Lang leve de kunsten. Subsidie-aanvraag. Koorenhuis Centrum voor kunst en cultuur

Lang leve de kunsten Subsidie-aanvraag Meerjarenbeleidsplan 2013 – 2016

Koorenhuis

Centrum voor kunst en cultuur

We draaien een kleine ritselende revolutie af En we vallen en we ruisen en we zingen (vrij naar Lucebert)

2

1

Beleidsplan

2013 – 2016

1 Beleidsplan 2013 – 2016 1.1 Algemene Informatie 1.1.A Algemene gegevens van de aanvrager   Naam  instelling:       Statutaire  naam  instelling:   Statutaire  doelstelling:    

Aard  van  de  instelling:     Bezoekadres:       Postcode  en  plaats:   Postadres:       Postcode  en  plaats:   Telefoonnummer:     Email:         Website:              

             

Koorenhuis,  centrum  voor  kunst  en  cultuur  Stichting  Koorenhuis  centrum  voor  kunst  en  cultuur “De  stichting  stelt  zich  –  in  overeenstemming  met  in  elk  geval       het  beleid  van  de  gemeente  Den  Haag  –  ten  doel  bij  een  groot  en   pluriform  publiek,  door  middel  van  kunsteducatie,  de  actieve  en   receptieve  deelname  aan  kunst  systematisch  te  bevorderen.” Educatieve  instelling Prinsegracht  27     2512  EW  Den  Haag Den  Haag Postbus  857 2501  CW  Den  Haag 070  7071  634 [email protected] www.koorenhuis.nl www.podium.koorenhuis.nl

1.1.B Contactpersoon voor de subsidieaanvraag   Naam  contactpersoon:     Functie  contactpersoon:   Telefoonnummer:       Email  contactpersoon:    

Thierry  Reniers Manager  Markten 070  7071  634 [email protected]

1.1.C Financiële gegevens aanvrager   Rekeningnummer:   Ten  name  van:    

   

ABN  AMRO  86  81  36  646     Stichting  Koorenhuis  Den  Haag    

       

Stichting 1996 Den  Haag 41160059

1.1.D Rechtsvorm

  Rechtsvorm:     Jaar  van  oprichting:   Inschrijving  KvK  te:   KvK  nummer:    

1.1.E

Directie

  Naam:           In  functie  sinds:       Benoemingstermijn(en):  

Mw.  Drs.  C.M.  Wiedenhof,  Algemeen  Directeur 1  juli  2009 Vast  dienstverband

4

1.1.F

Samenstelling Raad van Toezicht Raad van Toezicht Naam

In functie sinds

Treedt af op

01-03-2009

Termijn benoeming Drie jaar

Voorzitter

Drs. P.F.M. Raets

Secretaris

Mw.drs. A.J.M. Verheij

25-06-2008

Drie jaar

Leden

Juni 2014

Dhr R.L. van Marion RA (vicevoorzitter) (audit commissie) Mw. J. Mahn AA (audit commissie)

01-08-2003

Drie jaar

Augustus 2012

01-01-2004

Drie jaar

Januari 2013

Mw. P. Udondek BA

18-03-2009

Drie jaar

Maart 2012

Mw. Mr. K. Budhu Lall

15-06- 2010

Drie jaar

Juni 2013

Dhr. Mr. W. Hendricks

25-10-2011

Drie jaar

Oktober 2014

Maart 2012

Voor alle leden van de raad van toezicht geldt een benoemingstermijn van drie jaar met twee maal de mogelijkheid van verlenging.

 

1.1.G Gevraagd subsidiebedrag voor de periode 2013 – 2016 Totale omvang jaarlijkse exploitatie:

2013: € 9.670.000 2014: € 8.980.000 2015: € 8.910.000 2016: € 8.870.000

Gevraagde jaarlijkse structurele bijdrage van gemeente in periode 2013-2016:

2013: € 6.180.000 2014: € 5.530.000 2015: € 5.420.000 2016: € 5.360.000

Gesubsidieerd in het kader van het Meerjarenbeleidsplan kunst en cultuur 2009-2012 van de gemeente Den Haag

ja, te weten: € 6.323.170 (peiljaar 2011)

 

Ondertekening   Hierbij  verklaart  ondergetekende,  daartoe  statutair  bevoegd,  dit  formulier  naar  waarheid  en  zonder   voorbehoud  te  hebben  ingevuld.     Naam:       Mw.  Drs.  C.M.  Wiedenhof Functie:       Algemeen  Directeur  /  Bestuurder Datum:       12  december  2011 Plaats:       Den  Haag

  Handtekening:

5

1.2 Terugblik op en evaluatie van de periode 2009 – heden Waarom is het Koorenhuis er? Het  Koorenhuis  is  voor  Den  Haag  de  toegankelijke  entree  voor  cultuur-­en  kunsteducatie.  Daar  is   behoefte  aan  omdat  kunst  leren  beoefenen  en  beleven  wezenlijk  bijdraagt  aan  de  cognitieve,   sociaal-­emotionele  en  creatieve  ontwikkeling  van  mensen.  Het  raakt  mensen  in  hun  kern  en  vervult   een  diep  menselijke  behoefte.  In  ieder  mens  schuilt  creativiteit,  muzikaliteit  en  verbeelding  en   geïnspireerde  mensen  die  trots  zijn  op  hun  creatieve  talenten  zijn  beter  toegerust  voor  een  leven  in   een  snel  veranderende  samenleving.  Kunstbeoefening  heeft  ook  een  positieve  invloed  op  de  prestaties   van  kinderen  op  het  gebied  van  taal  en  rekenen. Sinds  2009  heeft  het  Koorenhuis  zich  in  hoog  tempo  omgevormd  tot  een  vraaggerichte   organisatie.  Door  herstructurering  van  de  organisatie  hebben  onze  klanten  letterlijk  een  plek   in  de  organisatie  structuur  gekregen:  binnen  klantgerichte  units  behartigen  marktcoördinato-­ ren  nu  het  belang  van  Haagse  scholen,  leerlingen,  particuliere  cursisten,  maatschappelijke   LQVWHOOLQJHQHQEHGULMYHQ'DQN]LMVWUHQJ¿QDQFLHHOEHOHLGKHEEHQZHGHWHNRUWHQZHJJHZHUNW en  de  onvoorziene  subsidiekortingen  van  de  afgelopen  jaren  kunnen  opvangen.  Dit  is  echter   WHQNRVWHJHJDDQYDQGHRSERXZYDQHHQQRRG]DNHOLMNH¿QDQFLsOHUHVHUYH Eind  2009  onderzocht  Berenschot  in  opdracht  van  de  gemeente  de  bedrijfsvoering  van  het  Koorenhuis.     Op  basis  van  een  benchmark  stelde  zij  vast  dat  onze  overhead  ten  opzichte  van  vergelijkbare  instellingen   in  de  branche  gemiddeld,  en  op  bepaalde  onderdelen  relatief  klein  is.  Als  sterke  punten  van  het  Koorenhuis   kwamen  naar  voren:  onze  onmiskenbare  plek  in  de  stad  en  in  het  onderwijsveld,  de  goede  sfeer  in  ons   JHERXZHQGHNZDOLWHLWYDQRQ]HSURGXFWHQHQGLHQVWHQ+HWRQGHU]RHNVUDSSRUWLGHQWL¿FHHUGHDOVDDQ]LHQ-­ OLMNHULVLFR¶VGHVROYDELOLWHLWYDQKHW.RRUHQKXLVGHLQÀH[LELOLWHLWYDQKHWSHUVRQHHOVEHVWDQGWHQJHYROJHYDQ de  zogenaamde  B3-­status  en  de  te  grote  ‘span  of  control’  van  de  directeur.  Er  werd  geconstateerd  dat  het   Koorenhuis  actief  op  vele  terreinen  verbeterslagen  aan  het  maken  was.  Er  werden  ook  aanbevelingen   gedaan:  de  oriëntatie  op  ontwikkelingen  in  de  markt  te  vergroten,  het  management  te  verstevigen,  een   aantal  interne  processen  waaronder  kostentoerekening  te  verbeteren  en  toe  te  werken  naar  een  duurzame   HQZHQGEDUHRUJDQLVDWLHYLDVWDSVJHZLM]HÀH[LELOLVHULQJYDQKHWSHUVRQHHOVEHVWDQG

Meerjarenstrategie 2010 – 2018 Voor wie is het Koorenhuis er? Jaarlijks  genieten  zo’n  80.000  kinderen  en  jongeren  en  10.000  volwassenen  in  of  via  het  Koorenhuis   van  kunst-­  en  cultuur  door  middel  van  lessen,  cursussen,  workshops,  concerten  en  voorstellingen.   Dat  bereikt  het  Koorenhuis  niet  alleen,  maar  via  samenwerkingsverbanden  met  vele  scholen,   culturele  instellingen,  kunstdocenten,  maatschappelijke  en  zorgorganisaties  in  de  stad.  We  richten   ons  daarbij  in  de  eerste  plaats  op  de  culturele  en  creatieve  ontwikkeling  van  kinderen  en  jongeren.   Onder  de  titel  ‘Ontwikkeling  van  creatieve  talenten,  verrijking  van  Den  Haag’  publiceerde  het  Koorenhuis   begin  2010  zijn  meerjarenstrategie.  Hierin  hebben  we  mede  op  basis  van  de  aanbevelingen  van  het   onderzoek  van  Berenschot  het  veranderpad  voor  onze  organisatie  geschetst.  We  hebben  hierbij  de  focus   JHOHJGRSNODQWJHULFKWHQSURMHFWPDWLJZHUNHQÀH[LELOLVHULQJYDQKHWSHUVRQHHOVEHVWDQGHQGHKHUSRVLWLRQH-­ ring  van  het  Koorenhuis  van  centrale  aanbieder  naar  ondersteunende  samenwerkingspartner  voor  de   culturele  instellingen  in  de  stad.  In  anderhalf  jaar  tijd  hebben  we  al  veel  van  onze  strategische  doelen  gerea-­ liseerd.  Waar  het  onderzoek  nog  aangaf  dat  we  ‘goed  op  weg’  waren,  hebben  we  nu  het  vertrouwen  dat  we   toegerust  zijn  voor  onze  taak.  Een  intensieve  inhoudelijke  discussie  met  klanten,  partners  en  medewerkers   heeft  geresulteerd  in  een  heldere,  nieuwe  missie  die  duidelijk  maakt  voor  wie  het  Koorenhuis  er  is,  waarom   het  Koorenhuis  er  is  en  wat  het  Koorenhuis  doet.  Daarnaast  hebben  we  de  organisatie  geherstructureerd  om   het  belang  van  onze  klanten  te  verankeren  en  cultureel  ondernemerschap  gestalte  te  geven.  

6

Wat doet het Koorenhuis? Onze  kerntaak  is  het  bevorderen  van  onderwijs  op  het  gebied  van  kunst  en  cultuur.  We  geven  les  in   alle  kunsten  en  werken  samen  met  scholen,  organisaties  en  bedrijven  om  onze  doelen  te  bereiken.   In  onze  kunstpedagogische  visie  staan  twee  begrippen  centraal:  “ambachtelijk  leren”  en  “leren  door   inspiratie  en  ontmoeting”.  We  ontwikkelen  ons  van  centrale  aanbieder  van  kunsteducatie  tot  onder-­ steunende  samenwerkingspartner.  

Organisatorische en financiële resultaten Herstructurering In  2010  en  2011  heeft  het  Koorenhuis  een  kanteling  gemaakt  van  disciplinegerichtheid  naar  marktge-­ richtheid  en  projectmatig  werken.  Vijftig  medewerkers  hebben  een  andere  functie  gekregen.  Het  aantal   kunstafdelingen  is  teruggebracht  van  zes  naar  drie  en  het  aantal  afdelingshoofden  is  gehalveerd.  De   kunstafdelingen  zijn  verantwoordelijk  voor  de  kwaliteitsbewaking  van  onze  producten  en  de  aansturing   of  inhuur  van  docerend  personeel.  Daarnaast  zijn  twee  marktunits  gecreëerd.  Deze  vertalen  de  klant-­ wensen  naar  (te  ontwikkelen)  producten,  genereren  omzet  uit  diverse  marktsegmenten  en  adviseren   klanten.  Binnen  de  afdeling  Marketing  &  PR  is  een  fondsenwerver  aangesteld.  Verder  is  het  manage-­ mentteam  ter  ondersteuning  van  de  algemeen  directeur/bestuurder  weer  op  de  benodigde  sterkte   gebracht.  De  formele  formatie  is  tussen  2009  en  2011  teruggebracht  van  124  naar  107  fte.     Personeelsbeleid In  de  afgelopen  jaren  hebben  we  een  strikt  personeelsbeleid  gevoerd.  Vaste  medewerkers  die  via   natuurlijk  verloop  uitstroomden  zijn  niet  of  door  freelance  personeel  vervangen.  De  vaste  bezetting  is   hierdoor  teruggebracht  van  119  naar  103  fte  (185  mensen).  De  gehele  freelance-­administratie  (die  ca   350  freelancemedewerkers  op  jaarbasis  betreft)  is  op  orde  gebracht.  Freelancemedewerkers  die  niet   over  een  VAR-­WUO  beschikken,  worden  verloond  via  een  payrollbedrijf.  In  2012  starten  we  een  pilot  om   de  vrijwillige  verzelfstandiging  van  vaste  medewerkers  te  stimuleren.  Daarnaast  hebben  we  in  samen-­ werking  met  de  SKVR  een  CAO-­vergelijking  gedaan  en  is  de  mogelijkheid  onderzocht  om  het  Koorenhuis   te  verzekeren  in  het  kader  van  de  WW.  De  conclusies  hiervan  bevestigen  de  personele  problematiek  die   we  met  andere  B3-­instellingen  delen:  wijzigingen  op  het  gebied  van  arbeidsvoorwaarden  kosten  vele   malen  meer  dan  het  Koorenhuis  kan  dragen. Herpositionering In  deze  beleidsperiode  hebben  we  de  basis  gelegd  om  van  concurrerende  aanbieder  te  veranderen  in  de   ondersteunende  samenwerkingspartner  voor  culturele  en  andere  instellingen  in  de  stad.  Dit  heeft   geresulteerd  in  de  intensivering  van  bestaande,  en  de  start  van  tal  van  nieuwe  samenwerkingen.  In   nauw  overleg  met  de  Haagse  podia  en  de  wijktheaters  kopen  we  theatervoorstellingen  en  concerten   voor  de  scholen  in.  Met  de  gemeente  wordt  een  proefproject  opgezet  om  een  nieuwe  werkwijze  in  te   voeren  voor  de  schoolvoorstellingen,  met  een  duidelijke  taakafbakening  tussen  de  podia  en  het   Koorenhuis.  Samen  met  het  Residentieorkest  bieden  we  de  scholen  projecten  als  ‘Ontdek  het  Orkest’  en   een  leerorkest:“The  Residents”.  Met  Culturalis  hebben  we  afspraken  gemaakt  over  de  synergie  tussen   onze  producten  en  diensten  en  werken  we  aan  een  gezamenlijke  publieksservice.  We  voeren  gesprek-­ ken  met  de  Haagse  muziekinstellingen  (o.a.  het  Koninklijk  Conservatorium,  het  HPC  en  het  Residentie-­ orkest)  om  tot  een  intensieve  samenwerking  op  het  vlak  van  muziekeducatie  te  komen.  In  Escamp   hebben  we  een  partnerschap  met  theater  Dakota  gerealiseerd.  Samen  ontwikkelen  we  een  complemen-­ tair  theater-­  en  cursusaanbod  voor  het  stadsdeel.  Ook  zijn  we  in  de  huidige  beleidsperiode  begonnen   PHWGH³([SHGLWLH.RRUHQKXLV´'DDULQEHGLHQHQZHLQVDPHQZHUNLQJPHWHHQJURRWDDQWDO]RUJHQ welzijninstellingen,  mensen  die  niet  gemakkelijk  de  weg  naar  het  Koorenhuis  vinden.  De  belangrijkste   partners  zijn  het  Hagaziekenhuis,  Florence,  buurthuis  De  Mussen  in  de  Schilderswijk,  Stichting  Boog,   Mooi!  en  Zebra.  Met  hen  delen  we  de  overtuiging  dat  actieve  kunstbeoefening  een  grote  bijdrage  levert   aan  gevoel  voor  eigenwaarde,  mentale  weerbaarheid,  gezondheid  en  lichamelijk  en  psychisch  herstel. Financiële positie ,Q¿QDQFLHHORS]LFKWKHEEHQZHQLHWGHUHVXOWDWHQNXQQHQERHNHQGLHZHYRRURJHQKDGGHQ   We  zijn  er  trots  op  dat  we  een  aanzienlijk  negatief  vermogen  hebben  weggewerkt  en  de  onvoorziene   NRUWLQJHQRSGHH[SORLWDWLHVXEVLGLHHQKHWZHJYDOOHQYDQJHPHHQWHOLMNHRQGHUZLMVVXEVLGLHVYDQVDPHQ bijna  1,9  miljoen  euro  op  eigen  kracht  hebben  opgevangen.  Dat  is  wel  ten  koste  gegaan  van  de  opbouw   YDQHHQ¿QDQFLsOHUHVHUYHHQQRRG]DNHOLMNHLQYHVWHULQJHQLQOHVPDWHULDOHQHQ,&7'HPDDWUHJHOHQGLH we  hebben  genomen,  zoals  het  schrappen  van  vacatureruimte,  het  terugdringen  van  materiaalkosten  en  

7

het  verhogen  van  de  tarieven  hebben  de  subsidieafbouw  niet  voldoende  kunnen  compenseren.  Het   .RRUHQKXLVEHJLQWKLHUGRRU¿QDQFLHHOYHU]ZDNWDDQHHQQLHXZHEHOHLGVSHULRGH Bedrijfsvoering Medio  2012  implementeren  we  een  nieuw  managementinformatiesysteem  dat  ons  in  staat  stelt  de   kostentoerekening  te  realiseren  die  noodzakelijk  is  voor  een  adequate  bedrijfsvoering.  Dit  systeem   ondersteunt  het  klantgericht  handelen  en  het  ondernemerschap.

