Uit:
100% GESLAAGD! De weg naar excellent onderwijs volgens Nederlandse bestuurders. De Roo Management & Advies
Leren staat centraal, niet de docent of de leerling
Interview met Jaap van ‘t Hek, interim-manager en adviseur bij Organisatievragen.nl
Jaap van ’t Hek is een kennisomnivoor met een vrijwel grenzeloze nieuwsgierigheid. Hij verslindt boeken, maakt veel mee als interim manager en reflecteert voortdurend. Zijn ervaring en inzichten deelt hij graag, zowel in zijn managementboeken als met ons. Wij vroegen hem om vanuit een veranderkundig perspectief de interviews met de bestuurders te belichten. Zo ontstond een voor Jaap gebruikelijke ongerijmdheid: een gesprek met een buitenstaander die verstand van zaken heeft.
Wij hebben het alle bestuurders gevraagd en zijn ook benieuwd naar uw mening: Wat vind u van de ranglijsten?
Ik snap dat er behoefte is aan versimpeling en éénduidigheid. Als ik een wasmachine wil kopen, dan vind ik het ook prettig om op een vergelijkingssite op zoek te gaan naar de beste koop. Dat kan, omdat daar geen zachte factoren aan zitten. Maar die ranglijstjes van scholen vind ik gevaarlijke dingen. Zij belichten een aantal aspecten die je kan kwantificeren. Dat heeft de charme van vergelijkbaarheid, Over Jaap van ‘t Hek maar belangrijke criteria die niet zijn te In 1978 is Jaap afgestudeerd aan de Sociale kwantificeren worden niet meegenomen: Academie. Hij heeft daar veel geleerd, maar plezier, liefde en warmte. Dat doet mij vroeg zich af waarvoor hij nu gekwalificeerd denken aan “The Rosie project”. Een was. Het was de tijd dat studenten aan prachtig boek van Graeme Simsion over docenten vertelden wat zij wilde leren. een autistische man die een lijst van 60 Aansluitend op de academie heeft hij bij Sioo criteria opstelt om de ideale vrouw te zijn master in Change Management gehaald. vinden. Hij denkt: degene die daar het Daarvoor haalde hij bij IVABO zijn hoogste op scoort kies ik uit als vrouw. Hij onderwijsbevoegd-‐heid in de agogie. Van benadert dat puur rationeel. De 1986 tot 1997 was hij adviseur bij belangrijkste keuzes in het leven, zoals je gerenommeerde adviesbureaus als Aedes, vrouw, maak je echter met het intuïtieve GITP en De Galan en Voigt. Omdat hij het deel van je brein. Dus als die ranglijstjes adviseurschap te vrijblijvend vond is hij mensen moeten helpen, dan past het niet interim manager geworden. Hij wilde het bij het maken van een echt belangrijke leidinggeven aan veranderprocessen zelf keuze. ervaren. Sindsdien behelst dat grotendeels zijn werkzame leven. Daarnaast bestaat het risico dat scholen Jaap heeft ook veel gelezen en nagedacht over vooral willen scoren op die punten die zijn vak. Zijn kennis en ervaring wil hij graag gemeten worden. Dan krijg je perverse overdragen. Sinds 1992 is hij docent bij Sioo. prikkels. Doe je dan nog wel de juiste Daarnaast heeft hij twee boeken geschreven dingen? In ziekenhuizen hebben dokters nu en is de derde in de maak. In 2008 verscheen bijvoorbeeld de neiging vooral met de ‘De onveranderbaarheid van organisaties’ verpleegkundige achter de computer te over de redenen waarom veranderingen zitten om alle meetbare zaken te bekijken mislukken. In 2011 verscheen ‘Ondertussen in zoals de bloedwaarden, met het idee: dan de organisatie’ over de ongeplande processen weten wij wel wat er moet gebeuren. De die veel bepalender zijn dan de plannen die vraag aan de patiënt “Hoe gaat het?” wordt gemaakt worden. te weinig gesteld, terwijl uit onderzoek
blijkt dat dit juist heel belangrijk is voor herstel. Dat gebeurt als de aandacht uitgaat naar de techniek en niet naar waar het oorspronkelijk om begonnen was. Dat vind ik het risico van die lijstjes.
Wat is de veranderkundige impuls die uitgaat van de ranglijstjes?
