Flitsreflectie voor de drukte-van-alledag
Leren in nul tijd ‘We zijn zo druk met veranderen, voor leren hebben we geen tijd.’ Managers zijn erg gebaat bij een leeraanpak die hen juist helpt in het veranderen. Tijd voor een leeraanpak die letterlijk geen tijd kost. Kees Gabriëls
Het 70-20-10 model van Lombardo & Eichinger (1996) is inmiddels in vrijwel alle leeromgevingen in meer of mindere mate doorgevoerd. Het gaat ervan uit dat 70% van alle leerervaringen op de werkvloer wordt opgedaan, 20% door feedback van en ‘afkijken’ bij andere mensen en 10% in formele leeromgevingen, zoals trainingen, opleidingen of boeken. Deze 70% van ‘de praktijk als leerschool’ bestond natuurlijk altijd al, maar nu verandering een constante is, dringt de relevantie hiervan zich des te meer op. HRD-professionals zijn al ver in het verbinden van de 70-20-10 leerkansen. Duale leerroutes, performance support en ‘stretchende’ toepassingsopdrachten zijn inventieve voorbeelden van de transfer van de formele leeromgeving naar het dagelijkse werk. In de omgekeerde route, van werk naar leren, zien we bijvoorbeeld toenemende belangstelling voor het mentorschap. Nog aansprekender zijn de frequente proces-, samenwerkings- en gedragsevaluaties in de Scrum methode (Rubin, 2013), zoals die in de softwarebranche is ontstaan. Deze aanpak is deel van de agile beweging, waarin experimenterend leren het plannen vervangt in verander-, project- en procesmanagement of zelfs bij het starten van een onderneming. Veranderen en leren horen bij elkaar. Het is niet voor niets dat HRD’ers steeds meer betrokken raken bij veranderprocessen. Toch kleven aan deze leermethodieken nog altijd twee met elkaar samenhangende bezwaren: • Ze kosten veel tijd. • Ze worden weinig frequent gebruikt. In dit artikel leg ik een leeraanpak uit die letterlijk geen seconde extra tijd kost. Daardoor kan hij tientallen keren per dag worden gebruikt door managers die druk bezig zijn in verandering. Ik noem deze oefening de Leerreis©. In kader 1 leg ik de korte versie uit. Dit is de variant die direct bruikbaar is. Zo elegant eenvoudig kan iedereen starten, maar natuurlijk kan iemand ook verder groeien tot excellent gebruik er08
van. Het belangrijkste daartoe is het vooraf in kaart brengen van iemands eigenheid in unieke woorden. Ik ga dieper in op waarom deze aanpak werkt, stel de uitgebreide variant voor met een aantal extra stappen voor diegenen die er alles uit willen halen, en geef aan hoe de HRD-professional hulp kan bieden. Die hulp is - door de aard van de leermanier - in de uitvoering overigens beperkt. Dit artikel sluit aan bij mijn eerdere artikel ‘Leren in de lijn’ in O&O (Gabriëls, 2013). In kader 2 en 3 leg ik kort de twee essentiële theoretische raamwerken uit dat artikel uit, die ook de onderbouwing zijn van dit artikel.
