Loonkosten, begroting, jobs

GENOMINEERDEN MANAGER VAN HET JAAR JOHNNY THIJS (BPOST) EN ERIC VAN ZELE (BARCO)

www.trends.be

TIPS OM UW BELASTINGFACTUUR NOG DIT JAAR TE VERLAGEN

FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD VAN 22 TOT 28 NOVEMBER 2012

> ISSN 0776-3387 - P509560 - www.trends.be

TRENDS NR 47 - 38STE JAARGANG - €5,00 22 NOVEMBER 2012

Loonkosten, begroting, jobs

Bizz

MISTER JEKYLL

20

MEDEWERKERS wil Mister Jekyll binnen drie jaar aanwerven.

DE GENTLEMEN VAN HET INTERNET “We wilden een webagentschap met diensten die inspelen op de nieuwe gewoontes van de gebruikers. Want die surfen overal en altijd. En op diverse toestellen”, zeggen de oprichters van Mister Jekyll. Het agentschap werkt sinds midden september en werd volledig met eigen middelen opgericht. Het legt zich toe op websites en mobiele applicaties. Daarbij mikt het vooral op responsive web design, een techniek waarmee de websites zich aan elke schermgrootte kunnen aanpassen. “En dus aan elke smartphone en aan elke tablet-pc. Een oplossing voor alle modellen”, benadrukt creatief directeur Victor Miguel (rechts op de foto). Het design van de webpagina, de schikking van de tekst en de foto’s, de hele inhoud van de site past zich automatisch aan het formaat van het venster of het scherm aan. Deze techniek kost gemiddeld 30 procent meer dan een klassieke website. “Toch winnen de klanten”, zegt client director Philippe Emmanuel Vreuls (links). “Ze moeten geen mobiele versie meer ontwikkelen. Alle versies van hun sites en applicaties draaien op één platform. En dat geldt ook voor de updates.” Miguel en Vreuls worden bijgestaan door ontwikkelaar Clément Noterdaem. “Wij willen in onze relatie tot de klant gentlemen op z’n Brits zijn: voorkomend en transparant. Onze onderaannemers werken in onze kantoren en ondertekenen een waardehandvest. De klanten krijgen ook toegang tot alle broncodes van hun project. Ze kunnen daarmee vertrekken. Dat risico bestaat, maar wij maken ons sterk dat we onze klanten echt voldoening schenken en dat ze graag met ons blijven samenwerken.” z LARA VAN DIEVOET WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 93

DE L E S S E N VA N E E N FA I L L I S S E M E N T

Mislukken is een leerproces. Maar in Vlaanderen krijgt dat inzicht moeilijk voet aan de grond. Wim De Waele en Toon Vanagt gingen met hun onderneming onderuit, maar ze herrezen uit hun as. Loslaten en doorgaan, daar komt het op aan. GOELE GEERAERT

94 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

GET-MONTAGE

De bananenschil van de starter

BIZZ ONDERNEMEN

“

I

n Vlaanderen rust nog altijd een taboe op een faillissement”, zegt Toon Vanagt, de bedrijfsleider van Casius.com. “De risicoaversie wordt Vlamingen al van klein af ingelepeld. Ondernemers die over de kop gaan, moeten vaak jarenlang schulden afbetalen, omdat ze zich persoonlijk borg hebben gesteld voor hun zaak. Dat weerhoudt velen ervan een nieuw project te beginnen.” Wim De Waele, de CEO van iMinds, is het daarmee eens: “Ik ben jaloers op de Amerikaanse ondernemerscultuur. In de Verenigde Staten wordt de opstart van een bedrijf gezien als een eerste stap naar succes. En als veel mensen succes najagen en risico’s nemen, zijn er ook die onderuitgaan. Dat hoort erbij.” Vanagt en De Waele hebben allebei klappen gekregen toen ze hun eerste stappen als ondernemer deden. Maar daar hebben ze lessen uit getrokken.

Te weinig ervaring Wim De Waele stapte eind jaren tachtig in een kleine start-up. “Ik was toen dertig en had de Europese tak van het Canadese softwarebedrijf Numetrix uitgebouwd. Tijdens die opdracht leerde ik aan de universiteit van Leuven enkele ingenieurs kennen. Ze hadden een origineel softwarepakket voor productieplanningen in de procesindustrie ontwikkeld en wilden dat op de markt brengen. Hun bedrijf, TFP Engineering, had daarvoor al stappen gedaan, maar zonder succes. Ze misten iemand die de commerciële kant van het project op zich kon nemen.” De Waele zag die uitdaging wel zitten. Hij was commercieel actief en volgde een economische opleiding, maar had weinig ervaring. Dat werd goedgemaakt door de kwaliteit van het product, dacht De Waele. “Ik geloofde dat de software zo superieur was dat ze de concurrentie gemakkelijk aankon.” De geschiedenis

bewijst dat zijn gevoel klopte. Maar De Waele en zijn partners bleken commercieel te weinig onderlegd om een doorbraak te kunnen forceren.

Schaal en marktgrootte “Ik was erg tevreden toen ik mijn eerste grote deal van 50.000 euro sloot met de Vlaamse vestiging van een multinational. Tot een ex-collega uit Canada me vertelde dat zijn start-up bij die multinational voor een soortgelijke applicatie een overeenkomst van 5 miljoen euro had binnengehaald. Toen drong het tot me door dat de schaal en de marktgrootte je succes mee bepalen. Met technologische superioriteit en commerciële activiteiten in eigen land alleen kom je er niet. Een starter in een kleine regio als Vlaanderen moet bij de lancering van zijn product aandacht hebben voor de internationale markt en beseffen dat hij met andere internationale aanbieders in competitie moet gaan.”

“Een goed team en een goede sparringpartner, met wie je een stevige professionele tandem vormt, zijn cruciaal”

TFP Engineering had ook een cashprobleem. “We hadden geld voor de ontwikkeling van de software, maar niet voor een groeiscenario waarbij ook in verkopers, verkoopkanalen en marketing werd geïnvesteerd. Zonder goede financiering bij de start van je bedrijf kom je er niet, hoe goed je product ook is.” In de maanden na dat eerste succes drong bij Wim De Waele het besef door dat TFP Engineering het niet zou halen. “We konden nog jarenlang aanmodderen, maar de voorwaarden voor een snelle groei ontbraken.” Hij verliet het schip toen ex-collega’s voorstelden met hen in zee te gaan. Niet lang daarna werd TFP Engineering overgenomen door SAP, dat de software in zijn aanbod verwerkte. Een ondernemer die is mislukt, gaat door een rouwproces. Na een fase van ontkenning en depressie moet hij zijn nederlaag uiteindelijk aanvaarden. “Je investeert intens in een project omdat je erin gelooft en omdat je denkt dat je zal slagen. Als dat niet lukt, moet je het kunnen loslaten.” Dat is geen gemakkelijke opgave, weet De Waele. “Winston Churchill had het bij het rechte eind toen hij succes de vaardigheid noemde om van de ene mislukking naar de andere te gaan zonder je enthousiasme te verliezen. Ik heb de knop omgedraaid door me nieuwe doelen te stellen en voor andere projecten te gaan.”

