Leiding en organisatie

ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE

1

Leiding en organisatie

1

constituerende element

De leiding van de onderneming

a &

&

&

controlerende element

In de leiding van de onderneming kunnen drie elementen worden onderscheiden: Het constituerende element. Dit omvat de werkzaamheden van vooruitziende, plannende aard, zoals: het bepalen van de doelstellingen van de onderneming; het ontwerpen van een beleidsplan om deze doelstellingen te bereiken; het vaststellen van de beleidsrichtlijnen die de lagere leiding moet volgen bij het uitvoeren van dit beleidsplan.

b

Het dirigerende element. Hiertoe behoren de werkzaamheden van direct besturende, opdrachtgevende aard, waardoor het beleidsplan tot uitvoering komt.

c

Het controlerende element. Hieronder vallen de werkzaamheden betreffende het toezicht houden op de juiste uitvoering van de aan het personeel opgedragen taken. Het controlerende element van de leiding is een noodzakelijk complement (aanvulling) van het dirigerende element. Hoe hoger het niveau van een leidinggevende functionaris is, des te groter is in het algemeen het deel van zijn tijd dat hij besteedt aan constitueren; hoe lager zijn niveau is, des te meer van zijn tijd vergt het dirigeren en controleren. De volgende figuur illustreert dit.

Y Wolters-Noordhoff, 2007

2 2

Delegatie, omspanningsvermogen en spanwijdte

delegatie

a b c d

decharge

omspanningsvermogen spanwijdte

LEIDING EN ORGANISATIE

De leiding van de onderneming wordt bij het verrichten van haar werkzaamheden bijgestaan door een aantal medewerkers. Deze medewerkers krijgen ieder eéń of meer taken toegewezen. Het is mogelijk dat deze taken zo omvangrijk zijn dat zij het werk niet alleen af kunnen; op hun beurt krijgen ze dan medewerkers tot hun beschikking aan wie zij leiding moeten geven. Hoe groter de onderneming is, des te groter is in het algemeen het aantal leidinggevende niveaus. Het opdragen door de leiding van eéń of meer taken aan een medewerker noemt men delegatie. Men kan bij de delegatie van een bepaalde taak vier componenten onderscheiden: de inhoud van de taak die aan de medewerker wordt opgedragen; de bevoegdheid die aan de medewerker wordt verleend; de verantwoordelijkheid die aan de medewerker wordt opgelegd; het initiatief dat de medewerker mag ontplooien. Voor het goed functioneren van de delegatie is vereist dat de genoemde vier componenten goed op elkaar afgestemd zijn. Zo zijn voor een bepaalde taakinhoud bepaalde bijbehorende bevoegdheden nodig. Ook moet er overeenstemming zijn tussen bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Een verantwoordelijkheid kan immers niet worden gedragen indien de verleende bevoegdheid te klein is. Wie delegeert heeft de plicht te controleren of de delegatie bevredigend heeft gewerkt. Anderzijds heeft de medewerker de plicht van zijn taakvervulling verantwoording af te leggen. Leveren controle en verantwoording een goede uitkomst op dan dient de chef aan de medewerker decharge te verlenen. Decharge is: ontheffing van een verantwoordelijkheid die met bevredigend resultaat is gedragen. Men dient hierbij in het oog te houden dat een chef die bepaalde taken heeft gedelegeerd tegenover zijn chef voor deze taken verantwoordelijkheid blijft dragen. Het onderhouden van contacten met zijn medewerkers is een van de belangrijkste taken van een chef. Indien hij b.v. 70% van zijn tijd voor deze contacten beschikbaar heeft en een medewerker gemiddeld 10% van zijn tijd vraagt, kan hij aan ten hoogste zeven medewerkers goede leiding geven. Dit aantal noemt men het omspanningsvermogen van de leider. Tegenover het begrip omspanningsvermogen (span of control ) staat het begrip spanwijdte; dit is het aantal medewerkers aan wie een leider op een bepaald ogenblik in werkelijkheid rechtstreeks leiding geeft. Het streven moet zijn omspanningsvermogen en spanwijdte zoveel mogelijk aan elkaar gelijk te laten zijn. Enkele factoren die het omspanningsvermogen bepalen zijn de volgende:



&

&

&

&

&

3

b c

lijnorganisatie

eenheid van leiding

nadelen

het omspanningsvermogen is groter naarmate de chef deskundiger is, meer ervaring heeft en beter leiding kan geven; dit vermogen is ook groter naarmate de medewerkers beter geschoold en ingewerkt zijn; het omspanningsvermogen is kleiner naarmate de werkzaamheden van de desbetreffende afdeling moeilijker en gevarieerder zijn; hetzelfde geldt naarmate er meer gecoo¨rdineerd moet worden, zowel tussen de medewerkers onderling als met andere afdelingen; ongunstig voor het omspanningsvermogen is het ook als de organisatie van de onderneming waarin men werkt ondoelmatig is.

