Krachtige teams: Ondersteuning en leiding

14.105/RH/CvR Versie 28 mei 2014

Krachtige teams: Ondersteuning en leiding Inleiding In de nota bouwstenen is waardecreatie en goede en verantwoorde zorg centraal gesteld. Om aantoonbare waardecreatie te bereiken, is de ontwikkeling van krachtige/zelforganiserende teams van eminent belang. Nadat de kadernota is vastgesteld is de afgelopen vier maanden intensief gesproken over de voorwaarden die nodig zijn om systematisch en gericht teams in hun kracht te zetten en zelforganiserend vermogen te ontwikkelen. Waar het gaat om de voorwaarden betreft het processen, structuren en functies binnen die structuren. In de nota Bouwstenen is aangegeven dat het management in kwantiteit wordt versoberd en zich meer op inhoud focust. Span of control wordt omgezet naar span of support. Daarbij is aangegeven dat een adequate leiderschapsstijl van eminent belang is voor het ontwikkelen van krachtige teams. Met leiderschap wordt onder andere bedoeld het passende evenwicht tussen coaching, training en leidinggeven. Naast de sturingsprincipes die voor de vijf sturingsgebieden zijn uitgewerkt wordt het zelforganiserend vermogen van teams toegevoegd aan de opdracht van het management. Het ontwikkelen van krachtige teams stelt ook hoge eisen aan de dienstverlening door ondersteunende diensten. Het proces tot ontwikkeling van krachtige teams is een proces dat uiterst zorgvuldig moet worden doorlopen, waarbij maatregelen moeten worden genomen om een en ander adequaat te faciliteren. In deze notitie wordt een nadere beschrijving gegeven hoe de organisatie kantelt rondom de ontwikkeling van krachtige teams. De ontwikkeling van krachtige teams wordt niet in een “big bang” scenario gebracht. De komende jaren zal stap voor stap de organisatie worden gekanteld, zodanig dat: a) waardecreatie in het primair proces centraal komt te staan; b) de relatie en verbinding van de professional/begeleiding met cliënt/cliëntsysteem uitgangspunt wordt; de zelfstandigheid van het team wordt geoptimaliseerd en de medezeggenschap zal daarop aansluiten; c) de organisatie van de ondersteunende afdelingen en de wijze van dienstverlening voorzien in een zodanige support dat deze waarde toevoegt aan het primaire proces en de teams zich adequaat/goed gesteund weten in hun werkzaamheden. Samenvattend kan worden gezegd dat de organisatie zodanig wordt gekanteld dat deze directer aan het primair proces wordt verbonden en naar de begeleidende teams wordt gebracht (in plaats van “er boven hangend” ervaren). Begeleidende teams en het plan voor de zorg wordt het aangrijpingspunt voor services, ondersteuning en dergelijke. De kanteling wordt vooral zichtbaar bij ondersteunende functies die de zorg flankeren zoals HRM, ICT en andere bedrijfsdiensten. De kanteling wordt tevens zichtbaar bij de organisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden evenals de werkwijze binnen de zorg. Het middenkader vervult daarbij een sleutelrol en vraagt om een herdefinitie van de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de opdracht. Achtereenvolgens worden behandeld: a) Het proces van bespreking bouwstenen en krachtige teams, de dialoog; b) Conclusies van deze besprekingen; c) Schets van het profiel krachtige teams; d) Krachtig team in relatie tot de functie; e) Andere accenten, andere inrichting van de zorgondersteuning; f) Veranderingen binnen de functie van clustermanager; g) Zeggenschap verschuift, medezeggenschap wordt krachtiger verankerd.

