Kröller-Müller Museum

Visitatie rapport

Kröller-Müller Museum

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Inleiding

5

Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 7 7 8 8 8 9 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 11 12 12 13 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 15 16

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

17 17 17 18 18 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 20 20 20 21 21 22

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

23 23 23 24 25 25 25

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

27

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

37

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

38

3

Voor woor d

Voorwoord Op 19 januari bezocht de visitatiecommissie, begeleid door secretaris Rebecca Roskam, het Kröller-Müller Museum. Met het uitzicht op de besneeuwde beeldentuin voerden we gesprekken met directie, medewerkers en leden van de Raad van Toezicht van het museum. Tijdens de middagpauze werden we langs de tijdelijke exposities geleid en konden we - helaas in rap tempo - een indruk krijgen van de rijkdom van de permanente collectie. Aan het eind van de dag werd ons met gepaste trots een blik gegund in de depots waar de bewaarcondities aan de hoogste, meest moderne, eisen voldoen. Kortom, de context voor de visitatie was een zeer aangename. En dat geldt eveneens voor de manier waarop de commissie werd ontvangen en voor de open en bevlogen wijze waarop alle betrokkenen over ´hun´ museum spraken. Het visiteren van alle door het Rijk gesubsidieerde musea geschiedt aan de hand van een protocol. Daarin staat onder meer aangegeven welke vragen in ieder geval beantwoord dienen te worden en uit welke onderdelen het visitatie rapport dient te bestaan. Belangrijk is, dat de commissie vooraf kennis heeft kunnen nemen van de uitkomsten van de eigen evaluatie van het betreffende museum. Vervolgens is het de bedoeling dat de commissie rapporteert wat haar oordeel is over de thema’s die in die zelfevaluatie aan de orde werden gesteld. Onze commissie ging ervan uit dat de achterliggende gedachte van de visitatie procedure is, dat musea in staat worden gesteld, inzicht in het eigen functioneren te vergroten op grond waarvan dat veranderd en verbeterd kan worden. In dat licht bleek de zelfevaluatie dus een nuttig instrument, juist in de enkele gevallen dat het commissie oordeel niet congruent was. Ondanks het gegeven dat het Kröller-Müller Museum een belangrijke schatkamer van ons museale erfgoed is, dat met de grootste toewijding wordt verzorgd en bewaard - kampt het museum met problemen die de visitatiecommissie in dit rapport aan de orde stelt. De continue bezuinigingen op de subsidie, dwongen tot keuzes die volgens de commissie tot ongewenste repercussies zullen leiden op de terreinen onderzoek en programmering. Daarnaast is het gedwongen huwelijk met het Park de Hoge Veluwe allerminst harmonieus te noemen. Daardoor worden de nadelen van de situering van het museum benadrukt en blijven de voordelen ervan onbenut. De commissie constateerde desalniettemin dat er nog steeds sprake is van relatief hoge bezoekersaantallen. Dat daaronder ook veel jongeren het museum ontdekken, hangt zeker samen met de prachtige educatieve projecten die er de laatste jaren ontwikkeld zijn. Het was voor de commissie interessant om kennis te nemen van die ambitieuze aanpak en wij gaan ervan uit dat het museum ook op andere terreinen dergelijke ambities weet te realiseren.. Hedy d’Ancona. voorzitter van de visitatiecommissie

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie Kröller-Müller Museum die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden:

- Mw. H. d’Ancona, voormalig minister Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur - Dhr. P. Berns, directeur Berns MuseumManagement in Arnhem - Dhr. R. Wolfs, artistiek directeur Kunsthalle Fridericianum in Kassel

Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam. De commissie bepaalt haar eigen werkwijze en heeft de volgende instrumenten gekozen: Zij heeft kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van december 2009 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van dat rapport te staven aan de werkelijkheid heeft een visitatiebezoek plaatsgevonden op 19 januari 2010. De commissie heeft gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf geproefd. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie en het directioverleg van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen. Tot slot wil de commissie het Kröller-Müller Museum bedanken voor de zeer gastvrije ontvangst en goede zorgen.

5

Hoo fds t uk 1: A lgemeen

1 Algemeen 1.1 Inleiding Het museum heeft de zelfevaluatie aangegrepen om kritisch naar zichzelf te kijken. Daarbij zijn verbeteren aandachtspunten opgesomd. De commissie wil haar waardering uitspreken over de wijze waarop de zelfevaluatie tot stand is gekomen. Dit proces is door de gehele staf en met verschillende momenten van terugkoppeling naar het voltallige personeel doorlopen. De gesprekken die de commissie voerde met verschillende mensen van het Kröller-Müller Museum verliepen op een open en ontspannen manier. Het personeel was in alle gevallen openhartig en men gaf blijk van een grote betrokkenheid bij het werk en het museum. De commissie ziet een groot aantal zeer positieve punten, maar heeft op bepaalde onderdelen een minder positief oordeel moeten vellen. Er zijn drie aandachtspunten die met elkaar in verband staan en die invloed hebben op de museumorganisatie: 1. Het museum kampt met een structureel tekort op de begroting. 2. Dit structurele tekort wordt gedeeltelijk veroorzaakt door de relatief hoge beheerslasten1, waaronder de bewaking, wegens de geïsoleerde ligging van het museum. Deze steeds hoger wordende beheerslasten worden onvoldoende door de rijkssubsidie gedekt. 3. E en gevolg van dit structurele begrotingstekort is dat de bezetting van sommige afdelingen door verschillende bezuinigingsrondes tot een minimum is gereduceerd. Dat deze bezuinigingen hebben plaatsgevonden vanuit een sociaal perspectief (door middel van personeelsreductie via natuurlijk verloop) is prijzenswaardig, maar lijkt gevolgen te hebben voor onderdelen van de basistaken van het museum. De krimpende budgettaire ruimte heeft vooral consequenties gehad voor de publieks- en wetenschappelijke taken. De commissie heeft ook geconstateerd dat de organisatie plat gestructureerd is en er veel verschillende kleine afdelingen met afdelingshoofden zijn. Minder afdelingshoofden in deze platte organisatiestructuur zal waarschijnlijk leiden tot een meer efficiënte organisatie. Het museum wordt aangeraden om de organisatiestructuur nog eens nader te onderzoeken en de eerder gemaakte keuzes in het bezuinigingsproces nog eens kritisch te bekijken. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

1.

47% van het totaal aantal FTE’s. Het gemiddelde in Nederlandse musea is 32%.

