Krizové řízení ve firmě a role vedení firmy při řešení krize

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Krizové řízení ve firmě a role vedení firmy při řešení krize Diplomová práce

Autor:

Michaela Ruthová

Vedoucí práce:

Ing. Miloslav Vaňák

Praha

duben, 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen/a se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

podpis autora V Plzni, dne 30.4.2013

Michaela Ruthová

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu diplomové práce Ing. Miloslavovi Vaňákovi za cenné profesionální rady, materiály, připomínky a metodické vedení práce, které mi dopomohly k realizování této práce. A své rodině a přátelům za podporu při studiu.

Anotace Diplomová práce se zabývá krizovým řízením a rolí vedení při řešení krize ve firmě pana Kostky. Autor zde analyzuje příčiny problémů krizového řízení ve firmách a poukazuje na kritické oblasti ve vedení společnosti, které je nutné změnit pro záchranu firmy. Teoretická část se zabývá souvislostmi krize a jejího řízení, popisuje moţnosti podnikové analýzy a způsoby reakce na krizi a špatnou situaci v podniku. V praktické části je představen konkrétní podnik a jsou analyzovány silné nebo slabé stránky v oblasti úrovně krizového řízení.

Summary This thesis deals with crisis management and leadership roles in addressing the crisis in the company of Mr. Kostka. The author analyzes the causes of the problems of crisis management in companies and highlights the critical areas of management that need to be changed to save the company. The theoretical part examines the implications crisis and its management, describes the business analysis and responses to the crisis and the plight of the enterprise. In the practical part presents a particular firm and are analyzed strengths or weaknesses in the level of crisis management.

Klíčová slova Krize, krizové řízení, restrukturalizace, analýza vnějšího okolí podniku, analýza vnitřního prostředí podniku.

Keywords: Crisis, crisis management, restructuring, analysis of the external environment undertaking an analysis of the internal environment of the company.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................................ 6 Teoretická část ........................................................................................................................................ 8 1

Vymezení základních pojmů ............................................................................................................ 8 1.1

Riziko ....................................................................................................................................... 8

1.2

Analýza rizik ............................................................................................................................. 9

1.3

Krize ....................................................................................................................................... 11

1.3.1 2

3

Krize - úvod .................................................................................................................... 11

Krize v podniku .............................................................................................................................. 12 2.1

Krize v podnikání ................................................................................................................... 12

2.2

Vývoj krize v podniku ............................................................................................................ 13

2.3

Indikátory krize – systém včasného varování........................................................................ 15

2.4

Vývoj krize ............................................................................................................................. 16

2.4.1

Druhy krize: ................................................................................................................... 19

2.4.2

Krize v podniku .............................................................................................................. 20

2.4.3

Příčiny a zdroje krize...................................................................................................... 21

2.4.4

Pohled na příčiny krize v účetních výkazech ................................................................. 22

Krizový management..................................................................................................................... 23 3.1

Krizový plán ........................................................................................................................... 24

3.1.1

Analýza krizového vývoje .............................................................................................. 24

3.2

Krizové řízení ......................................................................................................................... 26

3.3

Finanční analýza .................................................................................................................... 29

3.3.1

Poměrové ukazatele ...................................................................................................... 29

3.3.2

Modely finanční analýzy ................................................................................................ 31

3.4

Konkrétní postupy po vypuknutí krize .................................................................................. 32

3.4.1

Vyhlášení krizového stavu ............................................................................................. 33

3.4.2

Zastavení pádu a získání hotovosti................................................................................ 33

3.4.3

Obnovení rentability ..................................................................................................... 33

3.4.4

Plán k řešení krize .......................................................................................................... 34

3.5

Možnosti řešení akutní krize podniku ................................................................................... 35

3.5.1

Konkurz.......................................................................................................................... 36

3.5.2

Reorganizace ................................................................................................................. 36

3.5.3

Oddlužení ...................................................................................................................... 36

3.5.4

Síťová analýza ................................................................................................................ 36

4

Analýzy podniku ............................................................................................................................ 38 4.1

Analýza vnějšího okolí podniku ............................................................................................. 38

4.2

PESTEL analýza ...................................................................................................................... 38

4.2.1

Politické a legislativní faktory ........................................................................................ 38

4.2.2

Ekonomické faktory ....................................................................................................... 39

4.2.3

Sociální a demografické faktory .................................................................................... 39

4.2.4

Technologické faktory ................................................................................................... 39

4.2.5

Ekologické a klimatické faktory ..................................................................................... 40

4.3

Analýza oborového okolí podniku ......................................................................................... 40

4.3.1

Porterův model pěti sil .................................................................................................. 40

Praktická část ........................................................................................................................................ 42 5

Analýza vývoje ve stavebnictví ...................................................................................................... 43 5.1

Specifika odvětví ................................................................................................................... 43

5.2

Analýza odvětví 2007 ............................................................................................................ 47

5.2.1

Hlavní faktory růstu stavebnictví v roce 2007: .............................................................. 47

5.3

Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2008 .................................................................... 48

5.4


5.5


5.6


5.7


5.8

Aplikace Porterova modelu ve stavebnictví 2008-2012........................................................ 54

5.8.1

Stávající konkurence...................................................................................................... 54

5.8.2

Nová konkurence .......................................................................................................... 55

5.8.3

Vliv odběratelů (zákazníků) ........................................................................................... 55

5.8.4

Vliv dodavatelů .............................................................................................................. 56

5.8.5

Substituční produkty ..................................................................................................... 56

5.8.6

Komplementy ................................................................................................................ 57

5.8.7

Závěr Porterovi analýzy stavebnictví 2008-2012 .......................................................... 57

10.

Obchodní údaje ......................................................................................................................... 58

5.9

Popis společnosti ................................................................................................................... 58

5.10

Produkt firmy ........................................................................................................................ 59

5.11

Profil zákazníků...................................................................................................................... 60

5.12

Obchodní politika pana Kostky.............................................................................................. 60

5.13

Finanční analýza firmy ........................................................................................................... 62

5.13.1

Altmanův index ............................................................................................................. 65

6

Shrnutí úvodní analýzy .................................................................................................................. 68 6.1

Popis působení hospodářské krize na podnik ....................................................................... 68

Závěr ...................................................................................................................................................... 70 Seznam použité literatury ..................................................................................................................... 72

Krizové řízení ve firmě

Michaela Ruthová 2013

Úvod Přetrvávající hospodářská krize negativně ovlivnila rozvoj mnoha podniků. Většina podniků se proto jiţ od počátku snaţí s krizí bojovat, sniţovat své náklady, hledat alternativní odbytiště, zdroje financování, omezovat investice. Tématem mé práce je Krizové řízení ve firmě a role vedení firmy při řešení krize. Rozsah tématu je určen poměrně široce a bylo tedy třeba si rozsah zúţit a konkrétněji vymezit. Na krizové řízení podniku se dá nahlíţet ze tří různých pohledů. Jedná se o pohled ekonomický, tedy jak můţeme pomocí ekonomických nástrojů poznat, ţe je podnik v krizi a jakými ekonomickými opatřeními můţeme krizi zaţehnat. Další část, kterou řízení v krizi obnáší, je pohled manaţerský. Jedná se tak o různé styly řízení, manaţerské postupy i osobní kvality krizového manaţera. Metody, které mají pomoci při krizovém řízení, jsou nakonec vymezeny legislativními moţnostmi. Tedy ne kaţdý krok, který manaţer vymyslí, právo umoţňuje. Při zpracování této práce jsem se soustředila na aktivní obchod. Jsem názoru, ţe přeţití krize a dnešní doby je připravení se na aktivní obchod. Z počátku, kdyţ jsem si téma vybírala, jsem měla vizi, ţe se rozepíši o krizi ve společnosti Aktive Šumava, s.r.o. V této společnosti jsem jeden ze tří společníků a zabývala jsem se jí v bakalářské práci. Původně jsem měla v plánu popisovat situaci v Ţelezné rudě, kde společnost působí. Zejména dopady krize jak na město a jeho okolí, tak na firmu. Vypracovala jsem si i osnovu na toto téma. Myslela jsem si, ţe po vyhodnocení finančních výkazů lépe pochopím, proč se firmě nedaří lépe. Za nějaký čas se mi naskytla moţnost rozepsat se o krizovém řízení ve dvou firmách ve stavebnictví. Jedna z firem krizí prochází výborně, ta druhá uţ téměř zanikla. V práci jsem se zabývala firmou, která se krizi nepostavila správným způsobem. Cílem mé práce bylo zjistit, co je potřeba udělat, aby firma krizi přečkala, nejlépe se do krize vůbec nedostala. Tyto poznatky bych ráda pouţila i ve firmě Aktive Šumava, s.r.o. Během zpracování práce jsem zjistila, ţe nestačí jen důkladně analyzovat čísla, ale ţe je zapotřebí zcela změnit přístup k podnikání. První část práce věnuji definici krizí, předcházení krizím a jejich monitorováním. Část je věnována krizi v podniku. Jednotlivým fázím krize a postupům při vypuknutí krize. Pozornost je pak věnována moţným procedurám vedoucím k zachování provozu podniku. Právě zachování provozu podniku totiţ vidím jako hlavní cíl při řešení krizí.

6



Další část se zabývá krizovým managementem. Tato samostatná manaţerská disciplína je nedílnou součástí krizového řízení. V této části je také popsána finanční analýza a způsoby řešení krizového stavu ve firmě. Třetí část se zabývá analýzou podniku a jeho okolí. Analýza okolí je velmi důleţitá, jelikoţ okolí nám nabízí výhody, ale i nevýhody pro podnikání. Ve čtvrté části jsem chtěla nastínit vývoj ve stavebnictví. Analyzovaná firma je z tohoto oboru. Je samozřejmé, ţe vývoj odvětví značně ovlivňuje i samotný podnik. Poslední část je věnována praktickému příkladu. Jako modelový příklad si uvedeme podnik, který si prošel akutní fází krize. Popíšeme si přesný vývoj krize, jeho příčiny, moţnosti řešení této krize, zvolený způsob řešení krize managementem společnosti, a také si detailně rozebereme jednotlivé kroky společnosti pro vyvedení podniku z akutní fáze krize.

