Een Lean Cultuur - In Korte Duur

Een Lean Cultuur - In Korte Duur White paper over cultuurverandering aan de hand van de Doorbraak Denken methode

Oktober 2014

www.leancultuur.nl

www.beerschot-simons.nl

www.uncplusdelta.nl

Inhoud I. Inleiding II. Waarom Doorbraak Denken als verandermethode III. Doorbraak Denken: de methode 1. Waar je struikelt, gloort de oplossing 2. Focus op gedrag veranderen is zinloos 3. Twee redenen om te veranderen: Shit or Shine 4. Handrem of versnelling denkbeelden? 5. Het Kliko-dilemma 6. Gooi bezieling niet op de hoop van belemmering 7. Verandering zit in je hoofd, niet in je hart 8. De kracht van je keuze is reuze 9. Verandering als vakantiereis 10. Van belemmerend naar bekrachtigend denken IV. Doorbraak Denken: in 4 stappen komen tot verandering en verbetering V. Maak kennis met de Doorbraak Denken Methode VI. Trainingsdata en inschrijfmogelijkheden

2

I. Inleiding Nieuwe visie nodig op veranderen. Hoe pak je verandering nu succesvol aan? Door medewerkers nadrukkelijk te betrekken bij transities, door ze eigen verantwoordelijkheden te geven en een open dialoog aan te gaan? De vraag is of dat in de praktijk afdoende is. Veelal herschikken mensen - in het beste geval - hun gedrag en werkzaamheden en betreden vervolgens onbewust de routinepaden. Dat gebeurt dan zo veel mogelijk weer op de vertrouwde manier, waarbij oude patronen niet echt worden losgelaten. Vaak hapert de voortgang door wat we mentale weerstand noemen. Soms wel: 'mentale muiterij'. Er is een duidelijke nieuwe visie nodig op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op analyse. De focus ligt op zaken die niet goed gaan. Na een grondige diagnose worden organisatie en werkprocessen opnieuw ontworpen. Dan volgen implementatie, evaluatie en uiteindelijk bijsturing. Tegenwoordig wordt verandering veel meer gezien als een integraal proces waarin tegelijk aandacht is voor organisatie, structuur, cultuur en het veranderpotentieel van mensen. Het grote probleem bij cultuurverandering is echter niet het potentieel van mensen om te veranderen, maar de belemmeringen die men ziet of opwerpt om daadwerkelijk, blijvend te veranderen. In de toekomst zal vooral ‘het onbenutte verandervermogen’ van mensen binnen organisaties veel nadrukkelijker de aandacht moeten krijgen. Veranderen gaat niet om het aanpassen van gedrag, maar om het aanpassen van de denkbeelden die mensen hebben over hun eigen rol bij verandering. Verandering gaat over het maken van een individuele keuze en die keuze is een essentiële succesfactor voor slagen of falen. De focus in veranderingsprocessen dient daarom te verschuiven van ‘gedragsverandering’ naar het helder maken van de denkbeelden die mensen hebben over hun eigen rol bij verandering. Versnellen die denkbeelden de noodzakelijke verandering of zetten ze de verandering juist op de handrem?

“Door verandering anders te benaderen en te kiezen voor inspiratie in plaats van irritatie, kun je verbetering realiseren.” Veranderen is niet nieuw, maar van alle tijden. Je ontkomt er niet aan en iedereen weet dat veranderingen, die vooraf onmogelijk leken of moeilijk waren, achteraf veel kunnen opleveren. Uit succesvolle veranderingen leer je dat veranderen van gedrag niet lukt op basis van goede voornemens. Als je écht gedragsverandering wilt bereiken, dan moet je 'de bron van het denken' veranderen: routineuze, belemmerende overtuigingen over de ander, over de situatie en over jezelf. Die overtuigingen of denkbeelden bepalen namelijk hoe we naar de wereld kijken. Die overtuigingen zijn de bron van ons denken, van ons gedrag en dus van het resultaat. Als je die belemmerende overtuigingen kunt aanpakken, kun je ook moeiteloos en snel veranderen.