Geld opgebrand Ook Toon Vanagt was er rotsvast van overtuigd dat zijn plan niet fout kon gaan. In 1999 trok hij naar Silicon Valley om zijn project uit te voeren. “Virtualization.com maakte het mogelijk om bepaalde hardware en software gelijktijdig te gebruiken. De virtuele cloud draait vandaag op hetzelfde principe, wat bewijst dat het idee potentieel had. Alleen bracht ik het totaal verkeerd aan de man en was de tijd nog niet rijp voor die toe- ≤ WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 95

BIZZ ONDERNEMEN

≤ passing.” Vanagt stond helemaal alleen ZET IK EEN MISLUKKING OP MIJN CV? en zonder trackrecord voor een groep investeerders. In plaats van applaus kreeg de jonge durfal een kritische evaluatie en het retourtje naar België lag klaar. “In mijn bevlogenheid heb ik toen belangrijke stappen overgeslagen, besef ik nu. Ik ben behoorlijk op mijn bek gegaan. Maar al doende leer je.” In België ging Vanagt in zee met twee ex-collega’s en twee nieuwe partners. Samen startten ze Casius.be op, een website die klanten en vaklui met elkaar in contact brengt. De jonge start-up haalde 4 miljoen euro aan durfkapitaal op, dat onderweg helemaal werd opgebrand. “De logica van durfkapitaal is dat je veel cash ontvangt om in korte tijd een doorbraak te forceren. Maar door die constante druk om te groeien ontbreekt vaak de tijd om alles rustig te overdenken en stapsgewijs uit te voeren. Bovendien stonden er te veel mensen aan het hoofd van het bedrijf. Er waren vijf oprichters, ieder had een eigen visie en een eigen departement. Op de duur ga je dan alle kanten uit.” De cocktail van te veel externe druk en te weinig interne focus bracht de jonge start-up op de rand van de ondergang. Net op tijd slaagden Toon Vanagt en zijn Nederlandse vennoot erin de overige partners uit te kopen via een managementbuy-out. Dat leidde tot een nieuwe doorstart, deze keer met een organische groei. Casius.be is vandaag een geslaagde onderneming met een omzet van 1,9 miljoen euro, maar dat succesverhaal heeft 4 miljoen euro en enkele pijnlijke ontslagen gekost. Toon Vanagt: “Iedereen verwacht dat je snel groeit. Het is dan ook wrang als je mensen moet ontslaan of een departement moet afstoten omdat je snelheid mist. Het enige wat je dan kan doen, is kordaat beslissingen nemen, niets laten aanslepen en de interne schade zo veel mogelijk beperken.”

Sparringpartner Beginnende ondernemers moeten proberen de risico’s te verlagen, door zich onder meer te laten begeleiden. Maar ondernemen zonder risico’s is onmogelijk. Die onvoorspelbaarheid is juist wat veel ondernemers deels drijft. “Niets is 96 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

Een succes staat mooi op een cv, maar hoe moet je een faillissement vermelden? “Vandaag is de mislukking van TFP Engineering een fait divers op mijn cv”, zegt Wim De Waele. “Maar destijds was ik bang voor negatieve reacties. Na wat getwijfel heb ik dat wel vermeld op mijn curriculum, al vertelde ik toch vooral over mijn successen.” Vandaag kijkt de CEO van iMinds daar anders tegenaan. “Als ik een faillissement

op een curriculum zou zien staan, informeer ik er zeker naar. Ik wens niemand een mislukking toe, maar ik weet dat ik er evenveel uit heb geleerd als uit mijn successen. Daarom investeer ik met iMinds niet enkel in onderzoek maar ook in ondernemerschap, en steun ik initiatieven zoals de Fail Conference. Zelfs de beste sporters, kunstenaars en dus ook ondernemers kunnen diep vallen. De kunst is eruit te leren en weer op te staan.”

WIM DE WAELE “Als een project niet lukt, moet je het kunnen loslaten.”

TOON VANAGT “In mijn bevlogenheid heb ik belangrijke stappen overgeslagen.”

zo leuk als met een klein team aan een project te werken”, vindt Wim De Waele. “Maar als het niet voor honderd procent klikt, loopt het in een crisis gegarandeerd mis. Terwijl de neuzen juist dan dezelfde kant op moeten wijzen om de andere stakeholders recht in de ogen te kunnen blijven kijken.” Toon Vanagt is het daarmee eens. “Een goed team en een goede sparringpartner, met wie je een stevige professionele tandem vormt, zijn cruciaal. Mijn Neder-

landse vennoot en ik houden elkaar op de rails. Ik ben veeleer degene die de wilde ideeën aandraagt en overal mogelijkheden ziet. Hij heeft de kracht om te filteren en mijn verhaal te structureren, zodat we onze ideeën kunnen omzetten in een succesvol project.” Ondernemers moeten hun zwaktes en hun sterktes kennen. “Je hebt wat zelfoverschatting nodig, anders spring je niet,” weet Toon Vanagt, “maar het is ook goed dat je je minder sterke kanten ziet.” z

BIZZ ONDERNEMEN TOOLKIT OM TIJDIG MET EEN BEDRIJF TE STOPPEN

Herken het alarmsignaal Ondernemers zijn doorzetters. Ook in moeilijke tijden blijven ze achter hun project staan. Maar wanneer is het beter er een punt achter te zetten? Herken de alarmsignalen en stop op tijd. LARA VAN DIEVOET

catie of een product sleutelt, zonder te weten of er een markt voor is.”

1. Gemiste tussentijdse doelstellingen Het eerste signaal waar u op moet letten, is van financiële aard. Sébastien Doyen, de medeoprichter van Tea Tower, investeert al sinds 1998 in start-ups. Het geeft te denken als een bedrijf na twee jaar nog niet uit de rode cijfers is, vindt hij. “Als het niet draait, is de eenvoudigste oplossing vers geld in het bedrijf te pompen. Maar dat lost vaak het echte probleem niet op en het zet de ondernemer nog meer onder druk.” Olivier Witmeur, hoogleraar ondernemerschap aan de Solvay Business School, adviseert om mijlpalen vast te leggen — tussentijdse doelstellingen die het bedrijf moet halen. “Als je elke maand ziet waar je staat, weet je wat je aan het eind van het kwartaal kunt verwachten. Het wordt dan snel duidelijk als de zaak ontspoort.”

3. Een wazig project Ben Piquard, manager bij het Micro-

GET

2. Onhoudbare verliezen Benoît Gailly, hoogleraar aan de Louvain School of Management, vindt het geen goed idee meer te lenen of risico te nemen dan de zaakvoerder financieel aankan. “We zien soms mensen voorbij die grens gaan en zich ruïneren. Als je bijvoorbeeld je woning of je familiebezit op het spel moet zetten, is het tijd de stekker eruit te trekken. “Dat vindt ook Witmeur: “Een mislukking is geen ramp, als ze geen verstrekkende gevolgen heeft.” Hij raadt starters aan vooraf te bepalen hoeveel verlies ze aankunnen, zodat ze tijdig kunnen stoppen. “Als je bereid bent 10.000 euro te investeren en je schat dat je zes maanden zonder inkomsten kunt leven, moet je daar de grens trekken.”

