Leiderschap: Vrouwelijke managers en ondergeschikte mannen op de werkvloer
Universiteit:
Universiteit van Amsterdam
Studie:
Communicatiewetenschap
Vak:
Bachelorthesis
Docent:
Lise van Oortmerssen
Datum:
7 juni 2015
Naam student:
Juliette van de Laar
Studentnummer:
10462627
Aantal woorden: 7504
Samenvatting Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de vraag in hoeverre mannelijke en vrouwelijke leiders verschillen in leiderschapsstijlen. Ook is er veel onderzoek gedaan naar de redenen waarom zo weinig vrouwen zich aan de top van bedrijven bevinden. Echter, er is nog maar weinig onderzoek gedaan naar hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannelijke werknemers. Daarom is er gekozen om te onderzoeken hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannelijke ondergeschikten. Door middel van kwalitatief onderzoek zijn er diepte-interviews gehouden met twaalf vrouwelijke leiders uit verschillende lagen van het management. De vrouwelijke leiders zijn gedefinieerd als iemand met minimaal één jaar leiderschapservaring, geven leiding aan ten minste vijf personen (waaronder ook mannen) en zijn werkzaam in een bedrijf dat bestaat uit minstens twintig mensen. Er kwam naar voren dat vrouwelijke leiders de communicatie met mannelijke werknemers ervaren als open en direct. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat vrouwelijke leiders niet anders communiceren of leidinggeven aan mannelijke of vrouwelijke werknemers, maar dat ze anders communiceren of leidinggeven aan personen vanwege het karakter van de werknemers. Voor vervolgonderzoek kan er door middel van diepte-interviews gekeken worden naar hoe mannelijke werknemers de communicatie ervaren met vrouwelijke leiders.
2
Inleiding Afgelopen jaren groeide het aantal vrouwelijke managers, maar weinig vrouwelijke managers bereiken de top van het bedrijfsleven (Sools, Baerveldt & van Engen, 2011). In de top van een bedrijf zijn vaak vooral mannen te vinden en wordt het moeilijk voor vrouwen om hier bij te komen. Zo blijkt dat slechts twee procent van de CEO’s vrouwen zijn (Eagly & Carli, 2008). Het clubje mannen dat zich bovenaan in een bedrijf bevindt, wordt ook wel The Old Boys Network genoemd. The Old Boys Network houdt in dat mannen die hoge functies bekleden binnen een bedrijf een mannenclub vormen. Voor vrouwen is het lastig om hier tussen te komen, omdat mannen voornamelijk mannen willen hebben in het ‘clubje’ (McDonald, 2011). Net zoals mannen elkaar via het netwerk (the old boys network) ondersteunen, is het voor vrouwen ook aan te raden om gebruik te maken van contactpersonen en netwerken.
Daarbij is het van belang dat ze zelf ondersteuning bieden aan andere vrouwen (Gamba & Kleiner, 2001). Vrouwen in topposities kunnen het aantal vrouwen die een topfunctie bekleden verhogen door het aannemen van vrouwen aan te moedigen en zelf daadwerkelijk vrouwen aan te nemen. Hoe meer vrouwen worden aangenomen voor topfuncties, des te meer vrouwen er gekozen kunnen worden wanneer er een senior positie beschikbaar is (Gamba & Kleiner, 2001). Grant & Taylor (2014) geven in hun artikel een andere verklaring voor het feit dat er zich minder vrouwen bevinden in topfuncties binnen het bedrijfsleven. In hun onderzoeken beschrijven Grant & Taylor (2014) dat dit zou kunnen komen doordat vrouwen op een verkeerde manier communiceren over hun prestaties en vaardigheden. Wanneer vrouwen anders gaan communiceren over hun prestaties en vaardigheden kunnen ze het beeld over hun leiderschap positief veranderen. In het artikel ‘Vrouw botst keihard tegen glazenplafond’ dat in 2011 in de Volkskrant verscheen, is te lezen dat mannen drie keer meer kans hebben om promotie te maken dan vrouwen. Dit is voor een derde te verklaren door een minder hoog ambitiegehalte van vrouwen, maar de overige vrouwen die wel ambitie hebben en willen doorgroeien, stoten zich aan het glazen plafond. Eagly & Carli (2008) zijn het hier niet mee eens. Een betere metafoor voor wat vrouwen tegen houdt in het bereiken van de top is volgens hen het labyrint. Het hedendaagse labyrint wordt gezien als een complexe reis naar een doel die het nastreven waard is. De tocht door een labyrint is niet eenvoudig of direct, maar vereist persistentie, het bewust maken van vooruitgang en een zorgvuldige analyse van de puzzels die voor ons liggen 3
(Eagly & Carli, 2008). Er bestaan routes voor vrouwen die naar de hoogste leiding streven, maar deze routes zijn wel vol wendingen en bochten, zowel onverwachte als verwachte. De doelstellingen zijn haalbaar, omdat alle labyrinten een levensvatbare route hebben naar het centrum. Het metafoor kent obstakels, maar is niet ontmoedigend. Eagly & Carli (2008) geven aan dat zodra bekend is wat de obstakels zijn voor vrouwen en vrouwen begrijpen hoe zij hun weg moeten bewandelen er effectiever gewerkt kan worden om de situatie te verbeteren. Enkele van deze obstakels zijn dat mannen als groep het voordeel hebben dat ze hogere lonen ontvangen en sneller promotie krijgen (Eagly & Carli, 2008).
Er zijn al verschillende onderzoeken gedaan naar de vraag in hoeverre mannelijke en vrouwelijke leiders verschillen in leiderschapsstijlen en de redenen waarom zo weinig vrouwen zich aan de top van bedrijven bevinden (Eagly & Johannesen-Schmidt & Engen, 2003; Van Engen & Vinkenburg, 2005 en). Echter, er zijn nog maar weinig onderzoeken gedaan naar hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannen. Daarom is gekozen om te onderzoeken hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannen. Door middel van dit onderzoek is het de bedoeling om erachter te komen hoe vrouwelijke topmanagers zich voelen en aankijken tegen hun mannelijke collega’s.
Dit onderzoek is wetenschappelijk relevant, omdat er nog niet eerder via diepte-interviews met vrouwen is gekeken naar de communicatie met mannen en hoe de vrouwen deze communicatie ervaren. Hierdoor kunnen andere vrouwen die ook graag een topfunctie binnen een bedrijf willen bekleden, zien hoe het is om met mannen te communiceren in het bedrijfsleven. Door middel van dit onderzoek kunnen vrouwen erachter komen waar topvrouwen mee te maken krijgen tijdens communicatie en kunnen vrouwen hiervan leren.
4
Theoretisch kader In het theoretische kader worden belangrijke begrippen rondom de probleemstelling uitvoerig besproken. De begrippen die een rol spelen bij de probleemstelling worden behandeld en er wordt dieper op deze sensitizing concepts ingegaan. De sensitizing concepts worden besproken van algemeen naar specifiek. De begrippen die belangrijk zijn voor dit onderzoek en in dit hoofdstuk achtereenvolgens besproken worden, zijn leiderschap, vrouwelijke managers en hun leiderschapsstijl, communicatie op de werkvloer, double blind situatie en seksisme op verticaal niveau. Na het bespreken van de concepten is er een onderzoeksvraag geformuleerd waar vervolgens kwalitatief onderzoek naar gedaan wordt.
