CIO, UP OR OUT? Door Nolan, Norton & Co.
Omhoog of eruit? IT is geen facilitaire activiteit meer, maar een volwassen bedrijfsfunctie die bijdraagt aan de waarde van de onderneming, het leeuwendeel van het jaarlijkse capex-budget besteedt, activa in beheer heeft, een cruciale rol vervult in de bedrijfscontinuïteit, én alle andere dingen
doet die een gemiddelde businessunit voor z’n kiezen krijgt. Blijven hangen in de rol van costcenter dat alleen ‘draait’ en vooral niet ‘vraagt’, is zéker niet de oplossing voor al deze uitdagingen. Als de CIO zijn rol niet in weet te vullen op bestuurlijk niveau zal hij niet succesvol blijven. Dus: UP or OUT! De consultants van strategieadviesbu-
h[WkDebWd"Dehjed 9e$h[\b[Yj[h[d in een artikelenreeks dit jaar op de uitdagingen waar de hedendaagse CIO mee geconfronteerd wordt, en de vraag hoe hier succesvol mee omgegaan kan worden. De bestuurlijk-organisatorische positionering van de IT-functie en de CIO staan hierbij centraal.
AFLEVERING 2: RATIONALISATIE
Puinruimen of leven met complexiteit? VEEL CIO’S ZIEN ZICH GECONFRONTEERD MET EEN ALSMAAR COMPLEXER IT-LANDSCHAP, DAT STEEDS VAKER ALS BOTTLENECK WORDT ERVAREN BIJ VERANDERINGEN, TERWIJL DE KOSTEN VERDER OPLOPEN EN HET LASTIGER WORDT OM DE GEVRAAGDE MANAGEMENTINFORMATIE UIT ALLE SYSTEMEN TE HALEN. RATIONALISATIE LIJKT DE OPLOSSING, MAAR VERLOOPT IN DE PRAKTIJK NIET ALTIJD EVEN SUCCESVOL.
48
maart | april 2010
U
it recent onderzoek van Nolan, Norton & Co. in samenwerking met CIO Magazine blijkt dat er een aantal succesfactoren is om rationalisatie in de praktijk te laten slagen. Daarnaast lijkt rationalisatie maar een deel van de oplossing om complexiteit te beheersen. Het ermee leren omgaan is in de praktijk even belangrijk.
Succesfactoren Onder rationalisatie wordt het geheel aan maatregelen verstaan dat erop is gericht om de complexiteit van het landschap van processen en ondersteunende systemen te reduceren. In de praktijk is rationaliseren echter lastig. 8LW KHW JHQRHPGH RQGHU]RHN EOLMNW dat de best werkende maatregelen nog maar in ongeveer de helft van de gevallen ook daadwerkelijk het gewenste resultaat opleveren. 8LWGHDQDO\VHEOLMNWGDWHUQLHWppQVOHXtel is tot het succes van rationalisatie; alleen met een slimme mix van instrumenten lukt het om effectief te rationaliseren. Deze instrumenten zijn onder te verdelen in: de dialoog en rolverdeling tussen business en IT, de besturing en ten slotte de uitvoering. 1. Dialoog en rolverdeling tussen business en IT – De CIO dient de ogenschijnlijke patstelling tussen business en IT op te lossen, als het gaat om het rationaliseren van het landschap. Aan de ene kant is IT vaak, al dan niet ten onrechte, de eigenaar of initiator van initiatieven op dit vlak. Aan de andere kant wordt de op de korte ter-
mijn gerichte manier van werken door GH EXVLQHVV EHVWXULQJ ¿QDQFLHULQJ en prioriteitstelling) vaak gezien als de veroorzaker van de complexiteit en komt de business pas in actie als er een duidelijke bottleneck wordt ervaren, terwijl de focus op de kortetermijntargets blijft liggen. Door de aard van het probleem kan het soms lang duren voordat duidelijk wordt dat de oorzaak voor verschijnselen als oplopende kosten, langere timeto-market en onvolledige managementinformatie gezocht moet worden in de QLHWQRRG]DNHOLMNH complexiteit van het IT-landschap. Een belangrijke succesfactor voor het slagen van rationalisatie is het doorbreken van de patstelling door middel van de juiste dialoog tussen de CIO en de business. Het eerste belangrijke element in deze dialoog is dan ook het goed voor het voetlicht brengen van de businessbeQH¿WV YDQ UDWLRQDOLVDWLH 'H WHUXJYHU-
HET INZETTEN VAN STANDAARDBESTURINGSMECHANISMEN BIJ RATIONALISATIE WORDT ONDERSCHAT
Figuur 1. De mate waarin rationalisatiemaatregelen werken.