De Leerreis De grote uitdaging bij het daadwerkelijk doen van wat iemand leert, is het overwinnen van zijn ingesleten automatismen die voortkomen uit angst. Nu ik al 14 jaar dagelijks werk vanuit het denkbeeld dat ‘de mens twee is’ (zie kader 2) – eerst in mijn werk als directielid van internetbedrijven in binnen- en buitenland, nu als begeleider van organisatieverandering in allerlei branches – ben ik van twee zaken onder de indruk: • De impact van talent. In het talent zit ook iemands diepste weten. Iedereen is een onvoorstelbare kennisbron van waaruit we intuïtief uit de herinnering putten, situaties inschatten, voorgevoelens hebben en ideeën krijgen. Ik heb inmiddels vaak ervaren: het schort niet aan het weten. Individuen, teams en organisaties bezitten alle ‘kennis’ om een verandering tot een succes te maken of gewoon de dagelijkse doelen te halen. Ze weten wat er nu moet gebeuren. Wie die kennis aanwendt en iets zegt of doet vanuit zijn talent, heeft impact en brengt werelden in beweging. • De hardnekkigheid van draken. ‘De mens is twee’ is geen toverformule. Sommige overtuigingen, emoties en lichamelijke reacties zijn zo diep ingesleten dat ze, alhoewel iemand beter weet, blijven bepalen O&O / NR 5 2014
METHODIEK
Kader 1. Leren in nul tijd. De korte variant De Leerreis is in zijn essentie uiterst eenvoudig en bestaat uit het jezelf stellen van drie vragen: 1. Wat is er feitelijk aan de hand? 2. Wat doet dat met me? 3. Wat kan ik anders doen? Deze vragen kan iemand zichzelf bij elke gebeurtenis stellen en het beantwoorden duurt slechts enkele minuten. Het effect hiervan is dat iemand veel meer handelingsopties binnen bereik krijgt dan in eerste instantie. Zijn creativiteit neemt hierdoor toe en hij kan daardoor effectiever met een situatie omgaan. Neem als voorbeeld een MT-vergadering. De dag ervoor heeft een medewerker ‘schandalig’ getwitterd over de onderlinge verhoudingen binnen de directie. De Marketingmanager wordt hierop in de meeting heftig aangesproken. Zij was hierop niet voorbereid en wil impulsief uitroepen dat zij ook niet alles in een bedrijf van 1.000 man kan controleren: ‘Als dat is wat jullie willen, moet je als directie het gebruik van Twitter maar gewoon verbieden.’ Terwijl een collega even het woord neemt, doorloopt ze voor zichzelf echter eerst de drie vragen: Wat is er aan de hand? Ze vindt meteen haar nuchterheid: 1. Een medewerker op de telefoonafdeling heeft aan zijn 58 volgers getweet: ‘Het is hommeles boven J IT-directeur weigert, na Facebook-overname, WhatsApp te installeren bij CEO.’ 2. De IT-directeur en de CEO zijn ook in intensieve onderhandeling over de aanschaf van een nieuw ERP-systeem. Wat doet dat met me? Ze durft eerlijk naar zichzelf te zijn: ‘Ik voel me overvallen en voel diepe verontwaardiging opkomen. Ze snappen toch zeker wel dat ik zo’n verantwoordelijkheid niet kan nemen. Ze moeten het zelf maar oplossen, om te beginnen onderling eens uitpraten hoe ze in die onderhandeling zitten, dan heb ik dit soort trammelant ook niet.’ Wat kan ik anders doen? De Marketingmanager die, nu ze zichzelf doorziet, al meteen rustiger is, krijgt een idee. Ze verzamelt moed en zegt: ‘Ik weet dat jullie in een spannende onderhandeling zitten en het niet altijd met elkaar eens zijn. Eigenlijk is dat prima toch? Zo hou je elkaar scherp. Die tweet is nog niet verder verspreid dan bij 58 mensen en is eigenlijk ook best onschuldig. Zou het niet leuk zijn als jullie op intranet zelf een soort directie-tweet plaatsen: “Hommeles opgelost. WhatsApp-instellingen aangepast. Nu nog ERP-systeem kopen J” Wat ikzelf binnen een maand zal doen, is een guideline opstellen voor het gebruik van social media in ons bedrijf. Niet vanuit angst, maar vanuit kansen.’ De paar minuten gerichte reflectie hebben meteen effect. Haar idee wordt omarmd. Bovendien verbetert de sfeer in de MT-meeting en gaan de CEO en de IT-directeur een gesprek aan over de ERP-onderhandeling. In mijn ervaring blijkt dat het omgaan met deze drie vragen verbetert als iemand van tevoren zijn of haar unieke eigenheid heeft benoemd. ‘Wat doet dat met mij?’ en ‘Wat kan ik anders doen?’ heeft dan vastere grond. Hiervoor biedt het mensbeeld van Talent en Draak het aanknopingspunt (Gabriëls, 2013).