Leiderschap In business en organisatiedoelen is leiderschap momenteel het meest besproken issue. Op televisie, in kranten en tijdschriften, op de radio en op internet wordt er veel over leiders, leiderschap en vrouwelijke leiders gepraat en geschreven. Vandaag de dag is het moeilijk om hieraan te ontkomen (Bolden, 2004). In verschillende artikelen is terug te vinden dat er bijna net zo veel definities van leiderschap bestaan als personen die hebben geprobeerd leiderschap te definiëren (Bolden, 2004; Northouse, 2004). Leiderschap is een complex concept, dat door vele mensen is gedefinieerd (Holmes, 2005). Over het algemeen wordt leiderschap gedefinieerd als ‘het vermogen om anderen te beïnvloeden’ en deze invloed is meestal gedefinieerd met betrekking tot het verwezenlijken van ‘een gemeenschappelijk doel’ (Holmes, 2005). Northouse (2004) identificeert vier gemeenschappelijke thema’s op een manier hoe leiding nu kan worden opgevat. Ten eerste is leiderschap een proces, ten tweede gaat leiderschap om invloed, ten derde doet leiderschap zich voor in een groepscontext en als laatste impliceert leiderschap het willen bereiken van een doel. Northouse definieert leiderschap als een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Holmes (2005) en Northouse (2004) definiëren leiderschap op een vergelijkbare manier. Toch is er volgens Bolden (2004) geen algemeen aanvaardbare definitie van leiderschap, geen gemeenschappelijke consensus over de beste manier om leiderschap en leiders te ontwikkelen. (Bolden, 2004). Er liggen twee fundamentele problemen ten grondslag aan het definiëren van leiderschap (Bolden, 2004). Ten eerste is leiderschap een complexe constructie voor vatbaar subjectieve interpretatie. Iedereen heeft zijn eigen intuïtief begrip van wat 5
leiderschap is, gebaseerd op ervaring, dat moeilijk te vangen is in een beknopte definitie. Ten tweede is de manier waarop leiderschap is gedefinieerd sterk beïnvloed door een persoonlijk theoretisch standpunt. Er zijn mensen die leiderschap bekijken als een sociaal proces dat naar voren komt bij sociale relaties, terwijl anderen leiderschap zien als een gevolg van eigenschappen of kenmerken die leiders bezitten (Bolden, 2004). Samenvattend is leiderschap dus een complex verschijnsel dat door iedereen anders geïnterpreteerd kan worden.
Vrouwelijke managers en hun leiderschapsstijl In het artikel van Oakley (2000) worden de onderzoeken van Broveman, Vogel, Broverman, Clarkson en Rosencrantz (1972) en Heilman, Block, Martell en Simon (1989) besproken. Zowel in het onderzoek van Broveman et al. (1972) als in het onderzoek van Heilman et al. (1989) werden mannelijke managers gevraagd om de stijlen van vrouwelijke managers te karakteriseren. Vrouwelijke managers werden omschreven als minder zelfbewust, minder analytisch, minder emotioneel stabiel, minder consistent en waren in bezit van mindere leiderschapscapaciteiten dan mannelijke managers (Oakley, 2000). Mannelijke eigenschappen worden meer gezien als goede eigenschappen voor een leidinggevende. Het is daarom ook niet verrassend dat succesvolle zakelijke leiders, ongeacht geslacht, bijna altijd kiezen om te voldoen aan de kenmerken die gekoppeld zijn aan het mannelijke stereotype (Oakley, 2000). Oakley (2000) vond ook nog een andere stereotypering van vrouwen die vaak een belemmering vormt voor het halen van topfuncties. De norm voor leiderschap is mannelijk en daarom worden vrouwen als afwijkend gezien, gebaseerd op hun aangeboren kenmerken. De toon en toonhoogte van de stem en kleding kunnen een negatief effect hebben op de geloofwaardigheid als manager (Oakley, 2000). Zodra vrouwen zich vrouwelijk kleden doet het afbreuk aan hun geloofwaardigheid. Bij vrouwelijke politieke kandidaten is het dan ook niet verrassend dat ze gecoached worden om de toonhoogte van hun stem te verlagen (Oakley, 2000). In het onderzoek van Oakley (2002) is double bind een belangrijk aspect. Vrouwen in hoge posities moeten zich sterk gedragen als ze serieus genomen willen worden, maar worden daardoor ook meteen gezien als ‘bitch’. Ook wordt aangestipt dat vrouwen vaak een zachtere manier van leidinggeven kiezen, terwijl mannen voor een hardere aanpak gaan die de nadruk legt op hun overhand. Vrouwen kunnen wel kiezen voor een hardere manier van leidinggeven, maar lopen dan het risico om niet gewaardeerd te worden op de werkvloer. 6
Concluderend stelt Oakley (2000) dat vrouwen rekening moeten houden met stereotyperingen, mochten ze het willen maken binnen een bedrijf. Volgens Eagly & Carli (2008) worden vrouwen geassocieerd met gemeenschappelijke kwaliteiten. De gemeenschappelijke kwaliteiten zijn aanhankelijk, behulpzaam, vriendelijk, aardig en sympathiek. Daarbij spreken vrouwen op een interpersoonlijke, gevoelige, zachte en softe manier. Het citaat van Oprah Winfrey past daarom precies in het rijtje van uitspraken van vrouwelijke leiders. ‘Jij zult de vriendelijke woorden die je hebt gezegd misschien vergeten, maar de ontvanger onthoudt ze een leven lang’
Communicatie op de werkvloer en gender In de vorige paragraaf zijn vrouwelijke managers en hun leiderschapsstijlen besproken. Een leiderschapsstijl van een vrouwelijke leider heeft invloed op de communicatie. Zoals hierboven te lezen is, spreken vrouwen op een interpersoonlijke, gevoelige, zachte en softe manier (Eagly en Carli, 2008). Daarbij maken ze vaker gebruik van indirecte communicatie dan van directe communicatie. Vrouwen nemen over het algemeen een meer democratische en participatieve stijl aan en minder een autocratische en directe stijl zoals mannen. Mensen reageren negatiever op vrouwen die een autocratische en directe stijl aannemen dan mannen die hetzelfde doen (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003). Ook Holmes (2005) geeft aan dat vrouwen meer een indirecte manier van communiceren gebruiken dan mannen. De manier van leidinggeven van vrouwen is terug te vinden in de transformationele stijl. Vrouwen kiezen eerder een transformationele manier van leidinggeven. Tevens wordt de transformationele manier van leidinggeven gezien als effectiever dan de transsectionele stijl die meer door mannelijke leiders wordt gebruikt (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003; Van Engen & Vinkenburg, 2005). Transformationeel leiderschap kun je omschrijven als optimistisch en enthousiast over de toekomstige doelen en mogelijkheden. Een transformationele leider benadrukt een gemeenschappelijke doel en zij heeft een meeslepende visie op de toekomst. Ook stimuleert ze haar volgers om met creatieve ideeën te komen, staat ze open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van taken en is ze zich bewust van mogelijkheden en behoeften van medewerkers. Daarbij behandelt een transformationele leider haar volgers als individuen met eigen behoeften en mogelijkheden (Van Engen & Vinkenburg, 2005).
7
Vrouwen zullen eerder dan mannen aangeven dat zij mensen het gevoel geven dat zij belangrijk, betrokken en positieve energie zijn (Rosener, 1990). Volgens Grant en Taylor (2014) zijn er zes essentiële punten om te communiceren over prestaties. De zes essentiële punten zijn sterk beginnen, beknopt blijven, inhoud van dimensies voorzien, beschikken over stem, het controleren van bewegingen en warmte projecteren. De eerste vijf technieken worden meer door mannen gebruikt dan door vrouwen. Het projecteren van warmte wordt echter voornamelijk door vrouwen gedaan, aan de hand van glimlachen en spontane gezichtsuitdrukkingen. Wanneer deze zes communicatievormen gedoseerd gebruikt worden, zou een boodschap over leiderschapskwaliteiten en – vaardigheden het meest geloofwaardig overkomen (Grant en Taylor, 2014). Dit houdt in dat als vrouwen meer gebruikmaken van de eerste vijf technieken in hun communicatie, ze meer geloofwaardig overkomen volgens Grant en Taylor (2014).
