9-2-2010
Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
De mindset van Six Sigma (naar een idee van Arend Oosterhoorn)
Dominostenen
Poging 2007 Mislukt: record was 4.079.381
Poging 2008 Geslaagd
Poging 2009 Geslaagd
Neergezet
4.500.000
4.500.000
4.800.000
Omgevallen
3.671.465
4.345.027
4.491.863
Defects
828.535
154.973
308.137
DPMO
184.119
34.438
64.195
2,4
3,3
3,0
Sigma niveau
1
9-2-2010
Wat voegt Six Sigma toe aan Lean? Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008
Massieve training organisatiebreed (Does, De Koning en De Mast, 2008) Executive training
Top Management
½ dag
Champion training
Senior Management
1 ot 2 dagen
Master Black Belt training
Ervaren BB’s die BB’’s en GB’s kunnen trainen
2 weken additioneel
Black Belt training
Veelbelovende medewerkers academisch/HBO niveau; BB’s leiden zwaardere projecten
3-4 weken
Green Belt training
Medewerkers (MBO/HBO) die zich willen bekwamen
1-2 weken
Yellow Belt training
Overige deelnemers die projecten ondersteunen
1 tot enkele dagen
2
9-2-2010
Beliefs Six Sigma Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008
Succesfactoren bij Six Sigma implementatie
1
2
3
4
5
6
Management betrokkenheid en commitment
1
4
1
1
4
4
Verbinden van Six Sigma aan de strategie
3
1
6
8
1
5
Verbinden van Six Sigma aan de klant
4
2
7
9
2
1
Organisatorische infrastructuur
6
5
4
3
5
8
Cultuurverandering
7
7
2
2
9
10
Training
10 10
5
4
10 11
Projectmanagementvaardigheden
8
3
11
5
-
7
Begrip van tools en technieken
2
9
10
7
-
6
Projectselectie
5
6
12
6
-
9
Verbinden van Six Sigma aan leveranciers
9
-
9
11
-
12
(Antony, 2002: Antony, 2004; Nonthaleerak & Hendry, 2008; Yang, 2008, Antony, 2007; Timans, Antony, Ahaus en Van Solingen, 2010 f.c.)
3
9-2-2010
De aanvullendheid van lean en six sigma Benadering
Lean
Six Sigma
Classificatie verspillingen
Wat geen waarde toevoegt is verspilling
Variatie is verspilling
Focus
Proces
Probleem
Tools
Visuele technieken
Statistische technieken
Methodologie
Lean principes
DMAIC
Gefaseerde aanpak/roadmap (De Koning & De Mast, 2006; Timans, Ahaus en van Solingen, 2009) › Define: • Identifeer en beschrijf relevante processen • Bepaal verwachtingen van klanten • Stel de waardetoevoegende activiteiten vast • Maak een project charter (incl. business case) › Measure: • Selecteer een of meer CTQs (Critical to Quality) • Werk een dataverzamelingsplan/meetprocedure uit • Bepaal de huidige process capability en benoem de doelstellingen
4
9-2-2010
Gefaseerde aanpak/roadmap (De Koning & De Mast, 2006; Timans, Ahaus en van Solingen, 2009) • Analyse • Identificeer potentiële invloedsfactoren (Xs) • Selecteer de belangrijkste • Improve • Kwantificeer de relatie tussen Xs and CTQs • Documenteer verbeteracties voor de root causes (Xs) • Voer test uit op het effect van de verbeteracties • Control • Implementeer procesbeheersingssysteem • Vaststellen of resultaten bereikt zijn • Documenteer projectresultaten en geleerde lessen
Lean Six Sigma Toolkit: statistische, marketing en problem solving tools (Timans, Ahaus, Van Solingen, 2009) Define
VOC, VOB, SIPOC, Project charter, faalkosten, VSM
Measure
CTQ-flowdown, meetprocedure, Gage R&R, process capability (sigma-niveau)
Analyse
Regelkaarten, Ishikawa diagram, Pareto-analyse, FMEA
Improve
Regressie-analyse, variantie-analyse, mistake proofing, DOE
Control
Beschrijven verbeterde proces, prestatiedashboards, 5S voor organisatie werkomgeving, implementatie roadmap
5
9-2-2010
Ambidextere benadering Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008
› Hoger niveau van simultaan ‘structural control’ en ‘structural exploration’ in Six Sigma leidt tot betere prestaties
UMCG Six Sigma-programma (Trip, De Jong en Does, 2009)
› Start 2007 › Eerste ronde: 12 Black Belts (BBs) en 16 Green Belts (GBs) opgeleid, 28 projecten te begeleiden • BBs zijn veelal stafmedewerkers die (bijna) fulltime aan LSS projecten kunnen werken; minimaal € 100.000 op jaarbasis besparing • GB projecten minimaal € 50.000 besparing; GBs werken circa 2 dagen per week aan project › Tweede ronde: 7 nieuwe BBs, 21 GBs › In volgende ronden steeds minder BBs en steeds 20 GBs › Inmiddels zo’n 140 projecten gerealiseerd
6
9-2-2010
UMCG LSS programma: projecten zeer divers › Gerelateerd aan patiëntenzorg: • ligduurverkorting • efficiëntie van de verpleging › Projecten over het operatiecentrum, het endoscopiecentrum en radiologische diagnostiek: benutten van bottleneck capaciteit › Andere projecten: • inkoop van implantaten • onderhoudscontracten • energieverbruik • beheerskosten van computers • softwarelicenties • administratieve processen
Value stream mapping uit de Lean gereedschapskist › Maakt onnodige wachttijden en verplaatsingen zichtbaar › Niet waardetoevoegend: • Dubbele afspraken • Niet afgestemde momenten van overleg • Geen afstemming tussen opeenvolgende afspraken • Geplande tijdsduur niet passend bij werkelijke tijdsduur
7
9-2-2010
De verzilvering van de besparing (Trip, De Jong en Does, 2009)
› De gemiddelde ligduur kan omlaag › Meer capaciteit komt beschikbaar voor meer patiënten › Die moeten wel de zorg in de keten kunnen krijgen › Er moeten afspraken met zorgverzekeraars worden gemaakt dat meer patiënten behandeld mogen worden › Anders moet de vrijgekomen capaciteit een besparing opleveren door bedden te sluiten en personele inzet te verminderen
8