hoe hij reageert. Dan wordt het talent niet gebruikt en - vaak uit verborgen angst - gewoontegetrouw met een situatie omgegaan. In de Leerreis doen we enerzijds een beroep op dit diepe, razendsnelle weten van mensen om anderzijds die gewoontes een klein beetje minder de overhand te laten hebben. Het is een manier om de mens iets meer één te laten zijn, zou je kunnen zeggen. Zodat hij gaat doen wat hij weet. Zoals ik aangaf, kan iemand door voorbereiding het effect van deze Leerreis flink verbeteren. De HRD-profesO&O / NR 5 2014
sional kan hierin een grote rol spelen. Die rol bestaat uit het van tevoren benoemen van talent, draak, veranderdoel en leervraag (zie kader 3). De enkelvoudige begrippen en de heel makkelijk aan te nemen logica, geven een stevig houvast voor de Leerreis. Het belangrijkste is echter de eigenheid in de uiteindelijke benoeming. Iemand benoemt zelf zijn eigen talent, draak, veranderdoel en leervraag, en doet dat bovendien in eigen woorden. Het is deze ultieme verpersoonlijking die maakt dat het wordt onthouden en daarmee ‘beschikbaar’ is in de hectiek van alledag. Dit is een wezenlijk onderscheid in vergelijking met assessments, tests en typologieën. De pa09
Kader 2. Theoretisch kader: ‘De mens is twee’ als mensbeeld Effectiviteit. De landingsbaan van talent en draak is onze bijdrage aan anderen.
Draak
-/-
Talent
+
We doen minder dan nodig isJmin-min bijdrage aan anderen /
We doen meer dan We doen precies wat nodig isJ plus bijdrage aan anderen / de situatie:
de situatie: NIET EFFECTIEF
+/+
nodig isJplus-plus bijdrage aan anderen / de situatie:
EFFECTIEF
NIET EFFECTIEF
Figuur 1. Onze effectiviteit. De landingsbaan van Talent en Draak ‘De mens is twee’ (ontleend aan de Pulsarvisie; Derkse, 1998, 2002; De Dreu 2002) verklaart menselijk gedrag vanuit de drijfveer ‘Zie mij!’ Dat is de overkoepelende duiding voor drijfveren als: ertoe doen, gehoord worden, waardering krijgen, winnen in sport enzovoort. Dit levert echter twee verschillende typen gedrag op, die van moment tot moment binnen iemand om voorrang strijden. Het besef hierover is het begin van groei. Talent. Als definitie: het volle vermogen dat in iemand schuilt om iets tot stand te brengen waar een ander wat aan heeft (Gabriëls, 2011). Dit is de creërende kant van de mens. Daar krijgt iemand ideeën, is hij wilskrachtig, besluitvaardig en bewust. Ik zie talent als hoe iemand iets doet, niet wat hij doet. Iemands talent is zijn typische manier van denken en doen, die hij gebruikt in elke baan, bij elke situatie en rond elk onderwerp. In zijn talent is iemand volkomen uniek. Iedereen is wereldkampioen in zichzelf. Het is je plus (+) in de infographic in Figuur1. Draak. De kracht van ‘Zie mij’ heeft ook zijn keerzijde: we zijn erg angstig niet gezien te worden. Dit is daarom de definitie van draken: de in de loop van je leven ontstane onbewuste gewoontes die bedoeld zijn om de volgende afwijzing te vermijden. Het zijn beschermingsconstructies. Eenvoudig gezegd: we kunnen minder doen dan we kunnen (-/-) of we kunnen juist teveel doen (+/+). Dit sluit aan bij de drie bekende psychologische reflexen: flight, freeze of fight. Hoe natuurlijk en zelfs nuttig ze ook zijn, het nadeel van gewoontes is dat je ze ook toepast als het niet meer nodig is. Onhandig in veranderende omstandigheden. Benoemen is een heel belangrijke stap in bewustwording en gedragsverandering. Iemands talent laat zich in één woord samenvatten. In mijn geval verhelderen, bij iemand anders tot uiting brengen, laten inhaken of op zijn plek laten vallen. Eén woord, want het valt niet mee een lijstje te zijn. Hoe unieker het woord, hoe dichter het op iemands eigenheid zit. In dit persoonlijk maken zit de motivatie voor het gebruik in de praktijk. Zo ook met de draken. Binnen het universele patroon is het belangrijk te benoemen wat het eigen, unieke gedrag is.
