Lean in Administratie Een brug te ver?

Industrial Management

Lean in Administratie Een brug te ver?

Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Lean Enterprise Research Center Universiteit Gent © R. Van Landeghem, 2008.

1


Inhoud Even kennismaken De kernprincipes van Lean Lean in Diensten en Administratieve omgevingen Het grote misverstand rond Lean De menselijke factor

© R. Van Landeghem, 2008.

2


Uw spreker

Prof.dr.ir. Rik Van Landeghem is burgerlijk ingenieur werktuigkunde-elektrotechniek (UGent) en bedrijfskundig ingenieur (UGent). Hij doctoreerde in 1984, na een verblijf aan het Georgia Institute of Technology, Atlanta (U.S.). Na een carrière in het bedrijfsleven o.a. als management consultant, Plant Manager en MIS Directeur is hij momenteel Hoogleraar aan de Universiteit Gent. Hij is voorzitter van de Vakgroep Industrieel Beheer van de Faculteit Ingenieurswetenschappen. Hij is tevens directeur van het CIM_CIL Technology Transfer Center, een kenniscentrum voor logistieke systemen en organisator van het "Lean Forum België", waar productiebedrijven hun implementatie-ervaringen met Lean kunnen vergelijken. Prof. Van Landeghem is een deskundige op het gebied van de logistieke systemen en hun toepassing in bedrijfsprocessen. Zijn onderzoek spitst zich toe op logistieke ICT systemen, benchmarking methodes, robuust plannen in onzekerheid. Daarbij hanteert hij zowel optimalisatie- als simulatietechnieken. Ook in Lean Manufacturing verzorgt hij zowel onderzoek als onderwijs. Door zijn ervaring in het bedrijfsleven is hij ideaal geplaatst om een brug te slaan tussen de academische concepten en hun toepassing in de praktijk. Hij treedt dan ook regelmatig op als deskundige in nationale en internationale commissies.

Email: [email protected] http://tw18v.rug.ac.be

Hij is een gevraagd spreker op conferenties en studiedagen, en publiceerde tientallen artikelen. Hij is editor van het “CIM Praktijkboek” (Uitgave Academia Press) en (co-)auteur van een aantal boeken, o.a. “Resultaten van ERP implementaties“ (Uitgave Berenschot/RUG) en "Benchmarken om te overleven" (Uitgave Eurosis/ESF). Hij is lid van de review board van de “International Journal of Integrated Supply Management”. Prof. Van Landeghem is Fellow van de European Academy of Industrial Management (AIM) en lid van o.a. het Institute of Industrial Engineering (IIE) en van de European Operations Management Association (EUROMA). Hij is tevens Fellow van de World Confederation of Productivity Science. Hij is geassocieerd lid van CAWET, het comité voor ingenieurstechnieken van de Belgische Academie voor Kunst en Wetenschap.


3


Industrieel Beheer, Universiteit Gent Kenniscentrum Lean Enterprise Research Center )Lean in Administratie methodes )Lean in Ziekenhuizen )Value Stream Mapping simulator

Lean Forum (www.leaninstitute.be): )38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn )Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw

Black Belt in Lean (IVPV kursus UGent) Bedrijfsopleidingen via CIM_CIL Technology Transfer Center (www.cimcil.be) )Workshops, games, dieptekursussen


4




5


Lean Thinking is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling (“WASTE”) Dagelijkse routine

Klanten Vraag

Waste

Antwoord Geven

Tijd (héél lang) Lean Manufacturing

Klanten Vraag

Waste

Antwoord geven

Tijd (véél korter) © R. Van Landeghem, 2008.

6


Lean Thinking in 2 slides …


7


ELIMINEER…… MUDA- (Waste, Verspilling)

Slide 1 van 2

“Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het resultaat waardevoller wordt voor de klant”

MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te maken producten, variërende werkbelastingen.

MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines © R. Van Landeghem, 2008.

8


Lean Thinking in 5 stappen

Slide 2 van 2

1. Specifieer correct de aangeboden waarde voor de klant (value) 2. Identificeer de waardestroom & verwijder verspilling (waste, muda) 3. Zorg dat de producten stromen (flow) 4. Zodat de klant het tempo bepaalt (pull) 5. En streef naar perfectie iedere dag!