Resultaten voor onze klanten Alle  organisatorische  en  bedrijfsmatige  veranderingen  zijn  natuurlijk  slechts  zinvol  als  ze  bijdragen  aan   een  betere  dienstverlening  aan  onze  klanten.  Van  belang  is  dus  wat  klanten  in  de  praktijk  merken  van   de  koerswijziging  binnen  het  Koorenhuis. Scholen Uit  het  onderzoek  in  opdracht  van  de  gemeente  in  2009  bleek  dat  de  Haagse  scholen  positief  zijn  over   de  samenwerking  met  het  Koorenhuis:  ‘Het  Koorenhuis  is  professioneel,  levert  maatwerk  en  het  aanbod   sluit  goed  aan  bij  de  doelgroep’.  Scholen  spraken  daarnaast  de  wens  uit  dat  het  Koorenhuis  hen  ook  als   productontwikkelaar  en  kennismakelaar  zou  gaan  ondersteunen.   In  schooljaar  2010-­2011  hebben  we  de  basisscholen  met  een  open  vraag  naar  hun  behoeften  benaderd   LQSODDWVYDQPHWHHQYRRUDIJHGH¿QLHHUGDDQERG'LWEOHHNHFKWHUYRRUGHVFKROHQQRJHHQEUXJWHYHU omdat  zij  in  de  praktijk  te  weinig  kennis  en  tijd  hebben  om  zelf  hun  behoeften  te  formuleren.  Daarom  is   YRRUVFKRROMDDURSQLHXZHHQWRHJDQNHOLMNDDQERGJHGH¿QLHHUGXQLIRUPYRUPJHJHYHQYRRU het  primair  en  voortgezet  onderwijs.   In  seizoen  2012/2013  overleggen  de  coördinatoren  van  de  afdeling  onderwijs  verder  met  de  scholen   over  hun  wensen.  Daarnaast  gaan  in  2012  twee  combinatiefunctionarissen  bij  het  Koorenhuis  aan  de   slag  om  de  scholen  te  ondersteunen  bij  het  formuleren  van  hun  cultuureducatiebeleid  en  met  hen  de   mogelijkheden  van  het  totale  cultuureducatieaanbod  in  de  stad  te  verkennen.  Er  is  veel  ruimte  gecre-­ eerd  voor  maatwerk  en  in  onze  magazines  vinden  de  scholen  ook  het  aanbod  van  andere  organisaties.   Jaarlijks  krijgen  zo’n  20.000  leerlingen  op  Haagse  scholen  in  het  primair  en  voortgezet  onderwijs  les   van  freelance-­docenten  die  door  het  Koorenhuis  bemiddeld  worden.  Hierin  inbegrepen  zijn  2.000   leerlingen  in  het  speciaal  onderwijs.  Dit  betreft  zowel  lessen  in  het  kader  van  de  verlengde  schooldag  en   OHHUNDQVHQSUR¿HODOVUHJXOLHUHOHVVHQLQGHNODVHQELM]RQGHUHOHVVHQLQKHW.RRUHQKXLVRIHOGHUVLQGH stad.  Onze  nieuwe  kunstcoördinatoren  zien  toe  op  de  kwaliteitsbewaking  en  de  continuïteit.   Met  vier  scholen  voor  speciaal  onderwijs  zijn  we  in  2011  de  ontwikkeling  van  een  zogenaamd  kunst-­ PDJQHHWSUR¿HOJHVWDUW'HOHHUOLQJHQYDQGH]HVFKROHQNULMJHQWLMGHQVHQQDVFKRROWLMGVWUXFWXUHHOOHVLQ NXQVWYDNNHQHQGHVFKROHQSUR¿OHUHQ]LFKH[SOLFLHWPHWNXQVWHQFXOWXXU9DQGLWSURMHFWLVGRRU PLGGHOYDQIRQGVZHUYLQJJH¿QDQFLHUG /HHUNDQVHQSUR¿HOVFKROHQPDNHQJHEUXLNYDQGHGRRUORSHQGHOHHUOLMQNXQVWEHRHIHQLQJGLHLQGHYRRUELMH beleidsperiode  door  ons  is  ontwikkeld.  Kunstdocenten  ontvingen  via  het  Koorenhuis  bijscholing  op  het   gebied  van  taalstimulering  en  volgden  de  cursus  van  het  Haags  Centrum  voor  Onderwijsbegeleiding  om   ]LFKWHEHNZDPHQDOVYDNOHHUNUDFKWRSOHHUNDQVHQSUR¿HOVFKROHQ Zo’n  60.000  kinderen  en  jongeren  bezoeken  daarnaast  elk  jaar  door  tussenkomst  van  het  Koorenhuis   een  voorstelling  bij  een  van  de  Haagse  podia.   Particulieren Elk  jaar  volgen  bijna  12.000  enthousiaste  Hagenaars  lessen,  cursussen  en  workshops  in  het  Koorenhuis.   Het  aantal  kinderen  en  jongeren,  circa  4.800  in  2011,  neemt  jaarlijks  licht  toe.  Het  aantal  volwassenen,   circa  7.000  in  2011,  is  in  de  afgelopen  twee  jaar  onder  druk  van  stijgende  prijzen  afgenomen.  In  2011   waren  met  name  het  noodgedwongen  besluit  van  het  Koorenhuis  om  de  individuele  muzieklessen  voor   YROZDVVHQHQIRUVGXXUGHUWHPDNHQHQGHYHUSOLFKWH%7:YHUKRJLQJYRRUYDQRQ]HYROZDVVHQ cursisten  reden  om  als  klant  afscheid  te  nemen  van  het  Koorenhuis.  Gevorderde  volwassen  amateurs   kiezen  wel  in  toenemende  mate  voor  de  Stadsacademie,  een  driejarige  opleiding  tekenen,  schilderen  of   edelsmeden  die  we  in  de  voorbije  twee  jaar  samen  met  SKVR  en  UCK  hebben  ontwikkeld.  Met  Culturalis   hebben  we  een  speciaal  traject  ontwikkeld  voor  groepen  vergevorderde  cursisten.  Diegenen  die  willen   leren  om  zelfstandig  als  amateurgroep  verder  te  gaan,  kunnen  een  jaarcursus  volgen  die  door  het   Koorenhuis  en  Culturalis  samen  wordt  gegeven.  Voor  jongeren  hebben  we  een  eigenzinnige  musical  

8

academy  en  een  jongerenacademie  beeldende  kunsten  ontwikkeld.  Voor  de  allerjongsten  geven  we   behalve  muzieklessen  nu  ook  kleutertoneel  en  peuter-­  en  kleuterdanslessen.  Op  het  gebied  van  digitale   media  is  het  cursusaanbod  gestroomlijnd  in  duidelijke  leerlijnen  op  drie  niveaus. Onze  cursisten  ontvangen  elk  jaar  een  digitale  enquête  om  de  kwaliteit  van  onze  dienstverlening  te   evalueren.  De  resultaten  van  dit  klanttevredenheidsonderzoek  publiceren  we  op  onze  website.  Daar-­ naast  spreekt  een  klantenpanel  elk  half  jaar  met  de  directie.  Uit  ons  klanttevredenheidsonderzoek  blijkt   dat  de  kwaliteit  van  onze  docenten  door  onze  klanten  steevast  als  hoog  wordt  beoordeeld.  Daarnaast   blijkt  ook  ons  leerpodium  een  belangrijke  reden  om  voor  het  Koorenhuis  te  kiezen.  Onze  cursisten   hebben  vanaf  2009  meer  podia  en  gelegenheden  gekregen  om  zich  te  presenteren.  Cursisten  van  alle   leeftijden  konden  deelnemen  aan  festivals  in  de  stad  zoals  The  Hague  Jazz  en  Festival  Classique.  De   programmering  van  voorstellingen,  presentaties  en  concerten  van  cursisten  is  stapsgewijs  geprofessio-­ naliseerd.  In  onze  zaal  vinden  jaarlijks  zo’n  90  cursistenvoorstellingen  plaats  met  in  totaal  zo’n  8.000   bezoekers.  Daarnaast  is  de  foyer  op  de  Prinsegracht  geschikt  gemaakt  voor  kleine  optredens  en  master-­ classes  na  een  restyling  die  de  ruimte  ook  lichter  en  toegankelijker  maakt.  De  theaterzaal  van  Dakota  en   RQ]HQLHXZHPXOWLIXQFWLRQHOHUXLPWHLQ=XLGELHGHQYDQDIHLQGH[WUDSUHVHQWDWLHIDFLOLWHLWHQDDQ onze  cursisten.   Onze  klanten  kunnen  sinds  de  herstructurering  terecht  bij  een  centrale  klantenservice  voor  al  hun   vragen  over  hun  inschrijving,  cursus,  docent  of  factuur.  Hiermee  hebben  we  onze  dienstverlening  verder   verbeterd.   Dagelijks  bezoeken  250  unieke  bezoekers  onze  website  die  we  in  2009  lanceerden.  Deze  bezoekersaan-­ tallen  groeien  nog  steeds  en  in  2011  verwachten  we  het  niveau  van  100.000  unieke  bezoekers  te   overstijgen.  Sinds  2010  zijn  onze  cursisten  via  de  sociale  media  nog  nauwer  bij  het  Koorenhuis  betrok-­ ken.  Via  Hyves,  Twitter,  Youtube  en  Facebook  staan  zij  met  ons  en  met  elkaar  in  contact.  Om  dit  te   VWLPXOHUHQKHEEHQZHLQGHHHUVWHSRGLXPVLWHYDQ1HGHUODQGRQWZLNNHOG$OOHIRWR¶V¿OPSMHVHQ verhalen  die  onze  cursisten  op  een  van  de  sociale  mediasites  plaatsen,  zijn  automatisch  op  deze  site  te   zien  en  zo  creëren  zij  zelf  een  live  Koorenhuis  in  de  digitale  wereld. Speciale doelgroepen Voor  mensen  met  een  beperking  heeft  het  Koorenhuis  landelijk  een  voortrekkersrol.  De  activiteiten  in   het  speciaal  onderwijs  zijn  hierboven  al  belicht.  Daarnaast  geven  we  les  aan  mensen  met  een  verstan-­ delijke  handicap  (in  samenwerking  met  Steinmetz/de  Compaan),  aan  slechthorenden  en  slechtzienden   (in  samenwerking  met  Philadelphia  en  Koninklijke  Visio)  en  aan  mensen  met  een  psychiatrisch  verleden   LQVDPHQZHUNLQJPHWVWLFKWLQJ5HDNW :HELHGHQKHQPX]LHNEHHOGHQGHNXQVWHQVFKULMÀHVVHQ Voor  mensen  die  door  hun  persoonlijke  situatie  een  hoge  drempel  ervaren  om  kunst  te  beoefenen,   KHEEHQZHLQ([SHGLWLH.RRUHQKXLVLQKHWOHYHQJHURHSHQ0HW¿QDQFLsOHVWHXQYDQ)RQGVHQ YHOHDQGHUHIRQGVHQWUHNW([SHGLWLH.RRUHQKXLVHURSXLWRPPHQVHQLQYHU]RUJLQJVKXL]HQ]LHNHQKXL]HQ moeder-­kindcentra,  buurthuizen  en  centra  voor  dak-­  en  thuislozen  op  te  zoeken.  In  projecten  als  ‘Beter   van  Kunst’  in  samenwerking  met  het  Hagaziekenhuis  en  ‘De  muzikale  schatkamer’  in  samenwerking  met   Florence  brengen  we  de  kunstles  naar  ziekenhuispatiënten  en  verpleeghuisbewoners  toe.  In  het   Hagaziekenhuis  rijden  onze  kunstvakdocenten  de  kunstkar,  hun  mobiele  atelier,  tot  naast  het  bed  van   patiënten  die  langere  tijd  in  het  ziekenhuis  verblijven  en  geven  ter  plaatse  les  in  schilderen,  tekenen  of   digitale  kunstvormen.  In  de  verpleeghuizen  van  Florence  studeren  onze  muziekdocenten  met  ouderen   en  buurtschoolkinderen  liedjes  uit  de  oude  doos  in  en  verzorgen  ter  plekke  een  zangconcert.  In  totaal   KHEEHQZHGHODDWVWHGULHMDDUYLMIWLHQ([SHGLWLHSURMHFWHQNXQQHQYHU]RUJHQ$OOHHQDOLQQDPHQ PHQVHQDDQ([SHGLWLH.RRUHQKXLVGHHO Bedrijfsleven Haagse  bedrijven  en  organisaties,  ministeries  en  gemeentelijke  diensten  maken  veelvuldig  gebruik  van   de  ruimtes  van  het  Koorenhuis  en  van  onze  maatwerkworkshops.  In  2011  heeft  onze  relatiemanager   versterking  gekregen  van  een  coördinator  zakelijke  markt  om  meer  bedrijven  en  instellingen  te  kunnen   bedienen.  Daarnaast  zijn  we  in  2011  gestart  met  het  onderzoeken  van  samenwerkingsmogelijkheden   met  organisaties  op  het  gebied  van  zakelijke  trainingen  om  nieuwe  producten  voor  de  zakelijke  markt  te   FUHsUHQZDDULQKXQH[SHUWLVHZRUGWYHUERQGHQPHWGHFUHDWLHYHNHQQLVHQNXQGHYDQRQ]HGRFHQWHQ