4. Menselijke signalen “De kwaliteit van een bedrijf hangt ook af van de mensen die er werken”, stelt Witmeur. Als je moet beslissen welk financieel risico je wil nemen, is het ook belangrijk grenzen te stellen op menselijk vlak. “Stel je de vraag hoever je persoonlijk wil gaan om een moeilijke periode te overbruggen”, raadt Witmeur aan. “Soms is de prijs te hoog. Het is belangrijk dat iemand niet boven zijn krachten en die van zijn team gaat. Dat is natuurlijk moeilijker te meten dan het aantal verkoopdeals, maar het is wel essentieel.”

TIJDIG STOPPEN “Een mislukking is geen ramp, als ze geen verstrekkende gevolgen heeft.”

soft Innovation Center, coacht sinds vier jaar startende IT-bedrijven. Volgens hem duiken de eerste tekenen al snel op als de onderneming ontspoort. “Na vier tot acht weken intensief werken moet je weten wat je te bieden hebt, wie je doelgroep is en hoe er geld in het laatje moet komen”, meent hij. “Ondernemers die mislukken, zijn vaak mensen die niet buiten hun comfortzone treden en niet evolueren. Als je alleen oog hebt voor het aspect dat je boeit, is de kans op een mislukking groter. Denk bijvoorbeeld aan iemand die maandenlang aan een appli-

5. Te veel emotionele betrokkenheid Grace Walsh, promovenda aan de National University of Ireland Galway, boog zich voor haar proefschrift over de sluiting van dertig kleine Ierse IT-bedrijfjes. Hoogoplopende emoties zijn volgens haar als een belangrijk alarmsignaal. “Als de ondernemer te emotioneel wordt, als hij het project als zijn kind of als een verlengstuk van zichzelf beschouwt, is er een probleem”, stelt ze vast. Haar advies: blijf objectief. “Het is een business, geen kind dat een ouder nodig heeft. Beschouw een start-up gewoon als een kans, een opstap naar andere mogelijkheden.” Ook de oprichters van Kicktable bekeken het zo, toen ze een paar maanden geleden besloten er de brui aan te geven. “We geloven niet dat onze business de gewilde omvang kan bereiken”, zeggen de jonge Belgische ondernemers. “Iemand gaf ons bij de start een goede raad: wees enthousiast over je project, maar word er niet verliefd op, of je kunt het niet opdoeken als het nodig is.” z WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 97

BIZZ ZOOM

Windenergie heeft de Grootschalige projecten voor hernieuwbare energie zijn volop in opmars. In België is het aantal windturbines in tien jaar geëxplodeerd. Maar hoeveel energie produceren de bestaande windmolens nu eigenlijk? BENOÎT MATHIEU EN LUC HUYSMANS

529 turbines in België In tien jaar is het aantal windturbines in België geëxplodeerd. In 2011 kwamen er 83 nieuwe turbines bij. In ons land staan nu 529 molens, de modellen voor particulieren niet meegerekend: 191 in Vlaanderen, 247 in Wallonië en 91 in de Noordzee. Ze liggen verspreid over 117 windmolenparken op land en twee op zee. Windmolens die op land staan, worden onshore genoemd, windmolens op zee heten offshore.

energie. Dat is genoeg om 600.000 gezinnen van stroom te voorzien. Elia, de beheerder van het elektriciteitsnet, is voorzichtiger, omdat het enkel de turbines telt die leveren aan het hoogspanningsnet, en niet de molens die produceren voor distributienetbeheerders. Het schat het aandeel van windenergie in de totale elektriciteitsproductie in 2011 daarom slechts op 1 procent.

Steeds meer vermogen

Wie groen zegt, zegt subsidies

De capaciteit van windturbines wordt uitgedrukt in kilowatt (1000 watt), megawatt (1 miljoen watt) of gigawatt (1 miljard watt). Alle Belgische turbines samen hebben een vermogen van 1265 megawatt, meer dan de capaciteit van de kernreactor Tihange 3 (1054 megawatt). Volgens schattingen zal het offshorevermogen tegen eind 2013 oplopen tot 700 megawatt. Vooral in Wallonië wordt capaciteit bijgebouwd. In het dichtbevolkte Vlaanderen gaat dat moeilijker. Dit jaar zijn er in Vlaanderen nog maar twee windmolens bijgekomen, tegenover twintig vorig jaar, al wijst het Vlaams Energieagentschap erop dat er nog 37 turbines in aanbouw zijn die naar verwachting nog dit jaar klaar zullen zijn.

Wie hernieuwbare energie zegt, zegt ook subsidies, al worden die uiteindelijk betaald door de consument. In 2011 heeft Elia meer dan 70 miljoen euro aan groenestroomcertificaten betaald voor de offshorewindturbines. De Commissie voor de Regulering van de Elektriciteit en het Gas (Creg), de toezichthouder op de gas- en elektriciteitsmarkt in België, heeft gewaarschuwd dat de factuur voor de overheid tegen 2017 zal oplopen tot 800 miljoen euro per jaar, als het aantal offshorewindturbines in dit tempo blijft toenemen. Dat is onhoudbaar. De politici broeden op een herziening van de spelregels voor windenergie. Die moeten de offshorefactuur beter verteerbaar maken en de investeerders tegelijk een rendement op het eigen vermogen van rond de 12 procent blijven bieden.

Elektriciteit voor meer dan 600.000 gezinnen Windmolens draaien doorgaans slechts een derde van de tijd, zodat ze nooit hun totale capaciteit halen. De eigenlijke productie wordt niet uitgedrukt in watt, maar in kilo-, megaof gigawattuur. Edora, de federatie van producenten van hernieuwbare energie, raamt de jaarproductie van de Belgische windturbines op 2450 gigawattuur. In 2001 was dat nog minder dan 40 gigawattuur. Daarmee zou 3 procent van de elektriciteit die in België wordt verbruikt afkomstig zijn van wind-

98 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

Tot 200 meter hoog De gemiddelde onshorewindturbine in België bedraagt 150 meter, inclusief de rotorbladen. In Estinnes (Henegouwen) staan de grootste turbines van Europa: ze zijn 200 meter hoog. En al even spectaculair: de rotatiesnelheid aan het uiteinde van de rotorbladen kan oplopen tot 200 kilometer per uur.

Lees ‘De grote zonneparken moeten we niet in België aanleggen’ blz. 40 Visie

wind mee

4500

GIGAWATTUUR wil Wallonië tegen 2020 halen uit windenergie. In het zuiden van het land wordt voor 52 megawatt bijgebouwd, er zijn vergunningen afgeleverd voor nog eens 81 megawatt, 284 megawatt zit in het stadium van de vergunningsaanvraag en nog eens 1092 megawatt is het voorwerp van effectenstudies.

