Leverancier Relatie Management Hoe doet de private sector het?
Manage de markt! Tom Bemmelmans Essent Procurement IT
NEVI-PIANOo 10 november 2009
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
2
Wie ben ik? • Tom Bemmelmans • Achtergrond in informatica • 30 jaar 2002-2006 (Buyer IT HTC) • Optimalisatie P2P processen • Optimalisatie inhuur ICT
2006-2007 (sourcing manager hardware/telecom) • Grote wereldwijde sourcing projecten (WAN, Data center diensten, werkplek diensten)
2007-2009 (Sr. Purchaser software, infra/telecom) • Software license compliancy • EU aanbestedingen • Afsplitsing Enexis + Milieu
2009+ (Sr. Purchaser infra/telecom) • Integratie met RWE • Voorbreiden re-sourcing outsourcing contracten (2010)
3
Essent in het kort
Incl. RWE NL en België
4
Essent als onderdeel van RWE
5
Het afgelopen jaar is Essent een compleet ander bedrijf geworden door eerst te krimpen en daarna te groeien • 2009: afsplitsing van Netwerkbedrijf (nu Enexis) en verzelfstandigen Milieu – Voorkomen dissynergie – Schaalverkleining
• 2009: Essent wordt overgenomen door RWE – niet meer aanbestedingsplichtig – Centralisatie inkoopwerk (bv software) – Trading gaat naar RWE – Schaalvergroting – Cultuurverandering – Synergie
6
Inkoop IT is onderverdeeld in 3 ‘segmenten’ waarin aan elkaar gerelateerde artikelgroepen zijn gebundeld
Manager Procurement ITA Jordie van Berkel-Schoonen
Application Generic & external staff IT related
Software & Application Services Trade
IT infraservices, hardware & telecom
Hans Tabbers, Sr. Purchaser
Arjan Damman, Sr. Purchaser
Tom Bemmelmans, Sr. Purchaser
Purchaser +
Purchaser +
Purchaser +
ISM
Sourcing analyst +
Sourcing analyst +
ISM
ISM
€ 85 mio
€ 50 mio
€ 75 mio
De inkopers maken allemaal deel uit van een MT in de IT organisatie om optimale binding te houden met de klant
CIO
IM HQO
IM Trade
IM S&S
IM ELES
IM PPBD
IM A&P
IT supply
IT infra services
Inkoop
HR
Facilities
Finance
Wie zijn jullie?
• RO/Provincie/Gemeente/uitvoeringsorganisatie? • Hoeveel % tijd bezig met: – Marktonderzoek/voorbereiding – Selecteren/contracteren (EU tender) – Contract management/leverancier relatie management – Andere activteiten
9
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
10
Inkopers focussen al jaren op dezelfde contract clausules, maar weten dat dit geen echte waarde toevoegt
11
Bron: IACCM top negotiated terms survey 2009
Blijkbaar zijn vendor management activiteiten wel prioriteit voor 2010, maar lage prijzen blijven het belangrijkst
12
Veel aandacht voor selectie en contracteren leidt niet tot minder problemen na contracteren (1) With growing experience in (IT-)purchasing, managers might be tempted to think that their problems with suppliers will diminish. They should bear in mind that both the complexity of the products and services they buy and the experience of their supplier may grow at the same or even a faster pace. (2) It is possible or even likely that the image that one has about the kinds of problems that are most likely to surface is wrong. These problems concentrate on after sales issues much more than one usually thinks. (3) On average, investment in the management of purchasing transactions of firms is too high. It is likely that a smaller investment would have lead to the same supplier performance, and is worth the risk. (4) Internal rules and regulations are usually too rigid: they lead to increased investments in management, but not to fewer problems with the purchasing transaction. There can be many reasons to have rules and regulations, but if one of these reasons is that one expects higher satisfaction with the end result (fewer problems), then this is a mistake.
