Lesnická a dřevařská fakulta Institut celoživotního vzdělávání DIPLOMOVÁ PRÁCE

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Lesnická a dřevařská fakulta Institut celoživotního vzdělávání

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Vypracování logistické koncepce nábytkářské firmy formou procesního modelu Přílohy : Obecný procesní model nábytkářské firmy

Brno 2006

David Rösner

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: Vypracování logistické koncepce nábytkářské firmy formou procesního modelu zpracoval sama a uvedl jsem všechny použité prameny. Souhlasím, aby moje diplomová práce byla zveřejněna v souladu s § 47b Zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a uložena v knihovně Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, zpřístupněna ke studijním účelům ve shodě s Vyhláškou rektora MZLU o archivaci elektronické podoby závěrečných prací.

Autor kvalifikační práce se dále zavazuje, že před sepsáním licenční smlouvy o využití autorských práv díla s jinou osobou (subjektem) si vyžádá písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity a zavazuje se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla dle řádné kalkulace.

V Brně, dne: ......................................podpis studenta David Rösner….................

2

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucímu diplomové práce Ing. Pavlu Máchalovi,CSc. za pomoc při vypracování práce, a dalším, kteří přispěli ke vzniku této diplomové práce, dále svým blízkým za poskytnuté podmínky při práci.

3

ABSTRAKT David Rösner Název diplomové práce: Vypracování logistické koncepce nábytkářské firmy formou procesního modelu. Tématem diplomové práce jsou logistické procesy malých a středních firem, jejich zmapování a jejich efektivnost. V diplomové práci nejprve vysvětlím pojem logistika, dále její využití a vymezení ve firmách. Na základě této teorie vypracuji obecný procesní model, a tento bude spolu se svými přílohami použitelný pro zavedení IS/IT v procesu řízení malých s středních podniků. Klíčová slova: logistika, podnikové procesy, řízení procesů, ERP systémy

ABSTRAKT David Rösner Title of dissertation: The formulation of a logistical conception for a furniture company in the form of a process model.

The subject of my dissertation are logistical processes in small and medium-sized companies, their mapping out and their effectiveness. In my dissertation I first explain the term logistics, and then their application and definition in companies. On the basis of this theory I then formulate a general process model that will, along with its supplements, be applicable for the introduction of IS/IT in the process of managing small and medium-sized companies.

Key words: logistics, company processes, process management, ERP systems

4

ANOTACE Výsledkem diplomové práce je obecný procesní model vypracovaný pro potřeby malých a středních společností v oboru nábytkářského průmyslu. Tento je obecně použitelný pro většinu firem jako vzor průběhu typických logistických procesů, dále jako podklad pro zavedení a výběr ERP systémů a dále může sloužit pro zlepšení současného stavu logistických procesů a zvýšení jejich efektivity.

ANNOTATION My dissertation results in a general process model formulated to meet the needs of small and medium-sized companies in the furniture industry. This model is generally applicable for the majority of companies as a model of typical logistical processes, and as a basis for the introduction and selection of ERP systems, and may further serve to improve current logistical processes and increase their effectiveness.

5

OBSAH 1. Úvod ……………………………………………………………………….…..7 2. Logistika……………….…………………………………………………….…8 2.1 Úvod do logistiky….……………………………………..………….……8 2.2 Definice logistiky……………………..………………………..…….……9 2.3 Pojem logistika…………...……………………..………………….…….11 2.4 Historie………………………………………………………………..….13 2.5 Novodobý vývoj logistiky..……………………………………………...15 2.6 Tendence vývoje…………………………………………………………17 3. Podniková strategie..…………………………………………………………..19 3.1 Logistické cíle podniků………………..…………………………………20 3.2 Členění podnikové logistiky…………………………………..…………22 3.3 Logistické řízení………………………………………………………….24 4. Progresivní koncepty řízení výroby……………………………………….…..27 4.1 Material Requirment Planning (MRP).……………………..……………27 4.2 Material Resource Planning (MRP II)…………………………………...28 4.3 Theory of constraints (TOC), teorie omezení…………………………....29 4.4 Just-in-time (JIT)………………………………………………………...33 4.5 Kanban – japonská varianta JIT……………………………...…………..34 4.6 Koncept řízení štíhlé výroby………………………………………….….34 5. Metodika………………………………………………………………………37 5.1 Metoda analytická…………………..……………………………..……..37 5.2 Metoda procesního modelování………………………………..…..…….37 6.Vlastní řešení…………………………………………………………………..42 6.1 Výběr ERP podle typu logistických procesů………...…………………..42 6.2. Zavádění ERP systému…………………………………………..……...43 6.3 Popis obecného procesního modelu……………………………………...46 7. Diskuse k výsledkům………………………………………………………….51 8. Závěr…………………………………………………………………………..53 9. Resumé…………………………………………………………………..….…54 Přílohy : Procesní model, manuál, katalog……..……………………………55

6

1. ÚVOD V kapitalistické společnosti jsou soukromé firmy významnými články ekonomik jednotlivých republik a nedílnými přispívateli do jejich rozpočtů. Jedná se o společnosti, které jsou tvořeny systémy činností, na sobě více, či méně závislých. Složitost těchto systémů si vyžaduje odbornost i znalosti, které tyto procesy dokáží rozpoznat, definovat a řídit takovým způsobem, aby byly efektivní. Efektivnost spočívá v jejich hladkém běhu, jasně definovaných cestách a křižovatkách jejich průběhu a systému řízení výkonu. Tyto logistické procesy zahrnují nejen transport materiálů, zboží a služeb, ale i informací o nich a dat z vnějšího prostředí. Člověk, jako původce i spotřebitel produktů těmito činnostmi vzniklých, je zodpovědný za ekonomické, ekologické a sociální dopady na globální společnost. Je žádoucí, aby tyto procesy byly prováděny tak, aby jejich linie byly co nejpřímější a nejkratší, aby byly co nejméně ovlivněny vnějšími negativními faktory a naopak co nejlépe těžily z příležitostí které se nabízí ve vnějším prostředí. V dnešní době je velice důležité, ať již pro malé, lokální společnosti, tak pro celosvětové giganty, aby měly veškeré činnosti pod kontrolou a dokázaly je upravovat pro maximalizaci zisku. V současnosti je silnou zbraní rychlost reakce na požadavky zákazníků, která se stává nejsilnějším argumentem při výběru dodavatele. Cenu z nejvyšších získává také informace, která je klíčovou složkou všech dohodnutých obchodů a uskutečněných dodávek. Všechna tato esa lze do svých rozdaných karet přidat použitím počítačového řízení firemních činností a jejich optimalizací pro nejvyšší výkon. Tato diplomová práce nejprve seznamuje s historií řízení firem – logistickými procesy, které jsou klíčovou záležitostí zkoumání linek průběhu vytváření zisku. Na základě poznání těchto procesů existuje způsob, jak vytvořit příhodné prostředí pro zavedení informačního systému. Tento má vlastnosti a moc pomoci s řízením skladového hospodářství, výkonů a cílů výroby. Dále dokáže podávat věrohodné informace o nákladech, průběhu výroby, dodacích lhůtách a možnostech výroby. Jeho zavedení a provoz bude v nejbližší době nutností, která, jako jedno z mála opatření, pomůže držet krok s konkurencí. Výsledkem této práce je obecný model logistických procesů, který je použitelný pro firmy v nábytkářském průmyslu jako podklad pro zavedení informačního systému. 7

2. LOGISTIKA 2.1 ÚVOD DO LOGISTIKY

V nové hospodářské praxi, do které naše ekonomika vstoupila po roce 1989, bude potřebné uplatňovat nejmodernější způsob myšlení a jednání.

Minulý autoritativní ekonomický systém, který byl založený na bilančním, centrálně řízeném hospodářství, podporovaný politickými složkami, prokázal neschopnost dynamického rozvoje národní a podnikové ekonomiky. Centrálně řízená ekonomika jedné izolované země se mění na tržní ekonomiku globální. Ta však přináší nové problémy. Bylo, a dnes především je, nevyhnutelné se zabývat otázkami, které přináší integrace celoevropského hospodářství a specifické postavení české ekonomiky v něm.

Změny v ekonomice vyvolané změnou politického prostředí v celé Evropě přinášejí, pochopitelně, i změny v řízení a usměrňování provozně ekonomických procesů. K nejvýznamnějším patří procesy oběhu. Bohužel v mnoha případech je chápán oběh jako činnost probíhající výhradně mimo výrobní sféru. Oběh totiž není jen hmotné spojení mezi výrobou a spotřebou, ale i hmotné spojení ve vlastní výrobě. Tedy u oběhových procesů nejde jen o pouhé přemístění výrobků, pro které je typická jejich doprava z místa výroby na místo určení. Jde o víc. Ve vyspělém tržním hospodářství může uspět jen ta firma, která uspokojí stále náročnější potřeby zákazníků solidní nabídkou nového, vysoce kvalitního zboží nebo služeb. Nestačí však jen vyrobit či nakoupit kvalitní zboží nebo připravit kvalitní služby, ale je třeba postarat se, aby bylo k dispozici správné zboží či služba, se správnou kvalitou, u správného zákazníka, ve správném množství, na správném místě, ve správném okamžiku, a to s vynaložením přiměřených nákladů (jinými slovy za správnou cenu). Takzvaných 7 S pomáhá řešit samostatná vědní disciplína – logistika.

8

2.2 DEFINICE LOGISTIKY

Na začátek je níže uvedeno několik definic logistiky :

Systém tvorby, řízení, regulace a vlastního průběhu materiálového toku, energií, informací a přemísťování osob. JHDE, G.B. : Logistik, Stuttgart 1992

Souhrn činností, kterými se utvářejí, řídí a kontrolují všechny pohybové a skladovací pochody. Souhrou těchto činností mají být efektivně překlenuty prostor a čas. Berlin, Springler 1985

Věda používá pojem logistika pro systémovou teorii zahrnující všechny procesy, které slouží k překonávání prostoru a překlenutí času libovolných objektů – logistika je plánování potřeby, výkonu, času a prostoru, jakož i řízení a provádění plánovaných materiálových toků při hledání nákladového optima. RUPER, P.-SCHEUCHZER, R. : Lager und Transport logistik Zurich, verlag Industrielle Organization

Logistika – vědecká nauka o plánování, řízení a kontrolování toků materiálů, osob, energií a informací v systémech a klade ji vedle jiných oborů kybernetiky, jako je operační analýza nebo systémové inženýrství. JUNEMANN, R.: Materialfluss und Logistik, brelin, Springler 1989

Logistika je integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli. V tomto pojetí, které je nezbytné zejména pro komplexní vytváření logistických systémů, lze jen stěží udělat pevnou čáru, která by rozdělila management výroby a management logistiky. Fyzický tok z hlediska vstupů, jejich transformace ve výrobním procesu a výstupů tvoří tedy jako systém řízení výroby podstatnou část logistiky. Komplexní řešení v rámci podniku vyžaduje, aby sytém řízení výroby byl např. konfrontován se skladovacími a manipulačními systémy a naopak. 9

To opravňuje k tomu, aby funkce logistiky byla chápána jako průřezová. Typickými logistickými úkoly je dodání materiálu od dodavatelů na podnikový příjem zboží a následně do výroby nebo do nákupního skladu (fyzické opatřování – nákup – nákupní logistika), doprava polotovarů mezi výrobními úseky (vnitropodniková logistika) nebo dodávky zákazníkovi (fyzická distribuce – odbytová logistika). Do logistiky jsou zahrnuty všechny transportní procesy, skladování, udržování a obměna materiálu a balení. Obecně je možno říci, že jde o přemostění prostorových, časových a materiálních rozdílů mezi nabídkou a poptávku. Tzn. fyzická realizace řetězce dodavatel – výrobce – odběratel. Podnik má vedle vlastních logistických prostředků k dispozici podniky služeb, které se zabývají dopravou, skladováním, přípravou zboží, jeho montáží apod.