Er ontstaan urgentie om iets te veranderen als je onderaan de lijstjes staat, want als dat zo blijft kan je over twee jaar de school wel sluiten. De legitimatie is groot en dat geeft ruimte om dingen te veranderen. Daarin helpt het. Maar de vraag is of dat het moment is om je eens diep af te gaan vragen: wat is hier eigenlijk aan de hand? Er is iets gebeurt toen je nog hoger op de lijst stond waardoor het onderwijs onder de maat raakte. Hoe is dat ontstaan? Wat zou een verstandige strategische koers zijn? Of leidt het tot blinde paniek? Tot korte termijn maatregelen om maar hoger op die lijstjes te komen? Dan ontstaat er urgentie in de vorm van haast. Maar is dat de beste drijfveer om iets op een goede manier te veranderen? Dat is een belangrijke vraag, omdat er altijd scholen onderaan de lijst zullen staan.
“Ik heb niet het idee dat mensen met veel trots zeggen: ik ben leraar.”
Dat vraagt dus om leiderschap. Wat zijn voor u opvallende citaten geweest van de leiders die geïnterviewd zijn?
Ik heb er vooral met een veranderkundige bril naar gekeken. Wat ik een interessante uitspraak van Suzanne Stolte vind: “Ik ben er van overtuigd dat wij de op een na beste worden als wij allemaal single minded blijven veranderen.” Ik vroeg mij af of zij dat echt zo meende, want dat lijkt mij bloedlink. Als je met elkaar één kant op denkt, kan dat leiden tot tunnelvisie. Er is dan weinig ruimte voor variatie en afwijkende geluiden. Voor iemand die zegt: “Is dit wel verstandig wat wij nu doen?” In een van de andere interviews las ik dat wel: organiseer tegenspraak. Het spreekt mij veel meer aan om docenten uit te nodigen om ook naar het grotere plaatje te kijken. Als je als bestuurder jezelf in de positie plaatst waarin jij over de koers gaat en zij over de uitvoering, is het de vraag of dat verstandig is. Mijn boek “Ondertussen in de organisatie” gaat juist over wat er de hele tijd gebeurt terwijl jij plannen aan het maken bent. De wereld draait gewoon door en dan heb je als bestuurder de wijsheid van de docenten nodig die ook midden in het leven staan. Dat is niet ‘single minded’, maar ‘open-‐minded’. Daarom is het ook zo interessant dat Suzanne Stolte zegt: “Soft skills zijn de nieuwe hard skills.” Als je soft skills echt hanteert, dwingt dat tot echt luisteren en ontstaat er zo dialoog en ruimte voor variatie en diversiteit.
Wat ik verder teruglees is dat de bestuurders vooral zeggen: daar wil ik heen. Dat is mooi, want dan heb je een visie en een idee. De echte moeilijkheid is natuurlijk: hoe kom je daar dan? Ronald Gaase wil verandering van onderop laten komen. Het is een mooi begin om aan docenten te vragen hoe zij het onderwijs voor zichzelf weer aantrekkelijk willen maken. Vervolgens moet het ook met elkaar samenhangen, dus hoe maak je dat tot een gezamenlijk proces tussen docenten? Interessant is dat Peter Franken leraren juist weer enthousiast heeft weten te krijgen voor hun vak door hun situatie te veranderen. Beide aanpakken sluiten aan bij het thema van mijn nieuwe boek: arrangeren of agenderen. Wat agendeer je? Waar ga je met elkaar over in gesprek om met elkaar tot sensemaking te komen? En waar arrangeer je? Waar maak je gewoon feiten om door ervaring tot leren te komen? Interessant vind ik ook dat sommigen zeggen “de docent staat centraal” en anderen zeggen “de leerling staat centraal.” Ik vraag mij af of dat kan. Een school is ook gewoon een logistiek proces, met roosters en eindtermen. Dus wat ik mij afvroeg toen ik de artikelen doorlas: zou niet het leerproces centraal moeten staan? Jo Willigenborg kiest voor de lerende organisatie. Dat is een manier. De vraag is wel: wat leert zo’n lerende organisatie dan? Als je de blik gericht hebt op hoge opbrengsten, dan kan je leren om dat te bereiken, maar wordt je dan ook het beste in leren? Als Rens Koole aangeeft dat “iedere leerling ieder uur hersenactief” moet zijn, dan zet hij in feite het leren centraal. Tegelijkertijd vermoed ik uit zijn verhaal dat er in verandering een enorm beroep gedaan wordt op de “wil” en uit onderzoek blijkt dat wij daar niet zo veel van hebben. Als wij op een dag al een paar dingen op wilskracht hebben gedaan ben je daar moe van en wil je alleen nog maar beloning. De kunst is dat je er een gewoonte van maakt, want gewoonten kosten weinig wilskracht. Dan moet je ook iets gevonden hebben op ‘afleren’ van oude gewoonten en dat is nogal ingewikkeld: old habits never die. Wat dat betreft vond ik het verfrissend dat Arjan Kastelein op strategisch niveau durft te kiezen om ergens mee te stoppen. Veel mensen denken dat strategie hetzelfde is als nieuwe dingen bedenken. Maar dat kunnen jij en ik ook. Wat echt moeilijk is om te zeggen: hier stoppen wij mee. Dat vind ik knap, daardoor krijg je focus.