7



Teoretická část 1 Vymezení základních pojmů 1.1 Riziko Budeme-li hledat pojem riziko, pocházející z italského výrazu „risico“, ve starších encyklopediích, dostane se nám vysvětlení, ţe se jedná ve smyslu odvahy či nebezpečí, případně že „riskovat“ znamená odvážit se něčeho.[1] Dnes již víme, že nebezpečí představuje něco poněkud jiného a v teorii rizika souvisí s hrozbou.[2] Ve skutečnosti se vyskytuje více obecně uznávaných definic rizika. Nelze říci, která je přesnější, neboť rizika mají různý význam pro rozdílné činnosti, avšak dva pojmy jsou úzce spjaty s rizikem a tj. nejistota a neurčitost. Dalším znakem definic rizik je, ţe všechny mají společné tři prvky – časový rámec, v němž se o riziku uvažuje, pravděpodobnost výskytu události nebo událostí a míru závažnosti důsledků. [3 ] My si jednu obecnou definici rizika, podle finanční teorie, uvedeme. Tady se riziko chápe jako volatilitu (kolísavost) finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů. [4] Obecně řečeno, rizikem je tu myšlena situace, kdy existuje pravděpodobnost odchylky od ţádoucího stavu. Existují různé druhy rizik, od ekonomických přes technická a technologická aţ po politická atd. My se však v této práci zaměříme na ekonomická rizika, protoţe ty úzce souvisí s finanční krizí podniku, která je předmětem naší práce.

[ 1 ] Ottův obchodní slovník, Praha 1924 [ 2 ] Masarykův slovník naučný, Praha 1932 [ 3 ] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku - 2., aktualizované a rozšířené vydání. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, s. 30. ISBN: 978-80-247-3156-8. [ 4 ] SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha: Grada, 2003. 270 s. ISBN 80-247-0198-7.

8



Mezi nejvýznamnější ekonomická rizika řadíme: [5] 

vývoj nákladů a nákladovosti;



přístup k finančním zdrojům a jejich cena;



platební podmínky a platební morálka;



solventnost obchodních partnerů;



daňová politika;



makroekonomická stabilita – globální krize, recese, pád akciových trhů vede k dominovému efektu do dalších zemí a ke sníţení ekonomického růstu;



vývoj směnných kurzů/inflace – jejich zvýšení vede ke zvýšení ceny vstupů/ceny peněz;



skutečné náklady na investice a jejich efektivnost – vyšší náklady na investice neţ plánované, niţší efektivnost investic, zbytečné investice;



niţší výnosnost finančních investic;



vývoj marketingových nákladů a efektivnost jejich vyuţití;



míra konkurence a její vliv na výši poptávky a ceny;



aj.

1.2 Analýza rizik „Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závaţnosti.“ [6] Jako taková zahrnuje identifikaci aktiv, stanovení hodnoty aktiv, identifikaci hrozeb a slabin a stanovení závaţnosti hrozeb míry a zranitelnosti. Dle mého názoru je taková analýza pouţitelná stejně dobře i v situaci, kdy uţ podnik v krizi je. [ 5 ] SMEJKAL, V., RAIS, K., Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. [ 6 ] HÁLEK, V., Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8.

9



Například v případě úpadku a při přípravě reorganizačního plánu, by se na základě této analýzy rizik mohlo dojít k závěru, které části podniku mají zůstat zachovány, které jsou nejméně ohroţeny rizikem a dávají větší záruku výnosnosti. Na základě rozboru aktiv, kterým hrozí největší riziko, mohlo rozhodnout, které části podniku budou z dalšího provozu vypuštěny a můţe tak dojít k efektivnějšímu uspokojení pohledávek prodejem těchto aktiv. Aby byla analýza opravdu efektivně pouţitelná, je dán zvýšený důraz na určení pravděpodobnosti zkoumaného jevu. „Čím vyšší je pravděpodobnost, ţe k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, v nějţ doufáme, a tím větší je tedy riziko.“ [7] Je důleţité určit, zda je jev náhodný či nikoli, jaká je pravděpodobnost a frekvence opakování. Příkladem můţe být opoţděn dodávka, kdy můţeme předpokládat, ţe nastane, ale nevíme kdy a ani jak často. Abychom riziko sníţili, můţeme v kontraktech nastavit pozitivní motivaci ve formě definovaných bonusů za včasné dodávky nebo naopak negativní ve formě pokut za zpoţdění. Pojistit se můţeme také tím, ţe budeme mít na skladě vţdy určitou zásobu navíc pro takové případy. Dalším příkladem můţe být výroba hardware pro informační technologie. Vzhledem k tomu, ţe technologie jde neustále kupředu a tak bude třeba pravidelně modernizovat výrobu, budeme si na modernizaci tvořit rezervu, abychom se nedostali do fáze, kdy výroba je zastaralá a my nemáme prostředky k modernizaci a dalšímu provozu.

[ 7 ] SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 270 s. ISBN 80247-0198-7

Pro vyhodnocení identifikovaných hrozeb a stanovení jejich rizika, můţe dobře

10



poslouţit matice pro vyhodnocení rizika podle obr. 5. Obr. 5: Matice pro vyhodnocení rizika

Závažnost

Frekvence

Legenda

Velmi

E – extrémní riziko Častá

Příležitostná Řídká

Vzácná

V – velké riziko

Katastrofální E

E

V

V

M

M – malé riziko

Kritická

E

V

V

M

N

N - nevýznamné riziko

Mezní

V

M

M

M

N

Malá

M

N

N

N

N

častá

Zdroj: ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

Při doplnění námi vytipovaných nebezpečí s ohledem na frekvenci a závaţnost, můţeme efektivně zaměřit svoje protiopatření tam, kde je to nejvíce třeba. Dle mého názoru je tato analýzy velmi efektivní v případě. Dalším bodem pro řízení rizik je zavedení kontrolního systému. Cílem je identifikace změn rizika a sledování jeho vývoje spolu s vyhodnocením změn. Účinnými nástroji pro prevenci, rozpoznání rizika a jeho sledování můţe být interní audit, controlling a vnitřní kontrola.

1.3 Krize 1.3.1 Krize - úvod „Slovo krize má původ ve starořeckém slově krino, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěchneúspěch, právo-bezpráví, ţivot-smrt.“ [8] [8] HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8.

11



Kaţdá krize má svoji příčinu a podle původu rozdělujeme krize na vnitřní a vnější. Podle charakteru je můţeme rozdělovat na osobní, krize v důsledku ţivelných pohrom a havárií, sociální a společenské a krize ekonomického charakteru. Tím, ţe předmětem této práce jsou podniky, se ovšem nemůţeme omezit pouze na mikroekonomické příčiny krize, jelikoţ podnik není izolován od okolního prostředí a tak právě makroekonomické prostředí hraje velkou roli ve vzniku krizí. Příkladem můţe být současná světová finanční krize. Na počátku řetězce stojí finanční instituce a automobilový průmysl, ale ovlivněno postupně bylo nebo bude kaţdé ekonomické odvětví. Principiálně můţeme rozdělit krizové řízení na prevenci krizí a řešení krizí. V případě jiţ vypuklé krize musíme identifikovat krizi, identifikovat příčiny krize, stanovit způsob jejího řešení a realizovat jej. Předmětem mé práce je krize podniku, tudíţ si uvedeme definici vztahující se ke krizi v podnikovém prostředí. Podle V. Hálka si krizi podniku můţeme vyloţit jako narušení rovnováhy v některém z jeho subsystémů, které může ohrozit dosahování cíle podniku nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence. [9]

2 Krize v podniku 2.1 Krize v podnikání V současnosti si pod pojmem krize můţeme představit soubor rizik, který se vynořil po propuknutí celosvětové hospodářské recese. Za běţného stavu se vše nachází ve stadiu jakési labilní rovnováhy a drobná narušení jsou obvykle vstřebávána bez větších následků. Pokud se podmínky začnou měnit příliš a překonají určitou hranici, začne se v systému objevovat vetší počet nesrovnalostí, které mohou vyústit v krizový, neřízený stav. Některé krize mohou postupovat pomalu a plíţivě, ale o to nebezpečněji neţ krize náhlé a silné.

[9] HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8.

12



2.2 Vývoj krize v podniku Definice krize Krize podniku je podle Zuzáka a Königové: „Buď nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím nebo dysfunkce mezi vnitřními systémy podniku ohrožující dosahování podnikových cílů, nebo dokonce další existenci podniku. Nerovnováha a dysfunkce jsou důsledkem projevu působení rizik, která přerostla v krizový stav.“[10] Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroţeno dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence. [10] Krize je rozhodná chvíle nebo doba, soubor příčin a důsledků v čase, vyhrocení děje v ekonomickém smyslu ohroţení existence firmy. Je projevem neřešení potencionálních rizik promarněných příleţitostí. Krize není proces. Krize je změna. Krizi podniku můţeme chápat jako „situaci různé časové délky, v níţ se rozhoduje, zda se podnik navrátí do situace, v které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroţeno dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.“ [10] Podle V. Hálka lze krizi definovat jako „narušení rovnováhy v některém z jeho subsystémů, které může ohrozit dosahování cíle podniku nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence“. [10] Institut for Crisis Management (ICM) definuje podnikovou krizi jako jakýkoli problém nebo narušení, který způsobuje negativní reakci stakeholderů (dočasného drţitele peněz či jiného majetku), jeţ by mohla mít vliv na finanční sílu podniku a její schopnosti fungovat.[11] Tento americký institut monitoruje přes 1 500 časopisů, novin a publikací z celého světa a kaţdoročně vydává zprávy o svých statistických zjištěních. Společné všem definicím podnikové krize tedy je, ţe se jedná o dobu, kdy podnik vypadne ze svého „rytmu“ a je ohroţena i jeho další existence. Podle průzkumu ICM je celých 52% krizí zapříčiněno managementem, 29% zaměstnanci a zbytek tvoří venkovní vlivy [obr. 1].