radox is dat iemand gebaat is bij hulp van iemand anders om op zijn eigen woorden te vertrouwen. De HRD’er kan, behalve met de introductie en uitleg van deze Leerreis, door doorvragen, zorgvuldig luisteren en spiegelen, hierin helpen. 10
De uitgebreide variant Ik ga nu in op de afzonderlijke stappen van de uitgebreide variant. Ook deze kost amper tijd, maar door het inbrengen van interactie wel iets meer dan ‘nul tijd’. O&O / NR 5 2014
METHODIEK
Stap 1. Diagnose: Wat is er aan de hand? Het stellen van een diagnose is een sterk onderschatte vaardigheid in het dagelijkse werk. We doen het niet alleen zelden, we zijn er ook niet goed in. Dit zie ik vaak als de onvolkomenheden: • De diagnose is niet concreet. We schieten razendsnel in beelden. ‘De productpresentatie vorige week was een spetterende happening’, ‘De afdeling Inkoop gelooft niet in onze WHY’, ‘Philip is zo chaotisch’. Dit type veralgemenisering doet altijd onrecht aan wat er werkelijk aan de hand is. Wie inzoomt op de productpresentatie kan een beschrijving geven van de gebeurtenissen van minuut tot minuut (het is nooit de hele tijd spetterend geweest) of iets zeggen over wat hij elke bezoeker zag doen (het is nooit voor iedereen dezelfde spetterende ervaring geweest). Wie zo nauwkeurig kijkt, vindt veel relevantere aanknopingspunten. Zo is het ook in de andere voorbeelden: wie precies binnen de inkoopafdeling gelooft op welke manier niet in de missie? Op welk moment deed Philip wel chaotisch, op welk moment niet? • De diagnose is niet volledig. We zien veel over het hoofd. Dit ligt in het verlengde van het vorige punt. Zo wordt bijvoorbeeld vaak vergeten om de afspraken van gisteren en vandaag mee te nemen in de diagnose. Er zit een vooronderstelling in ons om alleen de ‘echt belangrijke’ dingen mee te nemen. Echter, wie aan een vergadering begint over een grote investering terwijl hij net een heel vervelend telefoontje heeft gehad, wordt daardoor waarschijnlijk meer beïnvloed dan door de PowerPoints met cijfers die worden gepresenteerd. Als iemand dit type kleine, actuele voorvallen wel meeneemt in de diagnose, neutraliseert de werking ervan. • De diagnose is niet neutraal. We vertroebelen onze waarneming met beleving. Alles wat geen ‘wat, wie, wanneer, waar, hoeveel, hoe precies’ is, is al gauw een mening. Juist die instinctieve oordelen echter, willen we doorbreken om in een veel grotere interpretatie-ruimte te komen. Echte 100% concreetheid, volledigheid of neutraliteit is natuurlijk niet haalbaar, zeker niet in nul tijd, maar elk stapje in die richting helpt. Stap 2. Indruk: Wat doet het met mij? De knip tussen stap 1 en stap 2 is het meest wezenlijke deel van de Leerreis. Hoe meer iemand doorziet dat zijn opvatting alleen een opvatting is, hoe meer hij er vrij van is. Daarbij kan iemand op drie typen onmiddellijke resonanties letten: • Fysiek. Wat merk ik? Het lichaam is een sensitieve barometer die meteen reageert. Schrik, blozen, hartkloppingen, gejaagdheid, trillende handen, transpireren, doffe of juist blije ogen, spierspanning, stralend gezicht, opgewekte stem; het zijn allemaal aanwijzingen. • Emotie. Wat beleef ik? De emotie komt vrijwel direct en is ook heel waarneembaar in jezelf. Blijdschap, O&O / NR 5 2014
