Organisatie & leiding. Uitwerkingen. Wolters-Noordhoff 2006, Uitwerkingen Organisatie & Leiding 1. J. Heijnsdijk en A.C. van der Sar

Organisatie & leiding

Uitwerkingen J. Heijnsdijk en A.C. van der Sar 6e druk

Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

©Wolters-Noordhoff 2006, Uitwerkingen Organisatie & Leiding

1

Eventuele open aanmerkingen over deze of andere uitgaven kunt u richten aan: WoltersNoordhoff bv, Afdeling Hoger Onderwijs, Antwoordnummer 13, 9700 VB Groningen, e-mail: [email protected]

0 1 2 3 4 5 / 10 09 08 07 06 © 2006 Wolters-Noordhoff bv Groningen/Houten, The Netherlands. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van korte gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van niet-korte gedeelte(n) dient men zich rechtstreeks te wenden tot de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.

2 ©Wolters-Noordhoff 2006, Uitwerkingen Organisatie & Leiding

Inhoud Hoofdstuk 1 Organisaties Hoofdstuk 2 Strategie Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur Hoofdstuk 4 Leiding en management Hoofdstuk 5 Mensen in de organisatie Hoofdstuk 6 Planning en procesbeheersing Hoofdstuk 7 Logistieke processen Hoofdstuk 8 Communicatie en informatie Hoofdstuk 9 Organisaties in beweging Cases


3

Antwoorden

Hoofdstuk 1 Organisaties 1.1a b

1.2a b

1.3a b

1.4a

b

1.5a b 1.6a

b

1.7a

Taakcultuur; advocaten hebben een eigen verantwoordelijkheid hun klussen te klaren, i.c. goede resultaten te behalen voor hun klanten. Strategische beslissingen worden in onderling overleg genomen. Deelnemers zijn de senior-advocaten van het betreffende kantoor. Dit is kenmerkend voor de ententestructuur. Besluitvorming bij meerderheid (democratisch), gekwalificeerde meerderheid en besluitvorming bij consensus. Voordeel van groepsbesluitvorming is dat een probleem van meerdere kanten wordt bekeken en er meer expertise aanwezig is. Nadeel kan zijn dat de besluitvorming traag verloopt of dat er ‘zoutloze’ compromissen worden gesloten. Standaardisatie van output houdt in dat een divisiemanager volledig verantwoordelijk is voor de door de divisie te behalen resultaten. In ruil daarvoor krijgt hij een zekere mate van vrijheid om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Dit past bij een divisiestructuur (P-indeling) omdat divisiemanagers volledig verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun divisie. Ze kunnen door eigen beslissingen die resultaten beïnvloeden. De klassieke school gaat uit van een rationele organisatie (regels en voorschriften) en een rationele mens die gemotiveerd wordt door salaris. Medewerkers zijn ondergeschikt aan het organisatiedoel en de organisatiestructuur is formeel en topdown. De klassieke school gaat uit van een traditionele organisatie, die sterk hiërarchisch is opgebouwd. Medewerkers onderschikken zich aan het doel van de organisatie. Daarin past een bureaucratische structuur met veel regels en redelijk autoritair leiderschap. Verschillende divisies hebben verschillende producten met elk een eigen omgeving (markt). Daarom kan de ene divisie bijvoorbeeld meer bureaucratisch ingericht zijn dan de andere. Hierbij is sprake van een contingentiebenadering. Afhankelijk van de aard van de omgeving variëren de organisatiestructuur en de wijze van leidinggeven per divisie. Het management van een SBU heeft veel gedelegeerde bevoegdheden en is zelf verantwoordelijk voor het resultaat van zijn SBU. Een ‘normale’ middle manager is een schakel tussen strategisch management en operationeel management. Hij maakt slechts beleidskeuzes ter uitvoering van de opgelegde strategie. Hij neemt zelf geen strategische beslissingen. Introductie van een divisiestructuur betekent dat er meer strategische beslissingen op middle managementniveau worden genomen (door divisiemanagers). Het topmanagement neemt strategische beslissingen ten aanzien van de verdeling van middelen over de divisies, die daarop de vrijheid krijgen om een eigen strategie te realiseren voor de betreffende product-marktcombinatie. Direct toezicht van de manager op zijn medewerkers, de manager is de ‘spin in het web’, weinig formalisatie en standaardisatie, welwillend autoritair leiderschap.


b

In een simpele structuur neemt het topmanagement vrijwel alle strategische, tactische en ook een groot deel van de operationele beslissingen.

1.8a

De technostructuur omvat alle centrale stafafdelingen die regels en procedures ontwerpen en handhaven voor middle (lijn)managers; bijvoorbeeld Personeelszaken, Marketing en Juridische Zaken. In bureaucratische organisatie zijn processen sterk gestandaardiseerd. Het is de technostructuur die deze standaardisatie verzorgt in de vorm onder andere van richtlijnen, procedures en functieomschrijvingen. Alles is geformaliseerd en ligt vast. Medewerkers zijn gemakkelijk vervangbaar en zijn slechts uitvoerders van voorgeschreven regels. Eigen initiatief wordt niet gewaardeerd.

b

1.9a

b

Innovatieve bedrijven moeten het hebben van creativiteit van managers en medewerkers (continue verandering en inspelen op de omgeving). De bij een rolcultuur passende regels en procedures zouden dit innovatieve proces belemmeren. Managers en medewerkers hebben dan geen ruimte voor eigen initiatief en kunnen niet tijdig op veranderingen in de omgeving reageren. Taakcultuur. Managers en medewerkers hebben hierbij de vrijheid om naar eigen inzicht de klus te klaren en elkaar daarbij te helpen. Ze zijn weinig gebonden aan regels en procedures.

1.10a Strategische beslissing. Het betreft een verandering in de product-marktcombinatie (marktontwikkeling). b Tactische of organisatorische beslissing. Het betreft een beslissing met een lange werkingsduur die een kader schept voor operationele beslissingen. Het is een beleidsbeslissing. Hoofdstuk 2 Strategie 2.1a b

Complexiteit en dynamiek. De omgeving van Philips is zowel dynamisch als complex. De dynamiek wordt veroorzaakt door korte levenscycli van nieuwe producten. Complexiteit wordt veroorzaakt door allerlei samenwerkingsverbanden/afspraken met concurrenten.

2.2a

Cash cow. De groei is er uit, maar bij goed beheersmatig management kan er nog winst behaald worden, die gebruikt wordt voor investeringen in ‘andere’ activiteiten. Beheersmatig management is noodzakelijk (uitmelken). Management moet zoeken naar alternatieven (wild cats) om de winst uit de warenhuizen in te investeren.

b 2.3a b 2.4a

b

2.5a

Cash cow. De groei is eruit, maar bij goed beheersmatig management kan er nog winst behaald worden, die gebruikt wordt voor investeringen in ‘andere’ activiteiten. Beheersmatig management is noodzakelijk (uitmelken). Management moet zoeken naar alternatieven (wild cats) om de winst uit de warenhuizen in te investeren. Teleologisch: doel staat centraal, vanuit dat doel worden subdoelstellingen (beleid) afgeleid. Incrementeel: onderhandelend met stakeholders formuleert het management doelstellingen en daarvan afgeleid beleid. Teleologische planning. De omgeving is bij een bureaucratische organisatie redelijk stabiel. Doelen worden geformuleerd door het topmanagement aannemende dat er weinig veranderingen zijn in de omgeving. Joint venture.


5

b

Het risico is te groot voor elk van beide partijen, ze kunnen gebruik maken van elkaars expertise. Risicospreiding.

2.6a

Lagere kosten, minder investeringen voor het bedrijf, betere afhandeling van zaken omdat het een professioneel transportbedrijf is. Bedrijf heeft minder grip op de transportactiviteiten (is afhankelijk van transportbedrijf); geen reclame op ‘eigen’ vrachtwagens.

b 2.7a b

2.8a b

2.9a b

Marktontwikkeling. Met bestaande producten zoekt het bedrijf een nieuwe markt op (Duitsland en Frankrijk). Zijn de behoeften en voorkeuren van klanten in Duitsland en Frankrijk hetzelfde als in Nederland? Heeft het bedrijf voldoende gekwalificeerd personeel om de export tot een succes te maken? Nieuwe positionering in de markt betekent een verandering van de productmarktcombinatie. Is dus een strategische beslissing. Personeel: hoger opgeleide en klantgerichte medewerkers. Marketing: meer gericht op klanten die ‘voor luxe gaan’. Winkelinrichting: luxer aankleding en meer mogelijkheden tot voorlichting en service aan klanten. Bij een strategische alliantie werken bedrijven samen op een manier dat zij bepaalde activiteiten gezamenlijk uitvoeren. Gezamenlijk uitvoeren van onderhoud, hogere bezettingsgraad omdat klanten van de ene naar de andere maatschappij kunnen worden overgeboekt.