6


1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. De kern van de missie is als volgt geformuleerd: Het Kröller-Müller Museum is het museum voor de beeldende kunst in de natuur, te midden van rust en ruimte. Het biedt zijn bezoekers de kans om, oog in oog met kunstwerken van hoge kwaliteit, zich te concentreren op de immateriële kant van het bestaan. Bij deze missie is een centrale doelstelling geformuleerd: Het Kröller-Müller Museum wil betrokkenheid kweken bij de beeldende kunst en beheert daartoe een verzameling moderne en hedendaagse kunst van internationaal belang. Deze collectie vormt de basis om kennis over te dragen. Het museum stelt zich ten doel zijn museale taken op een zo hoog mogelijk kwalitatief niveau uit te voeren, klantgericht, zakelijk en met open oog voor maatschappelijk actuele ontwikkelingen. De commissie is van mening dat bij dit criterium twee opmerkingen gemaakt kunnen worden. De missie van het museum is voldoende, maar geeft te weinig richting om een goede beleidsontwikkeling mogelijk te maken. De missie mist daarnaast een zekere mate van zelfvertrouwen dat wel verwacht mag worden van een museum met een collectie van internationaal belang. De bevlogenheid en dynamiek die waarneembaar zijn bij het personeel komen niet naar voren in de missie. De commissie wil het museum aanbevelen om de missie opnieuw te formuleren en in aansluiting daarop, de wegen waarlangs de missie gerealiseerd kan worden. Dat neemt niet weg dat tijdens deze opgave het museum moet blijven koersen op hoge kwaliteit van alle facetten van het museale werk. De commissie wil het museum met de bestaande kwaliteit complimenteren, maar haar oordeel over de formulering van de huidige missie is onvoldoende, evenals over de implementatie van de missie. Samenvattend oordeel over de huidige missie: onvoldoende 1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie Het museum heeft zijn stakeholders goed in kaart gebracht en onderhoudt met deze belanghebbenden relaties op diverse niveaus en samenwerkingsverbanden. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat verschillende stakeholders bij plannen en projecten worden betrokken, waarbij de mate van betrokkenheid afhankelijk is van het onderwerp. Voor het museum is het belangrijk om in de toekomst een open oog te hebben voor ontwikkelingen en nieuwe stakeholders. Een belangrijke externe stakeholder van het Kröller-Müller Museum is het Nationale Park de Hoge Veluwe. Het museum ligt met gebouwen en de beeldentuin midden in het park. Toegang tot het museum kan alleen verkregen worden nadat ook toegang is betaald voor het park. De relatie tussen het park en het museum is op dit punt altijd moeizaam geweest, o.a. door tegengestelde belangen van beide partijen. Uit de gesprekken blijkt dat er sprake is van een voorzichtige toenadering, maar de relatie blijft zeer kwetsbaar. De commissie wil het museum aanbevelen om in de nabije toekomst meer in te zetten op de gezamenlijke belangen van het Nationale Park de Hoge Veluwe en het Kröller-Müller Museum, bijvoorbeeld door het instellen van een gezamenlijke ‘denk-tank’ met externe leden of het instellen van een onafhankelijke commissie. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: voldoende (met kanttekening)

7


1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De beleidsprioriteiten van de bewindspersoon zijn terug te vinden in het beleid en de activiteiten van het Kröller-Müller Museum. Voorwaarden en prioriteiten zijn verweven in het te voeren beleid. Uit de zelfevaluatie blijkt dat aspecten als collectiebeheer, collectiemobiliteit, diversiteit en digitale ontsluiting integraal zijn opgenomen in de beleidsplannen. De uitvoering van deze aspecten verloopt niet altijd even voorspoedig, maar het is zeer duidelijk dat het museum zich inspant om gestelde doelen te verwezenlijken. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed

1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De commissie heeft kunnen constateren dat de relatie tussen de Raad van Toezicht en de directie goed en transparant is. Uit de gesprekken spreekt een open sfeer, zowel tussen Raad van Toezicht en directie als tussen raad en personeel/ondernemingsraad. De raad krijgt periodiek informatie aangeboden, onder andere door scorecards2 waardoor zij goed op de hoogte is van de stand van zaken van het museum. Het museum en de Raad hebben een goede balans gevonden tussen betrokken zijn en toezicht houden. De commissie acht het een goede zaak dat de Raad van Toezicht actief betrokken is in de contacten met het Park de Hoge Veluwe. Aan de Raad vanToezicht zou de commissie de aanbeveling willen geven om het museum meer te ondersteunen in het uitzetten van een duidelijke strategische lijn naar de toekomst. Samenvattend oordeel over het bestuur: goed

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het museum heeft een beleidsplan opgesteld voor de periode 2008-2012. Het is degelijk en consistent, maar mist een toekomststrategie voor de lange termijn. Het Kröller-Müller Museum slaagt er goed in dit plan om te zetten in concrete activiteiten. Dit komt duidelijk naar voren in het collectiebeheer en de educatie. Voorbeelden daarvan zijn evenementen als ‘Dancing with the Arts’, de verschillende educatieve programma’s en de ontwikkelingen in digitale projecten. Het laatste initiatief ‘Expose. De allermooiste werken op papier’ is een goed voorbeeld van de wens om werken uit depot te kunnen tonen, waarbij digitale toegankelijkheid en interactie met bezoekers met elkaar gecombineerd zijn. De commissie wil het museum echter adviseren om naast de uitwerking van plannen die voortvloeien uit de beleidsontwikkeling een lange-termijn strategie te ontwikkelen die gerelateerd is aan de missie en de doelstellingen. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: voldoende

2.

Scorecards: alle benodigde managementinformatie samengevat in drie A4 waarin d.m.v. kleuren aangegeven wordt wat de performance is van het museum gedurende de periode van verslaglegging.

8


1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Uit de missie, visie en doelstellingen van het museum blijkt welke rol de organisatie voor zichzelf ziet weggelegd. Deze gewenste positiebepaling kwam ook naar voren in de gesprekken met de staf van de organisatie. De commissie is niet geheel overtuigd dat het museum zijn positie goed heeft ingeschat en dat de activiteiten van het museum voldoende bijdragen aan de positiebepaling. De wil om maatschappelijk draagvlak te creëren is ruimschoots aanwezig, maar het museum is hierbij volgens de commissie te weinig pro-actief. Het Kröller-Müller Museum staat internationaal goed aangeschreven en weet in het buitenland veel bezoekers te bereiken, maar op nationaal gebied mist het aansluiting met gewenste doelgroepen. Het organiseren van activiteiten gericht op verschillende doelgroepen in de samenleving is noodzakelijk om het museum te verankeren in de maatschappij. Daarnaast kan ook worden gedacht aan coalities met nieuwe stakeholders, een vriendenkring en businessclub. De commissie wil het Kröller-Müller Museum adviseren om de mogelijkheden van het inzetten van vrijwilligers te onderzoeken. Hoewel vrijwilligers niet overal in de organisatie ingezet kunnen worden, dragen ze wel bij aan de verankering van het museum in de samenleving. Het inzetten van een coördinator voor vrijwilligers, het opzetten van een vriendenkring en een businessclub kan ervoor zorgen dat het museum zich sterker kan wortelen in de maatschappij en zijn directe omgeving. De commissie realiseert zich dat het opstarten van deze activiteiten het van museum tijd, energie en budget zal vragen, maar is er van overtuigd dat de inspanningen rendement zullen opleveren. Voorbeelden van verschillende vergelijkbare musea tonen aan dat dit goed mogelijk is. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: onvoldoende