zin, verdriet, angst, verontwaardiging, verheugen, trots en nog tientallen andere emoties natuurlijk. • Gedachte. Wat vind ik? De gedachte, zeker in de vorm van een overtuiging, is het minst goed te doorzien. Het oordeel, de mening lijkt voor de eigenaar vaak volkomen logisch. Toch is het dat nooit. Althans, er zijn altijd andere oordelen mogelijk. De logica die iemand ziet, bestaat in hemzelf. Dat is weliswaar een mooie plek, maar geen algemene plek. Het gaat dus niet om goed of fout in wat iets met iemand doet. Alles is goed! Het is belangrijk dat voor ogen te houden, anders komt er een oordeel op het oordeel en raakt iemand steeds meer verstrikt. De kunst is dat iemand elke persoonlijke resonantie slechts als ‘informatie’ ziet en dan bewuster een keuze maakt hoe hij vervolgens reageert. Daardoor wordt een mens creatiever, effectiever en beslist ook autonomer en gelijkmoediger. Zoals gezegd: het vooraf benoemen van je eigen unieke draken maakt dit gemakkelijker. Extra stap 3. Inzicht. Wat leer ik hieruit? Deze extra stap 3 is waardevol voor iedereen die met behulp van zijn leervraag intentioneel leert. Vraag je af wat je uit het voorval van stap 1 en 2 aan inzicht haalt rond je leervraag. Dat kan een soort ‘waarheid’ zijn die je nu opeens ziet. Bijvoorbeeld ‘structuur helpt’ voor iemand met de leervraag ‘ik wil leren afmaken’, die een collega bezig ziet met een handige planning. Het kan ook een inzicht zijn over jezelf: ‘ik doe ertoe’ voor iemand met de leervraag ‘ik wil leren beslissen’, die net een compliment kreeg. Ook hier is het de kunst om niet lang na te denken, maar te vertrouwen op wat vlot in je opkomt. Wat deze stap toevoegt aan de ervaring en aan de korte versie van de Leerreis is een verdiept besef. ‘Nu valt het kwartje’, zo drukken mensen het vaak uit. Ook hierbij, net als bij het benoemen in de voorbereiding, kan het gesprek met bijvoorbeeld een HRD’er helpen. Noodzakelijk is het echter niet. Stap 4. Besluit. Wat ga ik anders doen? Je kunt pas zeggen dat iemand iets heeft geleerd, als hij het ook doet. Juist omdat het, gezien ons mensbeeld van talent en draak, niet schort aan het weten, maar aan het handelen. Er is geen vervanging voor ‘doen’. Een illustratie hiervoor uit een ander vakgebied: uit mijn tijd als databasemarketeer weet ik nog dat geen enkele enquête gedrag ooit beter kon voorspellen dan historisch gedrag. Deze stap 4 is daarom het keerpunt in de Leerreis. Waar een voorval de aanleiding is en iemand dat in stap 1 tot en met 3 door innerlijk werk ‘analyseert’, is het besluit de – nog altijd innerlijke – stap op weg naar nieuwe voorvallen. Een besluit verschilt van een voornemen in de mate dat het onomkeerbaar is. Daarom is het zeer de moeite waard een besluit te verstevigen door de volgende punten: • Concreet, concreet, concreet. Mocht je begeleider zijn in iemands Leerreis, dan is dit wellicht de be11
Kader 3. Theoretisch kader: Talent & Resultaat als intentionele verander- en leeraanpak De Leerreis als feedbackloop tussen gebeurtenissen en onze reactie
f
uiterlijk / boven water
el / gebeurten nderdo isse vera n 1
f
6
+
5
€
f
f
innerlijk / onder water
+
2
3
ff
4
ct / rea Leerdoel
ie
De Leerreis 1. Diagnose 2. Indruk 3. Inzicht 4. Besluit 5. Middelen 6. Versterking
Figuur 2. De Leerreis als flitsreflectie Talent & Resultaat is een sjabloon voor organisatieverandering, waarbij leren en werken gesynchroniseerd zijn. Samenhangend met het mensbeeld van ‘De mens is twee’ zijn dit daarin de zes stappen, die te maken zijn op het niveau van het individu (IK), het team (WIJ) en de organisatie (HET). Zo komt er ook samenhang tussen deze drie lagen, die in elke verandering aanwezig zijn. 1. Talentprofiel maken. Stel vast wat het unieke talent is en kies één draak die vermoedelijk parten gaat spelen in het verandertraject. 