2.10a De hoofddoelstelling van een bedrijf wordt geconcretiseerd in subdoelstellingen. En die op hun beurt worden weer geconcretiseerd in sub-subdoelstellingen. Zo ontstaat een hiërarchie van doelstellingen. Daarbij leidt realisatie van de sub-subdoelstellingen tot realisatie van de subdoelstellingen. Deze laatste op hun beurt leiden weer tot realisatie van de hoofddoelstelling van het bedrijf. b Informatie-uitwisseling tussen degenen die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de sub- en sub-subdoelstellingen is belangrijk. Wanneer een van de partijen zijn subdoelstelling niet dreigt te realiseren, moeten andere daarvan tijdig op de hoogte worden gebracht. Wanneer bijvoorbeeld de geplande verkopen niet gehaald worden, dient de inkoop- en productieafdeling dit tijdig te weten. Anders blijft het bedrijf achter met onverkochte voorraden. Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur 3.1a b 3.2a

b

Een organisatieschema is een visuele weergave van de taakverdeling over personen en/of afdelingen in een bedrijf. Bevoegdheden, stijlen van leidinggeven en organisatiecultuur zijn wel onderdeel van de organisatiestructuur, maar zijn niet af te lezen uit een organisatieschema. Voordeel: De organisatiestructuur is zo ingericht dat maximaal tegemoet kan worden gekomen aan specifieke wensen van klanten Nadeel: Geen gebruik van voordelen van ‘economies of scale’, overlap en/of onderbezetting van stafdiensten. Bij een horizontale taakverdeling naar product vindt coördinatie van bedrijfsfuncties plaats op divisieniveau (P-afdeling). Daardoor hebben divisiemanagers een integrale verantwoordelijkheid. Bij een F-indeling vindt integratie van bedrijfsfuncties plaats op een hoger niveau (meestal bij het topmanagement). Dit laatste leidt tot een centralistische organisatiestructuur met weinig mogelijkheden tot delegatie.


3.3a b

3.4a b

3.5a

b 3.6a b c

3.7a b 3.8

Taakverruiming betreft uitbreiding van de functie met gelijkwaardige taken. Taakverrijking geeft een medewerker meer verantwoordelijkheid voor wat betreft planning van het werk en controle op de eigen activiteiten. Voordeel is dat medewerkers meer verantwoordelijkheid voelen en daardoor meer binding met het resultaat. Daardoor kan de motivatie stijgen. Nadeel is dat autonome groepen een eigen leven gaan leiden, elkaar gaan beconcurreren en eigen normen stellen. Het kostenmotief heeft betrekking op een efficiënte uitvoering van werkzaamheden door medewerkers binnen hun functie. In extremo leidt dit ertoe dat ‘denkwerk’ in een functie wordt geëlimineerd. Nadeel van teveel aandacht voor het kostenmotief is dat er saai en eentonig werk wordt verricht door medewerkers. Dat kan ten koste gaan van hun motivatie. De lopende band is daarvan een extreem voorbeeld. Matrixorganisatie is permanent en een projectorganisatie is tijdelijk. Matrixorganisatie is een vaste duale structuur, terwijl in een projectorganisatie meerdere functionarissen zitting hebben. Matrixorganisatie is onderdeel van de permanente organisatiestructuur, de projectorganisatie staat daarnaast. Voordeel: Medewerkers worden langs twee lijnen gecoördineerd. Nadeel: Duaal leiderschap en gevaar voor doorbreking van de eenheid van leiding. Personeelszaken, winkelinrichting en reclame. Topmanagement heeft minder coördinerende taken omdat de functionele relaties op bepaalde functiegebieden eenheid van beleid realiseren. Hoe meer functionele relaties van het hoofdkantoor, des te meer de vrijheid van handelen van middle managers wordt beperkt. Daardoor kunnen zij maar ten dele hun eigen resultaten beïnvloeden. In feite kan het topmanagement hen alleen maar verantwoordelijk stellen voor de zaken waarbij zij zelf hun eigen resultaten kunnen beïnvloeden. Weinig aandacht voor medewerkers, maken van fouten en stress door te grote spanwijdte die zijn omspanningsvermogen te boven gaat. Door delegatie neemt het omspanningvermogen van een leider toe. Delegatie heeft geen invloed op de spanwijdte van een manager. 1

Organisatieschema Sjoka


7

2a

b

c

3

Van een lijnrelatie is sprake als er tussen twee personen een hiërarchische relatie bestaat. De ene is de baas of chef van de andere. Zo nodig kan de baas `op zijn strepen gaan staan'; in de praktijk zullen binnen de hiërarchische relatie allerlei vormen van overleg voorkomen. De lijnrelatie en daarmee de lijnmanagers vormen het hart van elke organisatie. Van een stafrelatie is sprake als een persoon of afdeling adviserende of beleidsvoorbereidende bevoegdheden heeft. Het advies wordt uitgebracht naar de chef, die dit als lijnmanager verwerkt in zijn besluitvorming. Stafafdelingen nemen dus een deel van het werk over van de lijnmanager aan wie zij zijn toegevoegd. De verantwoordelijkheid voor de besluitvorming blijft bij de lijnmanager. Van een functionele relatie is sprake als een persoon of afdeling aan een ander dwingende aanwijzingen kan geven op een bepaald terrein, zonder dat er tussen hen sprake is van een hiërarchische relatie. Lijnrelaties komen bij Sjoka voor tussen Koopman en zijn afdelingsleiders (Dees, Van Strien enz.). Op het niveau daaronder tussen Van Strien en zijn ploegbazen, tussen Oele en zijn filiaalchef en tussen Vermeiren en Kavelaar, respectievelijk BriI. Stafrelaties komen eveneens voor: Koopman Secretariaat en Personeelszaken. Van Strien Kwaliteitscontrole; Bedrijfsbureau. Oele Verkoopstatistiek; Verkoopbevordering; Winkelinrichting. Het werk van deze stafafdelingen is beleidsvoorbereidend van karakter. De volgende functionele relaties zijn denkbaar: – Personeelszaken naar alle afdelingen. Het zal voorschriften betreffen op de diverse terreinen van personeelsbeleid (arbeidscontracten, selectie van nieuwe medewerkers, beoordelingssystemen enz.).


– –

4a

Winkelinrichting en Verkoopbevordering naar alle filialen. Er zullen dwingende aanwijzingen worden gegeven over de wijze waarop winkels moeten worden ingericht. Dit alles om een bepaalde ‘huisfilosofie' te realiseren. De afdeling Administratie/Financiën zal dwingende aanwijzingen geven op haar functionele gebied. Dit is noodzakelijk om de financiële informatie snel te kunnen verwerken. De aanwijzingen zullen met name betrekking hebben op de formulieren die ingevuld moeten worden ten behoeve van de financiële informatie.

Op horizontaal niveau komen binnen Sjoka verschillende taakverdelingen voor: – Op het niveau direct onder Sjors Koopman is sprake van een F-indeling, met uitzondering van Chocola, wat een typische P-indeling heeft, voor wat betreft productie en verkoop. Op één niveau is er dus gebruik gemaakt van twee indelingscriteria, namelijk F en P. – De afdeling Verkoop beschikt over diverse filialen. Hier is dus sprake van een G-indeling. – Omdat er in ploegendiensten wordt gewerkt, komt er onder Van Strien nog een bijzondere soort taakverdeling voor. Deze is volgtijdelijk van aard. Hoe meer F-indelingen voorkomen, des te centralistischer het bedrijf is georganiseerd en geleid (‘verdeel en heers'). Zonder verdere informatie kan worden gesteld dat de kans groot is dat bij Sjoka de afdelingsleiders en de niveaus daaronder weinig in te brengen hebben. Een uitzondering zou kunnen gelden voor de afdeling Chocola, omdat daar sprake is van een P-indeling. Vermeiren heeft dus meer kans macht op te bouwen. In hoeverre de filiaalchefs (G-indeling) vrijheden bezitten, zal afhangen van het aantal en de intensiteit van de functionele relaties die op hen afkomen. Belangrijke voordelen van de F-indeling zijn: – mogelijkheid tot opbouw van specialistische kennis; – de kans op onderbezetting (leegloop) is gering.

b

c

De P- en G-indelingen kunnen bij onvoldoende omvang van het bedrijf hierin tekortschieten. Belangrijke voordelen van de P- en G-indelingen zijn: – Coördinatie van activiteiten vindt plaats op een laag niveau in de organisatie. Dat maakt decentralisatie mogelijk en voorkomt overbelasting van de top. – Inspelen op lokale behoeften of situaties is mogelijk. – Ontwikkelen van ‘general-management'-capaciteiten. 3.9a

b

Wanneer er meerdere afdelingen en/of kennisgebieden van belang zijn bij de oplossing van een probleem. Het is dan handiger om deze expertise in een projectteam bij elkaar te brengen in plaats van volgens de formele hiërarchische structuren te werk te gaan. Afgebakende probleemstelling, goed voorzitterschap, vertegenwoordiging van alle betrokken kennisgebieden.

