldingen is 71% besproken binnen twee werkdagen. Dit is geen bewijs voor een slechte verwerking van de meldingen, maar eerder een duidelijke pragmatische keuze. Soms is de melding in de ogen van de voorzitters en secretaresse te summier en wordt de melder verzocht om aanvullende informatie voordat het op het plein besproken wordt. Ook gebeurt het regelmatig dat de melder zelf niet binnen twee werkdagen aanwezig kan zijn op het plein. Als de melding niet urgent is, kiest het plein in overleg met de melder er vaak voor de zaak later te bespreken en de melder in de gelegenheid te stellen aanwezig te zijn.



Version 1.0

Page 11 of 30

De respons vanuit de praktijk bevestigt de wenselijkheid van dit pragmatisme. De aanwezigheid van de melder en de kwaliteit van de melding zijn cruciaal in de besluitvorming.

I.3 De informatievoorziening vanuit het plein is onvoldoende Het doen van een melding is niet eenvoudig; het kost melders vrij veel tijd en maar 64% van de melders vindt het doen van een melding eenvoudig. Ook is niet duidelijk welke route er gevolgd moet worden: melden bij AMHK of direct bij het plein of bijvoorbeeld via het CJG. Zowel voor de tafelleden als voor melders is bovendien niet duidelijk welk soort meldingen allemaal een plek verdienen aan de tafel. Zo zijn er tafelleden die vinden dat er te weinig ‘consultatieve meldingen’ (meldingen zonder specifiek verzoek tot drang of dwang) op tafel komen en zijn er ook tafelleden die menen dat dit er te veel zijn en dat dit niet de bedoeling is van het plein.

I.4 Het aantal meldingen blijft achter bij de verwachtingen Het gevoel leeft bij de tafelleden dat er meer meldingen zouden kunnen zijn. De redenen die hiervoor worden aangegeven zijn ten eerste het diffuse ‘meldingslandschap’ met een CJG, DOSA, COB, plein en AM(H)K in dezelfde stad, waarbij per stadsdeel andere routes gelden. Dit zorgt voor verwarring bij melders en tafelleden. Ten tweede is het een kleine vijver waaruit gevist wordt waarbij veel gezinnen al hulp hebben. Voor de zware zaken is dus al vaak hulp ingezet. De lichtere zaken blijven achter door onbekendheid in het voorveld. Daarin worden op dit moment grote stappen gezet qua voorlichting, de effecten hiervan zijn nog niet meetbaar. Ten slotte leeft het beeld dat veel zaken te laat worden gemeld. Hiermee wordt bedoeld dat melders vaak heel lang wachten voordat ze over durven gaan tot een melding. Mogelijk vanwege de angst om de relatie met de ouders op het spel te zetten, maar mogelijk ook vanuit het gevoel dat nog niet alles is geprobeerd. In het kader van het vermijden van dure zorg op langere termijn is het van belang dat juist dit soort zaken vroegtijdig geïntegreerd besproken kunnen worden, zodat er niet zodanig lang gewacht wordt dat dwang de enige overgebleven optie is. Melders die gemist worden zijn (op volgorde van frequentie): SMW (en scholen), GGZ, ziekenhuis, CIT, DOSA, Yulius en Leerplicht. Twee respondenten misten geen melders en eveneens twee noemden geen expliciete organisaties, maar gaven wel aan dat ze verwacht hadden dat het er meer zouden zijn.

I.5 Over het algemeen de juiste meldingen; wel onduidelijkheden Over het algemeen komen de te verwachten meldingen op het plein. Juist de ‘discussiemeldingen’ worden als logisch gezien. Het besef leeft bij de tafelleden dat je op het plein kunt overleggen als melder over mogelijke vervolgstappen. Soms zijn de meldingen erg lichte gevallen waardoor er geen drang of dwang wordt ingezet. Er zijn voor- en tegenstanders van deze meldingen. Enerzijds is het positief dat men vroegtijdig meldt bij serieuze zorgen, het zorgt op dit moment ook voor een lerend effect bij de melders van deze lichte meldingen. Aan de andere kant levert het een enkele keer een onbevredigend en misschien zelfs wel nutteloze bijeenkomst op. Analoog aan de opmerkingen bij I.3 moet er scherper duidelijk gemaakt worden voor welke vragen het plein bedoeld is. Er mist een duidelijk gedeeld besef van de visie en bedoeling van het plein, waardoor ook communicatie naar anderen en wellicht zelfs de besluitvorming beïnvloed worden door eigen opinie van de tafelleden in plaats van de gedeelde visie op het plein.



Version 1.0

Page 12 of 30

Het plein heeft behoefte aan meer eigen identiteit en meer communicatie vanuit de beleidsbepalers over de richting die het plein op gaat. Nu zweeft het plein teveel. Dit werkt door in het feit dat melders het meldformulier in eigen mailbox terug moeten zoeken of steeds opnieuw aan moeten vragen bij het secretariaat. Hetzelfde effect is merkbaar bij de procesmatige afhandeling van besluiten, zie daarvoor II.8 en II.9.

