Logistika nadnárodní společnosti

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod

Název diplomové práce:

Logistika nadnárodní společnosti

Vypracovala: Ivana Kováčová Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Cimler, CSc.

Prohlášení:

Prohlašuji, že svou diplomovou práci na téma „Logistika nadnárodní společnosti“ jsem vypracovala zcela samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne:

Podpis:

…………………………..

……………………………..

1

ANOTACE Diplomová práce je zaměřena na logistické procesy vybrané kosmetické společnosti, která distribuuje sortiment značek selektivní kosmetiky a kontaktních čoček na český a slovenský trh. Popisná část osvětluje komplexní informační tok a zejména fyzický tok zboží od jeho objednání ze zahraničí po jeho dodání jednotlivým odběratelům. Ve své práci popisuji specifika trhu kosmetiky a kontaktních čoček, které významně ovlivňují fungování a chod společnosti. Na danou problematiku se zaměřuji z hlediska velkoobchodu. Trh kosmetiky a kontaktních čoček jsou oblasti trhu, které v České republice a na Slovensku nemají příliš dlouhou tradici, a proto můžeme pozorovat jejich neustálý vývoj a změny.

ANNOTATION The thesis deals with logistic processes of a selected cosmetic company which distributes an assortment of brands of selective cosmetics and contact lenses to the Czech and Slovak market. The descriptive part exemplifies a complex information flow and in particular a physical flow of goods from its order from foreign countries till its delivery to individual customers. In my thesis I describe particulars of the cosmetic market and the market of contact lenses which singnificantly affect a functioning and a process of the company. The cosmetic market and the market of contact lenses are domains of the market that do not have a long tradition in the Czech republic and Slovakia and that is why we can observe a continual evolution.

2

Obsah Úvod .................................................................................................................................. 4 1. Logistika a její význam v obchodní společnosti ........................................................... 7 2. Postavení společnosti na trhu ...................................................................................... 10 2.1. Představení společnosti Optimum Distribution CZ&SK s.r.o. ................................ 10 2.2. Trh kosmetiky .......................................................................................................... 12 2.3. Trh kontaktních čoček.............................................................................................. 12 2.4. Síla odběratelů.......................................................................................................... 13 2.5. Síla dodavatelů ......................................................................................................... 14 2.6. Konkurenční síly na trhu .......................................................................................... 15 2.6.1. Strategické skupiny na trhu kosmetiky a kontaktních čoček ................................ 16 2.6.2. Koncentrace trhu kosmetiky a čoček v České republice....................................... 18 2.7. Zařazení Optimum Distribution do dodavatelsko – odběratelského řetězce............ 19 2.8. Odběratelé Optimum Distribution............................................................................ 19 2.9. Dodavatelé kosmetiky a optiky Optimum Distribution ........................................... 20 2.10. Sortiment Optimum Distribution ........................................................................... 20 3. Oddělení zákaznického servisu ................................................................................... 24 3.1. Role oddělení služeb zákazníkům ............................................................................ 24 3.2. Historie vzniku řízení vztahů se zákazníky.............................................................. 26 3.3. Zákaznický servis v Optimum Distribution ............................................................. 27 4. Oblast prodeje ............................................................................................................. 28 4.1. Informační systém společnosti ................................................................................. 28 4.2. Objednání zboží do České republiky ....................................................................... 30 4.2.1. Chronologie objednání zboží optiky do České republiky a jeho naskladnění ...... 30 4.2.2. Chronologie objednání zboží kosmetiky do České republiky a jeho naskladnění 31 4.3. Zásoby ...................................................................................................................... 36 4.3.1. Zásoby v oddělení optiky ...................................................................................... 36 4.3.2. Zásoby v oddělení kosmetiky................................................................................ 37 4.4. Objednávky od odběratelů ....................................................................................... 43 4.4.1. Objednávky v oddělení optiky .............................................................................. 43 4.4.2. Objednávky v oddělení kosmetiky........................................................................ 46 4.5. Typy reklamací......................................................................................................... 47 4.6. Pobočka Optimum Distribution na Slovensku ......................................................... 47 5. Logistika - outsourcing................................................................................................ 49 5.1. Společnost OTEC..................................................................................................... 49 5.2. Přínosy outsourcingu................................................................................................ 49 5.3. Manažer logistiky..................................................................................................... 51 5.4. Postup při reklamaci logistických služeb ................................................................. 52 5.5. Finanční struktura logistiky...................................................................................... 53 Seznam použitých zdrojů a literatury:............................................................................. 60 Internetové zdroje:........................................................................................................... 60 Seznam tabulek: .............................................................................................................. 61 Seznam obrázků: ............................................................................................................. 61 Seznam příloh:................................................................................................................. 61 Přílohy ............................................................................................................................. 62

3

Úvod Pro téma své diplomové práce jsem si vybrala logistické téma „Logistika nadnárodní společnosti“. Pracovala jsem dva roky na pozici logistika v kosmetické společnosti, která je dovozcem a distributorem selektivní kosmetiky, avšak bez vlastních skladů v České republice a ve svém portfoliu měla pouze jedinou kosmetickou značku. Nyní pracuji jako marketingový koordinátor jednoho z řetězců parfumerií na našem trhu. Proto bych ráda ve své práci využila své zkušenosti jak z úhlu pohledu maloobchodu, tak velkoobchodu, tedy strany dodavatele. Pro téma své práce jsem tedy zvolila logistický systém společnosti, která distribuuje více značek na český a slovenský trh a najímá si skladové

služby v České republice. Logistické procesy jsou složitější a

komplexnější a ráda bych na nich ukázala specifika trhu kosmetických přípravků a kontaktních čoček.

Cílem mé práce je ukázat, jak fungují veškeré logistické procesy ve vybrané společnosti, jak probíhají toky informační i materiálové, poukázat na specifika oblasti trhu, na kterém daná firma působí a zhodnotit silné i slabé stránky těchto procesů, jenž jsou ve společnosti již dlouhodobě nastaveny. Práce je rozdělena do 5 hlavních kapitol. V kapitole č. 1 uvádím základní teoretická východiska logistiky. Poukazuji zejména na dnešní náhled logistiky jakožto mladé vědní disciplíny. V kapitole č.2 nazvané Postavení společnosti na trhu, která je rozčleněna do 10 subkapitol, představuji společnost, kterou jsem si vybrala pro svou práci (2.1.). Společnost distribuuje na český a slovenský trh jak světoznámé kosmetické značky, tedy selektivní kosmetiku, kterou je kosmetika nejvyšších cenových kategorií spojená s vysokou kvalitou, tak i druhou část sortimentu, čím jsou dioptrické i kolorované kontaktní čočky. Společnost je smluvně vázána k dodržování marketingových strategií jednotlivých značek a zároveň poskytuje svým odběratelům potřebná školení pro prodej svých výrobků koncovým zákazníkům. Poukazuji na specifika a vývoj trhu kosmetiky (2.2.) a kontaktních čoček (2.3.), která zásadně ovlivňují chod a strukturu společnosti. Tyto trhy si prošly postupným vývojem od mnoha nezávislých provozoven až po silné, integrované a centralizované řetězce. Tím se také postupně mění role dodavatele a

4

odběratele a zejména v případě trhu kosmetických přípravků neustále roste síla a vyjednávací pozice odběratele. Zabývám se zde tedy v jednotlivých subkapitolách odběrateli (2.4., 2.8.) a dodavateli společnosti (2.5., 2.9.), konkurencí na daných trzích (2.6.), popisuji strategické skupiny (2.6.1.) a koncentraci obou trhů (2.6.2.), uvádím postavení společnosti v rámci dodavatelsko – odběratelského řetězce (2.7.). V závěru kapitoly popisuji

sortiment (2.10.) a od něho se odvíjející aktivity společnosti.

Společnost má ve svém portfoliu velmi různorodý sortiment nejen z důvodu, že se jedná o kosmetické přípravky a čočky, ale i mezi jednotlivými značkami jsou značné rozdíly, vztahy s mateřskými mezinárodními společnostmi těchto značek jsou odlišně nastaveny a z toho plynou i rozdílnosti práce jednotlivých brand managerů, kteří jsou zodpovědní za tyto jednotlivé značky. V kapitole č. 3 nazvané Oddělení zákaznického servisu popisuji v subkapitole 3.1. vůbec funkci a potřebnost tohoto oddělení v rámci struktury jakékoli větší společnosti, kdy vytváření vztahů se zákazníky, tzv. prozákaznický přístup společnosti, způsob řešení problémů a nedostatků v dodávkách a komunikaci hrají klíčovou roli v úspěšnosti společnosti a v extrémním případě jsou i otázkou budoucí existence společnosti. V kapitole 3.2. popisuji, jaký byl v historii impuls ke vzniku řízení vztahů se zákazníky a nakonec v subkapitole 3.3. popisuji oddělení zákaznického servisu vybrané společnosti. V kapitole č. 4 nazvané Oblast prodeje, která je rozdělena do 6 subkapitol, se již zabývám logistickými procesy, informačními a materiálovými toky. V úvodu kapitoly popisuji operační systém, jenž je ve společnosti využíván a na němž stojí veškeré procesy spojené s objednáváním zboží (4.1.). Tento operační systém byl převzat od mateřské společnosti a je využíván ve vícero odděleních společnosti, usnadňuje a standardizuje tak komunikaci ve společnosti. Přes tento operační systém procházejí jak finanční toky dodavatelům, i od odběratelů, tak personální platby, zákonem nařízené platby a samozřejmě také veškeré informace týkající se toků zboží. Sytém je tedy propojen s externím skladem. Posléze uvádím podrobný průběh procesu objednávání zboží od dodavatelů do České republiky (4.2.) a poté již objednávání zboží jednotlivými odběrateli – prostředníky (4.4.). „Prostředníci představují obchodní firmy

(činnosti)

v plném slova smyslu obchodní. Jsou prostředníkem směny mezi prodávajícím a

5

kupujícím z hlediska nabídky zboží, jeho dodání, vyúčtování, z hlediska plné odpovědnosti.“1 Popisuji zde chronologii objednání zboží optiky (4.2.1.) a kosmetických značek (4.2.2.) do České republiky a jejich naskladnění. Uvádím zde zásady, které společnost dodržuje při tvorbě zásob svého sortimentu (4.3.) a uvádím též specifika čoček (4.3.1.) a kosmetických přípravků (4.3.2.). Pro sortiment oddělení optiky a kosmetiky jsou dodržovány různé úrovně udržování zásob vzhledem k typu zboží a nastaveným vztahům. Popisuji také průběh objednávek od odběratelů (4.4.) a to jak v oddělení optiky (4.4.1.), tak kosmetiky (4.4.2.). Zabývám se také možnými nesrovnalostmi v dodávkách zboží a z nich vyplývajících typů reklamací (4.5.). Jednu subkapitolu věnuji také slovenské pobočce (4.6.). V kapitole č. 5 Logistika – outsourcing nejdříve v subkapitole 5.1 představuji externího poskytovatele logistických služeb, který poskytuje vybrané společnosti veškeré skladové a dopravní služby ze zahraničí včetně pracovníků ve skladu. Popisuji také, jakým způsobem jsou tyto služby fakturovány. V subkapitole 5.2. uvádím zásadní přínosy využívání služeb externích specializovaných společností, zároveň i možná úskalí, která z daných kooperačních vztahů mohou vyvstat. Subkapitola 5.3. je věnována pozici managera logistiky, který i přes přenesení logistiky na specializovanou externí společnost má svou nepostradatelnou úlohu právě při řízení vztahu společnosti, která si služby najímá a externím poskytovatelem logistických služeb. Popis reklamace logistických služeb a následné finanční vyrovnání uvádím v subkapitole 5.4. Vzhledem k tomu, že poskytovatel logistických služeb si najímá dopravní služby od další společnosti, je tento systém poněkud složitější a skrývá v sobě určitá úskalí. V poslední subkapitole 5.5. popisuji finanční strukturu logistických nákladů společnosti. Ráda bych předeslala, že některé podklady pro svou práci jsem získala na základě osobních konzultací a spolupráce s oddělením logistiky, zákaznického servisu, finančního oddělení a brand managery jednotlivých značek ve vybrané firmě. Proto odkazy na zdroje informací týkající se vybrané společnosti a trhů, na nichž působí, jsou shrnuty do jednoho odkazu „Osobní komunikace“.

1

Lenka Pražská – Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání – Retail Management, 2. přepracované vydání. Management Press, Praha 2002

6

1. Logistika a její význam v obchodní společnosti Ve své práci vycházím z teoretických východisek logistiky, která je relativně mladou vědní disciplínou. Její počátky lze datovat do padesátých let minulého století, kdy koncentrace výrobních kapacit, umožněná průmyslovou revolucí, předstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobků, kterým doposud nebyla věnována systematická pozornost. Dalším významným impulsem byl přechod od trhu výrobce, charakteristického výrobou omezeného sortimentu výrobků ve velkých množstvích, k trhu zákazníka, jehož důsledkem byla potřeba rychlé inovace a nutnost vyrábět široký sortiment výrobků.2 První definice logistiky vznikla ve Spojených státech amerických v roce 1964 na půdě tehdejšího National Distribution Management, který ji vymezil jako „proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Tyto činnosti mohou, ale nemusí, zahrnovat služby zákazníkům, předvídání poptávky, distribuci informací, kontrolu zásob, manipulaci s materiálem, balení, manipulaci s vráceným zbožím, dopravu, přepravu, skladování a prodej.3 Vedle silného tlaku na snižování nákladů, vyvolaných změnami ekonomického klimatu v tomto období, bylo třeba řešit i realizaci nových požadavků marketingu. Šlo zejména o potřebu prodeje výrobků v široké škále distribučních řetězců a nutnost poskytovat zákazníkům stále širší paletu služeb. To vše vedlo k vývoji nových, levnějších a účinnějších metod distribuce hotových výrobků a surovin.4 Definice logistiky Evropské logistické asociace5 Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.

2

Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 4 Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz 5 Tamtéž 3

7

Nové pojetí logistiky6 Logistika je rozmístění zdrojů v čase, logistika je strategické řízení celého dodavatelského řetězce. Logistická koncepce firmy7 Klasické přístupy navrhování struktury a systému řízení materiálových toků se opíraly o snahu dosažení minimálních nákladů spojených s realizací hmotných toků. Proto při hledání optimální struktury celého systému je často využíváno jako kritérium minimum celkových logistických nákladů. Vzhledem k tomu, že hlavním cílem logistiky je dosažení požadované úrovně služeb, případně nabízení služeb nových, je také potřeba brát v úvahu při tvorbě logistické koncepce poměr mezi náklady a úrovní služeb. Úspěšný výběr vhodné struktury logistického systému a logistické strategie proto závisí na tom, jak přesně jsme schopni identifikovat nákladové položky s řízením toků spojených a formulovat jejich závislost na úrovni služeb. Vzhledem k tomu, že zvyšování úrovně služeb je jenom prostředkem pro získání většího podílu na trhu a z toho plynoucích vyšších zisků, patří k dalším problémům kvantifikace vztahu mezi úrovní služeb a tržbami společnosti. To vede k formulaci požadavku na dosažení ne minimálních nákladů, ale přiměřených logistických nákladů.

6 7

Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz Tamtéž

8

Zásady, kterými by se dnes měli společnosti řídit, bychom mohli shrnout do 10 následujících bodů:8 1. Zaměřit se na zákazníky. 2. Integrovat logistický systém. 3. Propojit logistiku se strategií. 4. Zpružnit logistické řetězce. 5. Vytvořit logistický informační systém. 6. Vstupovat do strategických spojenectví. 7. Kvantifikovat, měřit a počítat. 8. Aplikovat logistický controlling. 9. Sledovat finanční vztahy. 10. Vyškolit personál. Pod pojmem controlling rozumíme „systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí vyžadující příslušná opatření.9

8

Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 9 Tamtéž

9

2. Postavení společnosti na trhu10 2.1. Představení společnosti Optimum Distribution CZ&SK s.r.o. Společnost Optimum Distribution s.r.o. je kapitálovou společností s ručením omezeným, která působí po tímto obchodním jménem od roku 2002 (od roku 1990 do roku 2002 pod obchodním jménem Beauty World). Zajišťuje distribuci parfémů, přípravků péče o pleť a líčení. Mezi partnery v České republice a na Slovensku patří například sítě parfumerií FAnn, Sephora, které na trhu nabízí světově známé značky dovážené právě společností Optimum Distribution – Christian Dior, Chanel, Guerlain, Clarins, Thierry Mugler, Azzaro, Givenchy, Kenzo, Adriana Karembeu, Loewe, IKKS a Bourjois. Společnost Optimum Distribution zajišťuje také distribuci produktů Bausch & Lomb – kontaktních a kolorovaných čoček a příslušných doplňků. Splečnost Optimum Distribution je vlastněna mezinárodní investiční skupinou EM&F Group (Empik Media & Fashion), která má ve svém portfoliu 40 mezinárodních prvotřídních značek módních výrobků a vytvořila svůj řetězec 315 provozoven s rozlohou 120 000 m2. Společnosti vlastněné touto skupinou působí na českém, slovenském a polském trhu již více než 10 let. Jednou z posledních expanzí této skupiny je ukrajinský trh. Aktivity EM&F se soustředí na tzv. „lifestyle“ trh. Nejedná se o životně důležité výrobky, jedná se vesměs o výrobky, které pouze vytvářejí určitý módní životní styl člověka (jedná se o světoznámé značky oblečení, vůní a kosmetiky) nebo výrobky pro volný čas (knihy, tisk, hudební nosiče, filmy, počítačové hry atd.). Jedná se tedy o investice, které nejsou dlouhodobé, jejich cena značně kolísá a dochází tedy často k jejich odprodeji. „Lifestyle“ produkty nabízené skupinou EM&F jsou zacílené na zákazníky se středním nebo vyšším příjmem, středoškolským a vysokoškolským vzděláním mladší 45 let.11 Mezi společnosti, jejichž minoritní či majoritní podíl akcií EM&F vlastní, patří např. Empik Sp. z o.o., Zara Polska Sp. z o.o., Sephora z o.o., Optimum Distribution Sp. z o.o., která je mateřskou společností Optimum Distribution CZ&SK (tím pádem přes

10

Osobní komunikace Informace z internetových stránek společnosti EM&F Group. (12.5). Dostupné z URL http://www.emf.pl 11

10

vytvořené konsorcium, jehož součástí jsou i např. maďarská nebo ukrajinská dceřinná společnost, je EM&F i vlastníkem Optimum Distribution CZ&SK).12 V celkovém portfoliu EM&F tedy najdeme 89 prodejen Empiku (hudební nosiče), 22 prodejen Bukva na Ukrajině (prodejny s knihami), 82 franchisových prodejen provozovaných na základě nakoupené licence a konceptu od mateřské značky (Hugo Boss, Esprit, River Island, Wallis, Mango, Mexx, Aldo, Palmers a Zara), 42 prodejen Smyk (produkty pro děti a matky) atd. Tento výčet zde uvádím, abych ilustrovala pozici této skupiny na světovém trhu. Díky širokému portfoliu značek, kapitálové provázanosti jednotlivých společností a také díky faktu, že prostupuje např. v případě kosmetického trhu od dodavatelů k odběratelům, disponuje značnou vyjednávací silou a může ji tak využívat v klíčových jednáních s dodavatelskými značkami. Na druhou stranu se v mnoha případech nejedná o dlouhodobé investice, což do značné míry zabraňuje tomu, aby na daných trzích vznikala dlouhodobá, stálá, strategická partnerství napříč trhem. Co se týče společnosti Optimum Distribution, její stěžejní činností je tedy dovoz a distribuce selektivní kosmetiky a vůní světoznámých značek a dovoz a distribuce produktů značky Bausch & Lomb. Optimum Distribution zajišťuje dodržování a plnění marketingových strategií mateřských společností jednotlivých kosmetických značek distribuovaných na náš trh. Působení na tomto trhu je realizováno prostřednictvím úzké spolupráce se sítěmi parfumerií a klasickými samostatnými prodejnami. Veškeré vztahy s prodejci jsou vybudovány na základě dlouholeté spolupráce založené na smluvních vztazích mezi všemi subjekty působícími na našem trhu a oficiálně nabízejícími produkty dovážené touto společností. Pro dosažení co nejkvalitnějších služeb s prezentací a nabídkou špičkových produktů světoznámých značek firma poskytuje podporu na dvou úrovních. První úroveň je zaměřena na plnou podporu marketingu a podporu prodeje na celém území České a Slovenské republiky. Tato podpora je plně zaměřena na komunikaci s konečným spotřebitelem. Zároveň také zajišťuje přímé představení a prezentaci stávajících i nových produktů přímo na prodejnách. Druhá úroveň je zaměřena na poskytování prvního i průběžného celkového školení prodávajících. Zajišťuje tedy plný systém prezentace produktů koncovým zákazníkům včetně jejich použití a funkce.