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant In het beleidsplan wordt de volgende visie gekoppeld: Het Kröller-Müller Museum hanteert een visie waarbij de creatieve wisselwerking tussen het centrum en de marge centraal staat. Het wil op deze wijze bijdragen aan een niet-hiërarchische benadering van de beeldende kunst. Het voert een beleid dat de kritische bijdrage van de beeldende kunst aan de maatschappij en de cultuur in het bijzonder signaleert en ondersteunt. Het is echter niet geheel duidelijk geworden op welke wijze het museum dit wil verwezenlijken. De commissie constateert dat de organisatie zich midden in het proces van visieontwikkeling bevindt en onthoudt zich daarom van een beoordeling. In §1.2 is een herformulering van de missie in samenhang met de visieontwikkeling al aangestipt. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: niet van toepassing

9

Hoo fds t uk 2 : Publiek

2 Publiek 2.1 Inleiding In de inleiding is al vermeld dat het Kröller-Müller Museum vrij geïsoleerd ligt op de Veluwe. Ondanks deze ligging brachten 256.000 mensen in 2009 een bezoek aan het museum. Daarmee staat het Kröller-Müller Museum in de top-10 van meest bezochte musea in Nederland hetgeen een goede score is. Kansen liggen er uitdrukkelijk op het gebied van herhalingsbezoek, vooral van bezoekers uit de nabije omgeving. De commissie wil in dit verband bepleiten dat er een gecombineerde jaarkaart komt voor het bezoek aan het Park en het museum. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De collectie van het Kröller-Müller Museum bestaat uit verschillende collectieonderdelen; schilderijen, prenten, tekeningen, grafiek en beeldhouwkunst. Zowel oude kunst als moderne en hedendaagse kunst is vertegenwoordigd, maar de nadruk ligt op de ontwikkeling van moderne kunst vanaf de negentiende eeuw. Nadat de verzamelingen van Helene Kröller-Müller in 1938 zijn ondergebracht in het museum, heeft het museum de collectie aangevuld. De verzameling die is ontstaan laat een grote diversiteit zien in onderwerpen, uitgangspunten en idealen. De vaste presentaties zijn ondergebracht in het Van de Velde gebouw. De ontwikkeling van de moderne kunst wordt getoond in verschillende kabinetten waarin de ideeën van Helene KröllerMüller doorklinken. De collectie is groter dan getoond kan worden op zaal en het museum heeft er daarom voor gekozen om in acht projectkamers wisselende presentaties te laten zien uit eigen collectie. De projectkamers geven het museum, en daarmee de bezoeker, de mogelijkheid een bepaald onderwerp of thema verder uit te diepen of nieuwe aanwinsten te presenteren. De vaste presentatie van de collecties van het museum zijn daarmee minder statisch en de bezoeker krijgt de kans om met andere kunstwerken uit de collectie in aanraking te komen bij een volgend bezoek. Tekeningen en sculpturen worden getoond in de nieuwe vleugel van het museum waar ook de tijdelijke tentoonstellingsruimtes zijn gesitueerd. De beeldentuin, die één van de grootste van Europa is, is naar de aard van de objecten minder dynamisch. De afwisseling van het landschap en de sculpturen die in het landschap verweven zijn, geven een goed inzicht in de ontwikkelingen in de beeldhouwkunst sinds het einde van de negentiende eeuw. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: goed

10


2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Het Kröller-Müller Museum ontwikkelt exporttentoonstellingen naar bijvoorbeeld Japan en ZuidKorea die zeer veel bezoekers genereren. Deze tentoonstellingen brengen naast inkomsten het museum ook internationale naamsbekendheid. Uit de bezoekersaantallen en de vraag naar deze tentoonstellingen in het buitenland blijkt de hoge waardering voor de kwaliteit van dit product. In het verleden kende het Kröller-Müller Museum een grote dynamiek en wist het met spraakmakende tentoonstellingen op het gebied van hedendaagse kunst nationaal en internationaal de aandacht te trekken. Het ontwikkelen van nieuwe concepten kost tijd, energie en inzet van de organisatie. De commissie moet concluderen dat de inhoud van de tijdelijke tentoonstellingen is gemarginaliseerd in de loop der jaren. De oorzaak ligt mede in de noodgedwongen bezuinigingsrondes, de magere bezetting van de wetenschappelijke staf en het tijdsbeslag van de exportproducties op de organisatie. De mogelijkheden om een sterke en geprofileerde programmering te ontwikkelen zijn tot een minimum beperkt. Dat het museum met een minimale bezetting toch veel activiteiten weet te bewerkstelligen en het hoge bezoekersaantal weet te handhaven, waardeert de commissie hoog. Het oordeel van de commissie over de programmering is daarom tweeledig; gerelateerd aan de minimale bezetting is de feitelijke output voldoende; problematischer is echter het waarborgen van voldoende continuïteit en profilering. Het museum probeert een balans te zoeken tussen vernieuwende tentoonstellingen met onderwerpen die veel bezoekers trekken. Een dergelijke balans is met het aantrekken van externe expertise goed mogelijk binnen de huidige formatie. Anderzijds heeft het veelvuldig werken met externe expertise een remmende werking op de ontwikkeling van continuïteit en profilering van het tentoonstellingsprogramma. Het Kröller-Müller Museum ontwikkelt een programmering op lange termijn waarbij met hernieuwde aandacht naar projectmatig werken wordt gekeken om de haalbaarheid te vergroten. De commissie is van mening dat de houding van de staf sprankelend is en een grote ambitie uitstraalt, maar dat de koers van het museum degelijk, behouden en bescheiden is. De commissie begrijpt dat dit voortkomt uit de omstandigheden, maar zou graag de dynamiek van de organisatie in de programmering terugzien. Uit de zelfevaluatie blijkt dat het museum op dit punt kritisch naar zichzelf heeft gekeken en verbeterpunten heeft geformuleerd om de tijdelijke tentoonstellingen weer naar een goed niveau te brengen. Het museum wil de capaciteit om tentoonstellingen te maken vergroten en wil de publiekswensen met betrekking tot tentoonstellingen in kaart gaan brengen. De commissie is eveneens van mening dat deze verbeterpunten noodzakelijk zijn om het tentoonstellingsprogramma weer dynamisch en aantrekkelijk te maken, waarbij een budgetverruiming op dit punt noodzakelijk is. Gedacht kan worden om hier onder meer de opbrengst van de buitenlandse exposities voor aan te wenden. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen: onvoldoende

