Leve de nieuwsgierigheid

Thema Marusja Aangeenbrug Foto’s: Roel Burgler

kennismanagement loopt stroef

Leve de nieuwsgierigheid Een moderne ontwikkelingsorganisatie ‘doet’ aan kennismanagement. Want een ervaring die in Indonesië wordt opgedaan, kan ook in Zambia bruikbaar zijn. Toch is niet iedereen altijd even open, vooral als het gaat om kennisuitwisseling tussen concurrerende organisaties. ‘Een van de eisen in het nieuwe MFS zou over ­kennisbeleid moeten gaan.’ Het lijkt alsof de ontwikkelingssector precies weet waarover hij spreekt. Ngo’s halen kennis­ experts in huis en zetten kennisprogramma’s op. Beleidsmakers, wetenschappers en mensen uit de praktijk verenigen zich in kennisnetwerken. En naar aanleiding van de net afgeronde beleids­ dialoog met het maatschappelijk middenveld schrijft het ministerie in een rapport dat ‘het ver­ groten en verbreden van kennis en capaciteiten’ voorop zou moeten staan in de sector. Iedereen zou dus druk doende moeten zijn met het delen van zijn eigen kennis en het opdoen van nieuwe kennis. Maar komt kennismanagement in de ontwikkelingssector wel goed van de grond? En hoe werkt het überhaupt? Dynamiek Het is eigenlijk een vreemd begrip, kennis­ management. Want aan kennis lijkt helemaal niets te ‘managen’. Je hebt het in huis – of niet. Je kunt

12

december 8

hoogstens kijken welke kennis je nog mist om je werk beter te kunnen doen, en je kunt ervoor zorgen dat mensen binnen je organisatie zin krijgen om nieuwe kennis op te doen en om hun wijsheid en ervaringen met anderen te delen. En dat is ook precies waar het bij kennismanagement om draait: hoe zorg je ervoor dat de juiste kennis bij de juiste mensen terecht komt? Schrijf alles op wat je weet en deel het uit, zou je zeggen. Of zet het op internet, zodat iedereen er wat van kan leren. Maar zo simpel werkt het niet. Kennisexperts lachen je meewarig uit als je zoiets oppert. Want wie zegt dat de juiste mensen het dan lezen? Die hebben daar misschien hele­ maal geen zin in. Of ze weten niet eens wat er is gepubliceerd. En verwar kennis vooral niet met feitelijke informatie. Feiten, zoals de stand van zaken in een land, kun je inderdaad op papier zetten en uit­delen, maar bij kennis gaat het erom dat je

informatie weet te duiden. Het gaat ook om ervaringen die je hebt opgedaan: goede en slechte ervaringen, en wat je daarvan kunt leren. Dat kan op heel verschillende niveaus. Je kunt met je collega’s in Nederland delen welke haken en ogen je huidige project heeft. Je kunt met medewerkers van andere ngo’s van gedachten wis­ selen over de beste aanpak van corruptie. Je kunt met je partner in Honduras bespreken wat er mis is gegaan in het lobbytraject richting de overheid en hoe dit de volgende keer anders zou moeten. En je kunt proberen partners in het Zuiden aan elkaar te koppelen, want een vrouwengroep in Kenia kan best iets leren van het succes van een vrouwenrechtengroep in India. In dit artikel gaat het om het delen van kennis buiten je eigen organisatie: met partners bijvoorbeeld of met ngo’s, beleidsmakers en wetenschappers in de Nederlandse ontwikkelingssector. Effectief kennismanagement houdt in de eerste

Leve de nieuwsgierigheid

‘Het ministerie heeft in de archieven een schat aan informatie’ plaats in dat je je afvraagt wat voor kennis je ­eigenlijk nodig hebt. Vervolgens besluit je op welke manier je die het beste kunt vergaren. Onthoud daarbij dat er daarvoor geen ‘beste’ ­manier is. Natuurlijk worden er in handboeken allerlei methoden uitgewerkt, maar elke methode is niet meer dan een middel, benadrukt iedereen die zich met kennismanagement bezighoudt. Je kunt talloze manieren verzinnen: je kunt een discussieplatform op internet starten, een evalua­tie laten uitvoeren, een rapport publice­ ren, trainingen, lunchlezingen, werkbezoeken of expert­meetings organiseren. Vooral ICT-foefjes als Wiki’s en databases zijn populair. Maar elk middel heeft zijn beperkingen. Het gaat erom dat je je niet met een checklist in de hand blind gaat staren op één methode. Zoek steeds creatief naar een handige oplossing. Maar dan ben je nog niet klaar: houd de dyna­ miek erin. Het is niet de bedoeling dat je alles voor jezelf houdt. Bovendien moet de kennis niet alleen worden overgebracht op anderen of vastgelegd in een document, je moet er ook voor zorgen dat mensen – uit zichzelf – steeds op­ nieuw bijdragen leveren. Dat is geen kwestie van mensen aan het werk zetten, maar heeft meer te maken met de cultuur die er binnen een organi­ satie heerst. Als mensen het belang van het delen van kennis inzien, gaan ze zelf ook op zoek naar nieuwe kennis. Kennis delen is nooit een kwestie van achteroverleunen.