2. Veranderdoel kiezen. Stel een concreet toetsbaar, inspirerend, levendig geformuleerd resultaat vast dat samenhangt met het lange termijnideaal en waar de klant wat aan heeft. 3. Einddatum kiezen. Stel op de dag nauwkeurig vast wanneer het veranderdoel bereikt is. Deze tijdsdruk helpt om uit te stijgen boven de drakenpatronen van individu, team en organisatie. 4. Leerdoel kiezen. Stel van tevoren vast wat de leervraag is, wetende wat talent en draak zijn en aan welk veranderdoel gewerkt gaat worden. Op organisatieniveau is dit vaak de cultuurverandering. 5. Feedbackloops bouwen. Deze stap IS de Leerreis die ik in dit artikel in detail uitwerk voor een individu. In een organisatieverandering is het waardevol ook te leren rond de inzet van management- en HR-instrumenten en de organisatie-inrichting, om deze zo mee te laten veranderen naar het veranderdoel (zie figuur 2). 6. Eindresultaat en leeropbrengst vaststellen. Stel eerst met een simpel ‘ja’ of ‘nee’ vast of het veranderdoel is behaald en daarna of er ‘bijvangst’ is. Vervolgens zoek je de leeropbrengst. Dit is de optelsom van alle Leerreizen. Het is de ultieme essentie uit alle inzichten vanuit de eigen ervaringen; verwoord in een sleutelzin in een paar eigen woorden. Om deze reden – ervaringen zijn niet in detail te voorspellen – is de opbrengst altijd anders dan in het begin werd verwacht. Deze aanpak bewerkstelligt - door de integratie van werken en leren - verandering op drie niveaus: in de vorm, in het gedrag én in het bewustzijn.
langrijkste steun die je kunt bieden: zoek de concreetheid. Opnieuw een voorbeeld om dit te illustreren: het is veel waarschijnlijker dat het specifieke besluit ‘ik ga een gesprek van een half uur aan met Anne-Marie, waarin ik wil bereiken dat ze mijn vakantieaanvraag goedkeurt’ wordt 12
uitgevoerd dan het algemene besluit ‘ik ga me vaker uitspreken’. Iemands draken vinden vele redenen en ook vele manieren om iets niet te doen. Vaag blijven is er één van. Kies concreet voor letterlijk de eerste de beste gelegenheid om het wél te doen. O&O / NR 5 2014
METHODIEK
• Einddatum. Nog waarschijnlijker wordt de uitvoering als er een zelf gestelde deadline aan wordt gekoppeld. ‘Ik ga binnen twee weken een gesprek van een half uur aan met Anne-Marie, waarin ik wil bereiken dat ze mijn vakantieaanvraag goedkeurt.’ • Eerste actie binnen drie dagen. Blijven we even bij het voorbeeld: Anne-Marie blijkt op een lange voorjaarsreis naar Thailand te zijn en komt pas over vier weken terug. Dan doet de oefenaar van de Leerreis er goed aan zichzelf (zijn draken) vast te spijkeren door binnen drie dagen alvast een vergaderverzoek uit te laten gaan. Het besluit is een ondergewaardeerd onderdeel van leerprocessen. Het leggen van dit type innerlijk fundament helpt om het geleerde in praktijk te brengen. Het karakter van het besluit in de Leerreis leidt er bovendien vaak toe dat iemand iets voor het eerst gaat doen. Dit maken van een Debuut maakt het tot een dubbele leerslag. Iemand stapt uit zijn instinctieve onbewuste reacties én doet niet alleen iets anders dan dat, maar zelfs iets nieuws. Extra stap 5. Middelen. Wat heb ik nodig? Iedereen verdient de beste middelen. De uitgebreide variant van de Leerreis bevat daarom deze extra stap. Denk hierbij aan materiële middelen als geld, nieuwe apparatuur of vers fruit. Vraag erom, wacht niet tot het spontaan wordt aangeboden. Het is echter vaak nog interessanter om immateriële hulp te vragen. Laat