3.10a Functionele relaties hevelen bevoegdheden over van middle managers naar centrale stafafdelingen. De delegatie naar hen vermindert daardoor. b Hun omspanningsvermogen neemt toe. Over een aantal zaken hoeven zij zich niet meer ‘druk te maken’. Die zijn al geregeld vanuit de centrale staven. Zij kunnen zich concentreren op hun kerntaken.


9

Hoofdstuk 4 Leiding en management 4.1a

b

4.2a

b

4.3a b

4.4a b

4.5a b 4.6a

b

Management by Direction is een autoritaire managementstijl. Medewerkers hebben geen inspraak in de besluitvorming van hun manager. Management by Objectives betekent dat managers afspraken maken over te behalen doelstellingen en een zekere mate van vrijheid krijgen om deze op een eigen wijze te realiseren. Management by Direction past in een ‘simpel structure’ en in een bureaucratische organisatie. Management by Objectives past bij een divisiestructuur waar topmanagement en divisiemanagement doelen afspreken die divisiemanagers moeten realiseren. Bij consultatief leiderschap overlegt een manager eerst met zijn medewerkers voor hij een beslissing neemt. Daarna neemt de manager zelf de beslissing en houdt daarbij al dan niet rekening met de mening van zijn medewerkers. Bij participatief leiderschap beslissen medewerkers mee met hun manager. In een ententestructuur past participatief leiderschap. Er vindt veel groepsbesluitvorming plaats en zelfs de topmanager (voorzitter) kan niet zelf besluiten zonder instemming van zijn ‘belangrijke’ kantoorgenoten. Hiërarchische macht betekent dat een manager zijn macht naar medewerkers ontleent aan zijn hiërarchische (hogere) plaats. Expertmacht heeft iemand die een bepaald specialisme beheerst waardoor anderen van hem afhankelijk zijn. Hiërarchische macht staat centraal in bureaucratische organisaties. Daarin bepaalt de manager wat gedaan moet worden wanneer zijn medewerkers ergens een probleem mee hebben. Een autocratisch leider schenkt veel aandacht aan de taak (productie) en weinig aan de mens (zijn medewerkers). Nee. Volgens de theorie van Blake en Mouton is er maar één ideale leider; deze scoort in de buurt van 9.9 in de managerial grid. Hij heeft veel aandacht voor de taak en ook veel aandacht voor zijn medewerkers. Reddin geeft in zijn theorie aan dat alle leiderschapsstijlen van Blake en Mouton effectief kunnen zijn. Dat hangt af van de omstandigheden, organisatiefilosofie, technologie en aard van de medewerkers in het bedrijf. De 3-D theorie is een contingentiebenadering. De ideale leiderschapsstijl hangt af van de situatie. Er is niet één beste manier van leidinggeven in alle situaties. Het topmanagement stelt doelstellingen op. Via beleid, planning, organiseren en leidinggeven aan medewerkers leidt dit tot activiteiten in het primaire proces. De resultaten van het primaire proces (output) worden vergeleken met de opgestelde normen. De norm is het verwachte resultaat van de bedrijfsprocessen. Wijken de resultaten af van de gestelde norm, dan zal het management tot correctieve acties overgaan.

4.7a b

Taakinstructie, functiebeschrijvingen, direct toezicht, richtlijnen en werkprocedures. Bureaucratische organisatie. Daarin zijn de processen nauwkeurig omschreven en genormeerd. Medewerkers moeten zich aan veel richtlijnen houden.

4.8a

Bij sturen op input speelt het management een belangrijke rol bij de selectie en opleiding van medewerkers. Zijn de medewerkers eenmaal werkzaam in het bedrijf, dan is de controle op hun werk minimaal (vaak wel op hun resultaat).


b

Het is moeilijk om professionals (chirurgen, belastingadviseurs, accountants, advocaten) te controleren tijdens hun werkzaamheden. Het management kan slechts voorwaarden scheppen, zodat zij hun werk zo goed mogelijk uitvoeren.

4.9a b

Fusie van het bedrijf, grote reorganisatie en benoeming van bestuurders. Leden van de OR zijn gekozen door medewerkers. Via de door hen gekozen leden van de OR hebben zij inspraak in het bedrijfsbeleid.

4.10a Elke manager maakt deel uit van twee managementteams. Het hogere team waarvan hij lid is en het team onder hem waarvan hij de leider is. De manager is de verbindende schakel tussen beide teams. b Participatief en/of ondersteunend leiderschap. In beide teams is de manager een ‘teamplayer’ en speelt daarin een volwaardige rol. Ook zijn medewerkers laat hij participeren, anders identificeert hij zich te sterk met het ‘hogere’ managementteam.

Hoofdstuk 5 Mensen in de organisatie 5.1a b

5.2a

b

5.3a b

5.4a

b

5.5a b c

Fysiologische behoeften, behoefte aan veiligheid, sociale acceptatie, waardering en erkenning en zelfrealisatie. Bij zelfrealisatie kan een medewerker zijn behoeften en wensen volledig kwijt in zijn werk. Hierbij past participatie en/of delegatie naar die medewerker. Hij kan dan in vrijheid werken, dan wel zijn eigen werksituatie beïnvloeden. Motivatoren verlagen de motivatie van medewerkers wanneer de leiding er niet aan voldoet evenals dissatisfiers. Omgekeerd verhogen motivatoren de motivatie van medewerkers wanneer de leiding er wel aan voldoet. Bij dissatisfiers neemt in dit geval de motivatie niet toe. Medewerkers vinden het normaal wanneer de leiding hen in die zaken tegemoet komt. Motivatoren: verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden in het werk, erkenning en waardering. Dissatisfiers: salaris, werkomstandigheden en wijze van leidinggeven. Theorie Y: medewerker wil verantwoordelijkheid, is bereid zich in te zetten in het bedrijf en wil uitdaging en creativiteit in zijn werksituatie. Participatief leiderschap, omdat de medewerker dan meer invloed heeft op de eigen werksituatie en er beter ‘zijn ei in kwijt kan’ dan wanneer hij precies moet doen wat zijn manager zegt. Bij een beoordelingsgesprek is de manager leidend. Hij geeft zijn oordeel over het functioneren van zijn medewerker in dit gesprek. Een functioneringsgesprek is een tweezijdige vorm van communicatie, waarbij de manager en zijn medewerker samen proberen de werksituatie en -omstandigheden voor de medewerker optimaal te maken. Het gesprek is gericht op probleemoplossing. In een beoordelingsgesprek spreekt de manager als ‘baas’ van zijn ondergeschikte. Het is dus een formeel gesprek waarbij de manager de zaken bepaalt en de medewerker het min of meer ‘ondergaat’. Bij tijdloon is het salaris van een medewerker afhankelijk van de loonschaal en het aantal gewerkte uren. Wanneer het werk niet ‘haastig’ mag gebeuren, precisie belangrijk is of wanneer een medewerker het werktempo zelf niet of nauwelijks kan beïnvloeden. Tijdloon zet niet aan tot hogere prestaties. Wanneer een collega die minder presteert en toch evenveel verdient, kan dit leiden tot demotivatie.