Double blind situatie Leiderschap is een concept dat sekse gerelateerd is waarbij het concept het meest neigt naar mannelijk. Tot voor kort was een mannelijke stijl een overheersend stereotype van een leider, een CEO of een senior manager (Ladegaard, 2011). Bij de beschrijving van leiderschap kwam naar voren dat mannen en vrouwen zich niet altijd stereotype mannelijk of vrouwelijk gedragen in hun leiderschapsrol. Uit onderzoek van Sools et al. (2011) blijkt dat vrouwen die zich in een leidinggevende functie mannelijk gedragen negatiever worden beoordeeld dan mannen in leidinggevende functies die zich hetzelfde gedragen. Met mannelijk gedrag wordt een directieve stijl bedoeld. Wanneer mannen een vrouwelijke leiderschapsstijl hanteren, worden zij niet negatiever beoordeeld. Als vrouwen zich als stereotype vrouw gedragen, worden zij gezien als minder intelligent, krachtig of competent. Vrouwelijke managers bevinden zich in een ‘double blind’situatie. Deze situatie wordt het gender role conflict genoemd door Putnam en Heinen in het artikel van Sools et al. (2011): ‘Een vrouwelijke manager wordt niet aanvaardbaar gezien, wanneer zij zich gedraagt overeenkomstig het (sociaal-cultureel) gepaste vrouwelijk gedrag.’ Wanneer vrouwen zich gedragen als stereotype mannelijk in hun leidinggevende functie, worden ze afgerekend op hun onvrouwelijkheid. Samenvattend houdt het gender role conflict in dat vrouwelijke managers negatief worden beoordeeld als zij zich op een typisch mannelijke manier gedragen. Zodra vrouwelijke leiders 8
stereotype gedrag vertonen, worden ze gezien als minder competent om een managersfunctie te bekleden. Hierdoor is het voor vrouwelijke managers lastig om een bepaalde houding naar hun ondergeschikten en collega’s te hebben. Vrouwelijke leiders worden snel afgekeurd. Sools et al. (2011) hebben hierbij geen onderscheid gemaakt tussen hoe vrouwen of mannen de vrouwelijke leiders zien. Hieruit blijkt dat vrouwelijke leiders anders worden gezien door hun ondergeschikten dan mannelijke leiders. Sools et al. (2011) geven in het artikel aan dat er een mogelijkheid is om de ‘double blind’situatie te doorbreken. Een manier is om te kijken naar strategieën van andere succesvolle vrouwelijke managers, alleen daaruit blijkt dan al snel dat vrouwen de boosdoeners zijn of dat zij degene zijn die zich moeten aanpassen. Een betere, maar een moeilijkere manier is door de vrouwelijke managers meteen te confronteren wanneer zij bijdragen aan het in standhouden van de situatie van mannen en vrouwen. Dit betekent dat de vrouwelijke managers meteen aanspreken moeten worden, als zijzelf de traditionele man/vrouw verhouding in stand houden. De beste manier om de ‘double blind’- situatie te doorbreken is om de vrouwelijke managers erop attent te maken dat zij volgens een man/vrouw verhouding beredeneren. Tijdens de dagelijkse interactie tussen mensen vindt de ‘double blind’- situatie vaak plaats. Het is dan ook een uitdaging om dit interactiepatroon probleem op een creatieve manier te doorbreken. Uit de analyse van Ladegaard (2010) blijkt ook dat zowel mannelijke als vrouwelijke leiders voorkeur geven aan het gebruik van meer ‘vrouwelijke’ managementstijl. Deze stijl is te omschrijven als indirect, gebruik makend van verzachtende richtlijnen en persoons- en proces georiënteerd. Het grootste verschil dat werd gevonden is de manier waarop werknemers reageerden op hun mannelijke en vrouwelijke leiders. De mannelijke leiders hadden minder problemen om druk en autoriteit uit te oefenen op ‘tegenstribbelende’ werknemers dan vrouwen. De autoriteit en competentie van vrouwen worden eerder uitgedaagd door hun mannelijke medewerkers.
Seksisme op verticaal niveau Seksisme op verticaal niveau ofwel verticale ongelijkheid houdt in dat er een beperkte mobiliteit is van vrouwen, waardoor er een ongelijkheid bestaat in functieniveau ( Marinova, Plantenga & Remery, 2010). Dit heeft als gevolg dat het moeilijk is voor vrouwen om een functie in het management te veroveren. Hierdoor werken vrouwen op lagere functies en bekleden mannen meer functies in het management. Slechts elf procent van de 9
bestuursfuncties in Europa wordt door vrouwen uitgevoerd (Marinova, Plantenga & Remery, 2010). Verticale ongelijkheid wordt vaak in verband gebracht met het ‘glazen plafond’. Een goede definitie voor het ‘glazen plafond’ luidt: het is een onzichtbare barrière voor vrouwen wanneer ze promotie willen maken, die niet toegeschreven kan worden aan persoonlijke kernmerken en eigenschappen van een vrouw (Van Vianen & Fischer, 2002). Het glazen plafond houdt in dat vrouwen vaak niet de mogelijkheid hebben om verticaal te stijgen in de hiërarchie van een organisatie door vooroordelen en discriminatie. Dit komt voornamelijk voor tussen middenmanagement en hoger management (Jackson & P’Callaghan, 2009). Mannen voelen zich vaak ongemakkelijk als ze voor een vrouw werken, terwijl vrouwen zich juist comfortabel voelen om voor een man te werken (Winter, Neal & Waner, 2001). Aan de hand van voorgaande ‘sensitizing’ concepts zal er door middel van kwalitatief onderzoek bij vrouwelijke leiders worden onderzocht hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannelijke ondergeschikten. De onderzoeksvraag die hierbij hoort, is: ‘Hoe ervaren vrouwelijke leiders de communicatie met ondergeschikte mannen op de werkvloer?’.
Methode Onderzoeksdesign Binnen dit onderzoek werd gekeken hoe vrouwelijke leiders de communicatie ervaren met mannelijke ondergeschikten. Hierbij werd de persoonlijke beleving en interpretaties van vrouwelijke leiders onderzocht. Om deze reden is gekozen om gebruik te maken van kwalitatief onderzoek, omdat kwalitatief onderzoek zich met name richt op de analyse van subjectieve meningen rondom kwesties en belevenissen (Flick, 2009). Daarbij biedt kwalitatief onderzoek een aanvulling op de huidige wetenschappelijke kennis over hoe vrouwelijke leiders de communicatie met mannen ervaren.
Door middel van diepte-interviews kan de analyse van subjectieve meningen gemeten worden. Diepte-interviews zijn een goed meetinstrument om verkennende en beschrijvende onderzoeksvragen te beantwoorden (Flick, 2009). Ook is het een goede methode om achterliggende motieven en meningen te achterhalen van de geïnterviewde en verschillende perspectieven van de leiders te kunnen onderscheiden. Voor dit onderzoek zijn twaalf diepte10
interviews gehouden met vrouwelijke leiders. Hierdoor kan dieper op de precieze beleving van de geïnterviewde worden ingegaan. De interviews werden individueel afgenomen. Tijdens het interview waren niet alleen de geïnterviewde en interviewer aanwezig, maar was er ook een controleur. De controleur was aanwezig ter observatie van de geïnterviewde, interviewer en betrouwbaarheid van het interview. Voordat de interviews werden afgenomen, is er een interviewleidraad opgesteld. De interviewleidraad bestond uit vier verschillende deelthema’s die bij het overkoepelende hoofdthema leiderschap en gender hoorde. Per deelthema werden drie hoofdvragen ontwikkeld, die ondersteund werden met deelvragen om uitleg te bieden als de geïnterviewde de vragen niet begreep. Ook waren de deelvragen van belang om zoveel mogelijk juiste informatie te verzamelen.
Er kan gesproken worden van een semigestructureerd interview, omdat er een mix was van vooraf opgestelde vragen en de vrijheid om tijdens het interview af te wijken van de vragen om zo meer informatie te krijgen (Flick, 2009). De interviews zijn door vier verschillende onderzoekers afgenomen over een periode van twee weken. Gemiddeld duurde de interviews een uur tot anderhalf uur.
Onderzoekseenheden Voordat er op zoek werd gegaan naar participanten, werd het concept vrouwelijke leiders eerst gedefinieerd, zodat iedereen hetzelfde verstond onder vrouwelijke leiders. Vrouwelijke leiders werden gedefinieerd als een vrouw met minimaal één jaar leiderschapservaring, leidinggevend aan ten minste vijf personen (waaronder ook mannen) en werkzaam in een bedrijf dat bestaat uit minstens twintig mensen. De vrouwelijke leiders moesten werkzaam zijn in een bedrijf, overheidsinstantie of een non-profit organisatie.
