Kwalitatieve Inkoopscan. Gemeente Steenwijkerland. september 2004

Kwalitatieve Inkoopscan Gemeente Steenwijkerland september 2004

INHOUD

Samenvatting .................................................................................................................................3 Inleiding ..........................................................................................................................................5 Overzicht interviews.....................................................................................................................7 Inkoopsituatie .................................................................................................................................8 In het oog springende bevindingen inkoopscan per artikelcluster .......................................9 SWOT-Analyse ..............................................................................................................................12 Aanbevelingen .............................................................................................................................13 Inkoopproces ...............................................................................................................................15 Toelichting op de portfolioanalyse: ..........................................................................................17

Zaaknummer: P04-014.TS Referentie: 002/TS

2

Samenvatting In dit inkooponderzoek is met name gekeken naar de facturenstroom van leveranciers aan de gemeente Steenwijkerland. Daarnaast is door middel van een aantal interviews een indruk opgedaan van de manier waarop met leveranciers tot opdrachten wordt gekomen. Als leidraad zijn de gegevens vanuit het kwantitatieve onderzoek gehanteerd. Uit het kwalitatieve onderzoek en aan de hand van de interviews kwamen een aantal interessante aspecten naar voren: • Inkoop is binnen de gemeente Steenwijkerland centraal gecoördineerd, waarbij de budgethouders eindverantwoordelijk zijn. • Bij vele geïnterviewden bestaat de wens meer vaktechnische kennis op het gebied van inkoop te verkrijgen. Wel maakt men in toenemende mate gebruik van de adviezen van de inkoopcoördinator; echter zijn rol in het inkoopproces moet vaak in een eerder stadium worden onderkend. • Er is een goed geformuleerd inkoopbeleid en er zijn inkoopvoorwaarden. • Er wordt gewerkt conform het gemeentelijke inkoopbeleid. Echter de manier waarop, binnen de kaders van het inkoopbeleid, wordt gewerkt kan beter c.q. slimmer. • Er is onvoldoende aandacht voor het gebruik van algemene voorwaarden in het algemeen en de inkoopvoorwaarden van de gemeente in het bijzonder. • In het algemeen is men sterk betrokken bij de eigen inkopen. Daar waar men mogelijkheden ziet, zal men niet schuwen te onderhandelen met leveranciers; • Er is nog weinig onderlinge afstemming op het gebied van inkoop, anders gezegd: Er is geen onderlinge samenhang; • Aspecten als vraagaggregatie zijn daardoor nog niet in beeld gebracht. Hieronder wordt verstaan dat niet wordt nagegaan of aankopen gebundeld c.q. verzameld ingekocht kunnen worden. • Er wordt weinig vastgelegd. Leereffecten vanuit het verleden zijn daardoor nauwelijks aan de orde. • Het feit dat er weinig wordt vastgelegd bemoeilijkt de interne en externe controle op naleving van de (Europese) aanbestedingsregels 1. Indien de gemeente niet aan kan tonen dat (Europese) aanbestedingsregels worden nageleefd, zal dit tot gevolg hebben dat de accountant geen goedkeurende verklaring inzake rechtmatigheid af zal geven. • Op enkele gebieden wordt samengewerkt met andere gemeenten uit de regio. • Er is bij de budgethouders weinig ervaring met Europese aanbestedingen en wordt als belemmering ervaren bij het inkoopproces. • De druk van de plaatselijke politiek om het plaatselijke bedrijfsleven in het inkoopproces te betrekken wordt als storend ervaren. • Er wordt in zeer beperkte mate gebruik gemaakt van de Verplichtingenadministratie. Hoewel de indruk bestaat dat er contentieus en pragmatisch met inkoop wordt omgegaan, zijn er verbeteringen mogelijk. Primair is er behoefte aan meer kennis op het gebied van inkoop. De rol van de inkoopcoördinator is hierbij doorslaggevend. Het gevolg zal zijn dat er meer wordt gekeken naar het nut en noodzaak van de inkopen, waardoor beter wordt gespecificeerd en meer wordt gekeken naar de onderlinge samenhang en alternatieve methodes.

1

Externe controle op naleving van de (Europese) aanbestedingsregels zal plaatsvinden door de accountant in het kader van het vanaf de jaarrekening 2004 verplichte rechtmatigheidsonderzoek.