11

5.6a b 5.7a

b

5.8a b

5.9a

b

Voordeel: Medewerker krijgt loon naar prestatie, meer productiviteit. Nadeel: kan leiden tot slordig werken, opjagen van medewerkers, onregelmatig salaris. Bij werk waar nauwkeurigheid belangrijker is dan snelheid; research, ruimtevaartprojecten, klantenservice (klachtenbehandeling). Bij merit rating krijgt een medewerker bovenop zijn standaardbeloning een extra beloning voor zijn ‘verdienstelijkheid’ voor het bedrijf. Bijvoorbeeld hulp aan nieuwe medewerkers, inzet voor personeelsvereniging of veel goede bijdragen tijdens werkoverleg. Volgens Herzberg is het een dissatifier, omdat extra beloning niet zou motiveren. Het kan ook een motivator zijn wanneer de medewerker dit extra loon ziet als een waardering of erkenning voor zijn verdienstelijkheid. Beide antwoorden zijn goed, mits gemotiveerd Meer nadruk op prestaties van medewerkers, efficiënt werken door medewerkers, ‘strengere’ beoordeling van medewerkers, meer externe werving (ook medewerkers die uit de commerciële sector komen). De afdeling Personeelszaken levert een bijdrage aan de verzakelijking van de NS (ontbureaucratisering) door gerichte managementplanning, ontwikkeling van beoordelingssystemen en personele informatiesystemen. Managementplanning (welke managers zijn er in de toekomst nodig op welke posities) aan de hand van strategische doelen. Informatie over kwaliteiten en kenmerken van bestaande managers en medewerkers (kunnen zij de toekomstige managementfuncties vervullen of is opleiding dan wel externe werving noodzakelijk?). Inventarisatie van kwaliteiten van medewerkers en hun groeiwensen en -mogelijkheden. Ontwikkeling van functieprofielen voor (toekomstige) managers en medewerkers. Opleidingstrajecten voor managers en medewerkers (loopbaanbeleid).

5.10a Veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers. b Heeft een medewerker plezier en uitdaging in zijn werk (werkintrinsieke motivatie), dan zal hij zich minder snel ziek melden. c Risico-inventarisatie, verzuimbegeleiding, inschakelen van Arbo-dienst, creëren van een motiverende werksituatie. Hoofdstuk 6 Planning en procesbeheersing 6.1a

b

6.2a b

Strategische planning; veranderingen in product-marktcombinatie. Tactische of organisatorische planning; personeels-, productie of inkoopbeleid. Operationele planning; bezettingsplanning, geven van werkopdrachten aan medewerkers. Strategische planning geldt meestal voor de lange termijn. Maar ook tactische planning (vestiging van een fabriek) kan een langetermijnwerking hebben. In handelsbedrijven kunnen strategische beslissingen de korte of middellange termijn betreffen. Een budget is taakstellend wanneer het budget een output inhoudt die de budgethouder moet realiseren. De mate van voorspelbaarheid kan variëren (onzekerheid), omgeving is dynamisch, budgethouder is voor zijn resultaat afhankelijk van prestaties van anderen of andere afdelingen.


6.3a b 6.4a b

6.5a b 6.6a b

6.7a b

6.8a b c

6.9a b

Tactische planning is de concretisering van strategisch planning in de vorm van beleid op verschillende deelgebieden; personeel, logistiek, marketing en verkoop. Organisatiestructuur van een bedrijf, beoordelings- en beloningssysteem, informatieen budgetsysteem, marketingbeleid. Acties van concurrenten, ontwikkelingen van de economie, verandering van voorkeuren van consumenten, belasting- en subsidiebeleid van overheid, voorschriften van de EG. Hoe meer informatie het management verzameld, des te minder de onzekerheid is bij het nemen van strategische besluiten. Informatieverzameling is daarom gericht op beperking van de onzekerheid bij het nemen van besluiten. Aan de hand van de verwachte verkopen (op lange termijn) berekent het management welke productieomvang noodzakelijk is om die hoeveelheden te kunnen produceren. Een capaciteitsplan is een voorbeeld van tactische planning. Een bezettingsplan is een vorm van operationele planning (korte termijn). Activiteiten, tijdsduur van de activiteiten en de samenhang (afhankelijkheid) tussen de activiteiten. Het kritieke pad is een schakel van activiteiten binnen een netwerk, waarbij er geen speling is. Het kritieke pad bepaalt de projectduur. Speling daarom, zonder correctieve actie, leidt tot vertraging van het project. Bij MBO liggen in een budget de door een manager te behalen doelen vast. Hij is verantwoordelijk voor het realiseren daarvan. Dit budget komt in overleg met de ‘meerdere’ tot stand. Budgettering geeft een norm vooraf. Achteraf (feedback) controleert men via de nacalculatie of het budget is gerealiseerd. Afwijkingen leiden na afloop van de budgetperiode tot een bepaalde actie. Budgettering heeft een kortetermijnwerking (maximaal één jaar) en is gericht op het in gang zetten van activiteiten door de budgethouder. Ligt een budgethouder in de loop van de budgetperiode ‘op schema’, dan kan afgesproken worden dat hij dan niet hoeft te rapporteren. Alleen wanneer hij meer of minder presteert, dan wel opmaakt, moet hij dit melden (MBE). In mechanistische organisaties is veel voorspelbaar en zijn er weinig veranderingen en onzekerheden in het werk van managers/budgethouders. De kans dat er budgetafwijkingen komen is daardoor klein. Bij IKZ is kwaliteit een managementoriëntatie en speelt kwaliteit een rol in alle bedrijfsprocessen. Kwaliteitskringen zijn groepen medewerkers die samen overleggen hoe ze de kwaliteit van ‘hun’ processen kunnen verbeteren. Ze lossen daarbij knelpunten en problemen op. Dit leidt tot een betere kwaliteit in de werkprocessen.

6.10a 1 2 b

Mensen doen alleen dingen die zij graag doen. Mensen willen verantwoordelijkheid wanneer zij begrijpen wat zij doen en wat de gevolgen zijn voor het bedrijf. 3 Mensen hebben duidelijke en consistente doelstellingen nodig. Participatief leiderschap en/of delegatie.


13

Hoofdstuk 7 Logistieke processen 7.1a b

De melk is voor de zuivelfabriek een flow resource; het is een primaire inputfactor in het productieproces. Materials management heeft betrekking op de verwerking van de melk tot eindproducten. Physical distribution heeft betrekking op alle activiteiten van het ‘magazijn eindproducten’ tot de artikelen bij de klant zijn.

7.2

Betere bereikbaarheid, meer parkeerruimte, goedkopere grond, meer ruimte voor (uit)bouw van het pand.

7.3a

IKEA produceert op voorraad. De klant kan er kopen wat in de zaak fysiek aanwezig is. Het KOOP ligt dus ver ‘stroomafwaarts’. Bij de gespecialiseerde meubelzaak in Zoeterwoude kan de klant aan de hand van informatie kiezen welk bankstel en met welke bekleding hij precies wil. Pas na zijn bestelling wordt het bankstel geproduceerd. Het KOOP ligt in dit geval ver ‘stroomopwaarts’. Bij IKEA is de levertijd korter en de keuzemogelijkheid beperkter dan bij de gespecialiseerde meubelzaak in Zoeterwoude.

b 7.4a b 7.5a b

Een processchema geeft aan welke bewerkingen in welke volgorde moeten plaats vinden tijdens een productieproces. Routing heeft betrekking op de gang van een te produceren product in de fabricageafdeling. Product-layout. De schoenen doorlopen een traject waarbij verschillende bewerkingen worden uitgevoerd (lopende band). Goede doorstroming van auto’s, optimaal gebruik van de beschikbare ruimte, goede werkomstandigheden voor de monteurs, minimale transportkosten (van de ene naar de andere locatie). Vaste positie lay-out. De auto blijft tijdens de reparatie op dezelfde plaats. Alle noodzakelijke bewerkingen vinden daar plaats.

7.6

Een grote voorraad brengt hoge kosten met zich mee (kapitaal zit in voorraad), maar tegelijkertijd is de kans op ‘nee-verkopen’ minimaal. Voor een (te) lage voorraad geldt het omgekeerde. Het management moet daartussen een optimum vinden.

7.7a b c d

Uitstippelen van de route voor chauffeurs is een vorm van operationele planning. Opslagplaats maken voor eindproducten is tactische/organisatorische planning. Uitbreiding van het fabriekspand is een vorm van tactische planning Uitbesteding van transport is een tactische beslissing. De product-marktcombinatie verandert niet.

7.8a

Voordelen van uitbesteding zijn lagere kosten, minder investering in productiemiddelen en meer expertise bij de transporteur. Nadelen van uitbesteding zijn dat het bedrijf geen invloed meer heeft op het directe contact met klanten bij aflevering, geen reclamemogelijkheden op ‘eigen’ vrachtwagens.

b

7.9a b

Bij de bouw van woningen ligt het KOOP stroomopwaarts. Er wordt niet op voorraad geproduceerd en de klant kan zijn wensen zien ingewilligd. Bij huizenbouw is de lay-out by fixed position meer voor de hand liggend. Het productieproces vindt noodzakelijkerwijs plaats op de locatie van het huis. Auto’s worden gemaakt op ‘banden’, waarbij aan het eind van de band – na vele bewerkingen – een complete auto van de band rolt.


