Leren leven met complexiteit

EA D MU ST R

Leren leven met complexiteit

Hoe je wijs wordt uit het onvoorspelbare en onoverzichtelijke bedrijfsleven van tegenwoordig – waarin alles met alles samenhangt. Gökçe Sargut en Rita Gunther McGrath

22

MANAGEMENT MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER NOVEMBER 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


E

en organisatie runnen is vandaag de dag fundamenteel anders dan dertig jaar geleden. Het grootste verschil schuilt, in onze ogen, in de mate van complexiteit waar mensen nu mee moeten omgaan. Complexe systemen hebben uiteraard altijd al bestaan – en het onvoorspelbare, verrassende en onverwachte speelde altijd al een hoofdrol in het bedrijfsleven. Maar complexiteit heeft zich ontwikkeld van iets wat je vooral in grote systemen tegenkwam, bijvoorbeeld steden, tot iets wat zo ongeveer alles beïnvloedt waarmee we in aanraking komen: de producten die we ontwerpen, ons dagelijks werk en de organisaties waar we toezicht op houden. Die toegenomen complexiteit is grotendeels te wijten aan de revolutie die zich de laatste decennia heeft voltrokken op het vlak van informatietechnologie. Systemen die eerst onafhankelijk waren, zijn nu met elkaar verbonden en zijn van elkaar afhankelijk, wat ze per definitie complexer maakt. Complexe organisaties zijn veel moeilijker te managen dan organisaties die louter ‘gecompliceerd’ zijn. Het is moeilijker om te voorspellen wat er gaat gebeuren, omdat complexe systemen op onverwachte manieren op elkaar inwerken. Het is moeilijk om er wijs uit te worden, doordat de mate van complexiteit de grenzen van je cognitieve mogelijkheden kan overschrijden. En het is moeilijker om keuzes te maken, omdat de manier waarop een complex systeem zich in het verleden gedroeg niet altijd toekomstig gedrag hoeft te voorspellen. In een complex systeem zijn uitschieters vaak veelzeggender dan gemiddelden. Wat de zaak nog verergert: onze analysetools zijn nog niet op complexiteit berekend. Met zijn allen weten we aardig wat over het navigeren in complexe omgevingen – maar die kennis is niet doorgedrongen in de manier waarop de meeste executives denken, of bij bedrijfsopleidingen voor de managers van morgen. Hoe kunnen we die kennis op de voorgrond brengen? Laten we eens van dichtbij bekijken wat complexiteit is, welke problemen complexiteit veroorzaakt en hoe je die problemen kunt aanpakken.

Gecompliceerd versus complex

Veel executives denken dat ze meer informatie kunnen verwerken dan ze in werkelijkheid kunnen toepassing en output ervan zijn relatief eenvoudig te voorspellen. Complexe systemen daarentegen zijn doordrenkt van elementen die wel volgens een stramien verlopen, maar die op steeds andere manieren met elkaar in wisselwerking staan. Drie eigenschappen bepalen de complexiteit van een omgeving. De eerste, multipliciteit, heeft betrekking op het aantal elementen dat mogelijk met elkaar interacteert. De tweede, onderlinge afhankelijkheid, heeft betrekking op hoezeer die elementen met elkaar verbonden zijn. De derde, diversiteit, heeft te maken met de mate van heterogeniteit. Hoe meer multipliciteit, onderlinge afhankelijkheid en diversiteit, hoe meer complexiteit. Een programma voor organische groei is bijvoorbeeld zeer complex, omdat het een groot aantal interacterende, onderling afhankelijke en diverse elementen omvat. In praktische zin is het belangrijkste verschil tussen gecompliceerde en complexe systemen dat je bij gecompliceerde systemen meestal uitkomsten kunt voorspellen als je de startcondities kent. Bij een complex systeem kunnen dezelfde startcondities verschillende uitkomsten opleveren, afhankelijk van hoe de onderdelen van het systeem op elkaar inwerken. De controle van het luchtverkeer, een complex systeem, verandert continu op grond van het weer, de tijd dat toestellen aan de grond staan enzovoort. Het systeem is niet voorspelbaar omdat het dezelfde resultaten oplevert vanuit dezelfde startcondities,