1

Ad a: Het proces van bespreking bouwstenen en krachtige teams, de dialoog De nota Bouwstenen is een kadernota die met een groot draagvlak in december 2013 is vastgesteld. Aan deze vaststelling zijn diverse gesprekken met het management, medezeggenschap en toezicht vooraf gegaan. Daarbij tekende zich een sterke voorkeur af voor het “anders werken” in plaats van “kaasschaven” om de financiële taakstelling van de stelselwijzigingen te beantwoorden. In de periode januari – maart 2014 zijn er naar aanleiding van de kadernota Bouwstenen diverse studiedagen besteed aan het begrip krachtige teams en met name de nieuwe invulling die daarbij aan de functie van clustermanager moet worden gegeven. Daarnaast zijn er verschillende gesprekken met het clustermanagement geweest en rondetafelgesprekken met medewerkers. Doel van deze fase/deze gesprekken was het inventariseren van de ideeën, mogelijkheden en draagvlak voor het werken aan krachtige teams met een andere invulling van het middenkader. Ad b: Conclusies van deze besprekingen De belangrijkste conclusies van de gesprekken: - Er is een groot draagvlak voor en een groot geloof – de wil - in het werken met krachtige teams; - Het werken naar krachtige teams dient stapsgewijs, maar niet vrijblijvend te worden opgebouwd. Dat impliceert dat bij de nieuwe invulling van de functie van clustermanager coaching en ondersteuning de kern moet zijn, maar indien en voor zover noodzakelijk sturing en interventie onderdeel van de bevoegdheden moet blijven; - Dat de services en ondersteuning rechtstreeks naar het primair proces en bij teams moet worden gebracht. Dat wil zeggen dat teams direct ondersteund worden. De ondersteunende organisatie wordt ‘naar de teams gebracht’; - Dat teams permanent in ontwikkeling zijn en daarin ten opzichte van elkaar sterk kunnen verschillen. Daarbij kan worden vastgesteld dat de rol en invulling van de clustermanager nieuwe stijl situationeel verschillend ingevuld wordt; - Dat de RVE-manager transformatie vooral de ontwikkeling van krachtige teams als aandachtsgebied heeft; - Dat de RVE-manager bedrijfsvoering vooral de organisatie van de ondersteuning van krachtige teams alsmede de vier sturingsgebieden – kwaliteit van zorg, kwaliteit van arbeid, evenwicht in inkomsten en uitgaven en huisvesting als aandachtsgebied heeft; Ad c: Schets van het profiel krachtige teams Krachtige teams, ontwikkeling en werkwijze Krachtige teams nemen een centrale plaats in bij de kanteling van de organisatie, maar zijn uiteindelijk het “middel” om het leidende principe van waardecreatie te dienen. In de langdurige zorg wordt de kwaliteit van zorg in zeer belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van de relatie die de professional met de cliënt / het cliëntsysteem aangaat. Die relatie is gestoeld op professie, bekwaam handelen enerzijds en veiligheid en vertrouwen anderzijds. De waardering voor de geleverde zorg, de waardecreatie, wordt niet alleen bepaald door de professionals en de cliënt / het cliëntsysteem. Waardecreatie kan worden gewogen op basis van de individuele zorgvraag, de kaders van de opdrachtgevers (gemeenten, zorgkantoor o.a.) en de maatschappelijke waardering. Het vraagstuk van waardecreatie in de langdurige zorg wordt steeds meer bepaald door begrippen als doelgerichtheid, afschalen, versterken eigen kracht etc. Vooralsnog heeft het werken binnen krachtige teams geen invloed op de functie van de individuele begeleider in de zorg. Groeien naar krachtige teams betekent dat processen en uiteindelijk de functiestructuur (volgende fase bouwstenen) bottom-up georganiseerd wordt. De leidinggevende wordt primair coach en adviseur. Daarnaast pleegt hij interventies indien en voor zover noodzakelijk. De organisatie (ondersteunende functies) gaat veel meer en directer aansluiten op het primair proces en de vraag die teams aan ondersteuning hebben.

2

Voorwaarden voor deze transformatie zijn: • • • • • • • • •

vertrouwen en transparantie van de totale organisatie; duidelijke kaders en richtlijnen voor de opdracht; creatie van veiligheid en kans om te leren; informatieverstrekking bij de uitvoering; support door een deskundige coach; afstemming en samenwerking tussen support en coach; per team een plan van aanpak met een heldere doorkijk van “ist naar soll”; lef om te veranderen; meerwaarde in beeld houden.

