Mohammad Yunus is vooral bekend vanwege zijn innoverende leiderschap op het gebied van microfinanciering. Een paar jaar geleden hoorde ik hem spreken in Spanje over social business. Hij vroeg zich af hoe het toch komt dat de mens in wezen heel sociaal is. We bekommeren ons om zieke familieleden, doneren voor allerlei goede doelen, zetten ons op allerlei manieren in voor verenigingen en maatschappelijke organisaties. Maar, vroeg hij zich af, waarom zien we dat niet terug in onze manier van bedrijfsvoering. Waarom gaat het daar ineens alleen over winst en winstmaximalisatie? Waarom hebben we niet veel meer bedrijven waar sociale doelstellingen voorop staan? In de Volkskrant van afgelopen zaterdag werden er twee volle pagina's ingeruimd met verschillende voorbeelden van social enterprises die recentelijk zijn ontstaan. Social enterprises worden omschreven als bedrijven die in eerste instantie een sociale doelstelling hebben en pas in de tweede plaats geld willen verdienen omdat dat nu eenmaal nodig is voor de continuiteit. Wat zou het mooi zijn als Oikocredit daarbij genoemd was als een voorbeeld van een social enterprise die al meer dan 35 jaar bestaat en waarbij een balans wordt gezocht en gevonden tussen sociaal rendement en financieel rendement. Zo'n 17 jaar geleden ben ik begonnen te werken voor Oikocredit. Vanaf die dag, maar ook al daarvoor wist ik dat ik voor een unieke organisatie werkte. En bij deze wil ik nogmaals een homage brengen aan die visionairs in de Wereldraad van Kerken, die in 1966 al dachten in de richting van een social enterprise. Zij keken naar de wereld om hen heen en waren ervan overtuigd waren dat het anders moest en kon! Dat je niet zomaar kon investeren om het hoogst mogelijke financiële rendement te halen. Dat je de ontwikkelingsproblematiek niet alleen te lijf kon gaan door steeds maar geld te doneren, maar dat andere, innovatieve manieren zoals lenen zeker zo effectief konden zijn. De weg die we sindsdien gegaan zijn is er een geweest van vallen en opstaan, maar wat zou ik die oprichters van het eerste uur graag laten zien waar Oikocredit nu staat. Een organisatie met een zeer gezonde financiële basis met meer dan 500 miloen euro aan aandelenkapitaal bijeengebracht door meer dan 48000 investeerders uit kerkelijke kring maar ook daarbuiten. Een internationaal netwerk van 37 kantoren die in contact zijn met zo'n 800-‐900 projectpartners die financiering zoeken. Inmiddels is er in al die jaren in totaal voor bijna 1.5 miljard euro gefinancierd. En de doelgroep van die financiering zijn arme mensen, kleine ondernemers in ontwikkelingslanden die tot op de dag van vandaag niet of nauwelijks toegang hebben tot financiële diensten zoals lenen, sparen of verzekeren. Het is een weg geweest van vallen en opstaan want het is niet zo gemakkelijk om een social enterprise te runnen, om op beide fronten professioneel te zijn: het behalen van je sociale doelstellingen en dat te doen op basis van een gezonde, financiële bedrijfsvoering. Als ik terugkijk op de weg die we afgelegd hebben zijn er verschillende fases te ontdekken. De eerste fase was wellicht de fase die zich het best laat omschrijven als "goede bedoelingen". Oikocredit stafleden en bestuur hadden een groot, warm hart en er zijn in de beginajren nogal wat projekten gefinancieerd die wel mooie sociale doelstellingen nastreefden, maar niet goed financieel geleid werden. Ook bij kerkelijk gelieerde projecten ging het nog wel eens mis omdat de gezondere financiële projecten vaak gebruikt werden om de winst af te romen voor pastorale aktiviteiten waardoor het