Vzhledem ke zmíněné průřezové funkci logistiky dochází k velmi těsnému spojení s managementem výroby právě v oblasti operativního řízení výroby, kde jde o bezprostřední vazbu na hmotný tok. Samozřejmě existuje spojení i v oblasti nákupu a odbytu. Souvislost ukazuje obrázek č.1.

Úkoly nákupu

Úkoly výroby

Ostatní úkoly odbytu

Fyzický nákup materiálu

Vnitropodniková logistika

Fyzická distribuce

NÁKUP

VÝROBA

ODBYT

Fyzický nákup materiálu

Fyzický nákup materiálu

Fyzický nákup materiálu

LOGISTIKA

Obrázek č. 1-vztah řízení výroby a logistiky

Logistika je řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění požadavků finálního zákazníka a s ohledem na včasné splnění požadavků zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb zákazníka napomáhá již při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, 10

odpovídajícím způsobem řízení realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku.

Logistika se v podstatě vyvíjela – byla zaváděna ve čtyřech fázích. První fází byla její orientace pouze na distribuce. Druhým stupněm byl kapitál uložený ve skladech – zásoby. K řešení problémů s přeskladněním se používaly matematické optimalizační metody, metody predikce a statistika. Logistika se také rozšířila na oblast zásobování (nákup) a pronikla do řízení výroby. Třetí fáze je ve znamení optimalizace ucelených logistických řetězců v rámci celých podniků. Tato je podmíněna reengeneeringem a synchronizace procesů. Čtvrtým krokem je v současnosti optimalizace logistických systémů jako celků. Tato fáze vývoje není zatím ukončena – jedná se o mimořádně složitý problém, bude zapotřebí mnoho práce v oblasti počítačové integrace, elektronické výměny dat atp.

2.3 POJEM LOGISTIKA

Chceme-li najít vysvětlení pojmu logistika v běžně dostupných slovnících, zjistíme, že logistika je staré slovo, které postupně nabývalo různých významů. Naučný slovník z let 1929-1932 pod heslem logistika uvádí:“Ve starověku až do roku 1600 praktické počítání s číslicemi, na rozdíl od aritmetiky, vědecké nauky o číslech“. Vieta zavedl v roce 1591 výraz logistika numerosa pro počítání číslicemi a logistika speciosa na počítání pomocí písmen. Kromě toho nazývá se tak i algoritmická nebo algebraická logika. Ve filozofickém slovníku z roku 1966 se dočteme, že „nejprve se tak nazývaly logické kalkuly“. Lebnitz mluvil často o matematické logice jako o logistice. Ztotožnění logistiky se symbolickou čili matematickou logikou bylo dohodnuto na ženevském filosofickém kongresu v roce 1904 na návrh Itelsona, Lalandea a Couturata.

Podle filozofického slovníku z roku 1985 je logistika „jiné jméno pro matematickou logiku a symbolickou logiku. Logistika, matematická logika a symbolická logika označují jeden a týž vědecký obor : moderní formální logiku…“ Poslední dobou ustoupilo slovo logistika v literatuře do pozadí. Slovník cizích slov vydaný v roce 1966 u logistiky rozlišuje dva významy : „1. symbolická logika užívající matematických formulí a metod, 2. v terminologii některých západoevropských mocností označení pro 11

soubor zařízení v hlubokém týlovém území, které slouží armádě jako výcvikový prostor, sklady zásob, materiálového vybavení apod.“ V kapesním slovníku z roku 1971 je již první výklad vynechán. Vysvětlení logistiky je vázáno výhradně na armádu. Ze všech uvedených významů teprve tyto dvě poslední vymezení ukazují na aktuální, byť jen dílčí a specifickou oblast aplikované logistiky. Původ samostatné vědní disciplíny je možné hledat v řečtině, kde existují slova s následujícím významem viz tabulka číslo 1.

Tabulka č.1 - význam slovního základu LOGOS v řečtině

LOGOS LOGISMUS LOGISTES LOGISTIKON LOGISTICKE LOGIKÉ

slovo, řeč, rozum počty, výpočet, úvaha, myšlenka počtář (úředník) důmysl, rozum počtářské umění logika

Od výrazu počítání je zřejmě odvozeno rozšíření pojmu logistika zhruba v 15.-16. století, kdy se takto nazývalo praktické počítání s čísly. Bylo to na rozdíl od aritmetiky, kterou se rozuměla teorie počítání. Později označovalo slovo logistika formální, resp. Matematickou logiku, v protikladu k tradičnímu chápání logiky. V současné době však toto pojetí logistiky již není vůbec běžné.

Mnohem větší rozšíření nalezla logistika v oblasti vojenství. Již byzantský císař Leontos VI. , (886-911) charakterizoval logistiku takto : Předmětem logistiky je „mužstvo zaplatit, příslušně vyzbrojit a vybavit ochranou i municí, včas a důsledně se postarat o jeho potřeby a každou akci v polním tažení příslušně připravit, tzn. vypočítat prostor a čas, správně ohodnotit terén z hlediska pohybu vojska, i možnosti protivníkova odporu a tyto funkce zvládnout z hlediska pohybu vojsk i v případě nutnosti jejich rozdělení“ V této větě je specifikována náplň logistiky, která musí zvládnout pohyby lidí, pohyby materiálu a to tak, aby se příslušné objekty a činnosti nacházely a udály ve správný čas a na spráném místě.

Podrobněji byla logistika rozvedena v práci švýcarského generála Antoine Henri Jomini, v práce „Náčrt vojenského umění“ vydané v Paříži v roce 1837. Hovoří se zde o

12

důstojnické funkci „ major generál de logis“. Pod tímto pojmem byli chápáni „důstojníci, kteří zajišťují ubytování a tábory pro útvary, určují pochodové směry při přesunech a upřednostňují je podle místních podmínek. Z citace je zřejmé, že přesné načasování vzájemného setkání jednotlivých útvarů i přísun munice a dalšího materiálního zajištění vyžadovaly podrobné a precizní propočty a zvláštní odbornou přípravu. V Evropě tyto teorie nedošly všeobeckého přijetí, v USA však bylo dílo přeloženo v 1862 a bylo rychle realizováno zejména v oblasti vojenského námořnictva, což souviselo s rostoucím významem a úlohou námořnictva – americká armáda vždy téměř vždy operovala v zámoří. Vytvoření racionálních a dobře fungujících přepravních řetězců pro zásobování zbraněmi a municí, proviantem i výstrojí bylo proto neobyčejně důležitým úkolem, při němž bylo třeba překonávat značné vzdálenosti a je logické, že zejména v období II. Světové války, kdy rozsah materiálových toků včetně pomoci válčícím spojencům v Evropě představoval ohromná kvanta materiálu, doznala logistika maximálního rozšíření.

Od té doby logistika v novém významu nauky o pohybu, zásobování a ubytování vojsk, tedy jako vojenská logistika, doznala pronikavého rozvoje. V současném pojetí (podle definic NATO) zahrnuje vývoj, konstrukci, skladování, přepravu a překládku vojenské techniky a materiálu, údržbu a opravy vojenské techniky, zřizování, provoz a rušení zařízení vojenských staveb, přepravu osob (vojáků a pomocného personálu) včetně odsunu a zdravotnického zabezpečení.

Úspěšné uplatnění logistiky včetně jí využívaného matematického aparátu umožňujícího účinně řešit problém zásob, dopravní a rozmísťovací problémy a další, ke kterému došlu za druhé světové války při přípravě a provádění operací spojenců na západní frontě, vedlo k rozšíření logistiky v civilním světě pro řešení analogických problémů. Vznikla tak hospodářská logistika s řadou účelových aplikací, nejčastěji jako podniková logistika.

2.4 HISTORIE

Logistika využívaná v hospodářské praxi (ve sféře výroby i obchodu) patří k relativně mladým vědním disciplínám. Výraznější prosazené lze nalézt v počátku 13

padesátých let minulého století (dvacátého). V této době koncentrace výrobních kapacit předstihla možnost dosavadních metod distribuce hotových výrobků. Před tímto obdobím nebylo nutné věnovat mimořádnou pozornost procesům přemístění hotového zboží ke konečnému zákazníkovi.

Dalším významným impulsem k urychlenému zavedení logistiky do hospodářské praxe byl postupný přechod od trhu výrobce, který je možné charakterizovat výrobou omezeného sortimentu výrobků ve velkých výrobních sériích, k trhu zákazníka, jehož důsledkem byla potřeba rychlé inovace výrobků s širokou sortimentní paletou. Tento postup byl nutný pro udržení zákazníků a následný běh podniků.

Tato změna trhu výrobce na trh zákazníka vyvolala v prvé řadě změny v chápání marketingu, v druhé řadě silný tlak na snižování neúměrně zvyšujících se nákladů v oblasti distribuce. To vše vedlo k vývoji nových, levnějších a účinnějších metod distribuce hotových výrobků a surovin. Pokusy o uplatnění komplexnějšího řešení naznačených problémů však narážely na nedostatek technických prostředků, moderních technologií a výpočetní techniky.

Do roku 1950 lze proto zaznamenat jen vědecké práce a praktické aplikace řešící dílčí problémy řízení materiálového toku, například řízení skladu, technologicky orientované systémy řízení výrobních procesů, statistické řízení zásob aj. Teoretické práce Forestera, rozvoj metod komplexní nákladové analýzy a metod systémového přístupu, vytvořily prostředí pro systémové řešení logistických problémů. Zkušenosti ukázaly, že logistické operace zřídka končí ze změnou vlastníka distribuovaného zboží. Izolovaná činnost jednotlivých podnikatelů může vést k nárůstu celkových nákladů což se projeví v nárůstu ceny zboží či služby. Individuální řešení jednotlivých částí tohoto řetězce může končit i ztrátou zákazníka. Jinými slovy je nutné konstatovat, že poskytování služeb zákazníkům nemůže být úspěšně bez jejich realizace v uceleném systému. Významným krokem je v tomto období zavedení systému plánování potřeb materiálu pomocí specializovaných systémů (např. MRP1 apod.)

Dalším obdobím, které přispělo k rychlejší implementaci logistiky do hospodářské praxe bylo období energetické krize v sedmdesátých letech dvacátého století. Krizí vyvolaný růst cen paliv a energií a s tím spojená potřeba radikálních úspor a zvyšování 14

produktivity práce v oblasti dopravy a skladování, které patří k největším spotřebitelů, energie, a stagnace ekonomik, inicializovala rozvoj materiálového managementu, hledání cest snižování rizik v oblasti zásobování, zavádění systémů dlouhodobých kontraktů s dodavateli, rozvoj nových výrobních strategií, např. metody Just in Time aj.