13
Onderschat nooit de problemen na contracteren
Onderschat nooit de problemen na contracteren Ben pragmatisch in selectie; focus op lange termijn leverancier relatie Gebruik ‘regels en procedures’ pragmatisch
Bron: Five counterintuitive findings in IT-purchasing, Snijders & Tazelaar, 2005
Om succesvol te zijn in contract management is consistentie naar de andere partij vooral belangrijk
Karakteristieken van de bedrijven die het beste zijn in contract management
14
Bron: IACCM top companies in negotiation 2009
We moeten de mindset van de organisatie veranderen om te focussen op die activiteiten die waarde toevoegen
• Focus op enkel het selectieproces levert geen duurzaam voordeel op • Focus op prijs(her-)onderhandeling levert geen duurzaam voordeel op • Om succesvol te zijn in contract/leverancier management moet de organisatie beschikken over de juiste competenties • We zien en willen allemaal focussen op leveranciersmanagement, maar we weten niet precies ‘hoe’ – Kweken van organisatie awareness – Contracteren – Proces
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
16
De problemen die Essent ondervond waren vooral gericht op een slechte relatie met onze leveranciers Problemen: – Structurele slechte prestaties van leveranciers – Gevoel dat we de grip kwijtraakte – Onnodig veel escalaties
Oorzaken van deze problemen: - Iedereen praat met iedereen - Mandaat - Essent is topklant - Geen structurele relatie leveranciers (waardoor leveranciers naar de waan van de dag van partner naar $%@& leverancier gingen) - Focus op de verkeerde leveranciers
17
Leverancier relatie management wordt gezien als een structurele oplossing voor de geconstateerde problemen LRM “the systematic management of supplier relationships to optimize the value delivered through the relationship over their life cycle.” (bron: Accenture) • Contract management ≠ LRM! • LRM is niet: – Het zoeken van alternatieve leveranciers – (sec.) het verbeteren van operational performance – Een ‘magic tool’; LRM kost veel inspanning en een lange adem
18
De leveranciersrelatie verandert over tijd en gaat bijna per definitie door een dal alvorens op te leven
Leverage products
Strategic products
Routine products
Bottleneck products
Supply risk
Relative value
Relative cost
Bron: Dr. E. Peelen, Nyenrode
Exploitable customer
Core customer
Nuisance
Development customer
Attractiveness
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
20
Een gestructureerde aanpak is nodig om uiteindelijk gezamenlijk de juiste doelen te realiseren
Leverancier Product view positionering
Huidige relatie
SWOT
Doelen
Acties
De portfolio analyse geeft een eerste beeld waar we staan en welke mogelijke acties daar bij horen EXPLOITABLE Adversarial relationship
• •
Check power balance
CORE
• •
Improve own profit
Consider other srcs. NUISANCE Mismatch
DEVELOPMENT
•
Supplier development opportunities
• •
Encourage
Accept short term Change supplier
EXPLOITABLE
• • •
Moderate risk Monitor price trend Seek alternatives
Possible mismatch Passive relationship Seek alternative supplier
Great caution
•
Seek competition
• • •
Very high risk
Leverage
Strategic
Routine
Bottleneck
Strong position
Good match
• •
Potential match
Seek competition
Potential long-term relationship
DEVELOPMENT
Raise attraction
Work closely together to develop business
Maintain relationship
• •
Offer other opportunities
•
Good supplier interest Offer incentives Raise mutual dependence
Attractiveness of Essent
EXPLOITABLE Supply risk
DEVELOPMENT
• • •
Raise mutual dependence
CORE
• •
NUISANCE
CORE
• • •
NUISANCE
• • •
• •
Participation Relative costs
• • •
EXPLOITABLE
Sounds position Relative value
•
Moderate cost risk
CORE
•
Closely monitor price • and service • Change supplier NUISANCE
• • •
High service risk Change supplier
Good match Intensify relationship Maintain long-term relationship DEVELOPMENT
• •
Potential risk