I.6 De kwaliteit van de meldingen groeit, maar moet nog beter In 89% van de gevallen zijn de ouders geïnformeerd. In de overige gevallen is dit niet het geval, of blijkt dit niet duidelijk uit de registratie. Van de geïnformeerde ouders is 87% akkoord met de melding en 13% kan zich dus niet vinden in ofwel de inhoud van de melding of ziet de noodzaak van de melding niet. De tafelleden zijn vrij negatief over de kwaliteit van de meldingen. Slechts 29% beoordeelt de meldingen als goed. Ook uit de interviews blijkt dit patroon: vaak zijn de meldingen te summier of zijn de zorgen niet concreet genoeg beschreven waardoor de besluitvorming lastig is. Een kwalitatief goede melding is essentieel voor de besluitvorming aan tafel, maar ook van belang voor de casusregisseur en (indien het zo ver komt) ook voor de raadsonderzoeker. De kernwoorden voor een goede melding zijn: compleet, concreet, bondig, recent en bevat een goede motivatie voor het doen van de melding bij het plein. Er zit een groot verschil tussen de meldingen van ‘ervaren melders’ en relatieve nieuwkomers. Ten dele is dit ook te verklaren door het moment waarop sommige instellingen de stap naar het plein maken. Breed gedragen onder de respondenten is de gedachte dat in veel zaken te lang is gewacht met melden op het plein. In deze zaken is weliswaar de kwaliteit van de melding goed, er is immers veel documentatie en alles is al geprobeerd, desondanks is het feit dat de melding pas zo laat in het proces op het plein besproken wordt onwenselijk. Zie hiervoor ook II.4. Het meldingsformulier is voor het grootste deel van de melders duidelijk (79%), maar er zijn hier wel kanttekeningen bij. Zie ook de losse opmerkingen in Bijlage A.



Version 1.0

Page 13 of 30

1.3

Grafieken en tabellen

Grafiek 1.1

Aantal meldingen per maand (september 2012 t/m juni 2013)

35 31 30

25

23

30

23 21

19

20 17

17

16

15 12 10

5

0 sep

okt

nov

dec

jan

feb

mrt

apr

mei

jun

•

11 hermeldingen van de in totaal 143 besproken zaken, in totaal 132 zaken nieuw;

•

Enkele zaken niet behandeld of teruggegeven aan de melder. Vaak daarna met een betere melding alsnog langs het plein gekomen. Niet als zodanig geregistreerd.

Grafiek 1.2

Aantal werkdagen tot bespreking

> 5wd; 5%

outliers; 3%

5 wd; 3% 4 wd; 5% 1 wd; 31%

1 wd 2 wd

3 wd; 13%

3 wd 4 wd 5 wd > 5wd outliers

2 wd; 40%



Version 1.0

Page 14 of 30

Grafiek 1.3

Herkomst melders naar organisatie (tafelleden) RvdK; 6

MEE; 11 BJZ MP; 48 CJG; 16

BJZ; 55

BJZ JB; 2 BJZ JR; 5 AMK; 19 AMK

•

CJG

MEE

RvdK

BJZ MP

BJZ JB

BJZ JR

Meldingen zijn voor 63% afkomstig van bij de tafel aangesloten organisaties. De overige 37% is afkomstig van andere professionele organisaties.

•

BJZ MP is BJZ Toegang, in registratie verwerkt als MP.

Tabel 1.4

Herkomst melders uitgesplitst naar organisatie (niet tafelleden)

Overige melders JOS Leerplicht WSG* DOSA Leger des Heils Bavo Europoort FlexusJeugdplein STEK Stichting Motief Yulius Calvijn Juliana CIT Factteam Charlois GGMD KDC Lombardijen LTHG Feijenoord Lucertis Schreuder College ST Charlois *WSG JB: 2; WSG JR: 1, WSG: 3



Version 1.0

Page 15 of 30

9 6 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Grafiek 1.5

Antwoorden melders op stellingen over melden 100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

melden is eenvoudig

meldpunt is toegankelijk

duidelijk hoe te melden

duidelijk welke route

formulier is duidelijk

1

0

1

3

0

mee oneens

16

4

5

22

5

niet eens/oneens

12

12

5

17

12

mee eens

48

56

62

30

55

3

8

7

8

8

helemaal mee oneens

helemaal mee eens

Grafiek 1.6

Niet-melders

Vraag: Hebt u zaken gehad die gemeld konden worden bij het plein?

14%

7%

79%

Ja



Nee

Version 1.0

Weet ik niet

Page 16 of 30

Grafiek 1.7

Motivatie voor niet melden

Vraag: Waarom hebt u niet gemeld? 14 12

12

11

10

8

6 4

4

2

2

0

0 mijn zaken zijn ongeschikt

onvoldoende op de hoogte van plein

organisatie meldt onvoldoende Anders, namelijk: wel, persoonlijk vertrouwen in plein (nog) niet

Anders, namelijk: •

•

Functie specifiek: o

werk nauwelijks met cliënten

o

intaker heeft geen zaken

o

screener, gebeurt zelden dat vanuit screening melding volgt

o

JB komt het weinig tegen

Ongeschikt: o

postcodegebied

o

periode

o

geen zaken gehad die gemeld konden worden

•

Ik ben geen melder

•

De Raad meldt niet aan het Plein (2x)

•

Werkzaam bij het plein

Grafiek 1.8

Betrokkenheid ouders bij melding

11%

20%

80%

89%

geïnformeerd


niet, of niet duidelijk


Version 1.0

akkoord

niet, of niet duidelijk

Page 17 of 30

2 Besluitvorming 2.1 Fase II

Indicatoren Onderzoeksitem

Attribuut

Type

Bron

(iv) met vereiste kennis aan tafel

aanwezigheid melder

0/1

data

aanwezigheid tafelleden

%

data

aanvullende experts

#, %

data

voorbereiding melder (zelf)

(1-5)

melders

voorbereiding melder (plein)

(1-5)

deelnemers

voorbereiding deelnemer (zelf)