3

Alleen door te breken met oude conventies en door de belemmeringen aan te pakken die veranderingen in de weg staan, kunnen mensen ongelooflijke hoogten bereiken. Door verandering op een andere manier te benaderen en te kiezen voor inspiratie in plaats van irritatie, kun je verbetering realiseren.

4

Toine Simons, oprichter van trainingsbureau Beerschot & Simons (1988), heeft een effectieve verandermethode ontwikkeld: de Doorbraak Denken Methode. Samen met Frank van der Laan heeft hij het Instituut Lean Cultuur opgericht. Zij faciliteren verandering met MT sessies en 'large group interventions'. Regelmatig verzorgen zij trainingen en workshops om managers die met verandering te maken hebben, te trainen in de Doorbraak Denken Methodiek.

De Doorbraak Denken Methode De Doorbraak Denken methode is een verrassend effectieve aanpak om veranderingen snel te realiseren. De methode borduurt voort op de belangrijkste uitspraken van de Stoïcijnse filosofie waar met name de inzichten van Epictetus zijn vertaald naar een praktische en effectieve verandermethode. De kern laat zich als volgt samenvatten: het gaat niet om de situatie zelf, de verandering of gebeurtenis die ons angstig, onzeker of gefrustreerd maakt, maar de manier waarop we naar die situatie kijken. Die brengt verwarring en als je een situatie wenst te veranderen, dien je de manier van kijken, de denkbeelden en overtuigingen over de situatie te veranderen. Dan zal de situatie ook veranderen. De manier van kijken zorgt voor vaste denkbeelden die je over verschillende situaties hebt.

Denkbeelden kun je onder alle omstandigheden veranderen, als je daarvoor kiest. Het belangrijkste inzicht is dat je nooit een nieuwe of lean cultuur kunt realiseren met oude denkbeelden. Je dient je ervan bewust te worden dat verandering niet vanuit gedragsverandering moet komen, maar vanuit de verandering van denken. Dat is net zo lastig, maar niet als je de bron van het denken weet te benaderen: je denkbeelden. Veel denkbeelden uiten zich als belemmerende overtuigingen en staan het ‘in beweging komen’ in de weg. Als je ze expliciet maakt, geeft dat mogelijkheden om te kiezen voor vernieuwing en verandering. De Doorbraak Denken Methode gaat uit van een cognitieve grondslag: iedereen met een gemiddeld IQ en een normale motivatie kan zijn denken veranderen. Mensen hebben altijd een keuze! Effectief veranderen vereist geen discipline, geen ingewikkeld plan van aanpak, geen uitgebreide administratie en geen langdurige testperiode. Zodra je de keuze voor verandering hebt gemaakt, heb je de belangrijkste stap gezet. Het ‘denken en doen op een andere manier’ gebeurt dan vanzelf. De trossen zijn los en je bent van de kade af: anders kijken, anders denken, anders doen. Veel nieuwe denkbeelden toegewenst, Frank van der Laan, Toine Simons

5

II. Waarom Doorbraak Denken als verandermethode? Laten we er gemakshalve van uitgaan dat de wetenschap en veranderdeskundigen al oneindig veel hebben aangedragen om effectief te veranderen. In de praktijk blijkt het echter lastig om die inzichten met succes toe te passen, ondanks dat we het met de onderbouwing van de theorie zouden moeten kunnen. Als je aan een groep managers vraagt welke uitdaging ze ervaren in de cultuur van de organisatie, dan gaat het altijd over dezelfde zaken:         

Communicatie gaat niet goed Er wordt niet effectief samengewerkt Er is geen duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden Er zijn per afdeling andere belangen Men spreekt elkaar niet aan op resultaat Er wordt onvoldoende feedback gegeven Men is te weinig ondernemend of proactief Er is een roddelcultuur De doelen worden niet gehaald