[10]ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8. [11] Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW: http://www.crisisexperts.com/2007CR.pdf

13


Michaela Ruthová 2013 Obr. 1: Příčiny krizí podle původu

Zdroj : Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW: http://www.crisisexperts.com/2007CR.pdf

„Praxe ukazuje, ţe většina firem za normálních okolností není proaktivní a spíše jen reagují na externí vlivy, a to navíc s velkým zpoţděním.“ [12] Potvrzení toho zjištění můţeme vidět i ve statistikách ICM, kdy z průzkumu z let 1998 aţ 2007 vyplývá, ţe jen 35% krizí je následkem nečekané události a celých 65% je důsledkem pomalu se vyvíjejícího a rostoucího problému [obr. 2]. Obr. 2: Příčiny krizí podle náhlosti výskytu

Zdroj: viz obr. 1 [12] SMUTNÝ, P. Čas na restrukturalizaci vaší firmy?. Ekonom.iHNed.cz [online]. 6. 1. 2009, [cit. 2009-0304]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-7693.

14



Podle Petra Smutného, ředitele společnosti PricewaterhouseCoopers ČR zodpovědného za oblast restrukturalizací, je nejdůleţitější reagovat na jakoukoli krizi včas. Největší problém, se kterým se dnes v podnicích můţeme potkat, je totiţ pasivní přístup vedoucích pracovníků, kteří jsou natolik zahlceni operativou, ţe ani nepostřehnou nějakou změnu situace na trhu. Jako primární ochranu před krizí je povaţováno vyhrazení si času pouze na strategii podniku. Zasaţené podniky si uvědomí problém aţ po zhoršení výkonnosti a jejím promítnutí do výsledovky. Celá jedna čtvrtina podniků si uvědomí problém, aţ je jejich likvidita ohroţena začnou docházet peníze. Z toho vyplývá, ţe by měla být věnována velká pozornost zejména kontrolním mechanismům podniku a risk managementu.

2.3 Indikátory krize – systém včasného varování Důleţitou součástí krizového řízení je brzké nalezení a odstranění příčiny krize. Aby podnik včas identifikoval počínající symptomy nerovnováhy v podniku, vytváří si určitý systém – systém včasného varování. Jde o systém, který na základě symptomů včas identifikuje změny v podnikovém okolí a uvnitř podniku, z nichž hrozí podniku nebezpečí.[13] Tento systém bychom mohli přirovnat k blikajícímu oranţovému světlu semaforu, které se vţdy rozsvítí v okamţiku, kdyţ se v podniku něco děje a zároveň vyzývá k odezvě. Hlavními cíli systému jsou: 

stálé sledování ohnisek potencionální krize a jejich příznaků;



dynamický transfer informací od místa vzniku změny k danému místu v podniku, které je zodpovědné za jeho řešení;



identifikace, analýza a výběr řešení do budoucna;



přijmout rozhodnutí, zda se konkrétním symptomem zabývat či ne.

Po vyhodnocení poţadavku systémem včasného varování by měl podnik přijmout rozhodnutí. To můţe mít různou podobu.

[13] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

15



V některých případech není potřeba se vzniklým problémem hlouběji zabývat, někdy je zase třeba situaci nadále sledovat a následně přijmout opatření, a někdy je pro změnu potřeba přijmout okamţité řešení. Ne vţdy je snadné odkrýt symptomy identifikace změn, neboť rozlišujeme dvě hlavní skupiny symptomů. Těmi jsou indikátory nekvantifikovatelné, nebo-li „slabé“ a indikátory kvantifikovatelné. Kvantifikovatelné indikátory se dají povaţovat za argumenty, neboť je lze kvantifikovat. Obvykle se odráţejí ve finančních ukazatelích a lze je jednoznačně prokázat. I přesto nemusejí vţdy znamenat riziko, i kdyţ vykazují negativní jev. Příkladem můţe být zvyšující se fluktuace zaměstnanců. Na druhé straně nekvantifikovatelné indikátory, se nedají měřit. Jde o signály, které člověk musí vycítit, jde o subjektivní intuitivní vyhodnocování.

2.4 Vývoj krize Krize je charakterizována určitým vývojem a stádii svého vývoje. Ty jsou podle Antušáka a Kopeckého [14]: Fáze potencionální krize Kaţdá nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím nebo mezi jednotlivými systémy uvnitř podniku je potencionální krizí. Nerovnováha je permanentním jevem a při jejím zvětšování nastává „skutečná“ krize. Můţeme říci, ţe potencionální krize je permanentní a existuje v kaţdém podniku. Podnik se s danou nerovnováhou denně potýká. Z tohoto důvody ji kolikrát nelze ani identifikovat jako krizi. Fáze latentní krize Zvětšuje-li se nerovnováha v procesní fázi, přeroste krize do další fáze – latentní fáze vývoje. Během této fáze se nerovnováha začíná rozšiřovat, napadat ostatní podnikové oblasti a nabírá na síle.

[ 14 ] VEBER, J., Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.

16



Lze jiţ identifikovat některé krizové symptomy, ale protoţe se ještě neprojevují ve finanční oblasti, tak se jim zpravidla nevěnuje větší pozornost nebo jí zcela unikají.[3] Toto tvrzení bychom mohli vyvrátit, jelikoţ jiţ v této fázi krize můţe docházet k poklesu zisku a cash flow. Svým charakterem vytváří dojem, ţe je v podniku vše v pořádku, a ţe vzniklé problémy jsou problémy běţnými. Proto se také tato fáze vývoje někdy přezdívá „skrytá“ fáze krize. Latentní fáze krize můţe v podniku probíhat i několik měsíců nebo dokonce let, a pokud dochází k umlčování poslů špatných zpráv, k přehlíţení negativních trendů a k odkládání řešení problémů, zvětšování nerovnováhy dále pokračuje a nerovnováha se můţe zvýšit natolik, ţe krize přeroste do třetí vývojové, akutní fáze krize. [15] Odhalení krize a její následná identifikace v latentní fázi dává spolu s nastartováním krizového řízení naději na úspěch. Akutní fáze krize Fáze krize, kdy je podnik výrazně ekonomicky oslaben a navíc je pod časovým tlakem, který hraje výraznou roli při odkládání řešení. Je to situace, kdy je podnik na křiţovatce. Buď se podnik z krize dostane, nebo se dostane do úpadku. Ne vţdy musíme na akutní fázi krize pohlíţet jako na předzvěst bankrotu. Je potřeba krizi identifikovat v jejím raném počátku. Teprve s určitým zpoţděním se lze na základě údajů z účetnictví a finančních ukazatelů dozvědět, ţe nerovnováha proniká i do finanční oblasti, kdy podnik postrádá finanční zdroje potřebné pro obrat situace. V této době se jiţ podnik dostává do potíţí s platební schopností a tyto potíţe se stále zvětšují. Začínají se projevovat destruktivní účinky krize, chybí finanční prostředky na splátky úvěrů, na uhrazení faktur dodavatelům, zpoţďují se, nebo se dokonce neplatí odvody pojišťovnám, zkracuje se pracovní doba apod. [15] Mohou zde nastat dvě různé situace zaznamenání akutní krize. První situace v podniku nastane, kdyţ je krize náhodně zjištěna, znamená to, ţe v podniku není něco v pořádku, ţe v jeho řízení jsou váţné nedostatky. Především jde o selhání jeho vrcholového vedení. [15] Tento jev, kdy dojde k selhání vrcholového vedení je v České Republice poněkud častým jevem. První důvod, ţádný management nerad přizná, ţe za jeho „vedení“ se podnik dostal do krize.

[ 15 ] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

17



Druhý důvod, odkládání řešení, kdy se věci řeší „za minutu dvanáct“ je pro Čechy častým jevem, to platí i v případě nastartování krizového řešení. Další moţností zaznamenání je vědomě ze selhání hodnocení pravidelných výsledků finanční analýzy. Při současném krytí nedostatku hotovosti pomocí úvěru nebo prodluţováním splácení závazků se podnik dostává do dalších finančních potíţí. Podnik se ocitá ve stavu, kdy přestává být likvidní. Identifikace akutní krize Identifikovat hlavní příčinu krize a ohnisko nerovnováhy není jednoduché, neboť podnik je sloţitým systémem, do jehoţ jednání se promítají různé a odlišné zájmy, ve kterém se záměrně nebo nevědomky ledacos skrývá a utajuje, a kde existuje velké mnoţství vazeb[3]. Jedná se o dlouhý kauzální řetězec a jeho rozplétání. Čím dříve je rozpleten, tím lépe. I kdyţ se to podaří relativně brzy, není zaručeno, ţe k „ozdravení“ podniku dojde v nejbliţší době. Cílem krizového řízení v této fázi krize je zabránit bankrotu firmy. Povaţujeme za základní, co nejrychleji a nejefektivnější přijmout taková opatření, aby nedocházelo k dalšímu zhoršování stavu a eliminaci působení faktorů na finanční situaci podniku. Proto je velmi důleţité identifikovat, jak hluboká je krize, v čem je její příčina, stanovit základní diagnózu stavu, stabilizovat situaci a obnovit primární funkci činnosti podniku. Podle V. Hálka k obecným zásadám řešení krize v podniku patří identifikace skutečných příčin krize, jmenování krizového managementu, krátkodobá centralizace pravomocí v jeho rukou a realizace komplexu ozdravných opatření.[16] Mimořádně důleţité je srovnání ukazatelů finanční analýzy v časové řadě a posoudit je ve vztahu k doporučeným hodnotám. Musíme si dát pozor na to, ţe finanční analýza slouţí pouze k rychlé orientaci a hodnoty ukazatelů jsou ovlivněny faktory krátkodobého a dlouhodobého časového období. Proto se v jejich výsledku mohou projevit i vlivy cyklické nebo náhodné. Podle intenzity a charakteru krize volíme i prioritu jejího odstranění. Můţeme také provést i jiný analytický postup, neţ jen finanční analýzu. Jde např. o analýzu nákladů a jejich struktury, marketingových operací, strategie podniku, řízení podniku a jeho struktury, analýzu okolí podniku apod.