Organisatiestelsels

a

lijnrelatie

3

In het voorgaande werd gesproken over de leiding van de onderneming, die werd bijgestaan door een aantal aan haar ondergeschikte medewerkers. De verhouding tussen chef en medewerkers was zodanig dat: eerstgenoemde bevoegd was opdrachten te geven aan zijn medewerkers, die deze opdrachten moesten uitvoeren; de medewerkers over deze uitvoering aan de chef verantwoording moesten afleggen; de chef op deze uitvoering controle moest uitoefenen. Een dergelijke verhouding tussen leiding en ondergeschikten noemt men een lijnrelatie. Is de onderneming zodanig georganiseerd dat haar organisatie alleen uit lijnrelaties bestaat dan is er sprake van een zuivere lijnorganisatie. Deze kan men aantreffen bij kleine ondernemingen. In grotere ondernemingen komt de lijnorganisatie eveneens voor, echter in combinatie met andere elementen. Hierna komen wij daarop terug. In de lijnorganisatie heeft iedere ondergeschikte slechts eéń persoon tot wie hij in een gezagsverhouding staat: zijn chef. Er is daardoor eenheid van leiding. De voordelen van deze organisatievorm zijn de eenvoud en de duidelijkheid ervan. Een ander voordeel van dit organisatiestelsel is dat de chef een goed overzicht heeft over alle facetten van het werk van zijn ondergeschikten. In kleine en niet-ingewikkelde ondernemingen is de lijnorganisatie in haar zuivere vorm wel bruikbaar. Maar in grote en gecompliceerde ondernemingen blijkt zij belangrijke nadelen te hebben. Bij deze organisatievorm wordt namelijk van de chef geeïst dat hij op vele terreinen specialistische kennis en ervaring heeft: personeelsaangelegenheden, werking van de machines, materiaaleigenschappen, administratiemethoden, enz. Daarbij wordt op elk van deze specialismen slechts af en toe een beroep gedaan. Een ander nadeel van de lijnorganisatie is dat overleg tussen medewerkers van verschillende afdelingen niet rechtstreeks mag plaatsvinden maar moet


4


verlopen via de gemeenschappelijke hogere chef. Dit vraagt van deze functionaris uiteraard veel tijd, vaak voor zaken van ondergeschikt belang. Een uitweg uit deze moeilijkheden kan allereerst gezocht worden binnen de lijnorganisatie en wel door het aanstellen van persoonlijke assistenten. Deze kunnen bepaalde werkzaamheden van de chef overnemen. Een voorbeeld hiervan is de secretaresse. Een stap verder gaat de aanstelling van een assistent-bedrijfsleider; deze kan niet alleen bepaalde werkzaamheden overnemen, maar vaak ook niet al te moeilijke beslissingen nemen. Meer inhoud nog heeft de functie van plaatsvervangend hoofd. Deze kan in belangrijke mate in de bevoegdheden van zijn superieur treden en bij diens afwezigheid vaak tijdelijk diens functie volledig vervullen.

persoonlijke assistenten

assistentbedrijfsleider plaatsvervangend hoofd

In nog verdergaande mate wordt de leider van werk ontlast indien de staforganisatie wordt toegepast. Bij deze organisatievorm worden aan de leiding van de lijnorganisatie staffunctionarissen toegevoegd. Daardoor ontstaat de mengvorm die men lijnen staforganisatie noemt. De staf kan zowel een stafbureau zijn als een individuele staffunctionaris. De staf heeft tot taak het adviseren van de leiding. Stafafdelingen kunnen op verschillende niveaus voorkomen: bij de directie, maar ook bij de hoofden van onderdelen van de onderneming. De staf kan een grote mate van deskundigheid inbrengen en de leiding veel tijd besparen. Het omspanningsvermogen van de leiding wordt daardoor vergroot. Er is echter ook een vrij groot gevaar verbonden aan het toepassen van de staforganisatie. De staf kan namelijk zijn zuiver adviserende bevoegdheden te buiten gaan en beslissingen gaan nemen. Dit leidt tot ondergraving of uitholling van de functie van de chef. Een ander mogelijk nadeel van de staf is dat hij zo ver van de uitvoering af staat dat zijn adviezen niet praktisch genoeg zijn.