Osmdesátá léta dvacátého století ve vývoji logistiky jsou poznamenána zejména masovým uplatněním výpočetní techniky. Revoluce v komunikační technice, která umožňovala zrychlení procesu zpracování objednávek systémem klient-server, použití videotechniky v komunikačních logistických systémech, mikroprocesorů v řízení skladů a nakonec nastupující éra informačních technologií měly vliv na výrazný rozvoj logistiky.

Horizontální organizace řízení materiálového toku se pomalu mění na vertikální organizační struktury. V současné době již dochází k rozvoji plně integrovaných logistických systémů zahrnujícím fyzickou distribuci výrobků, podporu a plánování výroby a nákup surovin. Začíná se měnit pohled na logistiku. Logistika se stává dominujícím prvkem v oblasti integrace materiálových a informačních, později i kapitálových toků, výrobních organizací.

2.5 NOVODOBÝ VÝVOJ LOGISTIKY

Jak již bylo v předcházející kapitole uvedeno, život dala logistice armáda a Amerika. Podobně jako ve vojenství, tak i v hospodářské sféře přicházel tento vliv do Evropy ze západu. V těchto případech se začal prosazovat nový systémový pohled na materiálové toky jako na řetězec operací probíhající v prostoru a v čase, za pomoci fungujícího toku informací.

Vývoj a uplatnění logistiky po druhé světové válce lze rozdělit do 4 období :




do roku 1950




do roku 1970




do roku 1985




do současnosti

15

Počáteční období zhruba do roku 1950, je charakterizováno jako uplatňování dílčích realizací vzájemně málo provázaných. V důsledku toho logistika nepřinášela tak významné úspory, jako v současné době.

Druhé období je možné nazvat obdobím přípravy a formování logistické teorie a praxe. V tomto období bylo charakteristické, že obchod sledoval nákup „správného zboží“ a jeho výhodný prodej zákazníkovi. Vlastní přepravě a problémům s tím spojeným, až po stav potřebných zásob, byla věnována minimální pozornost. Známý odborník v oblasti amerického obchodu Paul Converse konstatoval v roce 1954 : „Obchod věnoval větší část pozornosti nákupu a prodeji, než fyzické distribuci zboží. Fenomén distribuce byl často přehlížen a zamítán, jako by neměl velký význam.“ Komplexní chápání logistiky bylo nastartováno až v letecké dopravě, pro kterou vypracovala Harvardská univerzita v roce 1956 studii o racionálním řešení fyzické přepravy materiálu. V této době se objevuje pojem „totalcosts“. Tato koncepce celkových nákladů se stala významným kritériem pro posuzování ekonomiky distribuce. Významné podněty pro rozvoj logistiky z 50. let minulého století:


vývoj a využití elektronického zpracování dat,




matematické modelování,




akceptování citlivosti potřeby zákazníků – expanze koncepce marketingu,




rozšíření trhu v národním a mezinárodním měřítku,




intenzifikace konkurence, především zahraniční,




intenzivní tlak na zisky,




zvýšení významu distribuce,




růst distribučních nákladů – jejich účinků na zisk,




rozšíření počtu variant výrobků i rychlá inovace výrobků,




výzkum a literatura v oblasti distribuce.

Třetí období je charakterizováno úspěšným rozvojem logistiky v USA a její úspěšné zavádění i v Evropě. Doprav, oběh a skladování charakterizují zejména fyzickou stránku oběhu, tento pojem je blízký výrazu Physical Distribution Management“. V bývalých socialistických státech byla logistika sice odsuzována z hlediska ideologického, současně však byly snahy uplatnit racionální prvky jejího řízení do národního hospodářství. Snad nejvíce byla tato teorie rozpracována v bývalém NDR. Ukázalo se jednoznačně, bez fungování volného trhu a bez plného fungování 16

hodnotových vztahů byla logistika jako věda odsouzena k četným nezdarům. Distribuční systémy tvořily základ logistických projektů, velmi brzy se však zjistilo, že jejich součástí musí být i informační systémy a zejména pak ekonomicky – kritický pohled na veškerou činnost.

Čtvrté období 1985 – začíná se prosazovat systém integrované logistiky, která vychází z filozofie konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích. Uspokojení potřeb zákazníka při ekonomických pohledech na celkovou činnost firmy se klade na první místo.

Předmětem úsilí logistických odborníků by neměla být jen optimalizace dílčích oblastí, ale vždy a neustále optimální řešení systému jako celku. Přesto se ještě v počátku této etapy dívali jednotliví manažeři na uplatnění logistiky v jednotlivých oblastech různě.

2.6 TENDENCE VÝVOJE

Řešení problémů distribuce, podpory výroby, nákupu surovin samostatně, odděleně, bez ohledu na celý tok materiálu může vést k diametrálně odlišné formulaci cílů. Potřebu integrace vyvolává i nutnost sladění kontroverzních požadavků distribuce, výroby a nákupu. Jen systémové řešení logistického procesu umožňuje efektivně sladit požadavky ekonomické výroby s pružným uspokojováním potřeb zákazníků. To vše přenáší do všech tří stupňů řízení (strategického, dispozičního, operativního). Integrující funkce logistiky je všeobecně uznávána a její vliv lze nalézt ve všech složkách managementu podniků.

Její význam stále roste s rozvojem přechodu na globální trhy. Úspory nákladů dosažitelné uplatňováním logistiky jsou v zemích s fungujícími distribučními systémy odhadovány na 5 až 10%. Náklady v logistickém řetězci jsou velmi vysoké. V USA dosahovaly v roce 1992 647 mld USD, tj. 11% hrubého domácího produktu USA. Za významný faktor je také považována možnost využívat logistiky jako účinného nástroje konkurenčního boje při zvyšování podílu na trhu.

17

Cena srovnatelných výrobků se mnoho neliší, jejich kvalita je také přibližně stejná – souměřitelná, reklama je stejně masivní a možnosti odlišení se začínají soustřeďovat do oblasti poskytování služeb zákazníkům a snižování nákladů spojených s řízením a vlastní realizací materiálových toků, počínaje tokem výchozích surovin od dodavatelů a tokem finálních výrobků ke konečným zákazníkům konče. V současné době je rozhodujícím faktorem reakční rychlost dodavatele na přání individuálního zákazníka. Faktor času v konkurenčním boji se zasloužil o stále rychlejší zavádění logistiky do hospodářské praxe.

Požadavky na systémové řízení toků materiálu jsou vyvolány zásadními změnami v oblasti trhu. Změny, ke kterým došlo jsou nejlépe patrné z tab. 2.

Tabulka 2. - základní změny vyvolávající potřebu změn v řízení toků materiálu

20. století malé toky zboží v určité lokalitě jednotlivé výrobky dlouhé životní cykly výrobků trh výrobce

21. století velké toky zboží mezi zeměmi výrobková diferenciace krátké životní cykly výrobků trh zákazníka

18

3. PODNIKOVÁ STRATEGIE Vypracování

podnikové strategie

misí

vrcholový management,

se svým

strategickým týmem, vždy začínat zpracováním analýz, jednak analýzou okolí podniku, kde rozhodujícími prvky jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé, externí partneři a infrastruktura, finance, legislativa, zdroje pracovních sil apod., a analýzou podniku samého, která je zaměřena na výrobky a služby, cash flow, distribuce a prodej, výrobu, nákup a zásobování, výzkum a vývoj, resp. na pracovníky, podnikovou kulturu, organizaci a řízení, techniku a technologii, ekonomiku a ekologické souvislosti. Výsledky obou analýz slouží k vypracování podnikové strategie, včetně formulace poslání podniku a základních cílů podniku. Strategie je návrhem a zdůvodněním variant cest a podmínek dosažení základních cílů a návrhem vývojových problémů podniku. Dříve provedené analýzy musí být rozpracovány z hlediska silných a slabých stránek. Výsledek slouží jako podklad pro přípravu podnikové strategie. Díváme-li se na podnik jako na systém, potom pod podnikovou (globální) strategií rozumíme soubor alternativních rozhodnutí pro fungování podniku v různých možných situacích, jejichž účelem je dosažení žádoucích cílů podniku. Ve vyspělých tržních ekonomikách se k vypracování kvalitní strategie využívá řada ověřených metod a technik. Vypracovaná strategie je posléze transformována do dílčích prováděcích projektů. V těchto projektech se určí lidé a systémy, organizační struktura a naplánují se zdroje, tedy provede se systematické bilancování konkrétních cílů a prostředků – vypracovaná strategie je zaváděna do podniku.

Do podnikové strategie musí samozřejmě zapadnout i strategie logistického systému podniku a logistické cíle musí podpořit hlavní cíl, či soustavu cílů podniku. Zaměří li se strategie logistického systému na zvýšení vnitřní výkonnosti systému a dosáhne-li zrychlení průtoku zboží (od surovin o hotové výrobky) systémem až ke konečným zákazníkům, potom jako efekt se dostaví snížení zásob a uvolnění kapitálu v nich vázaného a poklesnou náklady v celém systému.

19

Správná strategie logistického systému by měla vést k účinnému postavení (v současné době – k zvýšení vážnosti logistiky) logistického systému v podniku. V tomto směru existují dvě varianty :




Má li podnik konkurovat cenou, pak pro logistiku stačí vykonávat cíle zadané marketingem, tj. dodat zboží na trh v předem stanoveném množství, kvalitě a časovém limitu a jeho povinností bude zajistit dodávky za nejnižší náklady.




Chce li však podnik konkurovat úrovní dodavatelských, tj. logistických služeb (služeb zákazníkům), musí se jeho logistický systém stát aktivním spolutvůrcem strategie a oproti prvnímu případu misí převzít i úlohu řídícího prvku (musí koordinovat, synchronizovat i optimalizovat) tak aby se dodání zboží mohlo uskutečnit za současných zdrojů, kapacit, pracovníků i informací. Logistický systém se tak stává jedním z nejdůležitějších systémů v řízení materiálového toku (počínaje vývojem a výzkumem nových výrobků, přes zásobování materiálem, přípravu výroby, řízení výroby, řízení skladů a dopravy). Kvalita logistických služeb se stává stejně důležitá jako kvalita výrobku samotného. Máli kvalita služeb být jedním z hlavních nástrojů konkurenceschopnosti podniku, je přirozené, že se tak nemůže stát při minimálních nákladech, ale při nákladech optimálních.

3.1 LOGISTICKÉ CÍLE PODNIKŮ


Vycházejí z podnikové strategie a musí napomáhat splňovat celopodnikové cíle




Musí zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů

Základním cílem logistiky je optimální uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník je nejdůležitějším článkem řetězce, z jeho požadavků se odvíjí informace o zabezpečení dodávek a služeb. U zákazníka končí logistický řetězec pohybu materiálu a zboží.