12

Informace z internetových stránek společnosti EM&F Group. (12.5). Dostupné z URL http://www.emf.pl

11

2.2. Trh kosmetiky Do roku 1997 dominovalo na českém trhu velké množství tradičních místních parfumerií. Na trhu nebyly vytvořeny maloobchodní sítě a chyběly zde i obchodní domy. Prvním, kdo na trh zavedl řetězce parfumerií, byla společnost FAnn a.s. (dnes FAnn parfumerie s.r.o.). Vůbec první parfumerie otevřela firma Midio s.r.o. pod názvem Diva Center – jedná se o dnešní síť parfumerií Marionnaud. V letech 19971999 začaly řetězce tvořit významnou součást trhu. V letech 2000-2001 se řetězce parfumerií začaly objevovat v obchodních centrech. Období 2000-2001 (období zásadních změn na trhu kosmetiky) o Mezinárodní retaileři vstupují na trh o Změna distributorů o Široký sortiment s obrovskými slevami je ponechán na trhu kvůli vyčištění skladů po odchodu bývalých distributorů o Řetězce si vyjednaly vyšší marže o Obchod pokračuje, aniž by byl na trhu nedostatek nejlépe prodávaných produktů v nejvýznamnějších místních řetězcích Rok 2003 Jsou uskutečněny zásadní investice na straně řetězců – jsou otevřeny nové parfumerie a zrekonstruovány stávající. Tato otevření však nijak zásadně neovlivňují obrat, trh je v tuto dobu více méně nasycen. Řetězce tak nastavují velice striktní finanční controlling objednávek – jsou objednávány pouze novinky a bestsellery. Měsíčně je kontrolován obrat na každou položku v každé prodejně. Ze strany řetězců je vyvíjen tlak na vracení hůře prodávaného zboží nebo dokonce na vracení značky jako celku. V tomto období se významně rozvíjí černý trh selektivní kosmetiky.

2.3. Trh kontaktních čoček Na konci 70. let světový trh kontaktních čoček začal intenzivně růst díky tomu, že dosud běžné tzv. tvrdé čočky byly nahrazeny novými, měkkými materiály. Právě díky této změně se v 80. letech trh revitalizoval. V České republice tomu bylo o něco později díky uzavřenosti plánovaného hospodářství. V 90. letech růst pokračoval, čočky se celosvětově stávají běžnou komoditou. Tento růst se však postupně zpomaluje.

12

3 trendy v budoucnosti trhu kontaktních čoček o Z demografického hlediska je pro trh kontaktních čoček nejdůležitější populace do 20 let, která tvoří 95% uživatelů čoček a jedná se převážně o ženy. o Stále se zvyšující procento populace, která potřebuje korekci zraku spolu se zvyšujícím se životním standardem přislibuje budoucí růst trhu. o V posledních letech se objevují na trhu speciální produkty (čočky pro korekci astigmatismu, bifokální a sférické čočky a samozřejmě barevné kontaktní čočky spolu s korekcí zraku). Sortiment se tak stále rozšiřuje.

2.4. Síla odběratelů Můžeme pozorovat, že maloobchod prochází ve vyspělých zemích vývojem, v němž se mimo jiné prosazuje „tendence k tržní dominanci, tj. k růstu velikosti obchodních firem, přičemž dochází k organizační koncentraci obchodu, která se uskutečňuje formou integrace a kooperace firem (největší formou koncentrace ochodu jsou filialisté – řetězce); její součástí je i provozní koncentrace, při níž se zmenšuje počet maloobchodních jednotek a zároveň výrazně roste jejich velikost.“13 Na trhu kosmetiky a kontaktních čoček v České republice se zatím prosazuje zejména tržní dominance. Obecně lze říci, že během poslední desítky let dochází k „výraznému přehodnocení logistické praxe velkoobchodu od zajišťování skladových operací a navazujícího rozvozu směrem ke komplexním procesům zaměřeným na uspokojování potřeb jednotlivých maloobchodních jednotek a ke zvyšování účinnosti toků zboží v zájmu dosažení konkurenční výhody. Rostoucí síla maloobchodu navíc zakládá jejich sílící logistický tlak na dodavatele.“14 V případě společnosti Optimum Distribution lze říci, že by se měla snažit zvyšovat své konkurenční výhody především v divizi optiky, kde jsou konkurenční tlaky na trhu dosti významné. V divizi kosmetiky mezi sebou jednotliví dodavatelé kosmetických značek ani tak svými produkty nesoupeří, jelikož jsou unikátní a mnohdy nezastupitelné.

13

Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 14 Tamtéž

13

Je zde pouze několik odběratelů, kteří tvoří většinu nákupů v sortimentu kosmetiky. Jedná se o řetězce parfumerií Sephora, FAnn a Marionnaud. Podobná situace je na trhu čoček, kde odběr je realizován několika odběrateli, kteří objednávají větší množství – Focus Optik, GrandOptical a Optia. To znamená, že síla odběratelů je velká, nicméně v divizi kosmetiky je tato síla omezena velkým vlivem dodávaných produktů, které nelze nahradit, jedná se o světově proslulé konkrétní značky, jenž nemají substituty (substituty jsou 2 výrobky, které se ve spotřebě nahrazují, resp. při zvýšení ceny jednoho výrobku dochází ke zvýšení poptávky po výrobku druhém15). Dopad síly odběratelů je ale značný vlivem možnosti vyjednávání cen a marží a mohou tak silně ovlivňovat a snižovat ziskovost. Je tomu i tak z důvodu, že se jedná o nadnárodní řetězce, které disponují značnou vyjednávací silou. Na straně druhé ale i distributorské společnosti jsou součástí mezinárodních sítí a mohou tak s odběrateli vyjednávat podmínky za několik dceřinných společností. Síly na obou stranách se tedy v určitém směru vyrovnávají. Ve většině případů jednání dopadnou tak, že si distributor za vysokou vyjednanou marži nepsanou dohodou vyjedná určitý objem objednaného zboží, který si musí odběratel za dané období objednat a spojí jej poté s určitou výhodou pro odběratele.

2.5. Síla dodavatelů Specifikem distribučního obchodu je na jedné straně omezené množství dodavatelů a na straně druhé mnoho alternativních způsobů distribuce. Pro zahraničního dodavatele je distributor jedním z mnoha a není proto příliš důležitý, ale dodávané produkty jsou pro distributora klíčovým vstupem, nemůže je zlevnit, zatímco dodavatel ano. A jak už bylo zmíněno, zejména na trhu kosmetiky mnohdy skutečně neexistuje substitut, jedná se o tzv. branding. Branding vznikl z anglického výrazu „brand“ – značka, které v marketingu představuje symbolické ztělesnění veškerých informací spojených s určitým produktem nebo službou. Značka obvykle zahrnuje jméno, logo a další viditelné symboly. Zahrnuje také řadu předpokladů, které si jednotlivci vybaví ve spojitosti se značkou či službou. Mezi

15

Libuše Macáková a kolektiv: Mikroekonomie, základní kurz. 1. vydání. Melandrium 2001, ISBN 8086175-09-X.

14

tyto jednotlivce patří zaměstnanci majitele značky, lidé zahrnutí do distribuce, prodeje, nebo nabídky produktu či služby, ale především jednotliví zákazníci.16 V tom tkví síla dodavatele, který si je vědom potřeby značky pro distributora a zakládá na ní svůj vyjednávací proces. Na druhé straně, jak jsem již zmínila, distributorské společnosti bývají součástí mezinárodní sítě, a proto ani jejich vyjednávací pozice není zanedbatelná. 2.6. Konkurenční síly na trhu Na trhu kosmetiky je boj o podíl na trhu dán čistě portfoliem značek, kterými distributor disponuje. Jedná se spíš o aktivity směřující k udržení ziskovosti a obratu, než o boj mezi jednotlivými distributory. Nicméně v oblasti určité cenové kategorie kosmetiky se distributoři mohou snažit o to, aby loajální zákazník začal kupovat jejich kosmetiku a stal se jejich loajálním, stálým zákazníkem. Smyslem akcí na podporu prodeje není potlačení konkurenčních distributorů, ale udržení „image“ konkrétní kosmetické značky. Situace na trhu optiky je přesně opačná. Zde jsou konkurenční boje a tlaky velmi silné. Nejdůležitější jsou zde ceny, marže, aktivity na podporu prodeje a doplňkové služby.

16

Internetové stránky bezplatné encyklopedie Wikipedia. ( 20.4. ). Dostupné z URL http://en.wikipedia.org/wiki/Branding

15

2.6.1. Strategické skupiny na trhu kosmetiky a kontaktních čoček Následující přehledy a grafy ukazují postavení společnosti Optimum Distribution na trhu ve srovnání s konkurencí. Divize

Konkurence

Portfolio značek

Kosmetika

Optimum Distribution CZ

Christian Dior, Bourjois, Guerlain,

Podíl na trhu 29%

IKKS, Adriana Karembeu, Guerlain,

Kenzo,

Loewe,

Givenchy,

Chanel, Clarins, Azzaro, Thierry Mugler. Kosmetika

Kosmetika

Kosmetika

L’oréal

Lancome, Armani, Cacharel, Ralph

Podíl na trhu 28%

Lauren, Biotherm, Helena Rubinstein.

Cosmopolitan cosmetics

Gucci, Rochas, Escada, Trussardi,

Podíl na trhu 7%

Dunhill, Mont Blanc.

Glamour (Fann)

Hugo Boss, Biagiotti, Juvena, Lacoste,

Podíl na trhu 10%

La Prairie, Lanvin, Matis, D&G, Moschino, Bvlgari, Ungaro, Ferragamo, Lalique.

Kosmetika

France production

Nina Ricci, C. Herrera, P. Rabanne,

Podíl natrhu 4%

Chevignon, Faconable.

Kosmetika

Estée Lauder Prague 5%

E.Lauder,Clinique,T.Hilfiger,DonnaKaran

Kosmetika

Midio (Marionnaud) 2%

Decleor, Shiseido, Boucheron, Verino, Amsler, Torrente, Ch. del Pozo.

Kosmetika

Wagenhofer 2%

Elizabeth Aarden, Cartier.

Kosmetika

Alpro Delta 3%

Burbery, Stella McCartney, McQueen, Hermes.

Kosmetika

Tendence 3%

Orlane, Bourjois

Kosmetika

De Luxe 4%

Yves Saint Laurent,I. Miyake, J.P.Gaultier

Kosmetika

Sisley Kosmetika 3%

Sisley

16

Následující grafy zobrazují porovnání podílu na trhu (osa x) a podílu ceny a kvality (osa y).

Obrázek č. 1 Strategické skupiny – divize kosmetiky cena/kvalita - vysoká

4

3

2

1

cena/kvalita - nízká malý podíl na trhu 1234-

velký podíl na trhu

Alpro zbytek trhu Cosmopolitan, Glamour, France Production Optimum, L’oreal

Divize

Konkurence

Značka

Podíl na trhu

Optika Optika Optika Optika Optika Optika Optika

Johnson&Johnson Optimum Distribution CZ Ciba Vision Willens Argolens Neomet Wild Eyes

Johnson&Johnson Bausch & Lomb Focus Willens Ultravision, Alcon Frekvence Wild Eyes

32% 39,5% 29% 3% 3% 3% 0,5%

Obrázek č. 2 Strategické skupiny – divize optiky cena/kvalita - vysoká

3 2 1

cena/kvalita - nízká malý podíl na trhu 1 – Wild Eyes 2 – zbytek 3 – Optimum, Johnson&Johnson, Ciba Vision

17

velký podíl na trhu

2.6.2. Koncentrace trhu kosmetiky a čoček v České republice Pro výpočet koncentrace jsem zvolila tzv. Hirschman Herfindhalův index (H)17, který podává informaci o tom, zda se jedná o trh, kde je podíl na obratu na daném trhu rovnoměrně rozdělen mezi všechny firmy, nebo zda je tvořen pouze několika většími firmami a podíl ostatních firem je zanedbatelný. Vypočteme jej jako sumu kvadratických podílů na obratu jednotlivých firem. Výsledná hodnota koeficientu se pohybuje od 0 do 10 000. Η = ∑ni=1 Si2 ,

S…. obraty jednotlivých firem působících na daném trhu

Trh nekoncentrovaný: hodnoty od 0 do 1000 Trh mírně koncentrovaný: hodnoty od 1001 do 1800 Trh vysoce koncentrovaný: hodnoty od 1801 do 9999 Monopol: 10 000 Trh kosmetiky Výsledná hodnota indexu na trhu kosmetiky je 1866, jedná se tedy o trh vysoce koncentrovaný. Hodnota se ovšem pohybuje lehce nad spodní hranicí vysoce koncentrovaného trhu. Trh kontaktních čoček V tomto případě je výsledná hodnota 3452,5, jedná se tedy také o trh vysoce koncentrovaný. Tato hodnota je ovšem mnohem vyšší než v případě trhu kosmetiky.

17

Zemplinová, A. 1999. „Tržní koncentrace ve zpracovatelském průmyslu [ Market Concentration in the Manufacturing and Anti-monopoly Policy],“ Politická ekonomie, No. 1, Prague. Pp 205 - 204

18

2.7. Zařazení Optimum Distribution do dodavatelsko – odběratelského řetězce

Obrázek č. 3 Dodavatelsko – odběratelský řetězec MO Nezávislí

Výrobce čoček V Optimum VO Výrobci kosmetiky V

MO Sítě

MO Lékárny

V – zahraniční výrobce, VO – velkoobchod, MO – maloobchod

Optimum Distribution působí v rámci dodavatelsko – odběratelského řetězce na pozici velkoobchodu. Společnost nedisponuje vlastními sklady v České republice, jejím partnerem poskytujícím veškeré skladové i přepravní služby, je společnost OTEC s.r.o.. Jedná se tedy o outsourcing logistických a přepravních služeb.

2.8. Odběratelé Optimum Distribution Oddělení optiky 1) Největší část odběru v sortimentu optiky, tedy kontaktních čoček, tvoří sítě optik o Síť Eiffel optik – 3 provozovny o Sdružení Optia – 19 členů o Síť Fokus optik – 66 provozoven o Síť Fotex Optic – 10 provozoven o Síť Grandoptical – 6 provozoven o Síť Lunettes – 10 provozoven 2) Nezávislí odběratelé – 970 provozoven po celé republice 3) Lékárny (sítě nebo nezávislé lékárny po celé republice) 245

19

Oddělení kosmetiky 1) Největší část odběru sortimentu kosmetiky tvoří sítě parfumerií o Síť Marionnaud (bývalé parfumerie Diva Center, Jasmín a Neroli) – 46 provozoven v České republice + 14 na Slovensku o Síť FAnn – 36 + 55 provozoven o Síť Sephora – 9 + 1 provozovna o Síť Lorma – 2 provozovny o Síť Douglas – 6 + 1 provozovna o Síť Neroli – 3 provozovny (z původních 11 jich bylo 8 odprodáno síti Marionnaud) 2) Nezávislí odběratelé – 77 provozoven v České republice + 30 provozoven na Slovensku

2.9. Dodavatelé kosmetiky a optiky Optimum Distribution o Baush&Lomb BV – sortiment optiky o Clarins Group - Clarins, T. Mugler, Azzaro – sortiment kosmetiky o Parfums Christian Dior – Dior - sortiment kosmetiky o Parfums Givenchy – Givenchy - sortiment kosmetiky o Guerlain Paris – Guerlain - sortiment kosmetiky o Kenzo Parfums – Kenzo - sortiment kosmetiky o Chanel – sortiment kosmetiky o Adriana Karembeu– sortiment kosmetiky o Bourjois – sortiment kosmetiky o IKKS – sortiment kosmetiky o Loewe – sortiment kosmetiky

2.10. Sortiment Optimum Distribution Oddělení Optiky Sortiment běžného zboží optiky se dělí pouze na čočky, speciální roztoky pro čočky a speciální balíčky pro prvonositele. Společnost Optimum Distribution distribuuje 9 typů čoček, které se liší dobou nošení, rozsahem dioptrií, možností výběru zakřivení a osy.

20

Speciální torické čočky jsou objednávány přímo na přání zákazníka, kdy se výroba čočky uzpůsobuje konkrétnímu zákazníkovi.