mijzelf als voorbeeld neem: iedereen met wie ik werk, belt of mailt mij geregeld met een vraagstuk dat verheldering nodig heeft. Die kan ik altijd bieden, ongeacht of ik van het onderwerp inhoudelijk iets afweet. Tot slot Hierna volgt natuurlijk de uitvoering. Die is in principe onmiddellijk of anders binnen drie dagen. Dit levert nieuwe voorvallen op, waarop iemand direct weer een flitsreflectie kan doen. Deze Leerreis, zeker als die is ingebed in het expliciet benoemen van iemands eigenheid met talent, draak en eventueel ook veranderdoel en leerdoel, is hiermee een leerwijze die de frequentie van leren sterk kan verhogen. Iemand kan met deze vragen reflecteren terwijl hij naar zijn auto loopt na een afspraak, tijdens elk moment in de vergadering waarop hij niet aan het woord is, of tijdens het verwerken van zijn e-mail. Altijd, eigenlijk. Voor HRD-professionals is het een mooie taak dit op inspirerende wijze in organisaties te introduceren, te helpen in de voorbereiding en onderweg te assisteren waar dat soms gewenst is. Maak het daarbij vooral ook eigen. Geef er een draai aan, passend bij jouw talent en de situatie in het bedrijf.
•
Literatuur - Dreu, J. de (2002). Leef, 8 Opwekkende aanwijzingen. Laag-Zuthem: de Voorde. - Derkse, M. (1998). Zo vrij als een vlinder. Deventer: Ankh-Hermes. - Gabriëls, K. (2011). De Talentmanager. Een integrale visie op nieuw
Het is vaak nog interessanter om immateriële hulp te vragen
leiderschap in 119 inspirerende bulletins. Zelhem: Retaildenkers. - Gabriëls, K. & J. de Dreu (2012). Handboek voor Talent. Amsterdam: Caroline van der Post – B for Books. - Gabriëls, K. (2013). Leren in de lijn. Ieders unieke talent als basis voor relevant leren. In: Opleiding & Ontwikkeling, 26, 1, pp. 6-11. - Lombardo, M.M. & R.W. Eichinger (1996). The Career Architect Develop-
je door een ander helpen. Iemand kan een coproducent vragen mee te helpen, er een klein projectje van maken en projectteamleden uitnodigen, of zijn baas vragen om steun. Wie in een samenwerking het talent van de ander in één woord kent, kan hierin nog sneller en gerichter optreden. Extra stap 6. Versterking. Hoe kan het nog beter? Deze extra stap levert sterke effecten op in teams, maar kan ook één-op-één worden gebruikt. Johan Cruijff zei ooit: ‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’. Wat hij hiermee bedoelt, is dat hij altijd eerst overlegde met zijn staf. Zo maakte hij al in de aanzet goede besluiten nóg beter. In deze stap zoekt iemand bewust kort reflectie bij iemand anders – 5 minuten is genoeg - of legt het in een afdelingsvergadering voor aan zijn collega’s. Dan is 20 minuten ook al genoeg. Het is sparren met een duidelijke bedoeling: het versterken van het besluit. Het unieke talent van een ander ziet dingen die de beslisser niet ziet. Dit is het echte potentieel van samen werken: we hebben met ons talent allemaal het vermogen om wat ons ook maar wordt voorgelegd beter te maken. Als ik opnieuw O&O / NR 5 2014
ment Planner. Minneapolis: Lominger. - Rubin, K.S. (2013). Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. United States: Pearson Education, Inc.
Kees Gabriëls is ondernemer. Hij bouwt in zijn praktijk als organisatieveranderaar al jaren aan Talentbedrijven in tal van branches. Hij is bovendien auteur van twee boeken over talent in organisaties en een veelgevraagd spreker over talent, verandering en energievolle bedrijfskunde. Kees werkte na zijn studie op Nyenrode zelf 22 jaar in de lijn in de e-commercewereld, waarvan 15 jaar als directielid in binnen- en buitenland. E-mail:
[email protected]
13