Cíle logistiky – vnější / výkonové




Cíle logistiky – vnitřní / ekonomické

20

Vnější logistické cíle

Zaměřují se na uspokojování přání zákazníků, kteří je uplatňují na trhu. Do této skupiny je možno zařadit :




zvyšování objemu prodeje




zkracování dodacích lhůt




zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek




zlepšování pružnosti logistických služeb

Vnitřní logistické cíle

Orientují se na snižování nákladů při dodržení splnění vnějších cílů. Jedná se zejména o náklady na :




zásoby




dopravu




manipulaci a skladování




výrobu




řízení

Výkonové cíle

Zajišťují požadovanou úroveň služeb pro zákazníka, tak aby požadované zboží bylo ve správném množství a kvalitě na správném místě a ve správný čas. (pozn.: není důležité vždy dosahovat maximální úroveň služeb pro určitého zákazníka)

Ekonomické cíle

Ekonomickým cílem logistiky je zabezpečení těchto služeb s přiměřenými náklady, které jsou vzhledem k úrovni služeb minimální. V praxi jejich vyšší úroveň dává naději na větší zájem zákazníků, současně však zvyšuje náklady, které na zákazníky působí negativně. Tyto náklady pak odpovídají ceně, kterou je ještě zákazník ochoten za vysokou kvalitu zaplatit. 21

3.2 ČLENĚNÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY

Logistické systémy je možno členit z mnoha hledisek. Následující obrázky 2 a 3 ukazují některé možnosti.

Obrázek 2 - členění logistických procesů

HOSPODÁŘSKÁ LOGISTIKA

MAKROLOGISTIKA

MIKROLOGISTIKA

LOGISTICKÝ PODNIK

PODNIKOVÁ LOGISTIKA

LOGISTIKA ZÁSOBOVÁNÍ

VNITRPODNIKOVÁ LOGISTIKA

Obrázek 3 - novodobé členění logistických procesů 22

LOGISTIKA DISTRIBUCE

Nejběžnější hlediska, jak je možné logistiku dělit, jsou dvě :


makrologistika




mikrologistika

Makrologistika se zabývá logistickými řetězci, které jsou nezbytné pro výrobu určitých výrobků od těžby surovin až po prodej a dodání zákazníkovi. Její pohled tedy překračuje hranice jednotlivých podniků a někdy dokonce i států. Jinými slovy makrologistika se zabývá soubory logistických řetězců spjatými s určitou ucelenou finální produkcí indukovanými velkou společností a to v jejich maximálním možném rozsahu.

Mikrologistika se zabývá logistickým systémem uvnitř určité organizace, nebo dokonce její částí (průmyslový závod, jednotlivý objekt, nebo jednotlivý sklad). Jiným způsobem lze popsat mikrologistiku jako disciplínu, která se zabývá logistickými řetězci uvnitř průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku.

Náplní podnikové logistiky je usměrňování všech logistických procesů v oblasti zájmu výrobního podniku. Jde tedy o následující základní činnosti :




nákup základního i pomocného materiálu, polotovarů i dílčích výrobků od subdodavatelů (logistika zásobování)




řízení toku materiálu podnikem (vlastní výrobní logistika v užším slova smyslu – vnitropodniková logistika)




dodávky výrobků zákazníkům (logistika distribuce)

Na následujícím schématu (obrázek 4)se vyobrazena ukázka základního toku materiálu a informací ve výrobním podniku. Je patrné, že tok informací je velice rozvětven. Získané informace slouží převážně k zjištění současného stavu na jehož základě uskutečníme určitá rozhodnutí. Ve výrobním podniku jsou nejdůležitější rozhodnutí, kterými řídíme tok materiálu. Dále slouží tyto informace jako vstupy informačních systémů, které na základě těchto dat dokáží řídit chod podniku a například podle stavu rozpracované výroby naplánují časově i kvantitativně objednávky a informují o dodacích lhůtách hotových výrobků. 23

nákup

plán zásobování

plán výroby

sklad materiálů a dílů

VÝROBA

zpracování objednávek

zákaznická objednávka

objednávka

DODAVATEL

tok materiálu

sklad hotových výrobků

ZÁKAZNÍK

tok informací

Obrázek 4 - základní schéma toku materiálu a informací ve výrobním podniku

3.3 LOGISTICKÉ ŘÍZENÍ

Logistické řízení je proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.

Nákup (výrobní i nevýrobní)

Na funkci nákupu závisí prakticky veškerá oddělení v rámci podniku, a to ve věci dodávky určitých informací nebo materiálů. Role nákupu je strategická. Role oddělení zásobování a nákupu je odlišná. Oddělení nákupu má zajistit :




výběr dodavatele, prověřit dodavatele




vypracovat dodavatelsko – odběratelské vztahy




hledat neustále výhodnějšího dodavatele




informovat vývoj o novinkách v oblasti nákupu

24

Oddělení zásobování musí zajistit :


dodávku potřebných komponent pro výrobu s ohledem na minimalizaci nákladů




operativní řízení materiálového toku na vstupu do podniku

Skladování

Skladování je jednou z nejdůležitějších částí logistického systému. Skladování tvoří spojovací článek mezi výrobci a zákazníky. Zabezpečuje uskladnění produktů v místě jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Sklady umožňují překlenout prostor a čas. Výrobní zásoby zajišťují plynulost výroby. Zásoby obchodního zboží zajišťují plynulé zásobování koncových zákazníků. Sklady mají tři základní funkce.




Přesun produktů (příjem zboží, ukládání, kompletace, překládka, expedice)




Uskladnění produktů (přechodné, časově omezené uskladnění)




Přenos informací (stav zásob, umístění zásob, dodávky, využití skladových prostor)

Řízení výroby (toku materiálu podnikem)

Řízení výroby je činnost, která je obvykle v kompetenci oddělení výroby a nikoliv logistiky. Postavení řízení výroby v rámci organizačního schématu není podstatné, neboť jak výroba, tak logistika poskytují vstupy pro proces plánování a řízení výroby. Výroba ovlivňuje logistický proces a naopak ve dvou zásadních směrech. Za prvé, plán distribuce prostřednictvím výrobní činnosti určuje množství a typ hotových výrobků, které se vyrábějí. To zase ovlivňuje, kdy a jak jsou výrobky distribuovány zákazníkům firmy. Za druhé, výroba bezprostředně určuje, jaká je potřeba surovin, součástek, dílů a jejich místo potřeby, používaných ve výrobním procesu. Z toho vyplývá, že rozhodnutí v oblasti řízení výroby musí být společně sdílena jak výrobou, tak logistikou.

Distribuce (cesta hotového výrobku k místu spotřeby)

Distribuce musí zajistit : 25




vysokou úroveň služeb




vybudování sítě fyzické distribuce (počet mezičlánků, skladů a jejich kapacity)




vhodný podíl zásob v jednotlivých skladech




možnosti přímého prodeje

26

4. PROGRESIVNÍ KONCEPTY ŘÍZENÍ VÝROBY V průběhu uplynulých třiceti pěti let byly v průmyslově vyspělých západních zemích postupně vyvinuty ucelené koncepty řízení výroby, vycházející z určitých principů a filozofických přístupů k výrobnímu managementu, realizovatelných a uznávaných v dané době. Jejich společným znakem je, že byly vyvinuty za účelem eliminace neefektivností dříve používaných systémů řízení výroby. Tyto ERP systémy se od sebe liší v ,noha aspektech, zejména svými principy a možnostmi nasazení. Například použití JIT je výhodné především pro sériovou, respektive liniově uspořádanou výrobu. Metoda MRPII může své uplatnění nalézt jak v hromadné výrobě, tak i ve výrobě zakázkové. Metoda TOC slouží jak při dosahování lepšího využití strojů a zařízení, tak při optimalizaci dodavatelského řetězce.

4.1 Material Requirment Planning (MRP)

MRP (plánování podle požadavků materiálu) je koncept vyvinutý počátkem 60. let v USA. Lze říci, že byl zaměřen spíše na řízení zásob materiálu než na plánování a řízení průběhu výroby. Jeho podstatou je nahrazení do té doby všeobecně používaného řízení zásob dle norem efektivnějším způsobem, který se zakládá na adresném objednávání materiálu dle skutečných potřeb výroby, kde potřebné informace jsou zpracovávány prostředky výpočetní techniky. Struktura MRP je vyjádřena na obr. 5. Východiskem pro výpočet plánu potřeby materiálu (analýzu MRP) je tzv. hrubý rozvrh výroby. Hrubý rozvrh výroby je plán, v němž jsou pro jednotlivé plánovací časové intervaly (zpravidla týdny) stanoveny počty výrobků, které musí být dokončeny. Tento plán je sestaven na základě objednávek, případně předpovědi poptávky po výrobcích. Při plánování potřeby materiálu se bere v úvahu i stav disponibilních zásob. Výpočty analýzy MRP jsou poměrně jednoduché, příslušné výpočtové moduly jsou součástí programových systémů pro řízení výroby.

Lze reálně předpokládat, že při aplikaci MRP ve srovnání se systémy

bez

„plánování požadavků materiálu“ téměř vždy dojde ke snížení objemu vázaných oběžných prostředků a rovněž ke snížení nákladů na pořizování a udržování zásob (méně skladníků, menší sklady). To je jeho hlavní výhoda. Nevýhoda spočívá v tom, že

27

plánování je zde uskutečňováno podle informací vycházejících pouze z hrubého rozvrhu výroby, že se nebere v úvahu skutečný průběh výroby (při případných odchylkách od plánu dochází ke zvyšování zásob). Zřejmě z těchto důvodů byl MRP postupně přepracován do podoby Closed Loop MRP (MRP s uzavřenou informační smyčkou), kde jsou objednávky materiálu do určité míry korigovány na základě skutečného průběhu výroby a výše uvedené problémy MRP zčásti řešeny.

Předpověď poptávky

Hrubý rozvrh

Objednávky

Stav zásob

MRP analýza

Materiálové lístky

Předpověď poptávky

Obrázek 5 - struktura MRP

4.2 Manufacturing Resource Planning ( MRP II)

Zdokonalením MRP směrem k těsnějšímu propojení objednávek materiálu s podrobnými rozvrhy výroby a s kapacitními propočty byl v sedmdesátých letech vytvořen systém MRP II (plánování výrobních zdrojů), používaný v mnoha západních (a v současnosti i v některých našich) podnicích dodnes. Hlavním přínosem MRP II je výrazné snížení vázanosti oběžných prostředků (uvádí se až o 30%), což je v současnosti jeden z hlavních problémů řízení výroby našich podniků. Lze očekávat i úspory nákladů vynaložených na pořizování a udržování zásob. MRP II je zabudován ve většině integrovaných programových systémů řízení výroby dostupných na našem

28

softwarovém trhu. Ne všichni uživatelé však jeho možností plně využívají. Struktura MRP II je znázorněna na obr. 4-2.