7.10a Materials management vindt plaats in een restaurant. Inkoop, koeling, opslag en bewerking van fysieke producten leiden tot een te presenteren diner of lunch. b In een restaurant vindt geen fysieke distributie plaats. Er is geen opslag van eindproducten en deze worden ook niet getransporteerd naar de klant. Uitzondering is het pizza restaurant dat thuis bezorgt. c Uitbreiding van de keuken is een tactische beslissing. d Vaste positie lay out. Op een plateau staan borden die vanuit meerdere kanten worden gevuld om tot een ‘gang’ van het menu te komen. Hoofdstuk 8 Communicatie en informatie 8.1a b 8.2a b

8.3a b c

8.4a b c d

8.5a b

De syntaxis van de boodschap over het referendum is de manier waarop de enquêtevraag is gesteld. De inwoners verwerken deze ‘impuls’ in het kader van wat zij al weten van de plannen van de gemeente (semantiek). Pragmatiek betekent in dit geval dat de gemeente van de inwoners vraagt om een antwoord te geven op de vraag in het referendum (actie). Strategisch. Het management denkt er over na welke soorten sneeuwvakanties aan welk soort mensen moeten worden aangeboden. Kenmerken van informatie: extern (uit de markt), veel onzekerheid (consumentenvoorkeuren), weinig gedetailleerd, weinig gestandaardiseerd en vaak onvolledig. In de jaarrekening staan de balans en resultatenrekening, toelichting van de directie, goedkeuring van de accountant. Kapitaalverschaffers/aandeelhouders (hebben ze winst gemaakt), baken (is het bedrijf solvabel), vakbonden en medewerkers (werkgelegenheid), toeleveranciers (kan het bedrijf in de toekomst aan zijn verplichtingen voldoen), overheid (belasting). Het publiceren van een sociaal jaarverslag is erg belangrijk omdat dit aangeeft hoe een bedrijf met zijn medewerkers en managers omgaat. Heeft het bedrijf een sociaal gezicht of vinden er alleen maar ‘snij-operaties’ plaats ten koste van medewerkers om de winst zo hoog mogelijk te maken. Sociaal jaarverslag geeft voor medewerkers aan of dit een bedrijf is waar zij in de toekomst graag willen (blijven) werken. Taken van een stuurgroep: beoordelen van plannen van werkgroepen, bewaken van de planning van het project, doen van voorstellen aan het management en geven van opdrachten aan werkgroepen. Disciplines in deze projectgroep betreffen administratie, automatisering, financiën, informatiesystemen, personeelszaken en vertegenwoordigers uit enkele bedrijfsfuncties (inkoop, productie). Startklaar maken van het nieuwe systeem, introductie bij medewerkers, proef- en schaduwdraaien. Invoering van een geautomatiseerd systeem kan leiden tot meer delegatie, minder verticale communicatie, andere samenwerkingsverbanden tussen collega’s en duidelijker verantwoordelijkheid voor medewerkers ten aanzien van de te behalen resultaten. Schriftelijke communicatie verdient de voorkeur wanneer veel (alle) medewerkers moeten worden bereikt of wanneer de precisie van de boodschap erg belangrijk is. Mondelinge communicatie is direct en de ‘zender’ kan er met ‘lichaamstaal’ een extra dimensie aangeven. Bij mondelinge communicatie krijgt de ‘zender’ direct reacties van de ‘ontvangers’.


15

8.6a b c 8.7a b 8.8a b 8.9a b

Verbale communicatie is informatie-uitwisseling via taal (woord en geschrift). Nonverbale communicatie heeft betrekking op de lichaamstaal van de ontvanger en de zender. Uit de woorden van de secretaresse blijkt dat ze woedend is (‘het is hier altijd hetzelfde’). Ze loopt stampvoetend de kamer uit. Verbale communicatie betreft de opdracht die de secretaresse krijgt en de woorden die ze spreekt als reactie daarop (taal). Dit is diagonale of laterale communicatie omdat beiden geen directe hiërarchische relatie hebben tot elkaar en evenmin van een zelfde hiërarchisch niveau zijn. Informele communicatie. Het is geen informatie-uitwisseling die past in vastgelegde overleg- of hiërarchische structuren of formele informatiesystemen. Passarelle is informatie-uitwisseling tussen medewerkers van verschillende afdelingen. Zonder tussenkomst van (gemeenschappelijke) hiërarchische manager. Achteraf moeten zij hun managers inlichten over de aard van de contacten. Corporate identity. Met de bedrijfskleding wil het management iets uitstralen naar de buitenwereld (belangengroepen). Bedrijfskleding kan het ‘wij-gevoel’ bevorderen, waardoor medewerkers gemakkelijker met elkaar gaan communiceren. De bedrijfskleding kan naast andere middelen een stimulans zijn om medewerkers zich ervan bewust te laten worden dat zij samen voor een bepaalde klus staan.

8.10a Kettingstructuur. Alle medewerkers weten dat zij één baas (en aanspreekpunt) hebben; de hiërarchisch meerdere. Alle communicatie verloopt langs de hiërarchische lijnen. b De openkringstructuur leidt tot vele(rlei) contacten van medewerkers. Dat draagt bij aan hun kennis, probleemoplossing, opgenomen voelen in de groep en sociale acceptatie binnen het bedrijf. Nadeel van de openkringstructuur kan wel zijn dat besluitvorming langer duurt. Hoofdstuk 9 Organisaties in beweging 9.1a b c d

Groeifasen van Greiner: Creativiteit, Leiding, Delegatie, Coördinatie en samenwerking Groei door creativiteit. Marlo is innovatief begonnen en zijn formule slaat aan. Crisis van het leiderschap. Mario kan de zaken niet meer overzien en beheersen. Groei door leiding.

9.2a b

Lewin: Unfreezing, Moving en Freezing Unfreezing: Medewerkers moeten enthousiast gemaakt worden voor verandering. Angst voor hun positie kan weerstand opleveren. Moving: Tijdens de daadwerkelijke verandering kunnen medewerkers en managers ‘door de mand vallen’. Kunnen/durven ze de nieuwe verantwoordelijkheid aan. Freezing: De nieuwe structuur en cultuur ‘zet zich’. Sommigen kunnen hier nog proberen tegen te werken en vast te houden aan de oude situatie.

9.3

Een proeftuin heeft niet direct gevolgen voor het hele bedrijf als het niet lukt. en dankzij een proeftuin die wel lukt, kan bij verdere veranderingen op dat succes worden gewezen.

9.4a

Diagnostisch onderzoek wil de ‘gezondheid’ van een bedrijf vaststellen/meten. Dit is vergelijkbaar met een periodieke check-up bij mensen.


b

Voorlopige probleemstelling, die na informatieverzameling uitmondt in een definitieve probleemstelling, alternatieve oplossingen, creëren van draagvlak, keuze en evaluatie van de genomen beslissing.

9.5a

Bij een schriftelijke enquête kunnen mensen langer nadenken en bewust antwoorden, bij een mondelinge enquête kan de situatie mensen niet bevallen en willen er snel vanaf zijn. Nadelen van een schriftelijke enquête zijn dat men niet kan doorvragen en niet de non-verbale communicatie waarneemt. Ook is de respons ongewis.

b 9.6

Ergonomie is de wetenschap die zich bezig houdt met de aanpassing van de arbeidsomstandigheden aan anatomische, fysiologische en psychologische kenmerken van de mens.

9.7

Probleem is geïsoleerd en duidelijk te definiëren, weinig participatie van medewerkers in het adviesproces, adviseur is vooral technisch-economisch, het topmanagement formuleert het probleem.

9.8

Minder gestructureerd probleem, medewerkers worden betrokken in adviesproces, uitlokking van probleemherkenning door medewerkers, adviseur is vooral psychologisch/sociologisch bezig, probleemoplossend vermogen van medewerkers in het bedrijf neemt toe.

9.9

Externe adviseur heeft expertise in probleemoplossing, is niet betrokken bij medewerkers of managers (wanneer hij harde beslissingen moet nemen) en ‘verlaat’ de organisatie weer (harde ingrepen worden niet aan managers nagedragen).

9.10

Wanneer er weinig tijd is voor oplossing van het probleem, wanneer het bedrijf grote verliezen maakt die snel moeten worden gestopt of wanneer er binnen de organisatie geen knowhow is om mee te werken aan de oplossing van het probleem.