9

1.3 Plannen en activiteiten voor de periode 2013 – 2016 ,QGH]HWLMGYDQLQJULMSHQGHYHUDQGHULQJHQ]LHQZHNDQVHQYRRUHHQ.RRUHQKXLVQLHXZHVWLMO vanuit  een  heldere  visie  op  klantgestuurde  cultuureducatie,  een  alliantiemodel  met  culturele   SDUWQHUVHQHHQVFKHUSHIRFXVRSVSHFL¿HNHSURGXFWPDUNWFRPELQDWLHV Doelbewust  kiezen  we  in  onze  plannen  primair  voor  kinderen  en  jongeren.     'HVFKROHQNRPHQFHQWUDDOWHVWDDQ=LMNULMJHQYDQKHWQLHXZH.RRUHQKXLV([SHUWLVHFHQWUXP&XOWXXU en  Kunsteducatie  ondersteuning  naar  behoefte  om  hun  eigen  cultuureducatiebeleid  te  ontwikkelen  en   hun  wensen  te  formuleren. Een  tweede  onderdeel  van  het  Koorenhuis  nieuwe  stijl  is  de  Kunstschool.  Ook  hiermee  kiezen  we  in  de   eerste  plaats  voor  talentontwikkeling  van  kinderen  en  jongeren.  De  Haagse  jeugd  kan  op  de  brede   school  en  in  een  van  onze  vestigingen  kunstlessen  volgen.  We  bieden  niet  meer  zelf  een  volledig   pakket,  maar  staan  samen  met  onze  partners  garant  voor  een  divers  kwaliteitsaanbod  van  cultuur-­ educatie  voor  kinderen  en  jongeren  op  alle  niveaus.   Volwassenen  blijven  via  het  Koorenhuis  toegang  houden  tot  kunstonderwijs  in  alle  disciplines,  maar  in   toenemende  mate  verwijzen  we  hen  door  naar  aanbieders  in  de  stad,  voor  wie  we  als  stedelijke     Service-­organisatie  gaan  optreden.  Voor  de  producten  die  we  hen  zelf  aanbieden,  zetten  we  geen   overheidssubsidie  in.  We  zien  voldoende  mogelijkheden  in  deze  markt,  bijvoorbeeld  met  producten  voor   H[SDWVHQGUDDJNUDFKWLJHVHQLRUHQ Ons  centrum  aan  de  Prinsegracht  blijft  de  spil  van  onze  activiteiten.  Daarnaast  kunnen  inwoners  van   Den  Haag  ook  dicht  in  de  buurt  kunst  leren  beoefenen.  Hiervoor  bieden  we  lessen  en  cursussen  aan  op   de  brede  scholen,  maar  voor  bijzondere  doelgroepen  ook  in  wijkcentra  en  zorginstellingen.  Onze   dependance  in  Escamp  heeft  naast  de  functies  voor  de  vele  scholen  in  het  stadsdeel  ook  een  stedelijke   functie  als  beeldend  leercentrum  voor  de  jeugd  en  volwassen  amateurs.  Met  onze  partner  theater   Dakota  zorgen  we  voor  een  compleet  cultureel  aanbod  in  Escamp.   :HYHUKRJHQRQ]HHLJHQLQNRPVWHQYDQWRWYDQGHRP]HW'DWGRHQZHQLHWDOOHHQGRRUDQGHUH prijsstrategieën  te  hanteren,  maar  ook  door  fondsen  te  werven  voor  projecten  voor  speciale  doelgroepen   en  door  innovatieve  producten  voor  de  zakelijke  markt  te  ontwikkelen.  We  verlagen  de  kosten  door   medewerkers  te  stimuleren  als  zelfstandig  ondernemer  aan  de  slag  te  gaan  en  afspraken  te  maken  met   collega-­instellingen.  Het  aantal  lessen  en  cursussen  dat  we  zelf  aanbieden  wordt  fors  verminderd.   Het  Koorenhuis  kiest  dus  voor  andere  rollen.  Tot  nu  toe  waren  we  een  van  de  grootste  en  veelzijdigste   aanbieders  van  kunsteducatie  in  Nederland,  die  autonoom  producten  voor  de  onderwijs-­  en  particuliere   PDUNWRQWZLNNHOGH9DQDI]LMQZHQLHWDOOHHQPHHU.XQVWVFKRROPDDURRN([SHUWLVHFHQWUXPHQ VWHGHOLMNH6HUYLFHRUJDQLVDWLH:HZRUGHQHHQÀH[LEHOHQHWZHUNRUJDQLVDWLHPHWHHQKDUGHNHUQYDQ LQKRXGHOLMNHH[SHUWV=R]XOOHQZHVWHHGVPHHURSWUHGHQDOVVDPHQZHUNLQJVSDUWQHUHQUHJLVVHXULQ plaats  van  als  centrale  aanbieder. We  zijn  ervan  overtuigd  dat  deze  omslag  noodzakelijk  is  om  voor  Den  Haag  een  centrale  basisvoor-­ ziening  voor  cultuureducatie  te  behouden  die  aan  de  eisen  van  de  tijd  voldoet.   De strategie: drie bouwstenen +HW.RRUHQKXLVQLHXZHVWLMOEHVWDDWXLWGULHERXZVWHQHQKHW([SHUWLVHFHQWUXPGH.XQVWVFKRROHQGH Serviceorganisatie.  De  bouwstenen  tezamen  maken  de  hele  keten  van  cultuureducatie  mogelijk.  Deze   loopt  van  kennismaking  met  kunst  en  cultuur  (niveau  1),  via  oriënterend  onderwijs  (niveau  2)  en   verdiepend  onderwijs  (niveau  3)  tot  en  met  de  voorbereiding  op  kunstvakonderwijs  op  HBO-­niveau   (niveau  4).   De  kwaliteit  van  onze  dienstverlening  en  het  welslagen  van  ons  ondernemerschap  worden  bepaald  door   de  samenhang  tussen  de  bouwstenen.  Het  is  ook  die  samenhang  die  het  Koorenhuis  haar  unieke   toegevoegde  waarde  geeft  binnen  het  Haagse  culturele  bestel.  

10

De bouwstenen van het koorenhuis nieuwe stijl Voor wie? (aantallen op jaarbasis) 70.000 kinderen en jongeren via 200 scholen Alle Haagse culturele instellingen

25.000 kinderen en jongeren, 2.000 kinderen, jongeren en volwassenen met een beperking, 1.000 Hagenaars uit speciale doelgroepen 4.000 volwassenen (inclusief expats en draagkrachtige senioren)

Wat?

Op welk niveau?

Koorenhuis 1, 2 Expertisecentrum cultuur en kunst-educatie (KECK)

Kunstschool voor de jeugd en speciale doelgroepen

1, 2, 3, 4

Kunstschool voor volwassenen

1, 2, 3, 4

Met wie?

Welke producten bieden we?

Welk gemeentelijk speerpunt?

Haags Centrum voor Onderwijsbegeleiding

Informatie Advies Bemiddeling

E

SKVR/ Kenniscentrum Cultuureducatie Rotterdam Landelijk kennisinstituut Scholen Culturele instellingen 400 à 500 zzp-ers Amateur verenigingen SKVR Zorginstellingen Maatschappelijke organisaties Culturele instellingen 400 à 500 zzp-ers Amateur verenigingen

D

Kwaliteit Draagvlak

U C A T Lessen Cursussen Workshops

Lessen Cursussen Workshops Faciliteiten Zakelijke diensten

I E

Kwaliteit Draagvlak Ondernemer-schap

Kwaliteit Draagvlak Ondernemer-schap

Stedelijke Serviceorganisatie

A

Het Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK) Functies: ‡  We  bieden  advies  aan  scholen  over  het  ontwikkelen  van  een  samenhangend  beleid  op  het  gebied  van   kunst-­  en  cultuureducatie. ‡ We  bieden  informatie  en  advies  aan  scholen  over  het  aanbod  in  de  stad. ‡ We  bieden  informatie  en  advies  aan  culturele  instellingen  over  de  behoeften  van  de  scholen. ‡  We  bieden  activiteiten  die  vraag  en  aanbod  bij  elkaar  brengen,  en  leerlijnen  op  maat  op  basis  van   producten  van  culturele  instellingen.   ‡ We  evalueren  de  gebruikerstevredenheid  in  het  onderwijs.   ‡ We  bevorderen  de  kwaliteit  van  cultuureducatief  aanbod  voor  het  onderwijs. ‡ We  bevorderen  cultuureducatieve  kennis  en  vaardigheden  van  onderwijzend  personeel.   ‡ We  verankeren  cultuureducatie  in  de  (brede)  scholen. Het  KECK  stelt  zijn  kennis  en  verbindende  kracht  ten  dienste  van  de  Haagse  scholen  en  culturele   instellingen.   Dienstverlening aan scholen We  begeleiden  scholen  bij  het  formuleren  van  hun  vragen  op  het  gebied  van  cultuureducatie,  aansluitend   bij  het  beleid  van  de  school.  Elke  school  heeft  daarvoor  een  vaste  adviseur  (combinatiefunctionaris)   binnen  het  KECK.  Die  helpt  met  raad  en  daad  bij  de  verankering  van  cultuureducatie  in  het  schoolplan.   We  bieden  scholing  aan  onderwijzers  die  hun  kennis  en  vaardigheden  willen  bijspijkeren.  We  wijzen   scholen  (ook  de  internationale)  de  weg  naar  culturele  instellingen  en  kunstenaars  in  hun  eigen  stads-­ deel  en  elders  in  de  stad.  We  ondersteunen  bij  het  smeden  van  allianties  tussen  scholen,  culturele   instellingen  en  kunstvakdocenten.  De  brede  scholen  bieden  ook  hiervoor  veel  kansen,  die  we  gezamen-­ lijk  benutten.  

11

Samen  met  het  culturele  veld  zorgen  we  voor  een  compleet  en  samenhangend  aanbod  voor  alle  niveaus   en  verschillende  typen  scholen.     Voortbouwend  op  de  pilot  voor  het  seizoen  2012-­2013  stellen  we  samen  met  de  podia  een  programma   samen  van  schoolvoorstellingen  en  schoolconcerten.  De  podia  zijn  daarin  verantwoordelijk  voor  de   programmering  en  de  publieksbegeleiding,  het  Koorenhuis  adviseert  hen,  en  is  verantwoordelijk  voor  de   coördinatie  en  afstemming  en  de  organisatorische  en  logistieke  uitvoering.  Zo  ontstaat:   ‡ HHQHI¿FLsQWHQXLWJHEDODQFHHUGDDQERGGRRUVHULHSURJUDPPHULQJHQVDPHQZHUNLQJELQQHQDOOLDQWLHV YRRUGDQVPX]LHNWRQHHOGDQV¿OPHQHUIJRHG ‡  een  kwalitatief  hoogstaand  aanbod  dat  aansluit  bij  de  kerndoelen  en  eindtermen  van  het  onderwijs,   en  bij  thema’s  die  op  de  scholen  spelen. ‡ Jaarlijks  wordt  het  aanbod  overzichtelijk  gepresenteerd  aan  de  scholen.  We  verzamelen  inspirerende   YRRUEHHOGHQHQOHHUHUYDULQJHQYDQGHVFKROHQYLDGHZHEVLWHYDQKHW([SHUWLVHFHQWUXPZDDUVFKROHQ terecht  kunnen  voor  achtergrondinformatie,  om  ervaringen  te  delen  en  om  zich  in  te  schrijven  voor   bepaalde  activiteiten.     Dienstverlening aan culturele instellingen en kunstdocenten Conform  het  nieuwe  gemeentelijke  beleid  zullen  alle  culturele  instellingen  werk  maken  van  of  doorgaan   met  het  samenstellen  van  een  educatief  programma  voor  scholen.  We  stellen  vast  dat  er  op  dit  gebied   al  veel  allianties  worden  gevormd.  Ook  de  culturele  instellingen  kunnen  binnen  het  KECK  een  vaste   adviseur  krijgen.  We  ondersteunen  bij  het  ontwikkelen  van  maatwerk.  We  bieden  hen  advies  en   begeleiding  aan  bij  het  formuleren  van  hun  beleid  op  het  gebied  van  cultuureducatie.  We  informeren   hen  over  de  behoeften  van  de  scholen  en  ontwikkelingen  in  het  onderwijs.  In  samenwerking  met  het   Haags  Centrum  voor  Onderwijsbegeleiding  (HCO)  bieden  we  professionaliseringstrajecten  voor  kunst-­ docenten  en  kunstenaars  in  de  klas.   Inhoudelijke focus 2013-2016 De  inhoudelijke  prioriteiten  van  het  KECK  voor  de  komende  jaren  zijn:   ‡ Verbinding  tussen  kunstvakken  en  cognitieve  vakken. ‡ ,GHQWL¿FDWLHPHW'HQ+DDJWKHPD¶VUHFKWHQYUHGH6WDG]RQGHUPXUHQ  ‡ Leerlijnen  voor  de  kunstvakken  in  het  speciaal  onderwijs. ‡  Versterking  muziekeducatie  (muziek-­  en  orkestlessen  in  de  brede  school,  bevordering  van  een   levendig  muziekklimaat  op  school). ‡ Verankering  van  cultuureducatie  in  de  brede  scholen. Werkwijze We  positioneren  het  KECK  als  onafhankelijke  entiteit  binnen  het  Koorenhuis.     We  bundelen  de  krachten  op  het  gebied  van  onderwijs  en  cultuureducatie  door  een  samenwerkings-­ overeenkomst  af  te  sluiten  met  het  HCO.  Om  de  onafhankelijkheid  te  garanderen  richten  we  een  Raad   van  Advies  op  voor  het  KECK,  waarin  deskundigen  op  het  gebied  van  onderwijs  en  cultuur  vertegen-­ woordigd  zijn.  Het  kenniscentrum  legt  verantwoording  af  aan  de  Raad  over  het  gevoerde  en  te  voeren   beleid.  Op  deze  manier  heeft  het  KECK  zowel  de  onafhankelijkheid  die  nodig  is  om  de  adviesfunctie   goed  te  vervullen  als  de  worteling  in  de  praktijk  die  voor  de  scholen  zo  belangrijk  is.  We  werken  samen   met  het  Kenniscentrum  Cultuureducatie  Rotterdam  bijvoorbeeld  op  het  gebied  van  het  waarderings-­ systeem  en  de  organisatie  van  scholing  en  netwerkbijeenkomsten.    

B

De Kunstschool Functies: ‡ We  bevorderen  cultuurparticipatie  en  kunstbeoefening  via  educatie.   ‡ We  bevorderen  divers  en  kwalitatief  goed  onderwijs  in  alle  kunstvakken. ‡ We  verzorgen  kunsteducatie  en  dragen  daarmee  bij  aan  sociale  en  maatschappelijke  doelen.   ‡ We  bewaken  de  kwaliteit  en  diversiteit  van  het  totale  aanbod  in  de  stad. ‡ We  bieden  advies  en  informatie  aan  particulieren  en  organisaties.   ‡ We  bieden  faciliteiten  en  diensten  aan  zelfstandige  kunstdocenten. ‡ We  bieden  programma’s,  podia,  presentatieruimtes,  workshops  en  maatwerk.   De  kerncompetentie  van  het  Koorenhuis  blijft  de  didactiek  van  de  kunstvakken  aan  amateur-­kunst-­ beoefenaars.  Ten  behoeve  van  het  kunstonderwijs  werken  we  met  een  grote  kring  van  vaste-­,  en   freelance-­  en  netwerkdocenten.  We  stimuleren  onze  vaste  docenten  om  de  stap  te  zetten  naar  zelfstandig  

12

ondernemerschap.  Geleidelijk  verschuift  zo  een  deel  van  onze  activiteiten  van  de  Kunstschool  naar  de   Serviceorganisatie.  

B.1

De Kunstschool voor de jeugd en speciale doelgroepen

We  leggen  onze  focus  de  komende  jaren  op  de  Haagse  jeugd  en  de  Haagse  scholen.  Binnen  de  vaste   lesprogramma’s  van  de  basisscholen  verzorgen  we  kunstvakonderwijs  op  basis  van  de  behoefte  van   scholen.  Daarnaast  grijpen  we  de  mogelijkheden  aan  die  de  brede  scholen  bieden  voor  muziek,  dans,   theater  en  beeldende  vakken.  We  bieden  naschoolse  lessen  aan  die  aansluiten  bij  wat  er  in  de  klas  en  in   de  wereld  gebeurt,  en  bij  wat  de  culturele  instellingen  in  Den  Haag  te  bieden  hebben.  Hiervoor  zetten   we  onze  vaste  docenten  in  en  bemiddelen  we  zelfstandige  docenten  uit  de  stad.  Voorbeelden  daarvan   zijn  de  leerlijnen  van  de  projecten  “Levende  muziek”  en  “The  Residents”,  maar  ook  het  interdisciplinaire   project  “Peace  Palace,  the  Musical”  voor  alle  scholen  voor  voortgezet  onderwijs  naar  aanleiding  van  het   honderdjarig  bestaan  van  het  Vredespaleis  in  2013.   In  onze  twee  vestigingen  bieden  we  kinderen  en  jongeren  verdiepingsmogelijkheden  met  de  nadruk  op   samenspel  en  presentaties.  Door  afspraken  met  andere  gesubsidieerde  aanbieders  in  de  stad  ontstaat   voor  de  jeugd  een  breed  aanbod  op  alle  niveaus  in  alle  disciplines.   Voor  kinderen  en  volwassenen  met  een  beperking  in  en  buiten  het  speciaal  onderwijs  zorgen  we  voor   maatwerk,  zodat  zij  in  alle  disciplines  lessen  kunnen  volgen.  Aan  de  basis  hiervan  ligt  een  uitgebreid   partnernetwerk. Koorenhuis kunstschool voor de jeugd Muziek Kennismaking en oriëntatie 25.000 kinderen en jongeren per jaar

Verdieping 10.000 kinderen en jongeren per jaar

Toptalent 100 kinderen en jongeren per jaar

Podiumkunsten en schrijven Peuterklassen en kleuterklassen1

Beeldende kunsten

Reguliere kunstlessen in de klas Binnenschoolse en naschoolse leerlijnen kunstbeoefening (verlengde schooldag, leerkansenprofiel) Interdisciplinaire projecten Leerlijnen muziek in instrumentale klassen, orkestklassen, popklassen, zangklassen, ensemblelessen

Leerlijnen dans en schrijven Oriëntatie- en instapmodules podiumkunsten2

Leerlijnen beoefening van beeldende kunsten in variëteit van stijlen en media3.