2,3

MEGAWATT is het vermogen van de windturbines die het vaakst worden geplaatst in het zuiden van het land. De windmolens van Estinnes worden beschouwd als de krachtigste van Europa en halen elk 6 à 7 megawatt.

3,1

TS

MILJOEN EURO is de gemiddelde kostprijs voor de ontwikkeling, de aankoop, de installatie en de netwerkaansluiting van een windturbine van 2 megawatt, schat Edora.

WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 99

BIZZ HUMAN RESOURCES

H O G E R O P K L I M M E N I N E E N O N D E R N E M I N G I S N I E T A LT I J D H E T B E S T E

Bedanken voor promotie Een promotie wordt meestal beschouwd als een eer, maar soms pakt het verkeerd uit. Kunt u een promotie weigeren omdat u er niet klaar voor bent, omdat u denkt dat de functie niet bij u past of omdat u tijd vrij wilt houden voor uw gezin? MÉLANIE GEELKENS

J

ean-Philippe Mulders noemt zich een gelukkig man. “Het klinkt misschien afgezaagd, maar ik ben in harmonie met mezelf en dat kun je zien.” Wel geeft hij toe dat hij meer zou kunnen verdienen, naar verdere bestemmingen reizen tijdens zijn vakantie of met een mooiere functietitel pronken op zijn visitekaartje, maar dan had hij de promotie moeten aanvaarden die zijn werkgever hem aanbood. Dat heeft Mulders, die executive consultant is bij het loopbaanbegeleidingskantoor Galilei-Randstad, niet gedaan.

PROMOTIE MAKEN “Uitgaand van het peterprinciple is het voor sommige werknemers beter een promotie te weigeren.” 100 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

“Ik heb erover nagedacht en ben tot de conclusie gekomen dat ik me in mijn huidige functie uitstekend op mijn plek voelde. Liever dan de ladder in de onderneming te beklimmen, wilde ik me richten op een functie als consultant en me blijven wijden aan wat me boeit: het menselijke element.” Krijgt consultant Mulders vaak mensen over de vloer die twijfelen aan een promotie? “In onze rol als loopbaanbegeleider krijgen we dat soort vragen zelden. In zo’n situatie wordt zelden advies van buitenaf gevraagd.” Met reden: welke werknemer voelt zich niet vereerd wan-

TS

neer hem of haar de kans wordt geboden een stapje hogerop te komen? Niet alleen professioneel, maar ook in de familie en op sociaal niveau is dat een reden om trots te zijn. En dan is er natuurlijk ook nog de financiële bonus waarmee een promotie meestal gepaard gaat.

Incompetentiedrempel “Uitgaand van het peterprinciple is het voor sommige werknemers beter te weigeren”, stelt Philippe Van Wersch, opleider en zaakvoerder van hr-adviesbureau Alias Consult. Het peterprinciple, beschreven door de Amerikaan Laurence J. Peter, houdt in dat elke werknemer dichter bij zijn incompetentiedrempel komt naarmate hij stijgt in de hiërarchie. Uiteindelijk wordt dan de ‘consequentie van Peter’ bereikt, waarbij elke functie wordt ingenomen door een werknemer die de verantwoordelijkheid voor die post niet aankan. Wanneer weet u of de promotie net boven uw vaardigheden ligt? “Je moet jezelf kennen”, vindt Jean-Philippe Mulders. “Je moet weten wat je werkelijk wilt en tijd nemen voor introspectie: wie ben ik? Waar ga ik naartoe? Wat is mijn loopbaandoelstelling? Wat zijn mijn competenties? Daarna is elk individu vrij om bewust zelf te kiezen.” Privéfactoren tellen mee “Het is ook belangrijk aan de situatie thuis te denken”, zegt Patrick Fogel, consultant bij Insidecoach. “Kleine kinderen, een partner in het buitenland, persoonlijke problemen, de wens om tijd met het gezin te kunnen blijven doorbrengen. Dat telt allemaal mee en het moet allemaal worden besproken voor je in het diepe springt.” Je personeelsdirecteur zal je misschien niet spontaan de gelegenheid bieden, dus vraag zelf om bedenktijd. Laat u ook niet pushen door uw superieuren. “Die hebben soms de neiging aan te dringen op acceptatie”, waarschuwt Philippe Van Wersch. “Voor hen is het vaak gemakkelijker intern iemand te zoeken dan de ideale kandidaat van buitenaf aan te trekken.” Toch is het onverstandig toe te zeggen als je eigenlijk twijfels hebt, want als je hebt aanvaard, is het moeilijk profes-

WAT ZEGT DE WET? We legden Olivier Wéry, jurist en specialist arbeidsrecht, vier vragen voor over promotie maken. TRENDS. Moet een promo-

tie altijd vergezeld gaan van een wijziging van het arbeidscontract? OLIVIER WERY. “Dat is niet verplicht. Sommige ondernemingen doen dat om duidelijkheid te creëren, andere niet. De werknemer kan erom vragen, maar de onderneming is niet verplicht dat verzoek in te willigen. Bij conflicten kan gebruik worden gemaakt van getuigenverklaringen e-mails en andere bewijzen, om aan te tonen welke

functie de werknemer uitoefende.” Kan een promotie weigeren een reden zijn voor ontslag? WERY. “Niet voor ontslag wegens een ernstige fout, maar in België kan een werkgever een werknemer zonder opgave van redenen ontslaan, op voorwaarde dat de werkgever zich aan zijn verplichtingen houdt, zoals de opzeggingstermijn respecteren of een compensatie betalen. Houdt een promotie altijd een loonsverhoging in? WERY. “Niet altijd. Wel bestaan er baremieke minima waaraan de werkgever zich dient te houden,

sioneel een stap terug te doen. Al was het alleen maar om het salaris, want de wet staat werkgevers niet toe het salaris van een werknemer weer te verlagen.

Niet iedereen is een geboren leider Als het dan verkeerd loopt, voelt de bevorderde werknemer zich alsof hij in de val is gelopen. “Ik ken bijvoorbeeld een heleboel technici die heel goed waren in hun vak. Maar zodra ze tot technisch verantwoordelijke waren gepromoveerd, bleek dat ze absoluut niet voor een managersfunctie geboren waren”, vertelt Philippe Van Wersch. “De persoon komt dan in een stressdynamiek terecht. Hij kan zijn taken niet meer aan en alles loopt mis.” Een vicieuze cirkel waar iedereen in terecht kan komen, noemt Jean-Philippe Mulders het. “Burn-out, het gevoel dat het werk geen betekenis meer heeft, depressie, alcoholisme ook. We zien de jongste jaren steeds meer verantwoordelijken die de handdoek in de ring gooien”, stelt hij vast. “Het bedrijf vraagt steeds meer van hen omdat het crisis is, omdat er gekort wordt op de budgetten

afhankelijk van de uitgeoefende functie.” Kan een werkgever een werknemer degraderen? WERY. “Als de werknemer daarmee akkoord gaat, kan dat. Maar de werkgever kan dat niet eenzijdig opleggen. De werkgever kan de arbeidsvoorwaarden van de werknemer, zijn salaris of de kenmerken van de functie niet zonder diens toestemming wijzigen. De werknemer kan bijvoorbeeld, zelfs met behoud van hetzelfde salaris, geen minder prestigieuze functie opgelegd krijgen met minder verantwoordelijkheid, minder personen onder zich enzovoort.

of omdat met minder mensen meer werk moet worden verzet. Iedereen moet dus voor zichzelf grenzen weten te stellen.”