11


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen De commissie is onder de indruk van de educatieve activiteiten en de kwaliteit van deze activiteiten gezien de geringe personele omvang van de afdeling educatie. De lesprogramma’s voor lagere en middelbare scholen zijn zeer goed en toegesneden op de verschillende leeftijden. Het museum is er zeer goed in geslaagd om in samenwerking met verschillende stakeholders deze educatieve programma’s te ontwikkelen. De kwaliteit van het geboden materiaal is zeer hoog en ook de ruimtes in het museum die geschikt gemaakt zijn voor educatieve doeleinden komen zeer goed uit de verf. De beoordeling van de lesprogramma’s is dan ook excellent. Het museum heeft in het verleden met succes geëxperimenteerd met audio- en multimediatours, maar heeft het project niet kunnen continueren door gebrek aan personeel. Vermeldenswaardig is het project ‘Dancing with the Arts’. In samenwerking met Introdans Educatie organiseerde het museum een cross-overprogramma rond kunst en (moderne) dans. Circa duizend scholieren konden deelnemen en binnen enkele weken was het project volgeboekt. Het evenement vindt ook in 2010 weer plaats. Het museum heeft niet alleen verschillende stakeholders bij dit project betrokken, maar heeft ook een specifieke doelgroep op succesvolle wijze weten aan te spreken. In het museum wordt de bezoeker op verschillende manieren informatie aangeboden: een bezoekersgids, teksten op zaal en verschillende informatiepunten waar informatie van verschillende niveaus kan worden verkregen. Met diverse zaalpapers wordt dieper ingegaan op de presentaties. De organisatie heeft in de zelfevaluatie aangegeven dat men de publieksbegeleiding meer wil toespitsen op de diverse doelgroepen. De commissie onderschrijft dit en wil het museum adviseren om de mogelijkheden tot het aanbieden van podcasts te onderzoeken. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Naast het eerder genoemde project ‘Dancing with the Arts’ organiseert het museum evenementen voor verschillende doelgroepen. In het organiseren van evenementen is het museum enigszins beperkt in de mogelijkheden door de sluitingstijden van het Nationale Park de Hoge Veluwe. Desondanks weet het museum een divers programma neer te zetten dat aantrekkelijk is voor de verschillende doelgroepen. Naast specifieke publieksactiviteiten als de ‘Zwoele Zomeravonden’ en ‘Meet the Artist’ organiseert het activiteiten rond educatieve scholing en training in samenwerking met hogescholen, universiteiten en culturele instellingen. Het Kröller-Müller Museum zoekt samenwerkingspartijen om activiteiten te organiseren die een verbinding aangaan met de eigen collectie. De combinatie van die activiteiten van het museum voor doelgroepen en stakeholders versterken de maatschappelijke positie van het museum. De commissie is van mening dat de evenementen en activiteiten van het museum van goede kwaliteit zijn. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

12

Hoo fds t uk 2 : publiek

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie is verwonderd over het kleine budget dat het museum heeft voor marketing en communicatie activiteiten en de beperkte personele bezetting. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat het museum meer gebruik wil maken van marketing en communicatie-instrumenten, maar dat de organisatie tegen haalbaarheidsgrenzen aanloopt. Gezien de internationale statuur van de collectie en het museum wordt sterk aangeraden om dit budget te verhogen en meer mankracht in te zetten. Een verhoging van het budget is ook noodzakelijk om de aanbevelingen en de verbeterpunten die het museum zelf heeft geformuleerd te ondersteunen in de realisatie. Daarnaast is een marketing en communicatieplan in samenwerking met het Park de Hoge Veluwe voor beide partijen van belang. Ondanks het kleine budget weet het museum door eigen onderzoek de beschikbare instrumenten goed in te zetten. De keuze om geen gebruik meer te maken van de Museummonitor heeft ertoe geleid dat het museum nu een beter beeld heeft van zijn bezoekers. De deelname aan de museale benchmark MusEAna wordt door de commissie als zeer positief ervaren. Resultaten van verschillende onderzoeken zijn vertaald naar doelstellingen en meegenomen in de beleidsontwikkeling. Een voorbeeld daarvan is het streven om de periode die tussen herhalingsbezoeken zit te verkleinen. Uit de onderzoeken is voortgekomen dat het museum relatief meer bezoekers jonger dan vijftig jaar ontvangt en dat een stijgend aantal jongeren het museum weet te vinden. Één van de doelgroepen die het museum onderscheidt is de frequente oudere bezoeker met een brede culturele belangstelling. De commissie zou willen aanbevelen om naast de aandacht voor jongeren ook aan deze groeiende groep aandacht te schenken. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: goed

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Het museum heeft op de website een aantal goede initiatieven zoals ‘Routemaker’, ‘Verzamelen als Helene’ en het versturen van digitale kaarten met afbeeldingen uit de eigen collectie. ‘Verzamelen als Helene’ is een online en educatief spel dat speciaal ontwikkeld is voor kinderen. Ook kunnen kinderen meedoen aan het ‘Speurspel’ waarin iedere drie maanden een andere vraag wordt voorgelegd aan kinderen waar zij op kunnen reageren. Het programma ‘Routemaker’ stelt bezoekers in de gelegenheid om voorafgaand aan een bezoek een eigen rondleiding samen te stellen. Bezoekers in het museum hebben toegang tot dit programma in het Informatiecentrum en het programma is beschikbaar in het Nederlands en Engels. De commissie wil het museum adviseren dit programma een prominentere plaats te geven op de website. Het museum kent een digitale nieuwsbrief waarop men zich kan abonneren. Het museum is nog niet actief op populaire community websites, maar filmpjes van de ‘Zwoele Zomeravonden’ zijn wel te bekijken via YouTube. Een speciale vermelding verdient het project ‘Expose. De allermooiste werken op papier’ waarin het publiek een keuze kon maken uit een groep werken die over het algemeen zelden getoond kunnen worden wegens de kwetsbaarheid van het materiaal. Via de website kon een bezoeker drie werken uitkiezen en daarbij een motivatie geven. Ruim 1200 bezoekers hebben een top drie samengesteld en daaruit is een expositie voortgekomen die volledig is samengesteld door het publiek. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: goed

13


3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van het Kröller-Müller Museum omvat bijna twintigduizend werken. De collectie bestaat uit schilderijen, sculpturen, installaties, werken op papier, architectuurtekeningen en -maquettes, documenten, kunstnijverheid en boeken. Het overgrote deel van de collectie is eigendom van de Staat. De Stichting Kröller-Müller Museum Fonds is eigenaar van de collectie kunstnijverheid uit het bezit van de Kröller-Müllers, van de werken die gekocht zijn uit de winsten van de museumwinkel en de rechtstreeks aan de stichting geschonken werken. Daarnaast heeft het museum nog een aantal werken in langdurig bruikleen. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectieplan wordt door het museum gezien als een momentopname die de gedachten over de verschillende collectieonderdelen en de prioriteiten weergeeft. Het plan wordt regelmatig bijgewerkt en er is een duidelijke grote lijn herkenbaar. Het collectieplan is ingebed in het beleidsplan van het museum waarmee het strookt met de doelstellingen van het museum. Belangrijk binnen het collectieplan is de lijn die gekozen is door Helene Kröller-Müller voort te kunnen zetten om de continuïteit van de verzamelgeschiedenis te waarborgen, zij het in de geest van deze tijd. De directeur is eindverantwoordelijk voor verwervingen en afstotingen, maar beslissingen worden genomen in overleg met conservatoren, restauratoren en soms externe collega’s. Wanneer aankopen gedaan worden met ondersteuning van de BankGiro Loterij heeft het bestuur van de Stichting Kröller-Müller beslissingsbevoegdheid. In de zelfevaluatie geeft het museum aan dat er een selectiebeleid is, maar dat dit sporadisch wordt toegepast. De oorzaak ligt in het gegeven dat de collectie weloverwogen tot stand is gekomen. Het museum realiseert zich dat een selectiescan van een aantal collectieonderdelen noodzakelijk is. De commissie sluit zich daarbij aan. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