inkomensgenerende project uiteindelijk verzwakte. De lessen werden op een pijnlijke manier duidelijk want in die beginfase was de portfolio at risk (de PAR) van alle projecten hoog en gingen er regelmatig projecten onder water. De portefeullie van Oikocredit bleef jarenlang verlieslatend en deze verliezen werden gecompenseerd met het inkomen op de investeringen van het kapitaal dat niet in projecten was gefinancierd. Eind jaren negentig kwam de omslag en begon de kwaliteit van de portefeuille te verbeteren. Deels door de opkomst van microfinanciering waarin Oikocredit stafleden echte specialisten werden, maar vooral ook doordat we veel kritischer werden in de beoordeling van projecten, vooral op financieel gebied. We werden financiële specialisten die balansen konden lezen, cash flows analyseren, wisten hoe de lokale markt in elkaar zaten. Op basis van eerdere ervaringen werden lessen getrokken. Hoe pijnlijk soms ook, we financierden geen projecten meer waarvan de financiële basis of de financiële perspectieven te onzeker waren. Een collega van mij, Erik Heinen die helaas vorig jaar veel te vroeg is overleden zei altijd: als je financieel zeer zwakke projecten wel financiert, doe je mensen op allerlei terreinen tekort . Op de allereerste plaats de mensen die de lening zijn aangegaan: het is voor hen een ramp als ook dit initiatief weer mislukt en ze nog verder in de armoede wegglijden. Maar het is ook voor de staf onwerkbaar als je elke dag weer met projecten in de slag bent die in zwaar weer verkeren, waar noodoplossingen bedacht moeten worden en waar je uiteindelijk op moet afschrijven ondanks alle energie die je er in gestoken hebt. En last but not least het is niet goed voor de investeerders. Zij willen geen lekkende emmer financieren, maar projecten financieren die levensvatbaar zijn, waardoor leningen kunnen worden terugbetaald, nieuwe leningen kunnen worden aangegaan en de nominale waarde van de aandelen tenminste behouden blijft. Oikocredit werd steeds professioneler in zijn financiële analyse van de projecten, steeds beter in het monitoren en -‐ik zou het preciese jaartal niet weten-‐ maar ik schat in rond 2004-‐2005-‐begon de projecten portefeuille voldoende op te brengen om eigen kosten, inclusief voorzieningen op mogelijke verliezen, af te dekken. Een belangrijk omslagpunt omdat vanaf dat tijdstip minder kapitaal hoefde te worden aangehouden om te investeren en steeds meer aangewend kon worden voor de financiering van projecten in een nog steeds toenemend aantal landen. Iedereen die naar de bedrijfsvoering van Oikocredit kijkt, kan zien dat Oikocredit op een zeer professionele manier het financieel rendement behaalt dat het wil behalen. En ik kan u verzekeren dat dat geen sinecure is alsje aandelenkapitaal binnenhaalt in veel verschillende landen -‐ met hun eigen toezichthouders en regulering-‐ en als het in verschillende valuta gebeurt zoals de dollar, euro, Zwisterse franc, Canadeese dollar, Zweedse kroner of Engelse ponden. Maar nog veel ingewikkelder is het dat we sinds de Azie crisis eind jaren '90 projecten zijn gaan financieren in lokale valuta. Momenteel wordt zo'n 60 procent van de portefeuille in lokale valuta gefinancierd. Oikocredit is hier tot op de dag van vandaag volkomen uniek in! Maar hoe zit het met het sociaal rendement? Zijn we daar ook zo professioneel? Wordt de situatie van mensen echt beter door onze financieringen? Hier zou ik vooral willen zeggen, we zijn op de goede weg, maar het is ook nog wel degelijk "werk in uitvoering". Laat ik er meteen bij zeggen dat ik zeer kritisch ben en dat als u die vraag zou stellen op internationale