Nee kunnen zeggen Maar hoe weiger je een promotie? Hoe zeg je ‘nee’ op een vraag als ‘ja’ het verwachte antwoord is? Heel voorzichtig, zeggen de consultants. Leg uit dat het niet het juiste moment is, dat je het gevoel hebt dat je niet alle vereiste vaardigheden bezit, dat je tijd nodig hebt voor je gezin. “Of vraag of je de huidige persoon in die functie gedurende een bepaalde periode mag vervangen, zodat je aan de functie kunt wennen”, stelt Philippe Van Wersch voor. Wek in elk geval niet de indruk dat je geen ambitie hebt. Dat wordt niet gewaardeerd, ook niet als je een bescheiden functie hebt. Uiteindelijk komt het aan op de bedrijfscultuur en op de bereidheid van je hr-directeur om naar je te luisteren. Als je een promotie weigert, riskeer je uiteraard dat je daalt in de achting van je chef en dat een volgende, potentieel wel interessante promotie aan je neus voorbijgaat. z WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 101

BIZZ COMMUNICATIE

VLAAMS WETENSCHAPPELIJK ECONOMISCH CONGRES

Herstructureren is communiceren In tijden van crisis moeten veel bedrijven herstructureren. Dat gebeurt vaak roekeloos, vindt Wim Elving, organisatiepsycholoog en specialist bedrijfscommunicatie aan de Amsterdamse universiteit. WOUTER TEMMERMAN

102 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

GET

V

eel bedrijven, en zeker niet alleen kleine ondernemingen, wilden het voorbije jaar een conversation company worden. Ze zochten meer dialoog met hun klanten en wilden daaruit lessen trekken die bijvoorbeeld bij de productontwikkeling van pas kunnen komen. Een nobel en nuttig plan, maar gek genoeg trekken veel bedrijven die lijn nog te weinig door in hun interne communicatie. Die is nochtans cruciaal in economisch onzekere tijden, als veel bedrijven genoodzaakt zijn om hun organisatiestructuur aan te passen. De Nederlandse professor communicatie Wim Elving is een van de sprekers op het Vlaams Wetenschappelijk Economisch Congres dat vandaag in Antwerpen plaatsvindt. Zijn onderzoek naar het interne communicatiepatroon van veranderbedrijven leerde dat ondernemingen hun veranderingen te vaak vanuit een ivoren toren doorvoeren. “De respondenten waren meermaals niet eens op de hoogte van de wijzigingen. Dat is voor een onderneming een ernstig probleem.” Een bijkomend probleem dat Elving aanstipt, is de opeenvolging van koerswijzigingen waardoor het personeel amper nog weet waar de onderneming precies voor staat.

Het Bohica-risico Om de kwalijke gevolgen van veranderingen die voeling missen met de basis van een bedrijf te schetsen, hanteert Elving de term Bohica, Bend Over Here It Comes Again. “Dat effect betekent dat

BEDRIJFSEVENEMENTEN Een goed moment voor het management om met het personeel te praten.

werknemers een passieve houding aannemen als ze merken dat een zoveelste nieuwe manager een zoveelste verandering doorvoert waarvan ze bij voorbaat weten dat het niets uithaalt.” Zelfs als het gaat om doordachte en

goed voorbereide veranderingsprocessen, blijft communicatie met de werknemers noodzakelijk. Elving legt uit dat het probleem dieper zit dan de manier waarop je verandering aankondigt. “Je ziet bedrijven fouten maken bij het bekendmaken van veranderingen, denk maar aan de manier waarop de Forddirectie de sluiting van haar fabriek in Genk liet voorlezen. Wie een grondige verandering wil doorvoeren, moet al eerder met zijn personeel in dialoog treden. Denk daarbij na over hoe je verandering aankaart en pas op met termen als cultuurverandering. Het geeft werknemers het onbehaaglijke gevoel dat de cultuur waarvan zij deel uitmaken, niet in orde is, terwijl het net belangrijk is om het vertrouwen van je werknemers te winnen.” Het belang van vertrouwen legt Elving uit met het voorbeeld van de Nederlandse multinational Koninklijke Ten Cate, dat 5000 werknemers telt en actief is in kunstgrasvezels, beschermingsmaterialen, composieten voor lucht- en ruimtevaart, en ook textiel. “Die textielpoot wilde de raad van bestuur op een bepaald moment, na herhaaldelijke veranderingsprocessen, afstoten. Een nieuwe groepsdirecteur nam de tijd om met het personeel te praten en won hun vertrouwen, onder andere na het ontslag van enkele topmanagers. Met het personeel realiseerde hij een geslaagde verandering en Ten Cate geldt vandaag als een

“Het management moet interne communicatie voeren die voor 80 procent op luisteren is gebaseerd”

VIJF TIPS 1. Verandering is geen toverwoord. Slechts een kwart van de grote veranderingen slaagt. Ga voor je communiceert over grote bijsturingen na of kleine ingrepen even succesvol kunnen zijn. 2. Benut de vaardigheden van je werknemers en praat plannen op de werkvloer door. 3. Zoek ook bij het middle management naar competente mensen die beschikken over collectieve managementvaardigheden en een veranderingsproces kunnen vormgeven. 4. Werk is meer dan geld verdienen. Mensen werken omdat ze het graag doen en die motivatie kan je benutten om hen te overtuigen van de noodzaak van verandering. 5. Wees voorzichtig met begrippen als cultuurverandering. Werknemers leiden er vaak uit af dat het management hun bedrijfscultuur maar niets vindt.

WIM ELVING “Wie wil veranderen, moet met zijn personeel in dialoog treden.”

van de meest innovatieve bedrijven van Nederland.” Dat interne communicatie en dialoog bij veranderingsprocessen nodig zijn, lijkt een open deur intrappen, maar Elving ontwaart een patroon dat verduidelijkt hoe bedrijven die communicatie kunnen aanpakken. Een strak intern communicatieplan, naar analogie van hoe je externe communicatie ordent, is volgens hem minder aangewezen bij change management. “Ten eerste is communicatie zelf sterk aan het veranderen en aan het opschuiven in de richting van meer conversatie. Maar ten tweede is het evenmin een goed idee om de interne communicatie bij veranderingen zeer gepland en van bovenaf te sturen. Vroeger zag je bedrijven in die situatie voor 90 procent informatie naar hun werknemers zenden. Het moet voortaan omgekeerd en het management moet interne communicatie voeren die voor 80 procent op luisteren is gebaseerd.” Op die manier kan een onderneming betekenis verlenen aan een verandering en werknemers echt overtuigen van de noodzaak van de bijsturing.