Een werkgroep onder leiding van de Raad van Bestuur zal uitgangspunten, werkwijze en het tijdpad voor de ontwikkeling van krachtige teams uitwerken. De opdracht van krachtige teams en daarmee de opdracht ten behoeve van de clustermanager nieuwe stijl, zal uiteenlopen per zorgdomein (Wmo, jeugd, LIZ). Binnen het zorgdomein Wmo – veelal welzijn – wordt binnen de Amarant Groep hoofdzakelijk monodisciplinair gewerkt, gericht op ontwikkelen van eigen kracht en oplossen van sociale problemen (afschalen). Dat geldt even zozeer voor dagbesteding en arbeid die door de gemeenten wordt gefinancierd. Bij de lage ZZP (1 t/m 3) is behandeling niet geïndiceerd. Het betreft veelal woonvormen in de wijk waarbij teams al een grote zelfstandigheid hebben ontwikkeld. Extra aandacht vraagt daarbij de ondersteuning van en de servicegerichtheid naar deze teams om deze ontwikkeling verder voort te zetten. Bij de hoge ZZP’s (4 t/m 8) en vooral de centra voor specialistische zorg worden hoge eisen gesteld aan het multidisciplinair /interdisciplinair werken. Er is specifieke wet - en regelgeving (strikte eisen aan compliance) en er zijn bevoegdheden voorbehouden aan de AVG, gedragskundige/ behandelcoördinator. Multi/Interdisciplinair werken vraagt een specifieke vaardigheid van het team. Bij de ontwikkeling van krachtige teams wordt de faciliterende organisatie meer naar de teams gebracht. Dat impliceert het volgende: - Een team is een natuurlijke werkeenheid met een zekere omvang gekoppeld aan voorzieningen en/of werkgebied; - De RVE-manager bedrijfsvoering bepaalt met de manager krachtige teams en in overleg met de teams het basisprogramma ondersteuning dat jaarlijks aan het team wordt geleverd; - Ondersteunende diensten en functies ontlenen hun werkopdracht – getoetst en gekaderd – aan de teams. Zij passen daartoe hun werkwijze aan; - Ondersteuning wordt in een jaarprogramma vertaald “wie doet wat wanneer” en omvat HRM, control, opleiding, facilitair, ICT, onderhoud, communicatie/PR, administratief, medisch/agogisch; - De RVE-manager transformatie bepaalt met de teams en de manager krachtige teams de benodigde coaching, supervisie en ten slotte leiding om teams in verdere ontwikkeling te brengen. Dit wordt in een jaarprogramma vertaald en aan het team aangeboden; - Elk team evalueert met de manager krachtige teams en in aanwezigheid van de RVEmanager transformatie de ontwikkeling en de geboden ondersteuning. Het team evalueert dus de clustermanager nieuwe stijl; - Jaargesprekken vinden niet plaats op individueel niveau maar wel binnen het team of een deel van het team. Dit stelt hoge eisen aan de communicatieve vaardigheden van teamleden. - Het team krijgt werkwijzen en methoden aangereikt om onderling de eigen kracht en het eigen functioneren te versterken; - De medezeggenschap medewerkers/cliënt + vertegenwoordiger wordt op teamniveau versterkt; - Per team wordt een overzichtelijke en inzichtelijke rapportage met concrete adviezen opgesteld voor financiën, kwaliteit van zorg en kwaliteit van arbeid; - Het proces krachtige teams gaat op 1 januari 2015 van start. Werkwijze en ondersteuningsprogramma zijn dan concreet uitgewerkt en worden feitelijk uitgevoerd.