Hoe complexiteit bedrijfsecosystemen verstoort

Zuivere complexiteit wordt gemakkelijk verward met wat in feite alleen maar gecompliceerd is. Managers moeten het verschil kennen: als je een complexe organisatie zou aansturen alsof het een gecompliceerde organisatie zou zijn, dan maak je ernstige, dure fouten. Laten we een paar stappen terugdoen en beginnen met eenvoudige systemen. Zulke systemen omvatten slechts enkele interacties en zijn zeer voorspelbaar. Denk aan het aan- en uitdoen van de lichtknop: dezelfde handeling levert steevast hetzelfde resultaat op. Gecompliceerde systemen hebben veel veranderlijke elementen, maar die gedragen zich volgens een stramien. Het stroomnet dat het licht voedt, is gecompliceerd: er zijn binnen dat elektrisch netwerk allerlei interacties mogelijk, maar die verlopen normaliter volgens een patroon. Het is mogelijk om betrouwbare voorspellingen te doen over hoe een gecompliceerd systeem zich zal gedragen. Het vliegen van een passagiersvliegtuig bijvoorbeeld, vergt ingewikkelde maar voorspelbare stappen en is als gevolg daarvan verbazingwekkend veilig. Het implementeren van een Six Sigma-proces kan gecompliceerd zijn, maar de input, MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Veel bedrijven die ooit opereerden in eenvoudige, opzichzelfstaande markten zien zich nu geconfronteerd met concurrentie van onverwachte spelers. Neem de creditcardbusiness. Kaartuitgevers als Visa, Mastercard en American Express verdienen hun geld op twee manieren: via de jaarlijkse bijdragen van kaarthouders en via betalingen van verkooppunten die de kaart accepteren. Nieuwe spelers racen nu de creditcardmarkt binnen, inclusief ondernemingen op het gebied van mobiele telefonie en technologiegiganten als Google. Omdat deze bedrijven niet hoeven te verdienen aan betalingen (hun businessmodellen leunen op advertentie-inkomsten) kan de zijdelingse schade die zij creditcardmaatschappijen berokkenen aanzienlijk zijn. Naarmate bedrijfsecosystemen meer met elkaar verweven raken en dus complexer worden, zal dit soort ontwrichting vaker gaan voorkomen en meer schade gaan veroorzaken.

23

EA D MU ST R maar omdat het erop gemaakt is om zich voortdurend aan te passen als de componenten veranderen in relatie tot elkaar. Eenvoudige en gecompliceerde systemen zijn te doorgronden door de relaties tussen de onderdelen te identificeren en te modelleren. Die relaties kunnen dan worden herleid tot heldere, voorspelbare interacties. Het is niet mogelijk om complexe systemen op die manier te doorgronden, omdat alle onderdelen daarvan elkaar continu op onvoorspelbare manieren beïnvloeden.

De problemen van complexiteit In de praktijk zijn er twee problemen waar managers in complexe systemen vaak tegenaan lopen: onbedoelde gevolgen, en de moeite die het kost om een situatie te doorgronden. Onbedoelde gevolgen In een complexe omgeving kunnen zelfs kleine beslissingen verrassende effecten hebben. Onderzoekers hebben de vinger gelegd op drie situaties waarin de kans daarop groot is. Allereerst is dat als gebeurtenissen elkaar beïnvloeden zonder dat het iemands bedoeling was. Nintendo’s Wii is daarvan een recent voorbeeld. De innovatieve bewegingsdetectiefunctie van Wii was ontwikkeld om de gamingmarkt substantieel uit te breiden. Om aantrekkelijk te zijn voor beginnende gamers en de prijs laag te houden besloot het bedrijf de rest van de console relatief eenvoudig te houden. Nintendo dacht dat de harde kern van zijn klanten de nieuwe technologie op prijs zou stellen en de minder geavanceerde console op de koop toe zou nemen. Nintendo’s directe doelstelling om beginnende spelers binnen te halen slaagde. Maar de oude garde van hardcore gamers zag de bewegingsdetectietechnologie als een gimmick en percipieerde het systeem als ‘niet serieus’. In de loop van de tijd brachten ontwikkelaars (derden) steeds vaker titels uit voor de Xbox 360 en Playstation 3, maar niet voor de Wii. Dat kwam deels door de beperkingen van de console, maar ook omdat ontwikkelaars de Wii zagen als een niet bijzondere gameconsole. Dit langetermijngevolg van Nintendo’s keuzes had moeilijk kunnen worden voorzien. Een onvoorzien gevolg in gunstige zin deed zich voor toen Ford-CEO Alan Mulally ermee instemde om zich bij zijn collega-CEO’s in de Amerikaanse automobielbranche aan te sluiten en in het Amerikaanse Congres te pleiten voor een financiële injectie voor de sector – zelfs al had Ford als enige autoproducent niet om TARP-geld1 gevraagd. (Hij deed dat ook omdat de bedrijfsketens in de sector zo sterk vervlochten zijn dat sluiting van GM of Chrysler ook Ford had geschaad.) De pers was erg positief over zijn optreden, en de publieke perceptie van Fords kwaliteit en aantrekkelijkheid verbeterde enorm.