Er zijn vrouwen geïnterviewd uit verschillende lagen van management, daar is van te voren specifiek voor gekozen. Van de geïnterviewde vrouwelijke leiders is 66,6 procent werkzaam in het bedrijfsleven, 16,6 procent bij een overheidsinstelling en 16,6 procent in de zorg en de farmaceutische sector. Het merendeel van de geïnterviewde vrouwen is werkzaam in het bedrijfsleven. 41,7 procent van de geïnterviewde vrouwen hebben langer dan zeven jaar een leidinggevende functie en 58,3 procent is vier jaar of korter leidinggevende. Dus van de geïnterviewde vrouwen waren meer vrouwen die vier jaar of korter een leidinggevende functie hebben. 11
De participanten werden geselecteerd door middel van persoonlijke contacten, LinkedIn en tijdens een netwerkborrel voor super vrouwen. De participanten zijn allereerst benaderd via de telefoon of face-to-face, daarna hebben ze een mail ontvangen met extra informatie over het interview. De participanten hebben vooraf aan het onderzoek een informatieblad ontvangen over het onderzoek. Voordat het interview begon, werd de geïnterviewde op de hoogte gesteld dat het interview werd opgenomen en alleen werd gebruikt voor het onderzoek. Direct na het interview hebben de participanten een informed consent formulier getekend. Daarbij zijn de participanten geïnformeerd over het feit dat ze zich ten allen tijden terug konden trekken uit het onderzoek. Ook zijn de participanten ervan op de hoogte dat ze anoniem blijven tijdens het onderzoek.
Meetinstrument Tijdens dit onderzoek was het meetinstrument een interviewleidraad. Het interviewleidraad bestond uit veertien vragen, waarvan twee algemene vragen waren. De andere vragen hoorden bij de vier thema’s die samengevoegd waren. De vier thema’s pasten allen binnen het hoofdthema leiderschap en gender. Het eerste thema was communicatieve stijl van leider en de eigen visie van de leider op haar stijl. Het tweede thema betrof de communicatie tussen vrouwelijke leiders en mannelijke ondergeschikten. Als derde werd gevraagd naar verbal consideration, oftewel de betrokkenheid van vrouwelijke leiders bij het bedrijf en de communicatie die hier uit voortvloeit. Als laatste werd de leiderschapsstijl ten tijden van crisis besproken, het ontstaan van conflicten en de manier waarop vrouwelijke leiders hiermee omgaan.
Er is gekozen om de algemene vragen aan het begin te doen, zodat de interviewer en geïnterviewde aan elkaar konden wennen en de geïnterviewde aan het interview. Voor deze volgorde is gekozen, omdat het eerste onderwerp leiderschapsstijl van vrouwelijke leiders een meer algemeen onderwerp is om mee te beginnen. Het tweede thema sloot mooi aan bij het eerste thema, waardoor het logisch was om deze achter elkaar te plaatsen. Verbal consideration sloot weer mooi aan bij de communicatie tussen vrouwelijke leiders en mannelijke ondergeschikten. Het laatste thema staat meer los van de andere thema’s en daarom is er voor gekozen om dit onderwerp als laatste te behandelen. De interviewleidraad is te vinden in de bijlage van dit onderzoek.
12
Analyse van data De interviews werden opgenomen met audiorecorders om vervolgens de opnames letterlijk te transcripteren. Daarna werden de transcripten met behulp van het computerprogramma Atlas.ti gecodeerd. Bij het coderen is er gebruik gemaakt van de gefundeerde theoriebenadering. Dat houdt in dat er eerst open gecodeerd wordt, daarna axiaal gecodeerd (proberen om onderlinge connecties te leggen) en vervolgens selectief gecodeerd (focussen op één centrale categorie). Voor deze theorie is gekozen, omdat het een methode is die vaak gebruikt wordt bij kwalitatief onderzoek (Flick, 2009). In totaal zijn er 42 codes gemaakt, die samengevoegd konden worden tot drie thema’s. De drie thema’s vrouwelijke leiderschapsstijl en de interne communicatie, waardering en mannelijke trots worden besproken in het resultatenhoofdstuk.
Betrouwbaarheid en validiteit Om in dit onderzoek te voldoen aan betrouwbaarheid en validiteit zijn er verschillende beslissingen genomen. De interviews zijn individueel afgenomen, zodat de geïnterviewden vrij waren om eigen antwoorden te geven en geen sociaal wenselijke antwoorden. Ook was er op deze manier de mogelijkheid voor de geïnterviewden om de eigen mening te geven en zelf na te denken zonder dat ze beïnvloed werden door anderen. Daarbij is er voor gekozen om gebruik te maken van anonimiteit, zodat de participanten eerlijke antwoorden gaven.
De interviews werden opgenomen, zodat de interviewer na afloop de opnames kon beluisteren en transcriberen. Ook was er een controleur bij de interviews aanwezig om te kijken of alles via de juiste procedure is verlopen en om de participant en interviewer te observeren. De controleur maakte ook aantekeningen tijdens en na het interview. Deze aantekeningen en de opnames vergroten de betrouwbaarheid en de validiteit. Naar aanleiding van de aantekeningen, opnames en de interviewleidraad kan afgeleid worden of de procedures op de juiste manier gevolgd zijn en kan gecontroleerd worden wat de participant heeft gezegd.
13
Resultaten In het huidige onderzoek staat de vraag ‘Hoe ervaren vrouwelijke leiders de communicatie met mannelijke ondergeschikten?’ centraal. Er zijn twaalf vrouwelijke managers uit verschillende bedrijfslagen geïnterviewd. Naar aanleiding van de interviews en de coderingen kwamen verschillende begrippen sterk naar boven. Daarom is er gekozen om bij de resultaten gebruik te maken van deze begrippen. De begrippen verschillen dan ook van de sensitizing concepts in het theoretisch kader. De kernwoorden die sterk naar voren kwamen bij de interviews en bij het coderen zijn vrouwelijke leiderschapsstijl en de interne communicatie, waardering en mannelijke trots. Vrouwelijke leiderschapsstijl en de interne communicatie Aan de geïnterviewden werd gevraagd hoe zij hun leiderschapsstijl konden beschrijven ten opzichte van mannelijke werknemers. De vrouwelijke managers omschreven verschillende leiderschapsstijlen. Er waren vrouwen die aangaven dat zij een meer directieve stijl gebruiken. Zij omschreven hun eigen stijl als streng en rechtvaardig, maar tegelijkertijd ook heel toegankelijk. Ook werd door vrouwelijke leiders aangegeven dat zij zich kwetsbaar kunnen opstellen, ook al gebruiken zij een directieve stijl van leidinggeven. Andere vrouwen gaven aan dat zij zich niet thuis voelen bij het gebruik van een directieve stijl en liever een andere leiderschapsstijl hanteren. Zo maakt een vrouwelijke manager gebruik van het overlegmodel. Ze het fijn vindt als haar werknemers begrijpen waarom ze bepaalde beslissingen neemt, daar begrip voor op kunnen brengen en in het gunstigste geval er mee eens kunnen zijn. Een andere vrouwelijke manager omschreef haar leiderschapsstijl als coachend. Zij geeft de kaders aan en zolang haar werknemers zich in de kaders bewegen dan laat zij hen geheel vrij. Ook gaf zij aan dat ze opbouwend te werk gaat en niet te veel met details bemoeit. Een vrouwelijke leider gaf aan dat zij niet op een andere manier leidinggeeft aan mannen dan aan vrouwen, maar dat het bij mannen soms wel wat harder of sneller to the point kan zijn. Ook gaf zij aan dat de mannelijke werknemers soms meer behoefte hebben aan een directieve leider en het fijn vinden als er harder en duidelijker gecommuniceerd wordt.
“En ik denk bij mannen misschien nog wel een stapje harder, die zijn meestal minder goed met hints hahaha dus dan moet je soms wat duidelijker zijn hoe je het nu precies moet hebben.” (Delta Lloyd, Team manager Reinsurance service center, Amsterdam, 8 april 2015) 14
Over het algemeen gaven de vrouwelijke leiders aan dat zij niet veel verschil zien in het leidinggeven aan mannen en vrouwen. Er wordt geen andere leiderschapsstijl gebruikt naar mannen dan naar vrouwen.