Multi- en interdisciplinaire projecten en crossovers Talentengroepen en individuele lessen Individuele en groepscoaching ter voorbereiding portfolio of toelatingsexamens

Peuter- en kleuterklassen worden kostendekkend of winstgevend aangeboden. Voor leerlijnen theater verwijzen we door naar Rabarber. 3 Voor workshops architectuur, erfgoed, mode en design verwijzen we naar het Haags Kinderatelier. 1 2

Kinderen  voor  wie  de  gang  naar  onze  vestigingen  fysiek  niet  mogelijk  is,  of  nog  een  te  hoge  drempel   YRUPWEHUHLNHQZHYLD([SHGLWLH.RRUHQKXLV:HYHUGLHSHQGHSDUWQHUVFKDSSHQGLHZH]LMQDDQJHJDDQ met  maatschappelijke  en  zorgorganisaties  in  de  wijken.  Hiermee  bereiken  we  ook  volwassenen  uit   VSHFLDOHGRHOJURHSHQ'HDFWLYLWHLWHQLQKHWNDGHUYDQ([SHGLWLH.RRUHQKXLV¿QDQFLHUHQZHJURWHQGHHOV met  fondswerving  en  projectsubsidies.  

B.2

De Kunstschool voor volwassenen

In  onze  visie  kunnen  mensen  zich  op  elk  moment  in  hun  leven  ontwikkelen  in  een  kunstdiscipline.     We  blijven  particuliere  volwassenen  dan  ook  kunstonderwijs  bieden,  maar  doen  dit  zonder  inzet  van   publieke  middelen.  We  werken  ook  hierin  samen  met  Culturalis4.     Ook  voor  deze  doelgroep  bevorderen  we  diepgang  via  langere  leertrajecten,  van  instap-­  tot  gevorderd   amateurniveau.  Ons  Stadsacademieconcept  (zie  1.2)  wordt  uitgebreid  naar  andere  disciplines.      De  gemeenschappelijke  visie  van  Koorenhuis  en  Culturalis  is  in  een  apart  document  uitgewerkt.

4

13

C

De  beeldende  Stadsacademies  concentreren  zich  in  ons  nieuwe  beeldende  leercentrum  in  Escamp.   Daarnaast  bieden  we  op  winstgevende  basis  diensten  aan  particulieren,  verenigingen,  bedrijven  en   organisaties.  Naast  eenmalige  activiteiten  en  verhuur  hebben  we  langere  samenwerkingstrajecten  met   EHGULMYHQZDDULQZHRQ]HH[SHUWLVHWHJHOGHPDNHQ:HPDNHQHGXFDWLHYHSURJUDPPD¶VRSPDDW waarin  wordt  gewerkt  aan  creativiteit  en  zingeving  voor  organisatiedoelen.  De  winst  uit  deze  commer-­ FLsOHDFWLYLWHLWHQEHQXWWHQZHRPDQGHUHIXQFWLHVWH¿QDQFLHUHQ  

De stedelijke Serviceorganisatie

Functies: ‡  We  bieden  plek  aan  amateurkunstbeoefenaars  van  alle  niveaus  en  leeftijden  om  hun  creatieve   talenten  te  ontplooien  in  lessen,  cursussen,  workshops,  presentaties  en  ontmoetingen.   ‡  We  bieden  les-­,  oefen-­  en  presentatieruimte  aan  zelfstandige  docenten  en  andere  aanbieders  van   cultuur-­  en  kunsteducatie. ‡  We  bieden  administratieve  diensten  en  collectieve  marketing  aan  zelfstandige  docenten  en  andere   aanbieders  van  cultuur-­  en  kunsteducatie.   In  onze  rol  als  stedelijke  Serviceorganisatie  bieden  we  leer-­  en  ontmoetingsplekken  in  onze  twee   gebouwen  in  het  Centrum  en  in  Escamp  en  ondersteunende  dienstverlening  aan  particulieren,     kunst  docenten,  scholen,  bedrijven,  verenigingen  en  organisaties.   De  gebouwen  zijn  van  ‘s  morgens  vroeg  tot  ‘s  avonds  laat  open  en  worden  intensief  gebruikt.   Uit  de  reacties  van  onze  klanten  blijkt  steeds  weer  dat  de  gastvrije  sfeer  en  zinderende  beweeglijkheid   van  onze  vestigingen  een  grote  aantrekkingskracht  hebben.  Het  zijn  bruisende  plekken  voor  kunst-­ beoefening,  waar  kunstbeoefenaars  leren  van  kunstdocenten  en  van  elkaar.     Met  de  SKVR  en  andere  collegainstellingen  in  het  land  die  vergelijkbare  stappen  zetten,  werken  we  een   bedrijfs-­  en  verdienmodel  uit  dat  de  gedeeltelijke  overgang  van  diensten  van  de  kunstscholen  naar  de   stedelijke  Serviceorganisatie  mogelijk  maakt. Financiële en organisatorische strategie 2SGHODQJHUHWHUPLMQJDDQGH]HYHUDQGHULQJHQQLHWDOOHHQLQKRXGHOLMNPDDURRN¿QDQFLHHOYRRUGHHO opleveren.  Op  de  korte  termijn  moeten  we  echter  investeren  om  de  omslag  te  kunnen  realiseren.  We   presenteren  een  begroting  waarin  we  in  de  periode  2013-­2016  in  totaal  4,5  miljoen  euro  minder   gemeentelijke  subsidie  aanvragen  dan  in  de  vorige  beleidsperiode.  Op  jaarbasis  bedraagt  de  subsidie-­ EHVSDULQJLQPLOMRHQ WHQRS]LFKWHYDQ,QGHYROJHQGHEHOHLGVSHULRGHORSHQGH]H EHVSDULQJHQQRJYHUGHURS+HWDDQGHHOHLJHQLQNRPVWHQRSGHWRWDOHLQNRPVWHQVWLMJWYDQQDDU We  realiseren  dit  in  hoofdzaak  door  meer  eigen  inkomsten  te  genereren  en  de  vaste  formatie  terug  te   brengen  met  19  fte.  Een  stijging  van  de  eigen  inkomsten  maken  we  mogelijk  door  prijsdifferentiatie  naar   ORFDWLHWLMGVWLSHQOHHIWLMGHQKHWDSDUWWDULIHUHQYDQH[WUDGLHQVWHQELMYRRUEHHOGSUHVHQWDWLHPRJHOLMN heden,  masterclasses  een  aanvullende  workshops).  Daarnaast  intensiveren  we  verdere  intensivering   sponsor-­  en  fondsenwerving  en  genereren  we  meer  inkomsten  uit  de  zakelijke  markt.   De  consequentie  van  onze  keuzes  is  dat  onze  docenten,  die  tot  nu  toe  veelal  vanuit  hun  eigen  lokaal  les   geven  aan  gemotiveerde  particulieren,  meer  en  meer  op  de  scholen  en  in  de  wijken  aan  de  slag  gaan   met  leerlingen  en  mensen  uit  bijzondere  doelgroepen.  Dit  vergt  andere  competenties  en  een  andere   didactische  aanpak.  Velen  willen  en  kunnen  zich  omscholen,  voor  anderen  is  vrijwillig  of  gedwongen   afscheid  van  het  Koorenhuis  onafwendbaar.     Een  substantiële  verlaging  van  onze  vaste  kosten  kan  immers  uitsluitend  gerealiseerd  worden  door  onze   YDVWHSHUVRQHHOVODVWHQWHYHUPLQGHUHQYDQRQ]HWRWDOHNRVWHQ *H]LHQGH]RJHQDDPGH%VWDWXV van  onze  organisatie  gaat  dit  gepaard  met  hoge  eenmalige  kosten.  Door  zoveel  mogelijk  gebruik  te   maken  van  natuurlijk  verloop  en  stimulering  van  vrijwillige  uitstroom  beperken  we  het  gedwongen   vertrek  van  medewerkers  zoveel  mogelijk.   Over  de  eenmalige  investering  die  nodig  is  om  het  gekozen  scenario  te  kunnen  realiseren  willen  we  met   de  gemeente  in  gesprek.    

14

Het Koorenhuis in 2016 In  2016  staat  de  cultuureducatie  in  het  Haagse  onderwijs  blijvend  op  een  hoger  plan.  De  scholen  staan   in  continu  contact  met  hun  contactpersoon  binnen  het  KECK  die  hen  adviseert  over  hun  cultuureducatie-­ EHOHLGHQRYHUZHONDDQERGLQGHVWDGKHWEHVWHSDVWELMKXQVSHFL¿HNHZHQVHQ2RNGHFXOWXUHOH instellingen  weten  zich  door  het  KECK  ondersteund  bij  het  uitvoeren  van  hun  cultuureducatieve  beleid.   Kinderen  krijgen  in  de  klas  les  van  docenten  die  het  Koorenhuis  bemiddelt  en  laten  op  leerpodia  hun   resultaten  zien.  Op  de  brede  scholen  kunnen  zij  cursussen  in  allerlei  disciplines  volgen  die  gegeven   worden  door  docenten  van  het  Koorenhuis  en  onze  samenwerkingspartners,  waaronder  ook  zelfstandige   kunstvakdocenten.   Het  kunstonderwijs  van  de  Kunstschool  is  complementair  aan  het  particuliere  circuit  en  de  cultuur-­ educatieve  projecten  van  de  culturele  instellingen  in  Den  Haag.   Het  Koorenhuis  blijft  de  toegankelijke  entree  waar  iedereen  van  elke  leeftijd,  achtergrond  en  niveau   binnenloopt  om  kunst  te  ervaren  of  te  beoefenen.  Die  toegankelijkheid  strekt  zich  uit  tot  de  virtuele   wereld  omdat  we  de  sociale  media,  onze  website  en  de  mogelijkheden  voor  digitaal  onderwijs  ten  volle   benutten.  

15

1.4 Bedrijfsvoering Organogram Raad  van  Toezicht

         P&O 3.0

Directeur  /  Bestuurder 1.0 OR

       Financiën  &  Control 3.8

       Facilitaire  Dienst 15.1

MT-­lid  Markten 0.9

MT-­lid  Kunsten 0.9

         Bedrijfsbureau 10..7

Marketing  &  PR   4.0

       Muziek 36.3

     Beeldend 7.6

Podium  &  Schr. 4.8  

     Onderwijs 6.6

KUNSTEN

Managementteam

Interne  dienstverlening

Particulier  &  Zak. 7.0

MARKTEN

Onderwijzend  personeel

Externe  dienstverlening

Klantenservice 2.8 Koorenhuis-­café 3.0

Verkoop  

De totale formatie op 1 september 2011 bedraagt 107,5 FTE.

Toelichting bij de organisatiestructuur Waar is de zakelijke leiding in uw instelling belegd? De zakelijke leiding is de integrale verantwoordelijkheid van het managementteam: directeur, manager Kunsten en manager Markten. De manager Markten en de afdelingen Onderwijs en Particuliere & Zakelijke markt zijn primair verantwoordelijk voor produktontwikkeling, verkoop en advisering van klanten. Waar is de artistieke leiding in uw instelling belegd? De artistieke leiding is de integrale verantwoordelijkheid van het managementteam: directeur, manager Kunsten en manager Markten. De manager Kunsten en de afdelingen Muziek, Beeldend en Podiumkunsten & schrijven zijn primair verantwoordelijk voor de pedagogische en artistiek-inhoudelijke kwaliteit van alle producten. Hoe vaak vergadert de Raad van Toezicht? Minimaal 4 x per jaar. De Auditcommissie (afvaardiging van de RvT) houdt minimaal 5 x per jaar tussentijds toezicht op de (financiële) bedrijfsvoering. Wanneer en hoe legt de directie verantwoording af bij de Raad van Toezicht? De Algemeen Directeur/Bestuurder heeft maandelijks werkoverleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht, 4 x per jaar een Raad van Toezicht vergadering en 5 x per jaar een vergadering met de Auditcommissie tezamen met de controller van de organisatie.

16

Vaste docent

Freelancedocent

Netwerkdocent

Overeenkomst

Arbeidsovereenkomst

Opdrachtovereenkomst

Samenwerkingsovereenkomst

Relatie

Koorenhuis is werkgever. Docent is werknemer. Docent verricht werkzaamheden vanuit zijn dienstverband bij het Koorenhuis.

Docent verricht werkzaamheKoorenhuis en docent zijn den als zelfstandige in opdracht aparte aanbieders van van het Koorenhuis. kunsteducatie. Koorenhuis en docent zijn partners. Geen werkgever/werknemerrelatie. Geen opdrachtgever/ opdrachtnemerrelatie.

Personeel

Realisatie 2010

Uren volledige werkweek

2013-2016

36

36

Formele formatie in FTE

117

Aantal medewerkers in dienst

191

2013: 102 2014: 89 2015: 85 2016: 83 Afhankelijk van sociaal plan

Waarvan vast (FTE):

108

Aantal betrokken vrijwilligers

10

2013: 98 2014: 84 2015: 79 2016: 76 2013: 4 2014: 5 2015: 6 2016: 7 20

Aantal (maatschappelijke) stages en reïntegratietrajecten

11

20

350

280

Waarvan tijdelijk inclusief uitzendkrachten (FTE):

4

Aantal freelancedocenten Aantal netwerkdocenten

-

2013: 15 2014: 40 2015: 60 2016: 90

Personeel N.B.  Om  het  beeld  van  het  Koorenhuis  als  werkgever  en  netwerkorganisatie  volledig  te  maken,  zijn  in   bovenstaande  kolom  een  aantal  categorieën  toegevoegd.  In  de  eerste  plaats  werkt  het  Koorenhuis  niet   alleen  met  vrijwilligers,  maar  voert  het  ook  beleid  ten  aanzien  van  stageplaatsen  en  reïntegratietrajecten.   De  stageplaatsen  betreffen  niet  alleen  stages  voor  wetenschappelijke  en  beroepsopleidingen  maar  ook   zgn.  maatschappelijke  stages,  zowel  voor  scholieren  uit  het  voortgezet  onderwijs  als  voor  mensen  met   een  beperking.  Tevens  plaatsen  wij  –  op  vrijwillige  basis  –  reïntegratiekandidaten:  dit  betreft  bijvoor-­ beeld  langdurig  arbeidsongeschikten  of  mensen  die  een  taakstraf  uitvoeren.   In  de  tweede  plaats  doet  in  deze  beleidsperiode  naast  de  vaste  en  freelancedocenten  een  nieuwe   categorie  docenten  zijn  intrede:  de  netwerkdocent.  In  onderstaand  schema  zijn  de  verschillen  in  beeld   gebracht.

17

Risico’s en maatregelen om de risico’s te beperken Risico 1: Mogelijke onrust bij klanten. De  grote  veranderingen  in  combinatie  met  bezuinigingen  in  het  Koorenhuis  kunnen  leiden  tot     onrust  en  vraaguitval  van  klanten.   Welke maatregelen treffen we: Wij  communiceren  transparant  over  de  te  volgen  weg  en  het  perspectief.  