fora die zich bezighouden met microfinanciering, Oikocredit gezien wordt als het toonbeeld van social performance, als een van de meest professionele spelers die sociaal rendement nastreven. Maar ook hier hebben we onze lessen geleerd en zijn er nog veel te leren. Heel bot gezegd hebben we lange tijd gedacht dat als we projecten van arme mensen financierden het wel goed zat met het sociale rendement. Maar dat verhaal is een stuk ingewikkelder. Als je sociaal rendement wilt behalen moet je net zo professioneel zijn als op het financiële vlak. We zijn daarom een nieuwe fase in onze ontwikkeling ingegaan, professioneel worden op het behalen van sociaal rendement. We hebben in 2009 een unieke stap gezet als Oikocredit met de oprichting van een speciale afdeling: Social performance and Financial Analysis. Hiermee is een duidelijk signaal afgegeven intern en extern; het behalen van sociaal rendement behoeft zijn eigen eigen aandacht en expertise, je doet dat er niet bij op een zaterdagnamiddag en het feit dat je armere mensen toegang verleent tot financiering impliceert niet automatisch dat ze er beter van worden. Laat ik een paar elementen opnoemen die sinds die tijd erg veel aandacht gekregen hebben. Na veel gesprekken en reflectie kwamen we uit op een aantal terreinen waar we aktief wilden zijn om ons sociaal rendement te versterken en professionaliseren: 1) eigen medewerkers en bestuur. Het is van groot belang dat de visie en de missie van Oikocredit bij iedereen op het netvlies staat. Waar staan we voor, wie willen we ondersteunen, hoe kan iedereen daar vanuit zijn/haar eigen funktie inhoud aan geven. We hebben daarom trainingen aan stafleden gegeven en bestuur over social performance, manieren waarop dat te realiseren, conflicten die zich daarbij voordoen. 2) een veel selectievere selectie van projectpartners. Uitgangpunt hierbij is dat als we goede projectpartners selecteren, die zelf een sociale doelstelling hebben, we uiteindelijk ook het beste rendement halen voor de mensen die wij willen ondersteunen. Zoals een goede vriend van me het eens uitdrukte "In de ontwikkelingswereld wordt veel te veel onderzoek gedaan naar de uiteindelijke uitwerking van projecten. Dat is heel kostbaar onderzoek en uiteindelijk blijft het moeilijk om een directe verbinding te leggen tussen het project en de uiteindelijke resultaten. Kortom, je moet niet alleen naar de achterdeur kijken, maar veel meer naar de voordeur! Wie is die projectpartner die je wilt financieren, hoe professioneel is die, wie zitten er in het management en het bestuur, hoe gaan ze om met hun klanten? Als je naar aanleiding van een grondige analyse van je partner een positief antwoord hebt gekregen kun je er ook redelijk gerust op zijn dat die organisatie zijn klanten op een goede manier bedient. Oikocredit heeft daarom de laatste jaren vol ingezet op het ontwikkelen van een analysemodel dat ons niet alleen een goed inzicht geeft in allerlei financiële componenten maar ook op het vlak van ESG (environment, social and governance). Om wat voorbeelden te geven we kijken nu zeer gedetailleerd naar: -‐ doelstelling en hoe die doelstelling concreet wordt omgezet. Bijvoorbeeld richt men zich op de
armen? Hoe doet men dat? Is daar een beleid voor? Richt men zich op mensen in de stad of het platteland? Financiert men mannen of vrouwen? -‐ hoe zit het met samenstelling van bestuur en management. Wat voor salarissen worden er uitbetaald; is er een bonussysteem, waarop is dat gebaseerd? -‐ wat zijn de producten die aangeboden worden: zijn er mechanismen om naar klanten te luisteren? Zijn die bij productontwikkeling betrokken?
-‐ hoe wordt voorkomen dat klanten in schulden komen?
-‐ hoe zit het met transparantie, bijvoorbeeld over de rente die berekend wordt?
-‐ hoe is de omgang met klanten?
-‐ hoe zit het met de groei? Is die verantwoord?