open deuren. Maar kennisprofessionals weten dat de praktijk weerbarstig is. In de ontwikkelings­ sector grijpt men te snel naar bekende methodes. ‘Onze reflex is bijvoorbeeld al snel dat we een evaluatieonderzoek willen laten uitvoeren als we kennis nodig hebben over iets dat zich in het veld afspeelt’, stelt Rob Visser, raadsadviseur Kennis & Onderzoek bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. ‘Maar is dat altijd het juiste middel?’ Het kan vaak best anders. ‘Het gaat er vooral om tijd en gelegenheid te creëren om kennis met elkaar te delen’, vat Rob van Poelje kort samen. Bij PSO, waar hij hoofd Kenniscentrum is, gebeurt dat niet alleen binnen de organisatie, maar vooral tussen ngo’s onder­ ling. PSO verenigt 53 lidorganisaties die zich op een of andere manier bezig houden met capaci­ teitsopbouw. Al die organisaties kunnen meedoen aan leertrajecten. ‘Een van onze trajecten heet “Balanceren tussen financier en adviseur”. Dit is bedoeld om mensen aan het denken te zetten over de verschillende petten die ze vaak op hebben in een internationale setting. In het leertraject bespreken we samen de dilemma’s, maar de deel­ nemers moeten zelf steeds weer binnen hun eigen organisatie nagaan hoe hiermee wordt omgegaan.’ Ze moeten bijvoorbeeld workshops geven en experimenten opzetten. ‘Vervolgens moeten ze dat weer terugkoppelen in de groep,’ zegt Van Poelje. ‘Het reflecteren met elkaar is dus heel belangrijk.’

Open deuren Kennismanagement heeft zich binnen de sector ontwikkeld tot een trend – en die is vooral het gevolg van een veranderde visie op ontwikke­ lingssamenwerking. Westerse ontwikkelingsor­ ganisaties en overheden willen niet langer de donor uit het Noorden zijn die de partner in het Zuiden alleen voorziet van bouwmaterialen, landbouwzaden, diensten of een zak geld. Ze zijn zich steeds beter bewust van hun plek in een complexe, geglobaliseerde wereld waarin landen allerlei politieke en economische relaties hebben. Ontwikkelingssamenwerking draait steeds meer om politieke invloed en het faciliteren van zuide­ lijke partners zodat die hun eigen ‘ding’ kunnen doen. Wil je efficiënt kunnen werken, dan is de juiste kennis van cruciaal belang. Of, zoals het rapport van het ministerie naar aanleiding van de beleidsdialoog ‘Ontwikkeling is verandering’ stelt: ‘Om kwaliteit te blijven “leveren”, zullen we steeds opnieuw moeten “leren” door onze kennis en ervaring te verdiepen en te vernieuwen.’ Het klinkt op het eerste gezicht als een reeks

Virtueel Net als PSO zijn ook andere organisaties de laat­ ste jaren actief bezig met het opdoen en het delen van kennis buiten hun eigen organisatie. Denk niet alleen aan kennisinstituten zoals het Institute for Social Studies, het Koninklijk Instituut voor de Tropen en universiteiten, maar ook aan grote ontwikkelingsorganisaties. Oxfam Novib wisselt­binnen de kennisbank KIC (Knowledge Infrastructure with and between Counterparts) ervaringen uit met andere Oxfam-organisaties en hun partners. ICCO, Hivos en het International Institute for Communication and Development zitten in het bestuur van het internetdiscussie­ platform Dgroups (zie kader). Op het ministerie van Buitenlandse Zaken is het DirectoraatGeneraal Internatonale Samenwerking actief betrokken bij het Development Policy Review Network (DPRN) en de IS-academie (zie kader). Nog een paar voorbeelden. Het Kenniscentrum van NCDO voert evaluaties en publieke-opinie­ onderzoeken uit, geeft trainingen en lezingen, was dit jaar betrokken bij de Development

Education Summerschool (zie Vice Versa 4, 2008) en organi­seert jaarlijks de Context Masterclass voor medewerkers van ontwikkelingsorganisaties. Allemaal op het gebied van de versterking van het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking in Nederland. ‘We zijn met de Masterclass begon­ nen voor onze eigen organisatie, maar bij nader inzien vonden we dat te beperkt’, vertelt Annelies Kanis, hoofd van het Kenniscentrum. ‘Wat aan de orde komt, is namelijk voor iedereen interessant. Nu staat de Masterclass in principe open voor deel­nemers uit allerlei organisaties. Bovendien pretenderen wij ook niet alle kennis over draag­ vlak in huis te hebben. De Masterclass is juist ook bedoeld om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te kunnen leren.’ NCDO geeft bovendien trainingen voor particuliere initiatieven. ‘De slag die wij op dit moment maken, is dat we, bijvoor­ beeld via een onderzoek, aan onze doelgroepen de vraag stellen: wat hebben jullie van ons nodig om projecten uit te voeren?’ Bij SNV houdt kennismanagement vooral in dat er flink wordt geïnvesteerd in netwerken: het uit­ wisselen van kennis tussen lokale en internatio­ nale ngo’s en producenten bijvoorbeeld. Omdat de ontwikkelingsorganisatie in 2002 de omslag heeft gemaakt van een uitvoerende naar een advi­ serende organisatie, staat ‘kennismakelaarschap’ bovenaan de agenda, aldus strategisch adviseur Pieter de Baan. ‘We moeten verder denken dan het niveau van één landenprogramma en we heb­ ben geleerd dat we niet alles alleen kunnen doen. We moeten dus investeren in lokale en mondiale partnerschappen. Sinds 2003 hebben we regionale netwerken rondom thema’s als landbouw, toe­ risme, biogas en water en sanitatie. Organisaties in zuidelijk Afrika zoeken bijvoorbeeld met elkaar naar oplossingen op het gebied van landbouw­ ketens.’ De Baan is momenteel bezig met het opzetten van corporate netwerken; deze moeten de regionale netwerken aan elkaar koppelen. Alle regionale netwerken op het terrein van bijvoorbeeld her­ nieuwbare energie of water en sanitatie vormen dan samen een corporate netwerk. ‘Op die manier kunnen regio’s hun kennis met elkaar delen. Ons biogasprogramma in Azië is bijvoorbeeld heel succesvol, zoiets willen we nu ook met partners in Afrika opzetten. Natuurlijk moet je altijd kijken naar de omstandigheden, want in Azië werk je op een andere manier dan in Afrika. Bovendien blijft kennis zo beter up-to-date. Belangrijk is ook dat we ons meer kunnen profileren. Er is bij SNV-partners in de diverse regio’s bijvoorbeeld veel kennis beschikbaar over biobrandstoffen, >> ViceVersa