“Het is niet verschillend, nee dat verschilt niet. Ik heb naar mannen precies dezelfde stijl van leidinggeven als naar vrouwen.” (VU, Associate Professor, Amsterdam, 22 april 2015)
Een andere vrouwelijke manager antwoordde dat haar leiderschapsstijl niet anders is, maar zodra zij denkt dat de mannelijke werknemers haar niet serieus nemen, reageert zij wel anders op haar mannelijke werknemers.
“Ik geloof niet echt dan mijn stijl echt heel anders is, maar ik merk wel dat als ik door heb van ‘hé, jij, met mannen dan, hé, jij neemt mij niet echt serieus’, dan, dan zorg ik er wel voor tussen de regels door dat hij door krijgt dat ik het heus wel begrijp, waar hij het over heeft. Dus misschien dat ik dan wel iets pittiger ben stiekem, dat zou best wel goed kunnen.” (NS, Hoofd Landelijk Besturingscentrum Reizigers, Utrecht, 16 April 2015)
In veel interviews kwam duidelijk naar voren dat de manier van leidinggeven niet zo zeer verschilt in of er een man of vrouw tegenover hun staat, maar dat zij zich aanpassen aan de persoon aan wie zij leidinggeven. Ook kwam bij iedereen sterk naar voren dat de manier van leidinggeven niet afhangt van het geslacht van de persoon, maar dat het ligt aan de persoon zelf en het karakter van de leidinggevende. Sommige werknemers hebben een andere handleiding nodig dan anderen en daarom is het per karakter van de werknemers verschillend hoe vrouwelijke managers daarmee omgaan.
“Het is wel, ieder persoon moet je eigenlijk anders behandelen. De een die kan wat meer tegen gewoon, zeg maar, duidelijke kritiek en helder zonder er omheen te draaien. En de ander, die moet je toch wel wat meer met fluwelen handschoenen behandelen, omdat ‘ie toch snel op zijn teentjes getrapt is, dus, je moet eigenlijk je leidinggeven aanpassen op de persoon. Je houdt er toch rekening mee.” (SOS International, Commercieel Manager, Amsterdam, 17 April 2015.) 15
In alle interviews kwam duidelijk naar voren dat vrouwelijke managers de communicatie op de werkvloer beschouwen als vrij direct. Zij vinden dat een zeer prettige manier van samenwerken, omdat de vrouwelijke managers dan goed weten waar zij aan toe zijn. Ook zei een vrouwelijke manager dat ze het fijn vindt om in een omgeving te werken waar mensen vrij direct met elkaar omgaan en waarin je af en toe best grof naar elkaar mag zijn. Zij gaf aan dat de omgang als mannelijk getypeerd kan worden en dat zij dat ervaart als zeer prettig. Daarbij voegde zij toe dat het niet voor niets is dat zij al zo lang werkt in een omgeving met vrijwel alleen mannen. Hieruit is op te maken dat de communicatie met mannen als positief ervaren wordt. Er is een patroon terug te vinden in hoe vrouwelijke managers de communicatie ervaren met mannelijke ondergeschikten. De woorden ‘open’ en ‘direct’ komen consistent terug in de interviews.
“Ja, lekker recht voor zijn raap. Zij zeggen alles tegen mij en ik zeg alles tegen hun.” (Tesla Motors Nederland, Country Director Benelux, Amsterdam, 16 april 2015)
Als mannen commentaar of feedback hebben op hun vrouwelijke leidinggevende zijn de mannelijke werknemers hier over het algemeen ook heel direct in. Mannelijke werknemers zijn niet bang om feedback of commentaar te geven en dit doen zij ook meteen. De communicatie met mannen wordt door vrouwelijke managers gekenmerkt door duidelijkheid. De vrouwelijke leiders ervaren dit zelf als fijn. Vrouwen kunnen er nogal om heen draaien, maar mannen geven duidelijk aan wat er aan de hand is. “Ik vind mannen (….) wat praktischer. Maar nee, ik hou ook gewoon van niet lullen maar poetsen (...). Zeg maar gewoon wat je wil, dan is het ook duidelijk, dan ben je ook eerlijk, en, niet allerlei ingewikkelde verhalen, en dan pas, nog niet eens to the kern, to the point komen. Dus ik hou ook gewoon van die duidelijkheid.” (SOS International, Commercieel Manager, Amsterdam, 17 April 2015)
Waardering Tijdens de interviews werd aan alle twaalf vrouwen gevraagd of mannen hun waardering laten blijken aan hun leidinggevende en op welke manier de mannen dit doen. Hier werd heel
16
verschillend op geantwoord. Er werd aangegeven dat mannen het letterlijk en direct tegen hen zeggen. Daarbij gaf een vrouwelijke manager ook meteen een voorbeeld.
“Door het (…) echt letterlijk tegen me te zeggen. De een door heel direct te zeggen: He (…), ik waardeer het enorm hoe je mij managed en coached en hoe jij er altijd voor me bent (..), ik waardeer het heel erg dat ik altijd jou kan benaderen en dat wij kunnen sparren, (…) ik vind dat jij een enorm positieve vibe aan het team brengt (……). Dus op die manier door allemaal op hun eigen manier en met hun eigen emoties maar wel door het gewoon direct aan te geven.” (Coebergh PR, Operationeel Directeur, Amsterdam, 3 april 2015)
Ook werd benoemd dat er meer waardering komt vanuit mannen dan van vrouwen. Alleen werd dit maar door één vrouwelijke manager gezegd. Zij heeft daarbij ook een lagere functie dan de andere vrouwen en geeft voornamelijk leiding aan studenten. Terwijl de andere vrouwelijke managers hoger in de schaal zitten en aan hoger opgeleide werknemers leidinggeven die parttime of fulltime werken. Een vrouwelijke leider zei in het interview dat waardering laten blijken aan de leidinggevende ook zit in het vertrouwen dat de werknemers hebben ten opzichte van hun leidinggevende. Zodra een werknemer de leidinggevende meer vertrouwt, zullen de werknemers waarschijnlijk ook eerder hun waardering laten blijken.
“Nou dan kon het wel eens zo zijn dat mannen dat eerder laten blijken. Maar dat weet ik eerlijk gezegd niet zeker. Dat ja, ik weet niet of daar echt een groot verschil in zit. Het zit er meer in van hoeveel vertrouwen hebben ze zelf.” (Abbott, Head QA Development, Weesp, 13 april 2015)
Tevens gaven de vrouwen afzonderlijk van elkaar aan dat waardering laten blijken aan een leidinggevende ook weer afhankelijk is van iemands karakter en dat het niet toe te schrijven is aan mannen of vrouwen. Daarin speelt karakter een grote rol. Ieder mens is verschillend en het verschil tussen verschillende karakters is groter dan tussen geslacht. De één laat makkelijk waardering blijken, terwijl de ander daar juist moeilijker in is. Echter gaven niet alle vrouwelijke managers aan dat mannen hun waardering direct of op een letterlijke manier laten merken aan hun leidinggevende. Door deze vrouwelijke managers werd gezegd dat mannelijke werknemers hun waardering niet heel duidelijk laten merken.
17
“Uh nou nee nooit zo direct, maar (…..) als je iets hebt, als je op de radio bent ofzo, dat ze er dan over twitteren en daar kan je dan uit opmaken dat ze daar zich in ieder geval niet voor geschaamd hebben.” (Hearst Magazines Netherlands, hoofdredacteur, Amsterdam 13 april 2015)
Zodra mannelijke werknemers het niet eens zijn met hun vrouwelijke manager zullen de mannelijke werknemers dat zeker meteen en op een directe manier laten blijken. Daarbij gaven de vrouwelijke managers aan dat het niet op een vervelende manier gebeurt, maar dat de mannelijke werknemers dit altijd op een directe manier en respectvol doen. De vrouwelijke leiders gaven aan dat de mannelijke werknemers het vrij duidelijk en direct tegen hen zeggen. Waarbij één vrouwelijke manager aangaf dat ze het inderdaad op een respectvolle manier doen, maar dat ze haar niet sparen omdat ze een vrouw is. De mannelijke werknemers reageren niet anders op haar dan op een mannelijke manager als ze het ergens niet mee eens zijn. Ze kunnen dan wel een meningsverschil hebben en dat duidelijk aan haar laten merken.