18



Také je moţnost zpracovat SWOT analýzu, kdy zjistíme silné a slabé stránky, které má podnik v době krize. Větším problémem je, pokud příčina krize leţí v okolí podniku. Mám na mysli např. politická opatření, úprava legislativy, inovační výrobek konkurenta atd. Co se týče elementární příčiny, tu nemůţe podnik sám odstranit. Prvotní příčina vznikla v okamţiku, kdy podnik nebyl na tuto situaci včas připraven, či jeho reakce nebyla dostatečná. To byl ten milník, kdy vznikla nerovnováha vedoucí ke krizi. Posledním krokem akutní fáze krize podniku by mělo být rozhodnutí, jakou formu postupu krizového řešení zvolit. Nezvladatelná krize Nezvladatelná krize je posledním stádiem a nastává v okamţiku, kdy se podnik nedokáţe s krizí vyrovnat jiţ v předchozí fázi. Tato fáze má pro podnik destruktivní účinek a směruje podnik k bankrotu. Největším nepřítelem je čas, protoţe ve většině případů je pro podnik nejlepším řešením ukončení podnikatelské činnosti a další setrvání v dosavadní činnosti je na úkor majetku, který by mohl být pouţit pro částečnou úhradu závazků. [17]

2.4.1 Druhy krize: a) sociální a společenská krize – krize ohroţuje sociální a společenské formy na území daného státu a díky globálně propojenému světu rozšiřuje svoje působení do dalších zemí. Příkladem je současná situace v Libyi, kde dochází k vnitřnímu boji mezi povstalci z řad obyčejných lidí a vojenskou sloţkou ohroţenou diktátorem Muammarem Kaddáfím o moc, jehoţ výsledkem je zapojení okolního světa (USA, V. Británie, Francie.); b) krize v důsledku živelných pohrom a havárií – z hlediska české legislativy se mluví o mimořádných událostech a haváriích, jako je škodlivé působení sil a jevů, které je vyvoláno činností člověka, přírodními vlivy a haváriemi, které ohrožují život, zdraví, majetek nebo životní prostředí a vyžadují zásah ve formě záchranných a likvidačních prací.[18] Do této skupiny nesmíme zapomenout také zahrnout epidemie, které znamenají hrozbu pro člověka, zvířata a rostliny. [17] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8. [18] JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŢIŢKA, M. Inovace v malém a středním podnikání. 1. vydání. Brno, Computer press, 2005. ISBN 80-251-0853-8.

19



Jasným příkladem této definice je situace v Japonsku, kdy ničivé zemětřesení a následná vlna tsunami způsobily zkázu ve formě tisíce mrtvých, zničená města a kolabující jaderné elektrárny; c) krize ekonomického charakteru – zde se rozlišuje, zda je krize charakteru mikroekonomického, či makroekonomického. Makroekonomie se věnuje ekonomické realitě z pohledu celého společenství/národa jako celku. Mikroekonomie se zabývá dílčími subjekty v rámci ekonomických celků, jako jsou domácnosti, podniky, apod. Obr. 4: Schéma úrovní nerovnováhy

Kolaps podniku

Kritický nestabilní prostor

Problémový prostor

Stabilní prostor Zdroj: HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8.

2.4.2 Krize v podniku Prvotní příčinou objevení se krize v podniku je porušení nerovnováhy, která se trvale nebo po určitou dobu negativně odchyluje od normálního stavu. Ne vţdy toto tvrzení vede ke krizi. Nerovnováha se objevuje v různých úrovních na základě míry odchylky. Ve stabilním prostoru nezpůsobuje krize podniku ţádný problém. Firma často funguje i několik let, aniţ by zaznamenal jakýkoliv varovný signál. Nejčastější důvodem je, ţe krize obvykle vzniká nenápadně, skrytě a podnik si rovnováhu drţí běţnými rutinními procesy. Dojde-li krize do problémového prostoru, vyţaduje si jiţ rozhodnutí a postupy, jak daný problém eliminovat, aby nebylo ohroţeno dosahování podnikových cílů či jeho další existence a navrátit podnik do situace, v které se nacházel před vznikem krize. Ne vţdy je

20



rozhodnutí podniku správné a vede k úspěchu, neboť krize má subjektivní a objektivní charakter. Krize vzniká objektivně prohloubením nerovnováhy do kriticky nestabilního prostoru, ale na druhé straně je subjektivně jinak vyhodnocena a interpretována.[19] V případě neadekvátního rozhodnutí se nerovnováha přelévá do dalšího patra – kriticky nestabilního prostoru. V tomto případě se obecně nabízejí 3 moţnosti řešení krize: 

odstranit problém, který je jeho strůjcem;



„odloučit“ tu část, která nerovnováhu způsobuje (prodej divize);



připojení další „soustavy“, která navrátí stabilitu (fúze).

2.4.3 Příčiny a zdroje krize Podnik existuje v neustálé interakci se svým okolím a stabilita podniku je neustále narušována. Rovnováhu narušují především rizikové vlivy, které mohou být spouštěči krize. Příčin krize bývá obvykle celá rada a ze všech oblastí činnosti podniku. Základním úkolem je vţdy najít příčiny krize co nejrychleji. Jsou jimi například: Přehnaná orientace na operativní řízení Nekoncepční řízení a absence dlouhodobé podnikové strategie Nedostatečné vyuţívání informačních zdrojů nebo neschopnost s informacemi pracovat Lpění na výrobcích bez dostatečné inovace Problémy v řízení, přílišná autoritativnost vedení, obava z delegování pravomocí Celkové nedobré hospodaření podniku Malá kontrola nad peněţními toky v podniku Pracovní přetíţení vedoucích pracovníku Příčiny způsobené vnějším okolím podniku, globálními vlivy Nevhodná rozhodnutí managementu.


21



Zuzák [20] uvádí, ţe podle odhadu odborníku má 70-80% krizí podniku svůj původ v okolí podniku a management na tyto krize nedokáţe adekvátně reagovat. Z toho plyne, ţe aţ 90% podnikových krizí si podniky způsobují samy nebo mají značný podíl na jejich vzniku. Toto tvrzení potvrzuje i Horejc [21]: „Krize zpravidla vzniká jako výsledek vzájemného působení vnitřních a vnějších rizikových faktoru na straně jedné a nevhodných podnikatelských či manaţerských reakcí na straně druhé. Jednotlivé odchylky od plánovaného stavu se začínají opakovat stále později, aţ se přemění v trvalejší krizový stav.“ Téměř všechny příčiny krize jsou indikovány některými symptomy.

2.4.4 Pohled na příčiny krize v účetních výkazech Ukazatelem v případě krizí vznikajících uvnitř podniku můţe být především účetnictví podniku. Můţe se jednat o krizi z rozvahy, krizi z výsledovky a krizi z cash flow. Příčinou krize z rozvahy je nevhodná struktura firemní bilance. Nejčastěji se jedná o velké mnoţství majetku nebo jeho nedostatečné mnoţství na straně aktiv, kdy ani jedna varianta není vhodná ve vztahu k charakteru produkce. Na straně pasiv je typickým příkladem nízká hodnota vlastního kapitálu. Je nutné financovat běh podniku úvěrem, kdy „náklady na obsluhu cizích zdrojů (úroky) negativně ovlivňují celkový hospodářský výsledek.“ [22] Problém můţe být i ve sloţení těchto cizích zdrojů, kdy jsou instrumenty k financování vzhledem k jejich charakteru nesprávně vyuţívány (dlouhodobé projekty financovány krátkodobými úvěry). Krizi z výsledovky můţeme identifikovat jak na straně provozní, tak na straně finanční. Podnik se tak dostává do ztráty vlastní výrobou nebo jsou ztrátové finanční operace. Při krizi z cash flow „dochází k časovému nesouladu mezi tvorbou zdrojů a jejich potřebou.“ [22] Podle účetnictví je podnik ziskový, ale není likvidní.

[20] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8. [21] HOREJC, J. Krizový management. Učební text, 9-2002. [22] RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2007.92 s. 92,978-80-8707111-3.

22



3 Krizový management Krizový management je samostatnou manaţerskou disciplínou. Je tradičně chápán jako specifický, zpravidla krátkodobý přístup řízení, jehoţ podstatou je vyřešit krizovou situaci. Oproti standardnímu řízení má krizové řízení řadu specifických rysů: Bývá vyhlášen „výjimečný stav“ v řízení organizace, řízení organizace či krizové situace můţe být převedeno na specialisty, kteří jsou trénovaní pro zvládnutí krizových situací, v řídícím stylu je upřednostňováno autoritativní řízení, cílem je mobilizovat pracovníky i dostupné zdroje za účelem rychlého zvládnutí důsledků krize, mohou být opomíjeny klasické organizační struktury a preferována můţe být přímá komunikace na bázi řízení. Ačkoli se předpokládá vyšetření příčin krizí a jejich odstranění, často při řešení krize nezbude neţ eliminovat aţ jejich projevy, resp. důsledky. Stranou pozornosti krizového řízení by neměly být sekundární projevy krizí, potřeba zamezení chaosu v ostatních částech organizace, ustanovení mluvčího pro vnější komunikaci, popř. i ustanovení funkce pro vnější vztahy.[23] Jiná literatura zdůrazňuje další důleţitý faktor kaţdé krize – čas. V průběhu času se krize obvykle prohlubuje a způsobuje stále větší škody. Cílem zasaţených subjektů je redukce následků a škod způsobených krizí a minimalizace doby trvání krize. Pouţívá se k tomu soubor přístupů, opatření a metod pod souhrnným pojmem krizové řízení nebo dnes módněji krizový management.[24] Krizový management lze přirovnat k řízení poškozeného letadla řítícího se k zemi, kdy v roli pilota je krizový manaţer. Letadlo se neúprosně přibliţuje k zemi a pilot je pod tlakem situace - zodpovědnosti za ţivoty všech cestujících. Je nucen přijmout co nejdříve takové rozhodnutí, které zajistí záchranu celého letadla. Kdyţ se podívá na palubní desku, vidí desítky aţ stovky budíků cosi signalizujících. Nicméně na detailnější rozbor kaţdého ukazatele není čas a on si musí vybrat ze všech přístrojů právě ty, které mu umoţní zjistit, kde je v jeho letu hlavní chyba a jak by ji mohl eliminovat. Mezitím ho stále tlačí čas, ale on jiţ má vizi, ţe se sám i s celým letadlem zachrání a ţe i v budoucnu bude dál létat třeba i stejným letadlem, protoţe je to jeho ţivobytí. [23] VEBER, J., Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0. [24] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

23



Prvním úkolem je dostat letadlo ho z nejhoršího a získat čas na detailnější rozbor poruchy letadla – toto můţeme označit jako krátkodobý cíl. Jakmile se mu toto podaří, tak přichází jednak úleva, ale také hledání dalších chyb a prevence do budoucna – tedy takový dlouhodobý cíl. Oba cíle spojuje pilotova vize v další létání.