13

Thema

Kenniscentra en -netwerken De Nederlandse ontwikkelingssector telt al aardig wat kenniscentra en -netwerken. Sommige houden zich bezig met één thema, andere willen verschillende disciplines bij elkaar brengen. Een aantal voorbeelden: >> Stop Aids Now, www.stopaidsnow.nl. Stop Aids Now is een samenwerkingsverband van het Aids Fonds en de ontwikkelingsorganisaties Cordaid, Hivos, ICCO en Oxfam Novib. Doel: onder andere verspreiding van kennis op gebied van hiv/aids. >> MicroNed, www.micro-ned.nl. MicroNed is een samenwerkingsverband tussen Cordaid, Hivos, ICCO en Oxfam Novib en sinds begin dit jaar ook de Rabobank Foundation. Doel: kennis ontwikkelen en verspreiden op het gebied van microfinanciering. >> CivilSocietyBuilding.net, www.civilsocietybuilding.net. CivilSocietyBuilding.net is een netwerk voor ­professionals en onderzoekers. Het is opgericht door Hivos en het Institute for Social Studies. Doel: kennisuitwisseling over het maatschappelijk middenveld. >> Dgroups, www.dgroups.org. Dgroups is een internetplatform dat beheerd wordt door 27 ontwikkelingsorganisaties uit diverse landen. Momenteel telt het ruim 2700 discussiegroepen en 110.000 gebruikers. In het bestuur zitten onder andere ICCO, Hivos en IICD. Doel: discussie voeren en het verspreiden van materiaal over diverse ontwikkelingsgerelateerde onderwerpen. Voorbeelden zijn het netwerk over e-collaboration, www.dgroups.org/groups/ecollaboration en het IKM Emergent Research Programme over kennismanagement, www.dgroups.org/groups/IKMEmergent. >> Euforic, www.euforic.org. Euforic is een netwerk op het gebied van Europese internationale samenwerking. Ongeveer 35 ontwikkelingsorganisaties zijn aangesloten. Doel: verspreiden van informatie, bij elkaar brengen van organisaties, en uitwisseling van kennis. >> ECDPM, www.ecdpm.org. ECDPM wil beleidsmakers en -uitvoerders in de EU-landen en de vroegere kolonieën in Afrika, de Caraïben en de Stille Oceaan (de ACS-landen) bij elkaar brengen. Doel: onderzoek, voorzien van kennis, advies uitbrengen en ondersteunen bij het ontwikkelen van beleid op het gebied van de politieke dialoog over ontwikkelingssamenwerking, economische relaties en bestuur en beleid. >> KM4Dev, www.km4dev.org. Knowledge Management for Development is een community van ontwikkelingsprofessionals die zich bezighouden met kennismanagement. KM4Dev geeft onder andere het KM4D Journal uit, zie www.km4dev.org/journal. Doel: delen van ideeën en ervaringen op het gebied van kennismanagement. >> DPRN, www.dprn.nl. Het Development Policy Review Network telt momenteel 23 partners, afkomstig van ngo’s, het ministerie en academische instellingen. Doel: maatschappelijke organisaties, beleids­ makers en wetenschappers in gesprek laten komen over ontwikkelingsbeleid. >> IS-academie, www.minbuza.nl/nl/themas,sociale-ontwikkeling/is-academie De IS-academie is een samenwerkingsverband tussen het ministerie van Buitenlandse Zaken, universiteiten en kennisinstellingen in Nederland. Doel: onderzoek op het snijvlak van beleid en wetenschap naar onderwerpen als capaciteitsversterking, onderzoeksmethoden en het gebruik van kennis voor duurzame armoedebestrijding en ontwikkeling. >> En natuurlijk zijn er diverse kennisinstellingen zoals het Koninklijk Instituut voor de Tropen (www.kit.nl), het Institute for Social Studies (www.iss.nl) en wetenschappelijke onderzoekscentra zoals het Centre for International Development Issues Nijmegen (CIDIN, www.ru.nl/cidin) en het Center for Resource Studies for Development (CERES, ceres.fss.uu.nl).

maar in het internationale debat spelen we nog nauwelijks een rol op dit terrein. Dat komt omdat de meeste mensen zo druk zijn, dat ze weinig tijd en energie vinden om die kennis naar buiten te brengen.’ De Baan verwacht dat de netwerken vooral virtueel blijven. ‘We zullen gebruik maken van ICT-middelen, de partners zullen regelmatig samenkomen, en af en toe zullen experts op een bepaald terrein elkaar ontmoeten.’ Academici Het Kennisprogramma van Hivos wordt door diverse geïnterviewden bestempeld als ‘vooruit­