Tabulka č. 1 Typy čoček Typ čočky

cylindr

zakřivení

osa

OPTIMA FW OPTIMA TORIC

-0,75 až -4,25

SOFLENS 66

10 až 180 FM, SM

SOFLENS COMFORT SOFLENS TORIC

-0,75 až -2,25

10 až 180

SOFLENS ONE DAY PURE VISION

nošení

rozsah

tříměsíční

-9 až +4

roční

-9 až +6

měsíční

-9 až +6

měsíční

-9 až +6

měsíční

-9 až +6

denní

-6,5 až +6,5

měsíční

-0,5 až -9,0

občasné

-6 až 0

MULTIFOKAL SOFLENS COLORS Typ roztoků RENU MULTIPLUS

Objem 120ml, 240ml, 355ml

RENU MOISLOC 120ml, 240ml, 360ml Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

Oddělení kosmetiky Sortiment kosmetiky v Optimum Distribution je jak široký, tak hluboký (šířka sortimentu společnosti je dána počtem skupin zboží vzniklých účelovým seskupením výrobků, hloubka sortimentu je dána možností výběru v dané skupině v závislosti na užitných vlastnostech, výrobci, ceně apod.18). Celkově čítá 2430 položek (jedná se pouze o položky, které jsou aktuálně v ceníku, sezónní zboží se do ceníku neuvádí). Sortiment bychom mohli (podle struktury ceníku) rozdělit na dámské vůně (276 položek v ceníku), dámskou parfémovanou tělovou řadu (220), pánské vůně (178), pánskou parfémovanou řadu (189), vůně unisex (16), líčení na obličej (320), líčení očí (277), líčení rtů (462), líčení nehtů (132), péči o obličej (224), péči o tělo (60) a sluneční řadu (76). Oddělení logistiky pro své potřeby rozděluje sortiment každé značky či řady na speciální kategorie z hlediska obratu, pomocí nichž se snaží prostřednictvím objednávek vytvářet optimální strukturu zásob u jednotlivých kosmetických značek (toto členění uvádím v části 4.3. Zásoby).

18

Lenka Pražská – Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání – Retail Management, 2.přepracované vydání. Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-059-7.

21

Nejrozsáhlejší sortiment má značka Christian Dior (559 položek) celkově, i v rámci líčení. Tato značka má největší podíl na tvorbě obratu z hlediska kusů (45,15%), i z hlediska hodnotového vyjádření v Kč (31,85%). Nejméně položek má značka Esprit (4), která zároveň tvoří nejmenší podíl obratu jak v kusech (0,08%), tak i v hodnotovém vyjádření (0,06%). Značka Esprit, zrovna tak jako značky Davidoff, Chopard, J.Lopez, Jil Sander, Joop, Lancaster a Versace již v současné době nejsou sortimentem společnosti a zároveň od roku 2006 společnosti přibyly v portfoliu 4 nové značky: Adriana Karembeu, Loewe, Bourjois a IKKS. Nicméně pro tyto nové značky ještě nejsou dostatečné dlouhodobé statistiky pro zpracování údajů, proto ponechávám pro zajímavost ve zpracovaných informacích původní portfolio značek. Obecně lze tedy říci, že značky se širším a hlubším sortimentem tvoří i vyšší obrat. Obrat v hodnotovém vyjádření je samozřejmě ovlivněn cenovou kategorií dané značky, do níž je značka jako celek zařaditelná v rámci celého trhu. Sortiment Optimum Distribution jako celek patří do kategorie selektivní, luxusní kosmetiky, která je v rámci cenových relací kategorií nejvyšší. Ovšem i v této kategorii jsou značné cenové rozdíly. Christian Dior patří v sortimentu Optimum Distribution mezi nejdražší a zároveň má i nejvyšší obrat v kusech, jak jsem již předeslala. Lze tedy obecně říci, že v kategorii selektivní kosmetiky nerozhoduje cena, ale kvalita a „image“ značky. Tabulka č. 2 Podíl jednotlivých značek na obratu v kusech, Kč a na položkách sortimentu v roce 2004 podíl na obratu v kusech

podíl na obratu v Kč

podíl na položkách sortimentu

AZZARO

1,20%

1,52%

1,32%

CK

5,86%

8,24%

4,28%

CLARINS

4,27%

5,86%

11,56%

DAVIDOFF

6,78%

5,98%

1,98%

DIOR

45,15%

31,85%

23,00%

CERUTTI

2,05%

1,91%

1,23%

ESPRIT

0,08%

0,06%

0,16%

GIVENCHY

5,49%

7,41%

9,71%

GUERLAIN

3,02%

2,62%

13,46%

CHANEL

8,46%

15,60%

18,07%

CHOPARD

0,79%

0,61%

1,03%

J.LOPEZ

2,09%

1,02%

0,45%

JIL SANDER

4,14%

3,57%

1,89%

JOOP

1,50%

1,09%

1,23%

KENZO

4,33%

6,26%

3,50%

LANCASTER

1,85%

1,04%

3,13%

SALON

0,63%

1,54%

0%

T.MUGLER

1,85%

3,68%

2,14%

0,14%

1,85%

VERSACE 0,45% Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

22

Obrázek č. 4 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v kusech

AZZARO CK CLARINS DAVIDOFF DIOR EDP ESPRIT GIVENCHY GUERLAIN CHANEL CHOPARD J.LOPEZ JIL SANDER JOOP KENZO LANCASTER SALON T.MUGLER VERSACE

Obrázek č. 5 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v tis. Kč

AZZARO CK CLARINS DAVIDOFF DIOR EDP ESPRIT GIVENCHY GUERLAIN CHANEL CHOPARD J.LOPEZ JIL SANDER JOOP KENZO LANCASTER SALON T.MUGLER VERSACE

23

3. Oddělení zákaznického servisu 3.1. Role oddělení služeb zákazníkům Obecně lze říci, že nárůst počtu zákazníků a objednávek nejen v nadnárodní společnosti může mít za následek, že prodejní oddělení přestává zvládat zvyšující se množství operativy. K tomuto stavu dochází zejména u firem, které mají vzhledem ke svému zaměření vysoký počet klientů a zakázek. Řešením může být především vytvoření samostatného oddělení služeb zákazníkům, které tuto operativu převezme. Nejčastěji se jedná o přijímání objednávek a vyřizování reklamací. Protože k vyřizování těchto záležitostí dochází přes telefon, mívá toto oddělení často podobu call centra. Jeho manager musí především znát konkrétní podobu služeb a zboží společnosti a procedury jejich dodávání nebo poskytování. Zároveň je u něj důležitý prozákaznický přístup, aby dokázal porozumět potřebám a případné stížnosti zákazníků a nalézt oboustranně přijatelné řešení. Úlohou managera vztahů se zákazníky může být také podpůrná činnost pro prodejní část firmy, v případě společnosti Optimum Distribution pro jednotlivé brand managery – a to ať již ve smyslu poradním, nebo co se týče přípravy podkladů pro jednání.19 Pokud toto oddělení teprve vzniká, dostává se jeho jmenovaný manager do pozice tvůrce tohoto oddělení. Musí tak nejdříve vypracovat pravidla a procedury komunikace, aby vše probíhalo podle systému již dohodnutého s ostatními odděleními. Následuje nabírání a školení jednotlivých zaměstnanců. Vzniklé oddělení pak postupně přebírá jednotlivé úkoly. Mezi zodpovědnosti managera patří též neustálé zlepšování komunikačních procedur, sledování a vyhodnocování kvality služeb poskytovaných jeho oddělením i aktivity plynoucí z faktu, že je nadřízeným až několika desítek pracovníků. Dostávají se k němu také situace, které operátor nebyl schopen vyřešit, nebo k tomu neměl oprávnění. Na managerovi tak spočívá zodpovědnost za nalezení a vyřešení daného problému. Podle

19

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 – 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi – Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk

24

rozsahu pravomocí, primárního úkolu oddělení a samozřejmě i podle velikosti firmy spadá tato pozice přímo pod generálního ředitele nebo pod obchodního ředitele. Nejdůležitější pro tuto pozici je zkušenost s jednáním se zákazníky. Komunikační schopnosti, prozákaznický přístup a rychlé rozhodování patří mezi velmi důležité vlastnosti stejně jako schopnost zachovat klid a rozvahu i ve vypjatých situacích. Nemusíme být ani marketingový génius, abychom věděli, že dobré vztahy se zákazníky jsou velmi potřebné. Všichni jsme se již ocitli v roli zákazníka a víme proto, že je strašně důležité pocítit, že firma má o nás zájem. Péče o zákazníky není žádným revolučním vynálezem, ale v poslední době jí věnují firmy mnohem více pozornosti právě kvůli spokojenosti svých zákazníků. Zkušenost zákazníka se stále více stává součástí produktu, služby nebo zboží. V několika posledních letech tato myšlenka nadále roste, jedná se o dnes již velmi často skloňovaný pojem – CRM: Customer Relationship management (tedy řízení vztahů se zákazníky), mohli bychom ho nazvat fenoménem managementu 21. století. Nezávisle na velikosti nebo typu firmy můžeme za strategií CRM hledat dnes nepostradatelnou věc: postavením zákazníků na první místo dosáhnout vyššího obratu a vyššího zisku. Jde o vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka a vložit ji do každé služby, produktu, zboží, která ho uspokojí a dodá mu pocit loajálnosti. Čím spokojenější a loajálnější zákazník je, tím déle naším zákazníkem zůstane. Získat nového zákazníka je sedmkrát až osmkrát dražší, než poskytnout službu nebo prodat produkt již existujícímu zákazníkovi.20 Ale nejde zde pouze o udržení zákazníka, i když i to je velmi důležité. Je to pouhý prostředek, jak se dostat k cíli. Skutečným cílem je zvýšení profitability zákazníka. To je ten hlavní důvod, společnosti sbírají znalosti o svých zákaznících, které jim pomohou rozpoznat příležitosti pro zvýšení a případně potřebné změny.

20

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 – 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi – Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk

25

3.2. Historie vzniku řízení vztahů se zákazníky Zajímavou je historie vzniku řízení vztahů se zákazníky. Ještě před průmyslovou revolucí pracovali řemeslníci a učni na vesnicích a ve městech. Řemeslníci ale nejenom že prováděli své řemeslo, ale zároveň přicházeli do styku se svými zákazníky. Často je znali osobně, a proto věděli, jak zákazníci výrobek používají a jaké potřeby výrobek uspokojuje. Tyto informace si řemeslníci velmi pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se tedy vztahy se zákazníky. Pro malé obchodníky bylo velmi důležité, spíše životně důležité vytvořit si okruh stálých zákazníků, poznat jejich zvyky při nakupování a pro jaké zboží si přijdou. Bylo pro ně důležité, aby právě to žádané zboží měli. Úzký vztah založený na důvěře byl důležitý i v mezinárodním obchodě. Důvěra byla založena na tom, že obchodní partneři si vzájemně vážili svých kontaktů. Postupně se vznikem sériové a masové výroby, řemeslní mistři byli již pověřeni řízením a vedením jednotlivých prací. Řemeslníci již nepřicházeli do kontaktu se zákazníky a nevěděli již, co zákazník potřebuje. To dalo vzniku marketingu a řízení distribuce. Zpočátku se marketing soustředil na rozvoj distribuce a budování distribučních kanálů. Důsledkem bylo, že výrobci ztratili kontakt se zákazníky. Informace přicházely pouze prostřednictvím zprostředkovatelů, nebo jakožto výsledek různých výzkumných metod. Řešení vztahů se zákazníky bylo ponecháno oddělením marketingu a prodeje, což způsobilo ještě větší izolaci výroby od zákazníka. To znamená, že problém nebyl na straně výrobních organizací a jejich výkonnosti, ale právě spíš v řízení práce způsobem orientovaným na zákazníka, nebo způsobem, který umožní rozvoj vztahů se zákazníky. Jinými slovy, počátečním bodem byla marketingová filosofie v době masové produkce: výrobky se vyráběly a bylo potřeba najít pro ně zákazníky. Dnes je tomu právě naopak. Výrobky se vyrábějí podle přání zákazníků. A právě proto je potřeba je řídit.21 Jedná se tedy v dnešní době o to, že bychom měli vyrábět produkty, poskytovat služby nebo takové zboží, které zákazník chce, ne vyhledávat zákazníky pro naše produkty, služby nebo zboží. Namísto přesvědčování, že naše zboží je pro zákazníka to nejlepší a prodat je co největšímu počtu klientů, by se dnes výrobci, dodavatelé a obchodníci měli snažit poznat své zákazníky, pochopit jejich potřeby a tyto potřeby poté co nejlépe

21

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 – 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi – Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk

26

uspokojit. Dnešní zákazník má totiž mnohem větší výběr, než tomu bylo dříve, lehčím způsobem porovnává ceny a je stále náročnější na kvalitu a standard služeb, výrobků a zboží. To znamená, že by společnost měla být schopna získat informace o svých zákaznících a umět je využít pro vlastní zvýšení konkurenceschopnosti. Zlepšení sledování zákazníků podpoří ziskovost, efektivnost a výkonnost naší společnosti.

3.3. Zákaznický servis v Optimum Distribution22 Ve společnosti Optimum Distribution je zákaznický servis a tedy řízení vztahů se zákazníky klíčovým oddělením. Čítá čtyři operátorky, které přijímají objednávky od zákazníků a zároveň

je zpracovávají. Zásadní roli zde hraje pracovník na pozici

managera tohoto oddělení, který má na starosti již zmíněné řízení vztahů se zákazníky, každodenní komunikaci právě se zákazníky, řešení problémů odběratelů, které se týkají dodávaného zboží. Toto oddělení komunikuje vlastně se všemi ostatními odděleními, každodenní práce jednotlivých brand managerů a tedy úspěšnost jednotlivých kosmetických značek doslova závisí na funkčnosti tohoto oddělení. Zákaznický servis je hlavním prostředníkem mezi společností a jejími odběrateli. Řeší jejich reklamace, nespokojenost, odpovídá na veškeré dotazy ohledně sortimentu společnosti. Oddělení tedy do značné části zajišťuje veškerou komunikaci společnosti a reprezentuje ji navenek. Při nefunkčnosti tohoto oddělení by mohlo dojít k velmi závažným problémům, dokonce i k ohrožení samotné existence společnosti. Co se týče uspokojování potřeb zákazníků, v této společnosti se jedná spíše o kvalitní systém včasných dodávek zboží, řešení jejich problémů, asistence při školení personálu. Co se týče samotných produktů, ty jsou vytvářeny a designovány mateřskými společnostmi a jejich značkami. V oblasti módy a kosmetiky jde tedy spíše o sledování a vytváření trendů než o uspokojování potřeb. V sortimentu čoček jde zase spíše o inovace a zvýšení komfortu nošení čoček, tedy spíše se jedná o výzkumnou a inovační činnost.

22

Osobní komunikace

27

4. Oblast prodeje23 4.1. Informační systém společnosti Ve společnosti Optimum Distribution byl zaveden a je zde v současné době používán operační systém Tetra. Tento systém byl vyvinut pro polskou mateřskou společnost Optimum Distribution Sp. z o.o. a je používán jak oddělením logistiky, zákaznického servisu, tak finančním a personálním oddělením. Systém Tetra má dvě generální části – finance a distribuce. Sytém je obhospodařován oddělením informatiky, které do databáze zakládá nové klienty, pozastavuje již neexistující klienty a zodpovídá za nastavování velkoobchodních cen pro jednotlivé zákazníky. Generální část finance V této části se sledují veškeré finanční pohyby. Jedná se tedy o evidenci plateb jak dodavatelských, tak odběratelských faktur. Součástí je uskutečňování všech finančních operací, které ukládá zákon (např. platba DPH, dále zpracovávání podkladů personálního oddělení – výplaty, odvody atd.). Nachází se zde databáze zákazníků. Každý zákazník má přidělené číslo s fakturační adresou, která je podložena výpisem z obchodního rejstříku. Je zde také uvedena informace, zda zákazník je či není plátcem DPH. U každé fakturační adresy je zároveň nastavena výše marže, která je každý rok na základě každoročně uzavírané a obnovované smlouvy upravena. Od fakturačního čísla zákazníka se odvíjí čísla jednotlivých provozoven, které jsou samostatně založené a nastavené údaje ve fakturační adrese zákazníka odpovídají jednotlivým provozovnám. Těmito nastavenými údaji jsou zejména vyjednaná marže, která je zásadní pro nastavení cen u jednotlivých zákazníků a u jejich provozoven, dále se jedná o způsob plateb (dobírkou, kdy se za zboží platí přímo službě DPD, nebo bankovním převodem) a lhůtu splatnosti, která se pohybuje od 30 do 90 dnů opět v závislosti na vyjednaných podmínkách. Na každou objednávku jsou ze systému Tetra vystaveny tři exempláře faktur. Jeden exemplář se zasílá spolu s dodávkou do konkrétní provozovny, další se odesílá na fakturační adresu dané společnosti a poslední je evidován ve finančním oddělení Optimum Distribution.

23

Osobní komunikace

28

Finanční oddělení sleduje platební morálku zákazníků a o neplatičích informuje oddělení informatiky, které dané číslo zákazníka zablokuje, aby nebylo možné na toto číslo vložit novou objednávku. Tyto zákazníky účtárna předává správci pohledávek, firmě Intrum Justitia, s.r.o. Tato firma ve spolupráci s firemními právníky vymáhá pohledávky od dlužníka (je vytvořen splátkový kalendář, případně zahájeno soudní řízení). Generální část distribuce Tato část je rozdělena na prodejní objednávky a fakturace, skladové hospodářství a pozastavené odběratele. Prodejní objednávky a fakturace V části prodejní objednávky se jednotlivé objednávky od zákazníků vkládají do systému. Zvolí se číslo zákazníka a požadované datum dodání. Poté se již zadávají jednotlivé kódy zboží a objednávané množství. Po dokončení zadání se objednávka uzavře a je automaticky odeslána systémem na sklad. Touto operací se objednávka dostává do statusu 5 = uzavřená objednávka. V tomto statusu je možné se do objednávky vrátit a měnit ji. Objednávka se statusem 5 se objeví v části skladového hospodářství. Operátor vytiskne balicí list podle obdržené objednávky a tím se mění její status 5 na status 6. V tomto stadiu už v ní nelze provádět změny. Na skladě následuje již fyzická příprava zásilky. Po dokončení balení předá skladník potvrzený balicí list, na kterém jsou vyznačeny případné změny - nenalezené nebo poškozené zboží a váha zásilky. Skladník předá balicí list operátorovi, který provede vyznačené změny – fyzicky stornuje nenabalené zboží. Po opravách operátor potvrdí balicí list a vytiskne list dodací. Touto operací se objednávka dostává do statusu 7 a následuje tisk faktur = status 8. Dokumenty jsou přidány do balíku a této zásilce je přiděleno číslo DPD. Toto číslo je identifikačním číslem balíku od okamžiku expedice až po předání konečnému zákazníkovi (zásilku je tedy možné sledovat po dobu přepravy na sdíleném disku). Další možností v této části je tvorba dobropisů u fyzicky vráceného zboží nebo reklamací. V návaznosti na tuto funkci se vystaví pouze faktura, kdy se vynechává postup fyzické přípravy zboží na skladě.