Consolideren/virtualiseren Vereenvoudigen bedrijfcomplexiteit Verbeteren leveranciersafspraken Implementeren SAP/Siebel/Oracle Wegnemen overlappende functionaliteit Uitfaseren applicaties
0%
20%
40%
60%
dientijd van de investeringen die nodig ]LMQYRRUKHWEHKDOHQYDQGH]HEHQH¿WV liggen doorgaans op de langere termijn (meer dan drie jaar), terwijl de meeste businessmanagers werken met een horizon van ongeveer twee tot maximaal drie jaar. Ondanks de langere terugverdientijd zijn investeringen in rationalisatie interessant, omdat het behalve om behoorlijke besparingen ook om een strategisch voordeel gaat dat moeilijk LQEXVLQHVVFDVHVWHNZDQWL¿FHUHQLV Om gesprekspartner van de business te zijn op het gebied van rationalisatie, moet als randvoorwaarde zogezegd het ‘huis op orde’ zijn met betrekking tot de basisdienstverlening van IT. Dit is dan ook de tweede succesfactor voor rationalisatie. Om dit te realiseren kunnen diverse instrumenten worden ingezet, waaronder een servicecatalogus, transparante doorbelasting van kosten en het meten van en sturen op klanttevredenheid. Ten slotte is een derde succesfactor het structureren van de dialoog en de rolverdeling. Vooral in grote ondernemingen wordt op alle niveaus tussen de business en IT over allerhande onderwerpen gesproken, die niet op het desbetreffende niveau thuis horen. Een goede dialoog betekent ook: de juiste discussie op de juiste tafel. Door het verschil in tijdshorizon tussen business en IT, dient rationalisatie op corporate niveau te worden gestuurd en hoort daarom als onderwerp thuis op de DJHQGDYDQGH&,2HQGH5Y% In de praktijk wordt de patstelling vaak niet doorbroken en wordt genoegen genomen met het nemen van maatregelen waarmee IT zelfstandig aan de slag kan. Dit wordt ook ondersteund door onze bevinding dat rationalisatieinitiatieven vaker worden toegepast naarmate er minder betrokkenheid van de business nodig is. Het percentage LQ¿JXXUJHHIWDDQKRHYDDNHHQEHpaalde maatregel meer of minder wordt genomen dan kan worden verwacht op basis van de effectiviteit. Opvallend is de lage score van het vereenvoudigen van bedrijfscomplexiteit: 8 procent minder dan verwacht, terwijl het de op één na meest effectieve rationalisatiemaatregel is. 2. Besturing – Naast de dialoog met de business is voor succesvol rationaliseren ook iets anders nodig: het bor-
iness
laag Verbeteren leveranciersafspraken Consolideren/virtualiseren
I T i n t h e b o a r d r o o86% m 58%
49
Verbeteren leveranciersafspraken Implementeren SAP/Siebel/Oracle
CIO, UP OR OUT? Wegnemen overlappende functionaliteit Door Nolan, Norton & Co.