14

december 8

strevend’, omdat Hivos mensen uit de praktijk, wetenschappers en beleidsmakers van over de hele wereld bij elkaar aan tafel zet. ‘Als je meer wilt weten over bijvoorbeeld fundamentalisme, voldoet het niet meer om iemand in te huren voor een onderzoek’, zegt Josine Stremmelaar, coördinator van het Kennisprogramma. ‘Je moet de expertise van verschillende disciplines bij elkaar brengen. Hoe moet een maatschappelijke organisatie bijvoorbeeld in de praktijk omgaan met fundamentalisme? Hoe kunnen vrouwen­ organisaties zich wapenen tegen de opmars van de radicale islam welke hun bewegingsvrijheid

beperkt? Die kennis is er nauwelijks, die kennis moeten we dus in samenwerking met mensen uit de praktijk, wetenschappers en beleidsmakers ontwikkelen.’ Hivos heeft momenteel vijf ‘kennis­ thema’s’. Voor het onderwerp pluralisme en funda­mentalisme werkt de organisatie systema­ tisch samen met de Universiteit voor Humanistiek (UvH) en het Centre for the Study of Culture and Society (CSCS) in Bangalore. ‘Zij coördineren de onderzoekskant, wij brengen praktijkervaring in. Gezamenlijk proberen we tot nieuwe oplos­ singen te komen. Ook beleidsmakers zijn erbij betrokken.’­ Dit klinkt als een gezonde aanpak – maar wat maakt dit zo ‘vooruitstrevend’? Stremmelaar: ‘Wij geven geen opdracht aan anderen om iets uit te zoeken. Wij gaan samen met onze academische partners en partners in het veld stapsgewijs te werk. We bespreken bijvoorbeeld eerst met de UvH en het CSCS wat de belangrijkste vraagstuk­ ken rond dit onderwerp zijn, dan onderzoeken we welke kennis er al is en welke nog niet, en ver­volgens organiseren we workshops om de hoofdvragen te specificeren. Regionale teams organiseren daarna vervolgstappen en we orga­ niseren conferenties om te leren van elkaar en te delen wat we al weten en wat nog niet. Op basis daarvan besluiten we op welke terreinen we verder onderzoek willen doen.’ Stapje voor stapje dus, want ‘kennisproductie is geen lineair proces en elke stap moet gegrond zijn in de praktijk.’ En steeds weer die reflectie: wat weten we al, wat werkt wel, wat niet, welke kennis hebben we nog nodig? ‘Daarom is die samenwerking met weten­ schappers, beleidsmakers en partners uit de regio ook zo belangrijk. Uitgangspunt daarbij is dat de uitkomst niet alleen voor onze eigen Hivosprogramma’s relevant moet zijn maar ook voor anderen in de sector. Bovendien moeten zowel praktijkorganisaties er iets aan hebben als ook academici, bijvoorbeeld voor verder onderzoek. En we hopen natuurlijk dat bepaalde uitkomsten invloed hebben op het beleid.’ Het is soms wel lastig, geeft ze toe. Want ‘weten­ schappers denken op een andere manier na over een onderwerp dan mensen die er in de praktijk mee bezig zijn. Die zijn het vaak niet gewend om te reflecteren op hun werk op een manier die op kennisontwikkeling gericht is. Wel om te vertel­ len over hun ervaringen, maar niet om te onder­ zoeken waar het echt aan schort op macroniveau. En wetenschappers kunnen soms te veel gericht zijn op theorievorming en daardoor te ver van de praktijk af komen te staan.’ Gerd Junne, hoogleraar internationale betrekkin­ gen aan de Universiteit van Amsterdam, neemt sinds juli met de Amsterdam School for Social Science Research deel aan het Hivos-programma over ‘gesloten’ samenlevingen in West-Azië. Het leuke daaraan vindt hij dat je als wetenschapper uit je ‘ivoren toren’ komt. ‘Je vertaalt de resultaten

Leve de nieuwsgierigheid

‘Buiten de eigen organisatie gaat de blik niet verder dan de Nederlandse sector’ voor andere doelgroepen. Het is niet uitsluitend een researchprogramma, het overschrijdt grenzen. Het probeert kennis in de ontwikkelingssector toegankelijk te maken voor andere sectoren.’ Onder de maat Het klinkt allemaal nogal gesmeerd, alsof de sector zich de kennistrend feilloos heeft eigenge­ maakt. Het bewustzijn is er zeker, stelt Van Poelje van PSO: ‘Organisaties weten hoe belangrijk het is om er geld, tijd en mensen voor vrij te maken.’ Maar, benadrukt hij net als de andere geïnter­ viewden, veel verder dan dat gaat het vaak nog niet. ‘Er wordt veel over kennis en leren gediscus­ sieerd, maar vaak gaan die discussies alleen over kennis als product en over middelen, zoals e-learning’, vindt Josine Stremmelaar van Hivos. ‘They talk the talk, but they don’t walk the walk’, constateert ook Rob Visser van het ministerie. ‘We zijn al een eind, maar de praktijk loopt achter bij de goede bedoelingen.’ Hij vindt wel dat veel organisaties die MFS-subsidie krijgen van het ­ministerie, ‘enorm zijn opgeschoten’ de laatste jaren. ‘Dat kunnen wij op het ministerie nog niet zeggen.’ Het ministerie heeft tot zijn grote vreugde wel een hele paragraaf over kennis­