“Als ze het ergens niet mee eens zijn, dan steken ze het niet onder stoelen of banken.” (Tesla Motors Nederland, Country Director Benelux, Amsterdam, 16 april 2015)
Echter kwam ook naar voren dat als werknemers het ergens niet mee eens zijn, het niet ligt aan het geslacht hoe zij daar op reageren, maar dat het scheelt per karakter. Wat ook samenvalt met hierboven. Zowel mannelijke als vrouwelijke werknemers reageren niet anders op een vrouwelijke dan wel mannelijke manager als ze het ergens niet mee eens zijn. Het valt niet af te schuiven op geslacht, maar wel op het karakter van de persoon. Het is karakter afhankelijk hoe een persoon op een ander reageert. “Dat verschilt heel erg per persoon. Dat is niet echt heel erg man of vrouw gericht, denk ik. De meesten zijn wel vrij duidelijk.” (NS, Hoofd Landelijk Besturingscentrum Reizigers, Utrecht, 16 April 2015)
Aan de vrouwelijke managers is gevraagd of zij denken dat mannelijke werknemers anders reageren op hen dan op een mannelijke leidinggevende. Ook hier kwam naar voren dat zij denken dat mannelijke werknemers niet anders op hen reageren dan op een mannelijke 18
leidinggevende. Zij denken dat het gaat om het karakter en de manier van leidinggeven van de manager, daarbij speelt geslacht volgens hun geen rol.
“Ik denk niet dat zij heel erg anders tegen mij aankijken, als dat er een mannelijk persoon boven hun stond. Dan maakt het echt niet uit of het mannen of vrouwen zijn en (…) ik denk dat het ook heel erg met karakter te maken heeft. Het staat er los van dat ik een dame ben ja.” (Tesla Motors Nederland, Country Director Benelux, Amsterdam, 16 april 2015)
Mannelijke trots Ondanks de fijne samenwerking met mannen en hun directheid, wat door vrouwelijke managers als fijn wordt omschreven, kunnen niet alle mannen het helemaal accepteren dat hun leidinggevende een vrouw is. Twee vrouwelijke managers gaven aan dat sommige mannen het wel ingewikkeld vinden om een vrouwelijke manager te hebben. Ze kunnen er niet goed tegen dat zij dan niet de baas zijn. Dit werd maar door twee vrouwen aangegeven en de vrouwen gaven zelf ook aan dat het sommige mannen betreft. Een voorbeeld dat een vrouwelijke manager gaf, was dat de mannen gewend waren om thuis de leiding te hebben. Als deze mannen op hun werk onder een vrouw stonden, waren ze op werk niet meer het mannetje.
“Ja, dat geldt niet voor iedereen, maar sommige mannen vinden het nog steeds moeilijk om leiding te krijgen van een vrouw.” (NS, Hoofd Landelijk Besturingscentrum Reizigers, Utrecht, 16 April 2015)
Wat samenvalt met hierboven is de mannelijke trots van mannelijke werknemers. Mannen vinden het lastig om aan te geven aan hun vrouwelijke leider als zij iets niet begrijpen. Een vrouwelijke leider gaf aan dat ze in de praktijk had gemerkt dat mannen het moeilijk vonden om tegen haar te zeggen als ze iets niet begrepen. De vrouwelijke manager kwam er zelf achter dat de mannelijke werknemers geen idee hadden wat ze moesten doet, maar het niet durfden te vragen. De mannelijke werknemers durfden geen vragen te stellen, omdat zij het gevoel hadden dat ze dan gezichtsverlies zouden lijden. De vrouwelijke leiders gaven aan dat je rekening moet houden met de ego’s ofwel de mannelijke trots, zoals in het voorbeeld hieronder: 19
“Ja, die ego’s daar moet je wel rekening mee houden. Ik zou ze niet zo snel am publiek aanspreken, tenzij ze echt iets hebben gedaan wat niet door de beugel kan. Maar over het algemeen, die ego’s daar moet je wel een beetje rekening mee houden dat uh [met] een ander woord hun mannelijkheid, hun trots gevoel.” (Delta Lloyd, Team manager Reinsurance service center, Amsterdam, 8 april 2015)
Als laatste gaven de vrouwelijke leiders aan dat zij het makkelijk en fijn vinden om met mannen te werken. Vrouwelijke managers vinden het fijner omdat de communicatie vaak wat directer gaat. Een andere vrouwelijke leider gaf aan dat ze geen voorkeur heeft, maar als zij moest kiezen, koos ze ervoor om met mannen samen te werken.
“Ik vind het heel makkelijk om met mannen te werken, soms makkelijker dan met vrouwen. Het gaat wat directer, omdat ik ook heel direct ben, werkt dat vaak ook heel prettig.” (Coebergh PR, Operationeel Directeur, Amsterdam, 3 april 2015)
20
Conclusie Uit de resultaten blijkt dat de vrouwelijke managers niet allemaal dezelfde leiderschapsstijl gebruiken naar mannelijke werknemers. Er wordt door sommigen gebruik gemaakt van een directieve stijl, terwijl anderen liever het overlegmodel gebruiken. Verder kwam naar voren dat de vrouwelijke managers geen verschil zien in leidinggeven aan mannelijke of vrouwelijke werknemers. Wel kan het bij mannelijke werknemers soms wat harder zijn, omdat ze het anders niet begrijpen. De hardere stijl wordt ook gebruikt als de vrouwelijke managers denken dat de mannelijke werknemers haar niet serieus nemen. Overkoepelend kan geconcludeerd worden dat vrouwelijke managers niet anders communiceren of leidinggeven aan mannelijke of vrouwelijke werknemers, maar dat ze anders communiceren en leidinggeven aan mensen vanwege hun karakter. Elk persoon is anders en daarom moet je ieder individu ook op een andere manier benaderen. Het maakt volgens de vrouwelijke managers niet uit of de werknemer een man of een vrouw is. De communicatie met mannelijke werknemers verloopt volgens de vrouwelijke managers als open en direct wat de vrouwelijke managers als zeer prettig ervaren, omdat zij dan goed weten wat er aan de hand is. De vrouwelijke leiders waren het afzonderlijk van elkaar niet eens over hoe mannelijke werknemers waardering laten blijken voor de vrouwelijke leiders. Sommige gaven aan dat mannen juist direct hun waardering lieten blijken en soms wel meer dan vrouwen. Andere vrouwelijke leiders gaven aan dat mannelijke werknemers waardering niet duidelijk lieten blijken. Tevens werd ook aangegeven dat het ligt aan iemands karakter in welke mate degene waardering laat blijken of niet. Hetzelfde gold voor mannelijke werknemers die het niet eens waren met hun vrouwelijke leiders. Het ligt aan het karakter, maar over het algemeen werd er wel aangegeven dat mannelijke werknemers het snel en direct zeiden. Vrouwelijke managers denken niet dat mannelijke werknemers anders op hen reageren dan op een mannelijke manager en dat dit meer ligt aan het karakter van de manager dan aan het geslacht. Wel moet er rekening gehouden worden met de mannelijke trots van de mannelijke werknemers en dat sommige mannelijke werknemers het lastig vinden dat een vrouw boven hen staat. De vrouwelijke managers gaven verder aan dat ze het prettig en fijn vinden om met
21
mannelijke werknemers samen te werken, omdat zij over het algemeen directer zijn dan vrouwelijke werknemers.