(1-5)

deelnemers

voorbereiding tafelleden

(1-5)

deelnemers

expertise

…

deelnemers

duur overleg

#

data

type maatregel

#, %

data

bijstelling aanpak (drang<>dwang)#, %

data

verhouding snelheid/inhoud

…

deelnemers

proces tafelgesprek

(1-5), …

deelnemers

geëquipeerd (zelf)

(1-5)

deelnemers

geëquipeerd (tafelleden)

…

deelnemers

creativiteit

…

deelnemers

nadruk op drang

…

deelnemers

juistheid aanpak

…

deelnemers

vloeiende overloop

…

deelnemers

samenwerking aan tafel

(1-5)

deelnemers

gedeelde verantwoordelijkheid

(1-5)

deelnemers

uniforme processen/formulieren

(1-5)

deelnemers

behoefte daaraan

(1-5)

deelnemers

gemandateerd (zelf)

(1-5)

deelnemers

gemandateerd (tafelleden)

…

deelnemers

uitvoeringsroutes bekend

…

deelnemers

regisseur

#, %

data

teamleden

#, %

data

(v) goede en efficiënte besluiten

(vi) gezamenlijke aanpak

2.2

Conclusies

II.1 De gesprekken verlopen goed en efficiënt Door de ondernomen acties naar aanleiding van de tussenevaluatie uit januari is het onderlinge vertrouwen gegroeid. Mede door de verstreken tijd en toegenomen ervaring verlopen de gesprekken veel beter en is de pleintafel geen punt van zorg meer. De voorzitters leiden de gesprekken over het algemeen goed, al zitten er nuanceverschillen in de uitvoering hiervan. Het leidt tot efficiënte besluitvorming, waarbij de verhouding tussen snelheid en inhoud goed is. In 80% van de gevallen is het gesprek afgerond binnen 20 minuten. In alle gevallen in 2013 was het gemelde gezin bekend bij meerdere instellingen aan tafel. Dit onderstreept het belang van het delen van de beschikbare informatie over deze gezinnen en is een belangrijk pluspunt van het plein. Een belangrijke kanttekening blijft de aansluiting op de praktijk. Er is weinig tot geen terugkoppeling vanuit de praktijk en lang niet iedere deelnemer aan de pleintafel heeft ervaring als casusregisseur.



Version 1.0

Page 18 of 30

II.2 In het kader van 1 plan, 1 gezin is volwassenzorg aan tafel nodig Er is geen enkele keer gebruik gemaakt van de mogelijkheid tot het uitnodigen van andere instellingen of aanvullende experts aan tafel. De argumentatie hiervoor is dat het lastig is deze partijen aanwezig te krijgen binnen de korte tijd. Uit Conclusie I.2 bleek dat in 29% van de gevallen de bespreking van de melding na drie dagen of meer gebeurt. Het lijkt dus wel degelijk mogelijk om aanvullende experts uit te nodigen. De nadruk zou hier meer moeten liggen op de kwaliteit van het besluit, dan alleen op de afgesproken snelheid van behandeling binnen twee werkdagen. De primaire focus van het plein ligt bij jeugdzorg en dus kinderen. Zowel door de vertegenwoordiging aan tafel als door het doel van het plein (Jeugdbeschermingsplein) ligt de primaire focus op het kind. Voor de veiligheid en ontwikkeling van het kind is dat ook belangrijk, echter bij het uitvoeren van geïntegreerde zorg aan het hele gezin leidt dit tot lastige situaties. Doorgaans staat problematiek bij ouders aan het begin van een causale keten die leidt tot problemen bij het kind. Problemen moeten, voor een duurzame oplossing, aangepakt worden bij de bron en daarom is meer aandacht voor ouders noodzakelijk (zie ook III.1). Gezinsmanagement is om die reden dan ook een van de doelstellingen van het plein, maar dit komt nu onvoldoende uit de verf. Partijen die dan ook gemist worden aan tafel zijn met name volwassenzorgaanbieders om mee te denken over oplossingen die een echt geïntegreerd zorgaanbod garanderen. Organisaties die een gewenste (incidentele) aanvulling zijn, zijn (op volgorde van frequentie): GGZ (expliciet: RIAGG, psychiatrie, Bouman), WSG, CIT. Sommigen zien in WSG en GGZ potentiële vaste tafelleden, maar het merendeel onderkent de relevantie van de aanwezigheid van deze experts bij zaken die relevante problematiek bevatten.

II.3 De onderbouwing van de besluiten laat te wensen over Ondanks dat de tafelleden bekend zijn met een vaste structuur in het gesprek ontbreekt een duidelijke structuur in de daadwerkelijke besluitvorming. Het gesprek in zijn geheel doorloopt steeds dezelfde stappen, de besluitvorming is op dit moment volledig afhankelijk van factoren als vertegenwoordiging aan tafel, de persoon die als eerste reageert of de scherpte van individuen. De besluitvorming zelf gaat vaak op basis van mentale lijstjes, want anders dan de velden ‘bekend bij’ en ‘motivatie’ zijn er geen vaste patronen in de besluitvorming. Dit leidt mogelijk tot willekeur; besluiten worden beïnvloed door hoe goed de deelnemers voor zichzelf de juiste vragen stellen en beantwoorden. Mogelijk hierdoor ingegeven, maar ook vanwege de tijdsduur van het overleg en de directe verwerking in het formulier, is de onderbouwing van de besluiten lang niet altijd goed. Dit wordt onderkend door veel tafelleden en blijkt ook uit de aansluiting op de casusregie. Casusregisseurs missen hierdoor belangrijke informatie en kiezen in onduidelijke situaties vaak hun eigen weg.