3.1 Krizový plán Krizový plán vymezuje automatické řešení předvídatelných situací (formulace představ o věcném, časovém a finančním řešení odhadnutelných variant a odpovídajícím postupu zásahů), zmapování prostředků ke zvládnutí krize (kde hledat prostředky, jak zabezpečit dosaţitelnost, jak je aktivovat), definici rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi (zmapování klíčových aktérů řízení krize – vrcholové vedení, krizoví analytici, tiskoví mluvčí atd.) a personální obsazení krizového týmu a jeho spolupracovníků. [25] Plán by mě být strukturovaný na krátkodobý plán a dlouhodobý plán. Oba plány na sebe navazují a směřují ke společné vizi. Délka krátkodobého plánu je v řádu několika měsíců a hlavním cílem je zachránit firmu pro následujících několik týdnů, eventuálně měsíců. Jde o zajištění okamţité likvidity společnosti, pozitivní vývoj cashflow. Dlouhodobý plán, který navazuje na krátkodobý plán je v horizontu 1 roku po skončení krátkodobé sanace firmy. Tento plán počítá se stabilizovanou firmou a jeho primární úkol je rozvíjet společnost a tak dostat firmu aţ k cílové vizi. Krizový plán musí obsahovat veškeré informace, které jsou nezbytné ke zvládnutí krize, ale nemělo by se jednat o příliš dlouhý a sloţitý dokument.[26]

3.1.1 Analýza krizového vývoje Po identifikaci krize v podniku je zapotřebí analyzovat krizový vývoj. Je nutno ihned přistoupit k hlubší analýze podniku, která poskytne dostatek informací pro zpracování protikrizového plánu. Analýzu muţe provádět podnikový management nebo specialisté. Pouze na základě výsledku analýzy je moţné stanovit a navrhnout opatření, která by měla ozdravit podnikové procesy ekonomické, technické, lidské, finanční, atd. [15] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc:Rubico, 2001. ISBN 808-58-39458. [26] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

24



Analýza by měla mimo jiné: přihlíţet k vývoji okolního prostředí podniku, zejména politického, legislativního, makroekonomického, finančního, daňového, technologického, zhodnotit rizika a určit silné a slabé stránky podniku a hloubkové příčiny krize, zhodnotit oborové prostředí podniku, jeho partnery, zákazníky, hodnotit vnitropodnikové faktory (výrobu a její řízení, marketing, lidské zdroje, …), provést komplexní ekonomické analýzy a určit ekonomické ukazatele (likvidity, rentability, atd.), obsahovat SWOT analýzu. Analýza většinou poskytuje dostatečný základ pro určení zdrojů a příčin krize v podniku. V mnoha podnicích se krize projevuje podobně a základními symptomy probíhající krize mohou být například: Silný pokles odbytu, zvětšování stavu zásob a výrobku na skladě, Klesání objemu vlastního kapitálu a volných peněţních prostředků, Nárůst objemu cizího kapitálu, podnik funguje „na dluh“, Navenek se projevující problémy v řízení podniku, Druhotná platební neschopnost, atd. Po identifikaci zdrojů a příčin krize je na vedení, aby rozhodlo o dalších krocích. Zejména určit, jaký postup bude zvolen pro boj s krizí, v jakém časovém horizontu budou přijata restrukturalizační opatření, jestli management bude s krizí bojovat sám, nebo si najme na pomoc externisty, zda je nutno přijmout dlouhodobá (strategická) opatření k eliminaci další potenciální krize, jaké finanční prostředky má podnik k dispozici, atd. Management podniku musí správně vyhodnotit předpokládaná rizika i rizikové faktory, správně odhadovat jejich důleţitost a sílu působení na podnik a snaţit se odhadovat pravděpodobnost jejich opakovaného vzniku. Nejproblematičtější jsou právě odhady budoucích faktoru a vývoje.

25



3.2 Krizové řízení Vývoj podniku se neobejde bez krizí a boje s nimi. Proto se musí podnik na krizi aktivně připravovat a s krizemi kalkulovat. Současné trţní prostředí je turbulentní a nestabilita je na denním pořádku. Proto, je potřeba se na krize připravovat a řídit je. K tomu slouţí krizové řízení nebo také krizový management. Definice krizového řízení je podle Zuzáka [26] následující: „Řízení rizik nelze chápat jako jednorázovou nebo periodickou činnost, která nejen rizika identifikuje a popisuje, ale i analyzuje, vyhodnocuje a kontroluje“. Krizové řízení je ve své širších podob, především uměním minimalizovat hrozby a rizika tak, abychom mohli řídit osud podniku. V praxi se neobejde bez větších kompetencí a bez přístupu k širším zdrojům. Hlavními cíli krizového řízení je omezení moţností pro vznik krize jako takové nebo redukce následků krize a sníţení doby jejího trvání. Dalším cílem je, aby podnik krizi přestál v co nejlepší kondici a nejlépe z krize vyšel ještě silnější, neţ do ní vstupoval. Podrobný průběh krizového řízení znázorňuje obrázek 5. Samotné krizové řízení má mnohá úskalí. Občas je zvládnutí krize nad síly managementu ohroţeného podniku, jindy managementu podniku chybí potřebný odstup. Faktorů ovlivňujících řízení a způsob řízení je celá rada. Například velikost podniku, která má vliv na systém řízení, počet vedoucích pracovníku, obrat, ekonomická sílu podniku a dále i struktura a organizace podniku. Struktura a organizovanost podniku muţe být velmi různorodá. Správně zvolená struktura podniku velmi napomáhá efektivnímu řízení. Management podniku má podle [26] několik moţností, jak krizi a krizové symptomy řídit a reagovat na ně. Neřízená krize je poměrně nebezpečná, protoţe management podniku se cítí natolik jistý a signály krize povaţuje za tak slabé, ţe se krizí nezabývá. Muţe sice dojít k přechodnému zlepšení, případně se výkyvy samy vyrovnají. Mnohem pravděpodobnější je ale postupné sklouznutí do akutního krizového stádia a těţké následky. Krize částečně řízená se vyznačuje tím, ţe si vedení podniku uvědomilo přítomnost krize a začalo jednat. Bohuţel, velmi často jsou reakce na krizi pozdní a pouze na bázi operativních nařízení, která jsou vydávána zcela nesystematicky ve snaze okamţitě reagovat a řešit nastalé problémy. Příčiny krize se mezitím mohou dále prohlubovat a podnik se v krizi pomalu utápí.

[26] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

26



Krize efektivně řízená je kontrolována připraveným a motivovaným managementem. Ten nejprve krizi a její příčiny zanalyzuje, navrhne nástroje a moţnosti řešení krize a znovunavrácení do stavu podnikatelské rovnováhy, navrhne vhodné varianty kombinací navrţených faktoru a protikrizový plán, který také bude dodrţovat i za cenu dočasného sníţení výkonnosti podniku a po překonání krize vyhodnotí dosaţené výsledky. V ideálním případu se managementu podaří krizi překonat a odvrátit.

Obr. 5: Průběh krizového řízení

Průběžné analýzy

Prevence

Vznik krize identifikace

Identifikace vzniku krize Krizový management

analýza

Analýza krizového vývoje

Rozhodnutí o

likvidace

Program nápravných opatření realizace Systém včasného varování Vyhodnocení krize Opatření do budoucnosti

Pramen: HOREJC, J. Krizový management. Učební text, 9-2002.

27



Dojde-li ke krizi v podniku, obecnou zásadou řešení krize v podniku je identifikace skutečných příčin krize, jmenování krizového managementu, krátkodobá centralizace pravomocí v jeho rukou a realizace komplexu ozdravných opatření.[27] Jinými slovy řečeno, po identifikaci krize v podniku přechází management z běţného řízení do krizového. Krizové řízení v nejširším slova smyslu, zahrnuje činnosti, které mají být realizovány v době, kdy se podnik nachází v období potenciální krize. Jedná se o prevenci, jejímž cílem je umožnit rychlou a adekvátní reakci na vzniklou krizi, které ovšem musí předcházet její identifikace.[28] V době krize v podniku je rozhodujícím faktorem čas, proto je cílem krizového managementu minimalizovat dobu trvání krize. K implementaci řízení dochází v pěti krocích: 

identifikace nebezpečí (zdrojů), např. změny v legislativě, konkurence;



určení výše rizika (např. závaţnost důsledku pro podnik);



vyhodnocení a realizace rozhodnutí;



zavedení kontrolního systému nad rizikem, jehoţ cílem je identifikace změn rizika;



sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření.