29

Skladové hospodářství V této části lze vydávat zboží bez prodejní objednávky, jedná se tedy o dárky pro zákazníky, materiál na podporu prodeje – testery, vzorky a reklamní materiály. Zde se také uskutečňují převody mezi jednotlivými sklady. Pokud je výrobek poškozen nebo fyzicky chybí, je přesunut z evidence běžného skladu do evidence skladu reklamačního. Lze zde také opakovaně tisknout veškeré dokumenty. Pozastavení odběratelé Jedná se o databázi pozastavených odběratelů, což jsou buď zákazníci neplatiči nebo již úplně uzavřené provozovny. Tuto sestavu generuje systém Tetra automaticky z podkladů oddělení informatiky a finančního oddělení.

4.2. Objednání zboží do České republiky

4.2.1. Chronologie objednání zboží optiky do České republiky a jeho naskladnění 1) Vytvoření objednávky pro Baush&Lomb Objednávka je vytvořena jednou týdně, každé úterý. Objednávka je doplněna o záznamy nedodaného zboží z oddělení zákaznického servisu. Vše je odesláno do zákaznického servisu ve Francii. 2) Objednávka je potvrzena zákaznickým servisem ve Francii Tato konfirmace přichází faxem nejpozději druhý den po odeslání objednávky. Po porovnání objednávky a konfirmace je vyreklamován případný rozdíl. 3) Faktury od Baush&Lomb Přibližně do 10 dnů od odeslání objednávky přichází avízo o zásilce. Faktury jsou poslány faxem a elektronicky. Originály přijdou službou DHL a jsou předány finančnímu oddělení. Kopie faktur jsou poslány faxem deklarantovi z firmy OTEC pro provedení Intrastatu. „Intrastat je systém sběru dat pro statistiku obchodu se zbožím mezi členskými státy Evropské unie, pokud při jeho přijetí nebo odeslání není povinnost předkládat celním orgánům celní prohlášení. Vykazují se v něm údaje o vnitrounijním obchodu. Je povinný pro všechny členské státy Evropské unie, není však jednotný v oblasti prvotních údajů. Povinnost vykazovat data pro Intrastat se týká osob, které překročí 30

asimilační práh při přijetí nebo odeslání zboží, o němž je třeba uvádět údaje do výkazů pro Intrastat a je dána vyhláškou č. 200/2004 Sb.“24 Elektronickým fakturám je později přiřazen kód systému Tetra a faktura se zapíše do seznamu příchozích zásilek jako zboží na cestě. 4) Zásilka zboží Přibližně 14 dní po odeslání objednávky přichází zboží službou Transped. Zboží je dodáno společně s dodacím listem na sklad OTEC většinou v pátek. 5) Kontrola zásilky Na skladě se provede 100% kontrola podle dodacích listů včetně exspirace a seznamu zboží na podporu prodeje a zkušebních čoček. Kontrola je provedena do 2 dnů od obdržení zboží v pondělí nebo úterý (viz příloha č. 2). Skladníci zařadí zboží do příslušných regálů. Poté je odeslána informace do oddělení zákaznického servisu o možnosti zboží přijmout a je připojena specifikace materiálu pro podporu prodeje zboží a seznam zboží, které nekoresponduje dodacímu listu – takzvaná „rozdílovka“. Po doplnění zboží na podporu prodeje do elektronické faktury je poslán emailem pokyn oddělení logistiky k přijmutí zboží včetně zpracování „rozdílovky“. 6) Příjem zboží Kontrolor skladu provede v úterý na základě elektronické faktury příjem zboží na sklad. Zboží z „rozdílovky“ se převede na reklamační sklad. Manager logistiky odešle reklamaci rozdílů do Baush&Lomb, na níž přijde také konfirmace. Faktura se v seznamu příchozích zásilek přesune z listu zboží na cestě na přijaté zboží. Kontrolor odešle emailem informaci o provedeném příjmu do oddělení logistiky, zákaznickému servisu a skladu. 4.2.2. Chronologie objednání zboží kosmetiky do České republiky a jeho naskladnění 1) Vytvoření objednávky Vytvoření objednávky v oddělení kosmetiky je mnohem složitější než v oddělení optiky. Objednávka se tvoří pro každou značku zvlášť podle statistických podkladů, stavu zásob a prodejů. Objednávku je potřeba vytvořit na základě spolupráce se zákazníkem (v závislosti na tom, kolik nových prodejen bude v blízkém časovém 24

Internetové stránky Českého statistického úřadu. (14.4.). Dostupné z URL http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/intrastat_new

31

horizontu

otevřeno,

to

znamená,

aby

se

v zásobách

počítalo

s případnými

„prvozávozy“) a objednávka je nakonec samozřejmě upravena na základě znalosti daného trhu. Důležitou součástí objednávky je správný odhad množství potřebných testerů, jejichž nedostatek může způsobit snížení obratů prodeje luxusních výrobků, které se bez vyzkoušení v exkluzivních parfumeriích neprodají. V případě společnosti Optimum Dostribution testerem rozumíme zboží, které společnost nakupuje od jednotlivých značek za určitý procentní podíl běžného výrobku a poté jej dodává odběratelům zdarma. Vzorky jsou též nakupovány za stanovenou cenu, jejich objem závisí na typu výrobku a jsou dodávány také zdarma. Na konci každého roku všichni brand manageři připravují předpokládaný prodej všech výrobků a množství potřebných testerů pro příští rok (připravují takzvaný „forecast“), který by měl být co nejpřesnější, protože na základě těchto odhadů zahraniční výrobci plánují svou produkci pro následující rok. Nejdůležitější a zároveň nejtěžší je „forecast“ u nových výrobků (viz příloha č. 7), protože brand manager nezná a pouze odhaduje reakci trhu na tento výrobek. Zahraniční výrobce samozřejmě vždy počítá s určitou rezervou nad rámec těchto „forecastů“. Při značně nadhodnoceném či podhodnoceném „forecastu“ vznikají 2 různé extrémní situace. Pokud se nový výrobek na trhu neprosadí a brand manager udělal první objednávku příliš velkou, z tohoto nového výrobku se stává tzv. „mrtvá zásoba“ , která negativně ovlivní možnost objednání dobře prodejného zboží – část rozpočtu pro tuto značku je tím zablokována. Druhou extrémní situací je, že se výrobek prodává lépe než se očekávalo, což způsobí nedostatečné vykrytí objednávek zákazníků a tím ztrátu obratu. Další nepříjemná situace, která se stávala nejčastěji u značky Lancaster, je v případě nedodání celé zásilky testerů u vůní, čímž se vůně stává neprodejnou. Brand manager je nucen i tuto situaci vyřešit a to dvěma způsoby. Prvním ze způsobů je posunutí uvedení výrobku na místní trh, ale to je možné pouze tehdy, pokud brand manager nemá nasmlouvány akce na podporu prodeje na parfumeriích nebo zaplacenou inzerci v médiích, tedy nadměrně vynaložené marketingové náklady související s daným výrobkem. Pokud nelze z výše uvedených důvodů odložit uvedení výrobku na trh, brand manager řeší situaci tak, že takzvaně „detestruje“ běžně prodávané zboží, které zakoupila společnost Optimum Distribution za běžné ceny a tento rozdíl (mezi cenou testeru a běžného zboží) musí zahrnout do

32

marketingových nákladů své značky. Tato skutečnost může ohrozit marketingové aktivity i na delší období, přečerpání těchto nákladů společnost netoleruje. Záleží zde tedy na šikovnosti a argumentaci brand managera, zda dokáže se zahraničním výrobcem vyjednat náhradu těchto nákladů buď formou dobropisu, nebo zasláním zboží použitého na testery zdarma. Frekvence objednávek Frekvence objednávek se liší v závislosti na konkrétní značce. Závisí na organizaci práce oddělení zákaznického servisu a logistiky u jednotlivých zahraničních výrobců a jejich ochotě dodávat častěji. Například výrobce značky Christian Dior jako jediný je ochoten a schopen zasílat zboží jednou za čtrnáct dní, u ostatních značek je to jednou za měsíc a u zboží Unileveru, které již dnes není sortimentem společnosti, to bylo dokonce jednou za šest týdnů. Čím méně častá je možnost objednávání zboží, tím je systém méně pružný, přesný a také značka má méně optimální zásoby a jejich strukturu. Jsou tedy 2 varianty. Buď brand manager objednává pro jistotu větší množství zboží z důvodu neflexibility toků zboží ze zahraničí, což může mít za následek zbytečné vázání kapitálu v případě, že část položek není delší dobu objednávána, stává se z ní tedy „mrtvá zásoba. Nebo druhou variantou je, že brand manager neobjednává více zboží, ale může být poté vystaven situaci, kdy není schopen dostatečně vykrýt objednávky od odběratelů a přichází tak o možný obrat. V důsledku toho tedy přichází o možný obrat i zahraniční dodavatel. Objednávka je poslána emailem buď ve formě stanovené výrobcem konkrétní značky, nebo ve formě vytvořené Optimum Distribution (viz příloha č. 8). Objednávka konkrétní kosmetické značky je připravována na základě dostupného stavu, který je k dispozici každému brand managerovi z operačního systému Tetra. Tyto údaje jsou doplněny do statistické tabulky vytvořené na základě vzorců v Excelu, kterou uvádím níže (Tabulka pro objednávání zboží značky Dior). Tabulka obsahuje veškeré sortimentní položky té které konkrétní značky. Nejdříve je uveden kód výrobku přidělený společností Optimum Distribution (např. 06057465009). Poté popis výrobku – Higher Energie Deo N/S 150 ml, jedná se tedy v tomto případě o 150 ml deodorant pánské vůně. Dále je u každé položky uvedeno, zda je stále možné ji objednat (orderable), nebo již není součástí sortimentu (discontinued). Poté je uvedena průměrná nákupní cena, kterou je míněna průměrná nákupní cena v Kč vzhledem ke kolísání kurzu k Euru za posledních 12 měsíců. V dalším sloupci je uvedena značka - v tomto

33

případě je to Dior. Sleduje se také množství sortimentní položky, které bylo poškozeno při dopravě od dodavatele, nebo během přepravy k odběrateli. S těmito položkami je totiž nutné počítat kvůli reklamacím, snižují tedy dostupné zásoby. Statisticky se také sleduje, jaké jsou zásoby jednotlivých položek ve specializovaném butiku společnosti. Poté se již u každé položky sleduje prodej v každém měsíci od minulého roku do aktuálního měsíce. Podle průměrného prodeje za sledované období tedy lze zhodnotit, na jakou dobu vystačí současná zásoba položky, která je na skladě. Ve sloupci „zas/mes“ vidíme stav zásob v daném měsíci po objednání zboží. V následujícím sloupci se také zohledňuje potenciální zásoba na cestě. Po výpočtu množství dané položky, které je potřeba objednat, vidíme též hodnotu objednávky dané položky podle aktuální průměrné ceny. Většina sortimentních položek, které nejsou sezónním zbožím, sledují pravidelnou křivku prodeje. Většina položek se začíná lépe prodávat zhruba od 3. do 5. měsíce v roce, kdy lidé začínají znovu kosmetiku nakupovat po vánočních svátcích. Začátek „skutečné sezóny“, kdy narůstá objednávané množství, je září. Existují také sezónní výrobky, jako jsou např. letní líčení, jehož prodej začne na jaře a většinou kulminuje v červnu. Koncem roku již objednáváno není. Např. také deodoranty a různé osvěžovače jsou více objednávány nejvíce během letních měsíců, vánoční období je zas tak dramaticky neovlivní, spíše je tedy ovlivní teplé počasí. Tradičně nejlepším měsícem je listopad, kdy se prodejny začínají zásobovat na vánoční boom. A nakonec prodej tradičně klesá v prosinci, kdy jsou již parfumerie dostatečně předzásobeny. Tímto postupem se vytvoří objednávka pro každou položku, kterou je potřeba objednat. Výsledná objednávka se poté porovnává se stavem zásob, zpracovaným budgetem (cílové hodnoty prodejů, které si zahraniční značka dala za cíl) a také se bere v úvahu, zda by byla po dané objednávce dodržena optimální struktura zásob (co společnost považuje za optimální řeším v subkapitole 4.3. Zásoby).

34

Fahrenheit EDT vapo 50ml OR Fahrenheit EDT vapo 100ml OR

Fahrenheit EDT vapo 30ml OR

Jadore EDP vapo 100ml DA 2 Eau de Toilette 100 ML Spray PURE POISON 30ML EDP VAPO CAPTURE TOTALE NIGHT RESTORATIVE MISS DIOR CHERIE EDP 50ML CAPTURE TOTALE EYE TREATMENT MISS DIOR CHERIE EDT 50 ml Spray FAHRENHEIT 32 EDT 100 ml Natural Spray FAHRENHEIT 32 EDT 50 ml Natural Spray CAPTURE TOTALE CREME 50 ML

06006622009

06006621009

06071524009

OR

OR

OR

OR

OR

OR

OR

OR

OR

OR

Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

Tabulka č. 3 Objednávání zboží značky Dior

06062553000

06006622709

06006624709

06006222609

06063631700

06008222009

06062753700

06008321609

06006284809

06006624009

OR

OR

OR

Jadore EDP vapo 50ml

06006280809

06006282809

OR

06071522009

kód výrobku Optimum

Jadore EDP vapo 30ml DA 2 Eau de Toilette 50 ML DA 2 Eau de Toilette 20 ML Spray

order/disc

06071521009

popis

Aktualizace: 11.5.2007 5:02 vůně, líčení, péče

P

V

V

V

P

V

P

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

901,58

375,20

541,52

452,80

601,62

531,61

988,89

359,87

654,97

774,29

304,89

697,97

401,13

581,92

282,11

465,13

357,44

1

1

1

2

1

3

2

2

4

3

7

2

6

3

4

5

3

3

2

3

2

6

06_05

to, co skutečně na skladě

69

47

291

114

438

53

95

88

85

63

125

35

8

47

53

63

37

197 150

80

80 188

197 107

158 215

121 136

453 258

07_05

9

43

24

52

34

4

9

33

37

6

36

36

63

32

99

90

80

zásoby v měsících 1,1

0,6

0,4

1,1

0,5

1,9

1,2

1,1

1,4

3,2

1,5

1,0

0,5

1,7

0,6

0,6

1,8

135 380 BS080-0015 150 080 BS080-0016 45 079 BS080-0017

400 50

0 BS080-0014

18 049 BS080-0013

0 BS080-0012

250

30

43 184 BS080-0010

120

0 BS080-0011

65 497 BS080-0009

0 BS080-0008

24 391 BS080-0007

90 736 BS080-0006

120 339 BS080-0005

100

130 80

141 055 BS080-0003

500 50 300 29 096 BS080-0004

186 052 BS080-0002

400

Hodnota objednávky

35 744 BS080-0001

status

100

2 185 041

47

291

114

438

53

95

88

85

63

125

197

80

80

197

158

121

453

2,2 BS080

3,7 NOV

2,9 NOV

2,4 BS080

0,6 BS080

3,0 BS080

1,1 BS080

2,5 BS080

2,5 BS080

5,0 BS080

2,5 BS080

2,4 BS080

2,5 BS080

2,4 BS080

2,3 BS080

2,3 BS080

2,5 BS080

s1

zas/mes

centr zas

OBJEDNAT KS

Boutique Dior Retail

KOMISE

poškození při příjmu

průměrná nákupní cena

2) Potvrzení objednávky Oddělení zákaznického servisu zahraničního výrobce potvrdí přijetí objednávky emailem v horizontu 2 až 6 dnů v závislosti na značce. Možnost dovykrytí – doplnění objednávky je možné pouze u značky Christian Dior, kde je nastaven flexibilnější komunikační systém. 3) Faktury od výrobců kosmetiky Faktury jsou zaslány oddělením zákaznického servisu jednotlivých výrobců nejdříve emailem, posléze faxem a originály faktur jsou poslány poštou nebo prostřednictvím služby DHL s předstihem. Faktury v elektronické podobě jsou posílány buď jednotlivým brand managerům nebo přímo managerovi logistiky. Pouze v případě značky Clarins jsou originály faktur zaslány přímo do OTEC – do skladu. 4) Zásilka zboží Zboží je dodáno v horizontu 2 až 5 týdnů od zaslání objednávky v závislosti na značce kosmetiky. Spolu se zbožím je zaslán dodací list. Pokud brand manager v objednávce objednával novinky, je potřeba zalistovat do systému Tetra nové referenční číslo tohoto zboží a připravit české polepky s návodem pro použití, které je nutné používat pro všechno dovážené zboží. Chronologie tohoto postupu se opět liší v závislosti na značce – například u značky Christian Dior brand manager zakládá tuto položku již ve chvíli objednávání zboží, u značky Lancaster tomu tak bylo v minulosti až po fyzickém obdržení zboží na sklad, což může proces poněkud zpomalit. Ostatní operace v systému Tetra jsou stejné jako u zboží optiky. 5) a 6) Kontrola zásilky a příjem zboží Průběh fyzického příjmu a kontroly zboží je stejný jako u zboží optiky. 4.3. Zásoby

4.3.1. Zásoby v oddělení optiky Jak jsem již zmínila výše, v oddělení optiky je odesílána objednávka do Baush&Lomb každé úterý. Frekvence dodávek zboží do České republiky je tudíž častější a pravidelnější, než je tomu u kosmetiky. Proces je také jednodušší vzhledem k tomu, že

36

je odebírána pouze jedna značka zboží od jednoho dodavatele, jedná se o průhlednější systém. K optimální struktuře zásob jsou používány statistiky o prodeji jednotlivých typů čoček. Zásoby jsou tvořeny na 2 až 4 měsíce v závislosti na typu čočky. U čoček, které jsou od zákazníků objednávány nejvíce (měsíční čočky Pure Vision s vyšším obsahem vody), jsou objednávky tvořeny s cílem mít zásobu na 2,8 měsíce. U specifických torických čoček je zásoba stanovena na 4 měsíce, u barevných dioptrických čoček na 3,5 měsíce. U ostatních čoček se dodržuje zásoba dvouměsíční. U typů čoček, které nejsou velmi běžné – většinou se jedná o čočky s vysokou dioptrií nebo sférické čočky – se zásoba neudržuje, jsou objednávány až na požádání zákazníka, tudíž je dodací lhůta delší, než je obvyklé. Po domluvě s jednotlivými odběrateli oddělení optiky lze vést záznam zákazníků, zejména u torických čoček, a konkrétní typy těchto čoček jsou pravidelně objednávány pro konkrétní spotřebitele, kteří čočky pravidelně a dlouhodobě používají. Tato spolupráce velmi příznivě upevňuje vztahy se zákazníky, kteří nemusí na specifický sortiment čekat déle než na sortiment s rychlejší obrátkou. Roztoky jsou objednávány jednou měsíčně podle předpokládaného prodeje. Diagnostické čočky (zkušební páry zdarma) jsou objednávány průběžně každý týden. Pro prvonositele čoček je důležité čočky nejdříve vyzkoušet, pro každého je příjemnější jiný typ. Je proto velmi důležité mít na skladě průběžně dostupný dostatek těchto diagnostických čoček. Pro oddělení čoček se každoročně vždy na konci roku sestavuje předběžný rozpočet pro toto oddělení, jednak pro finanční plány společnosti a samozřejmě i jakožto informace pro výrobce čoček. Slovenská pobočka, respektive brand manager optiky pro Slovensko pracuje na sestavování objednávek stejným způsobem jako brand manager český, tedy podle dlouhodobých statistik odhaduje budoucí prodej. 4.3.2. Zásoby v oddělení kosmetiky Každá z kosmetických značek má stanovený rozpočet na každý rok, který je vytvářen podle „forecastů“ jednotlivých brand managerů, samozřejmě také podle celkových možností společnosti a konkrétní finanční situaci a cashflow („peněžní tok, který je rozdílem mezi peněžními příjmy - cash inflows a peněžními výdaji - cash outflows“25). Firemním cílem společnosti je vytvářet zásoby na 2,5 až 3 měsíce pro každou značku 25

Synek M. a kol.: Podniková ekonomika. 2. vydání. Praha, C. H. Beck 2000, ISBN 80-7179-388-4.