II.4 Het plein is in toenemende mate gericht op drang De cijfers laten zien dat er in toenemende mate gekozen wordt voor drang of voortzetting van vrijwillige hulpverlening: leidde in 2012 nog 84% van de meldingen tot dwang, in 2013 is dat teruggelopen tot 64%. Ondanks dat de eerste bestuurlijke maatregel niet geleid heeft tot het gewenste effect is daarin nog veel te winnen. Het is duidelijk dat het plein geen huisverbod kan afdwingen, maar de ervaring is dat dit soort maatregelen dermate lang duren dat ze maar niet ingezet worden. Zie ook II.6. Voor melders is het soms niet geheel duidelijk waarom hun motivatie terzijde geschoven wordt door het plein. Gedeeltelijk is hierbij wederom de motivatie van groot



Version 1.0

Page 19 of 30

belang (zie II.3), maar ook het duidelijk maken wat er gebeurt op het plein en voor welke meldingen je er terecht kunt is heel belangrijk (zie I.5). Deze trend is mede veroorzaakt door de toename van andere typen melders (met name vanuit het voorveld) en het feit dat hierdoor vaker lichtere zaken gemeld worden. Daarnaast is het vertrouwen bij de tafelleden gegroeid, voelen zij meer mandaat en hebben ze meer ervaring met het aftasten van de mogelijkheden van minder dure en zware maatregelen. In de afgelopen maanden komt er uit de besluitvorming ook regelmatig drang met een bepaalde termijn waarbinnen deze drang effect moet sorteren. Als dat niet lukt dan kan de melder wederom terugkomen op het plein. Zo probeert het plein alle mogelijkheden te benutten voordat ze overgaan tot de zwaarste maatregelen. Hierbij is voor casusregisseurs wel van groot belang dat expliciet wordt gemaakt wat er verbeterd moet worden binnen de gestelde termijn en ook registratie en opvolging zijn hierin cruciaal. Hieraan ontbreekt het nog. De elf hermeldingen die er zijn geweest, leidden in acht gevallen tot een raadsonderzoek. Hierbij is alles geprobeerd in het drangkader, maar dit heeft niet het gewenste effect gehad.

II.5 Tafel gericht op gezin, weinig zicht op volwassenzorg en netwerk Het is een groot voordeel dat alle kinderen en ook de ouders gecheckt worden of zij bekend zijn bij de instellingen. In de besluitvorming is het lastig dat er weinig zicht is op volwassenzorg, waardoor in het besluit het gezin niet altijd goed centraal staat. De aandacht van de tafel is er wel op gericht, in die zin staat het gezin in het gesprek centraal, maar in de besluitvorming blijft dit nog achter. Het systeem blijft echter nog onderbelicht volgens veel respondenten. Het gebeurt al duidelijk meer dan in bijvoorbeeld het COB, dat is een pluspunt, maar het moet nog meer. Nu worden krachten in het netwerk vaak wel aanbevolen voor in het team, maar in de besluitvorming blijven ze vaak op de achtergrond wat niet leidt tot het optimaal benutten van eigen kracht.

II.6 Creatieve besluiten komen onvoldoende van de grond De tafelleden hebben nog teveel moeite met het out-of-the-box denken. Sommigen ervaren nog steeds een verkokerde blik vanuit het eigen instellingsperspectief. Er zit wel duidelijk groei in, mede door het toegenomen vertrouwen onderling en de ervaring met het plein. Desondanks geven meerdere respondenten aan dat het wel meer mag en dat nu de voorzitter er nog vaak op moet sturen. Ten dele helpt hierin zeer waarschijnlijk extra training, veel tafelleden verwachten veel van de coaching. Zowel qua argumentatie en structuur als qua creativiteit en het ontvangen van handvatten voor het loslaten van de gebaande paden. Daarnaast worden de tafelleden geremd door de huidige onmogelijkheden en bureaucratie in de uitvoering. Meerdere voorbeelden wijzen op situaties waarin de tafel ideeën bedenkt, die (nog) niet op die manier uitgevoerd kunnen worden, soms ondanks afspraken die hierover zijn gemaakt. Huisvesting, bestuurlijke maatregelen die lang op zich laten wachten of hulpverlening vanuit organisaties die niet aangesloten zijn bij het plein zijn veelgehoorde voorbeelden. Ook is onvoldoende in kaart welke mogelijkheden het plein allemaal kan benutten en welke alternatieven ingezet kunnen worden.

II.7 Bij lastige besluiten draagt voorzitter alleen verantwoordelijkheid Over het algemeen ervaren de tafelleden een gezamenlijke verantwoordelijkheid op het plein. Voor de meesten is “je bent ervan” inmiddels wel een begrip en een gedeeld



Version 1.0

Page 20 of 30

gevoel geworden. Lastig is dat het moeilijk is je te identificeren met het plein en dat het voor velen moeilijk is om het plein te ‘promoten’ aangezien ze nergens naar kunnen verwijzen. Ieder vult het nu op zijn of haar eigen wijze in. Afhankelijk van de casus en de functie van de deelnemers ervaren ze meer of minder eigen verantwoordelijkheid. Bij lastige besluiten gebeurt het vaak dat de voorzitter gezien wordt als degene die de verantwoordelijkheid draagt. Dit is, gezien de regiefunctie die de gemeente binnen het plein heeft en vanaf 2015 ook moet vervullen, niet onwenselijk. De voorzitters moeten hiervoor dan wel voldoende geëquipeerd en gemandateerd zijn. Op dit moment zijn zij nog teveel gespreksleider en vertegenwoordigen ze nog niet de ‘pleinorganisatie’. Voor het onderlinge vertrouwen is het lastig dat bij moeilijke besluiten eerst intern wordt opgeschaald. Er zijn meerdere voorbeelden genoemd waarbij tafelleden het gevoel hebben dat anderen toch nog via hun eigen organisatie hun zin proberen te krijgen of zelfs een casus perse mee willen nemen. Bij ernstige zorgen is het goed dat deze route er is, maar het dient wel tot een minimum beperkt te worden.