Existují 3 různé přístupy ke krizovému řízení. Prvním přístupem se rozumí řízení v uţším smyslu. Toto řízení má reaktivní charakter, je znám se u krizového řízení, kdy se krize objevila a byla jiţ identifikována. Druhým přístupem je řízení v nejširším smyslu, kdy krizové řízení má formu permanentního procesu, neboť začíná dříve, neţ krize nastane. Posledním přístupem je řízení v nejuţším pojetí, kdy je cílem zhodnocení aktiv.

[27] HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 97880-89364-00-8. [28] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada

Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

28



3.3 Finanční analýza Jednou z častých metod, jak stanovit zdraví podniku z účetních výkazů jsou metody finanční analýzy. Tento soubor poměrových ukazatelů dokáţe z výkazů vypočítat likviditu, efektivitu a další. Cílem je i sledování časového vývoje zmíněných hodnot. „Výsledkem provedené bilanční analýzy je tedy poměrně přesná a kompaktní zpráva o stavu finančního zdraví zkoumané společnosti“. [29] V první řadě je třeba si definovat poměrové ukazatele. Není moţné stanovit optimální hodnoty poměrových ukazatelů, jelikoţ porovnání výsledku s doporučenou hodnotou by bylo velmi zavádějící v souvislosti s tím, ţe pro kaţdé odvětví jsou ideální hodnoty různé. Při praktické analýze se vypočtené poměrové ukazatele porovnávají s průměry v odvětví.

3.3.1 Poměrové ukazatele Rentabilita je poměr čistého zisku ke zvolené základně. Jde tedy o poměr zisku k vlastnímu kapitálu, k celkovému kapitálu, k trţbám, popř. nákladům. Ukazatele rentability jsou nejběţnějším způsobem pro hodnocení činnosti podniku. Můţeme vypočítat 

rentabilitu investovaného kapitálu (výše provozního hospodářského výsledku z jedné koruny), aktiv (míra zisku připadající na korunu aktiv),



vlastního kapitálu (čistý zisk na jednu korunu investovaného kapitálu),



rentabilitu dlouhodobých zdrojů (slouţí k prostorovému srovnání firem) a



rentabilitu trţeb (míra zisku na korunu trţby). Likvidita je schopnost dostát svým závazkům. „Ukazatele likvidity informují o

platební schopnosti nebo likviditě podniku.“ [30] Likvidita je nejdůleţitější i pro externí subjekty. Rozlišujeme 

běţnou likviditu (násobek pokrytí oběţných aktiv krátkodobými závazky podniku),



pohotovou likviditu (stejná, ale z oběţných aktiv jsou vyloučeny zásoby) a



hotovostní likviditu (poměr peněţních prostředků a krátkodobých závazků).

 [29] RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007 [30] HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8.

29



Aktivita ukazuje úspěšnost pouţívání aktiv podnikem. Při tomto ukazateli řešíme obrátkovost (kolikrát se obrátí aktiva za stanovené období) a dobu obratu (kolik dnů trvá jedna obrátka). Ukazateli jsou: 

obrat aktiv (jejich obrat za rok: trţby/aktiva celkem),



obrat dlouhodobého majetku (řeší efektivnost vyuţívání majetku: trţby/dlouhodobý majetek),



obrat zásob (četnost prodeje a nového naskladnění poloţky zásob: trţby/zásoby).

Podle toho, jak dlouho trvá jedna obrátka, řešíme 

dobu obratu zásob (kolik dní jsou v podniku zásoby: zásoby/(trţby/360)),



dobu splatnosti pohledávek (pozdrţení inkasa plateb: pohledávky/(trţby/360)),



dobu splatnosti krátkodobých závazků (jak dlouho nejsou tyto závazky zaplaceny:

krátkodobé závazky/(trţby/360)). Ukazatele zadluţenosti sledují vztah mezi cizími a vlastními zdroji.“ [31] Při uţívání cizích zdrojů je ovlivňována výnosnost akcionářů a rizika podnikání. Sledujeme věřitelská rizika, tedy 

celkovou zadluţenost (výše krytí majetku podniku cizími zdroji, tedy ukazuje jak velká je ochrana věřitelů v případě platební neschopnosti: celkové cizí zdroje/celková aktiva),



poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv (mnoţství podnikových aktiv financovaných akcionáři: vlastní kapitál/aktiva),



ukazatele úrokového krytí (kolikrát efekt reprodukce pokryje úrokové platby:

EBIT/celkový nákladový úrok). Trţní hodnota, respektive její ukazatele, „vyjadřují, jak je trhem hodnocena minulá činnost podniku a jeho budoucí výhled“ [31]. Ukazateli jsou 

účetní hodnota akcie (jaký zisk je určen na spotřebu: vlastní kapitál/počet

emitovaných kmenových akcií), 

čistý zisk akcií (velikost zisku na jednu akcii: čistý zisk/počet emitovaných akcií), dividendový výnos (zhodnocení investice akcionáře v procentech):

(dividenda na akcii/její trţní hodnota)*100),


30





dividendové krytí (kolikrát je dividenda pokryta na ní připadajícím ziskem: (čistý zisk

na akcii/dividenda na akcii)*100) a 

poměr trţní ceny akcie P k zisku na akcii E (ochota akcionářů zaplatit za jednu korunu

zisku na akcii: trţní cena akcie/čistý zisk na akcii). Pro tyto jednotlivé ukazatele jsem nalezla široké vyuţití. Jednak můţeme tyto ukazatele pouţívat v controllingu při předcházení krizím. Také je můţeme vyuţít k plánování strategie. Vyuţívají je v kontrole akcionáři nad počínáním managementu. Stejně tak mohou být informace z těchto ukazatelů vyuţity v případě vypuknutí krize. Pokud ukazatele vykazovaly negativní výsledky jiţ dlouhou dobu, podnik nevykazoval ţádnou rentabilitu, pak můţe být řešením likvidace podniku. Pokud se však jednalo pouze o krátkodobou ztrátu likvidity, pak by se v případě úpadku mohla zdát jako účelnější reorganizace.

3.3.2 Modely finanční analýzy Ukazatele, které jsem výše definovala, jsou důleţité při modelech pro odhadnutí finanční situace podniku. Uvedla jsem samé ukazatele, které nám mohou mnohé říci. Modely finanční analýzy kombinují jednotlivé ukazatele a tak nám mohou dát hodnocení bonity firmy a odhadnout tak případný blíţící se bankrot. Podle toho jsou tyto analýzy také známé jako predikční bankrotní modely. „Ty jsou zaloţeny na zjištění, ţe poměrně dlouhou dobu před úpadkem podniku vznikají výrazné odchylky ve vývoji některých ukazatelů.“ [32] Mezi takové nejčastější modely finanční analýzy patří Altmanův index finančního zdraví podniku. Tato moţnost analýzy „se pouţívá hojně v případě potřeby rychlé orientace“ [33]. Tento index sestává ze sedmi hodnot. Z těchto hodnot sestavíme pět koeficientů. Model vypadá následovně: Z = 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,0x5 , x1 - pracovní kapitál/aktiva celkem, x2 - nerozdělený zisk/aktiva celkem, x3 - EBIT/aktiva, x4 - trţní cena všech emisí/dluhy celkem, x5 - trţby/aktiva.

[32] ZAPLETALOVÁ, Š., a kol., Krizový management podniku pro 21. století. 1. vydání. Praha: Ekopress,s.r.o., 2012. ISBN 978-80-86929-85-9. [33] DOUCHA, R. Bilanční analýza. 1. vyd. Praha: Grada, 1995. 83 s. ISBN 80-85623- 89-7.

31



„Z praxe mnoha podniků v USA bylo odvozeno, ţe pokud Z > 2,90, nehrozí podniku bankrot, pokud Z < 1,8 bankrot hrozí, podnik s hodnotami mezi uvedenými čísly je v šedé zóně.“ [34] U společností, které nemají akcie obchodovatelné na burze se x4 nahradí poměrem základní kapitál/dluhy celkem a hodnocení podle výsledku má krajní hodnoty posunuté na 2,7 a 1,2. Velkým kladem analýzy je jednoduchost, časová nenáročnost a poměrně jednoduchá výpočetní technika. Získáme tak účinný nástroj pro předpověď problému zejména u podniků ve špatné finanční situaci. „Pro podniky českého průmyslu, ve kterém značnou roli v hospodaření hraje platební neschopnost, byl vzorec doplněn ukazatelem x6, který je podílem závazků po lhůtě splatnosti na celkových výnosech.“ [34] Intervaly pro hodnocení zůstávají stejné a celý vzorec pak vypadá takto: Z = 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,0x5+1,0x6 ,l x6 – závazky po lhůtě splatnosti/celkové výnosy Praktické uţití tohoto modelu a poměrových ukazatelů si ukáţeme v praktické části.

3.4 Konkrétní postupy po vypuknutí krize Není moţné předloţit univerzální návod, jak v případě vypuknutí krize postupovat. Kaţdá krize má jinou příčinu a podle toho je třeba přizpůsobit řešení. Řešení také jistě bude mít jiný cíl. Například podle toho, jak moc krize podnik zasáhla a z jaké příčiny, můţe být cílem přeţití podniku, zrušení části podniku, nebo celková likvidace společnosti aţ po výmaz z obchodního rejstříku.

[34] ZAPLETALOVÁ, Š., a kol., Krizový management podniku pro 21. století. 1. vydání. Praha: Ekopress,s.r.o., 2012. ISBN 978-80-86929-85-9.

32



3.4.1 Vyhlášení krizového stavu V případě vypuknutí krize je v první fázi nutné vyhlásit tento krizový stav a zajistit pořádek. V úvodu práce jsem rovněţ zmiňoval, ţe velké mnoţství krizí je způsobeno právě managementem a tak součástí krizového řízení bude jistě i restrukturalizace řídících vazeb a bude třeba vyhledat manaţery, kteří se dokáţí rychle rozhodovat na základě mála podkladů a budou tak schopni vytáhnout podnik z krize. To nemusí znamenat nutnou výměnu celého managementu, ale bude muset být změněn dosavadní přístup k řízení, který evidentně selhal. V prvních dnech jde zejména o uchopení moci a centralizování pravomocí v rukou krizového managementu. Tato centralizace je nutná k tomu, aby rozhodnutí mohla být přijímána rychle a efektivně.