ontwikkeling opgenomen in het rapport over ‘Ontwikkeling is verandering’, maar moet volgens hem nog een flinke slag maken. Mike Powell, een Britse onderzoeker en consul­ tant op het gebied van kennismanagement, constateert dat ‘het begrip en het gebruik van kennis in de ontwikkelingssector over het alge­ meen onder de maat’ is. Nederland staat hierin dus niet alleen. Nattevingerwerk Ontwikkelingsorganisaties durven kennelijk niet in het bootje te stappen. Of ze doen een halfslachtige poging. Is het onwil of onkunde? Kennismanagement is in de eerste plaats iets heel lastigs, zeggen de deskundigen, want kennis is on­ grijpbaar. Giet je het in een structuur, dan maak je er al snel iets kunstmatigs van. Giet je het niet in een structuur, dan wordt het te vrijblijvend­. Daar heeft iedereen last van, niet alleen de ont­ wikkelingssector. Maar er zijn ook genoeg obstakels waar de sector toch echt zichzelf in de weg zit. Ontwikkelings­ organisaties pakken het te ongestructureerd aan, vindt bijvoorbeeld Gerd Junne. ‘Ze voeren veel activiteiten uit op basis van natte vingerwerk.

Ze doen gewoon wat ze altijd hebben gedaan en vragen zich te weinig af of ze wel echt verschil maken in de landen waar ze bezig zijn.’ Ook over de manier waarop ze kennis zouden kunnen vasthouden, wordt onvoldoende nagedacht. ‘In evaluaties en jaarverslagen komt bijvoorbeeld veel waardevolle kennis terecht. Maar die informatie blijft verstopt. Want die verslagen worden ge­ schreven omdat men nu eenmaal verantwoording moet afleggen. Niemand gaat al die evaluaties en jaarverslagen doorspitten als hij informatie over een bepaald onderwerp nodig heeft. Je moet dus een goede structuur weten te bedenken. Hoe zorg je ervoor dat kennis eenvoudig te vinden is? Soms heeft het meer te maken met een levend netwerk dan een geavanceerde database.’ Als je serieus wilt investeren in kennismanage­ ment, vraagt dat wat van je organisatie – en daar is niet iedereen zich van bewust. Van Poelje: ‘Het gaat altijd ten koste van andere zaken. Je moet de infrastructuur van je organisatie erop aanpassen, je moet mensen motiveren, je moet ze tijd geven om hiermee bezig te zijn, je moet erover door­ praten in functioneringsgesprekken. Er zijn nog te weinig organisaties die dit leerproces zijn inge­ gaan. Ze zijn te druk met hun eigen bezigheden. Je hoeft natuurlijk niet alle kennis zelf in huis te halen, als je maar wel weet waar de juiste kennis te halen valt.’ Op zich zijn er aardig wat kennisinstellingen en -netwerken waar organisaties terecht kunnen­(zie kader). Denk aan de universiteiten van Maastricht, Wageningen en Nijmegen, en het Koninklijk Instituut voor de Tropen. ‘Toch denken we nog te weinig na over hoe we ons met elkaar kunnen verbinden’, vindt Van Poelje: ‘De gezámenlijke noodzaak wordt nog te weinig gevoeld.’ Ook samenwerkingsverbanden die wetenschap, beleid en praktijk dichter bij elkaar moeten brengen, zoals DPRN en de IS-academie, schieten tekort. ‘Goede initiatieven, maar op dit moment is er nog steeds te weinig aansluiting tussen prak­ tijk, wetenschap en beleid’, vindt Stremmelaar. ‘Soms worden dingen onderzocht die al bekend waren. Of er wordt onderzoek uitgevoerd en er wordt pas in een te laat stadium naar de praktijk gekeken.’ Junne proeft zelfs wederzijds dedain. ‘Het is not done voor het ministerie om aan te kloppen bij een ngo om naar diens hulp op een bepaald vlak te vragen. Terwijl daar heel veel kennis aanwezig is. En omgekeerd nemen ontwikkelingsorganisa­ ties het geld van de minister graag aan, maar ver­ der deugt er in hun ogen niets van het ministerie. Terwijl het ministerie in de archieven weer een >> ViceVersa

15

Thema

schat aan informatie beschikbaar heeft. Er wordt te weinig gevraagd en gezocht bij elkaar.’ Nestgeur Dat de verschillende partijen onvoldoende van elkaars kennis en expertise gebruik maken, heeft volgens Stremmelaar alles te maken met een focus op interne processen. ‘De sector is teveel in zichzelf gekeerd. Men is wel bezig met leren, maar dan vooral van de eigen ervaringen, binnen­ de eigen organisatie. Dat is belangrijk, maar niet altijd genoeg om complexe problemen op te lossen. Soms moet je gewoon constateren dat je belangrijke kennis niet in huis hebt. En dan moet je proactief zijn en de samenwerking zoeken met partijen die deze kennis wel hebben. Anders kom je er niet.’ Er worden genoeg debatten gevoerd in de ont­ wikkelingssector, maar ‘als je kijkt met de blik van een buitenstaander’, zegt Pieter de Baan, ‘dan hangt er nogal een nestgeur over. Er wordt vooral gedebatteerd over onderwerpen die voor onszelf begrijpelijk zijn. Het niet-gespecialiseerde publiek kunnen we niet uitleggen waar we mee bezig zijn.’ Kijk naar het huidige debat over nut en noodzaak van ontwikkelingssamenwerking: ‘We zijn als sector kennelijk niet in staat uit te leggen hoe het echt in elkaar zit.’ Ook Van Poelje vindt dat de sector te druk met zichzelf bezig is. ‘Het gros van de organisaties in Nederland is bezig om geld weg te zetten in allerlei projecten, te kijken of het geld goed is weggezet en te verantwoorden hoe dat is gebeurd. Zo kom je simpelweg niet toe aan het nadenken over een kennisbeleid.’ Als men op zoek gaat naar nieuwe kennis, doet