II.8 De slagkracht om procesregie te voeren ontbreekt op het plein Zoals in eerdere conclusies beschreven (II.7, I.5) is er onvoldoende mogelijkheid voor de tafelleden om zich te identificeren met het plein. Het zweeft nu en er is geen duidelijke organisatiestructuur om op terug te vallen. Grotendeels is dit logisch aangezien het hier een proeftuin betreft. Met het oog op de ontwikkelingen in 2015 en de wens om uit te breiden, verdient dit echter nadrukkelijk aandacht. Zonder autoriteit en mandaat voert er op dit moment feitelijk niemand procesregie. Alle problemen in dit kader (onduidelijk wie casusregisseur is, instellingen die geen afgesproken gegevens leveren et cetera) lopen nu via de projectleiding en externe adviseurs of blijven liggen. Het is belangrijk dat de gemeente duidelijk de regie neemt en partijen aan hun afspraken houdt. De voorzitters hebben hierin behoefte aan duidelijkheid over hun takenpakket en de ‘organisatiestructuur’ van het plein.

II.9 Registratie en informatievoorziening moet beter Op alle momenten in het proces laat de informatievoorziening en registratie te wensen over. Voor melders is het lastig dat er geen ‘loket’ is, maar alleen een e-mail adres. Een plek waar ze het meldformulier kunnen downloaden en eventueel al een overzicht met veel gestelde vragen zien is wenselijk. Gedeelde e-mail boxen en geen informatiesysteem zorgen ervoor dat regelmatig (aanvullende) informatie gemist wordt door tafelleden die zich voorbereiden op de tafel. In het systeem kun je niet alleen de informatie zien voor jouw casussen, maar moet je door al het e-mail verkeer heen om zelf informatie boven tafel te krijgen. Voor casusregisseurs is het lastig dat zij niet in één keer een volledig pakket met melding, bekend bij, besluitformulier en contactgegevens ontvangen. Hierin kan het plein een belangrijke faciliterende rol vervullen. Hetzelfde geldt voor de registratie van gegevens na afloop van de tafel. Een besluitformulier terugvinden is niet eenvoudig. Contactgegevens van melder en tafelleden ontbreken of zijn niet centraal terug te vinden. Dit betekent dat alles verloopt via de ‘voordeur’ van instellingen of via het secretariaat. Dit draagt niet bij aan goede procesregie en remt de efficiëntie en snelheid. Qua informatievoorziening is het managen van verwachtingen bij melders en casusregisseurs van groot belang. Op dit moment zijn er veel verschillende visies op het plein en ontbreekt een gedeeld beeld. Melders komen soms van een koude kermis thuis als het niet loopt zoals zij verwachten en casusregisseurs die soms vrijwel niets van het plein weten, krijgen ineens een besluit ‘in de maag gesplitst’.



Version 1.0

Page 21 of 30

2.3


Grafiek 2.1

Aanwezigheid melders bij pleintafel

4%

1%

2%

93% ja

Tabel 2.2

vervangen

onbekend

Vertegenwoordiging en ‘bekend bij’ tafelleden

Aanwezig RvdK

nee

Bekend bij

128

98%

43

33%

MEE

96

73%

31

24%

CJG

114

87%

74

56%

BJZ MP

127

97%

39

30%

BJZ JB

130

99%

44

34%

44

34%

11

8%

AMK*

*Pas aangesloten sinds eind april, gecorrigeerde percentages zijn 96% en 24%



Version 1.0

Page 22 of 30

Grafiek 2.3

Gespreksduur

80

76

70 60 50 40 30 20

18

16

11

10

10

4

1

2

0 5 min

Grafiek 2.4

10 min

15 min

20 min

25 min

30 min

35 min

40 min

Uitkomsten besluitvorming 2012 en 2013 Uitkomsten besluitvorming 2013

Uitkomsten besluitvorming 2012 0%$ 6%$

16%$

10%$ 1%$

19%$ 64%$

84%$

Dwang$

•

Drang$

Bestuurlijke$maatregel$

Geen$Drang/Dwang$

Dwang$

Drang$

Bestuurlijke$maatregel$

Geen$Drang/Dwang$

De meeste hermeldingen leiden tot een onderzoek van de Raad. 8 van de 11. 2013.111 is vreemde zaak, hergemeld door BJZ die eerst aangewezen was als casusregisseur. Deze zaak leidt tot ‘geen team’, maar wel zorg en continueren van het bestaande team. De laatste is door CJG gemeld en hergemeld door BJZ en leidde in beide gevallen tot geen drang/dwang.