37

zvlášť. Je tomu tak nejen z důvodu dovozu zboží ze zahraničí v intervalu 2 až 6 týdnů, ale také z důvodu eliminování případných problémů s přepravou zboží a vynechání dodávky. Optimum Distribution totiž nemá smluvně ujednané přesné termíny dodávek pro své zboží se smluvním partnerem OTEC. Specifikem zásob je nové zboží nebo takzvané limitované edice zboží („oneshoty“), kdy je zboží dostupné pouze po určitou stanovenou dobu, zejména se jedná o sezónní zboží (například jarní líčení jednotlivých kosmetických značek). V tomto případě se může stát, že je zásoba špatně odhadnuta a nastavena. Pokud je objednáno příliš mnoho kusů tohoto zboží a neprodává se příliš dobře, je možné řešení této situace dvěma způsoby. Buď se se zákazníky vyjedná jednorázové navýšení marže a zboží se tak pro ně stává přitažlivějším, nebo pokud se jedná o celosvětový neúspěch daného výrobku, výrobce pak může přistoupit k celosvětovému snížení ceny tohoto výrobku. Distributorská společnost také může z vlastní iniciativy přistoupit k vytváření tzv. balíčků, kdy výrobek prodává spolu s úspěšnějším výrobkem za zvýhodněnou cenu. U některých speciálních výrobků (například u ne velmi dobře prodejných odstínů rtěnek, pudrů, makeupů) Optimum Distribution drží zásobu pouze několika kusů a může se tudíž stát, že dojde k nárazovému, náhodnému zvýšení prodejů a objednávky na toto zboží potom není možné uspokojit. U běžně dobře prodejných výrobků jsou statistiky dlouhodobé a dosti spolehlivé, udržení dostatečných zásob a vykrytí zásob potom není problém.

Rozdělení sortimentu z hlediska prodejů „Podklady pro diferenciaci sortimentu lze získat zejména pomocí metody ABC (viz níže). V maloobchodě, především u velkých firem, se uplatňuje propočet přímé výrobkové rentability (viz níže). Užitečnost těchto metod spočívá v tom, že dávají přesný přehled o struktuře toků zboží a informací v řetězci, což: •

v případě nového nebo redesignu stávajícího logistického systému umožňuje volit racionální postup řešení, diferencovaný podle sortimentních položek, kdy pro hlavní položky je řešení vypracováno samostatně a detailně, zatímco méně významné položky jsou řešeny skupinově a spíše jen rámcově; řešení pro jednotlivé položky a pro skupiny položek se pak zakládá na odlišných logistických technologiích;

38

•

v případě rutinního provozu umožňuje získat spolehlivou kontrolu nad fyzickou i ekonomickou stránkou procesů včetně potřebné formalizace (prostřednictvím normativů, controllingovým ukazatelům apod.) a potřebné kvantifikace průběhu procesů a objektivizovat rozhodovací procesy.“26

Vzhledem k typu sortimentu společnosti nelze aplikovat ani jednu ze specifických metod logistiky, kterými jsou metoda Just in time, metoda ABC a metoda přímé výrobkové rentability. Metoda Just in time je logistickou metodou, jejíž podstatou je „řešení časové a věcné vazby pohybu zboží s cílem odstranit zásoby a nahradit je přesně fungujícími dodávkami.“27 Tento systém je uplatnitelný zejména pří výrobě, nikoli ve společnosti, kde jsou zásoby nezbytně nutné. Uplatnění metody ABC vychází ze zkušenosti, že je obvykle velmi pracné a často i neúčelné věnovat všem druhům zboží stejnou pozornost. Při rozdělení na tři skupiny jsou ve skupině A prvky souboru s velkým rozsahem výskytu, ale s malým počtem druhů, skupina B je charakterizována vyváženým podílem počtu druhů a podílem na prodeji, skupina C pak zahrnuje převažující počet druhů zboží, které má velmi malý podíl na prodeji.28 Vzhledem k informacím, které uvádím v tabulce č. 2, je i tato metoda nepoužitelná pro daný sortiment. Podíly na počtu sortimentních položkách totiž odpovídají podílům na obratu. Metoda přímé výrobkové rentability je nejznámější specifickou metodou z konce 80. let a začátku let 90., její podstatou je „sledování pohybu zboží od jeho vstupu do oblasti obchodu až po prodej zákazníkovi, většinou až po uložení do nákupního košíku zákazníka“29. Opět vzhledem k sortimentu společnosti by tato metoda byla velice nákladná a zbytečná. Proto má Optimum Distribution svůj vlastní systém, podle kterého objednává zboží a tvoří podle něj optimální zásoby. Své zboží má rozděleno vzhledem k prodejům do 2 zásadních kategorií. První kategorií jsou takzvané „bestsellery“. 26

Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 27 Lenka Pražská – Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání – Retail Management, 2.přepracované vydání. Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-059-7. 28 Tamtéž 29 Tamtéž

39

Bestsellerem jsou výrobky, jejichž prodej za poslední rok tvořil 80% obratu dané kosmetické značky. Zbytek výrobků dané značky tvoří kategorii „ostatní“. Optimálním stavem zásob dané značky je stav, kdy bestsellery tvoří kolem 65% hodnoty zásob. Obdobně je tvořena i každá objednávka pro jednotlivé značky, bestseller by měl tvořit zhruba 60 až 70% hodnoty objednávky. Optimální zásoba položek kategorie bestsellerů je zhruba na 1,5 měsíce. Dodržuje se však zhruba rozmezí 2 až 2,5 měsíce. V případě extrémní situace, tzn. pokud náhle extrémně stoupne prodej, je možné tuto kategorii zboží doobjednat i dříve, nicméně opět je to možné jen u značky Dior, která má procesy nastaveny pružněji. Zásoba by všeobecně mohla být udržována na nižší úrovni, respektive na kratší dobu, jelikož se jedná o velkoobrátkové zboží. Nicméně trh se neustále vyvíjí vzhledem k tomu, že u nás nemá příliš dlouhou tradici. Proto i přes vázanost kapitálu a tím pádem většímu růstu nákladů, se stále udržuje hladina zásob na delší dobu. V případě Společnosti Optimum Distribution nelze hovořit o nastavení pojistných zásob (zásoba „udržovaná v podmínkách nejistoty nad rámec běžných zásob v zájmu dodržení požadované úrovně dodavatelských služeb, eliminující odchylky mezi predikovanou a skutečnou poptávkou, resp. mezi očekávanou a skutečnou dodací lhůtou“30), pouze se vychází ze statistik prodeje a zohledňuje se aktuální situace na trhu. Nové zboží tvoří samostatnou kategorii, je definováno jako zboží, u něhož není zaznamenán prodej a není starší 45 dní. Otázkou je, za jak dlouhou dobu je možné zhodnotit, do jaké z kategorií se daná novinka zařadí. V těchto případech je vhodné volit čistě individuální přístup, většinou každý brand manager dokáže po čase zhodnotit, zda se výrobek na trhu uchytil, nebo ne. Firma používá ještě dalších dvou definic pro své zboží. Jedná se o maloobrátkové zboží (takzvané „ležáky“), které nebylo prodáno během 2 až 3 posledních měsíců a kategorie „dead“ – zboží, které není aktuálně v ceníku (může se jednat o „oneshot“) a paradoxně toto zboží může být i bestsellerem. Brand manager samozřejmě přizpůsobuje každou objednávku konkrétní situaci na trhu, speciálním přáním zákazníkům, nasmlouvaným akcím na parfumeriích a samozřejmě sezóně.

30

Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4.

40

V následující tabulce uvádím strukturu zásob, která vyhovuje výše popsaným požadavkům. Pod zkratkou BS080 rozumíme zmíněnou kategorii bestsellerů, BS010 je kategorie nazvaná ostatní. Pod zkratkou NOV jsou nové výrobky zatím nezařazené do žádné z kategorií. Dále jsou tam produkty salonního balení pro butik společnosti (SalBal), kategorie ležáků (LEZAK) a tzv. mrtvé zboží, které není aktuálně v ceníku (xDEAD).

41

Tabulka č. 4 Optimální struktura zásob značky Dior Optimální struktura zásob Dior 11.5. 2007 Brand DIOR

Central

Ostatní

Total

9 524 520

1 617 691

11 142 211

Ad

DIOR

STAT BS080 BS100 NOV SalBal LEZAK xDEAD Celkový součet

Data Hod Central Hod Ostatní Celkem Hod 4 009 274 318 701 4 327 975 2 408 591 400 565 2 809 156 2 512 567 24 843 2 537 410 55 750 8 745 64 496 204 124 163 822 367 946 334 214 701 015 1 035 229 9 524 520 1 617 691 11 142 211

2007-03

4 223 558

2007-04

3 534 741

2007-05

4 421 211

2007-05

4 421 211

2007-06

3 396 076

2007-07

2 584 383

6

38,8% 25,2% 22,8% 0,6% 3,3% 9,3% 100,0%

21

7 814 771

7 292 478 1,0716 100% hodnota skl příjem prodej stock_diff

Month bud_cos

BudStock

2007-01

2 729 610

9 708 558

2007-02

3 717 629

9 968 904

2007-03

4 223 558

9 653 989

2007-04

3 534 741

9 109 478

11 142 211

2007-05

4 421 211

7 427 223

7 984 203

3 158 008

556 980

2007-06

3 396 076

8 348 483

4 588 127

3 396 076

-3 760 356

2007-07

2 584 383

12 392 362

2 003 745

2 584 383

-10 388 618

2007-08

2 893 530

18 978 320

-889 785

2 893 530

-19 868 105

2007-09

5 741 142

22 235 059

-6 630 927

5 741 142

-28 865 986

2007-10

7 515 382

19 360 567

-14 146 309

7 515 382

-33 506 876

2007-11

11 443 592

11 140 595

-25 589 900

11 443 592

-36 730 496

2007-12

6 552 171

8 559 018

-32 142 071

6 552 171

-40 701 089

2008-01

2 729 610

9 708 558

-34 871 681

2 729 610

-44 580 239

2008-02

3 717 629

9 968 904

-38 589 310

3 717 629

-48 558 214

2008-03

4 223 558

9 653 989

-42 812 869

4 223 558

-52 466 858

-46 347 609

3 534 741

-55 457 087

2008-04 3 534 741 9 109 478 Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

Z tabulky je vidět, že v daném okamžiku kategorie bestsellerů tvoří zhruba 40% zásob, kategorie ostatního zboží zhruba 25%, kategorie novinky 23%, ležáky tvoří 3% zásob, což je velmi žádoucí stav a kategorie mrtvého zboží 9%. Otázkou tedy je, kam se zařadí 42

novinky. Jinak velice pozitivní je, že největší část zásob tvoří velkoobrátkové zboží, které se nejlépe prodává. V případě, že by větší část tvořila např. kategorie ostatní, mohla by společnost zorganizovat tzv. výprodeje pro veřejnost, kdy je toto zboží prodáváno za mnohem nižší cenu, jelikož parfumerie ho již neobjednávají, nebo jej se značnou slevou prodávat parfumeriím, které jej přidají do vytvářených balíčků za zvýhodněnou cenu.

4.4. Objednávky od odběratelů 4.4.1. Objednávky v oddělení optiky Objednávka je provedena buď telefonicky, což je nejméně častý způsob, kterého využívá jen menší počet nezávislých odběratelů při jednodušších, menších objednávkách (na placenou nebo bezplatnou linku), faxem nebo poslána v elektronické podobě (což je nejčastější způsob většiny odběratelů

a bezpochyby i způsob

nejpružnější). Fakturantky zákaznického servisu posléze přepíší objednávky do systému Tetra. Zákazník objednává typ čočky (liší se zakřivením, obsahem vody, celkovým složením, cylindrem a úhlem), popřípadě uvede kombinaci dioptrií u torických čoček (současná korekce krátkozrakosti i dalekozrakosti). Dále zákazník uvádí, jakou dobu nošení u čoček objednává (jednodenní, čtrnáctidenní, měsíční, tříměsíční nebo roční). Má také možnost objednat čočky barevné, tzv. příležitostné čočky – bez dioptrií nebo dokonce i s potřebnou dioptrií. Každý typ čočky má v systému Tetra dvě různé položky – tzv. diagnostiku (zkušební čočky zdarma) a zboží. Tyto dvě položky se liší svým přiděleným interním kódem. Tento interní kód čoček vždy začíná písmenem V, za nímž následují tři čísla určující typ čočky (např. V201=zkušební čočka zdarma, V286=zboží). Dále kód obsahuje FM nebo SM, čímž se rozlišuje zakřivení čočky. Cylindr tvoří další 3 místa v kódu (cylindr v kódu může i nemusí být obsažen). Následují další 3 čísla, které označují velikost úhlu od 10 do 180 (např. úhel 50 = 050), ale ne každá čočka musí mít úhel. Čočky mohou mít dioptrii od + 9 do - 9 dioptrie (+ 2,5 = P0250, -2,5 = M0250). Kód je tedy jedenáctimístný až sedmnáctimístný.

43

Dalším sortimentem jsou 2 typy roztoků (Renu Multi Plus = V501MPLUS a Moisture Lock = V501MLOCK). Za příslušným kódem roztoku následuje třímístné číslo rozlišující objem roztoku - 120, 240 nebo 360 ml (např. 240 ml Renu Multi Plus má kód V501MPLUS240). V sortimentu optiky jsou také hydratační kapky, pouzdra na brýle, „Starter Kity“ pro provonositele zdarma (malý roztok 100 ml a pouzdro na čočky). Každý výrobek má EAN kód, který je uveden na obalu výrobku („EAN – European Article Numbering, čárový kód, pro jehož základ byl vzat kód UPC – Universal Product Code, který byl vyvinut v USA ve spolupráci s Kanadou. Výhodou pozdějšího vzniku kódu EAN je skutečnost, že má již mezinárodní označení původu výrobku i čtecí zařízení, zkonstruované i pro čtení UPC kódu. Tím může využívat automatizované zpracování i pro zboží dovážené z USA a Kanady beze změny kódového označení“31). Každému EAN kódu je přidělen příslušný interní kód skladového hospodářství. Fakturantka zákaznického servisu přijme objednávku, pokud se jedná o speciální druh čoček - zejména o čočky torické (které se i kromě dioptrie dělí podle typu cylindru a úhlu) - ihned informuje zákazníka, zda je dané zboží fyzicky přítomno na skladě. Pokud je potřeba konkrétní druh zboží objednat, sdělí zákazníkovi předpokládaný termín dodání a zapíše typ čočky na Záznam čoček, ze kterého se jednou týdně vytváří objednávka do Baush&Lomb. V ostatních běžných případech fakturantka přijme objednávku a vloží ji do systému Tetra. Každému objednanému zboží podle jeho typu přiřadí výše zmíněný interní kód, počet kusů a u běžného zboží zadá box po 3 nebo 6 kusech podle přání zákazníka. Po dokončení je objednávka uzavřena a odeslána na sklad. Zboží, které si zákazník objednal a které není na skladě, je zapsáno do tabulky označované jako Záznamy čoček (jedná se o informaci, že je potřeba zboží doobjednat). Sklad vytiskne předběžný dodací list, podle kterého je zásilka připravena. Ve skladu je poté vytisknut dodací list a faktura, zásilka je připravena k odeslání zákazníkovi (zabalené zboží v krabici spolu s dodacími listy a fakturami v krabici, krabice je oštítkována).

31

Lenka Pražská – Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání – Retail Management, 2.přepracované vydání. Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-059-7.

44

Termín dodání Pokud si zákazník zboží objedná do 13:00 hodin, je dodáno do 48 hodin. Zboží je doručeno službou DPD. Reklamace Reklamace probíhá vždy písemně s dodáním reklamovaného výrobku, jeho specifikací, popisem reklamované vady, datem prodeje a datem uplatnění reklamace. Později je reklamace uplatňována přímo u Baush&Lomb. Fakturace Faktura je vystavena se splatností 14 dnů až na výjimky uvedené níže. Výjimky ve fakturaci Sdružení OPTIA OPTIA vznikla v roce 1999 z iniciativy několika špičkových pracovišť oční optiky a v současné době zahrnuje 23 očních optik a 11 aplikačních středisek kontaktních čoček v celé České republice. V roce 2006 nakupuje kontaktní čočky a roztoky cca 13 optiků z tohoto sdružení. Jednotlivým optikům jsou zasílány jejich objednávky pouze s dodacími listy, faktury se v tomto případě netisknou. Vždy 15. a poslední den každého měsíce, tedy dvakrát měsíčně se vyhotovuje takzvaná sdružená faktura na společnost OPTIA a.s., ve které jsou sdruženy všechny dodací listy za dané období (faktura se tedy nezasílá jednotlivým zákazníkům, ale přímo sdružení OPTIA). Originál faktury je zaslán poštou a emailem je zaslán soubor, ve kterém je faktura rozdělena dle jednotlivých zákazníků.

Fokus Optik Společnost Fokus Optik je se svými 70 provozovnami největší společností v oboru oční optiky na území bývalého Československa a zároveň třetí největší společností ve střední a východní Evropě. Od Optimum Distribution odebírá přibližně 64 položek a má u ní komisní sklad, kde každá provozovna má svůj zásobník. V průběhu měsíce se vyhotovují pouze tzv. „převodky“ z běžného skladu optiky na sklad Fokus a objednávky jsou zasílány jednotlivým provozovnám pouze s touto „převodkou“, která slouží jako dodací list. Faktury vyhotovují fakturantky vždy na konci měsíce v poslední pracovní den na základě informace z logistiky (seznam položek skladu Fokus, který je rozdělený dle jednotlivých zásobníků = provozoven), na každou provozovnu je vyhotovena 1 faktura. Faktury jsou posílány poštou, vždy příslušná faktura dané provozovně. 45

Fotex Optik Jedná se o bývalou síť optik L’Optique Carrefour Faktury se v tomto případě tisknou se zásilkou, ale nezasílají se na jednotlivé provozovny se zásilkou, ale dvakrát týdně (v úterý a ve čtvrtek) na centrálu společnosti. Grandoptikal Jedná se o menší síť optik, mají pouze 5 provozoven přímo v Praze. Fakturace probíhá stejně jako v předchozím případě – faktury se tisknou se zásilkou, ale posílají se opět v úterý a ve čtvrtek přímo do centrály firmy.