14


3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De commissie is van mening dat de collectieregistratie en collectiebeheer van het Kröller-Müller Museum excellent is. Zowel de basisregistratie als de standplaatsregistratie, is zeer goed op orde. Sinds de intensivering van de activiteiten als gevolg van het Deltaplan voor cultuurbehoud heeft het museum een te hanteren werkvoorraad. Sinds 1995 wordt aan de norm voor basisregistratie voldaan. Collectiebeheer valt onder de afdeling Collectie & Presentatie. De kennis van de afdeling valt uiteen in inhoudelijk en materiaaltechnisch. Het museum beschikt over verschillende materiaaltechnische disciplines, zij het op parttime basis. De kennis wordt bijgehouden door middel van studiedagen en cursussen. De commissie maakt zich met het museum wel zorgen over de borging van de aanwezige kennis bij de restauratoren in het licht van de natuurlijke afvloeiing. De commissie beveelt daarom de organisatie dringend aan om de mogelijkheden voor kennisoverdracht te onderzoeken. Het museum beschikt niet over een collectiebreed restauratieplan. Wegens de capaciteit van de afdeling vinden restauraties plaats naar aanleiding van presentaties in het eigen museum en bruikleenaanvragen. Sinds de jaren negentig is er veel geïnvesteerd in de kwaliteit van bewaaromstandigheden en depots. Het museum beschikt na verbouwingen en nieuwbouw over depots voor verschillende materialen die ieder andere eisen stellen aan luchtvochtigheid en temperatuur. De collecties in de gebouwen en depots worden gemonitord door een systeem dat temperatuur, licht en klimaat meet. Het museum is sinds 2002 opgenomen in het Museumregister van de Stichting Museumregistratie. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: excellent

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Gezien de minimale bezetting van de inhoudelijke staf is het duidelijk waarom maar een klein deel van de gehele collectie digitaal toegankelijk is. Van de kleine 20.000 objecten zijn 1600 objecten digitaal toegankelijk. Dit is een gering aantal, al gaat het wel om de belangrijkste werken uit de collectie. Op de website kan het publiek zoeken op objecttype, naam en periode. De informatie die wordt geboden is echter summier. Het museum participeert wel in MUSIP-Gelderland. In deze database is een beschrijving van de deelcollecties opgenomen. De commissie adviseert om met behulp van bestaande fondsen en projectfinanciering haast te maken met de digitalisering. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: onvoldoende

15

Hoo fds t uk 3 : col l ec t ie

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Hoewel de digitale toegankelijkheid van de collectie klein is, weten vakgenoten de collectie goed te vinden door o.a. een goede documentatie en publicaties van en over de collectie. Het aantal bruikleenaanvragen dat het museum krijgt is groot en het bruikleenverkeer legt een aanzienlijk beslag op de organisatie. Het museum heeft daarom een aantal kwalitatieve en technische eisen geformuleerd om de werkdruk met betrekking tot bruikleenverkeer hanteerbaar te houden. De commissie onderschrijft de kwalitatieve eisen en concludeert dat het museum ondanks deze hoge eisen veel werken in bruikleen geeft. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

16

Hoo fds t uk 4 : W e t en sch a p

4 Wetenschap 4.1 Inleiding De commissie heeft besloten geen oordeel te vellen over één van de criteria in dit hoofdstuk. De overweging hiervoor is de, in de inleiding genoemde, gemarginaliseerde wetenschappelijke functie. De bezetting van de wetenschappelijke staf van één conservator en één wetenschappelijk medewerker kan niet leiden tot een goed wetenschappelijk gehalte dat past bij een instelling als het Kröller-Müller Museum. De doelstellingen van het museum die gericht zijn op de oude, moderne en hedendaagse kunst kunnen nooit verwezenlijkt worden met een bezetting van twee medewerkers, hoe groot de kwaliteit en de betrokkenheid van de staf ook is. Het museum heeft in het verleden externe onderzoekers aangetrokken, maar het ontbreekt het museum aan voldoende budget om op deze manier de doelstellingen te verwezenlijken. Het Kröller-Müller Museum heeft dit zwakke punt onderkend in de zelfevaluatie en ziet de marginalisatie ook als een bedreiging. De commissie wil zijn waardering uitspreken voor het onderzoek dat door de wetenschappelijke staf binnen hun mogelijkheden wordt uitgevoerd. Daarnaast wil de commissie ook waardering uitspreken voor de uitgevoerde projecten van onderzoek naar collectieonderdelen, zoals bijvoorbeeld de ontsluiting van en publicaties over de collectie Visser, de schilderijen en tekeningen van Vincent van Gogh en de geschiedenis van de beeldentuin. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum In het algemene beleidsplan van het Kröller-Müller Museum is het wetenschappelijke beleid opgenomen. Het museum kent twee verschillende soorten wetenschappelijk onderzoek: 1. Klassiek kunsthistorisch georiënteerd onderzoek 2. O nderzoek dat in verband staat met natuurwetenschappelijk en materiaaltechnisch onderzoek. Dit type onderzoek komt voort uit conservatorische problemen die zich voordoen bij objecten uit de collectie en is gericht op conservering van de collectie. Het museum noemt wetenschappelijk onderzoek als één van de bases voor alle activiteiten van het museum. De commissie onderschrijft dit, maar verwacht, in het licht van de internationale positie van het museum, op dit punt een hoog ambitieniveau. In de relatie tussen de internationale reputatie en de wetenschappelijke uitingen komt dit ambitieniveau onvoldoende naar voren in de zelfevaluatie. De ambitie is wel duidelijk aanwezig; op basis van de personele bezetting zijn de middelen echter te beperkt om aan dat ambitieniveau te voldoen. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: onvoldoende

17

Hoo fds t uk 4 : w e t en sch a p

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Op het gebied van natuurwetenschappelijk en materiaaltechnisch onderzoek draagt het museum bij aan het wetenschappelijke discours voor zover daar mogelijkheden zijn. De restauratieafdeling van het Kröller-Müller Museum heeft in het verleden regelmatig deelgenomen aan projecten met andere onderzoekers in binnen- en buitenland, zij het meer passief dan actief. Of het museum daarmee voldoende bijdraagt aan het wetenschappelijk discours, kan de commissie niet beoordelen. Onderzoeksprojecten moeten gefinancierd worden met externe fondsen en het is zeer positief dat het museum in de loop der jaren veel fondsen heeft weten te werven voor materiaaltechnisch onderzoek. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: geen oordeel

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Het museum geeft aan de kwaliteit van de wetenschappelijke output te waarborgen aan de hand van kwaliteitsnormen van uitgevers, verantwoording naar externe financiers en de acceptatie van publicaties in vakbladen. De commissie is echter niet overtuigd dat deze procedures voldoende zijn om de kwaliteit te waarborgen, zelfs wanneer de wetenschappelijke staf voldoende bezet zou zijn. Een geobjectiveerd meetinstrument dat de kwaliteit monitort en waarborgt zou in de toekomst wenselijk zijn. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: voldoende (met kanttekening)

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht De commissie constateert dat het museum zijn kennis open deelt met andere partijen. Het KröllerMüller Museum heeft verschillende samenwerkingsverbanden met universiteiten, werkgroepen, fondsen en andere instellingen. Het museum heeft nog een achterstand in te halen met betrekking tot kennisdeling via de website, maar de commissie heeft geconstateerd dat het museum zich inspant om dit aspect te verbeteren. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