staforganisatie

lijnen staforganisatie

functionele stelsel

&

&

Een tweede organisatievorm die aan de lijnorganisatie kan worden toegevoegd is het functionele stelsel. Hierbij krijgen bepaalde leidinggevende functionarissen de bevoegdheid dwingende aanwijzingen te geven ten aanzien van de werkzaamheden van personen met wie zij geen gezagsverhouding hebben. Bij toepassing van dit stelsel geeft de lijnchef opdracht dat iets gedaan moet worden, terwijl de functionele chef voorschrijft hoe het gedaan moet worden. Met de toepassing van het functionele stelsel beoogt men: gebruik te maken van de speciale deskundigheid van de functionele chef op zijn vakgebied; de coo¨rdinatie binnen de onderneming te bevorderen. Een nadeel van de functionele organisatie is dat de uitvoerend medewerkers eigenlijk twee bazen hebben: eéń die zegt wa´t te doen en een ander die zegt hoé het te doen. In de praktijk kunnen hierdoor weleens conflicten ontstaan omdat de scheiding van bevoegdheden niet zo waterdicht is als de woorden veronderstellen.



comite´stelsel

matrixorganisatie

projectorganisatie

5

Ook het comite´stelsel kan worden beschouwd als een mogelijke toevoeging aan de lijnorganisatie. Een comite´ of commissie ontstaat door aan een aantal bedrijfsfunctionarissen die behoren tot verschillende afdelingen, een gezamenlijke opdracht te geven. Het comite´ beoogt een bundeling van deskundigheid en kan daardoor tot nuttige resultaten leiden. Het commissiewerk mag slechts een beperkt deel van de tijd van de leden in beslag nemen. De functie van een commissie kan van verschillende aard zijn. Met name kan zij zich bezighouden met eéń of meer van de volgende activiteiten: coo¨rdineren – adviseren – besluiten nemen – voorlichten. De bezwaren van het comite´stelsel liggen in de vaak te vage functieomschrijving, het taaie leven dat vele commissies leiden en de vele tijd waarop zij veelal beslag leggen. Ook is vaak niet voldoende duidelijk aan welke instantie verantwoording moet worden afgelegd. Twee organisatiestelsels van meer recente datum zijn de matrixorganisatie en de projectorganisatie. Indien zich in een onderneming vraagstukken voordoen die niet goed binnen eéń afdeling zijn op te lossen, wordt tegenwoordig vaak de matrixorganisatie toegepast. Een voorbeeld is de ontwikkeling van nieuwe producten. Hiervoor is samenwerking nodig tussen de afdelingen Onderzoek en ontwikkeling, Verkoop, Productie en Financie¨n. Om de vereiste samenwerking tot stand te brengen kan dan een projectgroep worden ingesteld. Deze houdt zich dan bezig met een project van een bepaalde duur en met een specifieke taak. Uit verschillende afdelingen zullen medewerkers (vakspecialisten) in de projectgroep participeren. Dergelijke projectgroepen staan naast de al bestaande afdelingsgewijze organisatie van de onderneming. De medewerkers van deze groepen hebben in beginsel twee bazen: hun eigen afdelingschef en de leider van de projectgroep. Vanwege deze zeggenschapsverhoudingen – waarin dus duidelijk de afwijking van de zuivere lijnorganisatie tot uiting komt – spreekt men hier van een matrixorganisatie. Een matrix is een tabel met twee ingangen. Indien het werken met projectgroepen in een onderneming veel voorkomt, kan de kundigheid van de afzonderlijke medewerkers van zo grote betekenis worden dat hun hie¨rarchieke plaats in de organisatie van de onderneming van ondergeschikt belang wordt. De medewerkers worden bij de projecten ingedeeld op grond van hun persoonlijke bekwaamheid. Zij hebben daardoor (geheel anders dan bij de zuivere lijnorganisatie) steeds wisselende projectleiders als chef en zijn bij sommige projecten zelf projectleider. Men duidt deze organisatiewijze aan als projectorganisatie. Voorbeeld: een architectenbureau.