Op de vraag wat ze eraan kunnen doen om die problemen op te lossen, komt veelal als antwoord: 'Ik weet het niet, dat is nog niet zo eenvoudig'. 'Je kunt zeggen en doen wat je wilt, maar het is lastig, het lukt maar ten dele, de mensen doen het gewoon niet'. Voor het beste antwoord op de vraag wat er moet gebeuren, kun je putten uit tal van publicaties met adviezen over verandermanagement. Vaak geven ze echter aan wat er niet goed gaat en wat we dan bij complexe transities moeten inzetten om het wel goed te doen. Voor beoogde dagelijkse verbeteringen is dit meestal geen oplossing. We weten namelijk wel wat er moet veranderen, maar het gebeurt niet! Enkele voorbeelden van uitspraken en adviezen van veranderdeskundigen:  Bij verandermanagement is geen situatie hetzelfde, dus moet je creatief kunnen bijsturen.  Het merendeel van de projectcommunicatie wemelt van de wollige teksten.  Er is vrijwel geen project te bedenken waarbij de implicaties van de verandering hetzelfde zijn voor alle betrokkenen. Dit betekent dat je nooit exact dezelfde aanpak voor alle stakeholdergroepen kunt gebruiken.  Wees bij verandertrajecten creatief en flexibel en niet te dogmatisch over de scope van verandering.  Veel trainingen focussen zich vooral op de uitleg van de nieuwe manier van werken; het hoe en waarom krijgen vaak geen aandacht en dat is jammer.  Betrek behalve medewerkers van alle afdelingen, ook de sleutelfiguren op leiderschapsposities bij de verandering.  Leer je mensen dus vissen in plaats van ze vis te geven.  Als je onvoldoende mensen uit de verschillende afdelingen bij het project betrekt, dan neemt de adoptiegraad behoorlijk af. Laat daarom medewerkers vanaf het begin meedenken.

6

Wat opvalt is dat de adviezen allemaal een hoog 'gedragsverandering' karakter hebben. En dat ze in praktijk vaak niet tot resultaten leiden. We moeten dus op zoek naar een andere oplossing, een nieuwe manier, die veel effectiever is: Doorbraak Denken.

7

III. Doorbraak Denken: de methode De Doorbraak Denken methode zal je in staat stellen om op ieder moment elke gewenste en gekozen verandering te realiseren. De methode is toepasbaar bij het herschikken van taken en planning, bij de uitvoering van het werk bij medewerkers, bij het ontwikkelen van eigen competenties en nieuwe vaardigheden én bij weerstand tegen verandering in het team. De belangrijkste vraag is nu: waarom werkt deze methode dan wel? We laten dat zien aan de hand van de 10 Doorbraakinzichten:

1. Waar je struikelt, gloort de oplossing Dat is goed nieuws. Struikelen maar, de oplossing is immers nabij. Denk eens na over de volgende vastgeroeste overtuiging: 'Cultuurverandering is taai en duurt lang'. Stel dat je dit gelooft, hoeveel energie ga je dan direct vrijmaken om een verandering te laten gebeuren? Niet veel toch? Het mag toch lang duren, dus er is geen snelle actie nodig. Trouwens, je hebt vast wel wat anders te doen. We willen wel, we kunnen het ook, maar de vraag blijft: doen we het ook? En het antwoord is dus: nee. En jouw brein, wij noemen dat met een kwinkslag het 'geitenbrein', zal altijd zoeken naar de werkelijkheid van jouw perceptie om te kunnen concluderen: 'zie je wel, het klopt'. Omdat geiten kuddedieren zijn, zoeken ze elkaar op bij hun voerbak met korrels om hun denkbeelden te delen en te vermenigvuldigen. En zo doen mensen dat ook. We gedragen ons als een kudde, die zich laat gelden door vastgeroeste overtuigingen. Die overtuigingen geven continue het signaal af: 'cultuurverandering duurt lang; niemand doet iets en zie je wel, ik zei het toch?' En iedereen is het hier roerend mee eens in de koffiehoek. Niks doen lijkt normaal en wordt geaccepteerd. Wat kun je met dit inzicht? De oude denkbeelden zijn wáár, tot er iemand komt die zegt en je laat ervaren dat het niet zo is en die je laat zien dat je deze oude denkbeelden kunt transformeren naar denkbeelden die de oplossing dichterbij brengen. Kortom; als er een verandering moet gebeuren, dien je eerst op zoek te gaan naar de achterliggende denkbeelden: je bewust worden of deze denkbeelden je op de handrem houden of in de versnelling zetten.