Lze říci, že MRP II je v podstatě systém MRP (viz horní polovinu obr. 6) doplněný o podrobnější plánování výroby a kapacitní propočty, s vazbou i na řízení prodeje. Největší problémy při aplikaci MRP II působí nepřesnosti vstupních dat (zejména odhady pracností plánovaných úkolů a operací) a případné poruchy výrobního procesu. Stejně jako v případě každé rozsáhlejší a komplikovanější aplikace výpočetní techniky je třeba i v případě aplikací MRP II věnovat velkou pozornost angažovanosti a motivaci lidského faktoru – managementu i řadových pracovníků. Plán výroby na úrovni zakázek

Zdroje a kapacity

Hrubý rozvrh

Řízení zásob Materiálové lístky

MRP analýza Řízení prodeje

Analýza potřeb kapacit

Dílenské řízení výroby a operativní evidence

Řízení rozpracované výroby

Obrázek 6 - struktura MRP II 4.3 Theory of Constraints (TOC), teorie omezení

Patří

mezi

nejmladší a současně nejdynamičtěji

se prosazující

metody

implementované do ERP. Důvodem jejího prosazování je rozšiřování aplikací typu Scm

29

(supply chain management) a APS (advanced planning systém), které využívají přístupy označované jako OPT a DBR (Drum Buffer Rope).

Optimized Production Technology (OPT)

OPT je koncept řízení výroby, vyvinutý v 70. letech v USA. Na rozdíl od MRP je zaměřen na optimalizaci výrobních toků (průchodů součástí, výroblů atd. výrobním sytémem) cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť., tzv bottlenecks („úzkých hrdel“). OPT je založen na myšlence, že výkonnost výrobního celku, a tím i úroveň vázaných oběžných prostředků určují úzkoprofilová pracoviště. Na systém OPT je možno pohlížet ze tří hledisek : jako na novou filozofii řízení výroby; nástroj zlepšování organizace výroby; dokonalý software pro plánování výroby.

Za hlavní přínos OPT je považována redukce průběžných dob a celkové zvýšení průchodnosti výrobního systému. Zejména z tohoto důvodu lze konstatovat, že OPT je více přizpůsoben dynamickým podmínkám firem sledujících strategie odlišnosti než nákladově orientované koncepty MRP a MRP II..

Plánovací algoritmy OPT jsou vybudovány na následujících principech :




Rozhodující jsou výrobní toky, zejména ve smyslu odstraňování „úzkých hrdel“, nikoliv využití výrobních kapacit.




Případné nevyužití některých pracovišť je důsledkem jiných omezení (zejména „úzkých hrdel“). Nemá však smysl, aby nevyužitá pracoviště vyráběla více, pokud „úzká hrdla“ neumožní absorbovat jejich produkci.




V OPT se rozlišují pojmy využití a aktivita pracovišť. Je-li například pracoviště „aktivní“ tak, že vyrábí součásti, které budou muset čekat před úzkým hrdlem, není tato aktivita totožná s „využitím“.




Hodina ztráty na „úzkém hrdle“ je hodinou ztráty pro celý systém. „Úzká hrdla“ proto musí pracovat na plné kapacity.




Hodiny úspory na pracovišti, které není „úzké hrdlo“, je fiktivní (rozpracoovaná výroba se bude hromadit před „úzkými hrdly“)

30




„Úzká hrdla“ určují výkon celého výrobního systému a úroveň rozpracované výroby.




Výrobní dávky mohou být během zpracováníá dělěny i na dopravní dávky, pokud to přispívá ke zlepšení plynulosti výrobních toků.




Výrobní dávky nemusí být v průběhu zpracování konstantní.

Struktuta OPT je znázorněna na obr. 6. Jádrem sytému OPT jsou plánovací moduly. Na rozdíl od jiných systémů, například od MRP II, je v OPT plánování uskutečňováno ve dvou etapách.

V první etapě – předběžné plánování – se uskutečňuje backward scheduling (zpětný rozvrh), kdy se plánování zahajuje od posledních operací, postupuje se proti směru času a předpokládá se, že výrobní kapacity nejsou nijak omezeny. Cílem této etapy je odhalit „úzká hrdla“, tedy identifikovat „kritické“ a „nekritické“ výrobní zdroje.

V následující etapě – finální plánování – je nejduležitějším hlediskem rozplánovat činnost „úzkých hrdel“ s ohledem na jejich co možná nejvyšší využití. Na rozdíl od první plánovací etapy se k tomu používá metoda forward schedlling (dopředný rozvrh), kdy se plánování zahajuje v čase „nula „; začíná se prvními operacemi, postupuje se ve směru času a předpokládá se, že výrobní kapacity jsou limitované. Na závěr se plánuje vytížení „nekritických“ pracovišť tak, aby i v jejich případě bylo dosaženo přijatelného vytížení jejich kapacit.

Velkou výhodou OPT (resp.příslušného softwaru) je skutečnost, že formou zadání parametrů programového systému má uživatel poměrně široké možnosti přizpůsobovat systém konkrétním podmínkám a zohledňovat tak svoje specifika – například organizaci výrobního procesu, cíle a kritéria výrobního plánování atd. za kritické faktory při aplikacích OPT lze označit výkonnou a spolehlivou výpočetní techniku a co nejpřesnější vstupní data. Z nich pak zejména odhady dob trvání jednotlivých operací a údaje o disponibilních kapacitách pracovišť. Významná jsou též zpětnovazební data, charakterizující skutečný průběh výrobního procesu.

31

Vstupní data Předpovědi prodeje Výrobní zdroje Technolog.postupy, mat. lístky Kompletační modul Kontrola zajištění materiálu, nářadí, přípravků atd. Vazba na technolog. postupy Předběžné plánování Backward scheduling Nekonečné kapacity Kritická pracoviště Finální plánování Rozdělení prací na kritické a ostatní Optimální rozvrh kritických a výplně Výstupy Podrobný rozvrh Vytížení pracovišť Požadavky na materiál a nářadí

Obrázek 6 - struktura OPT

4.4 Just-in-time (JIT)

Koncept řízení výroby just-in-time byl vytvořen a poté uplatňován v řízení výroby počátkem a v průběhu sedmdesátých let v Japonsku, v USA a v západní Evropě. Základní ideou JIT je výroba pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v nezbytných množstvích, v nejpozději přípustných časech. JIT je orientován na eliminaci pěti základních druhů ztrát, plynoucích z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob a nekvalitní výroby.

32




JIT je chápán jako firemní filozofie řízení výroby, případně i v celém průřezu činností podniku, kde cílem je průběžné zlepšování a eliminace ztrát cestou aktivizace všech pracovníků




JIT je aplikován v řízení výroby formou souboru technik, jejichž využívání je pro JIT typické




V řízení výroby jsou implementovány i plánovací principy JIT

Tyto tři přístupy je zároveň možno chápat jako hierarchii na sebe navazujících aplikačních vrstev (viz obr. 7), kde aplikace prvních dvou stupňů bývají v odborné literatuře nazývány „volný JIT“, v případě aplikace všech tří stupňů se hovoří o „čistém JIT“.

JIT jako filozofie zapojit všechny pracovníky eliminovat ztráty

průběžné zlepšování

JIT kultura (aktivita, disciplína, flexibilita, autonomie, kreativita, zvyšování kvalifikace) technologičnost konstrukce, jednoduché a flexibilní stroje, totální řízení údržby, JIT dodávky

JIT jako metoda plánování a řízení výroby

Pull rozvrhování řízení pomocí kanbanů, synchronizace výroby

Obrázek 7 - tři pojetí, resp. Aplikační stupně JIT

JIT výrobní strategie

Aplikaci JIT je nutno chápat jako významný strategický záměr, který musí vycházet jak z celkové, tak zejména z výrobní strategie firmy a musí s nimi být v souladu. JIT bývá typicky aplikován ve firmách, sledujících nákladové strategie.

33

Za charakteristické rysy JIT výrobní strategie firmy lze označit :




Důraz na minimalizaci rozpracované výroby, event. Výrobu prakticky bez mezioperačních zásob, resp. I bez mezioperačních skladů.




Podstatné zkracování průběžných dob výroby (například před JIT 21 dní, po zavedení 3 dny)




Pulled by demand („poptávkou tažený“) systém plánování časového průběhu výroby znamenající, že při plánování jsou určující požadavky navazujících stupňů, tj. odběratele, montáže atd.




Podstatná redukce seřizovacích časů




Jsou používány velmi malé dávky




Rychlý a jednoduchý tok materiálu mezi pracovišti, snaha zkracovat přepravní vzdálenosti (mezi stroji i od subdodavatelů)




Aplikace make or buy strategie („nevyráběj nic, co můžeš jinde koupit levněji“), využívání sítě spolehlivých subdodavatelů.




Důraz na vysokou kvalitu a eliminaci všech poruch výrobního procesu




Jednoduchost a průhlednost systému řízení




Za stabilizační faktor jsou považovány rezervní výrobní kapacity, nikoliv zásoby rozpracované výroby; počty pracovníků obvykle odpovídají nejnižším potřebným počtům; zvýšené požadavky se kryjí přesčasy, najímáním dočasných pracovníků nebo kooperací




Motivace a angažovanost pracovníků všech úrovní

4.5 Kanban – japonská varianta JIT

Kanban je flexibilní, na principech JIT vybudovaný samoregulační systém řízení výroby, používaný zejména v Japonsku. Základním informačním nosičem jsou zde kanbany (japonské označení pro štítek), plnící funkce objednávek a průvodek. Pracoviště, kterému dochází zásoba součástí určitého druhu, vystaví objednávkový kanban a spolu s prázdným přepravním kontejnerem jej odešle pracovišti, které tyto součásti dodává. To kontejner naplní předepsaným počtem součástí určitého druhu a

34

vrátí jej odběrateli s průvodním kanbanem. Objednávané množství bývá velice malé, například asi 1/10 denní potřeby. O dodávku takto vždy žádá následující pracoviště. Předcházející pracoviště objednávku musí splnit přesně co do množství i času. Při střetu více objednávek se uplatňuje pravidlo „první přišel, první odchází“ (FIFO). Přepravní kontejnery musí po vyřízení objednávky obsahovat předepsané množství dobrých součástí. Vadné součásti musí být okamžitě vyřazeny, eventuelně opraveny. Regulaci zásob rozpracovaných výrobků je možno uskutečňovat změnou počtu kanbanů v oběhu.