Onze analysetools zijn niet op complexiteit berekend 24

De tweede situatie waarin de kans op onbedoelde gevolgen groot is, is als die gevolgen zijn gebaseerd op een opeenstapeling van individuele factoren in plaats van op één enkele gebeurtenis. De financiële meltdown in 2008 bijvoorbeeld kan worden herleid tot tal van afzonderlijke maar met elkaar verweven gebeurtenissen: de vermindering van regelgeving voor banken, het bedenken van instrumenten die kapitaalverschaffers in staat stelden om risico af te schuiven in hun balansen, monetair beleid dat zorgde voor lage rentepercentages, de verdamping van stevige eisen bij het verstrekken van kredieten en conventionele aanbetalingsregelingen, onwetendheid bij leners en ga zo maar door. Zoals nu pijnlijk duidelijk is geworden, hebben veel waarnemers weliswaar sommige van deze factoren gezien, maar bijna niemand zag ze allemaal of voorzag de gevolgen van een daling van de huizenprijzen op het hele economische systeem. De derde situatie die de kans op onbedoelde gevolgen in complexe systemen vergroot, is als beleid en procedures niet veranderd zijn terwijl de reden ervan allang achterhaald is. De logica die eraan ten grondslag lag, is op dat moment vaak al vergeten. Neem de werknemers van een toonaangevende financiële instelling in New York, die een code moesten intoetsen om de toiletruimtes in te komen – dit om ongenode gasten buiten de deur te houden. Na 9/11 introduceerde het bedrijf een veiligheidscontrole bij de ingang van het gebouw, die het intoetsen van codes bij de toiletten overbodig maakte. Toch kostte het jaren om van die codes af te komen. In de tussentijd maakten ze het leven van medewerkers, klanten, leveranciers en andere bezoekers nodeloos ingewikkeld. Een situatie doorgronden Het is erg moeilijk, zo niet onmogelijk, voor een individuele beslisser om een complex systeem geheel te overzien. Dit is feitelijk een ‘gezichtspuntprobleem’: het is lastig om een sterk uiteenlopende reeks relaties te observeren en doorgronden vanuit slechts één gezichtspunt. Velen hebben betoogd dat de bijna-ineenstorting van Citigroup in 2008 voortkwam uit een organisatievorm die mensen in hokjes duwde. Medewerkers die informatie hadden over de betrokkenheid van de bank bij risicovolle leningen stonden niet in contact met degenen die de strategische beslissingen namen. Wat natuurlijk niet hielp, was dat de toenmalige CEO Chuck Prince er opmerkelijk genoeg voor koos om elk waarschuwingssignaal rond excessieve kredietspeculatie te negeren, zoals zijn inmiddels legendarisch geworden uitspraak in de Financial Times in 2007 laat zien: ‘As long as the music is playing, you’ve got to get up and dance.’ En, voegde Prince daaraan toe: ‘We’re still dancing.’ Verder worden we belemmerd door cognitieve beperkingen bij het doorgronden van de effecten van andermans daden, of die van onszelf. De meeste executives denken dat ze meer informatie in zich kunnen opnemen en duiden dan ze in werkelijkheid kunnen, blijkt uit onderzoek. Het gevolg is dat ze vaak prematuur in actie komen en grote beslissingen nemen zonder dat ze doorzien welke gevolgen die beslissingen waarschijnlijk hebben voor het hele systeem. Durk Jager,

MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


de voormalige baas van Procter & Gamble, is aan de schandpaal genageld omdat hij organisatieveranderingen doorvoerde die de boel moesten schoonvegen, maar geen rekening hielden met informele banden in de organisatie. In feite slaagde hij er niet in om de kritieke onderlinge dwarsverbanden in het bedrijf te doorzien. Hij hield het slechts 17 maanden uit in zijn toppositie. Zijn opvolger, A.G. Lafley, ondernam weinig of niets wat de formele structuren zou kunnen veranderen, maar focuste in plaats daarvan op het opnieuw motiveren van medewerkers en het weer opbouwen van informele verbanden. In juni 2000, toen Lafley het overnam, was de beurswaarde van P&G 69,8 miljard dollar. In 2007 was dat 231,9 miljard. Daar komt nog bij: focussen op één ding kan het zicht op andere dingen vertroebelen. Een recente studie maakte gewag van substantiële ‘onbedoelde blindheid’: proefpersonen die was opgedragen om zich te concentreren op een taak zagen zelfs spectaculaire gebeurtenissen om hen heen niet. Ook zeldzame gebeurtenissen stellen de mensen die proberen om wijs te worden uit complexe systemen voor specifieke problemen, omdat ze zich niet vaak genoeg voordoen om ons te laten inzien op welke manier ze het systeem beïnvloeden. Bedenk nogmaals dat controle van het luchtverkeer meestal een te managen systeem is omdat het zich voortdurend aanpast aan veranderingen. Dat aanpassingsvermogen is alleen mogelijk omdat de ontwerpers van het systeem (de ‘betekenisgevers’) de patronen zagen die in de loop van de tijd aan de oppervlakte kwamen en dieperliggende oorzaken van fouten en rampen vonden door het uitvoeren van zeer degelijke evaluaties. Toen het systeem werd geconfronteerd met een zeldzame gebeurtenis – de uitbarstingen van de IJslandse Eyjafjallajökull-vulkaan in 2010, die een aswolk veroorzaakten van een omvang en soort die nog niet eerder was vertoond in de geschiedenis van de luchtvaart – kon het daar niet mee omgaan en moest het worden stilgelegd, tegen enorme kosten. Vergelijkbare noodstops van het systeem volgden na de orkaan Katrina in New Orleans en de aardbeving en tsunami in Japan. Alles samengenomen betekent dit dat complexe systemen ons voor uitdagingen plaatsen op minstens drie terreinen waar managers zich mee bezighouden: het voorspellen van de toekomst, het afzwakken van risico’s en het maken van afwegingen. Laten we eens inzoomen op de remedies.

Verbeterde prognosemethoden Managers die geconfronteerd worden met complexe systemen kunnen verschillende stappen zetten om hun forecastingvaardigheden te vergroten. Ze zouden het volgende moeten doen. Laat bepaalde forecastingtools vallen In veel analytische tools zijn twee veronderstellingen ingebed die niet overeind blijven in complexe organisaties. De eerste is dat observaties van verschijnselen onafhankelijk zijn. Dat is vaak niet het geval in complexe systemen, met hun sterk onderling verbonden elementen. (Denk aan het bekende ‘vlindereffect’: een klein voorval dat zich vroeg in een keten van gebeurtenissen voordoet, veroor-

In complexe systemen kunnen kleine beslissingen grote gevolgen hebben zaakt buitenproportionele gevolgen aan het eind van de keten.) De tweede veronderstelling is dat het mogelijk is om gemiddelden of medianen te extrapoleren naar hele populaties. Neem een controversiële kwestie op medisch gebied in de VS: het debat binnen de U.S. Food and Drug Administration (dat nog in volle gang is op het moment dat we dit schrijven) over de vraag of de goedkeuring voor gebruik van het medicijn Avastin bij de behandeling van borstkanker moet worden ingetrokken. Een kwestie die tot commotie heeft geleid bij de 17.000 Amerikaanse vrouwen die dit medicijn gebruiken. In klinisch follow-uponderzoek kwamen enkele mogelijk ernstige bijwerkingen aan het licht en kon niet worden aangetoond dat de ‘statistisch’ gemiddelde patiënt baat zou hebben bij het medicijn. Desondanks hebben veel artsen en patiënten verklaard dat het medicijn levensverlengend werkt, de kwaliteit van leven bij sommige patiënten verbetert en zelfs enkele patiënten volledig heeft genezen. De behandeling van kanker is een complex systeem, maar de U.S. Food and Drug Administration gaat in zijn logica uit van een gecompliceerd systeem. In het bedrijfsleven zien we dit probleem als organisaties proberen om consumentengedrag te voorspellen op basis van ‘gemiddelde antwoorden’. Gemiddeld genomen vond iedereen New Coke lekker, maar het product flopte uiteindelijk wel. Het probleem doet zich voor als bedrijven niet inzien dat de uitschieter vaak interessanter is dan een gemiddelde gebeurtenis. En als ze zich geen rekenschap geven van het toekomstig belang van gebeurtenissen vroeg in de keten. Boston Scientific betaalde een enorm bedrag voor Guidant (producent van cardiovasculaire instrumenten) ondanks de onthullingen tijdens het biedproces dat er problemen zouden zijn met de kwaliteit en dat men zaken onder het tapijt probeerde te vegen. Als ze hadden ingezien dat die onthullingen signalen waren van dieperliggende problemen die al jaren speelden, had dat kunnen voorkomen dat ze veel te veel betaalden voor een bedrijf waar ze vervolgens grote bedragen in moesten stoppen om het op orde te krijgen. Het aandeel Boston Scientific is nog steeds niet hersteld. In complexe systemen zouden gebeurtenissen die ver van de mediaan liggen wel eens vaker kunnen voorkomen dan we denken. Tools die aannemen dat uitschieters zeldzaam zijn, zouden wel eens het zicht kunnen vertroebelen op het brede scala aan variatie in een complex systeem. In de Amerikaanse aandelenmarkt zijn de tien grootste koerswisselingen die op één dag plaatsvonden verantwoordelijk voor de helft van de koerswinsten in de aandelenmarkt van de laatste vijftig jaar. Slechts een handjevol analisten nam de kans op zo veel invloedrijke pieken in overweging toen ze hun voorspellende modellen opstelden.