In hoeverre spreekt er een herkenbare tijdgeest uit de interviews?
De tijdgeest in de managementliteratuur gaat veel over organisaties zonder grenzen die in de wereld staan en allerlei verbindingen en allianties aangaan. In deze verhalen lees ik vooral over de verbinding met het bedrijfsleven, alsof wij onze kinderen uitsluitend
opleiden als productiefactor. Het leven is meer dan alleen arbeid. Ik heb mij vroeger enige tijd met het praktijkonderwijs bezig gehouden en had de indruk dat werkgevers altijd iemand willen hebben die helemaal fit is voor de job. Maar ik vind eerlijk gezegd wel verstandig en gezond dat er enige spanning is tussen wat de arbeidsmarkt wil en waar het onderwijs toe opleidt. Als de ontwikkelingen in het onderwijs er voor zorgt dat wij mensen opleiden die hebben geleerd om zich te blijven ontwikkelen, dan is dat geruststellend. Toch is ook de vraag: waar vindt de vorming plaats die vroeger plaats vond in de kerk, de politieke partij, de buurt en de familie? Ik denk dat de school een logische plek is om het te hebben over de toekomst van leerlingen als burger, consument, partner en ouder.
Als de visie van de geïnterviewde bestuurders representatief is voor Nederland, komt het dan wat u betreft goed met de realisatie van excellent onderwijs?
Dat vind ik een ingewikkelde vraag, want excellent veronderstelt dat het excellent is ten opzichte van iets anders, een bepaalde norm. Als alle scholen excellent worden, zijn zij dan nog wel excellent of zijn zij dan weer gewoon gemiddeld? Ik denk dat streven naar algemene excellentie niet kan. Er ontbreekt een soort benchmark. Als je het internationaal bekijkt kan ik over het onderwijs weinig zeggen. Ik weet wel dat Europa qua ontwikkeling behoorlijk aan het inslapen is. Wij hebben jarenlang gedacht: het domme werk laten wij in China doen en wij hebben een kenniseconomie. Dat is een misvatting. Die kenniseconomie gaat in China en andere opkomende economieën gierend hard. Wij moeten daar gebaseerd op onze cultuur iets op vinden in dingen als creativiteit en ‘leren leren’. Dan zou je waanzinnig in onderwijs moeten investeren. De opleidingen tot leerkracht en docent zijn niet het hoogst gesegmenteerde deel van het HBO. Ik vind het eerlijk gezegd gek dat onze kinderen les krijgen van mensen die in het HBO moeilijk mee konden komen. Voor beter onderwijs moet het vak op een hoger niveau getrokken worden. Ik heb niet het idee dat mensen met veel trots zeggen: ik ben leraar. Dat was vroeger wel zo en het is belangrijk dat wij dat terug krijgen. Dat heeft ook met platte dingen te maken als betere beloning, want status drukt zich ook uit in dat soort symbolen.
Wat zou je vanuit veranderkundig perspectief nog toe willen voegen aan wat de bestuurders gezegd hebben?