men dat vooral binnen de eigen organisatie, constateert Junne. ‘En áls men al buiten de eigen organisatie kijkt, gaat de blik niet verder dan de Nederlandse ontwikkelingssector. Terwijl elders op de wereld het wiel misschien allang uitge­ vonden is. Neem bijvoorbeeld het Institute for Development Studies in Sussex, daar is een schat aan informatie beschikbaar. Ook in netwerken die zich richten op de uitwisseling tussen beleids­ makers, wetenschappers en de praktijk, wordt vaak alleen naar de Nederlandse context gekeken.’ Rob Visser, die de relatie wetenschap-beleid ­binnen het ministerie als hoofdtaak heeft, herkent die kritiek. Er is wel al ‘enorm veel’ verbeterd in de relatie tussen ambtenaren en wetenschap­ pers en het is de bedoeling dat bijvoorbeeld de IS-academie ook buiten de Nederlandse grenzen samenwerking gaat zoeken. ‘Momenteel is het nog te gesloten’, geeft hij toe. ‘DPRN lijdt daaronder, maar ook het ministerie. Wij kunnen echt nog wat leren van andere ministeries, zoals VROM, Landbouw of Justitie. Het is nog steeds niet ge­ bruikelijk dat er mensen van Buitenlandse Zaken naar andere ministeries gaan en omgekeerd, laat staan dat er bijvoorbeeld veel medewerkers naar een organisatie als Oxfam Novib vertrekken.’ Er wordt momenteel veel gesproken over ‘allian­ ties aangaan’, met het bedrijfsleven bijvoorbeeld. De Baan benadrukt dat dat niet alleen betekent dat je samenwerkt aan de uitvoering, maar ook bij het zoeken naar kennis. ‘Als jij een kennis­ makelaar wilt zijn op het gebied van water en sanitatie, kun je veel kennis buiten de ontwikke­ lingssector vinden. Er worden nog veel te weinig allianties aangegaan.’ De allianties moeten veel vaker in het Zuiden

Nieuwe kennis wordt vooral binnen de eigen organisatie gezocht

16

december 8

gesloten worden, vindt Van Poelje. ‘In het Grote Merengebied in Afrika zitten bijvoorbeeld diver­se Nederlandse ngo’s die zich onder andere bezig­ houden met capaciteitsopbouw. Die kunnen dáár in een netwerk kennis met elkaar delen. Dan hoeven we niet in Nederland ook nog eens te gaan praten over capaciteitsopbouw in het Grote Merengebied.’ Openheid Kennismanagement gedijt het beste als je je zo open mogelijk opstelt, stelt Van Poelje. ‘Dat is natuurlijk lastig als niet iedereen binnen de sector dezelfde visie heeft op kennis.’ Er zijn twee uiter­ sten: óf je hebt een open source-benadering en je vindt dat alle kennis voor iedereen beschikbaar moet zijn, óf je houdt het liever voor jezelf. ‘PSO zit daar tussenin: wij proberen bij 53 organisaties het leren over capaciteitsopbouw in ontwikke­ lingslanden te stimuleren, dus dat is al veel breder dan wat een enkele organisatie kan doen. Kennis delen met de hele sector zou natuurlijk nog mooier zijn, en blijft een mooie visie.’ ‘Het lastige is’, stelt Visser, ‘dat kennis vaak alleen strategisch gebruikt wordt. Dat wat je eigen op­ vattingen bevestigt, gebruik je, de rest gooi je weg. Een wetenschapper die kritiek heeft, leg je ge­ woon het zwijgen op. Dat heeft te maken met een managementvisie die efficiency met grote letters schrijft. Die visie zit heel diep, je kunt openheid niet bevorderen met een paar maatregelen. Dat heeft grote invloed op de organisatiecultuur. Ik zie dat ook bij het ministerie. Durf je als ambte­ naar belangrijke kennis die het apparaat niet welgevallig is, toch ruimte te geven?’ Ontwikkelings­organisaties, academische instel­ lingen en het ministerie zijn tot op zekere hoogte wel open – ze moeten tenslotte ook verantwoor­

Leve de nieuwsgierigheid

‘Kennis wordt vaak alleen strategisch gebruikt’

Gemeenschappelijke kennis Cordaid-directeur René Grotenhuis wil een kenniscentrum voor de hele ontwikkelingssector opzetten. Hij broedt nog op de details, maar is al wel druk aan het lobbyen bij collega’s en het ministerie. ‘De bedoeling van dit kenniscentrum is níet’, benadrukt Grotenhuis, ‘om een soort overkoepelend orgaan te worden van alle thematische kenniscentra en -instituten die er al zijn. Er zijn al netwerken die zich bezighouden met hiv/aids en microkredieten, dat hoeven wij niet over te doen. Bovendien, het aantal thema’s is eindeloos, dus dan blijf je bezig.’ Wat is de bedoeling dan wel? Grotenhuis vindt dat de particuliere sector zichzelf vaak in de weg zit door één groot dilemma: ‘Wat is ons mandaat eigenlijk, als particuliere organisaties? Wat onderscheidt ons van andere actoren zoals VN-instellingen, overheden, het bedrijfsleven. Dat is helemaal niet duidelijk. Alle acto-