4.4.2. Objednávky v oddělení kosmetiky Objednávka je přijata ve formě faxu (v některých případech u nezávislých odběratelů) do zákaznického servisu, nebo v elektronické podobě (viz příloha č.10). V této podobě zasílají objednávky řetězce parfumerií. Někteří maloobchodníci posílají pouze vyplněné objednávkové listy (viz přílohy č.11 a č.12). Objednávky na novinky mohou přinést potvrzené i obchodní zástupci Optimum Distribution. Celkový princip zpracování objednávek je stejný jako v oddělení optiky. Zásadní rozdíl je v tom, že na příchozích objednávkách je již uveden kód objednaného zboží a nemusí se tyto kódy přidělovat tak, jak je tomu v oddělení optiky. To dosti ulehčuje a urychluje zpracovávání objednávek v oddělení zákaznického servisu. Všichni zákazníci mají ceníky s doporučenými prodejními cenami a příslušnými kódy jednotlivých výrobků a proto do svých objednávek uvádějí již přímo tyto kódy a objednávané množství příslušného zboží. Sortiment kosmetiky není tak variabilní a nelze v něm kombinovat tak, jak je tomu u čoček. Proto systém kosmetiky umožňuje komunikaci zákazníka a dodavatele přímo přes tyto kódy. Kódy uvedené v ceníku se v případě sortimentu kosmetiky skládají ze dvou částí. První částí je referenční číslo, které je uvedeno i na obalu výrobku a druhou částí je dvoumístný rozlišovací kód, který je ke zboží přidělený podle konkrétní kosmetické značky (např. Christian Dior = 06, Chanel = 07). Veškeré ostatní procesy jsou stejné jako v oddělení optiky.

46

4.5. Typy reklamací 1) Nedodané zboží Tento typ reklamace vzniká chybou pracovníků skladu, kdy fyzicky nenabalené zboží není skladníkem označeno na balícím listě jako zboží, které je potřeba stornovat. Zboží je tudíž vyfakturováno, ale fyzicky ho zákazník neobdrží. Posuzování reklamace je následující: pracovník zákaznického servisu si vyžádá dokument obsahující soubor skenů všech kusů, které zásilka obsahovala. Porovná počet a druhy zboží na faktuře a v dokumentu výstupní kontroly ve skladu. Pokud daný výrobek na sestavě výstupní kontroly není uveden, reklamace je uznána a pro zákazníka je vystaven dobropis na toto zboží. Pokud se výrobek na skenu výstupní kontroly vyskytuje, reklamace je zamítnuta. Zákazníkovi je poštou zaslán protokol o zamítnutí reklamace, který obsahuje v příloze kopii balícího listu s razítkem výstupní kontroly a kopii skenů výstupní kontroly. 2) Poškozené zboží Pokud je výrobek poškozen během přepravy, zákazník pošle zboží zpět po obchodním zástupci do zákaznického servisu do reklamačního oddělení. Zákazníkovi je poté odesláno náhradní zboží s reklamačním protokolem (viz příloha č.9) buď službou DHL, nebo spolu s příští zásilkou zboží. 3) Závada na zboží Pracovník reklamačního oddělení zákaznického servisu připraví protokol o poškození a předá ho ke schválení příslušnému brand managerovi značky. Pokud brand manager uzná závadu na zboží, je zákazníkovi zdarma odeslán nový výrobek. Pokud daný výrobek není na skladě k dispozici, zákazník obdrží dobropis. 4.6. Pobočka Optimum Distribution na Slovensku Tato pobočka spadá pod český management Optimum Distribution. Pobočka má vlastní zákaznický servis a o jednotlivé značky se starají čeští brand manageři. Výjimkou je kosmetická značka Christian Dior, která vytváří třetinu obratu v divizi kosmetiky v České republice a proto má i vlastního brand managera a také jako jediná značka má i vlastního vizážistu pro Slovensko. Všechny kosmetické značky mají svého obchodního zástupce, který spadá pod českého brand managera. 47

Divize kosmetiky nemá na Slovensku vlastní sklad. Objednávky vkládají do systému Tetra pracovníci slovenského zákaznického servisu, zásilky pro konečného zákazníka se fyzicky připravují v České republice a jsou hromadně dvakrát týdně prostřednictvím OTEC přepraveny do slovenského skladu společnosti OTEC, který posléze předává zásilky slovenské společnosti DPD. Ta již doručuje zásilky konečnému zákazníkovi na Slovensku (viz příloha č. 3). Odlišný systém je v divizi optiky, která má na Slovensku vlastního brand managera a na rozdíl od kosmetiky má i vlastní sklad. Expedice ke konečnému zákazníkovi tedy probíhá přes vlastní sklad. Pracovníci slovenského zákaznického servisu vkládají sami objednávky do systému Tetra. Zásoby slovenského skladu optiky se podle potřeby doplňují jednou až dvakrát týdně převodem z českého skladu. Zboží ke konečnému zákazníkovi se posílá prostřednictvím slovenského DPD, aby bylo možné dodržet podmínku lhůty dodání zboží 24 až 48 hodin.

48

5. Logistika - outsourcing 5.1. Společnost OTEC OTEC s.r.o. je logistická společnost, která poskytuje společnosti Optimum Distribution komplexní skladové služby, tedy skladové prostory, zaměstnance, kteří fyzicky připravují veškeré zásilky kosmetiky a optiky a další zaměstnance, kteří provádějí vstupní a výstupní kontrolu (kontrolu příchozích i odchozích zásilek). Tato služba je fakturována na základě skenování každého kusu příchozího i odchozího zboží (kus = 40 haléřů). Jedná se tedy o externího poskytovatele logistických služeb. Tato společnost si dále najímá dopravní služby po území České republiky od dopravců, kteří jsou poté již jejími smluvními partnery. V následujícím odstavci bych se ráda věnovala tomu, co dnes outsourcing – přenesení určitých činností podniku na externí poskytovatele – přináší podnikům, které těchto služeb využívají.

5.2. Přínosy outsourcingu Outsourcing se stal lákavou variantou pro podniky, jak si snížit režijní a mzdové náklady a celkově zefektivnit vnitropodnikové procesy. Nicméně se možná jedná o zjednodušený pohled. Rovněž jde o řešení, které umožňuje podniku soustředit se na klíčové oblasti podnikání. Na druhé straně je zde spousta důvodů, které podnikům brání využít outsourcingu. Jsou to zásahy do organizační struktury nebo strach z možnosti úniku informací a jejich využití. Pro mnohé podniky se dnes ukazuje jako finančně neúnosné a personálně neúnosné nebo dokonce naprosto nemožné, aby si všechny činnosti související s jejich podnikáním udržovaly samy. Snaží se proto vyčlenit některé činnosti mimo podnik, to znamená na externí dodavatele. Outsourcing je v dnešní době strategickým organizačním nástrojem. Na externí firmu se přenáší zodpovědnost za činnosti ve funkční oblasti za účelem zaměření se na hlavní činnosti, které jsou hnací silou konkurenceschopnosti. Jde tedy o rozhodnutí: udělat nebo koupit? Opačný stav bychom mohli nazvat jako insourcing.32 O outsourcingu hovoříme v případě, kdy činnosti, které nejsou hlavními činnostmi podnikání, společnost přenechá externímu partnerovi. Znamená to tedy, že po letech, 32

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Phd, Ing. Emil Frašta: Outsourcing – móda alebo nutnosť…, číslo 1/2007, str. 28 – 29, zdroje: Brucner, J.Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Ekopres, Praha, 1998; Blaskovits, P.: Outsourcing: móda alebo nutnosť. PC Revue Bratislava, roč:XI, 2003, č.8, str. 92, č. 9, str. 124, č. 11, str. 120, č. 12, str. 144, roč. XII, 2004, č. 1, str. 106

49

kdy byly společnosti zvyklé zajišťovat si veškeré činnosti samy, se rozhodují, zda část z nich přenechat specializované společnosti, to znamená stát se na ní značně závislé. Nejedná se o módní záležitost. Jde o celosvětový trend, protože dnešní náročný zákazník si vyžaduje nadprůměrnou kvalitu a zároveň je pro společnosti důležitá redukce nákladů při zachování kvality služeb. Zároveň je vždy potřeba zhodnotit, které činnosti přenechat externím partnerům a které si ponechat uvnitř společnosti. Vedlejší činnosti slouží k tomu, aby podporovaly hlavní činnosti podnikání a bezpochyby k tomu, aby jí tím zajistily konkurenční výhodu. Společnost se tak může zaměřit na svůj hlavní cíl. Outsourcing nám také zajistí, že se vyhneme nedostatečné odbornosti pracovníků. V případě společnosti Optimum Distribution outsourcing logistických služeb umožňuje, aby se společnost plně soustředila na podporu značek, které distribuuje, jejich zviditelnění a zajištění co možná nejvyšších prodejů. Co se týče toků zboží, zajišťuje pouze koordinaci, dohled a kontrolu. Mezi hlavní důvody outsourcingu bychom mohli zahrnout důvody konkurenční, věcné, finanční a organizační. Konkurenční důvod znamená, že získáme konkurenční výhody přenesením vedlejších činností. Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. V rámci finančních důvodů jde o snížení nákladů a zvýšení výnosů. Důležité ovšem je, že by neměly být tím rozhodujícím faktorem. Pod organizačními důvody rozumíme zjednodušení managerské práce a zploštění organizační struktury podniku.33 Outsourcing nám tedy umožní soustředit se na hlavní činnost podniku odsunutím komplementárních činností, tedy na tzv. core business. Dostaneme přístup k schopnostem a odborným znalostem na vysoké úrovni, protože externí specializované společnosti do metodik a technologií dlouhodobě investují. Umožní nám to sdílet rizika – prostřednictvím kontraktu se rozloží do sítě několika podniků, nicméně na druhé straně nám to jiná rizika může přinést. Dále dochází k snížení kapitálových prostředků – snížení investic do komplementárních činností a je možné tyto prostředky využít pro přidanou hodnotu zákazníka. Jde tedy bezpochyby o lákavé výhody outsourcingu, nicméně by se nemělo zapomínat na to, že outsourcing je jedna z možných variant

33

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Phd, Ing. Emil Frašta: Outsourcing – móda alebo nutnosť…, číslo 1/2007, str. 28 – 29, zdroje: Brucner, J.Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Ekopres, Praha, 1998; Blaskovits, P.: Outsourcing: móda alebo nutnosť. PC Revue Bratislava, roč:XI, 2003, č.8, str. 92, č. 9, str. 124, č. 11, str. 120, č. 12, str. 144, roč. XII, 2004, č. 1, str. 106

50

řešení, ale často vede ke zklamání, neznalosti dané oblasti, problémům s kontraktem a s komunikací s externím poskytovatelem.34 Právě co se týče vztahu zadavatel a poskytovatel, je nutné neustále sledovat a hodnotit vztah a na základě toho vytvářet měřitelná kritéria. Na operativní úrovni se jedná o řízení dodávek, řešení problémů, sledování objemu a kvality služeb. Na taktické úrovni potom řízení portfolia služeb, včasné vyhodnocování nedostatečné výkonnosti, řešení eskalovaných problémů, konfliktů a změna smlouvy. Na strategické úrovni jde již o komplexní změny ve vztazích.

5.3. Manažer logistiky I když výrobní podniky nebo obchodní společnosti

logistiku outsourcují, i tak je

potřeba mít pracovníka, který dohlíží na hladký chod dodavatelského řetězce. Sféra zodpovědnosti logistického manažera přitom závisí na mnoha faktorech: na struktuře firmy,

oblasti

podnikání,

míře

outsourcingu

logistických

služeb,

složitosti

dodavatelského a odběratelského řetězce. V některých případech to bývá zaměstnanec, který mívá na starosti pouze dopravu – je tomu tak např. v britských podnicích. V České republice ale tato funkce většinou zahrnuje širší rozsah kompetencí a činností. Pracovník zodpovídá kromě dopravy zároveň za uskladnění a bezproblémovou expedici zboží. V těchto případech se také tato funkce nazývá supply chain manager, tedy manager logistického řetězce, který lépe vystihuje širší spektrum zodpovědností této pozice. Logistický manager v čistě obchodní společnosti má pak na starosti zejména koordinaci mezinárodní dopravy, dále skladování výrobků v distribučním skladu a zajištění efektivní distribuce k zákazníkům, respektive odběratelům.35 Ve společnosti Optimum Distribution manager logistiky zprostředkovává komunikaci mezi externím poskytovatelem logistických služeb a jednotlivými odděleními uvnitř společnosti. Je to člověk, který by se měl snažit o empatičnost, měl by zjišťovat potřeby jednotlivých oddělení a „tlumočit“ je poskytovateli logistiky. Plní funkci vyjednavače v klíčových jednáních. Jejich předmětem bývají podmínky služeb, vyhodnocování

34

Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Phd, Ing. Emil Frašta: Outsourcing – móda alebo nutnosť…, číslo 1/2007, str. 28 – 29, zdroje: Brucner, J.Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Ekopres, Praha, 1998; Blaskovits, P.: Outsourcing: móda alebo nutnosť. PC Revue Bratislava, roč:XI, 2003, č.8, str. 92, č. 9, str. 124, č. 11, str. 120, č. 12, str. 144, roč. XII, 2004, č. 1, str. 106 35 Zpracováno podle časopisu Systémy logistiky, Jaroslav Smíšek: Manažer logistiky, ročník 6, číslo 57, listopad 2006, str. 36 – 37

51

plnění smlouvy, řešení reklamací, případně i finanční záležitosti. Denní komunikaci s firmami zajišťují jeho přímí podřízení. Logistické oddělení často zodpovídá za předvídání poptávky. Šíře odpovědností logistického managera a objem obchodu určuje i počet podřízených. Ve větších podnicích mívá tento pracovník několik podřízených. Zde pak bývá organizační struktura dále členěna. K řízení velkého počtu podřízených tak využívá vedoucí nákupu, plánování, skladu, dopravy, eventuálně vedoucího zákaznického servisu. Vzhledem k důležitosti pozice je logistický manager v drtivé většině případů zodpovědný přímo generálnímu řediteli. Do kompetence manažera logistiky také spadá řízení veškerých projektů, které se týkají oblasti logistiky. Jde např. o změny organizace dopravy, o stěhování skladu, nastat můžou i různé další situace jako přechod na jiný informační systém nebo zavádění nových technologií a s tím samozřejmě řešení změny procesů.36 V případě Optimum Distribution čítá logistické oddělení 3 zaměstnance, kteří jsou podřízeni managerovi logistiky a ten je podřízen přímo generálnímu řediteli. Pracovníci zjišťují, kde se nachází zboží a zda je v čas realizována doprava. Dělají vše pro to, aby zajistili veškeré potřebné informace pro ostatní oddělení. Pracovník na této pozici by měl být komunikačně nadaný, měl by mít schopnost aplikovat moderní logistické procesy v praxi a umět spolupracovat s ostatními odděleními firmy, být tedy vstřícný k řešení jakéhokoli problému.

5.4. Postup při reklamaci logistických služeb Jak jsem již zmínila výše, společnost Optimum Distribution využívá logistických služeb externí specializované společnosti OTEC. V této části bych ráda popsala, jakým způsobem dochází k reklamaci logistických služeb. OTEC působí též jako dovozce zásilek ze zahraničí a zároveň smluvně zabezpečuje rozvoz zásilek službou DPD (např. v případě poškození nebo ztráty balíku reklamační oddělení zákaznického servisu v Optimum Distribution uplatňuje tuto škodu u OTEC a ten tuto škodu či ztrátu řeší s DPD).

36

Zpracováno podle časopisu Systémy logistiky, Jaroslav Smíšek: Manažer logistiky, ročník 6, číslo 57, listopad 2006, str. 36 – 37

52

Optimum Distribution nemá smluvně navázanou spolupráci s DPD a veškeré vzniklé problémy řeší s OTEC. To určitě značně zpomaluje a zhoršuje komunikaci. Postup při reklamaci zásilky Pracovník zákaznického servisu po obdržení protokolu o škodě připraví podklady pro reklamaci, to znamená kopii pořizovacího dokladu, kopii protokolu o škodě a vystaví fakturu pro OTEC ve výši nákupní ceny bez DPH. Tato faktura je zaslána poštou do OTEC, který škodu přefakturuje na DPD. DPD pošle úhradu škody do OTEC a ten ji teprve uhradí Optimum Distribution. Proces je nastaven velmi nepružně. V případě odmítnutí převzetí zásilky konečným zákazníkem (např. při dobírce zákazník nemá dostatečnou hotovost, nebo je zásilka viditelně poškozena) DPD nedává avízo do Optimum Distribution, protože s ním nemá uzavřenou spolupráci a zásilka se vrací do OTEC. Tímto vzniká zpomalení procesu vyřízení reklamace. OTEC spolupracuje s více klienty kromě Optimum Distribution, vzniká nepřehledná situace vrácených zásilek, které jsou zpět sváženy hromadně a tím se prodlužuje návrat vrácené zásilky k rukám skladníků až o 10 dnů. V těchto případech je vyhledávání zásilky zákaznickým servisem složité a nepřehledné. OTEC funguje také jako dopravce zásilek ze zahraničí. Služeb společnosti OTEC je také využíváno i v případech speciálních rozvozů v rámci České republiky. Jedná se o zavážení speciálních klientů, kteří mají podmínku dodání zboží v konkrétně určenou hodinu, což společnost DPD nezaručuje. Jedná se o provozovny ve velkých nákupních centrech, které povolují zásobování prodejen pouze před nebo po otevírací době. Dalšími speciálními případy doručování prostřednictvím OTEC jsou jednorázové akce – např. výměna stojanů dekorativní kosmetiky Christian Dior, kdy OTEC podle harmonogramu zavezl stojany do 50 parfumerií a zároveň odvezl stojany staré. V těchto speciálních případech zaváží OTEC i Slovensko. 5.5. Finanční struktura logistiky Velmi důležitým faktorem při tvorbě logistických systémů a plánů je samozřejmě rozpočet a nákladová struktura (viz příloha č. 4). Z přílohy je patrné, že procentuálně největší část logistických nákladů Optimum Distribution tvoří platy zaměstnanců v oddělení logistiky a na skladě (31,28%). Dalšími 53

významnými položkami jsou operace ve skladu (17,94%), expedice zboží (17,35%) a samozřejmě dovoz zboží (16,92%). Jak jsem již zmínila, Optimum Distribution nedisponuje vlastními sklady v České Republice ani na Slovensku. Vzhledem k tomu, že si společnost tyto služby najímá, měla by věnovat značnou pozornost výši těchto nákladů a jejich kontrole.