4.6 KONCEPT ŘÍZENÍ „ŠTÍHLÉ VÝROBY“

Odborné diskuse o tom, jak získat strategické výhody v globální hospodářské soutěži v současném dynamickém hospodářském prostředí a o odpovídajících výrobních filozofiích, zejména pak v automobilovém průmyslu, se v posledním desetiletí nesou především v duchu hesla „štíhlé výroby“ (lean production). Rostoucí rozšíření koncepce „štíhlé výroby“ se opírá o výzkumy uskutečněné v USA koncem osmdesátých let. Cílem těchto výzkumů bylo vysvětlit, proč američtí a evropští výrobci automobilů stále více zaostávají za japonskou konkurencí. Předmětem výzkumu byla koncepce výroby a marketingu přeních japonských automobilových firem a její srovnání s koncepcemi firem v západní Evropě a USA. Uskutečněné výzkumy plně potvrdily převahu japonského přístupu k řízení výroby. Bylo zjištěno, že japonské firmy ve srovnání s jejich konkurenty v USA a v západní Evropě vyráběly s polovinou zaměstnanců v montáži, s polovinou kapacit ve vývoji, desetinou až třetinou zásob, pětinou dodavatelů, polovinou investic do strojního zařízení, polovinou výrobních ploch a přitom docilovaly až třikrát vyšší produktivity při čtyřikrát kratších dodacích lhůtách. Uvádí se rovněž, že japonští výrobci v osmdesátých letech zdvojnásobili počet nabízených modelů, zatímco americké firmy rozšířily v tomto období paletu modelů pouze o polovinu a evropští výrobci, v té době ještě více zaměření na objemy výroby, dokonce nabídku modelů o polovinu redukovali. Ve stejném časovém období zůstali Japonci při úplné obměně palety výrobků u čtyřletého cyklu, zatímco Evropané a Američané svůj výrobkový inovační cyklus prodloužili z 8 let, resp. 7 let, na 10 let. Proti principu hromadné výroby se silně centralizovaným řízením, zaměřenému na vysokou produktivitu a nízké náklady, kde individuální požadavky zákazníka nepatří

35

mezi nejvyšší priority, tradičně po desetiletí uplatňovanému v USA a v zemích západní Evropy, vytvořili Japonci koncept „štíhlé výroby“. Ten spočívá ve výrobě pružně reagující na požadavky zákazníka a poptávku, která je řízená decentralizovaně, prostřednictvím flexibilních pracovních týmů, při malé hloubce výroby (nízkém počtu na sebe navazujících výrobních stupňů). Každý zaměstnanec má přitom vysokou odpovědnost za kvalitu a průběh výroby. Rozhodovací kompetence jsou v systému „štíhlé výroby“ decentralizovány tak, že každý pracovník ve výrobě má právo při zjištění chyby výrobu přerušit. Řízení „štíhlé výroby“ (lean management) je silně orientováno na maximální uspokojení potřeb jednotlivého zákazníka, což je v přímém protikladu s tradičními „tayloristickými“ principy hromadné výroby. Další důležité principy lean managementu jsou :




Plánovací princip pull




Princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce




Princip nepřetržitosti




Princip zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti

Plánovací princip pull

Plánovací a řídící princip pull (tahat) uplatňovaný v lean managementu znamená, že výrobní zakázky se ji „neprotlačují“ (push) výrobním systémem, jako v tradičních systémech ale procházejí výrobou v souladu s principem „dones“, ve kterém je každý pracovník na určitém výrobním stupni (zařízení) odpovědný za zajištění požadavků navazujících výrobních stupňů. Následující výrobní stupeň se tak pro předcházející výrobní stupně stává interním zákazníkem, jehož požadavky musí být za všech okolností uspokojeny. Hlavní předností pull systému plánování a řízení výroby je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby.

36

5.METODIKA 5.1 Metoda analytická Při zjišťování typických funkcí v malých a středních nábytkářských podnicích bylo nutné analyzovat jejich teoretické potřeby. Mezi tyto patří samozřejmá potřeba vytváření zisku, tedy výroba. Výrobu je nutno dodat se ziskem k zákazníkům a tato činnost je úkolem obchodního oddělení. Pro výrobu je nutno nakoupit za nejlepší ceny a toto zajistí nákupní oddělení. Takto teoreticky vydedukované potřeby, na základě kterých lze definovat teoretické sekce firem bylo nutno porovnat s reálnými odděleními existujících firem, aby bylo dosaženo reálné situace, která byla předlohou pro modelování procesů. 5.2 Metoda procesního modelování Procesní model jsem vypracovával v softwarovém programu Sycat 5.4.7 vyvinutém společností Dr. Binner Consulting & Software. Program je určen pro mapování a modelování veškerých procesů ve firmách rozličných velikostí a zaměření. Sycat umožňuje přehledné vymezení jednotlivých provozů či oddělení firmy a následné vložení činností, vstupů a výstupů a pracovních kroků v daných posloupnostech a hierarchii, jak je lze vypozorovat ve skutečnosti. Sycat pracuje ve spojení s programem Microsoft Visio, který používá jako funkční nástroj a prostředek grafického ztvárnění.

Modelování začíná definováním funkčních oblastí ve smyslu oddělení, či jednotlivých provozů zabývajících se specifickými činnostmi. Dále je nutno určit vstupní data, respektive co se nachází na úplném začátku modelovaného procesu (poptávka, objednávka,..). Při modelování je nutno uvažovat všechny aspekty a možnosti, které mohou nastat při informačním, či materiálovém toku společností. Celý proces je zakončen dodávkou hotového zboží, či služeb zákazníkovi.

Níže (viz obr.8.) jsou základní grafické znaky, které program Visio používá pro definici procesů

37

Funktionbereich / Functionarea - funkční oblast, v níž se odehrávají určité činnosti či pracovní kroky (například provoz, či oddělení)

Funktion / Function – jeden krok z řetězce činností odehrávajících se v celém procesu, například krok určitého technologického procesu, nebo administrativního řetězce

Transaktion / Transaction – převod, například informací či peněz

Workflow – soubor činností, které pro zjednodušení nerozvádím na jednotlivé pracovní kroky, například technologický řetězec zkrácený do tohoto zástupného symbolu

Verweigung / Branch - rozhodovací činnost, krok při kterém dochází k rozdělení toku na dvě varianty, na které existuje odpověď buď kladná, nebo záporná.

Lager / Stock - sklad zboží, zboží ve skladu. Materiál fyzicky uložený, nebo na technologické přestávce.

38

Processstufen / Processtep - procesní stupně, symbol zastupující funkci, či technologický krok, který úzce souvisí s dalším procesem, který následuje.

Výdejka materiálu

I/O / Input/Output – vstupy / výstupy, zastupuje například dokumenty a informace vstupující do procesu svou důležitostí a ovlivňujícími údaji.

Bericht / Report - psaný dokument (fyzicky existující v papírové formě). Slouží jako vstup do ERP sytému, jako ovlivňující činitel.

Bildschirm / Screenmask - různé obrazovkové masky, vstupy a výstupy z ERP sytémů ERP (Enterprise Ressource Plannig) celopodnikový informační systém.

Information / Information carrier - doklady, formuláře, tabulky, dopisy.

Elektronische Daten / Electronic data- dokumenty v elektronické podobě vstupující do procesu a mající, více či méně ovlivňující charakter.

39

Text

Konnektor / Connector - spojka symbolizuje spojení k nějakému jinému procesu, například to jiného provozu či technologického řetězce.

Schittstellung / Interface - rozhraní k jiné aplikaci nebo programu, elektronické zpracování dat (EDV).

Ressourcen / Ressource – zdroje, kapacity (zboží nebo produkty)

Dynamische Sycat / Dynamic sycat – funkční propojení, návaznost jednotlivých procesů a stupňů.

- propojení rozhodovací činnosti s následující variantou, pokud bylo rozhodnuto kladně. Následuje za znakem Branch.

40

- propojení rozhodovací činnosti s následující variantou, pokud bylo rozhodnuto záporně. Následuje za znakem Branch.

Obrázek 8 - grafické znaky programu Visio

41

6. VLASTNÍ ŘEŠENÍ 6.1 VÝBĚR ERP PODLE TYPU LOGISTICKÝCH PROCESŮ V PODNIKU Řešení ERP jsou velmi univerzální a z hlediska sériovosti se uplatňují v podnicích s velkosériovou i malosériovou výrobou, výjimečně pak s výrobou typu projekt. Při použití méně tradiční klasifikace výrobních podniků podle tzv. logistického bodu rozpojení, respektive podle dostupnosti základních výrobkových dat, jako je struktura výrobku (kusovník) a způsob jeho provedení (výrobní nebo technologický postup). Lze nalézt systémy ERP prakticky ve všech následujících typech výrob (viz tabulka 3) :




MTS – Make to Stock – výroba na sklad včetně montáže, v okamžiku přijímání rozhodnutí o zařazení do výrobního plánu jsou známy veškeré potřebné údaje o výrobku,




ATO – Assembly to Order – montáž na zakázku, představuje využití stávajících jednoúrovňových kusovníků pro zajištění plánování a řízení,




MTO – Make to Order – výroba na zakázku pro konkrétního zákazníka realizovaná dle víceúrovňových kusovníků, finální provedení výrobků může být generováno dle přání zákazníka či za jeho přímé účasti pomocí tzv. konfigurátorů produktů,




ETO – Engineer to Order – vývoj a výroba na zakázku, jedna z nejnáročnějších, protože výroba je plánována a řízena na základě dokumentace, která vzniká postupně na základě upřesňování specifikací, včetně podoby kusovníku i technologického postupu.

Toto členění je založeno na kategorizaci logistických procesů dle umístění tzv. bodu rozpojení daného objednávkou zákazníka v rámci logistického řetězce v podniku (Customer Order Decoupling Point). Tento přístup vznikl v osmdesátých letech u holandské firmy Philips a vychází z podílu činností prováděných dle prognózy a dle konkrétního zákaznického požadavku.

42

Tabulka 3 - pět základních typů výrob z hlediska aplikace MRPII

typ výroby výroba na sklad MTS – Make to Stock

charakteristika výrobku a

datová specifikace

Použití IS/IT a metody řízení

výroby - výroba konkrétního

- technická příprava výrobku

- možnost využití MRPII

výrobku ve velkých sériích

již předem zpracována

- zejména soustředění na

s minimálními úpravami

- možnost skladovat výrobky

zajištění materiálu

- linkové uspořádání výroby

- možnost provádět

- využití EDI

předpovědi spotřeby Montáž na zakázku ATO – Assembly to Order

Výroba na zakázku MTO – Make to Order

Návrh na zakázku ETO – Engineer to Order

- montáž finálních výrobků ve

- podkladem existující

- MRPII v kombinaci s JIT

velkém počtu kombinací

jednoúrovňový kusovník

- použití konfigurátoru

- standardní položky, jedinečné

produktu

kombinace

- materiál většinou na skladě

- montážní pracoviště, linky

nebo podpora JIT

- výroba a montáž

- víceúrovňový kusovník

- možnost využití MRPII

komplexnějšího finálního

- konkrétní kusovník

- zpětné plánování - konfigurátor produktu

produktu

stanovují požadavky

- různé nakupované a vyráběné

zákazníka

komponenty vzhledem ke

- různé průběžné doby

konkrétní zakázce

výroby

- výroba a montáž výrobku,

- speciální návrh výrobku

- výrobní časy odhadnutelné

kterému předchází i jeho návrh a

- postupné vydávání

- hrubé plánování pro včasné

například i zkoušky

výrobních podkladů

předobjednání materiálu

- malá nebo žádná

s dlouhou objednací lhůtou

opakovatelnost komponent

- totéž platí i pro varáběné součásti

Zakázkový projekt

- složitější produkt z hlediska

- nutná koordinace řešitelů

jeho dodávání různými řešiteli

- projektový management

- dosud málo v nabídce IT zastoupeno - částečně SW balíky typu MS

- dodávky tzv. vyšších celků

Project

6.2 ZAVÁDĚNÍ ERP SYSTÉMU

Zavedení systému ERP představuje zpravidla velmi hluboký zásah do zažitých struktur podniku. Projekty zavádění ERP se obvykle realizují na základě závěrů a doporučení obsažených v tzv. informační strategii,kterou schvaluje management. Zavádění této funkce je stále častější a symbolizuje přesun v chápání role podnikové informatiky z funkce podpůrné do funkce strategické a řídící na úrovni nejvyššího managementu.

43

Záměr zavést ERP musí vycházet z jasného rozhodnutí vedení podniku, které je v souladu s tzv. bussines strategií, přičemž vlastní postup zavedení ERP může probíhat ve třech základních etapách.