ding afleggen over hun doen en laten – maar écht open over ervaringen en aanwezige kennis is men met mate. ‘Kijk maar op websites’, zegt Stremmelaar. ‘Daar staat beschreven met welke projecten en programma’s ngo’s zich bezighou­ den, maar weet je dan wat ze écht doen en of het echt werkt? Wanneer we met elkaar in discussie gaan, gaat het vaak over best practices, weinig over worst practices. Terwijl je juist daar ook veel van kunt leren.’ Van Poelje beaamt dat: ‘We praten liever niet over de dingen die fout gegaan zijn. Vanwege onze accountability-cultuur zijn we bang dat we daarop afgerekend worden. Maar we weten allemaal dat de wereld complex in elkaar zit, dat er geen blueprints te verzinnen zijn. De manier waarop we iets doen in China is anders dan de manier waarop we dat in Afrika doen. Logisch dat er fouten gemaakt worden. Laten we daar alsjeblieft over praten.’ Junne vermoed dat men vooral bang is ‘te worden afgerekend in de volgende Medefinancierings­ ronde’. Heb je onvoldoende concrete resultaten geboekt? Helaas, dan geen subsidie meer. ‘Maar zo kan er geen vooruitgang tot stand komen, want dan durft niemand te investeren in iets ongrijpbaars als kennisbeleid. Maar het kan juist omgekeerd werken: Hivos scoorde in de laatste Medefinancieringsronde hoog als ‘lerende organi­ satie’ in vergelijking met diverse andere ontwik­ kelingsorganisaties. Toch, of juist daaróm, kregen ze subsidie. Je moet dus gewoon durven.’

ren houden zich bezig met de Millenniumdoelen, iedereen wil een zogenaamd product afleveren, iedereen wil zichtbaar en herkenbaar zijn. Maar wat onze rol is, wat wij als particuliere sector nu echt kunnen bijdragen aan het ontwikkelingsproces, aan sociale verandering, dat blijft onduidelijk. Daarom is veel te veel afhankelijk van het toeval. Daar loop ik steeds weer tegenaan.’ Een grote kwestie – bijna filosofisch zelfs – waar heus wel eens over gediscussieerd wordt in de sector. ‘Maar uiteindelijk moeten we er in de praktijk verder mee.’ Het centrum moet hier ‘systematisch en georganiseerd’ over na gaan denken. Grotenhuis: ‘Wat is bijvoorbeeld de rol van particuliere organisaties ten opzichte van overheden en het bedrijfsleven? Er worden steeds meer publiek-private partnerschappen gesloten en partners in het Zuiden sluiten zelf contracten met overheden en de Wereldbank. Dat is een positieve ontwikkeling, maar welke rol hebben we als noordelijke ngo’s daarin? Andere belangrijke vraagstukken zijn bijvoorbeeld: wat zijn de beste interventiestrategieën, de beste evaluatiemethodes? Hoe lobby je effectief? We moeten bedenken wat voor soort kennis we nodig hebben over deze achterliggende processen en hoe we daarnaar op zoek gaan. Vervolgens moeten we ons afvragen hoe we die kennis gaan verspreiden.’ Betrokkenheid Betekent dit een nieuw, groots opgetuigd instituut? Liever niet, vindt Grotenhuis. ‘Ik heb voorkeur voor een model waarin je wel organiseert, maar niet uitvoert. Daar heb je wel een paar mensen voor nodig, ja, maar geen log instituut alsjeblieft.’ Het kenniscentrum moet de grote lijnen uitzetten en vervolgens de aangesloten organisaties inschakelen voor de uitvoering. ‘Stel, er moet een onderzoek uitgevoerd worden op het terrein van het afleggen van verantwoording, dan kunnen organisaties daarop intekenen. Vergelijk het met Nike: daar is een afdeling design en een afdeling marketing, de rest gebeurt elders. Zo moet het bij het kenniscentrum ook. Er moeten een aantal programmamanagers komen die weten wat er speelt, die organisaties prikkelen om mee te doen en hen achter de vodden zitten als dat nodig is, die een website onderhouden en een conferentie organiseren. Maar daadwerkelijk op zoek gaan naar de benodigde kennis en werken aan verdieping van die kennis, dat doen medewerkers van de betrokken organisaties. Die betrokkenheid van organisaties is belangrijk omdat het mij gaat om praktische kennis; het wordt geen wetenschappelijk instituut.’ Het zwaartepunt zal waarschijnlijk bij de grote organisaties komen te liggen, verwacht Grotenhuis, ‘want die hebben nu eenmaal meer capaciteit.’ Maar iedereen in de ontwikkelingssector moet wel gebruik kunnen maken van de kennis van het centrum, want ‘iedereen heeft er belang bij.’ Hij hoopt dat zowel de particuliere organisaties als het ministerie van Buitenlandse Zaken willen investeren in het centrum. Ook moet er volgens hem rekening mee worden gehouden in het volgende

Millenniumdoelen Een groot obstakel voor openheid vinden som­ migen ook de concurrentie tussen ngo’s onder­ ling. Van Poelje: ‘Van ngo’s wordt verwacht dat ze zich onderscheiden van elkaar. Het >>

Medefinancieringsstelsel. ‘Als je wilt dat organisaties investeren in kennis, moet daar wel ruimte voor komen.’ Wat als de sector toch niets voelt voor het plan? ‘Tja, dan houdt het op. Ik ga niet aan een dood paard trekken. Dan was het plan blijkbaar niet goed genoeg en dan moet ik gewoon zoeken naar iets beters.’