Version 1.0

Page 23 of 30

Grafiek 2.5

Casusregie uitgesplitst naar instelling Onbekend; 3; 2%

Geen team; 19; 13% LdH; 1; 1% CJG; 3; 2%

WSG; 9; 6%

MEE; 13; 9%

BJZ; 95; 67%

BJZ

MEE

Grafiek 2.6

WSG

CJG

LdH

Geen team

Onbekend

Oordeel melders over pleintafel 100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

goede verh snelh/inhgezin centraal in besprvold aandacht drangcreatieve alternatieven ieder kan bijdr leverengestructureerd besprwas ik vold voorbereid

helemaal mee oneens

0

0

0

1

0

0

0

mee oneens

1

1

4

8

5

5

3

niet eens/oneens

11

6

19

35

9

12

5

mee eens

59

61

47

31

58

53

60

9

12

10

5

8

10

12

helemaal mee eens



Version 1.0

Page 24 of 30

Grafiek 2.7

Oordeel tafelleden over meldingen

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

kwaliteit meldingen

voorbereiding melders

eigen voorbereiding

voorbereiding tafelleden

strcutuur besluitvorming

slecht

0

0

0

1

1

1

matig

4

1

0

0

1

samenwerking aan tafel 0

redelijk

25

21

4

5

6

3

goed

12

19

34

33

30

31

uitstekend

0

0

3

2

3

6

Grafiek 2.8

Oordeel tafelleden over gesprek 100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% goede verh snelh/inh

niet snel genoeg

gezin onv creatieve ieder kan is vold gestructur centraal in aandacht alternatiev bijdr expertise eerd bespr bespr drang en leveren aanw

onv geen beh komen tot gedeelde mandaat aan goede verantwoo vanuit experts aanpak rdelijkheid eigen org

anderen vold mandaat

helemaal mee oneens

0

5

0

3

1

0

0

0

1

0

0

3

1

mee oneens

2

31

1

23

7

0

0

1

15

2

5

22

2

niet eens/oneens mee eens helemaal mee eens


4

5

3

5

17

2

5

7

18

8

7

5

10

33

1

28

9

16

33

28

29

8

31

28

9

26

3

0

10

2

1

7

9

5

0

1

2

3

3


Version 1.0

Page 25 of 30

3 Gezinsaanpak met team 3.1

Indicatoren

Fase III Onderzoeksitem

Attribuut

Type

Bron

gezinsproblematiek beschreven

0/1

plan

afstemming hulp gezin

0/1

plan

plan gericht op gezin

0/1

plan

samen met gezin

0/1

plan

netwerk beschreven

0/1

plan

netwerk betrokken

0/1

plan

cliëntcontacten

#

plan

gezin centraal (tafel)

(1-5)

deelnemers

gezin centraal (aanpak)

(1-5)

deelnemers

dagen tot aanstelling regisseur

#

data

dagen tot maken plan

#

data

dagen tot bezoek

#

data

dagen tot hulp

#

data

dagen tot onderzoek

#

data

team tijdig beschikbaar

#, …

data en teams

casusregisseur tijdig beschikbaar

#, …

data en teams

team voldoende aanwezig

#, …

data en teams

informatie vanuit plein

(1-5)

teams

informatie vanuit teamleden

(1-5)

teams

regie

…

teams

volledigheid team

…

teams

dubbelingen

…

teams

afstemming taken en inbreng

…

teams

(x) beoogde resultaten

sneller

…

deelnemers

Conclusies

beter

…

deelnemers

goedkoper

…

(vii) gezin centraal

(viii) gezamenlijk snel gehandeld

(ix) één casusregisseur

3.2

deelnemers

daling onderzoeken RvdK

xxx

out of scope

daling OTS

xxx

out of scope

III.1 Geïntegreerde zorg onmogelijk door afwezigheid volwassenzorg Volgens de casusregisseurs staat het gezin centraal, 76% beoordeelt dit als goed en daling rekesten xxx out of scope een enkeling zelfs als uitstekend. Over de mate waarin er ookxxx daadwerkelijk samen daling verlenging maatregel out of scope met het gezin wordt opgetrokken,toename is optevredenheid basis van de registratie minder goed te cliënten xxx out of scope concluderen. Of en wanneer ouders akkoord zijn met het plan is niet goed gedocumenteerd. De casusregisseurs zijn zich zeer bewust van de noodzaak tot het betrekken van de ouders en het netwerk bij de oplossingen van de problematiek. Het bieden van zorg voor het hele gezin wordt gezien als lastig aangezien de aanvliegroute vanuit jeugdzorg is en het kind voorop staat. De casusregisseurs zijn hier in elk geval nog niet voldoende in toegerust en hebben daaraan wel sterke behoefte. Daarin is het lastig dat veel volwassenzorgaanbieders (met name GGZ) zich beroepen op privacy en daardoor niet mee kunnen werken aan de teamtafel of aan de hulpverlening. Instellingen blijven vastzitten in de eigen regels en de casusregisseur heeft op deze manier niet het mandaat om daadwerkelijk regie te voeren over de hele gezinszorg.

III.2 De onderlinge informatiedeling is beneden de maat Slechts 26% van de regisseurs beoordeelt de informatievoorziening vanuit tafel als goed. Het is wenselijk dat zij in één keer een volledig pakket aangeleverd krijgen



Version 1.0

Page 26 of 30

inclusief melding, besluitformulier en contactgegevens. De contactgegevens zijn vaak onbekend, waardoor de casusregisseur eerst via de voordeur van instellingen zelf achter alle gegevens aan moet. Inhoudelijk merken de casusregisseurs dat de meldingen vaak concreter moeten en de argumentatie vanuit het plein ook scherper moet. Voor de casusregisseurs kan het plein een meerwaarde bieden als direct duidelijk op welk punt zij instappen in het gezin. Nu kost ook dit (dubbele) inspanning aangezien casusregisseurs hier dus zelf achteraan moeten bij melder of zelfs bij andere instanties. Het meesturen van de volledige “bekend bij‟ informatie, in plaats van de bondige notatie op het besluitformulier, kan hierin helpen. Samenwerken is bovendien lastig omdat iedereen het proces anders organiseert, er is geen eenduidig plan voor casusregie. Hetzelfde geldt voor de informatiesystemen. Deze sluiten niet aan, waardoor veel informatie op meerdere plekken staat of niet (snel) bekend is bij de casusregisseur. De casusregisseurs moeten nu zelf uit de inbox van het plein de juiste informatie bij elkaar zoeken.