3

Ad d: Krachtig team in relatie tot de functie Krachtige teams en de functiebeschrijving van de begeleiders in de zorg. Vooralsnog heeft het werken vanuit krachtige teams geen invloed op de functiebeschrijving. De organisatie levert de ondersteuning beter, directer en meer geprogrammeerd op basis van de zorgvraag en het teamplan aan het primair proces. De leidinggevende wordt meer coach en ondersteuner. Individuele medewerkers geven elkaar in een sfeer van veiligheid adequaat feedback en versterken daarmee de prestatie van het team als geheel. Een krachtig team is geen nieuw fenomeen, binnen de Amarant Groep zijn er al teams die met een grote mate van zelfstandigheid hun werk doen. Het werken binnen een krachtig team brengt het volgende voor de individuele medewerker: - benutten van de kracht en veiligheid van het collectief van het team en het eigen werk beter te organiseren; - meer directe en concrete feedback / intervisie in collegiaal verband; - optimale invulling van de functie, het makkelijker toepassen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; - werken met resultaatgerichte plannen voor de zorg (waardecreatie staat centraal); - meer dialoog / co-makership met cliënten en hun sociale netwerk; - een leidinggevende die eerstens en tweedens adviseur, coach is. Na een periode van circa drie jaar wordt de richting en inrichting van de zorg geëvalueerd op basis van de vraag of gezien de toename van zelfstandigheid van teams, de functiebeschrijvingen in de zorg aangepast moeten worden. Ad e: Andere accenten, andere inrichting van de zorgondersteuning Andere inrichting en werkwijze van de ondersteuning Op basis van de zorgvraag van de cliënten wordt per team een ondersteuningsprogramma opgesteld. De Manager krachtige teams of de Transformatiemanager Teams ondersteunt daarbij het team en stelt het programma op en stelt dit vast, na goedkeuring van team/cliëntenraad. Ten aanzien van kwaliteit van zorg, kwaliteit van arbeid, medisch/agogische zorg, ICT en algemene ondersteuning worden werk/jaarprogramma’s opgesteld alsmede beoogde resultaten/ prestatieafspraken. (Dit vraagt verandering van werkwijze, aanpassing van processen en mogelijk een aantal accentverschuivingen in FUBE’s van ondersteunende functies). Kern van deze ontwikkeling is dat de huidige functie van clustermanager er “tussenuit gehaald” wordt waar deze nu veel regel, - en coördinatietaken betreffen en incidenteel verlengstuk is van zorgondersteunende functies. Per RVE zal worden bepaald welke veranderingen dit met zich meebrengt. Voor de controlfuncties, consulent kwaliteit, P&O-consulent, ICT en bedrijfsdiensten mag verwacht worden dat hier de duidelijkheden/ veranderingen in de organisatie van de dienstverlening zichtbaar worden. Ad f: Veranderingen binnen de functie van clustermanager De nieuwe functie van clustermanager wordt Manager Krachtige Teams. Deze naamsverandering is belangrijk om de verdere kanteling van de organisatie naar het primaire proces weer te geven. De eerste doelstelling van deze functie richt zich op de ondersteuning en coaching van teams bij hun zelforganiserend vermogen. De ondersteuning en coaching die wordt geboden wordt jaarlijks in overleg met het team en door/met het team geëvalueerd. Het secundaire aandachtsgebied van de Manager Krachtige Teams richt zich op de reguliere sturingsgebieden. De manager kan op basis hiervan sturing geven en indien en voor zover noodzakelijk interventies plegen. Hierbij wordt het zelfcorrigerende en sturend vermogen van teams zo veel als mogelijk als vertrek genomen. Het tertiaire aandachtsgebied betreft toezicht op de geboden ondersteuning van teams. De Manager Krachtige Teams heeft een corrigerende taak waar de ondersteuning niet adequaat en effectief wordt aangeboden.

4

-

-

Per zorgdomein (Wmo, WLZ met en WLZ zonder behandeling) loopt de invulling van de functie van Manager Krachtige Teams uiteen. In het aanhangsel van de basis functiebeschrijving zal het onderscheid zichtbaar worden gemaakt; Binnen het welzijnsdomein / gemeentelijk gefinancierde ondersteuning zal de zelfstandigheid van teams veel sneller en fundamenteler worden ontwikkeld. Dat heeft mede te maken met andere tarieven, de inzet van maatschappelijke context en opgave (afschalen), de inzet van social media en het werken in en met sociale netwerken.

Het competentieprofiel, het leiderschapsprofiel van de functie Manager Krachtige Teams zal forse aanpassingen vragen ten opzichte van het huidig profiel van de functie van clustermanager. Per team, per situatie, per zorgdomein zal de Manager Krachtige Teams zorgvuldig zijn ondersteuning, coaching en leiderschap moeten kiezen en inzetten. Dit vraagt veel flexibiliteit en aanpassingvermogen. Het sturing geven aan de processen binnen de vijf reguliere sturingsdomeinen wordt na jaren van ervaring en behaalde resultaten als basiscompetentie verondersteld. Een en ander betekent voor de huidige functie van clustermanager een doorontwikkeling met samengevat de volgende veranderingen: - Ander/breder kennis, - en competentieprofiel; - Nieuwe functiebenaming en functiebeschrijving; - Nieuwe en aanvullende prestatie-eisen; - Andere primair leidinggevende, namelijk RVE-manager transformatie’ - Meer intervisie/teamsamenwerking tussen Managers Krachtige Teams onder leiding van RVE-managers; - Evaluatie van prestatie/functioneren door/met teams; - Niet meer de organisator, probleemoplosser, verlengstuk van de ondersteuning, maar primair de coach en facilitator.