ViceVersa

17

Thema

Medefinancieringsstelsel voedt die onderlinge concurrentie door bijvoorbeeld te eisen dat je 25 procent van je inkomsten zelf moet binnen­ halen. Dat zou volgens DGIS beter zijn voor het innovatieve vermogen van de sector. Maar daarmee stimuleer je de openheid en onderlinge samenwerking niet echt.’ Stremmelaar vindt het jammer als orga­ nisaties zich sterk laten leiden door het Medefinancieringsstelsel (MFS). ‘Daardoor zijn ze te veel gericht op de producten die ze moeten kunnen voorleggen. Durf eens verder te kijken, maak eens een analyse van hoe de wereld er over tien jaar uit zal zien. Je moet je niet alleen richten op het framework van het MFS, je moet proactief zijn.’ Een andere complicerende factor is dat er veel te veel binnen vaststaande kaders wordt gedacht. Van Poelje: ‘Wij maken een nogal kunstmatig verschil tussen noodhulp en reguliere hulp. De bottleneck is juist de overgang: hoe ga je te werk als Artsen zonder Grenzen zich terugtrekt? De werkelijkheid zit iets ingewikkelder in elkaar dan onze kaders.’ Ook de Millenniumdoelen kunnen volgens hem een belemmering vormen. ‘In het MFS moet bijna alles wat je doet, uiteindelijk gekoppeld zijn aan de Millenniumdoelen. Een mooie visie, maar wie zorgt er voor duurzaamheid? Stel dat we er inder­ daad voor kunnen zorgen dat in 2015 alle kinde­ ren basisonderwijs volgen, dan willen we toch dat dat in 2016 nog steeds zo is? Kennismanagement is enorm belangrijk als het gaat om de grote, achterliggende vraagstukken: hoe bereik je duurzaamheid, hoe verhouden ontwikkelingsor­ ganisaties zich tot overheden, welke rol kunnen ze spelen in fragiele en in stabiele staten? Het MFS

biedt te weinig ruimte om hierin te investeren.’ Visser is het met de ngo’s eens dat het huidige stelsel hierin tekortschiet. ‘Een van de eisen in het nieuwe MFS zou moeten gaan over kennisbeleid, om te bevorderen dat organisaties daarin inves­ teren.’ Ook academici hebben te maken met lastige be­ lemmeringen. Academische instellingen zoals uni­ versiteiten en het ISS genereren veel kennis, maar de vraag is of ze de ruimte krijgen die kennis te delen. ‘Hun rol staat steeds meer onder druk’, constateert De Baan, ‘want zij hebben moeite de financiering rond te krijgen en die te behouden.’ Ook de druk om vooral te publiceren in we­ tenschappelijke tijdschriften zorgt ervoor dat academici minder tijd kunnen of willen steken in samenwerkingsprogramma’s met bijvoorbeeld een ngo. ‘Zo’n programma als dat met Hivos scoort in de wetenschappelijke wereld niet zo hoog’, weet Junne. ‘Vaak is het voor een wetenschapper einde verhaal zodra hij zijn onderzoek heeft afgerond. Je zou op z’n minst relevante groepen attent kun­ nen maken op je onderzoek.’ Verkassen Junne vermoedt dat in de sector ook heel veel kennis weglekt door de doorstroom van mede­ werkers. Vooral op het ministerie is dat een probleem, zegt hij. ‘Daar moeten de meesten om de zoveel jaar verkassen. Op die manier gaat heel veel kennis verloren. Ik heb wel eens gehoord dat een nieuwe medewerker bij het ministerie van Buitenlandse Zaken gewezen werd op een doos onder zijn bureau. Daarin zat alles wat hij moest weten, zei men. Dat werkt natuurlijk niet, want wie gaat dat nu allemaal lezen?’ Rob Visser ziet het doorschuifsysteem van BuZa

Als mensen te lang op een plek zitten, gaan ze gestolde kennis conserveren

18

december 8

juist niet als probleem, eerder als voordeel. ‘Je krijgt steeds weer frisse mensen op een plek. Als mensen te lang op een plek zitten, gaan ze gestol­ de kennis conserveren. Dat is ook niet goed. Maar inderdaad, er moet wel meer worden geïnvesteerd in een mechanisme voor kennisoverdracht. Er zijn nu opleidingsfaciliteiten voor mensen die niets weten over ontwikkelingssamenwerking, er zijn overdrachtsmemo’s, maar er zou wat mij betreft ook minstens een week uitgetrokken moeten worden voor de overdracht.’ Visser vindt het probleem niet zozeer dat mede­ werkers op een gegeven moment vertrekken, maar dat niet altijd de juiste mensen worden binnengehaald. ‘Het gaat bij kennismanagement niet om de hoeveelheid kennis die je in huis haalt, maar om de lerende attitude van medewerkers. Als ik kijk naar het ministerie: het stikt hier van de kennis, maar die wordt onvoldoende benut.’ Hij is al heel blij met de promotieregeling van het ministerie, want ‘hoe meer ambtenaren promo­ veren, hoe beter. Wetenschappers zijn tenslotte voortdurend bezig met kennis.’ Maar nieuwe ambtenaren zouden ook veel meer op nieuws­ gierigheid moeten worden geselecteerd. ‘We heb­ ben al genoeg mensen in huis die mooi kunnen praten, we moeten veel meer mensen hebben die nieuwsgierig zijn, mensen die het brede verband begrijpen. Als je echt een goed kennisbeleid wilt hebben, moet je er in ieder geval voor zorgen dat je mensen in huis hebt die opgewonden raken van een nieuw boek in de bibliotheek.’ <<