3

Naast deze professionalisering van het kennisniveau bij de budgethouders is het op korte termijn wenselijk een aantal, vooral gemeentebrede, raamcontracten af te sluiten. Te denken valt hierbij aan facilitaire inkopen, zoals: advertenties, brandstof, drukwerk, schoonmaak, catering, maar ook aan de z.g. technische inkopen, zoals gereedschappen. Inmiddels is hier een eerste aanzet toe gegeven. Vooral voor de gemeentebrede contracten is centrale registratie en beheer onder verantwoordelijkheid van de inkoopcoördinator noodzakelijk om deze beheersbaar te houden. Ter toelichting; een raamovereenkomst wordt op centraal niveau afgesloten en is bindend voor alle gemeentelijke afdelingen. Dit betreft over het algemeen producten en/of diensten die gemeentebreed kunnen worden toegepast. Bij het inkoopbeleid zal meer gekeken moeten worden naar de mogelijkheden die de markt biedt op basis van de inkoopportfolio van Kraljic dan naar grensbedragen. Tevens is het noodzakelijk bij elke aanbesteding een bewuste keuze te maken over de te gebruiken algemene voorwaarden. Uitgangspunt hierbij dient te zijn dat zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van de algemene inkoopvoorwaarden van de gemeente. Afhankelijk van de aard van de opdracht kunnen de algemene inkoopvoorwaarden van de gemeente eventueel vervangen worden door de SR 1988 (architectenwerkzaamheden), RVOI 2001 (ingenieurswerkzaamheden) of UAR 2001 (aanbesteden werken). Het gebruik van algemene verkoopvoorwaarden van leveranciers dient voorkomen te worden. Door deze manier van werken zal de juridische positie van de gemeente aanzienlijk verbeteren. Naast het feit dat dit een professionelere uitstraling naar de leveranciers heeft, wat zich in het algemeen direct vertaalt in betere condities, levert dat ook een tijdsbesparing op, omdat niet meer onderhandeld hoeft te worden over verkoopvoorwaarden van leveranciers. Inkoop beslaat meer dan alleen het correct onderhandelen met leveranciers. Vooral strategische, tactische en organisatorische aspecten zullen er zorg voor dragen dat inkoop binnen de gemeente Steenwijkerland professioneel zal verlopen en dat gedurende de looptijd van overeenkomsten deze beheersbaar blijven.


4

Inleiding A. Doel inkooponderzoek Doel van de inkoopscan is het geven van inzicht in de inkoopsituatie van de gemeente Steenwijkerland. De inkoopscan maakt onderdeel uit van het traject tot professionalisering van de inkoopfunctie. De stappen binnen dit proces zijn: Fase 1. Inventarisatie m.b.v. een inkoopscan Weten wat je koopt In deze fase wordt de totale inkoopfunctie binnen de gehele gemeente zichtbaar gemaakt. Als basis geldt de totale crediteurenadministratie in combinatie met interviews met een aantal medewerkers binnen de gemeente. Het resultaat is dat in een totaaloverzicht globaal wordt aangegeven wat de inkoopsituatie is binnen de gemeente. Deze gegevens zijn eind 2003 aan u verstrekt. Fase 2. Inkooppakket analyse m.b.v. portfolio van artikelgroepen Weten waar en hoe je kunt besparen Op basis van de resultaten van de inkoopscan kunnen de artikelgroepen, waarbij mogelijke besparingen zijn te realiseren, nader onderzocht worden op haalbaarheid en te verwachten resultaten. Ten opzichte van de inkoopscan wordt meer gekeken naar de in te kopen producten en de specifieke marktsituatie. In dit rapport is al gekeken naar de verschillende aspecten van de portfolio. Fase 3. Inkoopplan Realisatie van besparingen/verbeteringen De mogelijkheden van besparingen uit de inkoopscan en portfolio-analyse zullen geconcretiseerd moeten worden. In het inkoopplan worden de doelstellingen, werkwijzen, tijdspad en verantwoordelijkheden vastgelegd. In een aantal gevallen zullen eerst enkele strategische en/of politieke keuzes gemaakt moeten worden. In het inkoopplan zullen deze keuzes worden voorbereid. Fase 4. Realiseren inkoopstructuur Zorgdragen voor het vasthouden en verder uitbouwen van besparingen Inkoop is continu in beweging. De markt, de behoeften en de politieke inzichten wijzigen in de loop der tijd regelmatig. Inkoop is een samenspel tussen de disciplines “commercie”, “techniek” en “juridisch”. Het is noodzakelijk op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen en daarop bij te sturen. Een goede inkoopstructuur, waarbij de drie disciplines zijn vertegenwoordigd, is gewenst. B. Toelichting op het onderzoek Doel van de inkoopscan is zichtbaar maken welke goederen en diensten worden gekocht, bij wie wordt gekocht, en hoe door wie wordt gekocht. Voor het onderzoek is inkoop als volgt gedefinieerd: "Inkoop = alles waarvoor een factuur wordt betaald".