III.3 Casusregisseurs kiezen vaak hun eigen weg De casusregisseurs zijn zich erg bewust van de noodzaak van snelle hulp. Hoe onduidelijk het besluit is of hoe slecht de samenwerking ook verloopt, in alle gevallen gaat de casusregisseur zo snel mogelijk naar het gezin toe. De praktijk leert hierin wel dat elke situatie anders is. Een al veel langer bekend gezin of volledig niet meewerkende ouders vragen bijvoorbeeld om een totaal andere aanpak. Uit de registratie is geen coherent beeld te vormen over de snelheid waarmee het proces nu verloopt. De administratie is zowel incompleet als onjuist waardoor kwantitatieve analyse onmogelijk is. Volgens de betrokkenen leidt het plein tot snellere actie en snellere zorg voor het gezin al voelen sommige casusregisseurs zich ook geremd door het soms moeilijk bij elkaar kunnen krijgen van een team. In de praktijk blijkt het vaak niet mogelijk om gezamenlijk op te trekken. Contactpersonen blijven vaak lang onbekend, slechts 40% van de casusregisseurs beoordeelt de beschikbaarheid van teamleden als goed en slechts 50% de onderlinge afstemming als goed. Zij zijn nu verantwoordelijk om het team bij elkaar te brengen, maar worden geremd door de praktijk. Het ontbreekt bovendien aan een eenduidig proces casusregie, elke organisatie of elk team vult dit anders in. Ook de samenstelling en volledigheid van het team laten in de praktijk te wensen over. 67% van de casusregisseurs beoordeelt de samenstelling van het team als goed, overigens beoordeelt slechts 7% deze als matig en niemand als slecht. De volledigheid van het team wordt in 55% van de gevallen als goed beoordeeld. Een casusregisseur constateert soms, zeker bij hem of haar tot dan toe onbekende gezinnen, een volledig andere situatie dan uit de melding of het besluit blijkt. Vanuit hun verantwoordelijkheid kiezen de casusregisseurs, zeker in zulke situaties, hun eigen weg. Op dit moment zijn de pleintafel en de casusregie nog twee gescheiden werelden. De besluitvorming op het plein zelf gaat procesmatig steeds beter, maar aangezien terugkoppeling en een lerend effect op dit moment ontbreken, leidt het niet altijd tot een werkbaar besluit voor de casusregisseurs. Terugkoppeling en feedback voor een lerend effect op het plein zijn cruciaal om deze aansluiting te waarborgen.

III.4 Bureaucratie belemmert effectieve en snelle zorg Naast de onderlinge afstemming, informatiedeling en afspraken (zie III.2, III.3) belemmert ook bureaucratie in de uitvoering van effectieve zorg. Hoewel vaak gehoord



Version 1.0

Page 27 of 30

is dat het plein een zeker mandaat met zich meebrengt waardoor hulpverleners eerder geneigd zijn mee te werken, zijn er eveneens talloze voorbeelden van bureaucratie die de uitvoering remt. Dit is geen gevolg van het plein, casusregisseurs lopen hier ook in ‘niet-pleinzaken’ tegenaan. Zij hadden echter gehoopt dat het plein en de aandacht voor snelle en doeltreffende zorg meer mogelijk zou maken in de uitvoering. Een vaak gehoord voorbeeld betreft bijvoorbeeld tijdelijke huisvesting. Sommige organisaties zitten, ondanks de afspraken, nog vast in het denken vanuit indicatiebesluiten. Het idee is dat hulpverleners direct aan de teamtafel kunnen aanschuiven, maar in sommige gevallen kunnen zij (vanuit hun eigen organisatie) pas in actie komen als er een formeel indicatiebesluit ligt. Zelfs bij het plein aangesloten zorgaanbieders worden genoemd als organisaties die eerst een conceptplan willen zien voordat hulpverleners aanschuiven bij het team. Zo ontstaat de vreemde situatie dat een hulpverlener teamlid kan zijn en dus betrokken zou moeten worden bij het actieplan, maar dat de casusregisseur eerst een concept moet maken dat goedgekeurd moet worden. Pas daarna kan de hulpverlener aansluiten in het team en hulp gaan verlenen. De casusregisseurs ervaren wel mandaat vanuit hun eigen organisatie, maar lopen ook tegen belemmeringen aan bij andere organisaties. Zij hebben behoefte aan een gedeelde visie op „wanneer is het goed genoeg?‟ en handvatten en training op het voeren van regie.