Risico 2: Er is onvoldoende beleidsaandacht voor de bodem onder cultuureducatie. De  inspanningen  van  de  culturele  instellingen  op  het  gebied  van  cultuureducatie  nemen  in  deze   EHOHLGVSHULRGHKRSHOLMNIRUVWRHHQKHW([SHUWLVHFHQWUXPJDDWGDDULQ]LMQYHUELQGHQGHUROYHUYXOOHQ Tegelijkertijd  blijft  degelijke  aandacht  nodig  voor  de  organisatie  van  het  reguliere  onderwijs  in  kunst-­ beoefening  voor  kinderen  en  jongeren.  Het  beleidsplan  van  de  gemeente  kan  onbedoelde  implicaties   hebben  als  het  Koorenhuis  hier  zijn  functie  als  stedelijk  centrum  niet  goed  kan  blijven  uitvoeren.   Welke maatregelen treffen we: We  focussen  in  ons  beleidsplan  in  de  eerste  plaats  op  kinderen  en  jongeren,  zowel  met  het   ([SHUWLVHFHQWUXPDOVPHWGH.XQVWVFKRRO  

Risico 3: De vruchten van de investeringen in Koorenhuis Escamp kunnen niet worden geplukt. In  reactie  op  de  veranderde  omstandigheden  stellen  wij  in  dit  beleidsplan  onze  ambitie  voor  de   vestiging  in  Escamp  bij.  Het  is  niet  ondenkbaar  dat  we  als  gevolg  van  de  bezuinigingen  moeten   besluiten  het  aantal  ruimtes  dat  we  huren  voor  deze  vestiging  terug  te  brengen.  Dat  is  zuur,  gelet     op  de  grote  investeringen  in  tijd  en  energie  die  in  de  afgelopen  vier  jaar  zijn  gedaan.   Welke maatregelen treffen we: We  hebben  onze  ambitie  bijgesteld.  Het  Koorenhuis  is  niet  in  de  positie  om  dit  gevolg  van  het   gewijzigde  beleid  op  te  vangen.    

Risico 4: Betaalbaar kwaliteitsaanbod van kunsteducatie voor volwassenen verschraalt. Terwijl  kijken  en  luisteren  naar  professionele  kunst  gesubsidieerd  blijft,  stopt  de  subsidie  voor  het  zelf   kunst  (leren)  beoefenen  doen  door  volwassenen.  Het  is  ongewis  of  er  in  de  markt  voldoende  betaal-­ bare  alternatieven  zijn.  Het  Koorenhuis  moet  op  deze  markt  ook  commerciële  prijzen  hanteren,   waardoor  de  lessen  en  cursussen  met  name  voor  lagere-­  en  middeninkomensgroepen  te  duur  worden.   Welke maatregelen treffen we: Het  Koorenhuis  is  niet  in  de  positie  om  dit  gevolg  van  het  gewijzigde  beleid  op  te  vangen.    

Risico 5: Er is een grens aan het absorptievermogen van de organisatie. 'HRS]HWYDQKHW([SHUWLVHFHQWUXPHQGHRPVODJQDDUHHQVHUYLFHRUJDQLVDWLHZLOOHQZH]RVQHO mogelijk  aanpakken.  Na  de  grote  omslag  die  in  de  afgelopen  twee  jaar  is  gemaakt,  is  er  echter     wel  een  grens  aan  wat  nog  verantwoord  is.  Het  Koorenhuis  heeft  in  2010  en  2011  een  ingrijpende   herstructurering  gerealiseerd  waarin  vijftig  mensen  een  andere  functie  hebben  gekregen.  De  krimp   is  tegelijkertijd  al  in  gang  gezet,  waardoor  er  weinig  ruimte  is  om  de  nieuwe  werkwijze  goed  te   implementeren.  De  snelheid  van  veranderingen  leidt  tot  het  risico  van  weglekken  van  kennis  en   ervaring  en  verhoogd  ziekteverzuim.

18

Welke maatregelen treffen we: We  hebben  in  dit  beleidsplan  een  realistisch  beeld  gegeven  van  de  bezuiniging  die  we  verantwoord   kunnen  opvangen,  waarbij  we  de  transitiekosten  zoveel  mogelijk  trachten  te  beperken.  Wij  communi-­ ceren  intern  transparant  over  de  te  volgen  weg.  Het  personeel  wordt  actief  bij  de  uitvoering  van  de   transitie  betrokken.  De  basis  daarvoor  –  het  zo  laag  mogelijk  beleggen  van  verantwoordelijkheden  –  is   gelegd  met  de  herstructurering.  Wij  blijven  ondanks  de  bezuinigingen  investeren  in  dialoog  en  opleiding   en  omscholing  van  medewerkers.  Het  management  is  op  sterkte  gebracht.  Verzuimbegeleiding  krijgt   veel  aandacht  van  de  verzuimcoördinator  die  bij  de  herstructurering  van  de  organisatie  is  benoemd.

Risico 6. De transitie brengt hoge transitiekosten met zich mee. Er  bestaan  wettelijke  regelingen  ten  aanzien  van  het  vertrek  van  personeel  waaraan  het  Koorenhuis   moet  en  wil  voldoen,  niet  alleen  vanuit  zijn  verantwoordelijkheid  als  werkgever  maar  ook  om  de   onrust  die  de  transitie  toch  al  teweeg  brengt  zoveel  mogelijk  te  beperken.  De  kosten  die  zijn   verbonden  aan  gedwongen  vertrek  van  personeel  zijn  zeer  hoog,  omdat  het  Koorenhuis  sinds  de   verzelfstandiging  een  zogenaamde  B3-­instelling  is.  Het  risico  dat  de  gemeente  aanstuurt  op  een   transitie  van  deze  omvang  zonder  de  verantwoordelijkheid  te  willen  nemen  voor  de  daarmee   gepaard  gaande  transitiekosten  is  niet  ondenkbaar.   Welke maatregelen treffen we: We  gaan  met  de  gemeente  in  gesprek  over  een  eenmalige  investering  in  de  frictie/transitiekosten.    

Risico 7. De personeelsopbouw van het Koorenhuis is onevenwichtig. Het  Koorenhuis  heeft  veel  vast  personeel  met  een  hoge  gemiddelde  leeftijd  en  langdurige  dienst-­ verbanden.   Welke maatregelen treffen we: We  zetten  al  in  2012  een  pilot  op  om  mensen  vrijwillig  te  bewegen  tot  (deeltijd)ontslag  en  als   netwerkdocent  verder  te  gaan.  We  organiseren  voorlichting  op  het  gebied  van  overgang  naar   zelfstandig  ondernemerschap. Door  natuurlijk  verloop  als  gevolg  van  het  bereiken  van  de  pensioenleeftijd  zal  in  de  beleidsperiode   QHWWRIWHXLWVWURPHQ'DDUQDDVWODDWKHW.RRUHQKXLVIWHH[WUDXLWVWURPHQGRRUGHHOWLMGRQWVODJ vrijwillig  ontslag  (stimuleren  overgang  naar  zelfstandig  ondernemerschap)  en  indien  nodig  gedwongen   ontslag.  Het  betreft  hier  concreet  circa  dertig  medewerkers  met  een  zeer  langdurig  dienstverband   bij  het  Koorenhuis  en  een  gemiddelde  leeftijd  van  51  jaar.  Voor  een  deel  zullen  hun  taken  worden   overgenomen  door  netwerkdocenten.   Als  gevolg  van  de  uitstroom  neemt  de  diversiteit  van  het  personeelsbestand  toe.  Voor  functies  in  de   YDVWHIRUPDWLHZRUGW]RYHHOPRJHOLMNPHWÀH[LEHOHGLHQVWYHUEDQGHQJHZHUNW'HGLYHUVLWHLWYDQKHW aanbod  zal  ook  toenemen  door  invoering  van  de  netwerkorganisatie.  

Risico 8. De B3-status maakt het Koorenhuis inflexibel en brengt een groot financieel risico met zich mee. Het  personeel  heeft  de  zgn.  “B3-­status”  waardoor  het  Koorenhuis  zelf  risico  draagt  voor  WW  en   ERYHQZHWWHOLMNH::9RRUGHODQJHUHWHUPLMQLVGDWHHQODVWGLHZHZLOOHQDÀHJJHQ2RNKLHUDDQ zijn  eenmalige  transitiekosten  verbonden  (afwikkelingskosten  ABP)  die  we  niet  kunnen  dragen.     Het  risico  dat  de  gemeente  hier  niet  aan  wil  bijdragen  is  aanwezig,  waardoor  de  arbeids-­ voorwaarden  ongewijzigd  blijven. Welke maatregelen treffen we: We  gaan  met  de  gemeente  in  gesprek  over  een  eenmalige  investering  om  de  overstap  naar  een   andere  CAO  te  realiseren  en  op  deze  manier  het  Koorenhuis  toekomstbestendig  te  maken.    

19

Risico 9. Het Koorenhuis is te afhankelijk van één subsidieverlener. Het  Koorenhuis  is  te  afhankelijk  van  de  gemeente  Den  Haag  als  subsidieverlener.  Gemeentelijke   VXEVLGLHVEHVODDQRSGLWPRPHQWFDYDQGHEDWHQ9HUDQGHULQJHQYDQSROLWLHNEHOHLGKHEEHQ een  te  grote  impact  op  de  organisatie.   Welke maatregelen treffen we? Door  ons  ondernemend  op  te  stellen  voeren  we  het  aandeel  van  de  eigen  inkomsten  in  de  omzet     RSYDQQDDU'HPDDWUHJHOHQGLHZHKHEEHQJHQRPHQHQJDDQQHPHQ]LMQ ‡  Het  inrichten  van  marktgerichte  eenheden  in  het  Koorenhuis,  die  producten  verkopen  aan  de   particuliere  markt,  de  onderwijsmarkt,  de  markt  van  “wijk  en  stad”  en  de  onderwijsmarkt. ‡ Het  ontwikkelen  van  nieuwe  productmarktcombinaties.   ‡  Het  slim  gebruik  van  verzamelde  kwantitatieve  en  kwalitatieve  informatie  van  en  over  onze   klanten.  Het  nieuwe  managementinformatiesysteem  is  in  2012  operationeel.   ‡  Het  leggen  van  meer  nadruk  op  fondsenwerving,  met  name  voor  de  markt  van  wijk  en  stad     en  de  onderwijsmarkt.  Een  fondsenwerver  is  aangesteld  per  augustus  2011.   ‡ Het  investeren  in  de  bredere  inzetbaarheid  van  personeel.   ‡ Het  differentiëren  van  tarieven.

Risico 10. Het Koorenhuis heeft nauwelijks eigen vermogen. Het  Koorenhuis  heeft  nauwelijks  eigen  vermogen  om  tegenvallers  op  te  kunnen  vangen.   Welke maatregelen treffen we? Binnen  de  huidige  situatie  is  het  niet  mogelijk  om  in  deze  beleidsperiode  het  noodzakelijke   weerstandsvermogen  van  1  à  1,5  miljoen  euro  op  te  bouwen.  In  het  gepresenteerde  scenario   RQWVWDDWLQHHQNOHLQSRVLWLHIH[SORLWDWLHVDOGRZDDUPHHRSWHUPLMQHHQEHJLQNDQZRUGHQ gemaakt  met  het  (opnieuw)  opbouwen  van  een  eigen  vermogen.  Dit  is  nog  niet  substantieel     maar  geeft  wel  een  indicatie  van  ons  uitgangspunt  dat  er  na  deze  transitie  een  levensvatbare   organisatie  ontstaat.

Investeringen Welke investeringen staan er in de periode 2013 – 2016 gepland? 1.    Reguliere  investeringen  als  gevolg  van  afschrijvingen  (bv.  instrumenten,  gereedschappen,   onderhoud  gebouw). ,QYHVWHULQJHQVDPHQKDQJHQGPHWÀH[LELOLVHULQJYDQGHRUJDQLVDWLHEY,&7WHOHIRQLHPHXELODLU  3.  Investeringen  in  opleiding  en  omscholing  van  personeel. ,QYHVWHULQJHQLQ,&7PRGXOHVVDPHQKDQJHQGPHWGHRSERXZYDQKHW([SHUWLVHFHQWUXPHQGH Serviceorganisatie. 5.  Investeringen  samenhangend  met  de  transitie  van  de  organisatie.

Hoe gaat u deze investeringen financieren? WP0HWHHQFRPELQDWLHYDQHLJHQLQNRPVWHQIRQGVZHUYLQJH[SORLWDWLHVXEVLGLHHQVDPHQ werking  met  het  bedrijfsleven.   5:  Hierover  gaan  we  met  de  gemeente  in  gesprek,  in  relatie  tot  het  gepresenteerde  scenario.

20

2

Meerjarenbegroting 2013 – 2016 21

Meerjarenbegroting Koorenhuis 2013 – 2016 Alle Bouwstenen Baten A

Subtotaal Opbrengsten

Begroting

Begroting

Realisatie

Prognose

2013

2014

2015

2016

2010

2011

3.340.000

3.400.000

3.440.000

3.460.000

3.176.000

3.175.000

3.176.000

3.100.000

Directe Opbrengsten A.1

Publieksinkomsten

3.190.000

3.200.000

3.190.000

3.160.000

A.2

Sponsorinkomsten

150.000

200.000

250.000

300.000

A.3

Overige Inkomsten

Zie Toelichting

Zie Toelichting

Zie Toelichting

Zie Toelichting

6.330.000

5.580.000

5.470.000

5.410.000

7.694.000

6.690.000

6.180.000

5.530.000

5.420.000

5.360.000

6.750.000

6.323.000

944.000

367.000

75.000

Indirecte Opbrengsten A.4

Diverse Inkomsten

B

Subtotaal Bijdragen

B.1

Meerjarige Subsidie Ministerie OCW Of Cultuurfondsen Meerjarige Subsidie Provincie

B.2 B.3.1

Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag In Het Kader Van Het Meerjaren-Beleidsplan Kunst En Cultuur Overige Subsidies Gemeente Den Haag Overige Subsidies/Bijdragen Uit Publieke Middelen Overige Bijdragen Uit Private Middelen Som Der Baten (A+B)

C

Subtotaal Beheerlasten

C.1

Beheerlasten Personeel

C.2

B.3.2 B.4.1

150.000

50.000

50.000

50.000

N.V.T.

N.V.T.

N.V.T.

N.V.T.