Valse openheid De ideeën van Elving over directe interne veranderingscommunicatie zijn praktisch gemakkelijk uit te voeren in kleine of zelfs middelgrote ondernemingen, maar wat met multinationals? Met 1000 werknemers maak je niet even een praatje over hoe zij de toekomst van hun bedrijf zien. Elving ziet enkele evoluties die een open benadering voor grote ondernemingen makkelijker kan maken. De trend naar meer conversatie met klanten is gerelateerd aan de opkomst van sociale media en deze kunnen dan ook intern een rol spelen. “Sociale media zijn zeker een facilitator. Als je niet met elke werknemer kan gaan praten, zijn zulke netwerken een optie om vragen te stellen. Je moet in elk geval de vraag kunnen stellen aan het personeel wat zij de belangrijkste fouten vinden, maar dat hoeft niet of niet alleen via sociale media. Het kan ook via bedrijfsevenementen bijvoorbeeld. De keuze hangt af van hoe hiërarchisch een onderneming is gestructureerd.” z WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 103

OB51670

certified PDF

Hoe uw energie-investeringen beter laten renderen? Z-energy helpt u op weg op het vlak van intelligent energiegebruik, duurzame energieproductie, hernieuwbare energiebronnen en groene mobiliteit. Z-energy, iedere dinsdag op Kanaal Z vanaf 19.45 uur. Ook te bekijken op www.kanaalz.be

In samenwerking met

24u/24u via digitale tv

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

JONGE MANAGERS EN ONDERNEMERS

Dertigers en weldra leaders Iedere maand publiceren we de portretten van vier jonge managers of ondernemers die u kunnen inspireren. TEKSTEN: REDACTIE TRENDS

Kristien Vermoesen (37), oprichter en zaakvoerder van Finn

‘MEDEWERKERS MOETEN MINIONDERNEMERS ZIJN’ Deze zomer verhuisde het pr-bureau Finn van de Brusselse garage, waar Kristien Vermoesen haar bedrijf in 2006 opstartte, naar een nieuw kantoor om de hoek. Dat was hoog tijd, want ondertussen zijn er zeven werknemers in dienst. Dit jaar zal de omzet van het bureau naar schatting uitkomen op 712.000 euro. Een directeur uit de bedrijfswereld omschrijft Vermoesen als een ondernemer met een gezonde dosis pragmatisme, die een pr-bedrijf strategisch en operationeel op de kaart kan zetten. Finn wil bedrijven vooral helpen hun weg te vinden in de wirwar van de traditionele en de sociale media. “Vroeger werd de strategie centraal van boven naar beneden uitgestippeld. Maar door de sociale media werkt dat niet meer. Wat bedrijven nu moeten doen, kun je vergelijken met een guerrilla: ze moeten heel goed weten wat hun doel is, zonder dat ze een uitgewerkt plan hebben. Ze moeten ook opportunistisch zijn: als er zich een kans voordoet, moeten ze die grijpen.” Na haar studie romaanse talen aan de KU Leuven werkte Kristien Vermoesen als journaliste, maar ze stootte daarbij op haar grenzen en kreeg zin om te ondernemen. “Ik wilde zelf iets uitbouwen dat ik kon koppelen aan mijn competenties.” Sindsdien laat ze weinig kansen voorbijgaan om het ondernemerschap aan te prijzen. Ze zet zich als Female Ambassador

for Entrepreneurship, een initiatief van de Europese Commissie, in om vrouwen aan te moedigen tot ondernemen. Ze is ook meter van een Plato-groep, een project om starters te begeleiden. Sinds dit jaar kunnen Vermoesen en haar man, met wie ze twee kinderen heeft, elkaar als klankbord gebruiken, want hij startte dit jaar een onderneming op. In haar bedrijf waakt ze over de juiste mentaliteit. “Ik geef veel verantwoordelijkheid aan mijn mensen, zodat iedereen kan werken als een miniondernemer.” Zo werken alle medewerkers mee aan de marketing van het bureau door te bloggen of webinars te geven op de website van het bedrijf, die is opgevat als een platform om kennis uit te wisselen over sociale media. “Ik sta zo veel mogelijk open voor suggesties. Als groeibedrijf moet je constant kunnen bijschakelen. Het is daarbij belangrijk dat iedereen zelf initiatief neemt.” Het advies van Kristien Vermoesen: Dames, denk groot. “Ik moedig vrouwelijke ondernemers aan om groot te denken, want in de economie van vandaag gaan de kleintjes eruit. Dat kan door meteen in het businessplan op te nemen hoe je het bedrijf kunt schalen. Of door niet alleen te denken aan diensten, maar ook aan productontwikkeling, want producten kunnen sneller een eigen leven leiden dan een dienst.”

WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 105

≤

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

Robin Bruninx (34), medeoprichter van Encon

MET DANK AAN VLERICK ≤

Industrieel ingenieur Robin Bruninx sprong op zijn 24ste in het diepe. Hij richtte samen met Katleen Venderickx, zijn voormalige docente aan de Xios Hogeschool Limburg, het energieadviesbureau Encon op. Het bedrijf heeft twee afdelingen: de ene adviseert ondernemingen om energie te besparen, de andere stimuleert hen om hernieuwbare energie te produceren. De omzet groeit de jongste jaren met 20 à 25 procent per jaar en klokte in 2011 af op 3,5 miljoen euro. De afgelopen drie jaar verdubbelde Encon het aantal medewerkers, tot 35 vandaag. Dit jaar werd het genomineerd voor de Kmo Laureaat 2012. Die successen kwamen niet vanzelf. De eerste jaren waren hard voor Bruninx. “In 2007 hadden we al enkele interessante grote klanten en was er een beetje groei, maar ik kende niets van bedrijfsbeheer. We kampten met een liquiditeitsprobleem. Ik wilde groeien, maar we kregen geen geld van de bank. Gelukkig hebben mijn vennoten me toen financieel gesteund.” Het duurde drie jaar om het liquiditeitsprobleem weg te werken. In 2009 kwam de doorbraak voor Bruninx. Dat jaar schreef hij zich in aan de Vlerick Business School om het Kmo Excellence-programma te volgen. “70 procent van wat ik vandaag heb, heb ik te danken aan de opleiding bij Vlerick. Ik kom van heel ver. Voordat ik startte met de cursus, wist ik niet eens wat

ebitda of cashflow was. Na elke les paste ik de leerstof toe op mijn bedrijf.” Door die professionalisering maakte Encon plots grote sprongen voorwaarts. Nu er een managementteam is, kan Bruninx zich concentreren op de analyse van de snel veranderende markt en onderzoek naar het potentieel van hernieuwbare energie. Op basis daarvan ontwikkelt hij nieuwe diensten. Dat leidt soms tot verrassende ideeën, zoals de Eno-campagne. Daarmee kunnen bedrijven hun medewerkers ertoe aanzetten energie- en milieuvriendelijker te zijn op het werk en thuis. De kinderen van de werknemers krijgen een hoofdrol in de campagne. “Vaak zetten kinderen hun ouders aan tot verandering”, stelt Bruninx. Anderhalf jaar geleden werd Encon Nederland opgericht — het begin van een internationale organisatie. Het advies van Robin Bruninx: Betrek uw partner bij het bedrijf. Toen Robin Bruninx Encon mee oprichtte, wilde hij dat zijn vrouw, met wie hij twee kinderen heeft, medeaandeelhouder werd. “Een bedrijf is geen baan van negen tot vijf. Doordat mijn vrouw medeaandeelhouder is van het bedrijf, voelde ze zich vanaf het begin betrokken bij de onderneming en stond ze altijd achter mij.” In 2008 besloot ze de financiën en de administratie van Encon op zich te nemen.