III.5 Goedlopende teams zijn een grote meerwaarde Uit bovenstaande conclusies ontstaat een beeld waaruit blijkt dat de afspraken omtrent snelheid, informatiedeling en geïntegreerde zorg niet van de grond komen. Er zijn echter ook duidelijk succesverhalen. De meerwaarde wordt door alle betrokkenen erkend en herkend. Als de aanpak van de grond komt zoals dit is bedacht en afgesproken dan leidt dit tot snellere en betere zorg. In situaties waarin de teamaanpak goed van de grond is gekomen, zijn de reacties volledig positief. De samenwerking, informatiedeling, betrokkenheid en snelle hulpverlening worden in die situaties geroemd. Een goedlopend proces versnelt ook de raadsonderzoeken aanzienlijk. Als er een goede en concrete melding is en de raadsonderzoeker kan al vroeg aan een volledige teamtafel duidelijk maken wat de informatiebehoefte is dan kan een onderzoek aanzienlijk sneller worden afgerond dan in de oude situatie.



Version 1.0

Page 28 of 30

3.3


Grafiek 3.1

Oordeel casusregisseurs over plein en team

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

info vanuit tafel

info vanuit team

samenstelling team

volledigheid team

slecht

0

0

0

0

0

2

matig

14

9

3

5

6

8

redelijk

17

10

11

14

15

15

8

goed

10

22

27

22

20

16

30

1

1

1

1

1

1

2

uitstekend

Grafiek 3.2

afstemming teaml. beschikbaarheid teaml. mate gezin centraal 0 2

Oordeel casusregisseurs over gezinsaanpak 100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% gezinsproblema gezinssysteem tiek goed in in actieplan kaart helemaal mee oneens

onv mandaat om regie te voeren

ervaar als voorveld waar enige nodig verantwoordelij betrokken kheid

andere hv verschuilen zich achter cr

onv samenwerking binnen team

regie waar mogelijk aan gezin terug

0

1

5

1

1

0

3

4

5

20

18

16

6

18

17

6

niet eens/oneens

13

13

15

10

13

6

16

18

16

mee eens

22

20

5

9

10

27

8

4

19

3

4

1

0

2

2

0

0

1

mee oneens

helemaal mee eens


0

actieplan onv gericht op veiligh/ontw


Version 1.0

Page 29 of 30

0

Aanbevelingen De belofte die het plein inhoudt, is groot. Als de documentatie volledig en concreet is en de samenwerking verloopt goed dan leidt dit tot aanzienlijke verbeteringen in snelheid en integratie van het zorgaanbod. Het plein draait inmiddels al een jaar en de effectiviteit blijft nog steeds achter bij de mogelijkheden die het plein heeft. De hier gegeven aanbevelingen zijn dan ook een dringend advies om nu door te pakken.

1. Ontwikkel een slagvaardige, slanke structuur en duidelijk gezicht Bij voorkeur is er in de toekomst één daadkrachtige en zeer ervaren persoon in vaste dienst voorzitter van het plein, die ook betrokken wordt bij overleg op bestuurlijk niveau, zodat het plein de autoriteit krijgt die het hoort te hebben. Het profiel van de voorzitter moet hiervoor worden herzien. In een onzekere en complexe omgeving als het plein is een krachtige voorzitter van groot belang in onderlinge communicatie, procescoördinatie en als uithangbord voor het plein. Samenwerking door de hele keten is van groot belang voor het succes van het plein. Alle gremia waar nu gemeld kan worden, moeten worden betrokken. Op bestuurlijk niveau moet goed bepaald worden welke positie het plein inneemt in het gehele Rotterdamse veld, waarbij straks ook wijkteams een rol gaan spelen. Een krachtige voorzitter dient hierin een rol te kunnen spelen in de communicatie en het contact met de ketenpartners.

2. Organiseer de informatievoorziening vanuit de behoefte De informatiedeling tussen melders, pleinleden, het plein en casusregisseurs moet opnieuw worden ingericht. De mogelijkheid om makkelijk en snel informatie te vinden en te delen moet gecreëerd worden en afspraken over het proces moeten worden (her)bevestigd. De faciliterende rol die het plein hierin kan spelen, is een grote potentiële meerwaarde, hier kan het plein zorgen voor daadwerkelijk geïntegreerde zorg. Belangrijk is dan om dit niet te benaderen vanuit de administratieve kant, maar vanuit de informatiebehoefte van de betrokken stakeholders. De besluiten op bestuurlijk niveau moeten helder vertaald worden naar concrete procesafspraken en informatie moet voor alle betrokken personen op een duidelijke plek terug te vinden zijn. Terugkoppeling vanuit de praktijk is nodig voor een lerend effect op het plein.

3. Betrek volwassenzorg in het kader van 1 gezin, 1 plan Op het plein staat de veiligheid en ontwikkeling van gemelde kinderen voorop. Vanuit dit perspectief doen de aangesloten partijen melding bij serieuze zorgen. Voor het daadwerkelijk oplossen van de problematiek en effectief gezinsmanagement is de volwassenzorg nu niet betrokken genoeg. Het zicht op de pleintafel is wat dat betreft te beperkt, de aansluiting in teamtafels laat te wensen over en in de uitvoering lopen casusregisseurs tegen (bureaucratische) barrières aan.

4. Ontwikkel een werkende aanpak voor casusregie Casusregie en gezinsmanagement staan nu nog in de kinderschoenen. De voorbeelden in dit rapport zijn gebaseerd op enkele cases, een verdiepingsslag is nodig. In elk geval is duidelijk dat casusregisseurs op dit moment nog onvoldoende toegerust zijn om gezinsmanagement mogelijk te maken. Ook nemen zij nog onvoldoende de regie in de aansturing van de teams. Hierin is zo snel mogelijk gezamenlijke actie nodig.



Version 1.0

Page 30 of 30

m juni 2013)

Recommend Documents