Discussie Wetenschappelijke implicaties Samengevat ervaren vrouwelijke leiders de communicatie met mannen niet zo zeer anders dan met vrouwen. Wel kwam er naar voren dat de vrouwelijke managers soms wat harder of sneller to the point kunnen zijn bij mannelijke werknemers. Daarbij gebruiken ze graag een directe manier om te communiceren naar mannelijke werknemers. Terwijl in het onderzoek van onder andere Eagly en Carli (2008) en Holmes (2005) terug te lezen is dat vrouwen vaker gebruik maken van indirecte communicatie. Hierbij zit een verschil in de literatuur en het eigen onderzoek. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de twaalf vrouwen die geïnterviewd zijn afwijken van andere vrouwelijke managers. Sommige vrouwen gaven aan liever een directieve stijl te hanteren. In het onderzoek van Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen (2003) staat dat vrouwen in het algemeen liever een democratische of participatieve stijl aannemen. In het onderzoek kwam inderdaad naar voren dat veel vrouwen deze manier van leidinggeven fijn en prettig vinden. Ze maken dan ook gebruik van het overlegmodel of gebruiken een coachende manier. Echter werd er door andere vrouwen aangegeven dat zij gebruik maken van een directieve stijl. Wel zeiden zij erbij dat zij toegankelijk zijn en zich ook kwetsbaar opstellen. Dit komt overeen met het artikel van Grant en Taylor (2014) waarin terug te lezen is dat vrouwen betrokken zijn en gevoeligheid tonen aan de medewerkers. Vrouwelijke leiders worden door hun mannelijke ondergeschikten anders gezien dan mannelijke leiders (Sools et al., 2011). De vrouwelijke managers gaven in de interviews aan dat zij niet het gevoel hebben dat zij anders gezien worden door mannelijke ondergeschikten. Vrouwelijke leiders zeiden dat het niet ligt aan hun geslacht over hoe mannelijke ondergeschikten over hen denken, maar aan het karakter van de vrouwelijke leidinggevende en het karakter van de mannelijke ondergeschikten. Echter gaf één vrouwelijke manager aan dat zij soms het gevoel heeft dat mannelijke ondergeschikten haar niet serieus nemen, omdat zij een vrouw is. Dit laatste is in overeenstemming met het onderzoek van Sools et al. (2011). Verder is te lezen in de resultaten dat sommige mannen het lastig of moeilijk vinden om onder
22
een vrouwelijke manager te werken. In de literatuur van Winter, Neal & Waner (2001) kwam naar voren dat mannen zich vaak ongemakkelijk voelen om te werken onder een vrouw.
Praktische/ maatschappelijke implicaties Het advies voor vrouwelijke managers is om aan mannelijke ondergeschikten niet anders leiding te geven dan aan vrouwelijke ondergeschikten. Vrouwelijke leiders moeten niet kijken naar het geslacht, maar naar het karakter van de persoon. Dit geldt ook voor de communicatie met mannelijke werknemers. Vrouwelijke leiders hoeven niet harder of directer te communiceren tegen mannen dan tegen vrouwen, maar kijken naar de persoon zelf. De ene mannelijke werknemer heeft meer baat bij een indirecte manier van communiceren, terwijl de ander meer heeft aan directe communicatie.
Beperkingen Een nadeel is dat in het begin van de interviews gevraagd werd om een beschrijving te geven van hun leiderschapsstijl. Hierdoor vonden vrouwelijke leiders het lastig om aan te geven hoe hun leiderschapsstijl is tegenover mannelijke werknemers en gaven veel aan dat het niet verschillend is. De vrouwelijke leiders waren hier erg standvastig in waardoor het lastig was om door te vragen. Vervolgens kwam er niet meer uit dan dat er geen verschil was en dachten ze er verder ook niet over na. Wellicht is het beter om de vraag eerder te stellen of op het einde van het interview, want nu zat het erg dicht op elkaar. In theorie leek het beter om het vlak achter elkaar te doen, maar in praktijk was beter geweest om het niet zo te doen. Een ander nadeel was dat relatief veel vrouwelijke leiders, die geïnterviewd werden, geen tot amper vrouwelijke ondergeschikten onder zich hadden. Zij vonden het daarom lastiger om antwoorden te geven in hoeverre hun leiderschapsstijl en manier van communiceren verschilt ten opzichte van vrouwelijke en mannelijke ondergeschikten. Wellicht is het voor vervolgonderzoek beter om vrouwelijke leiders te interviewen die zowel aan mannen als aan vrouwen leidinggeven.
Vervolgonderzoek In de toekomst kan onderzoek gedaan worden naar de andere kant van de medaille. Om meer te weten te komen over de communicatie met vrouwelijke leiders en mannelijke 23
ondergeschikten is het ook van belang om mannelijke ondergeschikten te interviewen. Daardoor kan in kaart worden gebracht hoe mannelijke werknemers de communicatie ervaren met vrouwelijke leiders en hoe mannelijke werknemers de leiderschapsstijlen van vrouwelijke leiders zien en beoordelen. Dit kan dan ten goede komen aan de communicatievaardigheden en de leiderschapskwaliteiten van vrouwelijke leiders.
24
Literatuurlijst
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Shatter the glass ceiling: Women may make better managers. Human resource management, 33(4), 549-560.
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Women and the labyrinth of leadership. Harvard business review, 85(9), 62.
Bolden, R. (2004). What is leadership?
Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., & Engen, van M. (2003). Transformational, transactional and laissez-faire leadership styles: a meta-analysis comparing women and men. Psychological bulletin, 129(4), 596 – 591.
Engen, van. M. L. & Vinkenburg, C. J. (2005). Transformationeel leiderschap en carrière maken: sekseverschillen in consequenties van effectief leiderschap. Gedrag en organisatie, 18, 103-119. Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research. Sage.
Gamba, M., & Kleiner, B. H. (2001). The old boys' network today. International Journal of Sociology and Social Policy, 21(8/9/10), 101-107.
Grant, A.D. & Taylor, A. (2014). Communication essentials for female executives to develop leadership presence: Getting beyond the barriers of understating accomplishment. Business Horizons, 57(1), 73-83 Holmes, J. (2005). Leadership talk: How do leaders ‘do mentoring’, and is gender relevant?. Journal of Pragmatics, 37(11), 1779-1800. Jackson, J.F.L. & O’Callaghan, E. M. (2009). What do we know about glass ceiling effects? A taxonomy and critical review to inform higher education research. Res high educ, 50, 460482.
25
Jong, de J. & Vos, C. (2011) Vrouw botst keihard tegen glazenplafond. Volkskrant, 8 maart, p. 6. Ladegaard, H. J. (2011). ‘Doing power’at work: Responding to male and female management styles in a global business corporation. Journal of Pragmatics,43(1), 4-19. Marinova, J., Plantenga, J. & Remery, C. (2010). Gender diversity and firm performance: evidence from Dutch and Danish boardrooms. Discussion paper series 10-03: Utrecht School of economics, Tjalling C. Koopmans research institute. McDonald, S. (2011). What's in the “old boys” network? Accessing social capital in gendered and racialized networks. Social Networks, 33(4), 317-330. Oakley, J.G. (2000). Gender-based barriers to senior management positions: understanding the scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics, 27, 321 – 334.
Rosener, J. (1990). How women lead. Harvard business review, 68(6), 119-125.
Sools, A., Baerveldt, C., & van Engen, M. (2011). De paradox van ambitie. Een cultuurpsychologische analyse van het vertoog over hogerop komen als manager in een multinational in Nederland vanuit een genderperspectief. Tijdschrift voor Genderstudies, 5(2).
Vianen, van A. E. M. & Fischer, A. H. (2002). Illuminating the glass ceiling: the role of organizational culture preferences. Journal of occupational and organizational psychology, 75, 315-337.
Winter, J. K., Neal, J. C., & Waner, K. K. (2001). How male, female, and mixed-gender groups regard interaction and leadership differences in the business communication course. Business Communication Quarterly, 64(3), 43-58.
26
Bijlage 1: Interview leidraad
Topic 1: Algemene vragen 1. Kunt u een beschrijving geven van uw werkzaamheden en wat uw functie precies inhoudt? 2. Hoe ziet een gemiddelde werkdag er uit voor u?