Klíčová je první etapa, kdy z různých představ, přání a na základě důkladné analýzy stávajícího stavu v podniku je nutné vytvořit studii popisující všechny často i protichůdné vlivy tak, aby bylo možné zodpovědně rozhodnout, nakolik je záměr zavést v podniku ERP uskutečnitelný, zda se přitom vyřeší klíčové problémy podniku a zda uvažované řešení přinese žádoucí finanční efekt.

V rámci této první etapy jsou aplikovány techniky typu SWOT analýzy (slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby) a další. Součástí těchto prací by mělo být stanovení, případně upřesnění předpokládané finanční částky, určené pro tento projekt.

V rámci etapy analýzy by měly být zjištěny informace o :


Stavu procesů v podniku (uspořádání podnikových útvarů a jejich úlohy při plnění obchodní objednávky zákazníka)




strategických cílech podniku




programu výrobků a služeb a jejich potenciálu na trhu




vztazích a formě komunikace se zákazníky, dodavateli a obchodními partnery




stavu informačních toků v podniku a o používaných dokladech

Druhá etapa vychází z rozhodnutí, že se v podniku bude ERP zavádět, bude proveden nákup nového ERP systému. Toto je aktuální, jelikož v současné době svoji životnost ukončuje řada ERP řešení z první poloviny devadesátých let. Tato druhá etapa obsahuje výběr vhodného ERP systému a jeho dodavatele. Obvykle se používá a vychází se z pěti až osmi skupin kritérií, která pomohou vybrat ERP a jeho dodavatele. Některé z těchto kritérií :




charakteristika dodavatele ERP (velikost firmy, počet zaměstnanců, působiště firmy)




obchodní charakter ERP, čili počet instalací, rozsah instalací, datum první instalace




schopnost přizpůsobit se požadavku uživatele 44




počet instalací v provozech podobného zaměření, podobného průmyslu




způsob dodání, platební podmínky, školení servis, podpora, update




provedení integrity na další aplikace, cena

Nabídka ERP na tuzemském trhu je poměrně rozsáhlá. Z hlediska ceny lze hovořit u středních firem o investici v hodnotě 100 000 – 1 000 000 Korun. Dále pak náklady na údržbu a aktualizaci software se pohybují mezi 10 – 15% z ceny produktu.

Třetí etapa končí výběrem konkrétního ERP řešení a jsou zahájeny vlastní implementační

práce

dodavatele.

Implementace

průměrně

trvá

5,7

měsíce.

Dodavatelské firmy si uvědomují cenu, kterou podniky platí za implementaci ERP a snaží se její celkovou dobu zkrátit a umožnit tak dřívější zahájení návratnosti systému. V dnešní době je již málo obvyklé, že by byl ERP systém instalován do prostředí, kde doposud žádný sytém není. Je tedy nutné zvolit způsob přechodu, tedy jednorázový, či postupný přechod.

Přístupy a metody podporující efektivnost implementace ERP

Implementace ERP systémů v osmdesátých letech v zahraničí a po roce 1990 u nás nepřinesly v mnoha případech očekávané přínosy. Obvykle došlo ke snižování zásob, ale nebyl plně využit potenciál nových IS/IT. Touto disproporcí se zabývali analytici a novým standardem se stala vizualizace podnikových procesů (viz příloha) do procesních modelů. Viz příloha. Tyto modely procesů i jejich následné zlepšování se stávají nedílnou součástí efektivnějších implementací ERP. Přílohou grafického zobrazení procesů, tedy procesního modelu, je obvykle manuál (viz příloha), který obsahuje rozpis jednotlivých kroků. Tyto jsou tedy lehce k nalezení v grafické podobě a detaily lze dohledat v manuálu. Jedná se tedy o nedílné součásti každé implementace ERP systému a reengineeringu procesů. Během vytváření procesního modelu určité firmy jsou zaznamenávány priority jednotlivých článků řetězce NÁKUP-VÝROBAPRODEJ a vzhledem k závislosti na ERP systému je jim přiřazována priorita – váha. Tato definuje jak je nutné a žádoucí propojení právě tohoto článku řetězce do systému. Tato informace je nadmíru užitečným zdrojem pro odborníky implementující systémy, kteří na základě těchto dat mohou zvolit optimální řešení a lépe poznat podnik, kde je systém zaváděn. Tyto informace se nacházejí v katalogu, který je přílohou diplomové 45

práce. Při zlepšování logistických procesů jsou využívány i zkušenosti dodavatelů a uživatelů z minulých implementací.

6.3 POPIS OBECNÉHO MODELU Začátkem celého logistického procesu je zákaznická poptávka. Tato specifikuje typ, množství, a kvalitu zboží, o které má potenciální zákazník zájem. Dalšími informacemi, které mohou být přiloženy pro upřesnění jsou fotografie, náčrty, vzorky, technické výkresy, normy, a poznámky z jednání, případně požadované dodací termíny. Nedílnými informacemi, které musí poptávka obsahovat jsou základní údaje o poptávajícím, kontakty na kterých jej lze zastihnout, číslo poptávky a další nezbytné údaje . Poptávka může existovat ve formě elektronické, tzn. e-mailu, poptávky z webového rozhraní, nebo faxu, poštou zaslané poptávky, či poznámek z obchodního jednání, či telefonického rozhovoru.

Poptávka je přijata na obchodním oddělení a je provedeno její zaevidování. Data jsou zadána do informačního systému a originál poptávky je založen. Poptávka je k nalezení v informačním systému podle jejího čísla, podle jména firmy či osoby, která služby či zboží poptává.

Následně je na základě poptávky vypracována nabídka. Nabídka je kalkulována na základě množství, typu a kvality zboží, dále je uvažována dodací lhůta a dodací podmínky (incoterms). Pověřena vypracováním bývá obvykle osoba, která se specializuje na určitý okruh sortimentu, případně může být vypracování provedeno v kooperaci s jinými odborníky. K vypracování lze použít i již hotové nabídky, včetně standardních ceníků či jiných již existujících dokumentů, které zrychlí práci a napřímí informační tok. Nabídka je dodána potenciálnímu zákazníkovi v elektronické formě, faxem, písemně či při osobním jednání. U větších zakázek předchází vždy uzavření obchodu osobní setkání, na kterých se dolaďují detaily, případně vznikají podklady pro podpis smluv a kontraktů. Nabídka by měla specifikovat dodavatelskou firmu základními údaji, pro koho je nabídka určena, základní informace o nabízeném zboží nebo službách, včetně dodacích podmínek, platebních podmínek a informací o záruce či možném servisu. Důležitými údaji bývají také dodací časy a způsoby balení, či speciální přání, která by při jejich nedodržení mohla způsobit škody. 46

Na základě atraktivnost, či výhodnosti nabídky se zákazník rozhoduje o tom, zda bude nabídku akceptovat, či zda bude odmítnuta. Pokud je nabídka odmítnuta, je dodavatelem uložena do archivu za účelem možného použití při vypracovávání dalších nabídek, pro statistické zhodnocení při dalším obchodování nebo pro marketingové účely. Informace v nabídkách jsou vždy majetkem dodavatele a musí být pečlivě chráněny, protože jejich zneužití by mohlo mít dalekosáhlé následky v konkurenčním boji dnešního tržního prostředí.

Akceptuje-li zákazník nabídku, tak jeho další odezvou je logicky objednávka. Obvykle je vyžadováno potvrzení přijetí objednávky. Objednávka obsahuje údaje o odběrateli (jméno, sídlo, informační číslo, daňové informační číslo, kontaktní osobu, platební a dodací podmínky), dále specifikací objednaného zboží, jeho množství a termín dodání. Přílohou objednávky můžou být kompletní obchodní podmínky odběratele, dále technické výkresy, vzorky atp. Objednávka je zadána do informačního systému se všemi potřebnými údaji o cenách, dodacích termínech, podmínkách dodání atp.

V informačním proběhne rozpad řádků objednávky podle způsobu uspokojování objednávky. Dojde k rozdělení na následující čtyři možné případy :




Nakupované položky




Položky skladem




Vyráběné položky




Kooperované položky

Nakupované položky jsou položky – produkty, které firma nevyrábí, provádí fyzicky na nich pouze operace naskladnění, balení, a expedici k zákazníkovi. Tyto položky nejsou skladem, mohou však po dohodě se zákazníkem být drženy skladem jako pojistné množství pro případ selhání transportně-logistických služeb.

Položky skladem jsou z kategorie zboží, které je drženo v určitém množství ve skladu dodavatele.

47

Vyráběné položky jsou položky, které jsou přetransformovány z nakupovaného materiálu na zboží schopné dodávky zákazníkovi.

Položky v kooperaci jsou vyráběny ve spojení s externí firmou. Existuje zde několik možností následujícího postupu : materiál je buď dodán kooperantem pro výrobu, nebo je materiál dodán kooperantovi k přetvoření, nebo kombinace s transformací kooperantem dodaného zboží ve výrobě atp. NAKUPOVANÉ POLOŽKY Nakupované položky jsou řešeny automatickým nákupním příkazem, který generuje informační systém. Nákupní příkaz obsahuje informace o produktech, které je zapotřebí dodat zákazníkovi, jako je typ, množství, dodací termín atp. Pokud se jedná o položky, které jsou standardně nakupovány , obrací se nákupní oddělení ihned na standardního dodavatele s objednávkou. Pokud se jedná o typ zboží, které nemá standardního dodavatele, probíhá nákup formou výběrového řízení, nebo jednoduše nákupem od dodavatele, který je schopen dodat zboží v požadované kvalitě, termínu a množství za nejlepší, tedy nejnižší cenu. Po nákupním příkazu následuje vygenerování objednávky informačním systémem. Objednávka obsahuje všechny náležitosti, které byly výše popsány. V dnešní době je již možné, aby informační systém vygenerovanou objednávku automaticky odeslal dodavateli faxem, nebo pomocí e-mailu. Zároveň je informačním systémem kontrolovány dodací termíny a v případě jejich nedodržení systém automaticky generuje buď upozornění, nebo přímo urgenci dodávky a zasílá opět požadovaným způsobem k dodavateli.

Po přijetí zboží na sklad je provedena kvantitativní a kvalitativní příjemka zboží. Přijetí zboží je zadáno do informačního skladu a naskladněno. Tím je aktivován proces běžící splatnosti faktur a dále je zboží vydáno do expedice, kde je připraveno na odeslání k zákazníkovi. Pokud se jedná o dodávku, která se skládá z více druhů zboží (vzhledem k výše definovaným čtyřem základním skupinám) jsou jednotlivé položky podle objednávky zkompletovány a zboží je dodáno zákazníkovi. Spolu se zbožím je dodán také dodací list, který slouží pro kontrolu dodaného zboží. Faktura je obvykle zasílána poštou zvlášť.