Gaetan Van de Populiere (34), marketing director Coca-Cola Belgium & Luxemburg

‘IK BEN CONSTRUCTIEF ONTEVREDEN’ Gaetan Van de Populiere volgde na zijn studie communicatiewetenschappen aan de Universiteit Gent een MBA Marketing aan de Vlerick Business School. Hij werkte enkele maanden voor Nike en stapte daarna over naar Kraft Foods. Daar leerde hij de kneepjes van het marketingvak. Hij werkte mee aan de lancering van nieuwe verpakkingen voor het cho106 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

colademerk Côte d’Or en aan acties voor Chokotoff. Zeven jaar geleden ging hij bij CocaCola aan de slag als brandmanager van Coca-Cola regular. In die functie introduceerde hij de reclamefilmpjes met de Coca-Cola-kersttruck in ons land. Daarna kreeg hij bekende merken als Minute Maid, Fanta, Sprite, Nalu en de energie-

drank Burn onder zijn hoede. Het reclameconcept dat hij voor Fanta uitwerkte (‘King of the Park’), werd overgenomen in heel wat landen. Later werd de marketeer customerdirector Benelux. In die functie onderhield hij de relaties tussen Coca-Cola en merken als Burger King, McDonald’s en KLM. Sinds een halfjaar waakt Van de Popu-

liere over de marketing van Coca-Cola. “Ik ben constructief ontevreden, met het doel altijd beter te doen en het beste uit onze teams te halen”, zegt hij. Zijn belangrijkste dossiers zijn de James Bond-campagne voor Coke Zero en de lancering van een nieuw assortiment ijsthee van Nestea met stevia, een alternatieve zoetstof. Van de Populiere beseft goed dat hij met belangrijke merken werkt, maar dat biedt hem juist de gelegenheid te innoveren. “Denk anders” is zijn motto. Het advies van Gaetan Van de Populiere: Mik hoog. “Mik hoog genoeg om succes te hebben. Je moet altijd proberen verder te gaan in wat je doet, zelfs als je daardoor met tegenslagen af te rekenen krijgt.”

Caroline de Strycker (35), marketing manager pharmacy brands Beiersdorf

‘EEN BAAN MET ECHTE BESLISSINGSMACHT’ Na haar studie aan de Brusselse hogeschool Ichec ging Caroline de Strycker in 1999 aan de slag bij het reclamebureau Leo Burnett. Korte tijd later stapte ze over naar DDB. “Bij de agentschappen kon ik werken met merken als Porsche, Heinz of Roc. Toch voelde ik me uiteindelijk een beetje gefrustreerd, omdat ik me niet voor honderd procent kon inzetten voor één merk en beperkt was tot communicatie via traditionele media, als televisie, radio en print.” De Strycker stapte daarom over naar MCS (het huidige Pernod Ricard), dat toen de champagnemerken Mumm en Perrier-Jouët in portefeuille had. Aangestoken door het luxesegment volgde ze in Parijs een speciale opleiding over het management en de marketing van luxe. “Een jaar werkte ik drie dagen per week in Brussel en drie dagen in Parijs om het werk en de opleiding te combineren. Het was hard, vooral op sociaal vlak, maar ik heb er absoluut geen spijt van. Ik ben trots dat ik in mijn opzet ben geslaagd.” Toen haar werkgever haar voorstelde om voltijds in Parijs aan de slag te gaan, ging ze daar niet op in. “In Frankrijk is het gewicht van de hiërarchie heel zwaar, waardoor beslissingen nemen een lang en vervelend proces is. Ik wilde een baan met echte beslissingsmacht.”

De Strycker stapte over naar het Duitse Beiersdorf, dat verzorgingsproducten produceert. “Dat zijn geen luxeproducten, maar de waarden zijn ongeveer dezelfde. Ik wilde me richten op de farmaceutische afdeling van het bedrijf, waarvan het merk Eucerin de vaandeldrager is, omdat het in het verlengde van mijn eerdere ervaring lag: er zijn heel wat raakpunten tussen restauranthouders en apothekers.” Ze werd eerst senior brandmanager en daarna marketingmanager van de farma-afdeling van de groep. “Het is een bedrijf in het bedrijf. We zijn met 25 en ik ben de rechterhand van mijn businessunitmanager, die me uitzonderlijk goed begeleidt en heeft gevormd.” Na vier jaar presteert Eucerin goed, ondanks de crisis. “Voor mijn komst groeide het merk met dubbele cijfers. Dat was moeilijk vol te houden. Om toch te blijven groeien op een markt in crisis hebben we veel geïnvesteerd in de perceptie van het merk.” Caroline de Strycker hoopt op termijn door te groeien tot een internationale functie. Het advies van Caroline de Strycker: Blijf sereen. “Ik had het geluk voor heel inspirerende bazen te werken, die me leerden sereen te blijven tijdens frustrerende of conflictueuze situaties.” WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 107

BIZZ ZZAP

DE CONVER SAT ION MANAGER

Diageo maakt zijn verpakkingen interactief De drankenproducent Diageo, bekend van merken als Johnnie Walker en Smirnoff, brengt in Brazilië flessen op de markt waarop consumenten gepersonaliseerde boodschappen kunnen zetten. Het idee is gegroeid uit een initiatief naar aanleiding van vaderdag. Wie een fles whisky kocht voor zijn vader, kon een videoboodschap opnemen. De ontvanger kon die boodschap bekijken via de qr-code op de fles. Uiteraard konden ze die boodschap meteen delen via de bekende sociale netwerken. De test verliep vlot, waardoor Diageo besliste het hele jaar met zulke interactieve codes te werken. Nu bouwt het aan een getrouwheidssysteem, gebaseerd op de interactie tussen consument en verpakking. Elke keer als iemand de connectie maakt met een verpakking krijgt hij loyaliteitspunten. Al kan ik me inbeelden dat sommigen zich vragen zullen stellen bij loyaliteit en sterke dranken. Los van die bedenking zal er vast een evolutie komen waarbij producenten van consumentengoederen via hun verpakkingen de band met de consument willen versterken. Via de technologie kunnen voedingsproducenten volgen wat er gebeurt met hun producten, iets wat vroeger onmogelijk was. Dat zal zonder twijfel tot nog veel nieuwe creatieve marketingconcepten leiden.