Uitfaseren applicaties
0% maatregelen. 20% Figuur 2. Het verschil tussen toegepaste en effectieve
40%
60%
Betrokkenheid business
laag Verbeteren leveranciersafspraken
86%
Consolideren/virtualiseren
58%
Wegnemen overlappende functionaliteit
33%
Implementeren SAP/Siebel/Oracle
13%
Uitfaseren applicaties
9%
Vereenvoudigen bedrijfcomplexiteit
-8%
hoog -20%
0%
20&
40%
gen van rationalisatie in een aantal ten blijven stijgen, terwijl er druk op standaardbesturingsmechanismen. het totale IT-budget blijft bestaan (zie 8LW KHW RQGHU]RHN YDQ 1RODQ 1RUWRQ kadertekst ‘Stijgende IT-kosten’). Om & Co. en CIO Magazine blijkt dat deze die reden is een deel van de oplossing maatregelen in de praktijk worden structureel een bepaald gedeelte van Organische groei IT-landschaphet ontwikkelbudget toe te wijzen aan onderschat. Het eerste besturingsmechanisme dat kan helpen bij en succesvol Fusies overnamesrationalisatie-initiatieven. Daarnaast rationaliseren is budgettering. Zolang kan de CIO ook op corporate niveau Business besluiten de focus in het IT-landschap ligt op leading be- budget reserveren voor rationalisatie, houd en vernieuwing, zullen de IT-kosMarkt dicteert complex bedrijfsproceswaarbij een model van een interne ‘in-
60%
80%
100%
vesteringsmaatschappij’ kan helpen: hierbij blijft de doorbelasting naar de business gelijk en wordt de rationalisaWLHJH¿QDQFLHUGXLWKHWFRUSRUDWHEXGget. Pas als de investering zich heeft terugverdiend, gaat ook de doorbelasting naar de business naar het nieuwe, lagere niveau. Behalve budgettering is ook het aanbrengen van een verbinding tussen het
Architectuurkeuzes Reorganisaties Figuur 3. De NNC Project Portfolio Management-structuur Sourcing van de IT-keten
0%
20%
40% Projecten per type
60%
100% Strategische Bucket
Performanceverbetering 8EJJECB?D;
Concurrentievoordeel 80% JEFB?D;
Noodzaak/ wettelijk
Infrastructureel
Innovatie
Geen keuze
Indirecte voordelen
Voorbereiding voor de toekomst
60% 40%
Bedrijfsdoelstellingen
Efficiëntie en effectiviteit
20% Radicale verbetering 0%
Evaluatie Criteria
50
Kosten/baten (business case)
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Productie Onderhoud Ontwikkeling Niet direct Kosten/baten (risico’s) meetbaar
Jaar 4
Niet direct meetbaar
Niet direct meetbaar
Uitfaseren applicaties
0%
20%
40%
60%
Betrokkenheid business
projectenportfolio en rationalisatie dan aan de business(units) te worden belangrijk. Projecten zijn een afgeleide gesteld en als onderdeel van hun regulaag van de gekozen strategische doelstel- liere beoordeling en beloningscyclus te Verbeteren leveranciersafspraken lingen en worden in het kader van pro- worden gevolgd. Dit vraagt behoorlijk jectportfoliomanagement veelal naar wat van de vaardigheden van58% de CIO Consolideren/virtualiseren strategische ‘buckets’ vertaald. Het in- en zijn impact op het hoogste niveau Wegnemen overlappende functionaliteit 33% delen van projecten naar deze strategi- van de onderneming. Een voorbeeld scheSAP/Siebel/Oracle mandjes helpt bij het vinden van13% hiervan is het stellen van een exacte Implementeren de juiste balans in het projectenport- datum waarop alle mainframeappliUitfaseren applicaties 9% folio: de balans tussen defensieve en caties zijn uitgefaseerd. Cruciaal is dat Vereenvoudigen bedrijfcomplexiteit -8% tus- de business deze target mee krijgt en innovatieve projecten, de balans sen kostenbesparende en omzetgene- niet IT, die hierin alleen een facilitehoog rerende projecten en de balans tussen rende rol speelt. -20% 0% 20& 40% 60% projecten die bijdragen aan verschil- Ten slotte is het hanteren van een lende strategische thema’s. Dit is een doelarchitectuur een besturingsme-
Figuur 4. Oorzaken van complexiteit.