18

Hoo fds t uk 5 : bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het museum heeft 68.60 FTE in loondienst. Een groot percentage (47%) van de formatie is betrokken bij de bedrijfsvoering en beheersing. Dit percentage is hoger dan gemiddeld en komt voort uit de geïsoleerde ligging van het museum in het Nationale Park de Hoge Veluwe en het beheer van de beeldentuin. Het museum heeft de mogelijkheden van uitbesteden van beveiliging en onderhoud onderzocht en is tot de conclusie gekomen dat om veiligheidstechnische redenen en de grote betrokkenheid en laag ziekteverzuim van het eigen beveiligingspersoneel, uitbesteden niet de gewenste kostenreductie zou opleveren. De organisatie is onderverdeeld in twee afdelingen: Collectie & Presentatie en Bedrijfsvoering. De organisatiestructuur van het museum is tamelijk plat en er wordt veel projectmatig gewerkt om beschikbare middelen efficiënt en flexibel in te zetten. Over het geheel genomen past de structuur van de organisatie goed bij de doelstellingen van het museum. Er zijn binnen de organisatie wel verschillen zichtbaar in effectiviteit. De operationele kant van het museum, de afdeling Bedrijfsvoering, is zeer goed op orde. De inhoudelijke en strategische aspecten van de afdeling Collectie & Presentatie zijn nog niet op hetzelfde niveau als de operationele componenten. De oorzaken, o.a. het bereiken van de minimale personeelsbezetting, zijn al eerder in dit rapport genoemd. Een aandachtspunt is de vergrijzing en de lage mobiliteit van het personeel. Het museum erkent dit punt in de zelfevaluatie en vindt een verjonging van het personeel wenselijk. Deze wens wordt echter belemmerd door de keuze voor de reductie van de omvang van de formatie door middel van een zesjarige bezuinigingsronde. De omvang van de formatie wordt verminderd door natuurlijk verloop. Het traject van de bezuinigingsronde is in goed overleg besloten met onder andere de Ondernemingsraad en de Raad van Toezicht. De commissie kan de sociale manier waarop de bezuinigingsronde is vormgegeven waarderen, maar vraagt zich af of de organisatie in staat is om ambities waar te maken met de resterende formatie na afloop van de bezuinigingsronde. In retrospectief moet worden vastgesteld dat de balans binnen het museum tussen de bedrijfsmatige en de inhoudelijke kant na de bezuinigingsrondes onder druk is komen te staan. De commissie zou een herbezinning op de gemaakte keuzes, indien ook maar enigszins mogelijk, willen voorstellen. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: voldoende

19


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum In aanvulling op wat in eerdere hoofdstukken al is gezegd wil de commissie benadrukken dat de staf blijk geeft van grote betrokkenheid en op een enthousiaste manier over het werk spreekt. Het personeel heeft een duidelijke toekomstvisie en er leven veel frisse ideeën. De marginale bezetting van de wetenschappelijke en publieksgerichte afdelingen maakt de organisatie erg kwetsbaar en het museum concludeert zelf ook dat de minimale bezetting grenzen stelt aan de ambities. Het museum geeft aan dat niet structurele gelden die het museum verwerft, aangewend worden om de inhoudelijke afdeling te versterken met externe onderzoekers. De commissie is van mening dat dit gezien de situatie een goede keuze is, maar wijst er wel op dat er wel een risico van verschraling en verlies van profilering op kan treden door het gebrek aan een goede en continue basis op inhoudelijk vlak en verlies van kennis door natuurlijk verloop. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De commissie concludeert dat de financiële positie van het Kröller-Müller Museum gezond is. Het museum heeft de financiën goed op orde en de in- en uitgaven zijn goed in kaart gebracht. De jaarrekening is opgesteld volgens de voorschriften zoals deze zijn vastgelegd in het Bekostigingsbesluit Cultuuruitingen. Er wordt kostenbewust gewerkt en het museum heeft het voornemen om maandelijks aan de circa vijftien budgethouders te rapporteren via budgetoverzichten. De organisatie heeft de risico’s tot een minimum weten te beperken. Dit heeft echter ook een keerzijde met betrekking tot de publieke kant van het museum. De doelstelling van het museum is om betrokkenheid te kweken bij beeldende kunst, onder andere door de vragen van de bezoeker naar de betekenis van kunst centraal te stellen. Het vermijden van risico´s kan ertoe lijden dat het spanningsveld tussen hedendaagse kunst en de bezoekers vermeden wordt en dit heeft een effect op de dynamische uitstraling van het museum. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Kröller-Müller Museum kent verschillende plannen en procedures. Er is een veiligheidszorgplan dat uiteenvalt in een beveilingings- en veiligheidsplan. Het beveiligingsplan wordt geactualiseerd en het veiligheidsplan is van recente datum. Het museum is zich zeer bewust van mogelijke risico´s en het is de commissie duidelijk dat het Kröller-Müller Museum actief werkt aan ontwikkeling en actualisering van de diverse plannen en procedures. Sommige plannen en procedures zijn recent ontwikkeld of geactualiseerd en zijn daarom nog niet in werkelijkheid getest. Een punt van aandacht is de voorlichting bij alle medewerkers over het veiligheidszorgplan. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

20


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het museum maakt voor tentoonstellingen publicatieprojecten gebruik van een projectplanning. De organisatie werkt al langere tijd op projectmatige wijze, maar constateert dat het naleven van de planning aandacht behoeft. De commissie sluit zich hierbij aan, maar is ook van mening dat de basis van projectplanningen goed is, dat het personeel goed op elkaar is ingespeeld en de korte lijnen in de organisatie zorg dragen voor een goed verloop van processen. Het museum kent verder verschillende evaluatiemomenten rond tentoonstellingen en andere projecten. Daarnaast heeft het Kröller-Müller Museum verschillende procedures rondom bruiklenen, collectiebeheer, conditie- en standplaatscontrole, Arbo, veiligheid en klimaatbeheersing. De procedures met betrekking tot collectiebeheer zijn zeer goed ontwikkeld. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide In het verleden heeft het Kröller-Müller Museum verschillende grote sponsoren gekend. Door veranderende omstandigheden zijn sponsorrelaties niet gecontinueerd. Behalve met de BankGiro Loterij heeft het museum op dit moment geen structurele sponsor-overeenkomsten. De commissie heeft begrip voor de samenloop van omstandigheden in het verleden, de minder centrale ligging van het museum en de beperkte mankracht in het museum, maar is van mening dat het huidige sponsorbeleid onvoldoende is. Wel heeft het museum aangetoond dat het kleinere projecten weet te financieren door middel van fondsenwerving. Positief is dat het museum actief fondsen werft met het initiatief ‘Schep een blijvend monument’ door via kanalen buiten het museum fondsen op naam te promoten. Op dit moment heeft het museum niet de middelen om de fondsenwerving te intensiveren of om een vriendenvereniging op te zetten. Dit is echter noodzakelijk voor een goede maatschappelijke verankering en verbreding van het financieel draagvlak. Ook heeft het museum nog geen businessclub. De commissie raadt het museum aan om dergelijke instituten in het leven te roepen en de fondsenwerving te professionaliseren. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: onvoldoende