Topic 2: Vragen Iris, hoe beleven vrouwen hun leiderschapsstijl? Voor de interviewer Bij onderstaande vraag is het van belang om een duidelijk beeld te krijgen van de leiderschapsstijl van de geïnterviewde. Hierbij is een antwoord volledig als er concrete aspecten van leidinggeven genoemd worden, denk bijvoorbeeld aan ‘rechtvaardig’, ‘meelevend’ of ‘als onderdeel van het team’. Het uiteindelijke doel van de vraag is om te achterhalen of er een meer transsectionele of een meer transformationele manier van leidinggeven gebruikt word. 3. Hoe zou u de eigen stijl van leidinggeven beschrijven? - Kunt u concrete voorbeelden geven waaruit deze stijl naar voren kwam? - Hoe denkt u dat werknemers uw stijl zouden omschrijven?
Voor de interviewer Een ander aspect dat van belang is bij de leiderschapsstijl is de eigen beleving, die aan de hand van onderstaande vragen naar voren zou moeten komen. Door te vragen naar de achterliggende redenen voor een bepaalde manier van leidinggeven, is het idee dat er een beter beeld ontstaat van de aspecten van leiderschap die voor de geïnterviewde belangrijk zijn. 4. Wat zijn de achterliggende redenen voor uw keuze voor deze manier van leidinggeven? - Bent u gedurende uw huidige positie anders leiding gaan geven?
Voor de interviewer De laatste vraag in dit segment probeert wederom een vollediger beeld te krijgen van de aanwezige stijl. Door te vragen naar voor- en nadelen van de stijl kan (hopelijk) beter 27
belicht worden waarom de geïnterviewde voor een bepaalde stijl heeft gekozen en in hoeverre er feedback op die stijl komt.
5. Hoe denkt u dat uw manier van leidinggeven voordelig is voor uzelf en uw afdeling? - Wat denkt u dat mogelijke nadelen zijn van uw manier van leidinggeven? - Wat voor feedback krijgt u vanuit uw afdeling over uw manier van leidinggeven?
Topic 3: Vragen Juliette Net is u al gevraagd om uw eigen leiderschapsstijl te omschrijven. U vertelde dat u meer transformationele of transsectionele stijl gebruikt. Maar hoe kan u uw stijl omschrijven tegenover alleen mannelijke werknemers?
6. Hoe kan u uw leiderschapsstijl tegenover mannelijke werknemers beschrijven? -
Denk aan de begrippen meelevend, rechtvaardig, onderdeel van het team, gemeenschappelijke doel, hard, indirect en direct.
-
Kunt u hiervan een voorbeeld geven?
-
Wat voor gevoel probeert u uw mannelijke werknemers te geven? Denk bijvoorbeeld aan belangrijk, betrokken en positieve energie
7. Hoe ervaart u de communicatie met mannelijke werknemers? - In hoeverre verschilt de manier van communiceren tussen mannelijke en vrouwelijke werknemers? - Doorvragen: Wanneer dan andere stijl en in welke situatie? - Heeft u eventuele verbeterpunten om de communicatie met mannelijke werknemers beter te maken of heeft u een manier die heel goed werkt?
8. Hoe denkt u dat uw mannelijk werknemers over uw denken als leidinggevende? - Op welke manier laten mannelijke werknemers wel eens hun waardering blijken voor u? - En op welke manier laten ze weten dat ze het niet eens zijn? - Zouden de mannelijke werknemers anders reageren op u dan op een mannelijke leidinggevende? - Heeft u een voorbeeld van dat u zich gewaardeerd voelde of juist niet?
28
Topic 4: Vragen Marleen 9. In welke opzichten zie u zichzelf als een betrokken leider?
Hoe belangrijk vindt u het om wel of niet betrokken te zijn?
Hoe laat u betrokkenheid met uw medewerkers blijken?
Gaat dit alleen over werk gerelateerde communicatie, of ook over het privé leven?
De volgende vragen gaan over verbal consideration. Deze communicatiestijl omvat niet alleen het overbrengen van informatie, maar ook het overbrengen van een positieve attitude. Deze stijl van leiderschap omvat gedrag waarbij een leider waardering of respect uit voor de werknemer en zijn of haar werk, kennis en mening. Waarbij de leider laat zien dat hij of zij de werknemers serieus neemt.
10. Kunt u voorbeelden geven van situaties waarbij u betrokkenheid toont richting werknemers? (Opmerking voor interviewer: Na het stellen van bovenstaande vraag zal de geïnterviewde hopelijk veel vertellen. Onderstaande punten zullen dan misschien vanzelf al aan bod komen, zo niet; dan graag alsnog vragen)
Op welke manier bent u geïnteresseerd in de standpunten van de aanwezigen op de werkvloer. En hoe laat u dit blijken?
In hoeverre verwacht u van de werknemers dat zij hun eigen zorgen dragen?
In hoeverre worden de door de werknemer geleverde bijdragen erkend door u en op welke manier?
In hoeverre geeft u de ruimte om vragen te stellen?
In hoeverre probeert u constructieve kritiek en feedback te leveren op de werknemer?
In hoeverre ziet u uzelf als behulpzaam en bereidwillig om uitleg te geven, mocht de werknemer hier om vragen?
11.Wanneer u betrokkenheid toont of verbal consideration gebruikt, hoe ervaart u dit?
Denkt u dat werknemers dit waarderen of juist niet? En waarom?
Welke effecten denkt u dat verbal consideration op uw werknemers heeft?
Denkt u dat dit een eigenschap is die een positieve invloed heeft op leiderschap in het algemeen?
29
Zou u verbal consideration eigenlijk vaker willen inzetten? En in welke situaties dan bijvoorbeeld?
Topic 5: Vragen Carlijn Het doel van deze vragen is om een duidelijk beeld te creëren wat voor strategieën vrouwelijke leiders voornamelijk aannemen. Vooral bij vraag 11 zal dat worden uitgewerkt. Ook wil ik kijken of er anders wordt om gegaan tijdens conflicten wanneer het gaat om ondergeschikten, gelijken of bovengeschikten.
12. Kunt u voorbeelden geven van conflictsituaties op de werkvloer? Met conflictsituaties wordt bijvoorbeeld een aanvaring tussen twee collega’s bedoeld of tussen een werknemer en manager.
Wat zijn de meest voorkomende conflicten op de werkvloer?
Heeft u voorbeelden van conflict situaties waarbij jij uiteindelijk betrokken werd omdat het op geen andere manier kon worden opgelost?
13. Hoe los jij conflict situaties op de werkvloer op?
Herinner je je nog situaties waarbij je het conflict moest oplossen? Hoe pakte je dit aan?
Vind je het lastig als manager/CEO om de confrontatie aan te gaan met je werknemers?
Hoe worden conflicten tussen twee partijen het makkelijkst aangepakt volgens jou?
14. Is er een verschil in de manier waarop mensen reageren bij het oplossen van conflict situaties?
Is er een verschil tussen mannen en vrouwen?
Is er een verschil in de manier waarop je anders omgaat tijdens conflicten met ondergeschikten, gelijken of bovengeschikten?
Wat doe je met mensen die koppig zijn en standvastig achter hun eigen mening of idee blijven staan?
Is er een verschil hoe je werknemers benadert mbt een conflict situatie op de werkvloer?
30
Bijlage 2: Respondentenlijst
Coebergh PR, Operationeel Directeur, Amsterdam, 3 april 2015 Student Linq, CEO, Amsterdam,8 april 2015 VU, Associate Professor, Amsterdam, 22 april 2015 Delta Lloyd, Team manager Reinsurance service center, Amsterdam, 8 april 2015 Hearst Magazines Netherlands, hoofdredacteur, Amsterdam 13 april 2015 Tesla Motors Nederland, Country Director Benelux, Amsterdam, 16 april 2015 Pathé City, Service Manager, Amsterdam, 9 april 2015 Landal Greenparks, IT Manager, Delft, 10 april 2015 Abbott, Head QA Development, Weesp, 13 april 2015 SOS International, Commercieel Manager, Amsterdam, 17 April 2015 NS, Hoofd Landelijk Besturingscentrum Reizigers, Utrecht, 16 April 2015 NOS, Hoofd Digitale Media, Hilversum, 7 April 2015
31