Organische groei IT-landschap Fusies en overnames Business besluiten leading Markt dicteert complex bedrijfsproces Architectuurkeuzes Reorganisaties Sourcing van de IT-keten
0%
20%
40%
60%
verantwoordelijkheid die op corporate chanisme dat kan worden gebruikt niveau belegd dient te worden. om rationalisatie te faciliteren. Veel Om het projectenportfolio consistent ondernemingen maken reeds gebruik 100% en evenwichtig te krijgen, wordt vooraf van dit instrument, al is de manier bepaald hoeveel procent van het totale waarop niet altijd even effectief. Een projectenbudget (of van de omzet) per doelarchitectuur van meer dan 200 80% strategische bucket besteed mag wor- pagina’s is in de praktijk moeilijk GHQ 5DWLRQDOLVDWLH PRHW 60%ELQQHQ GH]H bruikbaar en de kortetermijnbelangen kaders worden geplaatst: enerzijds om (time-to-market) prevaleren vaak over de juiste resources ervoor te kunnen het langetermijnbelang: kostenni40% veiligstellen, anderzijds omdat zo de veau en toekomstige time-to-market. blik op het geheel van verbeteringen Een goede architectuur bevat alleen 20% verscherpt een aantal ontwerpprincipes en een binnen het bedrijf wordt en complexiteitsbeheersing in relatie concrete onderverdeling in (busitot andere initiatieven0% kan worden ness)domeinen. Per domein kan de Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 EHVFKRXZG,Q¿JXXULVDDQJHJHYHQ architectuur dan één niveau dieper welke mandjes rationalisatie-initiaProductie worden uitgewerkt, zoals in procestieven het meest voor de hand Onderhoud liggen: sen. Daarnaast wordt voor de diverse Ontwikkeling performanceverbeteringsprojecten toegestane platforms of combinaties (bottom line) en infrastructurele pro- daarvan een standaardconstructie jecten. JHGH¿QLHHUGELMYRRUEHHOGYRRUFOLHQW Een volgend besturingsmechanisme serverapplicaties die gebruikmaken dat door de CIO kan worden gehan- van een database. Een dergelijke stanteerd is het stellen van concrete tar- daardconstructie kan dan tot in detail gets voor rationalisatie. Deze dienen worden uitgewerkt, maar maakt geen
onderdeel uit van de architectuur. In de architectuur staat als ontwerpprincipe dat alleen gebruik wordt gemaakt 86% van deze standaardconstructies. Op deze manier is de architectuur goed te toetsen, en is er voldoende ruimte voor technisch specialisten om optimale oplossingen vast te leggen. 3. Uitvoering – Het derde en laatste gebied waarbinnen succesfactoren kunnen worden gevonden betreft de uitvoering van alle maatregelen die 80% 100% moeten leiden tot rationalisatie. In dit gebied gaat het allereerst om het opdelen van alle initiatieven in ‘behapbare brokken’. In de praktijk struikelen veel bedrijven over de te grote omvang van verandertrajecten. Een waardevol hulpmiddel hierbij is de plateauplanning, een instrument waarbij elk plateau een afgerond en werkbaar eindresultaat oplevert, zonder dat het noodzakelijk is ook het volgende plateau te halen. Daarnaast is ook de al eerder genoemde architectuur een middel om het landschap op te knippen in (business)domeinen, waartussen beperkte en heldere interfaces bestaan. Ten slotte is het bij de uitvoering van belang om een bepaalde mate van pragmatiek te hanteren. In de praktijk werkt gezond boeren verstand nog
VEEL BEDRIJVEN STRUIKELEN OVER DE TE GROTE OMVANG VAN VERANDERTRAJECTEN altijd veel beter dan het blind volgen van alle regels. De grootste valkuil is dat kortetermijnbelangen onder de vlag van pragmatisme cruciale regels omzeilen. De belangrijkste rol van de CIO hierin is om steeds genuanceerd
IT in the boardroom
51
0%
20%
40%
60%
CIO, UP OR OUT? laag Betrokkenheid business
Door Nolan, Norton & Co.
en kritisch te bepalen waar de grenzen 86% gevallen liggen. voor individuele
Verbeteren leveranciersafspraken Consolideren/virtualiseren
58%
Stijgende IT-kosten
Wegnemen overlappende functionaliteitFiguur 5. Vuistregels IT-kosten. Nolan, Norton & Co. heeft op basis Implementeren SAP/Siebel/Oracle 13% van jarenlange ervaring op het gebied van benchmarks en kosUitfaseren applicatiesOntwikkeling 9% tenontwikkeling in de IT een aantal vuistregels opgesteld diebedrijfcomplexiteit de kosVereenvoudigen -8% tenontwikkeling voorspellen door hoog gebruik te maken van een onderverdeling in kosten in drie catego-20% 0% 20& rieën: ontwikkeling, onderhoud en productie. Onderhoud Een samenvatting van de belangrijkste vuistregels luidt: 1. Om de kwaliteit van het portfolio op Productie hetzelfde niveau te houden, dienen de uitgaven aan onderhoud gelijk te zijn aan ongeveer een kwart tot de helft van de productiekosten. Organische groei IT-landschap 4 2. Ontwikkeling veroorzaakt in elk opFusies en overnames volgend jaar een toename in productiekosten, gelijk aan ongeveer de helft van besluiten leading de ontwikkelkostenBusiness van het huidige jaar. 3. Vanwege punt 1 en 2, zal de huidige Markt dicteert complex bedrijfsproces ontwikkeling in elk opvolgend jaar een toename in de onderhoudskosten Architectuurkeuzes veroorzaken, tot maximaal een vijfde Reorganisaties deel van de ontwikkelkosten van het huidige jaar. Sourcing van de IT-keten Een en ander is in figuur 5 hiernaast schematisch weergegeven.