9.670.000

8.980.000

8.910.000

8.870.000 10.870.000

9.865.000

2.190.000

2.200.000

2.200.000

2.210.000

2.043.000

2.244.000

840.000

830.000

810.000

800.000

920.000

921.000

Beheerlasten Materieel

1.350.000

1.370.000

1390.000

1.410.000

1.123.000

1.323.000

D

Subtotaal Activiteitenlasten

7.520.000

6.810.000

6.700.000

6.600.000

8.344.000

7.931.000

D.1

Activiteitenlasten Personeel

6.790.000

6.090.000

6.000.000

5.920.000

7.233.000

6.886.000

D.2

Activiteitenlasten Materieel

730.000

720.000

700.000

680.000

1.111.000

1.045.000

9.710.000

9.010.000

8.900.000

-40.000

-30.000

10.000

60.000

483.000

-310.000

40.000

40.000

40.000

40.000

42.000

26.000

B.4.2

Lasten

Som Der Lasten (C+D) Saldo Uit Gewone Bedrijfsvoering Saldo Rentebaten En - Lasten

8.810.000 10.387.000 10.175.000

Saldo Buitengewone Baten En Lasten Van Bestemmingsreserve Exploitatieresultaat

28.000 184.000 0

22

10.000

50.000

100.000

553.000

-100.000

2 Meerjarenbegroting 2013 – 2016 Algemeen ,QKHWYRRUOLJJHQGHPHHUMDUHQEHOHLGNLHVWKHW.RRUHQKXLVYRRUHHQÀH[LELOLVHULQJVHQNULPSVFHQDULR We  doen  dit  vanuit  het  vertrouwen  dat  we  daarmee  een  toekomstbestendige  organisatie  kunnen   realiseren  via  een  verantwoord  transitieproces.   1. Toerekening gemeentelijke subsidies aan organisatie-onderdelen Na  de  transitie  zal  het  Koorenhuis  bestaan  uit  3  bouwstenen: +HW.RRUHQKXLV([SHUWLVHFHQWUXP&XOWXXUHQ.XQVWHGXFDWLH.(&. 2.    De  Kunstschool:   a.  Kunstschool  voor  de  Jeugd     b.  Kunstschool  voor  Volwassenen 3.  Stedelijke  Serviceorganisatie Het  belang  van  het  onderscheid  tussen  de  twee  onderdelen  van  de  Kunstschool  is  gelegen  in  het  feit     dat  de  Kunstschool  voor  Volwassenen  volledig  kostendekkend  zal  opereren  voor  de  directe  kosten.   De  meerjarenbegrotingen  van  de  drie  bouwstenen  zijn  separaat  uitgewerkt  in  bijlage  1. 2. Flexibiliserings- en krimpscenario Het  scenario  waarvoor  we  kiezen  brengt  een  krimp  in  het  vaste  personeelsbestand  met  zich  mee  van     19  fte,  waarbij  we  ook  gedwongen  ontslagen  waarschijnlijk  niet  langer  kunnen  vermijden.  Bij  de   KHUVWUXFWXUHULQJLQKHHIWDOHHQUHGXFWLHYDQIWH RSKHWLQGLUHFWHSHUVRQHHOSODDWVJHYRQGHQ %LMGHWUDQVLWLHYRRUGHNRPHQGHSHULRGHVWHOOHQZHRQVWHQGRHOMXLVWKHWSULPDLUHSURFHVWHÀH[LELOLVHUHQ Om  deze  transitie  mogelijk  te  maken  willen  we  in  gesprek  met  de  gemeente  over  een  eenmalige     investering.  Een  voorlopige  inschatting  van  de  omvang  van  deze  investering  is  als  bijlage  2  bijgevoegd   bij  deze  meerjarenbegroting. 3. Oprichting en doorontwikkeling Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK) De  gemeente  heeft  het  Koorenhuis  gevraagd  een  deel  van  de  organisatie  om  te  vormen  en  door  te   RQWZLNNHOHQWRW([SHUWLVHFHQWUXP2PGHDPELWLHPHWEHWUHNNLQJWRWFXOWXXUHGXFDWLHLQGHVWDGZDDUWH NXQQHQPDNHQLVKHW]DDNGLW([SHUWLVHFHQWUXPJRHGQHHUWH]HWWHQ2YHUGHLQYHVWHULQJGLHKLHUPHH gemoeid  is  willen  wij  nader  onderzoek  doen  en  met  de  gemeente  overleggen  (zie  ook  bijlage  2). 4. Vergelijkbaar maken van de cijfers Als  gevolg  van  de  herstructurering  is  een  helderder  inzicht  ontstaan  in  de  verdeling  tussen  direct  en  indirect   personeel.  Het  personeel  dat  direct  betrokken  is  bij  het  coördineren,  administreren  en  faciliteren  van  de   producten  die  door  (of  via)  het  Koorenhuis  worden  aangeboden,  worden  tot  het  directe  personeel  gerekend.   De  verschuiving  die  hierdoor  plaatsvindt  is  zichtbaar  in  de  bedragen  onder  C.1  (beheerlasten  personeel)   en  D.1  (activiteitenlasten  personeel).  Om  het  verloop  van  deze  posten  goed  inzichtelijk  te  kunnen   maken,  hebben  we  de  bedragen  voor  de  jaren  2010  en  2011  in  de  meerjarenbegroting  ook  omgerekend   naar  de  nieuwe  indeling. 5. Resultaat: minder afhankelijkheid van gemeentelijke subsidies – meer ondernemerschap We  zijn  ons  zeer  bewust  van  de  omvang  van  deze  transitie  en  het  feit  dat  dit  voor  de  organisatie  en  haar   medewerkers  grote  gevolgen  heeft.  We  zouden  dit  niet  doen  als  we  geen  vertrouwen  zouden  hebben  in   KHWHLQGUHVXOWDDW,Q¿QDQFLsOH]LQYHUWDDOWGLWVFHQDULR]LFKLQHHQ]RZHODEVROXXWDOVUHODWLHI VXEVWDQWLHHO ODJHUHVXEVLGLHDDQYUDDJ+HWEHQRGLJGHJHPHHQWHOLMNHVXEVLGLHEHGUDJLVLQJHUHGXFHHUGWRW van  het  totaal  aan  gemeentelijke  subsidies  in  2010.  De  verhouding  gemeentelijke  subsidies  (inclusief   projectsubsidies)/andere  inkomsten  is  gedaald  van  ongeveer  70/30  tot  60/40.  Het  Koorenhuis  laat  binnen   GLWVFHQDULRYDQDIHHQNOHLQSRVLWLHIH[SORLWDWLHVDOGR]LHQZDDUPHHRSWHUPLMQHHQEHJLQNDQZRUGHQ gemaakt  met  het  (opnieuw)  opbouwen  van  een  eigen  vermogen.  Dit  is  nog  niet  substantieel  maar  geeft   wel  een  belangrijke  indicatie  voor  ons  uitgangspunt  dat  er  na  deze  transitie  een  toekomstbestendige   organisatie  kan  ontstaan.  De  medewerkers  die  als  gevolg  van  het  voorgenomen  krimpscenario  in  2013  de   organisatie  verlaten  zullen  in  ieder  geval  nog  voor  een  deel  in  2013  op  de  begroting  drukken.  De  effecten   YDQKHWNULPSVFHQDULRRSGHJHPHHQWHOLMNHH[SORLWDWLHVXEVLGLH]LMQGDDURPSDVYDQDIYROOHGLJ zichtbaar  in  de  meerjarenbegroting.

23

Toelichting op de begroting 1

Opbrengsten Publieksinkomsten (A.1)

Na de transitie kent het Koorenhuis drie bouwstenen die aan de ene kant onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en aan de andere kant hun geheel eigen kosten en batenstructuur hebben: 1 Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK) De publieksinkomsten van het KECK bestaat uit de bijdragen van scholen voor de programma’s van schoolvoorstellingen en schoolconcerten. Deze “uitkopen” zijn voor de gehele periode 2013-2016 constant verondersteld op een bedrag van € 470.000 (begroting 2011 € 519.000). Het betreft een budgetneutrale activiteit, inkomsten en uitgaven vallen tegen elkaar weg (zie ook toelichting onder D.2.). 2 De Kunstschool De publieksinkomsten van de Kunstschool beslaan de inkomsten van particulieren (jongeren en volwassenen) voor afname van cursussen en workshops, het eigen aanbod van het Koorenhuis. Deze inkomsten uit deze markt zullen worden teruggebracht als gevolg van de inkrimping van het vaste docentenbestand en de beperking van het aanbod. 2.a Kunstschool voor de Jeugd : Aan de Kunstschool voor de Jeugd wordt 45% van de publieksinkomsten toegerekend die voorheen tot de particuliere markt behoorden. Verder worden hieraan toegerekend de inkomsten van scholen voor afname van producten voor tijdens of na schooltijd (jaarlijks rond de € 350.000). Ook de inkomsten vanuit de wijkgerichte projecten komen ten goede aan de Kunstschool voor de Jeugd (oplopend over de komende periode van € 140.000 in 2013 tot € 260.000 in 2016). 2.b Kunstschool voor Volwassenen: Aan de Kunstschool voor Volwassenen wordt 55% van de publieksinkomsten toegerekend die voorheen tot de particuliere markt behoorden. Daarnaast worden de zakelijke (kunstinhoudelijke) workshops gerekend tot de inkomsten van de Kunstschool voor Volwassenen. Deze producten worden altijd ten minste kostendekkend aangeboden.

Sponsorinkomsten (A.2)

Overige inkomsten (A.3)

3 De stedelijke Serviceorganisatie De publieksinkomsten van de stedelijke Serviceorganisatie bestaan uit de horeca-inkomsten en “kale verhuren” van de ruimtes in het Koorenhuis. De inkomsten van het Koorenhuiscafé blijven licht stijgen ten opzichte van het niveau 2011. Het Koorenhuiscafé is kostendekkend. Het verwerven van sponsorinkomsten en bijdragen van fondsen wordt geïntensiveerd. De verwachte inkomsten voor de periode 2013-2016 zijn geschat op basis van een marktverkenning. De geschatte verdeling van deze inkomsten over de bouwstenen van het Koorenhuis is zichtbaar in onderstaande tabel. N.v.t.

A.1 Publieksinkomsten 1. KECK

2013

2014

2015

2016

470.000

470.000

470.000

470.000

2.a. Kunstschool voor de Jeugd

1.130.000

1.300.000

1.390.000

1.350.000

2.b. Kunstschool voor Volwassenen

1.310.000

1.130.000

1.030.000

1.030.000

3. Stedelijke Serviceorganisatie Totaal

280.000

300.000

300.000

310.000

3.190.000

3.200.000

3.190.000

3.160.000

A.2 Sponsorinkomsten 1. KECK 2a. Kunstschool voor de Jeugd 2b. Kunstschool voor Volwassenen Totaal Indirecte opbrengsten: Diverse inkomsten (A.4)

N.v.t.

24

2013

2014

2015

2016

10.000

10.000

20.000

20.000

100.000

140.000

160.000

200.000

40.000

50.000

70.000

80.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2

Bijdragen Subsidie Rijk (B.1)

N.v.t.

Subsidie provincie (B.2)

N.v.t.

Subsidie gemeente (B.3.1)

Zoals hiervoor bij de uitgangspunten voor deze meerjarenbegroting aangegeven is het eindresultaat van het voorgestelde scenario voor het Koorenhuis een substantieel lagere meerjarige subsidie van de gemeente Den Haag in het kader van het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur. Het gemeentelijke subsidiebedrag is in 2016 gereduceerd tot 70% van het bedrag in 2010. De verhouding tussen gemeentelijke subsidies en eigen inkomsten is dan gedaald van ongeveer 70/30 tot 60/40. De medewerkers die als gevolg van het voorgenomen krimpscenario in 2013 de organisatie verlaten zullen in ieder geval nog voor een deel in 2013 op de begroting drukken. De effecten van het krimpscenario op de gemeentelijke exploitatiesubsidie zijn daarom pas vanaf 2014 volledig zichtbaar in de meerjarenbegroting.

Overige subsidies gemeente Den Haag (B.3.2) Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen (B.4.1)

Overige bijdragen uit private middelen (B.4.2)

De toedeling van de gemeentelijke exploitatiesubsidie over de bouwstenen is zichtbaar in onderstaande tabel. Deze toedeling is gebaseerd op de mate waarin de verschillende bouwstenen zelf inkomsten kunnen/moeten realiseren (ondernemerschap). De subsidie dient ter dekking van een begroot tekort bij die bouwstenen waar gesubsidieerde activiteiten plaatsvinden. De Kunstschool voor Volwassenen draagt door middel van een positief exploitatieresultaat ook bij in de dekking van de andere bouwstenen. N.v.t. We zijn voorzichtig bij het inschatten van subsidiemogelijkheden uit publieke middelen voor de periode. Dit als gevolg van de algemeen geldende trend. We gaan voor 2013 nog uit van een bedrag van € 150.000 dat in de buurt ligt van het geschatte niveau voor 2012. Voor de jaren daarna gaan we uit van een bedrag van € 50.000. Deze bijdragen zullen met name gerealiseerd kunnen worden ten bate van de Kunstschool voor de Jeugd . N.v.t.

B.3.1 Subsidie Gemeente 1 Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK)

2013

2014

2015

2016

810.000

800.000

760.000

800.000

3.690.000

3.020.000

2.960.000

2.760.000

0

0

0

0

3 Stedelijke Serviceorganisatie

1.680.000

1.710.000

1.700.000

1.800.000

Totaal

6.180.000

5.530.000

5.420.000

5.360.000

2a Kunstschool voor de Jeugd 2b Kunstschool voor Volwassenen

25

3

Beheerlasten (C) Personele beheerlasten (C.1)

De personele beheerlasten hieronder betreffen de bruto salarissen5 van directie, managementondersteuning, personeelszaken, financiële zaken en marketing en pr. Deze loonkosten zijn gebaseerd op de CAR-UWO. Bij de herstructurering van het Koorenhuis in 2011 is met name op deze functies ingekrompen. In totaal bedraagt deze vermindering 5 fte ten opzichte van 2010. Om de transitie voor de periode 2013-2016 in goede banen te leiden is een verdere efficiencyslag in deze functies de komende periode slechts zeer beperkt verantwoord.

Materiële beheerlasten (C.2)

5

Als gevolg van de herstructurering is een helderder inzicht ontstaan in de verdeling tussen direct en indirect personeel. Het personeel dat direct betrokken is bij het coördineren, administreren en faciliteren van de producten die door (of via) het Koorenhuis worden aangeboden worden hierdoor tot het directe personeel gerekend (zie D.1) Dit is eveneens in lijn met het door de gemeente voorschreven format voor de presentatie van de meerjarenbegroting. De verschuiving die hierdoor plaatsvindt is zichtbaar in de bedragen onder C.1 (beheerlasten personeel) en D.1 (activiteitenlasten personeel). Om het verloop van deze posten goed inzichtelijk te kunnen maken hebben we de bedragen voor de jaren 2010 en 2011 in de meerjarenbegroting ook omgerekend naar de nieuwe indeling. De materiële beheerlasten hieronder betreffen: Huisvesting: de kosten voor huisvesting zijn constant gehouden gedurende de periode 2013-2016. Hierbij is uitgegaan van het afstoten van de extra m2 in de Zuidlarenstraat per januari 2013. De huisvesting wordt toegerekend aan de Serviceorganisatie. ICT: de uitgaven aan ICT zullen stijgen ten opzichte van de huidige situatie omdat in het nieuwe bedrijfsmodel zwaarder op ICT wordt geleund (bijv. door de introductie van e-learning en social media toepassingen). Bovendien heeft het Koorenhuis op dit moment nog een flinke achterstand. De ICT kosten worden voor een belangrijk deel toegerekend aan de Serviceorganisatie (de panden). Het restant wordt is verdeeld over de overige bouwstenen. Organisatiekosten, algemene publiciteitskosten en afschrijvingen: zijn constant verondersteld voor de periode 2013-2016.

Inclusief werkgeversdeel sociale lasten, vakantiegeld en pensioenpremie

Ad C.1 2013

2014

2015

Directie en managementteam

C.1 Beheerlasten Personeel in FTE

2.8

2.8

2.8

2016 2.8

Personeelszaken

3.0

3.0

3.0

3.0 3.8.

Financiële zaken

3.8

3.8

3.8.

Managementondersteuning

2.4

2.4

2.4

2.4

Marketing en pr

3.4

3.4

3.4

3.4

15.4

15.4

15.4

15.4

Totaal

2013

2014

2015

2016

1 KECK

C.1 Beheerlasten Personeel

180.000

190.000

180.000

190.000

2a Kunstschool voor de Jeugd

430.000

410.000

400.000

370.000

2b Kunstschool voor Volwassenen

110.000

100.000

100.000

100.000

3 Stedelijke Serviceorganisatie

120.000

130.000

130.000

140.000

Totaal

840.000

830.000

810.000

800.000

26

Ad C.2 C.2 Beheerlasten Materieel Huisvesting

2014

2015

2016

760.000

760.000

760.000

ICT

220.000

240.000

260.000

280.000

Organisatie

280.000

280.000

280.000

280.000

Algemene publiciteit

20.000

20.000

20.000

20.000

Afschrijvingen

70.000

70.000

70.000

70.000

1.350.000

1.370.000

1.390.000

1.410.000

2013

2014

2015

2016

Totaal C.2 Beheerlasten Materieel 1 KECK

110.000

110.000

110.000

120.000

2a Kunstschool voor de Jeugd

270.000

280.000

300.000

300.000

2b Kunstschool voor Volwassenen

70.000

70.000

70.000

70.000

900.000

910.000

910.000

920.000

1.350.000

1.370.000

1.390.000

1.410.000

3. Stedelijke Serviceorganisatie Totaal

4

2013 760.000

Activiteitenlasten (D) Activiteitenlasten Personeel (D.1)

De personele activiteitenlasten betreffen docerend personeel en overig direct personeel6 dat wordt ingezet voor primaire activiteiten (hieronder vallen bijvoorbeeld ook adviseurs in het KECK). Het effect van de voorgenomen maatregelen laat zich in 2014 zien, een teruggang van 9 fte plus het natuurlijk verloop van dat jaar (totaal 13 fte). Op basis van een sociaal plan zal deze afbouw nader moeten uitgewerkt. De tweede tabel laat zien welk deel van de activiteiten van het Koorenhuis door vast personeel en welk deel door freelancers wordt gerealiseerd.