17

Cases Case 1 Geniet maar drink met mate 1a

De introductie van Zinniz is een strategische beslissing. – Strategische beslissingen positioneren een bedrijf in de markt (omgeving). Zinniz is een antwoord op een vraag in de markt naar mixdrankjes voor jongeren. – Strategische beslissingen betreffen verandering in de productmarktcombinatie. Zinniz is een nieuw merk, een nieuwe productgroep. Het wijkt duidelijk af van Grolsch qua markt en marktbewerking. – Topleiding neemt strategische beslissingen. Het topmanagement wil met Zinniz bewust inspelen op trends in de (bier)markt.

b

Ansoff matrix: Bestaande markten Nieuwe markten

Bestaande producten 1. Marktpenetratie 2. Marktontwikkeling

Nieuwe producten 3. Productontwikkeling 4. Diversificatie

Met deze matrix kan een bedrijf dat wil groeien bestaande en nieuwe producten en markten bekijken. Marktpenetratie heeft als doel dieper door te dringen met bestaande producten op bestaande markten. Marktontwikkeling beoogt het vinden van nieuwe markten of nieuwe toepassingen voor bestaande producten. Productontwikkeling is een strategie waarbij de onderneming wil groeien door bestaande producten te vernieuwen of geheel nieuwe producten te introduceren. Diversificatie betekent dat een bedrijf een nieuw product op een voor het bedrijf nieuwe markt introduceert. c

In de motivering moet de kandidaat beide dimensies van de Ansoff matrix toelichten. Zinniz is nieuw en afwijkend (freshbeer) en is daarom een nieuw product. De vraag uit de markt komt van jongeren; ze hebben een andere voorkeur en smaak dan de traditionele afnemers. Voor hen wordt dit nieuwe product speciaal ontwikkeld. Conclusie: productontwikkeling

2a

1 2 3

b

1 2 3

Interne omgeving. Invloeden die een externe oorzaak hebben, maar waarmee het management intern in het bedrijf wordt geconfronteerd. Meestal heeft dit te maken met heersende normen en waarden van medewerkers. Directe externe omgeving. Hiertoe behoren alle externe belanghebbenden (stakeholders) van een bedrijf. Afnemers, leveranciers, kapitaalverschaffers vakbonden en concurrenten. Indirecte externe omgeving. Alle ontwikkelingen en organisaties die het management van een bedrijf niet of nauwelijks kan beïnvloeden. Economische, sociale, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. Interne omgeving: medewerkers en Raad van Commissarissen. Directe externe omgeving: afnemers en concurrenten. Indirecte externe omgeving: technologische en maatschappelijke ontwikkelingen.


3a

– –

De mate van complexiteit. De omgeving van Grolsch is niet erg complex. Aantal producten is beperkt, er zijn geen samenwerkingsverbanden en de biermarkt is duidelijk afgebakend. De mate van dynamiek. De omgeving van Grolsch is dynamischer geworden. Het management moet flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving. Dat vraagt om creatief handelen.

b

Een mechanische organisatie heeft veel centrale planning, veel procedures en weinig vrijheid van handelen voor middle managers. Een organische organisatie is minder formeel. Er is minder vastgelegd, medewerkers en managers kunnen hun creativiteit benutten en inspelen op veranderingen.

c

Organisch c.q. organistisch. – Creatief handelen en innovatief karakter van bedrijf. Grolsch komt steeds met speciaal bieren. – Met Zinniz speelt Grolsch in op veranderingen in de omgeving. Het is een antwoord op de trendy markt met behulp van mixdrankjes, verpakkingsveranderingen en smaaktoevoegingen.

4a

– –

b

Vijf leiderschapsstijlen: 1.1 Deserteur; laissez faire of ‘impoverished’ leiderschap Zendeling: ‘country club’ manager Compromissenzoeker: status quo leider of ‘middle of the road’ leiderschap 9.1 Autocraat; autoritair leiderschap of ‘task’ leider Doelmatige leider; teamleiderschap.

c

Doelmatig leider. Managers willen uitdagend werk aanbieden aan medewerkers. Zowel aandacht voor de medewerkers als voor het werk (taak) staan centraal.

5a

– –

Gerichtheid op menselijke relaties; aandacht voor de mens. Gerichtheid op de taken; aandacht voor productie.

In een projectgroep zitten vertegenwoordigers van alle afdelingen en kennisgebieden, die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van een probleem. Het komt de efficiëntie en effectiviteit ten goede omdat men zich bezig houdt met een specifiek omschreven probleem.

b

– – –

Te klein budget om het project goed te kunnen uitvoeren. Taken en bevoegdheden zijn niet nauwkeurig omschreven. Dominantie van één of meer partijen in de projectgroep.

6a

Bij integrale kwaliteitszorg is de bedrijfsvoering gericht op continu en systematisch verbeteren van de totale prestatie van het bedrijf. Kwaliteit is een integraal onderdeel van alle bedrijfsprocessen.

b

Kwaliteitskringen bestaan uit groepjes medewerkers die met elkaar problemen bespreken die ze in het werk tegenkomen en proberen deze voor en met elkaar op te lossen.

c

Twee voordelen voor Grolsch zijn: – Medewerkers leren van elkaar en komen met verbetervoorstellen op het niveau van de werkorganisatie. – Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk. Dat werkt motiverend.


19

d

Bij IKZ staat de kwaliteit van de bedrijfsprocessen centraal. Daarbij past de contingentiebenadering omdat deze tracht de organisatiestructuur en de leidinggevende activiteiten zo in te richten dat het bedrijf de kwaliteit levert waarom de omgeving vraagt.

7a

Er is een divisiestructuur wanneer er onder het topmanagement een horizontale taakverdeling naar product is en de divisiemanager verantwoordelijk is voor de resultaten en een zekere mate van vrijheid van handelen heeft.

b

Voordelen van divisiestructuur: – flexibiliteit; sneller reageren op veranderingen in de markt. – divisies worden op vergelijkbare elementen (winst, omzet) beoordeeld. – goede mogelijkheden voor management development en carrière voor managers. Nadelen van divisiestructuur: – hoge kosten door veel managementfuncties. – onvoldoende benutting van capaciteiten door schaalverkleining. – mogelijke overcapaciteit en doublures in stafafdelingen.

c

Bij de F-indeling ligt de coördinatietaak bij het topmanagement. Elke middle manager heeft slechts een deelverantwoordelijkheid. Daarom kent een dergelijk bedrijf veel macht in de top. Het topmanagement verricht veel coördinerende werkzaamheden. Bij een P-indeling ligt een belangrijk deel van de coördinatietaak bij de middle managers (divisiedirecteuren). Bij een P-indeling coördineert een middle manager alle bedrijfsfuncties op zijn niveau. Daardoor vermindert de coördinerende taak van het topmanagement; die betreft alleen nog de afstemming van de verschillende divisies.

Case 2 Koffiewinkel; van Hollandse gezelligheid naar koffie experience 1a

De introductie van Café DE koffiewinkels is een strategische beslissing. Het betreft voor DE een nieuwe product-marktcombinatie. De exploitatie van koffiewinkels is een nieuwe tak van sport. De topleiding neemt dit soort beslissingen en die hebben een langetermijnwerking. Er is sprake van onzekerheid omdat de resultaten van de beslissing niet met zekerheid zijn te voorspellen.

b

Strenghts

c

Café DE concept is een voorbeeld van ‘conglomorate’ diversificatie. De koffiewinkel is iets totaal nieuws. Het is een nieuwe markt en de bezoeker van de Café DE heeft een ander kopersgedrag dan de traditionele ‘thuisdrinker’.

2a

Voorwaarden voor projectmanagement: – Taken en bevoegdheden van projectleden moeten goed omschreven zijn. – De projectgroep moet een goede afspiegeling zijn van de afdelingen en/of kennisgebieden binnen het bedrijf.

Sterke merknaam en reputatie van DE. Grote financiële armslag en daadkracht. Ervaring in business-to-business sector. Weaknesses: Weinig expertise op retailniveau en imago bij jongeren is zwak. Opportunities: Toenemend ‘out-of-home’ gebruik, toenemende behoefte aan zelfontplooiing. Threats: Minder koffiedrinkers, vergrijzing van koffiedrinkers en concurrentie van Starbuck.


b

Kenmerkende verschillen: – Projectgroepen zijn meestal tijdelijk. – Projectgroep komt met een voorstel en het lijnmanagement neemt de beslissing.