2. Focus op gedrag veranderen is zinloos Veel veranderingen worden ingezet vanuit het idee dat het gedrag van mensen eenvoudig te veranderen is. Dat werkt niet, want wie is daar nu echt goed in? Denk maar aan de eindeloze dialogen die je met jezelf hield als je iets in jouw eigen gedrag wilde verbeteren. Over het algemeen waren dat kansloze missies. Hetzelfde geldt voor de pogingen die ouders doen om hun puberkinderen te laten inzien dat ze wat socialer moeten zijn. Of mensen die vinden dat ze wat gezonder moeten leven, wat meer sporten, minder roken. Laat staan partners, die al wat langer bij elkaar zijn, en die onophoudelijk elkaars gedrag becommentariëren om vervolgens elkaar te beloven dat er beterschap komt. Goede voornemens om gedrag te veranderen, zijn niet voldoende. Maar wat dan? Effectief gedrag komt voort vanuit effectief denken en als je dus iets wil veranderen, dien je het denken aan te passen. Dat lijkt echter net zo lastig te zijn als gedrag aanpassen. Als je echt effectief wilt veranderen en je gaat naar de bron van je gedachten – naar je denkbeelden en overtuigingen over allerlei situaties in je leven – kun je de manier van kijken veranderen en dezelfde situatie vanuit een ander perspectief benaderen. Met een effectiever gedrag én een effectiever resultaat.

8

3. Niet vanuit ‘Shit’ veranderen, richt je op ‘Shine’ Mensen komen door twee dingen in beweging: het vermijden van 'pijn' of het ervaren van 'plezier'. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat je minstens twee keer vaker bereid bent om pijn te voorkomen, dan om plezier te ervaren. We zijn tenslotte overlevers. Dus als je wilt veranderen, heb je het beeld nodig van 'het is vijf voor twaalf' en 'anders redden we het niet'. Toch is dat op termijn niet effectief of inspirerend. De Pavlov-reactie is dan vaak: niet bewegen. Als je niks doet, kun je ook niks fout doen. Maar dat is tegengesteld aan hetgeen je wilt bereiken. Daarnaast gaan de meeste mensen weer routinematig verder als de Shit voorbij is, omdat we immers gewend zijn aan het 'overleven' van Shit. Beter is het om je te richten op de Shine; de betekenisvolheid. Het bewustmaken van het verlangen dat we betekenisvol willen zijn - voor onszelf en voor anderen – geeft een veel langere en intensievere motivatie dan het oplossen van Shit. Als wij dat weer in de huiselijke sfeer trekken, dan is het niet onbekend dat wij pas onze kamer gingen opruimen als we echt straf in het vooruitzicht hadden. Veel hielp het niet, want het was steeds opnieuw nodig om dat gevreesde vooruitzicht te hebben. Wij zijn pas netjes geworden toen wij op kamers woonden en er vriendjes of vriendinnetjes op visite kwamen. Toen werd opruimen leuk! Wat kun je met die kennis in een veranderingsproces? Het betekent dat je met mensen de dialoog moet aangaan. Over de bezieling, het verlangen om betekenisvol te zijn en de keuze die ze daarbij maken. Stimuleer dat ze meer van zichzelf willen laten zien, vrijspelen, ontwikkelen. Hoe veel fijner kan jouw bijdrage zijn aan deze wereld als je dingen doet vanuit betekenisvolheid? Als je zo ver kunt komen dat er vanuit die houding beloften worden gedaan over de eigen inbreng bij verandering, dan zullen mensen verandering anders beleven.