3.4.2 Zastavení pádu a získání hotovosti Ve fázi zastavení pádu bude hned v první řadě nutné zajistit počáteční kapitál, který bude slouţit k revitalizaci podniku a jeho činností. S ohledem na základní cíl, tedy získání hotovosti, pak půjde o přijetí „opatření, která upřednostňují likviditu před rentabilitou, rychlost před předností, lidi před technikou a technologií“. [35] Takovými opatřeními můţe být sníţení oběţného majetku, především včasné omezení výroby a prodání všech nepotřebných zásob. „Nejlikvidnějším aktivem podniku jsou pohledávky“ [36] a tak efektivním krokem na rychlé získání prostředků můţe být jejich důraznější vymáhání a přeměna na hotovost. Kromě oběţných aktiv je nutné sníţit také stálá aktiva. Dočasně je tak třeba sníţit investice na minimum. Pro tento krok jsou dva důvody. Prvním je úspora hotovosti. Druhým je důvod, ţe před plánem restrukturalizace ještě nevíme, kam budeme investice směřovat. Můţeme také prodat veškeré nepotřebné stroje, pozemky a budovy.

3.4.3 Obnovení rentability V této fázi jde o plánování ve střednědobém aţ dlouhodobém výhledu. Především jde o sníţení mzdových nákladů. [35] HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku, 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8. [36] RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007. 92 s. 92,978-8087071-11-3

33



Podnik zastaví přijímání nových pracovníků, omezí pracovní dobu, případně zkrátí pracovní týden a prakticky vţdy se ruší většina zaměstnaneckých výhod. V praxi se často můţeme setkat se zvýšením počtu dnů neplaceného volna. Sníţení fixních výdajů můţe být provedeno i úpravou smluv s dodavateli. I kdyţ jsou podmínky většinou definovány smluvně na dlouhé období dopředu, můţe podnik opět postavit dodavatele před volbu sníţení ceny. Klasicky se také vyčleňují činnosti či procesy, o kterých se podnik domnívá, ţe je moţné je zvládnout levněji a efektivněji. Outsourcing, jak se tento proces nazývá, je dnes hojně pouţívaným způsobem pro odlehčení procesů, které netvoří hlavní činnost podniku. Při omezování počtu dodavatelů můţeme docílit úspor tím, ţe díky velké koncentraci odběru u jednoho dodavatele ho můţeme nutit ke sniţování ceny. „K zamezení rizika výpadku se obvykle pro kaţdou komoditu zboţí počítá se dvěma dodavateli.“ [37] V případě, ţe podnik zastavil pád podniku, získali finanční hotovost a sníţili náklady, přišel čas na vypracování restrukturalizačního plánu. Jde o finanční a provozní restrukturalizaci. Mohou nastat „změny ve výrobkové struktuře, inovace výrobků a technologie, změny trhu a jeho segmentů, dále sníţení vlastního kapitálu, kapitalizace dluhů jejich přeměnou na akcie, fúze a akvizice“. [38]

3.4.4 Plán k řešení krize Pokud máme plán restrukturalizace, dochází k navrácení běhu podniku do původních kolejí včetně rozdělení řídících funkcí a podnik se tak vrací ke standardnímu stylu řízení. Plán řešení krize nemusí znamenat jen znovuobnovení standardního běhu podniku, ale krize se mohou řešit i fúzemi nebo akvizicemi. Určitě se lépe bude převádět fungující podnik a také zisk z tohoto prodeje bude jiný, neţ kdyby se vlastníci rozhodli pro převod podniku okamţitě, kdy podnik nebude vykazovat ţádnou rentabilitu. Takové rozhodnutí také můţe padnout v případě, ţe předešlé kroky nebyly dostatečně efektivní a podnik je tak nadále v krizi. Řešením můţe být právě převzetí podniku ekonomicky silnějším subjektem.

[37] VEBER, J., Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0. [38] ZAPLETALOVÁ, Š., a kol., Krizový management podniku pro 21. století. 1. vydání. Praha: Ekopress,s.r.o., 2012. ISBN 978-80-86929-85-9.

34



3.5 Možnosti řešení akutní krize podniku Pro řešení akutní krize se nabízí několik variant řešení. Výběr těchto řešení se odvíjí od charakteru krize a jejího rozsahu, ale samozřejmě také od záměrů managementu společnosti. Není-li podnik schopen plnit svoje závazky, hrozí mu úpadek (insolvence). V praxi se tato situace řeší na základě Zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (dále jen insolvenční zákon). Nejdříve je potřeba rozlišit, v jaké situaci se podnik nachází – zda je jiţ v úpadku nebo mu úpadek prozatím jen hrozí. Dluţník je v úpadku, jestliţe má: více věřitelů a peněžité závazky po dobu delší 30 dnů po lhůtě splatnosti a tyto závazky není schopen plnit (dále jen "platební neschopnost"). [39] Dluţník je v úpadku i v případě, je-li předluţen. Předluţením rozumíme, má-li dlužník více věřitelů a souhrn jeho závazků převyšuje hodnotu jeho majetku. [40] Hrozící úpadek nastává v okamţiku, kdy lze se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že dlužník nebude schopen řádně a včas splnit podstatnou část svých peněžitých závazků. [40] Zahájit insolvenční řízení lze jen na návrh dluţníka nebo věřitele. Jde-li o hrozící úpadek, insolvenční návrh můţe podat pouze dluţník. Insolvenční návrh je povinen podat dlužník, který je právnickou nebo fyzickou osobou – podnikatelem, a to bez zbytečného odkladu poté, co se dozvěděl nebo při náležité pečlivosti měl dozvědět o svém úpadku nebo byl-li pravomocně zastaven výkon rozhodnutí prodejem jeho podniku nebo exekuce proto, že cena majetku náležejícího k podniku nepřevyšuje výši závazků náležejících k podniku; to neplatí, má-li dlužník ještě jiný podnik. [41] Dále jsou povinni podat návrh zákonní zástupci dlužníka a jeho statutární orgán a likvidátor dlužníka, který je právnickou osobu v likvidaci. [41]

[39] § 3 odst. 1 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) [40] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8. [41] ZAPLETALOVÁ, Š., a kol., Krizový management podniku pro 21. století. 1. vydání. Praha: Ekopress,s.r.o., 2012. ISBN 978-80-86929-85-9.

35



3.5.1 Konkurz Podstatou řešení úpadku pomocí konkurzu spočívá v tom, ţe se zpeněţením majetku společnosti uspokojí pohledávky věřitelů a neuspokojené pohledávky včetně jejich částí nezanikají, pokud není zákonem určeno jinak.

3.5.2 Reorganizace V této fázi dochází také k uspokojování pohledávek věřitelů, ale je zachován provoz podniku. Soud schválí reorganizační plán, včetně průběţné kontroly ze strany soudu a věřitelů, který má ozdravit hospodaření podniku.

3.5.3 Oddlužení Oddluţení, neboli osobní bankrot je způsob řešení úpadku, kdy jsou dluţníkovy dluhy sjednoceny, zajištění věřitelé jsou uspokojeni zcela, nezajištění do jimi schválené výše a zbytek dluhů můţe být dluţníkovi odpuštěn.

3.5.4 Síťová analýza Síťová analýza se v praxi vyuţívá ke stanovení doby trvání činností v řízení projektu, plánování nákladů a potřebných zdrojů u projektů. V mé práci se zaměřím na metodu síťové analýzy CPM, kterou vyuţiji i v praktické části ke stanovení doby trvání insolvenčního řízení.

3.5.4.1 Metoda CPM Metoda CPM se pouţívá při plánování a řízení projektu a patří mezi nejrozšířenější modely a metody síťové analýzy. Cílem této časové analýzy je stanovení a rozbor číselných charakteristik projektů. Tyto charakteristiky jej popisují z hlediska jeho časového průběhu a jsou to obvykle nejdříve moţné a nejpozději přípustné termíny zahájení a ukončení činností, nejdříve moţné a nejpozději přípustné termíny realizace jevů, nejkratší moţné trvání celého projektu a časové rezervy.

36



Výpočet metodou CPM probíhá ve 2 fázích. V první fázi se stanoví nejdříve moţné termíny realizace uzlů počínaje od počátečního uzlu. Ve druhé fázi se určí nejpozději přípustné termíny realizace uzlů počínaje od uzlu koncového.

37



4 Analýzy podniku 4.1 Analýza vnějšího okolí podniku Makrookolí podniku představuje celkový rámec, v němţ se podnik pohybuje a která na podnik působí. Jedná se zejména o vlivy politické, ekologické, technologické, ekonomické, sociální, které mohou například v podobě míry inflace, politické stability, celních omezení, apod. výrazně ovlivnit úspešnost a efektivnost podniku. Makrookolí podniku zahrnuje ty vlivy, které vznikají zcela mimo podnik bez ohledu na jeho chování. Podnik tyto vlivy nemá moţnost výrazně ovlivnit, ale musí na ně reagovat a určovat tak směr svého vývoje.

4.2 PESTEL analýza Důleţitými součástmi makrookolí podniku jsou faktory Politické a Legislativní, Ekonomické, Sociální, Technologické a Ekologické. Analýza dělící vlivy do základních skupin se nazývá PESTEL analýza (někdy označována jako STEEP, PEST, SLEPT, apod.). Kaţdá skupina zahrnuje radu faktorů makrookolí ovlivňujících podnik. Důleţitost těchto faktorů se liší podle odvětví a situace.