•
Offer inducements
Offer incentives
Raise mutual dependence
De leverancier relatie piramide geeft inzicht in waar we staan en waar we naartoe zouden willen
Strategic relationship
Partners Focus on value creation and growth
Excellent relationship
Preferred relationship
Standard relationship
23
Suppliers Focus on grip and operational excellence
Op het moment dat de SWOT inzichtelijk is kunnen de juiste afwegingen worden gemaakt
Opportunities • Good visibility of Supplier at senior mgmt of Essent (for Supplier) • Immaturity of Essent organization (for Supplier) • Availability of qualified IT resources • Split contract in domains • Contract governance and communication structure
Capitalise on
• Too many contacts with supplier on all layers within organization • No backbone ‘rug recht houden’ towards Supplier • Accept consequences of decisions • Manage contractual consequences of nonperformance • Limited information sharing with Supplier • Internal not consistent in supplier strategy • TVB between project and ops. not clear • Release management not in place • No good contracts
Threats • Too many contact persons within Supplier • Organization split between TS & OS • Governmental uncertainties/merger • Publicity damage
Minimise by risk management
Reside within Essent
• Sound financial position • Strong project governance and commitment • Management attention
Weaknesses
Reside in the external supply market and at Supplier
External
Internal
Strengths
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
25
De resultaten spreken nog geen boekdelen, maar de fundering en buy-in is er wel
• Relatieworkshop grote infra leverancier: – 2 daagse sessie – informeel contact is verbeterd – Fundering gelegd voor verbeteringen – Frustraties uitgesproken – Meer ownership over de relatie aan beide zijden – Wel persoonsgebonden – SLA performance niet direct gestegen
26
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
27
De gereedschapskist
• Voor portfolio positionering: vragenlijsten met ‘positiegenerator’ • Voor bepalen leverancier relatie: kenmerkenlijst
28
De gereedschapskist (vervolg)
Inkoper
Acc. Mgr.
Klant org
Lev. org
•
Besparingen in keten delen
•
Interne bonussen op elkaar af stemmen
•
Delen prestatie beoordelingen
•
Relatieworkshop
•
Leverancier met business laten praten
•
Risico’s samen inventariseren en gezamenlijk mitigeren
•
Prikkels in contracten om te stimuleren
29
Agenda
• Introductie mijzelf, Essent en RWE • Achtergrond • Aanleiding voor LRM binnen Essent • Aanpak voor LRM • Resultaten • Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist • Extra: stellingen
30
Stelling 1 • LRM werkt niet voor EU aanbestedingsplichtige organisaties
31
Stelling 2 • Inkopers missen de skills om LRM effectief in te zetten
32
Stelling 3 • Zonder LRM geen toekomst voor inkoop
33
Als je al het voorgaande vergeten bent
• Besteed je aandacht aan de juiste leveranciers en op de meest effectieve manier • De relatie met je leveranciers verandert over de verschillende levensfasen van een contract; anticipeer hierop • Toegevoegde waarde ligt in het ontwikkelen van de relatie met de leverancier, niet in het dichttimmeren van het contract • Als inkoop het niet doet, dan doet de organisatie het wel (op den duur) en wellicht niet met de juiste focus • Maar…leverancier management is geen inkoopfeestje • We moeten best practices delen om allemaal een ‘toolbox’ te ontwikkelen; literatuur en onderzoek ontbreken grotendeels nog 34
Dank jullie wel
Vragen?
Portfolio generator: product positionering 1
2
3
4
5
1 IMPACT OF SUPPLY FAILURE Little or no impact on core operations or site a) customer bottom line and/or alternative supply easily available
Major and immediate impact on customer core operations or bottom line and alternative sources of supply are difficult. Also there has been #### #### #### #### #### frequent failure in the last 12 months.