4. Benadruk verschil tussen ‘handrem of versnelling denkbeelden’ Soms moet er bij een klant een probleem worden besproken of opgelost. Het valt op dat dit vaak leidt tot eindeloze discussies over bepaalde onderwerpen of oplossingen. Iedereen heeft een mening en wil daarin herkend worden en er erkenning voor krijgen. Maar op het feest van erkenning ga je hongerig naar huis. Want, elke mening lokt namelijk weer een andere uit. Iedereen probeert elkaar de eigen, vaak niet effectieve, mening op te dringen. Het boeiende is dat de besproken onderwerpen al erg lang op de agenda staan en dat niemand echt met een doorbraak komt. Na de vergadering gaat iedereen vaak gefrustreerd terug naar zijn geitenpad. Om het hele ritueel na verloop van tijd te herhalen. De vraag die blijft is: brengen de uitgesproken meningen en denkbeelden ten opzichte van het oplossen van een probleem, nu echt voortgang in het proces teweeg? Met andere woorden: zetten jouw denkbeelden je in de versnelling of op de handrem?(*) Confronteer mensen die in een veranderproces zitten regelmatig met deze vraag. Als je zo naar discussies gaat kijken en je niet laat verleiden al te diep op de uitgekauwde inhoud in te gaan, verloopt een vergadering of bespreking van een vraagstuk veel efficiënter. (*) ten aanzien van de verander-ambitie

9

5. Analyseer de vaste Kliko-dilemma’s Resultaten bereiken is lastig door het Kliko-dilemma. In de psychologische wetenschap heet dat de 'intention-behaviour-gap', het gat tussen de intentie die we hebben en het gedrag dat we vertonen. Een voorbeeld uit de privéomgeving: Laten we ervan uit gaan dat mensen een leuke relatie met elkaar willen, maar dat één van de partners de vervelende eigenschap heeft om de Kliko niet buiten te zetten. De andere partner kan na een dag hard werken thuiskomen en daar onbewust iets vervelends over zeggen. Dat komt omdat er blijkbaar ergernis is over dat gedrag en het resultaat is dat dan de hele sfeer is verpest. Terwijl beide partners toch echt een leuke avond wilden hebben! Gek genoeg beoordelen we onszelf vaak op de intentie die we hebben en beoordelen anderen ons op het gedrag dat we vertonen. Door de oordelen die we hebben, is de avond in bovengenoemd voorbeeld verpest, niet door de gebeurtenis zelf. Stel je eens voor dat de partner die thuiskomt, alle beschikbare mentale vermogens zou hebben ingezet voor een gewenste verandering. Zou die verandering dan lukken? Ja, omdat hij of zij natuurlijk ook zelf bij thuiskomst de Kliko buiten kan zetten! Iedereen kan deze manier van veranderen op alle denkbare gebieden inzetten: van aardig en liefdevol tegen je geliefde zijn, een effectieve bijdrage leveren aan cultuurverandering tot stoppen met roken of afvallen. Het mentale vermogen om te veranderen is zeer groot en voor iedereen gelijk. Ieder mens heeft eenzelfde 'verandervermogen'. We maken er alleen in verschillende mate gebruik van. Alle rokers onder ons hebben het mentale vermogen om te stoppen met roken, maar vinden vaak uiteenlopende belemmeringen om dat niet te doen. Roken is in dit scenario natuurlijk gemakkelijk te vervangen door open communiceren, inspirerend samenwerken, elkaar aanspreken, klantgericht werken, de eigen inzet bij verandering of welke andere ergerlijke bezigheid dan ook die we in de organisatiecultuur zouden willen aanpakken. We denken dat we discipline nodig hebben om te veranderen en huren die discipline ook nog regelmatig in, bij Weightwatchers, antirook-accupuncturisten of andere disciplineleveranciers. Op lange termijn werkt dit echter niet, maar wees gerust, want Doorbraak Denken vergt geen discipline, je moet alleen focussen op het maken van keuzes en iedereen kan dat!