Dit zijn de basisprincipes! Staar u niet blind op “technieken”! © R. Van Landeghem, 2008.

9




13


Waarom moeten administraties LEAN worden? De klant is mondiger geworden )wil niet meer wachten, vriendelijke behandeling, duidelijke uitleg, on-line ipv naar loket komen )minder loyaal, minder tevreden met “excuses” )stiptheid, professionalisme, right the first time

Goede en snelle dienstverlening worden deel van de “core” business )productie en logistiek zijn al “lean(er)” )snel en accuraat reageren op klantenvragen

Motivatie van het (schaarser wordende) personeel Verplichte SLA’s (Service Level Agreements)


14


Herkent u dit? Opleiding medewerkers: “Voor je dit kent ben je 5 jaar verder”. Standaarden? Ok, maar ik wil wel zelf mijn standaard kiezen.

Klanten klagen over hoge foutenmarges en lange doorlooptijd

Processen moeten eenvoudiger, sneller en betrouwbaarder worden en meer accuraat opgevolgd

Er is een gebrek aan inzicht in de performantie. Iedereen doet zijn eigen goesting.

Achterstanden worden opgelost met overuren en interims of door de klant langer te laten wachten Bron: ING, 2006.


15


Maar…. wij produceren geen goederen ! Fabricage )produceert tastbare goederen voor klanten )flow = materiaal

Diensten )produceert ontastbare diensten voor klanten )flow = klanten

Administratie: )boekhouding, order verwerking, klachtenbehandeling, aanwerving personeel, management rapportering, … )flow = informatie (op dragers)


16


Fabricage versus diensten

Fabrieken, magazijnen, ...

Flow = materiaal Batch = container Klantentevredenheid = juiste goederen op de juiste tijd Voorraad = fysiek

) ) ) )

onderdelen, materiaal, producten met een waarde verhoogt doorlooptijd kunnen verouderen


Restaurants, vliegvelden, hospitalen, cinema’s, amusementparken, ... Flow = klanten Batch = groep (lift, shuttle,..) Klantentevredenheid = snelle, eerlijke en vriendelijke behandeling Voorraad = tastbaar ) wachtrij van mensen ) met een waarde (potentiële business) ) verhoogt doorlooptijd ) verouderen snel (weglopen, frustratie over het wachten, …) 17


Fabricage vs. Administratie

Fabrieken, magazijnen, ...

Flow = materiaal Batch = container Klantentevredenheid = juiste goederen op de juiste tijd Voorraad = fysiek

) ) ) )

onderdelen, materiaal, producten met een waarde verhoogt doorlooptijd kunnen verouderen


Banken, verzekeringen, call centers, binnendiensten, openbare administratie Flow = informatie Batch = document, dossier Klantentevredenheid = snelle en accurate reactie Voorraad = ontastbaar ) stapel documenten, email inbox ) heeft geen duidelijke waarde (geprotesteerde facturen, potentieel verlies van klanten) ) verhoogt doorlooptijd ) kan verouderen (e.g. facturen, gewestplannen, …) 18


Welke processen?


19


De belangrijke administratieve processen


20


Ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Een beter proces hier leidt tot meer en betere producten, die sneller marktrijp zijn en dus sneller leiden tot nieuwe inkomsten


21


Cash genererende processen Een beter proces hier leidt tot snellere incassering van tegoeden, en sneller wegwerken van drempels naar hogere inkomsten


22


De “hot” domeinen vandaag

Ziekenhuisorganisatie

To save 100,000 lives by 9am on 14th June 2006

Engineer to order omgevingen Klachtenbehandeling en dossieropvolging Call centers Maar ook ) garages en service dealers ) security controles op vliegvelden ) pretparken en events


23


Verspilling is overal en vermindert de productiviteit Voorbeeld activiteiten van een verpleegster Bron: NHS, UK.

Role Time (e.g. nurse)

Opportunity to increase safety and reliability of care

Total Time © R. Van Landeghem, 2008.

Motion

Admin

Discussion

Handovers

Other

Other

Direct Care Time

26


MUDA: 7 vormen van verspilling Zit in elk proces verborgen

REWORK Herstellingen of Hernemen BEWEGING WACHTEN van verkeerde Elke overbodige bewerkingen beweging om onderTijd verspeeld delen te nemen of door wachten op te stapelen. Omvat gereedschappen, ook wandelen. onderdelen, ….