5

De inkoopscan bestaat uit: - Een kwantitatief crediteuren/leveranciersonderzoek - Interviews binnen de verschillende afdelingen Het kwantitatieve onderzoek: Het kwantitatieve crediteuren/leveranciersonderzoek bestaat uit de verwerking van alle facturen van een bepaalde representatieve periode. De gegevens in dit rapport zijn afkomstig uit de crediteurenadministratie en zijn op digitale wijze aangeleverd. Uitgangspunt is geweest alle facturen en inkopen over 2003. De factuurgegevens zijn omgezet in een relationele database en gerangschikt en vervolgens aan u overhandigd.


6

Overzicht interviews Interviews binnen de verschillende sectoren en afdelingen: Naast het kwantitatieve onderzoek heeft PSI een aantal interviews gehouden met bij inkoop betrokken medewerkers. Vooral is gekeken naar de wijze van inkopen, onderlinge verhoudingen, algemene tendensen e.d. De geïnterviewde personen zijn door de gemeente aangewezen en hieronder alfabetisch gerangschikt.

Dhr. H. Aaldering Dhr. K. Alberts Dhr. B. Berger Dhr. G. Dekker Dhr. J. Harsevoort Dhr. W. Hottinga Dhr. E. v.d. Kamp Dhr. J. Pereboom Mevr. M. Rijkschroeff Dhr. G. Vos Dhr. A. Zandstra

Gelet op het beperkte aantal interviews en het feit dat de versnippering van inkoop over de verschillende budgethouders groot is, zijn niet alle aankopen binnen de gemeente Steenwijkerland met de betreffende budgethouders doorgesproken. Bovendien bleken sommige geïnterviewden het doel van het onderzoek niet geheel juist te hebben geïnterpreteerd. Het door PSI geconstateerde algemene beeld betreffende inkoop binnen de gemeente Steenwijkerland is echter uit de gehouden interviews wel naar voren gekomen.


7

Inkoopsituatie Algemeen: De in dit hoofdstuk geplaatste opmerkingen zijn slechts constateringen aan de hand van het crediteurenonderzoek en de interviews. Inkoopbeleid: De inkoop bij de gemeente Steenwijkerland is gedecentraliseerd, maar wordt wel centraal gecoördineerd. Binnen de verschillende locaties is er wel overleg met de inkoopcoördinator. In een enkel geval is de onderlinge communicatie met betrekking tot de inkoop niet structureel geregeld. De rol van de inkoopcoördinator is juist gedefinieerd, maar zal in de praktijk meer gestalte dienen te krijgen. Vermeden moet worden dat slechts in adhoc situaties de inkoopcoördinator wordt ingeschakeld. Inkoopinvulling: Door de decentralisatie is een versnippering ontstaan, waarbij het mogelijk is in meer of mindere mate relaties aan te gaan met plaatselijke leveranciers zonder gebruik te maken van de mogelijkheden van de inkoopportfolio van Kraljic. Op de commerciële aspecten, zoals de marktpositie aan de hand van de inkoopportfolio van Kraljic, wordt niet ingegaan. Bij de geïnterviewden bleek dat de inkoopportfolio nagenoeg niet bekend was. Bij bijna alle geïnterviewde medewerkers is inkoop slechts een deeltaak. Veelal is men tevreden met de huidige leveranciers en ziet geen noodzaak of behoefte van leverancier te wijzigen of een professionele offerte ronde te houden. In vele gevallen ontbreekt daar ook de tijd en kennis voor. Wel wordt de E.E.G. procedure als bedreigend ervaren, maar dit heeft meer betrekking op het feit dat men inhoudelijk te weinig van deze procedure op de hoogte is. De algemene tendens is dat men zich zeer verantwoordelijk voelt voor de eigen inkopen, maar niet of nauwelijks betrokken voelt bij de inkopen die door anderen worden gedaan. Dit uitte zich in opmerkingen tijdens de interviews als “Daar is die en die voor verantwoordelijk”, “Wie dat contract heeft afgesloten, weet ik niet”. Dat men zich zelf zeer betrokken voelt bij de eigen inkopen bleek uit het feit dat meerdere geïnterviewden regelmatig onderhandelen met leveranciers.