6. Gooi bezieling niet op de hoop van belemmering Stel je eens Belo voor, een prachtige Friese hengst die dagelijks in een mooie wei staat. Twee weilanden verderop verschijnt ineens Jessica, een prachtige Paint-Horse merrie, die ‘hengstig' is. Dat valt Belo op en het 'doet' iets met hem. Zijn verlangen om naar Jessica te gaan, wordt steeds groter, maar tussen hem en Jessica in staan twee hekjes van 1.20 meter hoog. Daar kan hij overheen springen, maar de vraag is: doet hij het? Waarschijnlijk niet. Dat hekje is een belemmering. Zijn geitenbrein zegt op basis van een slechte ervaring, dat hij door dat hekje tegengehouden wordt. Tussen verlangen en werkelijkheid staan allerlei obstakels: belemmerende overtuigingen of gewoon, de handrem.

7. Verandering zit in je hoofd, niet in je hart De manier waarop wij normaliter veranderen, zit niet in de genen, maar wordt ons aangeleerd, net zoals de belemmeringen. Je doet in je leven ervaringen op, waar je een gedachte over aanmaakt. Als we het veranderen van gedrag associëren met 'gedoe' dan distantiëren we ons daarvan. De ‘veranderthermometer’ staat dan laag. Telkens als een denkbeeld in je hoofd opkomt, komt er energie vrij die het onproductieve idee in stand houdt. In organisaties noemen we dat patroon ook wel ‘cultuur’. Het interessante van de Doorbraak Denken Methode is dat het zich afspeelt in het zogenoemde 'Cognitieve Domein': het richt zich op het bewust worden, begrijpen en toepassen van kennis.

10

Verandering en belemmeringen om te veranderen, zitten in je hoofd en dat is dus ook de aangewezen plek om dit aan te pakken. Praktijkervaring maakt dat je verandering vrij snel kunt realiseren als mensen bewust, cognitief, kiezen voor andere denkbeelden. Dan volgt anders denken en doen.... en dat laatste is dan het veranderen van gedrag. De uitdaging is om nieuwe overtuigingen te realiseren, die productief zijn met betrekking tot het verlangen.

8. De kracht van je keuze is reuze Jarenlang wist Piet Klerkx op elke woonboulevard zijn meubelwinkels aan te prijzen met 'De keuze is reuze'. Piet heeft zich waarschijnlijk niet gerealiseerd dat hij teruggreep op de stoïcijnse filosoof Epictetus, die stelde dat nagenoeg alles in ons leven is gebaseerd op de keuzes die wij maken. En die keuze is inderdaad zeer groot. De belemmeringen die we onszelf opleggen, of die anderen ons opleggen, bepalen veelal ons gedrag. Voor ons gevoel zijn de belemmeringen onontkoombaar. Maar niets is minder waar. Die belemmeringen kiezen we zelf en houden we ook zelf in stand. Niet altijd bewust, dat klopt, maar zodra je ze bewust wordt, kun je ze ook doorbreken. Om bij de meubelbranche te blijven: een bankstel uitkiezen in een meubelwinkel is lastig door het grote aanbod en de vele keuzes. Het bankstel moet passen bij de andere meubels, kleuren bij het behang, in stijl zijn met de kast en zo verder. Maar een bank is primair bedoeld om op te zitten, om tot rust te komen, om te lezen, TV te kijken of gezellig met elkaar te praten. Dus neem alle belemmeringen weg en maak de keuze voor je verlangen! Het gevolg kan zijn dat er ruimte moet worden gemaakt in de kamer, een ander behang moet worden uitgezocht of een kast uit de kamer moet verdwijnen. Prima, want ook dat zal dan passen bij het verlangen om een plek te hebben om tot rust te komen.