3a

De contingentiebenadering is een combinatie van de klassieke en situationele benadering. Men probeert wetmatigheden te ontdekken in het besef dat er niet een ‘best way to organize’ is. Kernpunten van de contingentiebenadering zijn: – Organisatie en management hebben hun eigen omgeving. – Men probeert specificatie relaties te ontdekken tussen omgevingsfactoren en specifieke organisatiemethoden. – Men tracht te ontdekken hoe organisaties functioneren onder verschillende omgevingscondities. – Men tracht te komen tot een passend organisatieontwerp en manier van leidinggeven bij bepaalde omstandigheden in de omgeving uit een oogpunt van doelrealisatie voor het bedrijf. Concluderend: Organisatiestructuur en manier van leidinggeven moeten passen bij de eisen die de omgeving stelt om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren.

b

Klassieke school Visie op de organisatie: organisaties zijn instrumenten om doelen van het management (eigenaar) te bereiken. Organisaties functioneren rationeel; uit de hoofddoelstelling worden rationeel subdoelstellingen afgeleid. Dit alles gericht op beheersing van medewerkers en processen ten dienste van de hoofddoelstelling van het bedrijf. Medewerkers zijn ondergeschikt aan de bedrijfsdoelen. De manier van besturen is top-down. Visie op de medewerkers: zij zijn rationeel en hebben de organisatie nodig om hun behoeften te bevredigen. Zij zijn met financiële prikkels te motiveren, ze zijn een productiemiddel en afhankelijk van het management. Human Relations School De medewerker en zijn doelstellingen staan centraal bij het bestuderen van gedrag in en van organisaties. Psychologie en sociologie zijn hierbij basiswetenschappen. Visie op de organisatie: organisatie is een harmonische werkgemeenschap, met tevreden en gemotiveerde medewerkers. Aan het werken in de groep ontlenen medewerkers arbeidsbevrediging. Dit leidt tot hogere productiviteit. Groepscontrole is belangrijker dan hiërarchie als stuurmechanisme. Visie op de medewerkers: medewerkers zijn complexe wezens met een veelheid aan behoeften. Het mensbeeld is positief (theorie Y). Passen de condities die een bedrijf creëert voor medewerkers bij zijn persoonlijke ambities, dan wil hij verantwoordelijkheid en uitdaging en zoekt creativiteit. Systeembenadering Deze benadering legt de benadering op de relatie tussen onderdelen van een organisatie en met de omgeving. Visie op de organisatie: een organisatie is onderdeel van een groter geheel, de omgeving. Het is een open systeem dat via input en output in verbinding staat met de omgeving. Het geheel is meer dan de som der delen (synergie) en in het bestuursproces vindt terugkoppeling (feedback) plaats. Visie op de medewerkers: medewerkers zijn complexe wezens die eigen doelstellingen proberen te realiseren. Het bestuursproces probeert de individuele en de organisatiedoelen te integreren.


21

c

Redenen voor hantering van contingentiebenadering door DE: – Café DE speelt in op veranderend gedrag van consumenten. – het gekozen organisatieontwerp van DE past bij de specifieke omgeving uit een oogpunt van doelrealisatie.

4a

We onderscheiden vijf soorten relaties. – Lijnrelaties. Deze bestaat uit opdracht, verantwoording en controle. – Stafrelaties. Geven van – gevraagd en ongevraagd – advies aan manager. – Functionele relaties. Dwingende aanwijzingen op eigen expertiseterrein zonder hiërarchische relatie. – Horizontale relaties. Communicatie tussen medewerkers en managers van eenzelfde hiërarchisch niveau. – Diagonale of laterale relaties. Communicatie tussen medewerkers en managers van verschillende niveaus en verschillende afdelingen.

b

– – – – –

5a

Volgens Greiner zijn interne impulsen verantwoordelijk voor veranderingen in een organisatie. Deze pulsen kunnen niet binnen bestaande procedures en organisatiestructuur worden opgevangen. Groei doorloopt een aantal fasen, van elkaar gescheiden door crises. Onderscheiden worden: – Groei door creativiteit crisis van leiderschap – Groei door leiding crisis van de autonomie – Groei door delegatie crisis van de beheersing – Groei door coördinatie crisis van de bureaucratie (red tape) – Groei door samenwerking crisis van besluitvorming en snelheid daarvan

b

Twee mogelijke adviezen van de adviseur: 1 meer coördinatie op centraal niveau: strakkere planning; 2 meer stafafdelingen op het hoofdkantoor: centrale gegevensverwerking.

6a

Voordelen: – team is verantwoordelijk voor eindresultaat en daarop aanspreekbaar; – meer motivatie bij medewerkers vanwege relatie tussen hun inspanningen en het eindresultaat; – medewerkers staan dichter bij de markt en kunnen daarop inspelen; – vermindering van werkdruk en goed gebruik van competenties van medewerkers. Nadelen: – het kan leiden tot hogere kosten; – mogelijke problemen bij intern transport en bevoorrading; – te veel autonomie kan ertoe leiden dat de groep de bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest.

b

Merkenteams zijn verantwoordelijk voor de marketing van verschillende merken.

c

Taakverruiming: Een medewerker krijgt meerdere taken (van eenzelfde niveau) in zijn functie. Daardoor is hij minder specialistisch werkzaam.

Lijnrelatie; relatie tussen business unit manager en zijn ondergeschikten. Stafrelatie; afdeling PR. Functionele relatie; R&D met betrekking tot nieuwe koffievarianten. Horizontale relatie; communicatie tussen brandmanagers. Diagonale of laterale relatie; communicatie van managers en medewerkers van verschillende afdelingen en verschillend hiërarchisch niveau.


Taakverrijking: Medewerker is niet langer een pure uitvoerder. Hij mag ook zelf een deel van de plannings- en controletaak verrichten. Taakroulatie: Leden van een groep wisselen volgens een bepaald schema van taak en functie. d

Taakcultuur past het beste bij zelfsturende teams. De reden daarvoor is dat deze past bij delegatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; de klus moet geklaard worden.

7a

Horizontale taakverdeling betreft de taakverdeling tussen functionarissen op eenzelfde hiërarchisch niveau. G-indeling; indeling naar geografisch gebied. Men kan inspelen op lokale behoeften. De opbouw van specialistische kennis is beperkt, wat kan worden ondervangen door centrale stafafdelingen. F-indeling; indeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden. Voordelen zijn de routinevorming bij medewerkers, gebruik van ‘economies of scale’ en mogelijkheden tot specialisatie. Het kan leiden tot eentonig werk en afnemende motivatie. Het is geen ‘broedplaats’ voor general managers. P-indeling; indeling naar product. Korte communicatielijnen en gevoel bij medewerkers voor een eindproduct te werken. Voordelen van specialisatie worden gemist. M-indeling; indeling naar markt of doelgroep. Korte communicatielijnen en inspelen op specifieke klantenwensen. Is alleen toepasbaar bij een zekere omvang van activiteiten anders is het te duur door gebrek aan ‘economies of scale’.

b

Douwe Egberts kent een F-indeling. De afzonderlijke afdelingen zijn verantwoordelijk voor een bepaald soort werkzaamheden.

Case 3

Invito: jong, trendy en eigenzinnig

1a/b Marktgroei

I

M P D Relatief marktaandeel Rond de letters moeten cirkels worden getekend!!!! Cirkels rond D en M zijn groter dan de andere twee!! Criteria per SBU: SBU Relatief marktaandeel

Marktgroei Cirkelgrootte (bijdrage aan concernomzet)


23

Dolcis Mansfield Pro Sport Invito

Marktleider 1 (net zo groot als concurrent) derde speler Marktleider

0% 2%

37% 33%

0% 12%

16% 14%

2a

Interne omgeving, directe en indirecte externe omgeving.

b

Interne omgeving; HRG en moederbedrijf McIntosh. Knowhow, financiële middelen en distributiekantoor in Den Bosch. 36 Invito winkels met bijbehorend personeel, management en motivatie van medewerkers. Directe externe omgeving; concurrenten (Sacha, Dr. Adams en Tango), leveranciers, fabrikanten waarmee afspraken zijn gemaakt. Indirecte externe omgeving; demografische ontwikkelingen (vergrijzing, andere vormen van leven en samenleven), economie die enigszins stagneert.

3a

Twee antwoorden zijn mogelijk: F-indeling; stafdiensten van HRG op het hoofdkantoor (Personeel, Logistiek, Communicatie en Huisvesting). P-indeling; indeling naar winkelformules. Ze hebben elk een eigen productmarktcombinatie.

b

P-indeling is belangrijk bij onderscheid in dames- en herenschoenen. Ook is er een G-indeling; twee retailmanagers die leidinggeven aan 36 filialen.