48

POLOŽKY SKLADEM Pokud se jedná o položky držené skladem, je vydán příkaz k rezervaci ve skladu. Tím se zablokují disponibilní skladové zásoby pouze pro použití pro tuto jedinou zakázku. Na základě snížení stavu zásob (rezervované položky již nejsou informačním systémem akceptovány jako disponibilní) se generuje nákupní příkaz, který je popudem pro informační systém, aby vytvořil nákupní objednávku. Tato obsahuje vše potřebné a další proces je již stejný jako v předchozím případě. Rozdíl je však ve skladu, kde tyto položky vlastně nahrazují položky dodané zákazníkovi, čili není pravidlem, že by se konkrétní dodávka expedovala zákazníkovi, na popud jeho objednávky bylo zboží objednáno. Po vydání ze skladu se opět zboží dostává do expedice, kde je případně kompletováno s dalšími položkami zákaznické objednávky. VYRÁBĚNÉ POLOŽKY Jestliže se v zákaznické objednávce vyskytují položky, které jsou vyráběny, vzniká výrobní příkaz. Jedná se o dokument ve formě kusovníku, kde jsou rozepsány všechny potřebné součásti a materiály, potřebné pro zkompletování objednaného výrobku. Tyto jsou rozděleny podle toho, zda jsou skladem, nebo je potřeba je objednat. Důležité je, že se jedná vždy o větší množství položek, které mohou být některé skladem a jiné se musí objednávat, tedy s rozdílnými dodacími lhůtami. Nezbytností je dodání všech položek ve správnou dobu a ve správném pořadí do výroby. Zde se projevuje nutnost synchronizace logistických procesů, a to nákupu, výroby. Je totiž velice efektivní, organizovat tok materiálu, aby se dodací lhůta zboží nakupovaného a času výroby překrývaly, například v případě, kdy se čeká na dodávku materiálu, který je zapotřebí až na konci výrobního procesu. Na tuto skutečnost dohlíží informační systém. Položky, které nejsou skladem jsou objednány podle známého postupu (jako u položek skladem, nebo nakupovaných položek), čili v pořadí : nákupní příkaz, objednávka, dodávka, naskladnění. Na položky skladem je nastavena rezervace a tato může být podnětem pro vytvoření nákupního příkazu a následné objednání na sklad. Ve chvíli, kdy je v závodě přítomno potřebné množství materiálu, začíná výrobní proces. Materiál je na základě výdejky vydán ze skladu do výroby, která jej přijme začne jej transformovat podle výrobních postupů a předpisů. Po dokončení výroby je zboží předáno expedici, která jej buď zkompletuje s dalšími položkami zákaznické objednávky, nebo přímo odešle zákazníkovi. Zboží je vybaven příslušnými dokumenty a náležitostmi.

49

Kooperované položky Položky vyráběné, či dodávané v kooperaci jsou připravovány za účasti externí firmy (dodavatele), který materiál buď připraví, nebo pouze upraví pro vlastní výrobu, nebo provede jinou činnost, kterou závod není schopen ekonomicky výhodně, nebo vůbec provést. Existují opět dvě základní možnosti, buď je kooperant dlouhodobým partnerem, nebo se jedná o nový druh činnosti. Kooperant je vyhledán podle ekonomických, kvalitativních a jiných důležitých vlastností. Následně je vygenerována objednávka kooperace, která je doručena a kooperantem potvrzeno její přijetí. Zboží nebo materiál je následně dodán do závodu. Dodávka je zaznamenána do informačního systému. Nyní existují dvě různé možnosti, první je, že se nejedná o materiál pro výrobu, pak je tento přijat na sklad, dále do expedice, kde proběhne zkompletování s ostatními položkami objednávky a dodávce zákazníkovi, nebo druhá možnost, kdy se jedná o položku do výroby. Takovýto materiál je přijat na sklad a čeká na výdej do výroby. Ve výrobě dojde k jeho transformaci a ve formě hotového výrobku se dostává do expedice.

50

7. DISKUSE V oboru zpracovatelského průmyslu, konkrétně v odvětví výroby nábytku, je evidováno podle poslední evidence (2004) 4 255 subjektů. Nejvíce nábytkářských subjektů je evidováno v kategorii zaměstnanců od 50 do 249 osob, tj. v kategorii střední podnik. I přes kladné ekonomické ukazatele tohoto odvětví, které v posledních letech vykazují statistiky je zapotřebí provádět neustálé zlepšování a zefektivňování procesů vedoucích k zisku. Tak jako byl v druhé polovině 18. století hlavním technologickým prvkem změn parní stroj a na začátku století 20. spalovací motor, je nyní v hlavní roli technologického prvku změn mikroprocesor a počítač. K jejich efektivnímu ovládnutí a následnému užitečnému použití existuje mnoho cest a způsobů. Jednou z těchto cest je řízení logistických procesů ve firmách pomocí sofistikovaných počítačových programů a cesta ke zlepšování procesů.

Na základě mé práce a univerzálnosti vypracovaného obecného, procesního modelu jsou schopny i menší a střední nábytkářské firmy přizpůsobit své logistické procesy pro optimální a nejekonomičtější běh a dále jim diplomová práce nabízí obecné podklady pro zavedené informačního systému a doporučuje algoritmus informačního systému, který je dle mého názoru nejvhodnější.

Úpravou, reengineeringem podnikových procesů prochází společnost zpravidla ve dvou případech. První nejčastěji nastává ve chvíli, kdy vedení zjistí, že podnikové procesy nejsou efektivní, jsou zdlouhavé, nedochází ke správné výměně a přenosům informací do cílových míst a zpět k vedení společnosti. Takto provedený reengeneering je nákladnou, avšak užitečnou investicí. V druhém případě nastávají změny procesů při studiu společnosti za účelem zavedení informačního systému. Vypracovaný obecný model zobrazuje nejdůležitější a zároveň nedílné součásti logistických procesů malých a středních podniků v oboru nábytkářské výroby. Tyto procesy jsou uspořádány přehledně, avšak účelově, pro jejich jasné pochopení a jsou definovány logisticky co nejefektivněji. Lze je tedy vzít jako základní rastr a vzor pro běh takovýchto společností, pro jejich logistické linie a průběh zakázek začínajících poptávkou a končících správně načasovanou dodávkou zboží, které bude ve správné kvalitě, kvantitě a formě na správném místě.

51

Vypracování procesního modelu předchází obvykle zavedení informačního systému. Jedná se o relativně zdlouhavou a nákladnou činnost, která si vyžaduje dlouhou dobu za účelem dokonalého nastudování logistických procesů firmy. Procesy v tomto modelu obsažené slouží dále za podklad pro přizpůsobení, implementaci informačního systému na konkrétní podmínky. Přílohou procesního modelu sloužícího pro zavedení IS/IT je také katalog, který obsahuje základní, po informačním systému požadované funkce. V tomto katalogu je každé činnosti přiřazena váha, čili význam následné existence v informačním systému. Na základě tohoto jsou stanoveny priority a kompromisy spojené se zaváděním IS/IT.

Pro malou a střední nábytkářskou firmu, jak vyplývá z praktických aplikací a studia literatury, se nejlépe hodí ERP systém pracující na algoritmu MRP II. Tento je vhodný pro společností, které vyrábí nábytek na zakázku, nebo produkují v sériích jako dodavatelské firmy např. obchodních řetězců. Obecně lze říci, že MRP II je vhodný pro výrobní podniky, dokáže plánovat materiálové požadavky z hlediska skutečných potřeb na určitý produkt, který je požadován určitým zákazníkem nebo je prognózován jako očekávaná budoucí potřeba trhu. MRP II pomáhá řešit základní logistickou úlohu zajištění správného materiálu na správném místě ve správný čas. Sytém MRP II nabízí koordinaci nákladů, času, prostoru a informací za účelem nejvyšší spokojenosti zákazníka a za tím následujícího úspěchu na válečném poli trhu.

52

8. ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo vypracovat universální podklady pro zavádění informačního systému v malých a středních firmách v oboru nábytkářské výroby. Výsledky mohou být užitečné pro výše charakterizované firmy za účelem zlepšení jejich procesů a v případě požadavků na zavedení informačního systému schopného řídit výrobu i cenným podkladem pro úpravu tohoto systému do prostředí konkrétní společnosti. Pro mě bylo velice užitečné se takto seznámit s mechanizmy, které mohou a v budoucnu budou řídit všechny dobře fungující společnosti. Doufám, že tato práce bude skutečně přínosem pro některou, do budoucna se dívající, nábytkářskou firmu, která bude moci z této práce čerpat informace a ušetřit tak prostředky a čas strávený případným studiem jevů a postupů spojených se zaváděním IS/IT a mapováním logistických procesů.

53

9. RESUME Tématem diplomové práce bylo vypracování logistické koncepce nábytkářské firmy formou procesního modelu. Ve své práci popisuji logistiku jako vědní disciplínu, její vývoj, vysvětlení poměrně složité aplikace a rozdělení. Dále podnikové strategie využití logistiky a dále koncepty řízení podniků vzhledem k logistickým tokům. Vypracoval jsem procesní model firmy, která se zabývá výrobou nábytku v programu Sycat, ve kterém je kromě procesů vystižen i informační tok provázející jednotlivé činnosti. Na základě zpracovaného modelu

jsem vytvořil katalog priorit, které jsou nutné při

implementaci informačního systému v konkrétním prostředí určité firmy. Dále jsem definoval vhodný mechanismus řízení výroby, který je vhodný pro podniky v uvedené oblasti činností.

RÉSUMÉ

The subject of my dissertation is the formulation of a logistical conception for a furniture company in the form of a process model. In my dissertation I describe logistics as a scientific discipline, their development, and explanation of their relatively complicated application and division. This is followed by company strategies for applying logistics and concepts for managing companies with a view to logistical flows. I have formulated a process model of a company engaged in the production of furniture in the program Sycat, in which the flow of information accompanying the individual activities is considered in addition to the given processes. On the basis of the model formulated, I have also drawn up a catalogue of the priorities necessary during the implementation of an information system in the specific environment of a particular company. I have further defined a suitable mechanism for production management, suitable for companies in the given area.

54

10. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ TRÁVNÍK, A. Administrativa provozu - skriptum, 1.vydání. MZLU Brno, 2004. 192 s. ISBN 80-7157-750-2 KUPČÁK, V. Ekonomika lesního hospodářství. 1. vydání. MZLU Brno, 2003. 258 s. ISBN 80-7157-734-0 DOUGLAS, L. STOCK, J.R. ELLRAM, L. , Logistika. 2. vydání . Brno : CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 SIXTA, J. MAČÁT, V. Logistika, teorie a praxe. 1.vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3 KALOUSEK F., Management v LH – skriptum, 1.vydání. MZLU Brno, 2003. 216 s. ISBN 80-7157-686-7 KEŘKOVSKÝ, M. Moderní postupy k řízení výroby. 1. vydání. Praha : C.H.Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6 BASL, J., Podnikové informační systémy. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o.,2002. 144 s. ISBN 80-247-0214-2 ŘEPKA, V., Podnikové procesy. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2006. 268 s. ISBN 80-247-1281-4 TRÁVNÍK A., Technicko technologická příprava výroby nábytku – skriptum, 1.vydání. MZLU Brno, 2003. 130s. Ministerstvo průmyslu a obchodu, Panorama českého průmyslu 2004 – OKEČ 36 [citováno 13. března 2006]. Dostupné na World Wide Web: . Logistika.sk, slovenský server zabývající se logistikou. [citováno 13. března 2006]. Dostupné na World Wide Web: .

55