6 4


Enige hulpmiddelen van de leiding

Het vaststellen van een beleidsplan en van de bijbehorende beleidsrichtlijnen maakt deel uit van het constituerend element van de leiding. In deze paragraaf wordt hierop nader ingegaan. Nadat de leiding de doelstellingen van de onderneming heeft bepaald moet zij nagaan op welke manier deze het beste kunnen worden bereikt. Voor dat doel wordt een aantal mogelijkheden onderzocht en tegen elkaar afgewogen. Uit deze alternatieven wordt dan een keuze gemaakt en daarmee is het te voeren beleid vastgesteld. Daaronder moet worden verstaan: de grote lijnen van de manier waarop de activiteiten van de onderneming zullen moeten gaan verlopen.

beleidsplan

planning

De verschillende onderdelen van het beleid op het gebied van productie en verkoop, vestigingsplaats en personeel, hangen nauw samen. Zo leidt de keuze voor de productie van b.v. eenvoudige apparaten ertoe dat het personeelsbeleid zal worden gericht op het aantrekken van ongeschoold personeel. Vanwege deze samenhang kan men zeggen dat aan het beleid de vorm is gegeven van een beleidsplan. Waarbij onder plan wordt verstaan: een samenhangend stel van besluiten, gericht op een in de toekomst te bereiken toestand. Om dit beleidsplan ten uitvoer te kunnen brengen, is het nodig dat de directie van de onderneming de chefs van de diverse afdelingen inschakelt. Voor het gericht aan het werk zetten van deze functionarissen is het gewenst dat de directie eerst een aantal richtlijnen ontwerpt die het kader vastleggen waarbinnen de chefs tot uitvoeringsmaatregelen kunnen overgaan. Door middel van het beleidsplan en de beleidsrichtlijnen is het de directie mogelijk haar medewerkers duidelijk te maken hoe zij hun activiteiten dienen te ontwikkelen. Met deze beide ‘hulpmiddelen van de leiding’ is het beleid echter nog slechts betrekkelijk summier omschreven. In de praktijk is het daarnaast noodzakelijk dat directie en medewerkers veelvuldig overleg plegen, om de gewenste overeenstemming van gedachten te bereiken. Het maken van plannen voor de toekomstige activiteiten van de onderneming wordt planning genoemd. Het opstellen van een beleidsplan is dus een voorbeeld van planning. Voor een goede planning is vereist dat men over voldoende informatie beschikt. De onderneming kan deze informatie putten uit verschillende bronnen. Een bron vormt het eigen bedrijf, waaraan men cijfers kan ontlenen over productiecapaciteit, omzetverloop, kostenontwikkeling, machinerendementen, enz. Een andere bron zijn openbare publicaties, waaronder statistieken over conjunctuurverloop, arbeidsmarkt, economische politiek e.d. Mogelijk is dat de onderneming bepaalde gegevens alsnog zelf moet verzamelen, b.v. door eigen marktonderzoek.



grootheden &

&

&

&

kenmerken &

&

&

&

7

Door te plannen, door van tevoren een samenhangend geheel van besluiten te nemen, heeft men de toekomstige situatie zo goed mogelijk in de hand. Uiteraard dient de planning steeds up-to-date te worden gehouden door ze voortdurend aan de zich wijzigende omstandigheden aan te passen. Enkele belangrijke grootheden die de onderneming plant zijn de volgende: capaciteiten: het aantal producten dat per periode kan worden gemaakt, het aantal arbeidsuren dat per periode beschikbaar is, e.d.; opbrengsten: de omzet per periode van diverse producten per soort product, per rayon enz.; kosten: voorcalculatie van de kosten per soort product, per rayon e.d.; tijdstippen: de datum van het gereedkomen van een bepaalde productie, de verschijningsdatum van het jaarverslag, enz. Enige kenmerken van de planning van de onderneming zijn: de tijdsduur die de planning beslaat. Men onderscheidt planning op korte, middellange en lange termijn; hierbij is de periode waarvoor men plant eéń jaar of korter, resp. eéń tot vijf jaar, resp. langer dan vijf jaar; het gebied dat de planning bestrijkt. Men kan een plan maken voor een bepaalde afdeling van de onderneming (b.v. de onderhoudsdienst), of voor een hoofdafdeling (b.v. de productie), of voor de onderneming in haar geheel (‘company planning’); de mate van detaillering. Er zijn zeer gedetailleerde plannen (b.v. die voor de wekelijkse bevoorrading van een supermarkt met alle artikelen) en globale plannen (b.v. die betreffende de omzet van de afdelingen van deze supermarkt over een reeks van jaren); de mate van nauwkeurigheid. Zeer nauwkeurig is b.v. de planning van het aantal draaiuren waarna een machine in revisie wordt genomen. Maar de levensduur van een machine plant men slechts door schatting. Bepaalde combinaties van deze kenmerken komen meer voor dan andere. De planning op lange termijn van de totale omzet van de onderneming b.v. bestrijkt een groot gebied en is niet erg nauwkeurig. Het omgekeerde geldt voor de planning van de omzet van eéń bepaald artikel voor de komende maand.