25

EA D MU ST R Simuleer het gedrag van een systeem Zoek naar modellen die je inzicht geven in het systeem en de manieren waarop de diverse onderdelen ervan met elkaar in wisselwerking staan, in plaats van te extrapoleren vanuit onbeduidende medianen. Voorbeelden zijn de CRM-modellen die telecombedrijven gebruiken om vooraf in te schatten in hoeverre mensen ervoor openstaan om over te stappen van provider, en de dataminingtools die de respons van klanten op diverse soorten advertentiemateriaal moeten voorspellen. Zorg er verder voor dat er in je prognosemodellen ook ruimte is voor extremen die zelden voorkomen maar grote impact hebben. Pierpaolo Andriani en Bill McKelvey, die onderzoek doen naar complexe systemen, ontdekten dat er in Californië jaarlijks 16.000 kleine aardbevingen zijn maar dat een echt grote aardbeving slechts eens in de 150 tot 200 jaar voorkomt. De ‘gemiddelde’ aardbeving is dus niet erg gevaarlijk. Maar het zou roekeloos zijn om bouwrichtlijnen alleen te baseren op de gemiddelde aardbeving, terwijl het vooral gaat om de grote klapper. Hetzelfde geldt voor het bedrijfsleven: wat het belangrijkst is, kan juist die extreme maar zeldzame kans zijn, en niet wat het waarschijnlijkst is.

teren wat zij denken dat nog steeds geldt op basis van eerdere ervaringen en wat deze keer anders zal gaan. Een manier om dat voor elkaar te krijgen is je data te verdelen over drie ‘mandjes’: t Vroeger: data over wat al gebeurd is. De meeste financiële meetgegevens en kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) horen in dit mandje. t Nu: data over waar je op dit moment staat. In dit mandje horen bijvoorbeeld de kansen die in de pijplijn zitten. t Morgen: data over in welke richting de dingen zouden kunnen bewegen en over hoe het systeem zal reageren op allerlei mogelijkheden. Als de bulk van je informatie in het ‘vroeger-mandje’ zit, dan is dat een waarschuwingssignaal. Als je je beslissingen baseert op louter indicatoren uit het verleden, dan gok je erop dat de toekomst er net zo zal uitzien als het verleden. Op zijn minst een deel van de informatie zou in het ‘morgen-mandje’ moeten zitten. Die informatie is per definitie vaag en subjectief: de toekomst is nog niet gebeurd. Maar zonder die informatie kan verandering je wel eens onaangenaam verrassen. Een voorbeeld van hoe het morgen-mandje tot maatregelen aanzet die fouten in het systeem voorkomen, was het Y2K-dilemma: de angst dat computersystemen van slag zouden raken rond de eeuwwisseling omdat vaak met tweecijferige formats werd gewerkt. Vroege softwareontwikkelaars hadden verwacht dat hun software allang voor de eeuwwisseling grondig gereviseerd zou zijn, maar voor veel kritieke systemen gold dat niet (een feit dat we in het vroeger-mandje zouden plaatsen…). De rampenscenario’s destijds (in het morgen-mandje) waren zó levensecht en plausibel dat er enorme inspanningen werden geleverd om complexe computersystemen in het gareel te krijgen voor het jaar 2000 begon (de plannen daarvoor horen thuis in het

Gebruik drie soorten voorspellende informatie Als het onmogelijk is om binnen een complex systeem de toekomst accuraat te voorspellen terwijl organisaties toch keuzes moeten maken voor de toekomst, wat is dan de verstandigste koers voor managers die toch contouren willen uitzetten? Hoe vinden ze de gulden middenweg tussen overdreven, ingewikkelde scenario’s voor wat zou kunnen gebeuren en lineaire voorspellingen die te veel op ontwikkelingen in het verleden leunen? We adviseren managers om te explici-