Obrázek č. 6 Logistické náklady společnosti Optimum Distribution

6% 17% 10%

Dovoz zboží Operace ve skladu Mzdy

17%

18%

Expedice zboží Expedice zboží pro Slovensko Optika Slovenská republika

32%

54

Závěr V diplomové práci popisuji logistický systém vybrané nadnárodní obchodní společnosti, jejíž působností je dovoz a distribuce selektivní kosmetiky a kontaktních čoček v České republice a na Slovensku. Zdůrazňuji zde také specifika a vývoj trhů, na nichž daná společnost působí, jelikož tato specifika do značné míry ovlivňují působení společnosti. Pozornost je věnována rozdílům v dodavatelsko-odběratelských vztazích v oblasti selektivní kosmetiky a oblasti kontaktních čoček, které vznikají pestrou škálou dodavatelů kosmetiky na jedné straně a pouze jediným dodavatelem kontaktních čoček na straně druhé. Tyto rozdíly velkou měrou determinují způsob práce logistického oddělení a pracovníků jednotlivých divizí. Velkou roli také hrají samotné výrobky obou divizí. Jestliže kosmetické značky jsou svou povahou mnohdy unikátní a nezastupitelné, pak kontaktní čočky jsou oblastí trhu, kde je boj o zákazníky stále větší, poněvadž dnes již více méně veškeré kontaktní čočky na trhu mají vysokou kvalitu. V oblasti selektivní kosmetiky je pro optimalizaci logistických procesů zcela zásadní role brand managera jednotlivých kosmetických značek, který ovlivňuje jak každoročně vyjednávané podmínky s odběrateli, tak optimální objednávané množství zboží od nadnárodního

dodavatele

a

veškerou

komunikaci

s ním.

Je

tedy

jakýmsi

zprostředkovatelem komunikace mezi tuzemskou distributorskou společností a mezinárodní kosmetickou značkou. Kromě toho brand manager odpovídá za marketingovou propagaci své značky a za její „image“. Důležitou součástí je velice úzká a flexibilní spolupráce s odběrateli, jejíž větší část probíhá na úrovni top managementu společnosti, přičemž v oblasti selektivní kosmetiky je zřejmý zájem odběratele o dodávky konkrétních světoznámých značek. V minulosti tomu bylo tak, že odběratel sám musel vyvinout jisté úsilí, aby daná známá značka byla součástí jeho sortimentu. Naopak dnes vzhledem k tomu, že na straně odběratele stojí silné maloobchodní řetězce nadnárodních společností, jejichž vyjednávací síla roste, dostává se odběratel do diametrálně odlišné situace, kdy si tedy spíše dodavatel nemůže dovolit nedodávat do kteréhokoli řetězce, protože by ztrácel velkou část obratu. Toho jsou si bohužel tyto silné řetězce vědomy. A proto začínají na své dodavatel vyvíjet silné tlaky. Vyvíjejí je v několika oblastech, zejména ve velikosti každoročně vyjednávané marže a také v oblasti sortimentu, to znamená neobjednávají celý sortiment, neboli celou značku, ale pouze ty položky, které se nejlépe prodávají. Z ekonomického hlediska je to logické. Nicméně vzhledem k tomu, že se jedná o luxusní, selektivní značky kosmetiky, nemělo by tomu tak být. Tyto světoznámé značky se pohybují v nejvyšších cenových kategoriích, a proto by měl mít zákazník k dispozici celý sortiment. Nicméně v tomto 55

ohledu jsou dodavatelé bezmocní a musí akceptovat podmínky mezinárodních řetězců, za nimiž stojí tyto silné investiční skupiny, jejichž nároky se neustále zvyšují. V oblasti kontaktních čoček je tomu naopak, neboť odběratel má možnost výběru sortimentu od různých dodavatelů, jejichž výrobky se kvalitou a cenou jen nepatrně liší. Odtud se odvíjí odlišné podmínky pro tvorbu zásob a pro práci brand managera. Budování velice úzkých vztahů s odběrateli je zde zásadní vzhledem k velice rozvinuté konkurenci na trhu kontaktních čoček. Dalším specifikem je, že některé typy kontaktních čoček jsou přímo vyráběny podle potřeb a očních vad zákazníků. Vyhrává zde proto ten, kdo je nejvíce flexibilní, kdo poskytne zákazníkům kompletní služby individualizované podle přání zákazníka. Silnou stránkou této obchodní společnosti je stabilní působení na českém a slovenském trhu zejména v personální oblasti. Domnívám se, že fluktuací brand managerů by byla silně znehodnocena již úzce vybudovaná spolupráce s odběrateli, jelikož znalost trhu a odběratelů je nepostradatelnou součástí logistických procesů. Na druhou stranu společnost

přišla minulý rok o velkou skupinu kosmetických značek, které byly

dlouhodobě součástí jejího portfolia a začala distribuovat značky nové. Není to ovšem specifikem pouze této společnosti, k takovýmto změnám dochází v oblasti trhu kosmetiky dosti často a většinou z finančních důvodů. Zahraniční výrobci svěřují distribuci svých produktů na základě vyjednaných podmínek v dané konkrétní zemi, tedy jedná se o lokální rozhodnutí. Pokud tedy přichází silné mezinárodní konsorcium s výhodnou nabídkou a má již v oblasti kosmetiky zkušenosti, nadnárodní značky pak často přistoupí ke změně lokálního distributora, tedy ukončení stávající smlouvy. To považuji za negativní stránku vztahů, jelikož společnostem se poté nevyplácí dlouhodobé investice související s danou kosmetickou značkou, jelikož budoucí kooperace je značně nejistá. A zejména v dnešní turbulentní době, kdy je na prvním místě uspokojování potřeb zákazníků a poskytování flexibilních služeb šitých na míru by společnosti měly spíše integrovat svůj dodavatelsko-odběratelský řetězec a vyvíjet dlouhodobá strategická partnerství založená na kooperačních vztazích, na místo toho spíš dochází ke spekulativním prodejům investic a k preferenci krátkodobého zájmu a zisku, což je dosti krátkozraké. Nicméně v případě českého nebo slovenského trhu hraje značnou roli jejich velikost. V porovnání s trhem francouzským nebo polským se bohužel z pohledu nadnárodních značek jedná u pouhý zlomek jejich obratu a tak se ke vzájemné spolupráci částečně i staví.

56

Ve své práci popisuji vazby vzniklé na základě outsourcingu skladových a přepravních služeb, které jsou využívány z důvodu absence vlastních skladů a dopravních prostředků vybrané obchodní společnosti. Společnost využívá těchto služeb také z důvodu snížení svých nákladů a díky možnosti využít tak dlouholetých zkušeností svých partnerů v tomto oboru. Za slabou stránku však považuji neflexibilně stanovené partnerské vztahy mezi dopravci zboží ze zahraničí a jimi najímanými spedičními službami již přímo na území České a Slovenské republiky. Díky těmto obchodním podmínkám nemůže vybraná obchodní společnost řešit případně vzniklé nedostatky spojené s doručováním zásilek přímo s danou spediční službou, ale zdlouhavě přes svého smluvního partnera. Řešení těchto nedostatků se značně zpomaluje, jelikož je zprostředkováváno a zkracuje se tak doba na vyřizování reklamací, která je zákonem stanovena. V dnešní době by si neměla žádná společnost takovéto extrémní časové prodlevy dovolit. Zastavení toků zboží přináší zbytečné náklady, které jsou do budoucna neudržitelné. Za velmi slabou stránku považuji sdílení dat vzhledem k vnějšímu okolí a obchodním partnerům. Operační systém, který je ve společnosti používán, sice velmi pozitivně ovlivňuje práci zaměstnanců a celkovou komunikaci ve společnosti. Nicméně sdílení dat jak s dodavateli sortimentu, tak jednotlivými odběrateli není využíváno. Z hlediska propojení s dodavateli dochází ke komunikaci a objednávání v elektronické podobě. To znamená, že mezinárodní značky nemají přehled o aktuálním stavu zásob svých odběratelů, tedy jednotlivých zemí. Nelze tedy v tomto případě hovořit o žádné flexibilitě, či pružné reakci na momentální výkyvy na trhu. Na druhou stranu je potřeba zdůraznit, že se podle mého názoru ani tak nejedná o chybu společnosti Optimum Distribution. V dnešní době je běžné, jak jsem již popsala výše, že mateřská společnost určité značky změní svého distributora pro danou zemi, může se rozhodnout dodávat přímo, nebo se může také řetězec rozhodnout, že bude odebírat přímo od zahraniční značky přes centrální sklady. Proto by se investice do propojeného informačního systému s jednotlivými značkami nemusela vyplatit. Co se týče propojení dat s odběrateli, jedná se o stejný problém. U nezávislých, malých provozoven nelze o žádném propojení hovořit vzhledem k malých objednávkám. Velké řetězce jsou informačně propojeny, ale pouze v rámci maloobchodu. Jsou propojeny jednotlivé provozovny, je zde možnost sledování stavu skladů jednotlivých prodejen a jsou tak umožněny převody zboží mezi prodejnami v případě potřeby. Jednotlivé parfumerie tak ve svém řetězci mohou přelévat zboží, aktuálně reagovat na potřeby zákazníkům, či jim sdělit, kde žádané zboží je, pokud není zrovna na dané prodejně. 57

Řetězce tudíž mohou pružně a flexibilně reagovat na potřeby zákazníků, propojení dat se svými dodavateli tedy nepotřebují a opět by se jednalo o velmi nákladnou investici. Nicméně bych ráda zdůraznila, že tento fakt dosti stěžuje práci zákaznického servisu při přijímání a zpracovávání objednávek. V dnešní době veškerých technologických a informačních vymožeností se jen s údivem pozastavíme nad ručně psanými objednávkami doručenými poštou, či faxem – to znamená mnohdy velmi nečitelnými. Jako další problém z hlediska flexibility vidím dobu, na jakou jsou vytvářeny zásoby. Je to doba od 2 do 4 měsíců. Z hlediska dnešních standardů a obchodních praktik je to dosti dlouhá doba na to, aby se dalo pružně reagovat na momentální situaci na trhu. Vše vyplývá z toho, že jsou každoročně zpracovávány již zmíněné forecasty na jednotlivé značky. Podle nich totiž tyto mezinárodní značky vyrábí. Jednotlivé země si tedy pouze během kalendářní roku mohou postupně „odčerpávat“ to, co si předem objednaly, samozřejmě s určitou minimální rezervou. Mnohdy dokonce dochází k extrémním situacím, kdy v případě zboží, které není na skladě a zákazník na něj tedy musí čekat, je zboží objednáno a zákazník jej má dopředu „zarezervováno“ na dané prodejně. I v tomto případě je to ovšem problém nepružně nastavených procesů s jednotlivými zahraničními dodavateli. Mezinárodní značky v tomto případě pravděpodobně spoléhají na loajalitu svých zákazníků. Nebo se v určitých případech jedná o situaci, kdy brand manager není schopen udržovat optimální struktury svých zásob a pokud tomu tak je po delší dobu, dostává se do začarovaného kruhu, kdy blokuje možnost objednávání zboží ze zahraničí neprodejnými, „mrtvými zásobami“. Díky tomu nemůže objednávat zboží, po kterém je zvýšená poptávka. Řešením je zboží prodávat za nižší cenu, aby si ho maloobchodní řetězce koupily, mohly ho zlevnit, čímž pádem se stane pro zákazníky zajímavějším. Celkově tyto nastavené vztahy vyplývají z charakteristických vlastností sortimentu. V případě kosmetiky je tomu proto, že většinou zákaznice či zákazníci mají svou preferovanou značku a tudíž v případě nedostatku zásob na prodejnách jsou ochotni počkat. V případě sortimentu optiky se jedná o sortiment, který je více méně objednáván na přání zákazníka a prodejny či řetězce vytvářejí zásoby na delší dobu dopředu, tudíž o flexibilitě zde zatím hovořit nejde. Nemohou si dovolit nemít na skladě určitý typ čoček, protože se jedná v mnoha případech o produkty, či přípravky neodmyslitelné pro každodenní potřebu. Vzhledem k tomu, že na kosmetickém trhu se do budoucna počítá s centralizací, s centrálními sklady, či přímými dovozy od jednotlivých zahraničních značek 58

kosmetiky, bude podle mého názoru dovoz kosmetiky funkční pouze pro malé provozovny, nezávislé prodejny, které si z finančních důvodů nebudou moci dovolit přímé dodávky. A s touto vizí již dnes spousta dodavatelů i mezinárodních značek počítá při většině svých rozhodovacích procesů.

59

Seznam použitých zdrojů a literatury: Ø Libuše Macáková a kolektiv: Mikroekonomie, základní kurz. 1. vydání. Melandrium 2001, ISBN 80-86175-09-X. Ø Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. Ø Lenka Pražská – Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání – Retail Management, 2.přepracované vydání. Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-059-7. Ø Osobní komunikace Ø Synek M. a kol.: Podniková ekonomika. 2. vydání. Praha, C. H. Beck 2000, ISBN 807179-388-4. Ø Zemplinová, A. 1999. „Tržní koncentrace ve zpracovatelském průmyslu [Market Concentration in the Manufacturing and Anti-monopoly Policy],“ Politická ekonomie, No. 1, Prague. Pp 205 - 204 Ø Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Phd, Ing. Emil Frašta: Outsourcing – móda alebo nutnosť…, číslo 1/2007, str. 28 – 29, zdroje: Brucner, J.Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Ekopres, Praha, 1998; Blaskovits, P.: Outsourcing: móda alebo nutnosť. PC Revue Bratislava, roč:XI, 2003, č.8, str. 92, č. 9, str. 124, č. 11, str. 120, č. 12, str. 144, roč. XII, 2004, č. 1, str. 106 Ø Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 – 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi – Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk Ø Zpracováno podle časopisu Systémy logistiky, Jaroslav Smíšek: Manažer logistiky, ročník 6, číslo 57, listopad 2006, str. 36 – 37

Internetové zdroje: Ø Internetové stránky Českého statistického úřadu. (14.4. 2007). Dostupné z URL http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/intrastat_new Ø Informace z internetových stránek společnosti EM&F Group. (12.5. 2007). Dostupné z URL http://www.emf.pl Ø Internetové stránky Logistika. (20.3. 2007). Dostupné z URL http://www.logistika.cz Ø Internetové stránky bezplatné encyklopedie Wikipedia. (20.4. 2007). Dostupné z URL http://en.wikipedia.org/wiki/Branding

60

Seznam tabulek: Tabulka č. 1 Typy čoček ................................................................................................. 21 Tabulka č. 2 Podíl jednotlivých značek na obratu v kusech, Kč a na položkách sortimentu v roce 2004.................................................................................................... 22 Tabulka č. 3 Objednávání zboží značky Dior ................................................................. 35 Tabulka č. 4 Optimální struktura zásob značky Dior...................................................... 42

Seznam obrázků: Obrázek č. 1 Strategické skupiny – divize kosmetiky ................................................... 17 Obrázek č. 2 Strategické skupiny – divize optiky......................................................... 17 Obrázek č. 3 Dodavatelsko – odběratelský řetězec......................................................... 19 Obrázek č. 4 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v kusech.......................................... 23 Obrázek č. 5 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v tis. Kč ......................................... 23 Obrázek č. 6 Logistické náklady společnosti Optimum Distribution ............................. 54

Seznam příloh: Příloha č.1:Logistický a operační proces – obdržení zásilky v OTEC............................ 63 Příloha č.2: Příjem zboží na sklad a jeho kontrola .......................................................... 64 Příloha č.3: Logistické procesy v České a Slovenské republice ..................................... 65 Příloha č.4: Struktura logistických nákladů za rok 2005 ................................................ 66 Příloha č.5: Obrat jednotlivých značek kosmetiky za rok 2004 v kusech....................... 67 Příloha č.6: Rozčlenění jednotlivých značek kosmetiky do kategorií ............................ 68 Příloha č.7: „Forecast“ pro nové zboží značky Dior zasílaný výrobci............................ 69 Příloha č.8: Část objednávky značky Dior zasílaná výrobci ........................................... 70 Příloha č.9: Formulář reklamačního protokolu ............................................................... 71 Příloha č.10: Objednávka od řetězce FAnn v jejich vlastní formě.................................. 72 Příloha č.11: Objednávka od nezávislé parfumerie ve formě vytvořené Optimum Distribution...................................................................................................................... 73 Příloha č.12: Příloha k objednávce od nezávislé parfumerie ve formě vytvořené Optimum Distribution ..................................................................................................... 74

61

Přílohy

62

Obdržení zásilky

OTEC fotografuje zboží na příjezdové ploše

OTEC zváží každou paletu

Zaeviduje každou hmotnost do protokolu o dodávce

Vyložení nákladu

V případě nesrovnalostí

Závažné poškození zásilky

Kartony jsou spočítány

Všechny kartony jsou zkontrolovány zvlášť

Poškození nebo ztrátu zásilky je nutné sepsat s řidičem

Bezprostředně informace pro managera dovozu

OTEC fotografuje poškozené, pootevřené kartony

Detailní kontrola a polepování zboží

Zásilka zkontrolována podle balícího listu, nesrovnalosti jsou zaznamenány do reklamačního protokolu

Chybějící kusy při detailní kontrole

OTEC zváží balíky s přesností na 10 dekagramů a zaznamená hmotnosti do balícího listu kvůli reklamaci

Větší množství poničeného zboží

OTEC fotografuje

Přeprava zásilky do skladu Optimum Distribution

Spolu s fakturami, balicími listy a reklamačním protokolem

Příloha č.1:Logistický a operační proces – obdržení zásilky v OTEC

63

Skladník obdrží zásilku od OTEC spolu s dokumenty

Pokud počet nesedí, tak je sepsán protokol

Skladník porovná přepravní dokumenty s fyzickým počtem kartonů

Skladník provede namátkou 100% kontrolu zásilky po OTEC

Skladník informuje o příchodu zásilky nadřízeného a předá mu dokumenty

Po roztřídění zboží informuje managera logistiky

Obvykle 3 zásilky za měsíc nebo v případě jakýchkoli pochybností skladníka

Zásilka je přemístěna do místa, kde se zboží roztřídí

Manager logistiky povoluje evidenci zboží do systému Tetra

Příloha č.2: Příjem zboží na sklad a jeho kontrola

64

Zaměstnanec OTEC musí této kontrole asistovat

Zákazník pošle objednávku do zákaznického servisu Po souhlasu brand managera Zák. servis vloží objednávku do systému Tetra