3 EXPERIENCE WITH PRODUCT/SERVICE High confidence/experience/documented a) knowledge of this product/service in Essent
Low confidence due to newness of product/service/lack of experience/lack of documented knowledge of this product/service in #### #### #### #### #### Essent
4 SUPPLY MARKET CHARACTERISTICS This category requires little continuos personal a) intervention by the Purchasing Commodity Manager
This category requires a high degree of continuous personal intervention by the #### #### #### #### #### Purchasing Commodity Manager
5 PAIN OF CHANGING SUPPLIER a)
Suppliers in this category have no/low level of integration with Essent customer groups
#### #### #### #### ####
Suppliers in this category have a high level of integration with Essent customer groups
6 RELATIVE SIZE OF THE SPEND a)
Category is in the bottom 20% of all categories by spend
#### #### #### #### ####
Category is in the top 20% of all categories by spend
8 RELATIVE VALUE PROPOSITION TO THE CUSTOMER The relative value proposition to our customers - gives the buyer/business an opportunity to comment on the value of category in terms of added value to the customer from procurement, indirect value, non-price influence on bottom line (total cost of ownership benefit). These will be different depending on the category Example: Air freight agreement means that business does not have to employ own local expertise in order to manage a small expenditure. Therefore relative value proposition of procurement to the Essent customer would be high. a)
Low
High #### #### #### #### ####
Portfolio generator: supplier view 1
2
3
4
5
1 CO-DEVELOPMENT a)
Essent IS NOT prepared to work with suppliers on new products.
Essent IS prepared to assist in product development. #### #### #### #### ####
2 FORMAL RELATIONSHIPS a) Essent sees the supplier as 'substitutable'
Essent sees the supplier as a key 3rd party and #### #### #### #### #### has given them 'preferred' or 'partner' status.
3 PRESTIGE POTENTIAL a)
The contract with Essent offers no additional marketing potential for the supplier
The supplier is able to leverage its relationship #### #### #### #### #### with Essent to gain other customers
4 ACCOUNT SIZE a)
Annual revenues gained from the Essent contract are highly variable and or declining
The Essent contract is growing and there are new #### #### #### #### #### opportunities for sales.
5 EASE OF DOING BUSINESS a)
Contract implementation is a long and drawn out Implementation of new contracts is relatively process #### #### #### #### #### quick and easy
6 ESSENT FINANCIAL IMPORTANCE Please consider how financially important the Essent contract is to the supplier, relatively speaking, considering any or a combination of the below possible criteria: % of Supplier Turnover, Profitability / Margin, Essent is in the top x% of customers, etc, etc LOW
#### #### #### #### ####
HIGH
Relatie kenmerk schema BOUNDARY CONDITIONS
Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence)
Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence)
Excellent Partners (Value Creation and Growth)
Strategic Partners (Value Creation and Growth)
Contract
short term, low spend, small portfolio, standard contract
medium term, medium spend, medium sized portfolio, standard contract
long term, high spend, extensive portfolio, output-oriented contract
long term, high spend, strategic portfolio, output oriented contact
Continuity
no continuity
clear expectations duration and size relationship
partners in stable or growing relationship
long term and future-oriented relationship
Trust
no trust between parties
some trust in good intentions other party
great trust in good intentions other party
complete trust and severe consequences of opportunism
INPUT SUPPLIER
Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence)
Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence) sharing information about current status and problems involvement in case of problems or important strategic decisions
Excellent Partners (Value Creation and Growth) sharing information about future plans, strategy, expectations frequent involvement higher management to align interests and
Strategic Partners (Value Creation and Growth) open, transparent and secure environment in which all higher management is involved in great part relationship great amount of investment in other party i.e. via joint venture
Sharing of information Involvement higher management
no sharing information no involvement higher management
Investment policy
no investment in other party
no investment in other party
investment in shared product development of new business initiatives
INPUT ESSENT
Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence)
Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence)
Excellent Partners (Value Creation and Growth)
Sharing information
no sharing information
sharing information about current status and problems
Involvement higher management
no involvement higher management
involvement in case of problems or important strategic decisions
Investment policy
no investment in other party
no investment in other party
sharing information about future plans, strategy, expectations frequent involvement higher management to align interests and prevent problems investment in shared product development of new business
Strategic Partners (Value Creation and Growth) open, transparent and secure environment in which all information is shared higher management is involved in great part relationship great amount of investment in other party i.e. via joint venture