Een contra-intuïtieve benadering bij vacatures In The Difference (Princeton University Press, 2007) onderzoekt Scott E. Page – sociaal wetenschapper en expert op het gebied van complexe systemen aan de University of Michigan – een aantal onderwerpen die verband houden met diversiteit. Zoals strategieën bij het aannemen van nieuwe medewerkers,die moeten leiden tot optimale cognitieve variatie in het bedrijf. Neem de testresultaten van drie mensen die in aanmerking kwamen voor twee vacatures (zie de tabel). Elke X vertegenwoordigt een correct antwoord. De gekozen kandidaten gaan deel uitmaken van een onderzoeksteam waarin het van enorm belang is dat er op uiteenlopende manieren wordt gedacht. Wie zou je in dienst nemen? Jeff heeft het grootste aantal correcte antwoorden (7). Rose en SpenTestresultaten

V1

V2

Jeff

X

X

Rose

X

X

Spencer

26

V3

V4

X

X

cer hebben er respectievelijk 6 en 5 goed. Als we aannemen dat de rest constant is, zouden de meesten van ons tot de slotsom komen dat in elk geval Jeff zou moeten worden aangenomen. Waarschijnlijk zou je ook Rose aannemen. Page betoogt echter dat dit misschien niet de beste beslissing is. Merk op dat elke vraag die Rose correct beantwoordde ook al correct werd beantwoord door Jeff. Haar kennis is dus waarschijnlijk een kopie van die van Jeff. Daar komt bij: hoewel Spencer de minste correcte antwoorden had, beantwoordde hij wél elke vraag correct die Jeff fout had. Hij zou dus wel eens iets anders kunnen inbrengen dan de anderen. De les: als je organisatie mensen nodig heeft met verschillende visies, zou het de HR-strategie moeten zijn om de Jeffs aan te vullen met de Spencers. V5

V6

V7

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

V8 X

V9

V10

X



mandje ‘actueel’). Toen het uur U was aangebroken, deed zich slechts een handjevol problemen voor – de meeste niet ernstig. Merk op: de ‘mandjes-tool’ vereenvoudigt de werkelijkheid maar poetst niet de complexiteit weg, zoals traditionele forecastingtools doen.

Betere methoden om risico’s te verminderen Risico’s minimaliseren is cruciaal voor iedereen die aan het roer van een complex systeem staat, en traditionele methoden zijn daar niet goed genoeg voor. Managers moeten het volgende leren. Beperk – of elimineer – de behoefte aan accurate prognoses In een onvoorspelbare wereld zijn investeringen die erop gericht zijn het belang van prognoses te minimaliseren soms het best. Neem productdesign. In een conventioneel systeem moeten producenten inschatten welke configuratie van productkenmerken klanten zullen kopen, en voor welke prijs. Het risico is groot dat ze het bij het verkeerde eind hebben, vooral als het om een complex product gaat. Het is mogelijk om zulk giswerk te vermijden als je een systeem ontwerpt waarin klanten daarover zelf beslissingen nemen, door ze in staat te stellen om zelf de gewenste output te creëren. Lulu bijvoorbeeld, heeft het traditionele uitgeefmodel op zijn kop gezet door auteurs zelf centrale onderdelen van het proces te laten aansturen. In het traditionele model betalen uitgevers hun auteurs vooraf een voorschot en drukken ze een boek zonder te weten hoeveel exemplaren ze zullen verkopen. In het Lulu-model uploaden auteurs content naar de website en noemen ze hun prijs. Een boek (of ander medium) wordt pas geprint als klanten op de site hebben aangegeven dat ze het willen kopen. De auteurs krijgen 80 procent van de opbrengst – veel meer dan in het conventionele model – en Lulu vermijdt het risico dat er boeken worden geprint die in de ramsj of de papierversnipperaar terechtkomen. Door het besluitvormingsproces zodanig te structureren dat boeken pas worden geproduceerd en er pas financiële transacties plaatsvinden als een koper bereid is om te betalen, heeft Lulu het gevaar van een foute inschatting min of meer uit de wereld geholpen. Boeings waanzinnig populaire 777-serie demonstreert hetzelfde principe bij een veel hogere productcomplexiteit. Het concern schakelde acht toonaangevende luchtvaartmaatschappijen in bij het ontwikkelingsproces, door ze herhaaldelijk modellen van de vliegtuigen te presenteren. Het design werd doorontwikkeld op grond van de input van deze klanten. Boeing gebruikte daarbij geavanceerde visualisatietechnieken, zoals 3D-modelling, om onverwachte interactie tussen boordsystemen te verminderen en in een zo vroeg mogelijk stadium feedback te krijgen. Zorg voor loskoppeling en redundantie Soms kunnen elementen van een systeem van elkaar worden gescheiden om de consequenties voor het systeem te reduceren als er iets misgaat. Dit loskoppelen heeft twee voordelen: het schermt delen van de organisatie af voor de gevolgen van een onverwachte gebeurtenis, én