4a

– – – – –

b

– –

Management by Direction; autoritaire stijl van leidinggeven, opdrachten en toezicht op uitvoering (mensbeeld X). Management by Objectives; doelstellingen bepalen in onderling overleg, medewerker levert volwaardige bijdrage aan meetbare doelen. Management by Exception; medewerkers hebben vrijheid van handelen binnen bepaalde marges. Management by Walking Around; managers zijn niet afstandelijk maar zoeken contact met medewerkers. Management by Delegation; taken en bevoegdheden overdragen aan medewerkers op een lager niveau in de hiërarchie. Management by Objectives/Exception. Men is gewend aan een zekere vrijheid van handelen en werkt taakgericht (tekst ‘Invito is resultaatgericht’, ‘Het succes van Invito is teamwork’). Management by Delegation; in de tekst wordt gesproken van teams die met nieuwe ideeën komen. Dit suggereert delegatie van taken en bevoegdheden.

5a

Machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en personencultuur.

b

Taakcultuur. Invito is resultaatgericht en probeert boven verwachting te presteren. Men is gericht op teamwerk en resultaat.

6a

Projectorganisatie, projectgroep.

b

In een projectgroep moeten leden zitten van alle afdelingen en/of kennisgebieden die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van een vraagstuk. Dat zijn medewerkers van Communicatie (hoe zeggen we het?), verkoop (hoe bieden we het aan?) en logistiek (hoe zijn levertijden en -voorwaarden?).


7a

Materials management; het beheersen van goederenstromen en informatiesystemen vanaf de inkoop tot het gereedgekomen product. Physical distribution; alle logistieke processen na gereed komen van het product (transport en aflevering aan klant).

b

Het KOOP ligt bij de voorraad in de winkels van Invito. Het zijn standaardproducten die op voorraad worden geproduceerd en gehouden.

c

In eigen beheer; voorraad houden op hoofdkantoor. Uitbesteed; transport naar de winkels.

Case 4 Inalfa en de automotive industry 1a

We onderscheiden drie planningniveaus. Strategische planning; dit is planning met grote gevolgen voor het bedrijf (producten en markten), opgesteld door het topmanagement en meestal met een lange termijn werking Tactische of organisatorische planning; dit is planning gericht op realisatie van strategische doelen (beleidsniveau), meestal opgesteld door het middle management en een middellangetermijnwerking. Operationele planning; dit is planning gericht op de daadwerkelijke uitvoering van activiteiten door medewerkers. Planning is gericht op korte termijn en wordt meestal opgesteld door het lager management

b

Voorbeelden van planningniveaus. – strategisch; koerswijziging richting handelsbedrijf, productie van aluminiumproducten, haarden en daksystemen voor auto’s; – tactisch/organisatorisch; vestigingen in de hele wereld openen, aantrekken van kapitaal voor de noodzakelijke investeringen; – operationeel; intern opleidingsprogramma voor nieuwe medewerkers, fysieke distributie van daksystemen in accordeonvorm per vrachtwagen.

c

Invulling SWOT-analyse. Strenghts: betrouwbaarheid als leverancier, relatiegerichtheid, mondiale actieradius. Weaknesses: ‘Lange adem nodig’ i.v.m. duurzame relaties, verminderde flexibiliteit in realtie tot concurrenten terzake van prijscondities. Opportunities: belangstelling van consument voor memorabele ervaringen, belangstelling voor daksystemen voor auto’s die minder dan 20.000 euro kosten. Threats: prijsgerichtheid van inkopers, concurrentie van Webasto.

2a

Divisiestructuur is een onderverdeling in een aantal redelijk zelfstandige eenheden (SBU’s). Divisiemanagement is verantwoordelijk voor de resultaten en heeft een zekere mate van vrijheid van handelen.

b

Voordelen: flexibiliteit, goede doorstroming en vervanging bij afwezigheid van managers, beoordeling van divisies op vergelijkbare factoren. Nadelen: hoge managementkosten, onderbenutting van managementcapaciteiten door schaalverkleining, mogelijk overlap en overcapaciteit bij personele bezetting van stafdiensten.

c

Meest voor de hand liggende indeling voor Inalfa is een M-indeling. Elke markt is een autofabrikant, waarop het bedrijf op een specifieke manier inspeelt. Ontwerp, verkoop, productie en dienstverlening zijn dan volledig afgestemd op de klant.


25

3a

Veranderlijkheid of de mate van dynamiek in de omgeving. De markt voor personenauto’s is concurrentiegevoelig met alle gevolgen voor de leveranciers (verandernoodzaak). Complexiteit. Inalfa moet vanwege maatwerk actief zijn in vele samenwerkingsverbanden. Dat leidt tot een grote complexiteit van de omgeving.

b

Er zijn twee organisatiemodellen op basis van omgevingsclassificaties. 1 Mechanistische organisatie of bureaucratie. Veel centrale planning, richtlijnen en procedures. Weinig vrijheid van handelen voor managers en medewerkers. 2 Organistische organisatie. Weinig regels en procedures, ruimte voor creatief handelen, veel delegatie en projectmatige samenwerkingsverbanden.

c

De turbulente omgeving omschreven onder 10a past het best bij het organistisch organisatiemodel omschreven bij 10b

4a

Materials management; activiteiten rond het transformatieproces, waarin grondstoffen worden omgezet in eindproducten. Physical distribution heeft betrekking op de activiteiten nadat het gereed eindproduct klaar is tot het bij de klant aankomt.

b

Materials management; Inalfa koopt zelf alles in en monteert de onderdelen tot een compleet daksysteem met behulp van robots en assemblagelijnen Physical distribution; geproduceerde daksystemen worden in accordeonvorm per vrachtwagen naar de montagelijnen van de autofabrikanten getransporteerd en gemonteerd.

5a

Communicatierichtingen. Verticale communicatie is informatieoverdracht via de hiërarchische lijnen. Horizontale communicatie is communicatie tussen afdelingen of medewerkers op eenzelfde hiërarchisch niveau. Diagonale of laterale communicatie is communicatie tussen medewerkers en managers op verschillende niveaus in de organisatie. Passarrelle (Fayol) is horizontale en diagonale communicatie (zoals boven beschreven) mits voldaan is aan specifieke voorwaarden (eenvoudig probleem, geen opdrachten, informatie-uitwisseling en managers achteraf informeren).

b

– – – –

Verticale communicatie; tussen verkoopdirecteur en accountmanager of tussen productiechef en productiemedewerker. Horizontale communicatie; communicatie tussen business unit managers van Inalfa Metal en Inalfa After Markt Group. Laterale communicatie; communicatie tussen accountmanager van Inalfa Sunroofs en de businessmanager Inalfa Roof systems over specificaties van een bepaald daksysteem. Passarelle; informatie-uitwisseling tussen business unit managers van verschillende vestigingen.

6a

Projectorganisatie ligt het meest voor de hand. Ontwerp, ontwikkeling, productie en montage van daksystemen voor specifieke autofabrikanten is complex van aard. Het heeft ook een bepaalde tijdelijkheid. In een traditionele lijnen staforganisatie zou zo’n project niet tot een goed einde komen.

b

Voordelen: – alle deskundigheid is in één team verzameld (ook de klant); – realisatie van synergie door bundeling van competenties. Nadelen:


– –

conflict tussen projecttaak en ‘normale werk’ van leden; competentiekwesties tussen lijnmanagers en projectmanagers.

7a

Kwaliteit is de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen die daaraan worden gesteld door afnemers.

b

Vier fasen in kwaliteitsdenken. 1 Efficiency; technische oriëntatie op kwaliteit met nadruk op productie. 2 Efficiency en kwaliteit; technische oriëntatie met steekproefcontrole achteraf om te bepalen of producten voldoen aan de technische specificaties. 3 Efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; dit betreft een marktoriëntatie (‘fitness for use’). Het productieprobleem met de markt staat nog centraal. 4 Efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en integrale kwaliteitszorg (1980 – 2006); kwaliteit is ene integraal onderdeel van alle bedrijfsprocessen, de managementoriëntatie staat centraal.

c

Er is sprake van minimaal fase 3 zo blijkt uit de case. De markt stuurt de kwaliteitsbeheersing (klantenspecificaties). Assemblagelijnen kennen ‘advanced quality control systems’. Kwaliteitscertificaten zijn ook een indicatie voor fase 3 en wellicht een begin van fase 4.


27

Organisatie & leiding. Uitwerkingen. Wolters-Noordhoff 2006, Uitwerkingen Organisatie & Leiding 1. J. Heijnsdijk en A.C. van der Sar

Recommend Documents