Natuurlijk moeten bestuurders iets met de eisen die van buitenaf aan de school worden gesteld, maar dat mag niet je enige bron zijn. Volgens mij moet je het vooral zoeken in de professionaliteit van het docentenkorps. Naast de strategische keuzes die je kunt nemen in de werving van nieuwe mensen, is het belangrijk om de aanwezige leraren serieus te nemen. Ik doe dat zelf altijd vanuit het perspectief dat de professionals er met elkaar
“De school is een logische plek om het te hebben over de toekomst van de leerlingen als burger, consument, partner en ouder.”
verstand van hebben. Leidinggevenden moeten er vooral voor zorgen dat zij met elkaar het goede gesprek voeren en chocola van de wereld maken. Daar wordt het werk volgens mij ook interessanter en leuker van, omdat zij dan niet alle verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen klaslokaal, maar ook voor wat er in de school gebeurt. Dan kan je jezelf in zekere mate overbodig maken, omdat de club zichzelf voedt en op koers houdt. In het onderwijs wil men daarbij ook graag dat leidinggevenden ervaring in het onderwijs hebben, maar dan krijg je al gauw reproducties van wat er al was. Vanuit mijn ervaring als interim-‐manager geloof ik niet dat het nodig is om veel verstand van de inhoud te hebben, want waar komt anders de innovatie en de dwarse blik vandaan? Het zou razen interessant zijn als meer mensen van buiten het onderwijs daar leiding gaan geven. Zelf was ik eens directeur van het administratieve onderdeel van de Hogeschool voor de Kunsten. Ik herinner mij een overleg waarin iemand riep: “Jaap, wij moeten eens een keer artistiek beleid met elkaar maken!” Waarop ik zei: “Artistiek beleid? Wordt het niet eerst eens tijd om voor een onderwijskundig beleid?” Zij definieerden zichzelf meer als kunstinstelling dan als school. Als buitenstaander kan ik de vraag stellen: “Waar zijn wij nu primair voor?” Als buitenstaander kun je meerwaarde bieden in een wereld die zichzelf te veel napraat. Ik maak ‘vanzelfzwijgendheden’ vanzelfsprekend: ik voer het gesprek over dat wat men volstrekt vanzelf vindt spreken en waarover men dus zwijgt. De overtuigingen die wij met ons meeslepen hebben ons tot zover gebracht en zijn ook zeer waardevol. Maar er zitten er ook een paar tussen die je wel eens te discussie kan stellen: moeten wij daar niet eens vanaf? Dat is wat Argyris ‘double loop learning’ noemt. Single loop learning is dat je iets doet en kijkt of het werkt. Als het werkt, dan doe je het nog een keer. Werkt het niet, dan doe je iets anders. Bij double loop learning ga je een slag verder: op basis van welke principes deed ik het? En als het niet lukt: klopt die achterliggende theorie dan wel? Dat doet mij denken aan wat iemand in een ziekenhuis zei onlangs tegen mij: “ Bij ons staat de patiënt centraal. Wij organiseren alles lean.” Ik denk dan: als je alles lean organiseert, staat nooit de patiënt centraal. Dan staat een efficiënt behandelingsproces centraal en daar dient de patiënt zich dan in te voegen. Ik zou het de moeite waard vinden om in het onderwijs een gesprek te voeren hoe het eruit gaat zien als je de leerling centraal stelt. Volgens mij gaat het niet meer lijken op het soort onderwijs dat wij nu hebben. Misschien zijn de uitkomsten daarvan helemaal niet wenselijk en dan is het uitgangspunt onzin. Zou het gesprek in het onderwijs niet veel meer moeten gaan over de vraag: hoe krijgen wij het leren van leerkrachten èn leerlingen hier beter?
Samenvatting van de adviezen van Jaap van ‘t Hek:
• •
•
•
Stel in het onderwijs ‘het leren’ centraal. Leidt kinderen niet alleen op als productiefactor, maar vorm hen ook voor andere rollen in de maatschappij. Wees open minded. Maak gebruik van het feit dat alle neuzen een andere kant op staan. Ga de dialoog aan en creëer ruimte voor variatie en diversiteit. Zorg als leider dat zij tot samenhang komen. Stimuleer double loop learning. Stel vanzelfsprekendheden ter discussie. Onderzoek de waarde van onderliggende overtuigingen en theorieën. Leiders van buiten het onderwijs kunnen daarin van meerwaarde zijn. Zorg voor een antwoord op het ‘afleren’. Verander gewoonten en creëer voldongen feiten, zodat er niet een te groot beroep wordt gedaan op wilskracht.