8

In het oog springende bevindingen inkoopscan per artikelcluster Cluster Facilitair: Advertenties: € 193.000,= Er zijn geen centrale afspraken over het plaatsen van advertenties. Nader onderzoek is gewenst hoe dit gecoördineerd kan worden en of tot raamovereenkomsten kan worden overgegaan. Automatisering: € 1.130.000,= De wijze waarop de afd. ICT haar budget beheert is vakmatig. Nader onderzoek is gewenst of op deelgebieden raamovereenkomsten kunnen worden afgesloten. Tevens dient te worden onderzocht welke samenwerkingsverbanden met omliggende gemeenten kunnen worden opgestart om tot verdere kostenreductie te komen. Kantoorartikelen: € 155.000,= De kantoorartikelen worden op basis van meerjarige overeenkomst ingekocht. Het is van belang binnen deze overeenkomst tot een gemeentebreed standaardpakket te komen. Geconstateerd is dat de inkoopcoördinator onvoldoende betrokken is bij de uitvoering van dit contract. Hierdoor loopt de gemeente het risico dat de mogelijkheden van het contract niet optimaal worden benut. Lectuur: € 190.000,= Hoewel in de afgelopen periode al een screening heeft plaatsgevonden van het aantal abonnementen blijkt, zoals bij bijna alle gemeenten, dit een moeilijk te beheersen kostenpost te zijn. Regelmatige inventarisatie is noodzakelijk om deze post budgettair te bewaken. Drukwerk: € 376.000,= Hier wordt op adhoc basis en decentraal ingekocht. Er dient nader te worden onderzocht of hiervoor raamovereenkomsten kunnen worden afgesloten. Voor het standaard drukwerk is wel een raamovereenkomst. Nutsvoorzieningen: € 1.903.000,= Het aantal facturen voor energie is relatief hoog. Er werd tot voor kort meegelift op een bestaande overeenkomst. De rol van de inkoopcoördinator is hier van belang om met omliggende gemeenten te komen tot een gezamenlijke aanbesteding van energie te komen. Het is zinvol om tot nadere afspraken te komen t.a.v. interne afstemming en beperking van de facturenstroom. Postvoorziening € 150.000,= Hoewel de concessiepost( tot 100 gram) alleen door de TPG geleverd mag worden is het zinvol na te gaan of met deze marktpartij tot nadere afspraken kan worden gekomen. Per 1 januari 2007 is deze markt vrij. Schoonmaak: € 569.000,= Er wordt binnen de gemeente Steenwijkerland gewerkt met meerdere schoonmaakbedrijven. Het feit dat nu is gestart met een aanbesteding voor het gemeentehuis zullen de hiermee opgedane ervaringen een belangrijke rol kunnen besteden tot verdere beheersing van dit budget. Telecom: € 622.000,= Op adhoc basis zijn hier wel op onderdelen afspraken. Het valt te overwegen hiervoor gemeentebrede overeenkomsten af te sluiten(raamovereenkomsten).