Proforma faktura pro účetnictví na Slovensku

Systém Tetra

Optimum Distribution Slovensko

Personál kanceláří skladu vytvoří dokumenty pro vyskladnění zboží

Sklad připraví zásilku na základě dokumentů

Kontrola zásilky

Pokud některé položky fyzicky chybí, zapíší se poznámky do dokumentů

Dokumenty předány personálu kanceláří

Vyplněné dokumenty se posílají každý týden do účetnictví Optimum Distribution

Zásilka zabalena do krabic spolu s fakturami a dodacími listy Krabice polepeny nálepkami služby DPD Parcela doručení pro Slovensko

Zboží kosmetiky

Předána službě DPD

Zboží optiky

Příprava zásilek pro jednotlivé klienty

Převoz celé zásilky do slovenské pobočky

Převoz na slovenskou službu DPD

Příprava zásilek pro jednotlivé klienty do slovenské DPD

Konečný zákazník na Slovensku

Parcela doručení pro Českou republiku

Konečný zákazník v České republice Všechny nesrovnalosti reklamuje u zákaznického servisu v České republice

Konečný zákazník na Slovensku

Reklamace u zákaznického servisu na Slovensku

Příloha č.3: Logistické procesy v České a Slovenské republice

65

Celkem CZK 2 788 767 866 913 552 000 322 962 154 658 892 234 2 956 883 1 524 000 31 740 229 500 299 168 67 200 386 808 219 267 199 200 5 157 078 5 145 078 12 000 2 859 526 879 495 1 756 132 73 925 147 575 2 399 1 684 154 193 334 270 000 48 600 6 488 29 984 39 424 409 118 429 787 257 419 1 038 856 175 280 26 634 2 340 641 162 193 440 16 485 264

Dovoz zboží Přeprava Proclení v OTEC Ostatní proclení Celní garance Příjem zásilek a polepování zboží Operace ve skladu Nájem skladu - fixní platby Nájem skladu - extra kapacity Nájem kanceláří ve skladu Uskladnění péče o čočky + archiv Likvidace odpadů Balící materiál Telefonické spojení Datové propojení Mzdy Zaměstnanci Sezónní pracovníci Expedice zboží Odchozí kontrola DPD Doprava pro Sephoru Ostatní domácí doprava Interní doprava Expedice zboží pro Slovensko Doprava Proclení Přeprava CZ - SK OTEC Kurýrní služby Manipulace se zásilkami Pozice zboží na skladě DPD Rozvoz OTEC Domácí přeprava Optika Slovenská republika Nájem skladu Balící materiál Likvidace odpadů DPD Mzda skladníka Celkem

Příloha č.4: Struktura logistických nákladů za rok 2005 Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

66

% 16,92 5,26 3,35 1,96 0,94 5,41 17,94 9,24 0,19 1,39 1,81 0,41 2,35 1,33 1,21 31,28 31,21 0,07 17,35 5,34 10,65 0,45 0,90 0,01 10,22 1,17 1,64 0,29 0,04 0,18 0,24 2,48 2,61 1,56 6,30 1,06 0,16 0,01 3,89 1,17 100,00

EDP

23786

42678

40

757

486

318

1438

340

586

2960

152

3879

1107

4773

52

1705

15184

1019

3150

3528

1205

2004-02

40404

25

856

326

172

1666

419

785

1425

301

6336

2118

709

66

2990

16263

1201

2768

1475

567

2004-03

60759

16

666

511

227

1149

413

1171

386

333

4590

6981

3485

28

1341

29835

2643

3210

3529

242

2004-04

77132

718

323

541

2720

5323

3593

7890

5482

417

6120

1778

3424

68

1512

14231

13865

4155

4379

446

2004-05

69574

304

815

514

1436

1624

472

4109

289

2536

3749

977

6016

53

1841

28932

6683

2796

4697

1727

2004-06

Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

67

51976

3

622

530

706

1905

541

576

335

47

4457

805

1875

268

559

32387

1477

1924

2689

268

2004-07

57152

49

832

415

1632

4603

1005

1119

351

89

4415

1707

2307

15

343

27336

1604

3452

5511

366

2004-08

74449

40

4107

806

1762

5169

572

878

361

151

7965

3455

4254

51

762

26305

8815

3138

3933

1924

2004-09

Obrat jednotlivých značek kosmetiky za rok 2004 v kusech

Příloha č.5: Obrat jednotlivých značek kosmetiky za rok 2004 v kusech

Celkem

103

KENZO

VERSACE

JOOP

742

596

1451

JIL SANDER

470

800

J.LOPEZ

T.MUGLER

183

CHOPARD

SALON

219

CHANEL

707

3118

GUERLAIN

LANCASTER

2259

1030

GIVENCHY

95

415

DIOR

ESPRIT

1283

7101

DAVIDOFF

1230

CLARINS

153

1820

CK

AZZARO

2004-01

150269

30

1887

0

836

4014

1039

7198

792

334

6969

1077

4989

6

963

105421

5014

3213

5189

1296

2004-10

156021

1169

3092

375

1909

7038

2571

7302

3052

1577

16363

3367

9415

2

5215

63526

11837

4688

10673

1988

2004-11

98606

1538

1948

725

4267

3682

1978

4907

3220

981

8316

2780

5968

58

840

40487

5712

4765

5386

636

2004-12

901 426

4 035

16 647

5 699

16 692

39 062

13 539

37 321

18 836

7 137

76 277

27 182

49 474

762

18 486

407 008

61 153

38 489

52 809

10 818

celkem ks

100,00%

0,45%

1,85%

0,63%

1,85%

4,33%

1,50%

4,14%

2,09%

0,79%

8,46%

3,02%

5,49%

0,08%

2,05%

45,15%

6,78%

4,27%

5,86%

1,20%

% ks

31

GIVENCHY

16

68

15 132

189

2

Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

Příloha č.6: Rozčlenění jednotlivých značek kosmetiky do kategorií

178

2 320

277

462

224

60

21

11

28

76

39

16

21

76

85

30

46

11

25

439

327

236

4

30

559

48

281

2430

45

220

12

33

29

49

20

37

42+14 muži

104

32

celkem

276

10

26

24

15

58

9

líčení nehty

2

13

19

113

67

47

148

72

líčení rty

2

10

18

63

54

37

78

33

líčení oči

VERSACE

20

2

14

10

67

89

37

77

40

líčení obličej

0

LANCASTER

6

13

16

unisex

52

2

KENZO

8

9

1

17

5

19

10

28

12

25

15

tělová řada

9

13

JOOP

5

13

2

18

7

14

12

20

21

26

13

vůně pánské

počet položek péče péče péče obličej tělo sluneční rada

T.MUGLER

6

JIL SANDER

8

43

15

16

2

4

34

7

10

17

tělová řada

počet položek líčení

SALON

6

11

J.LOPEZ

14

2

ESPRIT

CHOPARD

4

CERUTTI

17

52

DIOR

63

8

DAVIDOFF

CHANEL

12

CLARINS

GUERLAIN

20

CK

vůně dámské

4

kategorie

AZZARO

počet položek vůně

Eau de parfum vaporisateur 100 ml Eau de parfum Natural Sprayr100 ml

Eau de parfum Natural Spray 50 ml

Eau de parfum vaporisateur 50 ml

NEW MISS DIOR PROJECT

NOUVEAU PROJET MISS DIOR

DESCRIPTION

NOUVEAU PROJET MISS DIOR

JANV. JAN

FEV. FEV

Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

May

MARS MAR

69

AVRIL APR

15

30

MAI MAY

5

JUIN JUNE

5

10

JUILLET JULY

5

AOUT AUG

5

20

SEPT SEPT

20

60

OCT OCT

10

20

NOV NOV

YEAR 2004-PREVISIONS DE VENTE MENSUELLES /MONTHLY SALES FORECASTS

MISE SUR COMPTOIR / ON COUNTER :

NEW MISS DIOR PROJECT

Příloha č.7: „Forecast“ pro nové zboží značky Dior zasílaný výrobci

F008224009

F008222009

REFERENCE

Nbre de PdV / # of outlets : 130

MARCHE / MARKET : czech and slovak republic

5

10

DEC DEC

60

160

TOTAL

F000293001 F000293007 F000293108 F000293277 F000293415 F000293436 F000293449 F000293475 F000293478 F000293492 F000293495 F000293594 F000293631 F000293717 F000293759 F000293763 F000293832 F000293863 F000293920 F000293986 F000341010 F000341120 F000341150 F000341250 F000341290

Code TETRA 06000293001 06000293007 06000293108 06000293277 06000293415 06000293436 06000293449 06000293475 06000293478 06000293492 06000293495 06000293594 06000293631 06000293717 06000293759 06000293763 06000293832 06000293863 06000293920 06000293986 06000341010 06000341120 06000341150 06000341250 06000341290

Vernis Ongles 001 nature Vernis Ongles 007 blanc crist. Vernis Ongles 108 rose pastel Vernis Ongles 277 palmier Vernis Ongles 415 rose souris Vernis Ongles 436 rose bois Vernis Ongles 449 Vernis Ongles 475 tibet Vernis Ongles 478 rose soie DIOR ADDICT VAO 492 DIOR VERNIS 495 Vernis Ongles 594 r.cerisier Vernis Ongles 631 figue DIOR ADDICT VAO 717 Vernis Ongles 759 rose d amour Vernis Ongles 763 mysore Vernis Ongles 832 tres Dior Vernis Ongles 863 roug.de fete Vernis Ongles 920 br.tendance Vernis Ongles 986 puorp.invent VERNIS DIOR ADDICT X-SILVER 010 vernis addict 120 vernis addict 150 vernis addict 250 vernis addict 290

Reference DM 40/2005 - BASIC PRODUCTS

Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution

Příloha č.8: Část objednávky značky Dior zasílaná výrobci

Date 1.IV.05

Order No. K3-363

4 8 8 6 4 4 4 4 4 5 4 4 6 4 4 4 5 4 2 4 4 10 10 10 12

70

Total Quantity 8034 171,05 164,65 187,54 172,36 172,00 190,81 155,05 166,69 173,12 190,81 187,82 161,69 167,35 190,81 167,91 185,85 167,89 182,44 170,52 171,44 181,90 155,05 163,82 166,00 164,30

Expected Receive Date Name 25.IV.05 Total Price 2704265,81 Sub Total Price 684,2 1317,2 1500,32 1034,16 688 763,24 620,2 666,76 692,48 954,05 751,28 646,76 1004,1 763,24 671,64 743,4 839,45 729,76 341,04 685,76 727,6 1550,5 1638,2 1660 1971,6

Currency

REKLAMAČNÍ PROTOKOL : KOSMETIKA Optimum Distribution CZ & SK s.r.o. Kodaňská 1441/46, 101 00 Praha 10 Příjem reklamace Datum: 14.1. 2005 Interní číslo: 18/05 Číslo zákazníka: 12 00 08 Fann IK Olomouc Značka : T. Mugler Položka a počet kusů : 1224409 Angel EDP 50 ml- 1x popis reklamace:

teče

způsob přijetí: poštou  obchodní zástupce  přinesl zákazník  typ reklamace: spotřebitel

datum: datum: 9/1/2005 datum:



paragon

ano / ne



faktura dodací list

ano / ne

Hodnocení reklamace Vaše reklamace byla hodnocena jako oprávněná / neoprávněná a bude řešena výměnou zboží / dobropisem.

Brand manager: M.Novotná

datum konečného vyřízení:

vyřídil:

Příloha č.9: Formulář reklamačního protokolu

71

číslo dokladu:

Objednávka na zboží, č. SVO330519B05 ze dne 10.08.2005 Odběratel : Dodavatel : Prodejna :

FAnn prodejny, s.r.o. OPTIMUM DISTRIBUTION CZ&SK Brno,Nam.Svobody 4

Znacka : Linie : dodav.kod 06077110713 06077110783 Linie : dodav.kod 06069605092 06069605882 Linie : dodav.kod 06070951200 06076950300 06076950400 Linie : dodav.kod 06021545000 06027043000 Linie : dodav.kod 06002742155 Linie : dodav.kod 06063431000 Linie : dodav.kod 06014700348 Linie : dodav.kod 06069715090

DIOR-LICENI A PECE DIOR KONTURY NA RTY Nazev CD CRAYON CONTOUR LEVRES 713 CD CRAYON CONTOUR LEVRES 783 DIOR RASENKY Nazev CD MASCARA ULTIMEYES Black CD MASCARA ULTIMEYES Plum DIOR DIORSKIN M/UP Nazev CD DIORSKIN ECLAT SATIN 200 CD DIORSKIN AIRFLASH 300 Beige Moye CD DIORSKIN AIRFLASH 400 Miel DIOR OPALOVANI Nazev CD BRONZE Auto Bronz.Nat.Corps 50ml CD ANTI AGING Sun Cr.Gel SPF8 50ml DIOR-LICENI PODZIM 03 Nazev DIOR ROUGE 155 DIOR CAPTURE SCULPT 10 Nazev CD CAPT.SCULPT 10 Focus Ch/Lips15ml DIOR-LICENI JARO 2005 Nazev CD 1 COULEUR 348 Tropic DIOR-LICENI LETO 2005 Nazev CD MASCARA DIORSHOW WATERPR.Noir

Znacka : Linie : dodav.kod 046001140 Linie : dodav.kod 046005134 Linie : dodav.kod 046019070 Linie : dodav.kod 041022055

CALVIN KLEIN CK ETERNITY woman Nazev CK ETERNITY w. 15th EdP Spray 50ml CK ETERNITY men Nazev CK ETERNITY m. 15th EdT Spray 100ml CK CRAVE Nazev CK CRAVE Deo Stick 75g CK ETERNITY MOMENT Nazev CK ETERNITY MOMENT SG 200ml

Znacka : Linie : dodav.kod 13922468

AZZARO AZZARO CHROME Nazev AZZARO CHROME EdT Vapo

30ml

ks 1 1

cena/ks 292.18 292.18

cena 292.18 292.18

ks 2 1

cena/ks 420.34 420.34

cena 840.68 420.34

ks 1 1 1

cena/ks 651.01 712.52 712.52

cena 651.01 712.52 712.52

ks 1 1

cena/ks 471.60 461.34

cena 471.60 461.34

ks 1

cena/ks 384.45

cena 384.45

ks 1

cena/ks 820.17

cena 820.17

ks 1

cena/ks 389.58

cena 389.58

ks 2

cena/ks 430.59

cena 861.18

ks 2

cena/ks 984.20

cena 1968.40

ks 1

cena/ks 1035.46

cena 1035.46

ks 1

cena/ks 281.93

cena 281.93

ks 1

cena/ks 451.09

cena 451.09

ks 3

cena/ks 510.04

cena 1530.12

10.08.2005

Str.

Příloha č.10: Objednávka od řetězce FAnn v jejich vlastní formě

72

1

Convalárie - parfumerie

1 29.06.05

Jméno zákazníka:

Vaše číslo objednávky: 97

20 6 12 44 43 3 0 33 86 4 0 7 8 48 0 3 0 0 9 0

CERRUTI CK CLARINS DAVIDOFF ESPRIT GIVENCHY GUERLAIN CHANEL CHOPARD J.LOPEZ JIL SANDER JOOP KENZO LAGERFELD LANCASTER NAUTICA NIKOS T.MUGLER VALENTINO

0

2

0

0

1

0

9

3

2

0

3

15

9

0

1

8

37

2

1

4

Zboží Tester

AZZARO

Objednáno:

326

CELKEM

73

Příloha č.11: Objednávka od nezávislé parfumerie ve formě vytvořené Optimum Distribution

Datum objednávky:

100191

Číslo zákazníka:

OD0406

UPOZORNĚNÍ Tento list posílejte, prosím, spolu s Vaší objednávkou. Vyplňte číslo Vaší objednávky a datum.

2 350,00 1 990,00

CHROME KOLÍNSKÁ PO SPORTU 200 ML

AZZARO POUR HOMME EDT VAPO 30 ML

AZZARO POUR HOMME EDT VAPO 50 ML

AZZARO POUR HOMME EDT VAPO 100 ML

AZZARO POUR HOMME EDT URBAN SPRAY 75 ML

13922390

13981700

13980802

13980406

13980314

13982301

13982400

13984008 13984121

3351500922390

3351500981700

3351500980802

3351500980406

3351500980314

3351500982301

3351500982400

3351500984008 3351500984121

890,00 730,00

1 740,00

1 225,00

1 630,00

995,00

2

3

2 1

B13983308

B13983308

B13981809

B13981809

B13981809

B13922666

B13920327 B13920327 B13920327

TESTER AZZARO P. H. VODA PO HOLENÍ 100ML TESTER AZZARO P. H. VODA PO HOLENÍ 100ML

TESTER AZZARO POUR HOMME EDT 100 ML TESTER AZZARO POUR HOMME EDT 100 ML TESTER AZZARO POUR HOMME EDT 100 ML

TESTER CHROME KOLÍNSKÁ PO SPORTU 200 ML

TESTER CHROME EDT 100 ML TESTER CHROME EDT 100 ML TESTER CHROME EDT 100 ML

TESTERY POPIS TESTERU

KOD DODAVATELE

20 OBJ KS

Convalárie - parfumerie

Jméno zákazníka

74

Příloha č.12: Příloha k objednávce od nezávislé parfumerie ve formě vytvořené Optimum Distribution

AZZARO POUR HOMME - TĚLOVÁ ŘADA AZZARO POUR HOMME VODA PO HOLENÍ 75 ML AZZARO POUR HOMME VODA PO HOLENÍ 100 ML AZZARO POUR HOMME DEO SPRAY 150 ML AZZARO POUR HOMME DEO STICK 75 G

AZZARO POUR HOMME EDT

AZZARO POUR HOMME

1 540,00 1 460,00 890,00 730,00 890,00 1 130,00

CHROME - TĚLOVÁ ŘADA CHROME VODA PO HOLENÍ 100 ML CHROME BALZÁM PO HOLENÍ 100 ML CHROME DEO SPRAY 150 ML CHROME DEO STICK 75 G CHROME SPRCHOVÝ GEL 200 ML CHROME DENNÍ HYDRATAČNÍ KRÉM 75 ML

13920105 13920143 13920174 13920082 13920181 13920211

3351500920105 3351500920143 3351500920174 3351500920082 3351500920181 3351500920211 1 320,00

995,00 1 630,00 2 350,00 1 990,00

CHROME EDT CHROME EDT VAPO 30 ML CHROME EDT VAPO 50 ML CHROME EDT VAPO 100 ML CHROME EDT URBAN SPRAY 75 ML

VŮNĚ

CENA vč.DPH

13920006 13920013 13920037 13922628

CHROME

POPIS PRODUKTU

3351500920006 3351500920013 3351500920037 3351500922628

EAN KOD

KOD DODAVATELE

Platný od 1.6.2005

AZZARO

100191

tel.+420 267 205 201, fax +420 267 317 360

Ceník+Objednávkový list

Kod zákazníka

OPTIUMUM DISTRIBUTION CZ&SK, Kodaňská 1441/46, Praha 10

4

1

1

OBJ KS