BEWERKEN Meer bewerkingsstappen dan nodig uitvoeren

Types of Waste

OVERPRODUCTIE Meer en voortijdig produceren dan nodig

VOORRAAD Te veel voorraad aanhouden van grondstoffen, goederen in bewerking of afgewerkte producten.


TRANSPORT Verspilde inspanningen om goederen en onderdelen te verplaatsen in en uit opslag, of tussen processen.

Iedereen kan helpen ze te ontdekken 27


Wachten

Blijf aan de lijn we danken u voor uw telefoontje u bent belangrijk voor ons blijf aan de lijn…


28


Overproductie

10000 brochures drukken, die na een maand verouderd zijn rapporten opmaken die niemand leest te veel vergaderingen te veel reglementen, procedures, memo’s, …


29


Transport Eén printer in de afdeling, één stempel Dossiers halen, brengen Ochtendpost ronde


30


Spaghetti-diagramma


31


Opslag, voorraad, te veel materieel


32


BEFORE LEAN

AFTER LEAN


33


Herwerken, fouten verbeteren

Dossier hernemen omwille van nieuwe informatie Foute informatie corrigeren Verkeerd formulier ingevuld 6 keer faxen, bellen, schrijven om persoonsgegevens aan te passen of abonnement over te zetten


34


Onnodige verwerkingen, processstappen

Te veel powerpoint slides Te veel verschillende formulieren, manueel in te vullen Routine berekeningen met de hand ipv spreadsheet De chef controleert alles, moet alles aftekenen 15 schermen doorlopen om een registratie te doen in de computer 2 databases gebruiken én een bestand op papier bijhouden Te veel handtekeningen E-mail rondsturen naar iedereen En dan bellen of hij al aangekomen is


35


Oorzaken van NVA activiteiten in administraties Ontbreken van duidelijke doelstellingen en objectieven Geen duidelijke werkverdeling Gebrek aan samenwerking Ineffectieve procedures Overbodig werk Overdreven perfectionisme Toezicht De werkomgeving Inefficiënte machines en materieel Inefficiënte werkmethodes © R. Van Landeghem, 2008.

36


MURA – Variabiliteit beheersen Netto werktijd beschikbaar

Takt tijd =

= 3 x 7,6 x 60 min / 25 dossiers = 39 min/dossier

Hoeveelheid werk dat moet verricht worden 40 dossiers/dag 25 dossiers/dag 30 dossiers/dag 10 dossiers/dag

25 dossiers/dag

Inkomende werkbelasting (vraag)

15 dossiers/dag Werkbelasting cte per dag/week Operators constant in a period


37


MURI – Overbelasting vermijden PLAN “B”

Werklastopvolging


Duidelijke instructies en training

38


Inhoud Even kennismaken De kernprincipes van Lean Lean in Diensten en Administratieve omgevingen Het grote misverstand rond Lean De menselijke factor Voorbeelden


39


Wat is Lean NIET?

Lean is niet “mean” ) gebaseerd op respect voor elke medewerker ) opwaarderen van elke job, hoe gering ook ) geen afdankingen omwille van Lean

Lean is niet “cost-cutting” ) enkel de verspillende aktiviteiten worden verwijderd ) de waarde-toevoegende aktiviteiten worden verbeterd

Lean is niet “harder werken” ) men spendeert minder tijd aan onnodige taken, herwerkingen of aan wachten

Lean is niet “herstructureren” ) men focust op het echte werk, niet wie staat waar in het organogram


40


Wat zijn de hinderpalen om productief te zijn in admin? Processen zijn niet of nauwelijks zichtbaar Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk afgelijnd Men creëert voortdurend nieuw (en onnodig) werk bij Processen zijn niet op mekaar afgestemd Kans op fouten neemt toe Menselijke energie gaat verloren in frustratie Er is geen zicht op de impact van het werk op de dienst aan de klant Er is geen cultuur van stelselmatig verbeteren © R. Van Landeghem, 2008.

41


Herinner je de dagen van BPR nog?

Weken gespendeerd aan het gedetailleerd mappen van processen Kasten vol dossiers met schema’s Tientallen vergaderingen en dan? Geen methode om te verbeteren Geen idee hoe de schema’s te gebruiken Geen idee hoe de mensen aan te zetten om de processen te verbeteren


42


Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, dan zal je de resultaten krijgen die je altijd al gekregen hebt.