9

Cluster Personeel en Adviseurs Adviseurs / uitzendbureau’s: € 5.403.000,= Bij de gemeente Steenwijkerland worden een aantal adviesbureaus ingeschakeld. Er is geen algemene lijn bij het inhuren. Het inhuren geschiedt regelmatig op basis van bestaande relaties, maar weinig op basis van concurrentiestelling. De oorzaak ligt in het feit dat men uitgaat van de bestaande ervaring en te weinig onderzoek pleegt of andere bureaus dezelfde mogelijkheden kunnen bieden. In het algemeen worden geen duidelijke afspraken gemaakt over de output en de maximale doorlooptijd. Met name de tarieven en voorwaarden in dit marktsegment staan onder druk door de huidige recessie en worden zeer concurrerend aangeboden. Voor uitzendkrachten is wel een gemeentebreed contract met Randstad. Iedere budgethouder is zelf verantwoordelijk. In de praktijk wordt er daarom slechts bij een bureau een vraag gedeponeerd. Er wordt nu door P& O en de inkoopcoördinator gezocht naar een “second player”. Opleiding: € 775.000,= De afzonderlijke afdelingen bepalen zelfstandig welke opleidingen worden afgenomen. Opleidingen zijn relatief duur. Een goede prijs/kwaliteitsafweging alsmede toetsing is noodzakelijk. De rol van P & O is hierin adviserend en pro-actief. Echter de rol van de inkoopcoördinator kan hier worden uitgebreid. Cluster Aannemers: Aannemers: hoofdzakelijk weg- en waterbouw € 13.155.000,= Het aanbesteden van werken geschiedt meestal conform de nota aanbestedingsbeleid. Gelet op de hoogte van de drempelbedragen resulteert dat in hoofdzaak tot het onderhands aanbesteden. Er wordt gebruik gemaakt van op voorhand geselecteerde bedrijven. Bij het klein onderhoud en kleine reparatiewerken wordt gebruik gemaakt van een aantal vaste locale aannemers, afhankelijk van de locatie. De indruk bestaat dat de inkoopcoördinator hier eerder in het inkoopproces zou kunnen worden betrokken Groenvoorziening: € 4.389.000,= Ten behoeve van het openbaar groen zijn enkele raamovereenkomsten afgesloten voor het onderhoud. Deze overeenkomsten zijn afgesloten met aannemers, hoveniersbedrijven en met de sociale werkvoorziening. Vanwege de bijzondere relatie tussen de gemeente en de sociale werkvoorziening is dit laatste contract middels een enkelvoudige uitnodiging afgesloten. Installateurs: € 1.057.000,= Hierbij geldt hetzelfde als bij aannemers. Overige technische uitgaven: Brandstof: € 85.000,= Er is geen raamovereenkomst ten behoeve van brandstof. Het verdient aanbeveling hiervoor een gemeentebrede meerjarige raamovereenkomst af te sluiten, eventueel met meerdere leveranciers. Zaaknummer: P04-014.TS Referentie: 002/TS

10

Gereedschappen en IJzerwaren: € 309.000,= Er zijn geen gemeentebrede afspraken met een leverancier. Ook hier verdient het aanbeveling gemeentebrede raamovereenkomsten af te sluiten. Sociale uitgaven Vervoerskosten: € 884.000,= Het is zinvol nader onderzoek te plegen naar de effectiviteit van lopende afspraken.


11

SWOT-Analyse Met behulp van de SWOT-analyse wordt gekeken naar de sterke en zwakke eigenschappen van de gemeente Steenwijkerland met betrekking tot het inkoopbeleid en de inkoopinvulling evenals naar de kansen en bedreigingen om een eventueel nieuw beleid te kunnen bepalen.

Sterk: • Pragmatische instelling van de medewerkers • De productkennis en de kennis van de markt bij de medewerkers • ambitieus

Zwak • Geen gemeentebreed contractmanagement • Versnippering • Weinig onderling overleg • Intern gericht

Kans: • Relatief platte organisatie, waardoor korte lijnen mogelijk zijn • Flexibele organisatie • De wil bij de medewerkers te veranderen en kennis te vergaren • Opzetten van professionele inkoopstructuur

Bedreiging: • De huidige cultuur en historie • Het beleidsuitgangspunt vooral gebruik te maken van locale leveranciers • De kans dat het realiseren van een professionele inkoopstructuur een lage prioriteit krijgt