het beschermt onderdelen van het systeem die nodig zouden kunnen zijn om een respons op die gebeurtenis in stelling te brengen. Zet het Windows-besturingssysteem maar eens af tegen SaaS-toepassingen (software as a service). In Windows zijn het besturingssysteem en je data innig verstrengeld; als je een upgrade maakt naar een nieuwere versie van het systeem, wordt al je informatie gewist – wat betekent dat je een back-up moet maken die je later weer moet terugzetten op de computer. Met SaaS vertellen uniforme interfaces aan de computer waar je data zich bevinden. Je kunt upgraden wat je wilt, de data blijven daarbij buiten schot. En omdat de software en data losgekoppeld zijn, is de kans dat er met allebei tegelijkertijd iets misgaat sterk gereduceerd. Elementen van een systeem kunnen ook zodanig zijn ontworpen dat ze elkaar kunnen vervangen als een deel van het systeem onder druk staat. Deze opzettelijke redundantie vergroot de kans dat een systeem in elk geval tot op zekere hoogte blijft werken als delen ervan stilvallen. Ontkoppeling en redundantie leiden tot meerkosten, maar de investering kan de moeite waard zijn. Er zijn uiteraard grenzen aan de mate van ontkoppeling en redundantie die je binnen één enkele organisatie kunt doorvoeren (of je financieel kunt veroorloven). Het kan nodig zijn om een beroep te doen op externe hulpbronnen om het aanpassingsvermogen van je organisatie uit te breiden. Consultancyfirma Accenture heeft bijvoorbeeld een uitgebreid netwerk van partners waar snel een beroep op kan worden gedaan als een klant een onverwachte vraag heeft waar Accenture niet aan kan voldoen. Het bedrijf werkt ook met partnerships (inclusief een overeenkomst met een van ons, namelijk Rita) voor onderzoek dat misschien geen deel uitmaakt van de mainstream business van Accenture, maar wel vroegtijdig zaken kan signaleren die klanten interessant zouden kunnen vinden. Stimuleer storytelling en hypothetiseren Een ander facet van het afzwakken van risico’s is ervoor te zorgen dat ook onwaarschijnlijke maar mogelijk catastrofale toekomstige gebeurtenissen als reëel worden gezien. Verhalen delen over bijna-missers, oefenen met wat je zou doen bij een hypothetische negatieve gebeurtenis: het kan helpen om de aandacht te focussen op een mogelijk belangrijk toekomstig voorval. Hypothetische gebeurtenissen bespreken met de ‘wat als’-vraag is een fantastische maar verbazingwekkend weinig gebruikte manier om scenario’s te bedenken die met traditionele technieken niet aan de oppervlakte zouden komen. In het bedrijfsleven wordt dit soort ‘softe’ benaderingen minder gewaardeerd dan de meer exacte ‘wetenschap’ van het getallen kraken. We associeren verhalen en hypothetische situaties instinctief met literatuur en fantasie en grijpen naar harde data voor wetenschap, logica en waarheid. Maar als traditionele methoden er herhaaldelijk niet in slagen om het zeldzame en onverwachte te duiden (nu juist precies de dingen die ons het meest interesseren), wordt het tijd om die houding te heroverwegen. ‘Verhalen’ kunnen ons geweldig inzicht geven in complexe systemen, ook omdat de gedachten van verhalenvertellers niet worden afgegrensd door de beschikbare data.


27

EA D MU ST R Trianguleer Hoe sterk de storytellingmethode ook is, er kleeft wel een nadeel aan. The sky is the limit als het om onze verbeeldingskracht gaat – en daarin schuilt het probleem. Er zijn geen richtingaanwijzers of grenzen voor in welke richting we zouden moeten filosoferen of waar we zouden moeten ophouden met fantaseren. Daar komt ‘triangulering’ in het spel. Trianguleren wil zeggen dat je een probleem vanuit verschillende invalshoeken tackelt – waarbij je verschillende methoden gebruikt, verschillende aannames doet, verschillende data verzamelt of vanuit verschillende gezichtspunten naar dezelfde data kijkt. Dat is een van de beste manieren om een complex systeem te doorgronden. Zo leidt het maken van snapshots van verschillende elementen op een specifiek moment in de tijd (iets wat sociaal wetenschappers ‘cross-sectionele analyse’ noemen) tot andere inzichten dan observeren hoe een enkel onderdeel zich in de loop van de tijd ontwikkelt. Je kunt het ook allebei doen en bestuderen hoe tal van elementen zich door de tijd heen ontwikkelen. Dat is zelfs dagelijkse praktijk bij veel geavanceerd econometrisch en financieel onderzoek. Ondanks de duidelijke voordelen werd triangulering tot voor kort slechts zelden toegepast. De benodigde tools zijn nu verbeterd en gemakkelijker te gebruiken. Het combineren van ‘zachte’ maar flexibele storytellingtechnieken met ‘harde’ maar onbuigzame kwantitatieve analyses kan een zeer krachtige manier zijn om wijs te worden uit complexe systemen. De zachte technieken helpen ons om onwaarschijnlijke maar belangrijke mogelijkheden en onbedoelde gevolgen te onderzoeken, terwijl de harde technieken ons concreet inzicht geven in de relaties tussen de zichtbare componenten van het systeem. Managers die worden geconfronteerd met complexiteit zouden ze beide moeten benutten.