Activiteitenlasten Materieel (D.2)

De derde tabel laat de toerekening aan de bouwstenen zien op basis van de toerekening van het directe personeel per bouwsteen. De verhouding is bepaald door het personeel dat daadwerkelijk werkzaamheden verricht ten behoeve van die bouwsteen. Onder de post activiteitenlasten materieel vallen onder andere materiaalkosten, modellengeld, apparatuur, muziekinstrumenten en afschrijvingskosten van educatief materiaal. Het verloop van deze posten weerspiegelt de beoogde vermindering van eigen aanbod van het Koorenhuis. De post uitkopen betreft de inkoop door het Koorenhuis van theatervoorstellingen t.b.v. het onderwijs. Op basis van de pilot voor seizoen 12-13 zullen deze uitgaven en bijbehorende inkomsten (zie toelichting bij A.1) eventueel worden heroverwogen. Het betreft een budgetneutrale activiteit, inkomsten en uitgaven vallen tegen elkaar weg.

De inkoopkosten horeca stijgen met de omzet mee. Het personeel dat direct betrokken is bij het coördineren, administreren en faciliteren van de producten die door (of via) het Koorenhuis worden aangeboden, worden hierdoor tot het directe personeel gerekend. 6

27

Ad D.1 D.1 Activiteitenlasten Vast personeel in FTE Totaal D.1 Activiteitenlasten Personeel Vast personeel

2013

2014

2015

2016

86.6

73.6

69.6

65.6

2013

2014

2015

2016

5.530.000

4.930.000

4.850.000

4.730.000

Freelancers

1.260.000

1.160.000

1.150.000

1.190.000

Totaal

6.790.000

6.090.000

6.000.000

5.920.000

D.1. Activiteitenlasten Personeel

2013

2014

2015

2016

450.000

430.000

430.000

460.000

2a Kunstschool voor de Jeugd

4.600.000

4.010.000

3.930.000

3.790.000

2b Kunstschool voor Volwassenen

1.050.000

900.000

890.000

850.000

690.000

750.000

750.000

820.000

6.790.000

6.090.000

6.000.000

5.920.000

2013

2014

2015

2016

1 KECK

3 Stedelijke Serviceorganisatie Totaal

Ad D.2 D.2 Activiteitenlasten Materieel Activiteiten

160.000

140.000

120.000

90.000

Uitkopen

470.000

470.000

470.000

470.000

Inkopen horeca

100.000

110.000

110.000

120.000

Totaal

730.000

720.000

700.000

680.000

2013

2014

2015

2016

1 KECK

D.2. Activiteitenlasten Materieel

490.000

490.000

490.000

480.000

2a Kunstschool voor de Jeugd

110.000

90.000

80.000

60.000

30.000

30.000

20.000

20.000

3 Stedelijke Serviceorganisatie

2b Kunstschool voor Volwassenen

100.000

110.000

110.000

120.000

Totaal

730.000

720.000

700.000

680.000

28

3

Kwantitatieve gegevens

over activiteiten en bezoekers/deelnemers 29

3 Kwantitatieve gegevens over activiteiten en bezoekers/deelnemers N.B.  De  prestatie-­indicatoren  in  het  voorgeschreven  format  hebben  betrekking  op  de  huidige  inrichting   en  functies  van  het  Koorenhuis.  Met  name  de  prestaties  van  het  op  te  richten  Expertisecentrum  en  de   verschuiving  van  direct  publieksbereik  naar  indirect  publieksbereik  (bemiddeling  van  producten  en   diensten  van  partners)  vragen  andersoortige  prestatie-­indicatoren.  We  denken  aan  aantallen  scholen   RSJHVSOLWVWQDDUVRRUWHQGLHQVWYHUOHQLQJDDQWDOOHQWHEHPLGGHOHQQHWZHUNGRFHQWHQDDQWDOOHQGRRU JHOHLGHFXUVLVWHQHQEH]RHNHUVHWF+LHURYHUZLOOHQZHPHWGHJHPHHQWHLQJHVSUHN

3.1 Kunstzinnige vorming / Cultuureducatie Cursussen

Eenheid

Realisatie in 2010

Prognose 2011

Raming 2013

Raming 2014

Raming 2015

Raming 2016

Cursisten Beeldende kunst

Aantal

1.148

1.210

1.000

900

850

800

Dans

Aantal

968

850

800

800

850

850

Beeld en media

Aantal

373

400

400

400

400

400

Literatuur

Aantal

192

162

200

200

200

200

Muziek

Aantal

3.203

2.819

2.600

2.400

2.200

2.000

Theater

Aantal

957

900

500

500

500

500

Activiteiten op aanvraag

Aantal

4.578

5.500

5.700

5.900

6.000

6.100

Cursisten groepering op doelgroep Kinderen 4 - 12 jaar

Aantal

2.662

2.802

2.500

2700

2800

2900

Jongeren 12 - 18 jaar

Aantal

1.897

1.950

2000

2150

2200

2250

Volwassenen 18+

Aantal

6.860

7.089

6.700

6250

6000

5700

Totaal cursisten

Aantal

11.419

11.841

11.200

11.100

11.000

10.850

Aantal

345

275

300

350

400

400

500

500

550

550

600

Totaal deelnemers ooievaarspas kinderen Totaal deelnemers ooievaarspas volwassenen Totaal deelnemers CJP-pas

Aantal

512

Aantal

Totaal deelnemers 65+ pas

Aantal

Gegevens volgen Gegevens onbekend

Bovenstaande  tabel  toont  een  sterke  daling  van  het  aantal  kinderen  in  de  raming  2013  t.o.v.  de   prognose  2011.  Deze  heeft  voornamelijk  te  maken  met  het  overdragen  van  de  lange  leerlijn  jeugd-­ theater  aan  Rabarber.  De  sterk  dalende  trend  onder  volwassen  cursisten  is  gebaseerd  op  gedeeltelijke   vraaguitval  ten  gevolge  van  stijgende  tarieven  in  het  kader  van  ons  streven  naar  kostendekkendheid   van  cursussen  en  lessen  voor  volwassenen. Het  aantal  mensen  met  een  beperking  dat  cursus  volgt  in  het  Koorenhuis  is  in  bovenstaande  tabel  niet   nader  uitgesplitst.  Het  betreft  150  particuliere  cursisten  die  in  hoofdzaak  muziekles  volgen.

30

Festivals

Eenheid

Realisatie in 2010

Prognose 2011

Raming 2013

Raming 2014

Raming 2015

Raming 2016

Festivaldagen

Aantal

n.v.t.

Podia / locaties

Aantal

n.v.t.

Voorstellingen/optredens

Aantal

89

90

90

95

110

120

Bezoekers totaal waarvan betalend

Aantal

8.000

8.000

8.000

8.500

9.500

10.500

Aantal

N.v.t.

N.v.t.

waarvan niet-betalend Capaciteit festivallocatie

Aantal

N.v.t.

N.v.t.

Aantal

156

156

156

156

156

156

In  bovenstaande  tabel  zijn  traditioneel  de  voorstellingen  en  optredens  van  Koorenhuis-­cursisten  in  onze   theaterzaal  opgenomen.  De  raming  2013-­2016  toont  eveneens  de  voorstellingen  van  partnerinstellingen. Educatie

Eenheid

Realisatie in 2010

Prognose 2011

Raming 2013

Raming 2014

Raming 2015

Raming 2016

Schoolvoorstellingen totaal

Aantal

400

370

370

385

400

410

Bezoekers totaal schoolvoorstellingen

Aantal

49.299

45.000

45.000

47.000

49.000

50.000

Lessen / activiteiten primair onderwijs

Aantal

304

275

300

325

350

400

Deelnemende scholen primair onderwijs

Aantal

132

135

140

145

150

155

Deelnemende leerlingen primair onderwijs Lessen / activiteiten voortgezet onderwijs Deelnemende scholen voortgezet onderwijs Deelnemende leerlingen voortgezet onderwijs

Aantal

11.722

8.547

9.000

10.000

12.000

14.000

Aantal

229

170

170

190

210

230

Aantal

40

43

43

43

43

43

Aantal

8.895

8.985

9.000

9.500

10.000

11.000

In  bovenstaande  tabel  zijn  de  leerlingen  in  het  speciaal  onderwijs  die  we  bereiken,  niet  apart     uitgesplitst.  Het  betreft  in  totaal  2.000  leerlingen. Website(s) en andere digitale media

Eenheid

Bezoeken totaal

Aantal

Realisatie in 2010 152.961

Unieke bezoekers totaal (IP-adres)

Aantal

92.514

102.000

105.000

110.000

120.000

Gemiddelde duur van een bezoek

Minuten

3:58

3:30

3:30

3:30

3:30

3:30

Ontvangers digitale nieuwsbrieven

Aantal

3960

4.000

4.250

4.500

4.750

5.000

Overige media toepassingen (bijvoorbeeld twitter, facebook, linked-in, Hyves enz.)

Podiumsite

2750 unieke bezoekers 500 volgers 192 volgers 6.000 bezoekers 42.500

8.750

9.000

9.500

10.000

11.000

750 200 12.500

850 200 15.000

900 200 17.500

1000 200 20.000

1.100 200 25.000

Twitter Hyves Facebook

Print eigen publicaties

Oplage

Advertenties en free publicity in o.a. Den Haag centraal, AD Haagse courant, Zuidwestnieuws

Oplage x Aantal plaatsingen

1.500.000

Prognose 2011 163.000

Raming 2013 165.000

Raming 2014 175.000

Raming 2015 190.000

Raming 2016 200.000 130.000

42500

40000

35000

32500

30000

1.400.000

1.250.000

1.100.000

1.000.000

1.000.000

Bovenstaande  tabel  laat  zien  dat  het  Koorenhuis  met  zijn  website,  podiumsite,  digitale  nieuwsbrieven  en   sociale  media  een  groot  bereik  realiseert.  In  toenemende  mate  zetten  we  digitale  media  in  en  besparen   op  hoge  printkosten.

31

32

4

Samenvatting 33

4 Samenvatting Stichting  Koorenhuis,  Centrum  voor  Kunst  en  Cultuur   Postbus  857,  2501  CW  Den  Haag tel.  070  7071  722,  www.koorenhuis.nl     De  kerntaak  van  het  Koorenhuis  is  het  bevorderen  van  onderwijs  op  het  gebied  van  kunst  en  cultuur.   We  zetten  ons  samen  met  vele  partners  in  de  stad  in  voor  de  ontwikkeling  van  creatieve  talenten  in     Den  Haag.  Jaarlijks  genieten  zo’n  80.000  kinderen  en  jongeren  en  10.000  volwassenen  in  of  via  het   Koorenhuis  van  kunst-­  en  cultuur  door  middel  van  lessen,  cursussen,  workshops,  concerten  en     voorstellingen.  De  visie  van  waaruit  we  werken  is  gestoeld  op  twee  begrippen:  “ambachtelijk  leren”     en  “leren  door  inspiratie  en  ontmoeting”.     Sinds  2009  heeft  het  Koorenhuis  zich  in  hoog  tempo  omgevormd  tot  een  vraaggerichte  organisatie.   Door  een  volledige  herstructurering  hebben  onze  klanten  een  plek  in  de  organisatiestructuur  gekregen.   'DQN]LMVWUHQJ¿QDQFLHHOHQSHUVRQHHOVEHOHLGKHEEHQZHGHWHNRUWHQZHJJHZHUNWHQGHRQYRRU]LHQH subsidiekortingen  van  de  afgelopen  jaren  kunnen  opvangen.  Dit  is  echter  ten  koste  gegaan  van  de   RSERXZYDQHHQQRRG]DNHOLMNH¿QDQFLsOHUHVHUYH Doelbewust  kiezen  we  in  dit  beleidsplan  2009-­2013  in  de  eerste  plaats  voor  de  culturele  en  creatieve   ontwikkeling  van  kinderen  en  jongeren.  Vanuit  een  heldere  visie  op  kunstpedagogie  en  cultuurparticipatie,   een  nieuwe  organisatiestructuur,  een  alliantiemodel  met  culturele  partners  en  een  herziene  focus  op   klantgestuurde  productmarktcombinaties  zien  we  kansen  in  tijden  van  transitie.   +HW.RRUHQKXLVNLHVWYRRUDQGHUHUROOHQ%HKDOYH.XQVWVFKRROZRUGHQZHRRN([SHUWLVHFHQWUXPHQ VWHGHOLMNH6HUYLFHRUJDQLVDWLH:HZRUGHQHHQÀH[LEHOHQHWZHUNRUJDQLVDWLHPHWHHQKDUGHNHUQYDQ LQKRXGHOLMNHH[SHUWV=R]XOOHQZHVWHHGVPHHURSWUHGHQDOVVDPHQZHUNLQJVSDUWQHUHQUHJLVVHXULQ plaats  van  als  centrale  aanbieder.  Deze  omslag  is  noodzakelijk  om  voor  Den  Haag  een  centrale     basisvoorziening  voor  cultuureducatie  te  behouden  die  aan  de  eisen  van  de  tijd  voldoet.     'HERXZVWHQHQYDQKHW.RRUHQKXLVZRUGHQKHW.RRUHQKXLV([SHUWLVHFHQWUXP.(&. GH.XQVWVFKRRO en  de  Service-­organisatie.  De  kwaliteit  van  onze  dienstverlening  en  de  kansen  voor  ons  ondernemer-­ schap  worden  bepaald  door  de  samenhang  van  de  bouwstenen.   In  2016  staat  de  cultuureducatie  in  het  Haagse  onderwijs  blijvend  op  een  hoger  plan.  De  scholen  en  de   culturele  instellingen  worden  intensief  door  het  KECK  ondersteund  bij  het  uitvoeren  van  hun  cultuur-­ educatieve  beleid.  Onze  vestigingen  blijven  de  toegankelijke  entree  waar  iedereen  van  elke  leeftijd,   achtergrond  en  niveau  binnenloopt  om  kunst  te  ervaren  of  te  beoefenen.  Het  kunstonderwijs  dat  het   Koorenhuis  zelf  organiseert,  is  complementair  ten  opzichte  van  het  particuliere  circuit  en  de  cultuur-­ educatieve  projecten  van  de  culturele  instellingen  in  Den  Haag.   2Q]HSODQQHQ]LMQJHEDVHHUGRSHHQÀH[LELOLVHULQJVHQNULPSVFHQDULR,QWRWDDOYUDJHQZHYRRUGH periode  2013-­2016  4,5  miljoen  euro  minder  subsidie  aan  dan  in  de  vorige  beleidsperiode.  Op  jaarbasis   EHGUDDJWGHVXEVLGLHEHVSDULQJLQPLOMRHQ WHQRS]LFKWHYDQ+HWDDQGHHOHLJHQ LQNRPVWHQRSGHWRWDOHLQNRPVWHQVWLMJWYDQQDDU Aan  dit  scenario  zijn  transitiekosten  verbonden,  waarover  we  met  de  gemeente  in  gesprek  willen.     De  transitiekosten  betreffen  eenmalige  investeringen  voor  drie  onderdelen:   ‡ 2SERXZ.RRUHQKXLV([SHUWLVHFHQWUXP&XOWXXUHQ.XQVWHGXFDWLH.(&.  ‡ Inkrimping  van  het  personeelsbestand. ‡ Overgang  naar  een  andere  CAO. Met  dit  beleidsplan  realiseren  we  een  toekomstbestendige  organisatie  die  een  unieke  toegevoegde   waarde  heeft  binnen  het  Haagse  cultuurbestel.  