21


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit De gebouwen van het Kröller-Müller Museum zijn gebouwd in verschillende periodes. De Van de Veldevleugel is aangevuld met een ontwerp van Wim Quist in 1977. De gebouwen worden verhuurd via de Rijksgebouwendienst die verantwoordelijk is voor het onderhoud. Het museum heeft ook zelf een afdeling Gebouwen & Installaties en alle onderhoudsplannen komen in nauwe samenwerking met de Rijksgebouwendienst tot stand. Het onderhoud van zowel het exterieur, interieur en de tuin is zeer goed. De commissie is het met het museum eens dat de capaciteit van de huidige gebouwen achterblijft wat betreft faciliteiten voor het publiek, kantoorruimte en kwaliteit van de tentoonstellingsruimte. Het aanpassen van de gebouwen is niet gemakkelijk, omdat voor de nieuwe vleugels toestemming moet worden verkregen van de architect. De depots zijn in de afgelopen decennia aan de moderne eisen aangepast en verschillende collectieonderdelen kunnen nu bewaard worden onder de voor het betreffende materiaal ideale omstandigheden. Het museum heeft aangegeven nog verbeteringen te zien op het gebied van collectiebeheer, zoals een speciaal fotodepot en een quarantaineruimte. Samenvattend oordeel over de huisvesting: excellent

22

Ho o fds t uk 6 : s a men vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Er is de afgelopen jaren veel energie, tijd en geld gestoken in het op orde brengen van het collectiebeheer. Het museum is er zeer goed in geslaagd om de kwaliteit van depotruimtes, collectieregistratie en bruikleenprocedures naar een zeer hoog niveau te brengen. Het Kröller-Müller Museum scoort op een aantal aspecten van de museale bedrijfsvoering zeer goed, maar kent tegelijkertijd een aantal knelpunten. De commissie constateert dat er drie aspecten zijn die dringend aandacht nodig hebben en die aan elkaar gerelateerd zijn. Het museum kampt met een structureel tekort op de begroting. Dit tekort is o.a. ontstaan door de relatief hoge beheerskosten die de ligging van het museum met zich meebrengt en die in onvoldoende mate door rijkssubsidie wordt gedekt. Het museum heeft dit structurele tekort proberen op te vangen door middel van bezuinigingsprocessen. Deze processen hebben echter geleid tot een minimale bezetting van verschillende afdelingen, met name de wetenschappelijke en inhoudelijke afdelingen. Dit heeft consequenties gehad voor de uitvoering van de museale taken en het behalen van doelstellingen. De commissie heeft waardering voor de sociale wijze waarop de bezuinigingen zijn vormgegeven, maar concludeert dat dit gevolgen lijkt te hebben voor de uitvoering van met name de wetenschappelijke en publiekstaken die onder de basistaken vallen. Het wetenschappelijk en collectiegericht onderzoek ligt beneden het hoge niveau van collectiebeheer, zeker in het licht van de internationale statuur van het museum. Het Kröller-Müller Museum onderkent deze aspecten en het wordt sterk aanbevolen de gemaakte keuzes in de bezuinigingsprocessen en de reorganisatieprocessen nog eens nader te onderzoeken ten behoeve van de gemarginaliseerde inhoudelijke afdelingen.

6.2 Conclusies algemeen De missie van het museum is voldoende, maar mist zelfvertrouwen en geeft te weinig richting aan de organisatie. Het museum doet er goed aan om de missie opnieuw te formuleren waarbij de bevlogenheid en dynamiek van de organisatie naar voren komt. Het Kröller-Müller Museum bevindt zich nu midden in het proces van visieontwikkeling. In dit proces kan de herformulering van de missie en de wijze waarop de missie kan worden verwezenlijkt, opgenomen worden. Het Kröller-Müller Museum heeft zijn stakeholders goed in kaart gebracht, maar moet gezien de geïsoleerde ligging en introverte houding een open oog houden voor andere en nieuwe stakeholders. Een belangrijke directe stakeholder is het Nationale Park de Hoge Veluwe. De relatie tussen museum en park is door tegengestelde belangen moeizaam. De commissie beveelt het museum aan om zich te richten op de gezamenlijke belangen van het park en het museum. Het instellen van een gezamenlijke denk-tank of een onafhankelijke commissie zou voor beide partijen veel voordeel opleveren. Het museum heeft aangetoond dat de wil op maatschappelijk draagvlak te creëren aanwezig is, maar de benadering is te weinig pro-actief. Het aandacht schenken aan het opzetten van een vrijwilligersorganisatie, vriendenvereniging en een businessclub zal de maatschappelijke verankering in de samenleving bevorderen.

23

Ho o fds t uk 6 : s a men vat t en de co n clusies

6.3 Conclusies publiek De presentatie van de vaste collectie in het gebouw en in de beeldentuin is van goede kwaliteit. De collectie is groter dan de beschikbare expositieruimte en het museum heeft er voor gekozen om in verschillende projectkamers wisselende collectieonderdelen te presenteren. Daarnaast weet het museum zich goed te profileren op internationaal vlak met exporttentoonstellingen die veel bezoekers trekken. De inhoud van de tijdelijke tentoonstellingen is in de loop der jaren gemarginaliseerd. De minimale bezetting door bezuinigingen en het beslag dat de succesvolle export-tentoonstellingen leggen op de formatie zijn hiervan mede de oorzaak. De koers van het museum is degelijk, enigszins behoudend en bescheiden. Het weerspiegelt niet de dynamiek en ambitie van het personeel. Het museum erkent dat de programmering van tijdelijke tentoonstellingen naar een hoger niveau gebracht moet worden. De commissie is positief over de uitgangspunten voor de ontwikkeling van een programmering voor de lange termijn. Wil het Kröller-Müller Museum echter de gewenste balans vinden tussen vernieuwende tentoonstellingen en tentoonstellingen die veel bezoekers trekken, dan is een verruiming van het budget noodzakelijk. De ligging van het museum in het Nationale Park de Hoge Veluwe beperkt de mogelijkheden voor evenementen, maar het weet ondanks deze beperkingen en de minimale bezetting veel succesvolle evenementen en activiteiten te organiseren. Ook de educatieve programma’s van het museum verdienen veel lof. Deze programma’s zijn van hoge kwaliteit, gericht op verschillende leeftijden en doelgroepen en zijn ontwikkeld met verschillende stakeholders. Naast een budgetverruiming voor tijdelijke tentoonstellingen is het beschikbaar maken van budget voor marketing en communicatie noodzakelijk. Het museum zet de beschikbare instrumenten effectief in, maar een grotere inzet van marketing en communicatiemiddelen is nodig om de ambities waar te kunnen maken. De commissie raadt daarnaast het museum aan om met het Nationale Park de Hoge Veluwe een gezamenlijk marketing en communicatiebeleid op te stellen en daadwerkelijk uit te voeren om de gemeenschappelijke belangen te dienen. De invoering van een gezamenlijke Jaarkaart voor Park en Museum biedt het museum bijvoorbeeld grotere kansen om het herhalingsbezoek te intensiveren. Het museum is actief op het gebied van moderne media met diverse initiatieven voor verschillende doelgroepen als ‘Routemaker’ en ‘Verzamelen als Helene’, waarbij het actief aansluiting zoekt bij verschillende doelgroepen.