9. Benader verandering als vakantiereis Vergelijk verandering eens met een bootje aan de kade. Het geheim van verandering is niet dat je vaststelt dat het vervelend is om aan de kade te liggen. Ook niet om te weten naar je naartoe gaat varen. Het geheim is te vertrekken, de kade los te laten, de verbinding te verbreken en op pad te gaan. Misschien bereik je de eindbestemming volgens plan, misschien ook niet. De verandering wordt echter al in gang gezet op het moment dat de trossen los gaan. Veel veranderingen in organisaties zijn gebaseerd op content en nieuwe structuur. Tot het laatste detail wordt in businessplannen, beleidsnota's of verdienmodellen beschreven wat de eindbestemming is van de reis. Maar we vergeten om echt te vertrekken. We houden vast aan bestaande structuren, verhoudingen of inzichten. Als je dan aan het management vraagt waarom het niet lukt, krijg je steevast als antwoord dat veranderen moeilijk is en dat je best wel kunt beginnen, maar volhouden is lastiger. ‘Mensen vallen snel terug in hun oude gedrag’ is een vaak gehoorde klacht. Een interessant inzicht is om verandering te zien als een vakantietrip. Daar begin je aan en je gaat door tot de bestemming. Geen twijfel mogelijk. Eenmaal op weg, zul je na vijftig kilometer echt niet omdraaien omdat er files op je pad komen. En heb je je wel eens afgevraagd wanneer die vakantie begon? Die begon op het moment dat je de plannen maakte of toen je de auto startte en wegreed. En niet toen je aankwam in je hotel of appartement. Zo is het ook met veranderingen. Die beginnen niet op het moment dat je aankomt op je bestemming, maar op het moment dat je de keuze maakt om te vertrekken.

11

10. Transformeer van belemmerend naar bekrachtigend denken In de aanpak van Doorbraak Denken maken we onderscheid tussen drie mentale stadia. Je bezieling (verlangen), je belemmering en je bekrachtiging. Je bekrachtiging bepaalt je geluk, je welbevinden. Je verlangen omschrijft waar je kracht toe zou kunnen leiden. Je belemmering weerhoudt je ervan om je verlangen te realiseren. Simpel gezegd: je wilt met je bedrijf betere resultaten halen, dat is je verlangen. Maar de markt zit tegen, de crisis werkt verlammend, de concurrentie is moordend en de klant is lastig. Dat zijn je belemmeringen. Je kracht is om je bedrijf zodanig te veranderen, dat het kwaliteitsvol en klantgericht werkt. Daar heb je namelijk invloed op, niet op al die belemmeringen. Is je bedrijf opgericht om betere resultaten te halen? Nee, je bedrijf is opgericht om een goed product of een goede dienst te leveren. En een goed resultaat was daarvan het gevolg. Je kunt een wedstrijd niet winnen door met het scorebord te knoeien, maar alleen door beter te spelen dan je opponent.

12

IV. Doorbraak Denken: in 4 stappen komen tot verandering en verbetering Je bent nu geïnformeerd over de inzichten van het stoïcijns leiderschap en wat die kunnen betekenen op het gebied van verandering. De materie zal wellicht niet geheel onbekend zijn, maar met een handzame aanpak om de inzichten in de praktijk te kunnen gebruiken, wordt het effectief. Aan de hand van interventies die wij, als tijdelijk adviseur, bij bedrijven doen willen we dat graag laten zien. Met nadruk hebben we overigens het begrip tijdelijk toegevoegd, omdat het natuurlijk het beste is als het management de Doorbraak Denken Methode in de praktijk zelf gaat toepassen. Doorbraak Denken kent een vaste aanpak, gebaseerd op vier veranderstappen: Stap 1. Creëer een inspirerende ambitie Stap 2. Analyseer handrem denkbeelden, gedrag en resultaat Stap 3. Transformeer naar bekrachtigende denkbeelden Stap 4. Vertrouw je keuze en leid jezelf naar verandering

Ad. 1: Creëer een inspirerende ambitie Deze stap gaat niet over het stellen van kwantitatieve doelen. Het gaat over de betekenisvolheid van de organisatie, het team of de mensen. Het gaat over een belofte, een bijdrage die je doet, die je wilt beleven of die anderen, zoals klanten, beleven. Op een manier dat het betekenis heeft in het leven van mensen. Een inspirerende ambitie hoeft overigens niet hoogdravend te zijn. Je gaat al scoren als deze de manier waarop wij met elkaar willen communiceren, raakt. Laat mensen daar intensief over nadenken. Laat ze aangeven hoe dat eruit kan zien als de omstandigheden het meest ideaal zijn. Laat teams daar, aan de hand van een creatieve sessie, vorm aan geven. Wij faciliteren dat graag op een krachtige manier!