Ik kan u verzekeren dat door deze veel nauwkeurigere analyse wijzelf een veel beter beeld hebben van het te financieren project maar dat daardoor ook al veel discussie ontstaat met de project partner. Het uiteindelijke resultaat van die analyse is geen zwart-‐wit verhaal. Als ik zo terugdenk aan de vele projectvoorstellen die in de kredietcommissie over tafel gaan dan kun je grofweg een drietal verschillende soorten partners onderscheiden: * partners die duidelijke sociale doelstellingen nastreven en financieel redelijk stevig zijn of kunnen worden. De ideale projectpartner die je verder ondersteunt en die je met plezier voorstelt aan je investeerders. * de project partner met mitsen en maren. Ze hebben wel een redelijke orientatie maar er is nog veel verbetering mogelijk. Dit zijn de interessantste projecten vanuit een ontwikkelingsperspectief: kun je samen met hen werken aan hun orientatie, kun je ze tot professionale sociale ondernemingen laten doorgroeien. Dit zijn projecten waarbij we voorwaarden stellen aan de financiering, b.v dat ze rapporteren wat ze doen op die terreinen waar verbetering mogelijk/nodig is. * de "do no harm" projecten. Dit zijn projectparnters die niet zozeer uit zijn op sociaal rendement maar vooral uit op "financial inclusion", financiële dienstverlening mogelijk maken voor zoveel mogelijk mensen. We financieren die op voorwaarde dat ze geen negatieve uitwerking hebben, b.v dat mensen in de schulden komen. 3) Een derde terrein waar we om het sociale rendement te versterken erg aktief zijn geworden is het ondersteunen van partners met capacity buidling naast financiële dienstverlening. Oikocredit werkt samen met ICCO en andere ontwikkelingsorganisaties om partners te helpen bij het versterken van hun sociale doelstellingen. We helpen hen bijvoorbeeld bij de introductie van social performance management. Heel konkreet betekent dit b.v een training van het topmanagement en het bestuur op het vlak van social performance en hoe dat in de organisatie ingebouwd kan worden.
Oikocredit traint ook consultants die dit werk doen. We financieren projectpartners om een sociale audit van de eigen organisatie te doen. We helpen hen bij de introductie van methoden om juist de armsten te kunnen bereiken. 4) Een vierde terrein is het internationale vlak. Oikocredit is international zeer aktief om aandacht te vragen voor de sociaal rendement doelstelling en die te versterken. We zitten in internationale besturen die zich b.v richten op het beschermen dat klanten niet in de problemen komen en die diensten krijgen die ze nodig hebben. Koningin Maxima heeft Oikocredit en enkele andere investeerders een paar jaar geleden gevraagd om "Principles for investors in Inclusive Finance" te ontwikkelen. We werken internationaal nauw samen met MF Transparency, een initiatief om volkomen transparantie van rentebetalingen te bewerkstellingen. 5) Last but not least: in gesprek gaan met investeerders. We zijn ook met onze eigen investeerders in gesprek om het belang van sociaal rendement, maar ook de uitdagingen die daaraan vastzitten, te bespreken en duidelijk te maken. Waar geldt nog de "benefit of the doubt", waar moet je niet meer financieren? Wat is een redelijk rentepercentage en waar is dat niet meer het geval? Nieuwe aandachtsvelden. We zijn er nog niet. We wilen proberen ook meer rechtstreeks van de klanten te horen. Samen met ING gaan we nu een aantal klanten interviewen in Ghana en we willen dat ook in andere landen doen. Wat zijn de konkrete ervaringen? Wat voor feed back geven zij op de diensten die hen worden aangeboden. We willen ook meer in landbouwprojecten gaan financieren. Daar komen weer eigen issues om de hoek kijken. Vooral de ecologische impact is daar een belangrijk analyse element. Hoe voorkom je negatieve ecologische impact? Hoe meet je dat? Conclusie Het moge duidelijk zijn dat Oikocredit serieus is in het nastreven van een verdere professionalisering van haar sociale doelstelling en de laatste jaren op dat terrein een zeer snelle ontwikkeling heeft doorgemaakt. Maar deze fase is zeer zeker nog niet afgerond. Maar ik durf met trots te zeggen dat Oikocredit sinds 1975 is uitgegroeid tot een prachtige social enterprise die samen met haar partners zo'n 26 miljoen mensen bereikt! Ik heb in al die voorbije jaren een wens uitgesproken die maar ten dele vervuld is. Oikocredit is een initiatief van de kerken! Het zou fantastisch zijn als de kerken Oikocredit nog veel meer beschouwen als "hun" organisatie, "hun" antwoord op het terrein van het tegenwoordig zo modieuze impact investing", "hun" deel-‐antwoord op het vlak van armoedebestrijding". We hebben een geloofwaardig verhaal te vertellen, we hebben laten zien dat het kan! Dank! Utrecht, september 2013