Slimme afwegingen In een gecompliceerde omgeving is het vrij gemakkelijk om goede afwegingen te maken: je zoekt simpelweg uit wat de beste combinatie van elementen is en daar investeer je in (net zoals bij een engineeringprobleem). In complexe omgevingen is het lastiger om goede afwegingen te maken. Twee strategieën kunnen daarbij helpen. Kies voor een real-optionsbenadering. Dit betekent dat je relatief kleine investeringen doet die je het recht geven, niet de verplichting, om later meer te investeren. Het doel is mogelijke schade te beperken terwijl je de waarde die je kunt buitmaken maximaliseert. Het gradueel opbouwen van een portfolio aan kleinere investeringen houdt de inzet laag, tot je in staat bent om de belangrijkste onzekerheden die je tegenkomt te reduceren. Een real-optionsstrategie helpt je om falen te managen via kostenbeheersing in plaats van via het elimineren van risico’s (een benadering die Sim Sitkin van de Duke University en anderen ‘intelligent failure’ noemen). Het gaat er niet om fouten te voorkomen, het gaat erom dat je die fouten zo goedkoop en vroeg mogelijk maakt, ervan leert en je veerkracht vergroot terwijl je verdergaat.

28

De uitschieters zijn vaak veelzeggender dan de gemiddelden Zorg voor diversiteit in denkwijzen. Welke afwegingen op HR-gebied zou je kunnen maken als je beseft dat je met een complex systeem te maken hebt in plaats van met een louter gecompliceerd systeem? Gecompliceerde systemen zijn als machines: vóór alles moet je frictie zien te voorkomen. Complexe systemen zijn organisch. Je moet ervoor zorgen dat je organisatie verschillende soorten denkers in huis heeft om met de veranderingen en variatie die zich onvermijdelijk zullen voordoen om te gaan. Wie in je organisatie praat geregeld met mensen waar je zelf niet zo snel mee in contact treedt? Wie komt aanzetten met dingen die anders dan anders zijn en let op onderliggende risico’s en trends die jij of andere managers over het hoofd zouden kunnen zien? Als je in een complex systeem de juiste man of vrouw op de juiste plaats wilt hebben, moet je dat soort denkers zoeken (zie kader ‘Een contra-intuïtieve benadering bij vacatures’, over een ongebruikelijke maar effectieve strategie bij het aantrekken van nieuwe mensen). We hebben enorme vorderingen gemaakt bij onze pogingen om gecompliceerde systemen aan te sturen, zelfs heel grote gecompliceerde systemen. Dat hebben we gedaan door defecten te bestuderen en ons aan te passen. We hebben veel minder vorderingen gemaakt wat onze vaardigheid betreft in het aansturen van complexe systemen, die zich onttrekken aan traditionele modellen en die traditionele managementpraktijken onder druk zetten. Leiders moeten betere tools gebruiken om te anticiperen op hoe deze systemen zich zullen gedragen. Tools die de continue interactie tussen de talloze onderdelen van het systeem en de impact van zeldzame maar extreme gebeurtenissen helpen doorgronden. Door stappen te nemen om risico’s te verminderen, door zorgvuldige afwegingen te maken die de omvang van vroege mislukkingen beperken, en door uiteenlopende soorten denkers in huis te halen die creatief kunnen omgaan met verandering, kunnen we de besluitvorming in complexe organisaties met meer zelfvertrouwen tegemoet treden en onze kansen op succes vergroten. Noot 1. Troubled Asset Relief Program, een Amerikaans programma voor overheidssteun. Gökçe Sargut is wetenschappelijk medewerker aan de Governors State University in Illinois. Hij richt zich in zijn onderzoek op strategie en structurele verandering in creatieve sectoren. Rita Gunther McGrath is docent aan de Columbia Business School. Zij onderzoekt strategie en innovatie in onstabiele omgevingen. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Learning to Live with Complexity’ by Gökçe Sargut and Rita Gunther McGrath in Harvard Business Review, September 2011, pp. 68-76. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink


Leren leven met complexiteit

Recommend Documents