24

h o o fds t uk 6 : s a men vat t en de co n clusies

6.4 Conclusies collectie Het collectiebeheer van het museum is op de aspecten registratie, documentatie en beheer zeer goed op orde. De investeringen die het museum heeft gedaan in collectiebeheer, hebben zich geuit in excellente bewaaromstandigheden. Het collectieplan van het Kröller-Müller Museum is ingebed in het algemene beleidsplan en geeft een heldere koers aan. De continuïteit van de verzamelgeschiedenis wordt gewaarborgd door de lijn van Helene Kröller-Müller voort te zetten in de geest van deze tijd. Van de gehele collectie is een gering deel digitaal toegankelijk voor derden, waarbij de geboden informatie alleen de basisgegevens betreft. De commissie is van mening dat het museum haast moet maken met het digitaal toegankelijk maken van de collectie voor derden.

6.5 Conclusies wetenschap In dit rapport is al eerder de reductie in omvang van de wetenschappelijke en inhoudelijke afdelingen genoemd. De commissie moet constateren dat één conservator en één wetenschappelijk medewerker niet voldoende is om een wetenschappelijk niveau te bereiken dat verwacht mag worden van het Kröller-Müller Museum. Een hoog ambitieniveau is nodig om recht te doen aan de internationale collectie en uitstraling van het museum. Het museum onderkent dit zwakke punt. Met extern gefinancierde onderzoekers probeert het museum de doelstellingen te behalen. De gebruikmaking van externe expertise werkt inspirerend, maar het veelvuldig gebruik maken van externen kan de ontwikkeling van continuïteit en profilering in het tentoonstellingsprogramma belemmeren. De commissie spreekt zijn waardering uit voor het onderzoek dat de wetenschappelijke staf heeft uitgevoerd binnen de bestaande mogelijkheden. 6.6 Conclusies bedrijf De organisatie van het Kröller-Müller Museum heeft een platte structuur waarin veel projectmatig wordt gewerkt. De commissie is van mening dat de organisatie efficiënt, doelmatig en flexibel werkt, al zijn er door de minimale bezetting van sommige afdelingen wel verschillen in effectiviteit aan te wijzen. Een eventuele herziening van de reorganisatie is in §6.1 al genoemd. Een aandachtspunt bij het opnieuw onderzoeken van het proces van bezuinigingen en reorganisatie, is de vergrijzing. De commissie is het met het museum eens dat verjonging van het personeel wenselijk is om kennis te borgen. De opvolging van calamiteiten en kwaliteitszorgprocessen met betrekking tot collectiebeheer en de operationele aspecten van het museum zijn van goede kwaliteit. De kwaliteitsborging van het wetenschappelijk onderzoek, zowel kunsthistorisch als materiaaltechnisch, moet nog op eenzelfde niveau worden gebracht. De financiële positie van het museum is goed. De organisatie heeft de financiële stromen goed in kaart gebracht en monitort de stromen goed. In het verleden heeft het Kröller-Müller Museum grote sponsoren weten aan te trekken. Door omstandigheden heeft men deze sponsoring niet kunnen voortzetten. De commissie begrijpt dat in de huidige tijd fondsenwerving minder gemakkelijk is dan in het verleden. Desondanks, moet het museum meer aandacht en energie schenken aan sponsorwerving. Grote, maar juist

25

h o o fds t uk 6 : s a men vat t en de co n clusies

ook kleine, lokale/regionale, sponsoren dragen bij aan de maatschappelijke verankering van het museum. Het Kröller-Müller Museum heeft verschillende projecten weten te financieren door middel van externe fondsen. Deze expertise moet ingezet worden bij een intensivering van fondsenwerving. Om de maatschappelijke positie te versterken wordt het museum aangeraden om een vriendenvereniging, businessclub en een vrijwilligersorganisatie op te zetten. De commissie heeft de visitatiedag en de gesprekken als prettig ervaren en was zeer te spreken over de open houding van de gesprekspartners. De staf en het personeel stralen een grote betrokkenheid uit en zijn trots op hun Kröller-Müller Museum. Die betrokkenheid en trots hebben geleid tot een goed collectiebeheer en goede procedures. De bezuinigingen, de marginalisatie van inhoudelijke afdelingen en het gebrek aan voldoende middelen voor marketing en communicatie hebben echter ook geleid tot een enigszins behoudende en risicomijdende uitvoering van het beleid. De commissie hoopt dat ze met haar aanbevelingen het museum voldoende inspiratie weet te geven om de dynamiek en enthousiasme die aanwezig is bij het personeel naar buiten te laten uitstralen in beleid, activiteiten en tentoonstellingen.

26

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

27

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

28

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie.

29

Bi j l agen

Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

30

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

31

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij. 3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

32

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

33

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

34

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

35

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

36

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE KRÖLLER-MÜLLER MUSEUM 19 januari 2009

09.00 -09.45 uur Directie Evert van Straaten, directeur Rinus Vonhof, zakelijk adjunct-directeur 09.45 - 10.30 uur

Marketing, Communicatie en Educatie Lidewij van Valkenhoef, coördinator marketing en sponsoring Wanda Vermeulen, directiesecretaris / coördinator pers en publiciteit Herman Tibosch, coördinator educatie

10.45 - 11.30 uur

Collectie en Presentatie Liz Kreijn, hoofd collectie en presentatie, lid van het Directieoverleg Bernadette van Beek, bruikleencoördinator / restaurator Toos van Kooten, conservator wetenschappelijk onderzoek Esther van Maanen, projectcoördinator / hoofd secretariaat

11.30 - 12.15 uur

Raad van Toezicht Anthonie Stal, voorzitter Jeltje van Nieuwenhoven, lid

12.15 - 14.15 uur

Pauze: lunch commissie en bezichtiging museum 12.15 lunch 13.15 bezichtiging museum

14.15 - 15.00 uur Ondernemingsraad Beert van Vliet (voorzitter), medewerker technische dienst installaties en gebouwen Willem van Breukelen, medewerker beveiliging Bertine Centen, secretariaatsmedewerker Steven Heiwegen, medewerker beveiliging Bas Mühren, medewerker wetenschappelijk onderzoek 15.00 - 15.45 uur Bedrijfsvoering Rinus Vonhof, zakelijk adjunct-directeur Rinie van Beek, hoofd beveiliging Ton Hoofwijk, beleidsmedewerker beveiliging Johan Stegeman, hoofd technische dienst installaties en gebouwen Michiel van Wijk, hoofd bedrijfsbureau 16.00 - 17.00 uur 17.00 - 18.00 uur

Overleg visitatiecommissie Terugkoppeling van de commissie aan het Directieoverleg (Evert van Straaten, Rinus Vonhof, Liz Kreijn)

37

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

38

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

39

Bi j l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

40

Kröller-Müller Museum

Recommend Documents