Ad. 2: Inventariseer de handrem denkbeelden In deze stap is het van belang dat je alle belemmerende denkbeelden - die het halen van de inspirerende ambitie tegenhouden - boven tafel haalt. Deze denkbeelden zorgen ervoor dat mensen energie geven aan de redenen waarom het niet zou lukken. Stel je een docententeam voor, dat er al jaren niet toe in staat is om de roosters voor elkaar te krijgen. Het plan is om dat nu eindelijk eens te verbeteren, maar dit levert beslist een lange lijst onmogelijkheden op. Over het algemeen zullen het denkbeelden zijn die over het gedrag van anderen gaan, over het verleden, of over andere situaties waar men geen, of onvoldoende invloed op heeft. Let er op dat je bij het inventariseren van deze denkbeelden niet te veel op de inhoud ingaat. Vraag telkens of de heersende denkbeelden ons in de versnelling zetten en leiden tot het behalen van de doelstelling, of ons op de handrem houden.

Ad. 3: Transformeer naar nieuwe, bekrachtigende denkbeelden Dit is een vrij eenvoudige stap. Hier vormen de belemmerende denkbeelden een basis voor bekrachtiging. Draai díe dingen om in het denken, die meer energie geven. Bij de bovengenoemde belemmering: 'Wij kunnen de roosters niet managen, dat is al 10 jaar niet gelukt' hoort de bekrachtiging: 'Wij gaan nu de roosters managen, juist omdat we er na 10 jaar genoeg van hebben'. Wij zijn er verantwoordelijk voor! Wij kiezen hiervoor zoals wij een vakantiereis kiezen, plannen en uitvoeren.

Ad. 4. Vertrouw je keuze en geef leiding aan je eigen verandering Pas na de eerste drie stappen gaan we het hebben over gedrag. Mensen staan dan pas open om te kijken naar stappenplannen of acties. Belangrijk is dat ze met zaken komen waar ze zelf de regie over hebben of kunnen krijgen.

13

V. Maak kennis met de Doorbraak Denken Methode De Whitepaper die je nu hebt gelezen, beschrijft de filosofie, de inzichten en de basis van de Doorbraak Denken Methode. Als je meer over deze methode wilt weten, neem dan contact met ons op via: www.beerschot-simons.nl of www.leancultuur.nl. Bellen kan natuurlijk ook: Toine Simons 0653 96 13 25 of Frank van der Laan 0622 79 80 79 Je kunt ook naar een open training komen. We organiseren regelmatig Doorbraak Weekenden voor particulieren. Kijk op www.doorbraakdenken.nl. Samen met UNC Plus Delta organiseren wij het curriculum 'Lean Cultuur in Korte duur'. Het curriculum is bestemd voor trainers, coaches, Lean en Six Sigma consultants. Het is ook bijzonder geschikt voor managers, die een effectieve methode willen ervaren om mensen en teams te brengen naar een effectief veranderniveau. Uiteraard is er een ruime mogelijkheid om een tailormade aanbod te creëren. Neem daartoe contact op met Toine Simons of Frank van der Laan. Op 10 november geven wij in Naarden een korte masterclass: Een Lean Cultuur in Korte duur, van 13.30 uur tot 16.30 uur. Meer informatie of inschrijven via, www.leancultuur.nl of www.uncplusdelta.nl of www.beerschot–simons.nl

www.leancultuur.nl

www.beerschot-simons.nl

www.uncplusdelta.nl

14