33%
Æ
40%
0%
20%
60%
+
Å
Uitgaande van een representatieve verdeling van het IT-budget over de diverse categorieën is aan de hand van de vuistregels te zien dat binnen een aantal jaar geen ontwikkelbudget meer over is als de kosten niet kunnen stijgen (zie figuur 6). In de praktijk wordt onder druk van ‘noodzakelijke’ veranderingen vaak wel toegestaan dat de kosten verder stijgen. Als het ontwikkelbudget ook voor een deel besteed wordt aan het reduceren van onderhoud en productiekosten, kan deze ontwikkeling worden tegengegaan.
1
3
2 +
40%
60%
Figuur 6. Voorbeeld ontwikkeling IT-kosten.
100% 80%
40% 20%
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Productie Onderhoud Ontwikkeling
VAN NIEROP werkt als MARTIJN cWdW][hleehDebWd"Dehjed 9e$
(www.nolannorton.com), een strategieconsultancyfirma die zich richt op bedrijfs- en IT-strategie, op de organisatie en besturing en de executie daarvan.
52
Het is een utopie om te streven naar een situatie waarin geen complexiteit meer bestaat. Ten eerste is een deel van de complexiteit noodzakelijk als onderdeel van een winstgevend businessmodel: het bedrijf dient ten minste één factor complexer te zijn dan de 80%om op lange 100% markt, termijn bestaansUHFKW WH KHEEHQ
'DDUQDDVW LV HHQ deel van de complexiteit ingegeven door wet- en regelgeving, waaraan voldaan dient te worden. De complexiteit die voortvloeit uit deze beide oorzaken is dan ook noodzakelijk. De overige complexiteit, veroorzaakt door factoren die in essentie beheersbaar zijn (niet te verwarren met het voorkomen ervan) op het niveau van de CIO (zie ¿JXXU LV QLHW QRRG]DNHOLMN HQ LV daarmee de inzet van rationalisatieinitiatieven. Omdat complexiteit deels een gegeven is, kan het beste voor een duale strategie gekozen worden, waarbij aan de ene kant de niet-noodzakelijke complexiteit wordt gerationaliseerd en aan de andere kant wordt ingezet op het beheersen van en (leren) omgaan met de bestaande en noodzakelijke complexiteit. Dit laatste vergt een andere aanpak die veel meer gericht is op de werkwijze van de onderneming en het actief aan de slag gaan met mensen: kennis, vaardigheden en cultuur.
Conclusie
60%
0%
Beheersen
maart | april 2010
=LH ZZZQRODQQRUWRQFRPFRUSRUDWHLW rationalisation voor het onderzoeksrapport.
Horses for Courses: Organizational )RUPV IRU 0XOWLQDWLRQDO &RUSRUDWLRQV *KRVKDO6XPDQWUD 1RKULD1LWLQ6ORDQ0DQDJHPHQW 5HYLHZ :LQWHU $%, ,1)250*OREDOS
Het geheel aan factoren overziend betekent succesvol rationaliseren vooral maatwerk: het kiezen van de benodigde slimme mix van initiatieven. Bovendien vraagt het van de CIO doorzettingsvermogen en de capaciteiten om vanuit zijn eigen positie bij zowel het ondernemingsbestuur als ook de EXVLQHVVGUDDJYODNWHFUHsUHQYRRUGH benodigde maatregelen. Hierbij dient niet alleen aandacht te zijn voor het rationaliseren zelf, maar ook voor het borgen van de werkwijze die onnodige complexiteit voorkomt en het beheersen van de bestaande en noodzakelijke complexiteit. Gegeven de aard van de maatregelen is de hiervoor benodigde positie van de CIO er echt een op Clevel.