12

Aanbevelingen Er bestaat binnen de gemeente Steenwijkerland een sterke decentralisatie van de inkopen die in het algemeen worden verricht door “deeltijd inkopers”. Men is niet gewend aan een collectieve verantwoordelijkheid, waardoor er geen onderlinge samenhang is van het commerciële inkoopbeleid. In het algemeen is gebleken dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de inkoop- en aanbestedingsstrategieën, zoals deze worden aangereikt door de inkoopportfolio van Kraljic. Om het optimale resultaat op het gebied van inkoop te realiseren zijn een aantal aanbevelingen te onderscheiden: Korte termijn: Aanbeveling 1: Teneinde een gemeentebrede professionele inkoop te kunnen uitbouwen is het noodzakelijk de rol van de inkoopcoördinator goed te profileren en niet alleen als toetsing te gebruiken. Tevens dient alleen in uitzonderingssituaties afgeweken te worden van de algemene inkoopvoorwaarden van de gemeente. De ontwikkeling van standaard inkoopformulieren is hiervoor een belangrijke voorwaarde. Tevens zal door het gebruik van standaard inkoopformulieren een professionele uitstraling naar leveranciers hebben. Dit vertaalt zich in het algemeen in betere condities, maar levert ook een tijdsbesparing op . Aanbeveling 2: Binnen de gemeente Steenwijkerland bestaat bij veel medewerkers onbekendheid met de beginselen van professionele inkoop. Om de onbekendheid en vooroordelen over inkoop binnen weg te nemen, evenals gemeentebreed draagvlak te creëren, is het aan te bevelen gemeentebreed de rol en de functie van de inkoopcoördinator uit te dragen. Een mogelijkheid om op termijn concreet die creativiteit en inkoopbewustzijn aan te wakkeren is, om bij elke opdracht door de besteller waar de inkoopcoördinator conform de nota “waar voor je geld” dient te worden ingeschakeld, aan te laten geven aan de inkoopcoördinator in welke hoek van de inkoopportfolio van Kraljic die bestelling zich bevindt met de redenen daarvan, evenals aan te geven wie bij deze opdracht betrokken zijn. Op deze wijze zal er een bewustwording en cultuurverandering ten goede plaatsvinden. Aanbeveling 3: Op korte termijn zullen bij de gemeente Steenwijkerland een aantal reeds eerder gedefinieerde projecten opgestart kunnen worden, waarbij direct geld bespaard wordt. Voor deze inkoopopdrachten is een goed programma van eisen een absolute noodzaak. Het is daarom aan te bevelen de functionele eisen in teamverband vast te leggen in een programma van eisen, waarbij de gebruikers zijn vertegenwoordigd. Structureel: Aanbeveling 4: Andere mogelijkheden zijn het samenwerken met andere gemeenten in de regio. Het is gewenst dat eventuele samenwerkingsvormen centraal worden gecoördineerd. Te denken valt aan intergemeentelijke raamovereenkomsten. De ervaring leert dat dit op het gebied van kostenbeheersing niet altijd grote besparingen oplevert, maar wel op het gebied van flexibiliteit, marktkennis en kennisoverdracht.


13

Aanbeveling 5: Wij hebben geconstateerd dat bij de gemeente Steenwijkerland veel vakspecifieke kennis aanwezig is bij de verschillende budgethouders, De meest ideale inkoopsituatie is dat inkoop geschiedt in teamverband, waarbij alle betrokkenen van de verschillende sectoren, indien nodig, ingeschakeld worden bij de inkoopprocedure. Wij stellen voor het gehele inkoopproces te standaardiseren, waarbij op identieke wijze gebruik wordt gemaakt van standaard offerteaanvraag en -opdrachtformulieren en de coördinatie en registratie van deze activiteiten op een centrale plaats vast te leggen en te beheren. De inkoopcoördinator dient naar onze mening deze taak te coördineren. De inkoopcoördinator is mede verantwoordelijk voor het gehele inkooptraject. Om het inkoopproces in kaart te brengen is op pagina 11 e.v. aangegeven op welke wijze dit gestalte kan worden gegeven. Daarbij kan een eerste aanzet worden gegeven om tot Service Niveau Overeenkomsten te komen, waarbij wordt vastgelegd welke service zal worden verleend. Bij vakspecifieke inkopen is de inkoopcoördinator initiërend, coördinerend en ondersteunend aan de vakspecialisten. De inkoopcoördinator levert op verzoek bijdragen in de vorm van commerciële adviezen, ondersteuning bij de onderhandelingen, begeleiding bij het opstellen van de contracten, inbreng op het gebied van kennis van Europese aanbestedingen evenals het op elkaar afstemmen van de eisen en wensen van de verschillende sectoren op hetzelfde vakgebied. Hierbij handelt de inkoopcoördinator vanuit een klantgerichte opstelling. De inbreng moet door de budgethouder als meerwaarde en vooral ook als gemakkelijke ondersteuning worden ervaren. In de praktijk blijkt dat dit een belangrijke voorwaarde is voor het succesvol introduceren van een centrale inkoopcoördinatie. Deze structuur zal tot gevolg hebben dat door eenduidige procedures tijd zal worden bespaard in het inkooptraject en financiële besparingen zullen worden gerealiseerd.