controle

De planning kan alleen dan een goed hulpmiddel voor de leiding van de onderneming zijn als ze wordt aangevuld met de controle; deze gaat na of de resultaten in overeenstemming zijn met de plannen. Hiervoor is een controleapparaat nodig, dat objectief waarneemt en duidelijk vastlegt. Het is echter aan de verantwoordelijke chef voorbehouden om eventuele afwijkingen tussen plan en resultaat te beoordelen: is de afwijking aanvaardbaar; moeten er maatregelen worden genomen om het resultaat te verbeteren; dient met de ervaring rekening te worden gehouden bij het maken van de volgende plannen?


8 bedrijfsbudgettering budgetcontrole


De instrumenten planning en controle worden o.a. toegepast in de vorm van de bedrijfsbudgettering en de budgetcontrole. Deze hulpmiddelen werden – in relatie met het hulpmiddel van de bedrijfssignalering – reeds besproken in § 6.2. De laatste twee in deze paragraaf te bespreken hulpmiddelen van de leiding zijn de taakopdracht en de instructie.

taakopdracht

a

b

instructie

Een leidinggevende functionaris kan aan een medewerker eéń of meer taken delegeren. Hij geeft daarmee aan die medewerker een bepaalde taakopdracht. Men onderscheidt hierbij: de algemene taakopdracht; deze bepaalt welke soorten werkzaamheden de medewerker zal gaan verrichten. Zo’n algemene taakopdracht kan worden vastgesteld in een functie- en taakomschrijving. Daarin wordt in algemene zin beschreven wat de functie van de medewerker inhoudt en opgesomd welke taken daaruit voor hem voortvloeien. de specifieke taakopdracht; deze geeft aan welke concrete werkzaamheden moeten worden verricht en wanneer dit dient te gebeuren. Voor de specifieke taakopdracht worden in de praktijk verschillende benamingen gebruikt, zoals werkopdracht, werkorder, interne opdracht. Met behulp van de taakopdracht geeft de leiding aan wat er moet worden gedaan; daarnaast gebruikt zij als ander hulpmiddel de instructie. Daarin wordt vastgelegd op welke manier de uitvoerders bij het verrichten van hun taken te werk dienen te gaan. De instructie zegt dus hoe moet worden gewerkt. Enige in de praktijk gebruikte benamingen voor dit instrument zijn: bedrijfsinstructie, werkvoorschrift, handleiding.



9

Vragen 1 2

3 4 5

6 7 8 9 10 11

12

13

In de leiding van de onderneming kunnen drie elementen worden onderscheiden. Welke elementen zijn dit? Door de delegatie wordt aan een medewerker een bepaalde verantwoordelijkheid opgelegd. a Aan welke voorwaarden moet hij voldoen om van deze verantwoordelijkheid te worden ontheven? b Hoe wordt deze ontheffing genoemd? Welk bezwaar heeft het als het omspanningsvermogen van de leiding groter resp. kleiner is dan haar spanwijdte? Noem vijf factoren die het omspanningsvermogen van de leiding bepalen. a Bij welke twee organisatiestelsels hebben de medewerkers ieder meer dan eéń baas? b Wie zijn bij deze stelsels die verschillende bazen? Welke overeenkomst en welk verschil bestaan er tussen het functionele stelsel en het comite´stelsel? Noem een aantal hulpmiddelen waarover de leiding van de onderneming beschikt om haar beleid te voeren. Wat verstaat men onder delegatie? Waarom moet bij delegatie worden gestreefd naar een zo goed mogelijk evenwicht tussen bevoegdheid en verantwoordelijkheid? Verklaar waarom de budgettering voor de leiding een hulpmiddel is om de delegatie bevredigend te laten verlopen. a Noem twee voordelen van de lijnorganisatie. b Noem ook een nadeel van deze organisatievorm. c Voor welk soort ondernemingen is dit stelsel in zijn zuivere vorm bruikbaar? a Wat wordt verstaan onder de lijnen staforganisatie? b Verklaar waardoor het omspanningsvermogen van de leiding van de onderneming kan worden vergroot indien die onderneming overgaat van de lijnorganisatie op de lijnen staforganisatie. c Welke moeilijkheid kan zich voordoen bij toepassing van de lijnen staforganisatie? a Wat beoogt men indien men het functionele stelsel invoert? b Welke schaduwzijde heeft deze organisatievorm?


Leiding en organisatie

Recommend Documents