34

Beknopte begroting 2013 – 2016 Begroting BATEN A

Alleen bij afwijking t.o.v. 2013:

Realisatie

Prognose

2013

2014

2015

2016

2010

2011

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN Directe opbrengsten

3.340.000

3.400.000

3.440.000

3.460.000

3.176.000

3.175.000

3.176.000

3.100.000

A.1

Publieksinkomsten

3.190.000

3.200.000

3.190.000

3.160.000

A.2

Sponsorinkomsten

150.000

200.000

250.000

300.000

A.3

Overige inkomsten

Zie toelichting

Zie toelichting

Zie toelichting

Zie toelichting

6.330.000

5.580.000

5.470.000

5.410.000

7.694.000

6.690.000

6.180.000

5.530.000

5.420.000

5.360.000

6.750.000

6.323.000

944.000

367.000

75.000

Indirecte opbrengsten A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/ bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen Som der baten (A+B)

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1

150.000

50.000

50.000

50.000

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

9.670.000

8.980.000

8.910.000

8.870.000 10.870.000

9.865.000

2.190.000

2.200.000

2.200.000

2.210.000

2.244.000

C.1

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN Beheerlasten personeel

840.000

830.000

810.000

800.000

920.000

921.000

C.2

Beheerlasten materieel

1.350.000

1.370.000

1390.000

1.410.000

1.123.000

1.323.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN Activiteitenlasten personeel Activiteitenlasten materieel Som der lasten (C+D)

7.520.000

6.810.000

6.700.000

6.600.000

8.344.000

7.931.000

6.790.000

6.090.000

6.000.000

5.920.000

7.233.000

6.886.000

730.000

720.000

700.000

680.000

1.111.000

1.045.000

9.710.000

9.010.000

8.900.000

-40.000

-30.000

10.000

60.000

483.000

-310.000

40.000

40.000

40.000

40.000

42.000

26.000

B.4.2

LASTEN C

D.1 D.2

SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

2.043.000

8.810.000 10.387.000 10.175.000

28.000 0

10.000

35

50.000

100.000

553.000

-100.000

Bijlagen

Bijlage 1 Meerjarenbegroting Koorenhuis 2013 – 2016 – Meerjarenbegrotingen per bouwsteen 1

Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK)

Begroting

BATEN A

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN

Begroting

2013

2014

2015

2016

480.000

480.000

490.000

490.000

Directe opbrengsten A.1

Publieksinkomsten

470.000

470.000

470.000

470.000

A.2

Sponsorinkomsten

10.000

10.000

20.000

20.000

A.3

Overige inkomsten

820.000

810.000

770.000

810.000

810.000

800.000

760.000

800.000

10.000

10.000

10.000

10.000

1.300.000

1.290.000

1.260.000

1.300.000

Indirecte opbrengsten A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1 B.4.2

Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjaren-beleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen Som der baten (A+B)

LASTEN C

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN

290.000

300.000

290.000

310.000

C.1

Beheerlasten personeel

180.000

190.000

180.000

190.000

C.2

Beheerlasten materieel

110.000

110.000

110.000

120.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN

940.000

920.000

920.000

940.000

D.1

Activiteitenlasten personeel

450.000

430.000

430.000

460.000

D.2

Activiteitenlasten materieel

490.000

490.000

490.000

480.000

1.230.000

1.220.000

1.210.000

1.250.000

70.000

70.000

50.000

50.000

70.000

70.000

50.000

50.000

Som der lasten (C+D) SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en - lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

38

Vervolg bijlage 1 2

Kunstschool

Begroting 2013

2014

2015

2016

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN

2.580.000

2.620.000

2.650.000

2.660.000

BATEN A

Begroting

Directe opbrengsten A.1

Publieksinkomsten

2.440.000

2.430.000

2.420.000

2.380.000

A.2

Sponsorinkomsten

140.000

190.000

230.000

280.000

A.3

Overige inkomsten

3.820.000

3.050.000

2.990.000

2.790.000

3.690.000

3.020.000

2.960.000

2.760.000

130.000

30.000

30.000

30.000

6.400.000

5.670.000

5.640.000

5.450.000

Indirecte opbrengsten A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1 B.4.2

Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjaren-beleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen Som der baten (A+B)

LASTEN C

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN

880.000

860.000

870.000

840.000

C.1

Beheerlasten personeel

540.000

510.000

500.000

470.000

C.2

Beheerlasten materieel

340.000

350.000

370.000

370.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN

5.790.000

5.030.000

4.920.000

4.720.000

D.1

Activiteitenlasten personeel

5.650.000

4.910.000

4.820.000

4.640.000

D.2

Activiteitenlasten materieel

140.000

120.000

100.000

80.000

6.670.000

5.890.000

5.790.000

5.560.000

-270.000

-220.000

-150.000

-110.000

-270.000

-220.000

-150.000

-110.000

Som der lasten (C+D) SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en - lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

39

Vervolg bijlage 1 2a

Kunstschool voor de Jeugd

Begroting 2013

2014

2015

2016

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN

1.230.000

1.440.000

1.550.000

1.550.000

BATEN A

Begroting

Directe opbrengsten A.1

Publieksinkomsten

1.130.000

1.300.000

1.390.000

1.350.000

A.2

Sponsorinkomsten

100.000

140.000

160.000

200.000

A.3

Overige inkomsten

3.820.000

3.050.000

2.990.000

2.790.000

3.690.000

3.020.000

2.960.000

2.760.000

130.000

30.000

30.000

30.000

5.050.000

4.490.000

4.540.000

4.340.000

Indirecte opbrengsten A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1 B.4.2

Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjaren-beleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen Som der baten (A+B)

LASTEN C

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN

700.000

690.000

700.000

670.000

C.1

Beheerlasten personeel

430.000

410.000

400.000

370.000

C.2

Beheerlasten materieel

270.000

280.000

300.000

300.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN

4.710.000

4.100.000

4.010.000

3.850.000

D.1

Activiteitenlasten personeel

4.600.000

4.010.000

3.930.000

3.790.000

D.2

Activiteitenlasten materieel

110.000

90.000

80.000

60.000

5.410.000

4.790.000

4.710.000

4.520.000

-360.000

-300.000

-170.000

-180.000

-360.000

-300.000

-170.000

-180.000

Som der lasten (C+D) SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en - lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

40

Vervolg bijlage 1 2b

Kunstschool voor Volwassenen

Begroting 2013

2014

2015

2016

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN

1.350.000

1.180.000

1.100.000

1.110.000

BATEN A

Begroting

Directe opbrengsten A.1

Publieksinkomsten

1.310.000

1.130.000

1.030.000

1.030.000

A.2

Sponsorinkomsten

40.000

50.000

70.000

80.000

A.3

Overige inkomsten

1.350.000

1.180.000

1.100.000

1.110.000

Indirecte opbrengsten A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1 B.4.2

Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjaren-beleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen Som der baten (A+B)

LASTEN C

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN

180.000

170.000

170.000

170.000

C.1

Beheerlasten personeel

110.000

100.000

100.000

100.000

C.2

Beheerlasten materieel

70.000

70.000

70.000

70.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN

1.080.000

930.000

910.000

870.000

D.1

Activiteitenlasten personeel

1.050.000

900.000

890.000

850.000

D.2

Activiteitenlasten materieel

30.000

30.000

20.000

20.000

1.260.000

1.100.000

1.080.000

1.040.000

90.000

80.000

20.000

70.000

90.000

80.000

20.000

70.000

Som der lasten (C+D) SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en - lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

41

Vervolg bijlage 1 3

Stedelijke Serviceorganisatie

Begroting

BATEN

Begroting

2013

2014

2015

2016

280.000

300.000

300.000

310.000

280.000

300.000

300.000

310.000

1.690.000

1.720.000

1.710.000

1.810.000

1.680.000

1.710.000

1.700.000

1.800.000

10.000

10.000

10.000

10.000

Som der baten (A+B)

1.970.000

2.020.000

2.010.000

2.120.000

C

SUBTOTAAL BEHEERLASTEN

1.020.000

1.040.000

1.040.000

1.060.000

C.1

Beheerlasten personeel

120.000

130.000

130.000

140.000

C.2

Beheerlasten materieel

900.000

910.000

910.000

920.000

D

SUBTOTAAL ACTIVITEITENLASTEN

790.000

860.000

860.000

940.000

D.1

Activiteitenlasten personeel

690.000

750.000

750.000

820.000

D.2

Activiteitenlasten materieel

100.000

110.000

110.000

120.000

1.810.000

1.900.000

1.900.000

2.000.000

160.000

120.000

110.000

120.000

40.000

40.000

40.000

40.000

200.000

160.000

150.000

160.000

A

SUBTOTAAL OPBRENGSTEN Directe opbrengsten

A.1

Publieksinkomsten

A.2

Sponsorinkomsten

A.3

Overige inkomsten Indirecte opbrengsten

A.4

Diverse inkomsten

B

SUBTOTAAL BIJDRAGEN

B.1

Meerjarige subsidie ministerie OCW of Cultuurfondsen Meerjarige subsidie provincie

B.2 B.3.1

B.3.2 B.4.1 B.4.2

Meerjarige subsidie gemeente Den Haag in het kader van het Meerjaren-beleidsplan Kunst en Cultuur Overige subsidies gemeente Den Haag Overige subsidies/bijdragen uit publieke middelen Overige bijdragen uit private middelen

LASTEN

Som der lasten (C+D) SALDO uit gewone bedrijfsvoering SALDO rentebaten en - lasten SALDO buitengewone baten en lasten EXPLOITATIERESULTAAT

42

Bijlage 2 Bij meerjarenbegroting Koorenhuis 2013 – 2016: Transitiekosten De  transitie  zoals  beschreven  in  dit  meerjarenbeleidsplan  bestaat  in  onze  optiek  uit  drie  onderdelen: 'HLQULFKWLQJYDQKHW.RRUHQKXLV([SHUWLVHFHQWUXP&XOWXXUHQ.XQVWHGXFDWLH.(&. 2.  De  reductie  van  het  personeelsbestand  met  een  vaste  aanstelling 3.  Het  overbrengen  van  de  medewerkers  naar  een  andere  CAO Het  Koorenhuis  beschikt  niet  over  eigen  middelen  om  deze  transitie  te  kunnen  realiseren  en  wil  in   overleg  met  de  gemeente  over  de  noodzakelijke  investering,  in  relatie  tot  het  voorgelegde  scenario.  

Ad 1. De inrichting van het Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK)

De  gemeente  heeft  het  Koorenhuis  gevraagd  een  deel  van  de  organisatie  om  te  vormen  en  door  te   RQWZLNNHOHQWRWH[SHUWLVHFHQWUXPYRRUFXOWXXUHGXFDWLHLQKHWRQGHUZLMV.(&. 2PGHDPELWLHPHW EHWUHNNLQJWRWFXOWXXUHGXFDWLHLQGHVWDGZDDUWHNXQQHQPDNHQLVKHW]DDNKHW([SHUWLVHFHQWUXPJRHG neer  te  zetten.  Binnen  de  meerjarenbegroting  lukt  het  ons  niet  de  noodzakelijke  investeringen  te  doen   en  om  ons  personeel  om  te  scholen  en  te  begeleiden  bij  hun  nieuwe  taak.  Voor  het  opstellen  van  een   nauwkeurige  begroting  hiervoor  is  nader  onderzoek  noodzakelijk.  Graag  willen  wij  hierover  met  de   gemeente  in  overleg  treden.

Ad 2. De reductie van het personeelsbestand met een vaste aanstelling

+HW.RRUHQKXLVZLOGH]HWUDQVLWLHVQHOHQ]RUJYXOGLJGRRUPDNHQRPGHRYHUJDQJQDDUHHQÀH[LEHOHU organisatievorm  te  realiseren.  De  organisatie  heeft  nu  een  vaste  formatie  van  103  fte.  Het  eindbeeld  is   HHQRUJDQLVDWLHPHWHHQNOHLQHYDVWHIRUPDWLHHQHHQJURWHÀH[LEHOHVFKLOYDQIUHHODQFHHQQHWZHUN docenten.  Het  eindbeeld  moet  nader  worden  ingevuld  aan  de  hand  van  de  eerste  ervaringen  met  de   Serviceorganisatie.  In  elk  geval  is  de  beleidsperiode  2013-­2016  te  kort  om  het  eindbeeld  te  bereiken.   Bovendien  zal  in  de  periode  2017-­2020  opnieuw  een  substantieel  deel  van  het  vaste  personeel  (20  fte)   met  pensioen  gaan.  De  inschatting  van  de  frictiekosten  is  gebaseerd  op  een  inkrimping  van  19  fte  in  de   periode  2013-­2016.  Hierbij  wordt  gerekend  met  een  natuurlijk  verloop  van  netto  10  fte.  (Het  bruto   verloop  bedraagt  13,24  fte  .  We  gaan  ervan  uit  dat  hiervan  3,24  fte  tot  de  kernformatie  behoort  en  dus   moet  worden  vervangen). De  resterende  9  fte  uitstroom  willen  we  realiseren  via  drie  verschillende  wegen: a. Vrijwillig ontslag: stimuleren van verzelfstandiging docenten en vervroegde uittreding Wij  zien  mogelijkheden  om  een  aantal  docenten  te  stimuleren  vervroegd  uit  te  treden  dan  wel  een   verzelfstandigingstraject  in  te  gaan.   Stimuleren verzelfstandiging docenten: Bij  de  berekening  van  het  bedrag  is  uitgegaan  van  het  op  deze  wijze  “verzelfstandigen”  van  ongeveer     5  medewerkers  die  gezamenlijk  2  fte  vertegenwoordigen.  Om  dit  traject  kans  van  slagen  te  geven,   schatten  wij  een  bedrag  van  €  220.000  nodig  te  hebben  om  te  zorgen  voor  een  voldoende  aantrekkelijk   aanbod:  een  combinatie  van  uitkoop  en  opleiding/scholing.  Om  met  een  dergelijk  traject  ervaring  op  te   doen  wil  het  Koorenhuis  al  in  2012  met  een  aantal  medewerkers  een  pilot  starten. Stimuleren vervroegde uittreding Voor  het  stimuleren  van  vervroegde  uittreding  ter  grootte  van  2  fte  schatten  we  een  investering  van     €  200.000  te  moeten  doen.  Hierbij  zal  uiteraard  steeds  een  kosten/batenanalyse  gemaakt  worden.  

43

b. Deeltijdontslag (vanaf 2013) Het  Koorenhuis  stuurt  aan  op  deeltijdontslag  op  basis  van  de  CAR-­UWO  voor  docenten  met  resturen   (leegstand-­uren).  Geschat  wordt  dat  hiermee  een  formatiereductie  van  2  fte  kan  worden  gerealiseerd   per  1  januari  2013.  De  afwikkelingskosten  die  dit  met  zich  meebrengt  bedragen  naar  verwachting   ongeveer  €  100.000. c. Gedwongen ontslag Wanneer  bovenstaande  maatregelen  het  beoogde  resultaat  hebben  resteert  het  middel  gedwongen   ontslag  voor  5  fte  om  te  komen  tot  het  resultaat  van  9  fte.  Gedwongen  ontslag  is  duur.  Aangezien  het   personeel  van  het  Koorenhuis  een  fors  arbeidsverleden  heeft  en  de  CAO  van  de  gemeente  volgt,  moet   rekening  worden  gehouden  met  een  totaalbedrag  van  €  1.500.000.

Ad. 3 Het overbrengen van de medewerkers naar een andere CAO

We  willen  met  de  gemeente  in  gesprek  over  een  eenmalige  investering  om  de  overstap  uit  de  CAR-­UWO   te  kunnen  realiseren.  Hiermee  komt  het  Koorenhuis  los  van  haar  B3  status  en  wordt  een  toekomst-­ bestendige  organisatie  gerealiseerd.  De  bijbehorende  offerte  voor  de  afwikkelings-­  dispensatiekosten   van  het  ABP  bedraagt  €1.200.000.  Deze  offerte  is  gebaseerd  op  het  huidige  personeelsbestand  van     103  fte.  Deze  overgang  werkt  natuurlijk  door  na  de  komende  beleidsperiode. Noot: De  bovenstaande  bedragen  betreffen  slechts  een  eerste  concept-­inschatting  van  de     benodigde  middelen  voor  de  diverse  voorgenomen  maatregelen.  Wanneer  het  Koorenhuis   KLHURYHUPHWGHJHPHHQWHLQRYHUOHJNDQWUHGHQ]XOOHQXLWHUDDUGQDXZNHXULJHLQVFKDWWLQJHQ ZRUGHQJHPDDNW$DQERYHQVWDDQGHEHUHNHQLQJHQNXQQHQJHHQDDQVSUDNHQZRUGHQ   ontleend.  Ook  gelden  deze  berekeningen  niet  als  een  bindend  voorstel  van  het  Koorenhuis   richting  gemeente.

44

45

Prinsegracht 27 2512 EW Den Haag