43


Lean is bottom-up ‘Don’t tell them what the solution is, involve them with the problem - they’ll become part of the solution, and make it better’ Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO

“Improving the work is part of the work” Toyota © R. Van Landeghem, 2008.

44


Excellente Processen leiden tot Excellente Resultaten Inconsistent Proces

Inconsistent Resultaat

Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken

Consistent Proces

Gewenst Resultaat

Iedere keer!

Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen © R. Van Landeghem, 2008.

45


Waarom kan Lean hierbij helpen? Het is een overkoepelende filosofie om continu te verbeteren én tevens een effectieve methode om prioriteiten te stellen Het beschikt over een heel gamma aan ondersteunende technieken die hun waarde hebben bewezen, ook in administratieve omgevingen Er is een zeer levendige Lean Community waarop men beroep kan doen met vragen en ideeën De focus is op het beter dienen van de klant, maar tegen een lagere kostprijs © R. Van Landeghem, 2008.

46




47


Is Lean enkel een zaak van technieken toepassen?


48


“Before making things, you first have to make people.” Toyota saying


49


Er bestaat geen pil om “Lean” te worden


50


Operationeel Management in een kantooromgeving Verschil tussen blue-collar en white-collar werkomgevingen )arbeiders werken volgens normtijden, gestuurd door automatische machines of gecontroleerd door computers en lijnverantwoordelijken: zeer objectieve productiviteitsmetingen )bedienden zijn aanwezig, vullen hun werktijd op met allerhande taken, bepalen grotendeels zelf hun tempo én zelfs hun werkinhoud: onbestaande productiviteitsmeting

Dus eerst: Operationaliseren van het kantoor!


51


Value Stream Map voor een ziekenhuisproces

Bron: NHS, 2007. © R. Van Landeghem, 2008.

52


Standaard werkinstructies Minder onderbrekingen “hoe werkt dit?”


53


Vervolgens: Lean Office in 3 stappen


54


Werkcellen in een office omgeving

Eventueel slechts part-time bezet (work cycle) © R. Van Landeghem, 2008.

55


Werkcellen (eilandjes)

•Werken volgens een takt tijd •In principe zonder onderbrekingen •FIFO tussen werkstations •Eén ingang en één uitgang voor werk •Met visuele indicatoren


56


Flow vereist het afstemmen van de werkinhoud op een takt tijd Takt Tijd (10 min.)

10 min.

Cyclus Tijd Procestijd

Operators

A

B

C

D

E Takt Tijd (10 min.)

10 min.

Geplande Takt Tijd (9,2 min.)

Te elimineren Door Kaizen verbeteringen Operators © R. Van Landeghem, 2008.

A

B

C

D

E 57


Voorbeeld vooruitgangscontrole (en nivellering)


58


Hoe vaak wordt de vooruitgang gecontroleerd?


59


Managementcyclus volgt evolutie kort op de bal

Dagelijkse team meetings voor werkregeling © R. Van Landeghem, 2008.

60


Teamwork – Team Visualization Board


61


KPI’s ook in de directiekamer (Hoshin Kanri proces)


62


Lean Principes: universeel toepasbaar!


63


Succesfactoren voor Lean

Geen afdankingen omwille van Lean resultaten Betrek werknemers van alle niveau’s. Zij zijn de (proces)experts. Zij zullen het waarmaken. Toon respect voor de mensen.

Gebruik consultants voor het aanleren van de concepten, niet voor het oplossen van jouw problemen. Implementeer met eigen mensen.


64


“There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.” Intentie Niccolo Machiavelli The Prince

Ideëen

X Actie!


65


Dank u voor uw aandacht


66


Voor meer info Boeken, workshops, introductie-games: www.cimcil.be Ervaringsuitwisseling: www.leaninstitute.be Black Belt in Lean: www.ivpv.ugent.be Vragen aan de auteur:[email protected]

De inhoud van deze presentatie is beschermd door het auteursrecht. Kopiëren of verder verspreiden, ook van delen, is niet toegelaten zonder toelating van de auteur.


67

Lean in Administratie Een brug te ver?

Recommend Documents