Pervorm lanceert slimme banners

Banners zijn de oervorm van onlinereclame, maar ze zijn lang niet altijd efficiënt. Daar wil Pervorm iets aan doen. De Nederlandse specialist in onlinedisplaymarketing is sinds begin deze maand actief op de Belgische markt, al is hij nog op zoek naar zijn eerste klant. Wat doet Pervorm dan anders? Tot nu

TS

S T EV E N VA N BELLEGHEM,

betaalden adverteerders vooraf voor hun banners en kregen ze achteraf te horen wat de resultaten waren. Pervorm profileert zich als een zoekmachinebedrijf voor onlinedisplays. Nog terwijl de campagne loopt, kan het berekenen of een banner beter converteert bij deze of gene doelgroep, of het kan nagaan welke van twee banners het beste werkt. In Nederland maken onder meer KPN en ING gebruik van de technologie van het bedrijf.

Spotify voor Duitse boeken Skoobe, een start-up uit München, past het businessmodel van de bekende muzieksite Spotify toe op het boekenvak. Via de app van Skoobe ( ‘ebooks’ in spiegelbeeld) kan je voor 9,99 euro toegang krijgen tot 13.000 e-boeken. Aanvankelijk kunnen de gebruikers voor dat vaste bedrag onbeperkt boeken lezen, maar vanaf maart wordt dat beperkt tot twee e-books per maand. Het bedrijf is in 2010 opgericht door drie Duitse uitgeverijen. Voorlopig biedt het enkel boeken in het Duits aan voor lezers in de EU en Zwitserland.

Bernard-Massard versus cava Het schuimwijnmerk Bernard-Massard is bezig aan een stevige verjongingskuur. Het 91-jarige merk uit het Groothertogdom Luxemburg, dat jaarlijks 3,5 miljoen flessen produceert, koos voor een nieuw design van de fles, nieuwe etiketten, een nieuw logo en dito website. De bij-

108 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

behorende reclamecampagne moet de moezelwijn in de markt zetten als een minder elitair product, dat past bij de kleine succesjes van alledag. Vooral in Vlaanderen hoopt Bernard-Massard wat van het marktaandeel terug te winnen dat het verloor aan de populaire Spaanse cava.

JURIDISCH

Tom Heremans, vennoot bij CMS DeBacker

PA RTNER S

Dierenplatform zoekt petsitters

Herroeping bij onlineverkoop

SocialBee, het bedrijf van Claudia Thijs, heeft onlangs de website PetSitter.be gelanceerd. Dat is een platform waar baasjes een oppas kunnen zoeken voor hun huisdier, bijvoorbeeld wanneer ze op reis gaan. “PetSitter.be biedt niet enkel een platform voor PetOwners en PetSitters om met elkaar in contact te komen”, zegt Claudia Thijs. “Het heeft vooral tot doel een antwoord te bieden op het veel voorkomende probleem van de opvang van huisdieren. SocialBee wil helpen het aantal achtergelaten huisdieren terug te dringen. Eigenaars kunnen ontspannen genieten van hun vakantie, PetSitters kunnen iets bijverdienen.” Op dit moment is de site nog gratis. Thijs hoopt op termijn inkomsten te genereren via advertenties of eventueel via een betaalmodel. “Maar daarvoor telt de site nog te weinig data. Ik zoek dus zowel eigenaars als kandidaatoppassers die via het platform contact willen zoeken.”

Ik heb goederen online aangekocht en in een verdeelpunt afgehaald. Mag ik mijn aankoop herroepen? Zo ja, hoeveel tijd heb ik daarvoor? Bij verkoop op afstand geniet de consument een bijzondere bescherming, die vooral neerkomt op het recht binnen de veertien dagen af te zien van de aankoop en alle betaalde sommen terug te krijgen. De consument hoeft die herroeping niet te verantwoorden. Met een overeenkomst op afstand wordt bedoeld iedere overeenkomst die tot stand komt zonder de gelijktijdige, fysieke aanwezigheid van de consumenten en de onderneming. Het gaat om postorderverkoop, e-commerce, verkoop via telefoon enzovoort. Wanneer een consument een bestelling online plaatst en vervolgens de goederen afhaalt in een verkooppunt, moet men zich afvragen of er dan een verkoop op afstand wordt afgesloten, met de bijzondere bescherming van de consument tot gevolg. Het antwoord op die vraag hangt af van de aard van de verkoop: wordt die volledig online afgesloten, dan geldt het herroepingsrecht. Wordt de verkoop afgesloten in het verdeelpunt bij de afhaling, dan geldt het herroepingsrecht niet. Opdat wettelijk sprake zou zijn van

een verkoop op afstand, moet de overeenkomst met de consument worden afgesloten door een techniek voor communicatie op afstand zoals post, e-mail of telefoon. Als de verkoop online voorbereid wordt, maar pas definitief wordt afgesloten bij het afhalen van de goederen in een verkooppunt, geldt de wettelijke bescherming van verkoop op afstand niet. De consument reserveert in die hypothese zijn goederen via het internet en komt dan naar de winkel om de goederen te bekijken en ze eventueel aan te kopen. De consument heeft dan geen recht om de aankoop binnen de 14 dagen te herroepen. Als de koop toch online wordt afgesloten en de consument gewoon zijn goederen afhaalt in de winkel, zonder de mogelijkheid de goederen niet te nemen, zal er wel een verkoop op afstand bestaan, met het herroepingsrecht. Tom Heremans is de auteur van “100 marketingvragen juridisch beantwoord”, uitgegeven door Intersentia in november 2012, 206 pag.

Hebt u een vraag voor onze experts? Stuur een e-mail naar [email protected].

TS

[email protected]

WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 109

IEDEREEN KLASSIEK Zaterdag 1 december 2012 Concertgebouw Brugge

Eén dag, één plek, één missie: Iedereen Klassiek. Ontdek het beste uit tien eeuwen klassieke muziek, op de meest orginele manieren. Van zelf Bach zingen, trommelen op de Bolero tot schaatsen op het Zwanenmeer. En helemaal gratis bovendien. Maak het mee, op zaterdag 1 december, in het Concertgebouw in Brugge. Meer info op Klara.be.

Wat is uw STYLE? certified PDF

06

NR. / VERSCHIJNT 6 KEER PER JAAR / HOORT BIJ TRENDS NR. 48 VAN 29 NOVEMBER TOT 5 DECEMBER 2012 / ISSN 2034-8371

SPECIAL GESCHENKEN

JE BENT WAT JE GEEFT MET BMW IN SINT-PETERSBURG

HET RAPPORT VAN DE NIEUWE 7 REEKS

OORLOG OP DE DIGITALE MARKT

THE MOBILE MAN EN ZIJN GADGETS

VEUVE CLICQUOT / PIPER-HEIDSIECK / MOËT & CHANDON

OB54277

PARELS IN HET GLAS MERKEN

/

LO O K S

OB53986_STYLE6_cover_N_DEF.indd 1

/

TIME

/

WHEELS

/

ACTION

GRATIS

/

TECHNO

/

PEOPLE

bij Trends op 29 november

19/11/12 15:03