14

Inkoopproces Het inkoopproces bestaat uit een aantal stappen, welke in het geheel tot doel hebben de juiste goederen en diensten te verkrijgen, tegen een acceptabele prijs en tegen de juiste condities. Primair van belang is het verkrijgen van de juiste goederen en diensten. Om het inkoopproces te structureren is het opgedeeld in de onderstaande onderdelen. Strategische/tactische inkoopfunctie

Operationele inkoopfunctie

Specificeren Bepalen wat de behoefte is binnen de organisatie

Contracteren Vastleggen op welke wijze aan de behoefte wordt voldaan

Bestellen Afroepen van de behoeften

Onderhandeling

Decentrale bestelfunctie

Inventariseren

Selecteren Bepalen op welke wijze en waar aan de behoefte kan worden voldaan Inkoopplan

Bewaken Controleren van de wederzijdse verplichtingen en voortgang Ontvangst en betaling

Nazorg Bijsturing

Registratie en heronderhandeling

De grootste inkoopbesparingen zijn te realiseren in het gebied van de strategische/tactische inkoopfunctie. Beleidsmatig De Directie stelt de prioriteiten van de te behandelen artikelgroepen vast op basis van potentiële besparingsmogelijkheden. Aan de hand van de gehouden scan, de budgetten, investeringsplannen e.d. zal een inventarisatie gemaakt moeten worden van de te verwachten aanschaffingen binnen de geselecteerde artikelgroepen. Hieruit volgt een inkoopwerkplan met daarin opgenomen: • mogelijke krachtenbundeling • mogelijke concurrentie stelling • mogelijke product standaardisatie • mogelijke leveranciersreductie • mogelijke bestelroutine • mogelijke besparingen Tactisch Voor de tactische werkzaamheden stellen wij een werkwijze voor, waarbij artikelgroepsgewijs met behulp van multidisciplinaire inkoopprojectteams het gehele inkoopproces vorm wordt gegeven met behulp van de inkoopcoördinator. Het is belangrijk voor de werkwijze met inkoopprojectteams van specifieke artikelgroepen is dat deze methode zorgdraagt voor optimale inventarisatie van de te verwachten aankopen, zowel voor wat betreft het volume als de functionele specificaties. Binnen de projectgroepen wordt per artikelgroep een stappenplan ontwikkeld waarin opgenomen: • in kaart brengen van het totale inkoopvolume • inventariseren lopende contracten • inventariseren huidige leveranciers • inventarisatie inkopen voor het komende jaar • afsluiten raamovereenkomsten • planning met prioriteiten voor de komende periode te verwachten inkopen • definiëren inkooptaakstelling op basis van de portfoliotechniek • uitvoering vastleggen in een inkoopactieplan • bevoegdheden vaststellen • tijdspad vaststellen • knelpunten oplossen


15

Operationeel: Tot de operationele activiteiten behoren onder meer: - Contractbeheer - Het begeleiden van eenmalige opdrachten - Kennisoverdracht Contractmanagement: Binnen de gemeente Steenwijkerland is amper inzicht welke contracten zijn afgesloten. Door deze contracten op een centrale plaats te bundelen en te beheren ontstaat duidelijkheid en transparantie en de mogelijkheid door de contracteigenaren en de budgethouders hierop in te spelen. Een nog belangrijkere doelstelling van het contractenbeheer is dat het mogelijk wordt te sturen in prioriteiten en het tijdig signaleren van expireren van contracten. Raamovereenkomsten: Op basis van de inventarisatie door de projectgroepen worden op initiatief van de inkoopcoördinator raamovereenkomsten met leveranciers gesloten. Aangezien bij de voorbereidingen de materiedeskundigen van de sectoren zijn betrokken, is optimale acceptatie gegarandeerd, waardoor de aangewezen bestelbevoegden zelfstandig kunnen afroepen op basis van door de inkoopcoördinator afgesloten raamovereenkomsten. Eenmalige opdrachten: Niet alle opdrachten voor de aangewezen artikelgroepen zullen zijn te vangen onder raamovereenkomsten. Teneinde direct van het begin af aan controle te houden over de aankopen zal bij alle majeure aankopen de inkoopcoördinator vanaf het begin worden betrokken. Deze werkwijze heeft o.a. tot gevolg dat zowel in- als extern de inkoopcoördinator snel bekendheid zal gaan genieten. Tevens wordt het gehele inkoopproces bewaakt, vooral op het gebied van de functionele specificaties. Kennisoverdracht: Vakspecifieke kennis op het vakgebied “Inkoop” is nagenoeg niet aanwezig binnen de gemeente Steenwijkerland. De inkoopcoördinator zal deze kennis moeten uitdragen aan de budgethouders. Te denken valt aan de principes van Kraljic, onderhandelingsvaardigheden, de juridische risico’s en mogelijkheden daar mee om te gaan. Op termijn zal hierdoor een verdergaande professionalisering van inkoop binnen de gemeente Steenwijkerland worden gerealiseerd.