5

Figuur 1 Positie Manager Krachtige Teams

LEGENDA RVE-MR

RVE- manager

RVE-MRT

RVE-manager Transformatie

CM

Clustermanager

RVE-MRB

RVE-manager Bedrijfsvoering

MKT

Manager Krachtige Teams

Coach KT

Coach Krachtige Teams

Ad g: Zeggenschap verschuift, medezeggenschap wordt krachtiger verankerd Medezeggenschap ontwikkelt zich vanuit (specifieke) zorg ten behoeven van onderscheiden doelgroepen en teamniveau. De huidige clusters tenderen qua samenstelling naar steeds meer homogeniteit qua zorg en doelgroep. Met “Bouwstenen” en de invoering van krachtige teams worden de zorgpijlers (voorheen clusters) t.a.v. zorg, doelgroep en financieringswijze nadrukkelijk vanuit homogeniteit en daarmee specificiteit per doelgroep samengesteld. Waar zorg en doelgroep meer homogeen worden samengesteld laat de medezeggenschap van cliënten zich makkelijker mobiliseren en organiseren, immers er is sprake van dezelfde vraagstukken en belangen. Dit uitgangspunt dat een belangrijke versterking vormt van de medezeggenschap vanuit de basis, vraagt een explicitering van de doelgroepen waarop de zorgpijlers zich kunnen richten. Bij deze doelgroepen wordt een onderscheid gemaakt tussen wijkgebonden en meer vermaatschappelijkte zorg enerzijds (Wmo, lichte LZ) en anderzijds specialistische zorg. Uiteraard is er overlap tussen doelgroepen en de zorgdomeinen, dan is de keuze voor de samenstelling van een zorgpijler wat meer uiteenlopend. Voor de wijkgebonden zorgpijlers kan niet zozeer de doelgroep, maar de geografische ligging bepalend zijn voor de samenstelling van een zorgpijler. Wanneer bijvoorbeeld de gemeentelijke financiering / beleid vergaande invloed heeft op de inhoud van het zorgaanbod, kan dat de reden vormen voor de samenstelling van de zorgpijler. Nivo 1 De medezeggenschap kent voor wat betreft de dagelijkse zorg twee invalshoeken: - dialoog over het persoonlijk plan - dialoog met het krachtig team  of gaan we nog een stap verder waarbij · cliënten en verwanten onderdeel uit gaan maken van een krachtig team? Nivo 2 De geformaliseerde gereglementeerde medezeggenschap wordt op zorgpijler niveau georganiseerd. Eerste aandachtsgebied is zorginhoud, kwaliteit en veiligheid en tweede aandachtsgebied zijn de randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn. Je integreert daarmee de medezeggenschap binnen het krachtige team. Nivo 3 Elke zorgpijler levert een afgevaardigde voor de medezeggenschap op RVE-niveau. Afhankelijk van het aantal zorgpijlers per RVE betreft het één of twee afgevaardigden.

6

De reglementering is conform het reglement van de huidige DCR. Door een sterke verankering t.a.v. de inhoud wordt de agenda naast zaken als jaarplan, begroting e.d. sterk gekleurd door inhoudelijke beleidsontwikkeling. Nivo 4 Is de CCR zoals deze nu bestaat. Op basis van de nieuwe accenten t.a.v. nivo 2 en 3 mag verwacht worden dat naast randvoorwaardelijke en bestuurlijke agendapunten de inhoud vanuit strategisch perspectief veel meer aan de orde zal komen.

Medezeggenschap

Amarant Groep

Strategisch inhoudelijk

RVE Zorgpijler

Voorwaarden + inhoud

Cliënt Zorginhoud + voorwaarden

- Persoonlijk plan - Inzet familiezorg - Onderdeel van krachtig team (?)

7