16

Toelichting op de portfolioanalyse: Bij de portfolioanalyse wordt per artikel/artikelgroep de inkoopfunctie zowel gemeentebreed als binnen de afzonderlijke sectoren zichtbaar wordt gemaakt. Tijdens de inkoopscan is reeds globaal rekening gehouden met de inkoopportfolio. Doel van de portfolioanalyse is het vaststellen van prioriteiten. Tevens dient de portfolio als basis voor het te voeren inkoopbeleid. Bij de portfolioanalyse wordt de overstap gemaakt van leveranciersniveau naar productniveau. Alle gebruikers van de betreffende artikelgroepen worden tijdens workshops gevraagd naar de eisen die worden gesteld aan de leveringen. Het betreft hier zowel de productspecificaties als de eisen aan de leveranciers en dergelijke. Ook wordt gekeken en gevraagd naar de marktsituatie. Het resultaat is dat zowel producteisen worden vastgelegd als inzicht wordt gegeven in de marktomstandigheden. Tevens ontstaat inzicht over de eigen kennis en mogelijkheden. Het gemeente brede inkoopbeleid kan dan worden vastgesteld. Onderscheid wordt gemaakt naar: Geldswaarde: hoogwaardige en laagwaardige aankopen Toeleverrisico: ·makkelijk of moeilijk verkrijgbaar Elk artikel /artikelgroep wordt onderverdeeld in 4 deelcategorieën, waardoor criticiteit en/of combinatiemogelijkheden zichtbaar worden. De 4 deelcategorieën zijn de volgende: • routine aankopen • knelpunt/probleem aankopen • hefboom aankopen/winstmakers • Strategische aankopen Schematisch ziet de indeling in categorieën er als volgt uit:

Voor elke categorie zal een ander inkoopbeleid gevoerd moeten worden. De portfolioanalyse geeft aan waar en hoe geld en tijd bespaard kan worden.


17

Hefboom aankopen/winstmakers besparingen in geld Hefboomartikelen zijn artikelen met een hoge waarde, die relatief makkelijk te krijgen zijn. Er zijn meerdere aanbieders (leveranciers) in de markt. Hier valt veel prijs- en conditievoordeel te behalen. Bij hefboom aankopen is het mogelijk door concurrentiestelling met behulp van goede artikelspecificaties de marktwerking te gebruiken om betere condities te verkrijgen. In het algemeen zullen de inkoopprijzen lager worden bij gelijkblijvende of betere kwaliteit. Routine aankopen besparingen in tijd Routine artikelen zijn normale artikelen, die vrij beschikbaar zijn en van meerdere leveranciers betrokken kunnen worden. Zij vertegenwoordigen slechts een geringe waarde. Het zijn veelal standaardartikelen. Bij deze aankopen zijn besparingen in geld niet van toepassing. Besparingen zijn hier mogelijk door het verminderen van de interne kosten door het afsluiten van mantel- en raamcontracten. Strategische aankopen kosten geld Strategische aankopen zijn aankopen waarbij men beperkt is tot een of enkele leveranciers. Dit kan het gevolg zijn van politieke besluiten of technische beperkingen. Indien men zich bewust is van de beperkingen dient men zich tevens te realiseren dat deze beperkingen veel geld kosten. De primaire vraagstelling moet zijn waarom dit product of dienst slechts bij één leverancier is te verkrijgen. Zijn het beperkingen die door u zelf zijn opgelegd, dan is heroverweging van deze keuze van belang om alsnog in het hefboom gebied te komen. Is dat niet het geval, dan is het creëren van een duurzame samenwerking met daarvoor in aanmerking komende leveranciers de beste oplossing. Gekoppeld aan een proces van kwaliteitsverbetering, procesverbetering en productontwikkeling, waarbij het voordeel moet worden gezocht voor beide partijen. knelpunt/probleem aankopen kosten tijd Knelpuntaankopen zijn vaak het gevolg van het feit dat men zich heeft gebonden aan een leverancier. Geld is er niet te verdienen, het kost in het algemeen alleen maar tijd om deze artikelen te verkrijgen. Doelstelling moet hier zijn om de beschikbaarheid te garanderen ter veiligstelling van de leveringen op korte en lange termijn en het verminderen van afbreukrisico's. Veelal behoeft men niet in dit segment te komen als vooraf afspraken zijn gemaakt.


18

Kwalitatieve Inkoopscan. Gemeente Steenwijkerland. september 2004

Recommend Documents