4.2.1 Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory, jako například členství země v mezinárodních paktech (EU), stabilita národní a zahraniční situace apod. představují pro firmy určité příleţitosti, ale i ohroţení. Politická omezení se týkají všech podniků prostřednictvím protimonopolních opatření, zákonu o daních, regulací exportu a importu, regulaci cla, ekologie a dalších zákonů určených k ochraně zákazníku. Samo podnikání je také vymezeno a definováno právními normami a muţe být v důsledku jejich změn silně ovlivněno. Politické vztahy se zahraničím mají vliv na podniky se zahraničními aktivitami.

38



4.2.2 Ekonomické faktory Ekonomické

faktory

vycházejí

z

podstaty

ekonomického

rozvoje

a

jsou

charakterizovány stavem ekonomiky. Rozhodování podniku je významně ovlivňováno vývojem základních makroekonomických indikátoru, jako jsou míra ekonomického růstu, míra inflace, úroková míra, daňová politika, směnné kurzy, atd. Ekonomický růst státu ovlivňuje podnik a jeho úspešnost vyvoláváním příleţitostí a hrozeb, před kterými podniky stojí. Ekonomický růst státu vede ke zvýšení spotřeby a mnoţství trţních příleţitostí, atd. Podobně výše úrokové míry ovlivňuje celkovou výnosnost podniku a skladbu pouţitých finančních prostředků určováním ceny kapitálu. Tím stát ovlivňuje moţnosti rozvoje podniku, jeho investiční aktivity. Nízká úroveň úrokové míry je zpravidla pozitivní. Analogicky působí míra inflace, která definuje stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace často negativně ovlivňuje investiční příleţitosti a tím limituje ekonomický rozvoj. Směnné kurzy cizích měn ovlivňují konkurenceschopnost podniku na zahraničních trzích a kolísání kurzu muţe mít nepříznivý vliv. Výše uvedené indikátory nelze vytrhovat z kontextu, jelikoţ jsou vzájemně těsně provázány. Odhad jejich vývoje a vlivu na podnik je důleţitým úkolem řízení podniku. V některých případech ovlivňuje ekonomické okolí podniku sám stát.

4.2.3 Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory odráţejí postoje a ţivot obyvatelstva. Změny v demografické struktuře se mohou projevit v otevírání či zavírání trhu, vytváření nebo rušení značných trţních příleţitostí. Podniky se musí přizpůsobovat zvyšujícím se nárokům na kvalitu ţivota a měnícím se názorům. Podnik na ně reaguje, například změnami svých výrobků, větším zaměřením na ekologii, změnami technologických postupu, pruţnější pracovní dobou zaměstnanců, důkladným poznáním trendu a odhadu budoucího vývoje.

4.2.4 Technologické faktory Změny v oblasti technologického vývoje mohou náhle a dramaticky ovlivnit okolí podniku. Podniky musí neustále aktivně vyhledávat informace o technických a technologických změnách a nejlépe sami aktivně provádět inovační činnost. Správné předvídání směru technického vývoje se můţe stát významným faktorem úspešnosti podniku.

39



4.2.5 Ekologické a klimatické faktory Ekologické a klimatické faktory zahrnují především vliv ekologie a vlivy klimatu nebo místních klimatických podmínek. V souvislosti s průmyslovou výrobou se klade stále vetší důraz na eliminování faktoru, které způsobují zhoršování ţivotního prostředí. To je často zabezpečeno formou státem ukládaných postihů. Ekologizace společnosti můţe představovat příleţitosti pro majitele firem, které se zaměří na propagaci ekologického způsobu své výroby. Naopak podniky, které nebudou schopny reagovat na ekologické poţadavky zákazníku (státu) na to doplatí. I klimatické faktory hrají často svou úlohu v procesech podniku. Podniky mohou být existenčně závislé na klimatu svého působení. Mnohokrát jsou závislé na vývoji počasí v průběhu roku a jeho vývoj můţe přinášet vítané příleţitosti nebo naopak hrozby.

4.3 Analýza oborového okolí podniku 4.3.1 Porterův model pěti sil Cílem Porterova modelu pěti sil je umoţnit pochopení tlaků, které v daném prostředí působí a identifikovat jejich význam a sílu pro podnik. Na základě Strategické analýzy [42] je podle Portera konkurence na trhu dána funkcí následujících pěti sil, vyplývajících z: 1. Rivality mezi konkurenčními podniky (ovlivněné strategickými tahy k získání konkurenční výhody), 2. Hrozby substitučních výrobků podniků v jiných odvětvích, 3. Hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví, 4. Vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů, 5. Vyjednávací pozice kupujících.

[42] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

40



Působení těchto pěti sil dobře demonstruje diagram na obrázku 6. Rivalita mezi konkurenčními podniky Rivalita je obvykle nejsilnější konkurenční silou. Intenzita rivality odráţí energii, kterou podniky vkládají do konkurenčního boje o zlepšení trţní pozice. Všechny akce jsou kumulovány v konkurenční strategii, která většinou směřuje k získání výhody a obraně vlastních pozic. Úspěch strategie závisí i na konkurenčních strategiích konkurentů a jejich moţnostech a zdrojích. Dá se předpokládat, ţe jednotliví konkurenti budou reagovat na akce ostatních prostřednictvím ofenzivních nebo defenzivních opatření. Konkurenční trhy se tak stávají jakýmsi bojištěm. Konkurenční boj má řadu forem, nejčastější prostředky jsou cena, sluţby, záruky kvalita, a garance, reklamní kampaně, nové výrobky, atd. V čase se skladba těchto nástrojů můţe měnit. Také je důleţité porozumět konkurenčním pravidlům a faktorům v odvětví, které ovlivňují velikost rivality mezi konkurenty. Jsou jimi především: Počet a velikost konkurentů v odvětví: pokud jsou podniky podobně silné, existuje jen malá pravděpodobnost, ţe by jeden z nich trh naprosto ovládl a trh je tak velmi dynamický. Míra růstu trhu: Pomalu rostoucí trh je nestabilní a rivalita konkurentů je větší, protoţe trh „neuţiví“ tolik nabídky a podniky vyuţívají všech svých zdrojů k tomu, aby prodejem svých výrobků zvětšily svůj trţní podíl na úkor svých konkurentů. Nejnepříznivější situace nastává v době trţního propadu. Vysoké fixní náklady: odvětví s trvale vysokými fixními náklady obvykle vynikají vysokou konkurenční rivalitou (např. letecké společnosti). Diferenciace produktů: konkurenční boj zvýrazňuje i malá diferenciace produktů, kdy zákazník nemá problémy měnit dodavatele Bariéry výstupu z odvětví: pokud obor vykazuje vysoké bariéry výstupu z odvětví, nastává silný konkurenční boj, neboť i ztrátové podniky jsou nuceny na trhu setrvat

Obr. 1: Porterův model pěti konkurenčních sil.

Substituty 41 síla Konkurenční vyplývající z hrozby substitutů



Fakta vyplývající z modelu pěti sil Intenzita konkurence v odvětví je dána souhrnem působení výše uvedených faktorů a ovlivňuje úspěšnost podniku v daném odvětví. Síla jednotlivých faktorů se mění nejenom v čase, ale i po odvětvích. Lze očekávat, ţe pokud bude všech 5 sil silných, budou výnosy v odvětví nízké a naopak. V současnosti však často platí - nabídka převyšuje poptávku a konkurence se stává silnější, neţ kdy dřív. Prioritou pro podniky zůstává udrţení významu pro kupujícího, zaměření se na vstupy a výstupy konkurentů z odvětví a soustředění se na výrobkové inovace, coţ můţe vést k výhodnějšímu postavení na trhu.

Praktická část

42



5 Analýza vývoje ve stavebnictví 5.1 Specifika odvětví Do odvětví stavebnictví patří výstavba obytných a jiných budov a inţenýrských děl jako jsou silnice, mosty, kanalizace, průmyslové objekty. Další oblastí stavebnictví jsou speciální stavební práce (výkopové práce, betonářské práce, montáţ střešních konstrukcí, lešenářské a pokrývačské práce). Dále ke stavebnictví náleţí práce spojené se zařizováním budov, jako je instalace vody, vytápění, anténních systémů, výtahů, elektroinstalace a osvětlení a dále dokončovací stavební práce např. zasklívání, omítání, malování a obkládání stěn, pokrývání podlah a čištění okolí. Stavebnictví dosáhlo v letech 2006-2008 vrcholu z hlediska objemu celkové produkce a také z hlediska tempa růstu. Bylo to způsobené vysokou poptávkou veřejného (dopravní stavby, vodohospodářské stavby) i soukromého (bytová výstavba, průmyslová výstavba, kancelářská a obchodní výstavba) sektoru. V poslední době dochází ke zpomalení tempa růstu soukromých staveb vlivem ochlazení poptávky po bydlení a kancelářských prostorech, poklesem stavebně náročných průmyslových investic a zpomalením výstavby nákupních center způsobenému současnou celosvětovou krizí. V důsledku redukcí státních výdajů v rozpočtu je ohroţena i oblast dopravních staveb, naopak vodohospodářské stavby (kanalizace, vodovody, čistírny odpadních vod) by se měly udrţet díky rozsáhlým finančním prostředkům z evropských fondů. Lze očekávat, ţe poptávka po bydlení se během 2-3 let opět zvýší a přispěje k dlouhodobější stabilitě stavební produkce. Z dlouhodobého hlediska má stavebnictví dobré perspektivy. Na trhu práce je situace sloţitější. Vzhledem k nízké mzdové úrovni a malému zájmu o uplatnění ve stavebnictví ze strany mladých lidí čelí toto odvětví silnému odlivu pracovních sil. Částečně se tento pokles daří tlumit díky zahraniční zaměstnanosti, přesto by počet pracovníků v sektoru mohl významněji klesnout.

Graf 1: Počet zaměstnanců ve stavebnictví a jejich mzda

43



Zdroj: www.casopisstavebnictvi.cz

Podle Českého statistického úřadu stavebnictví pokleslo od svého vrcholu v roce 2008 jiţ o více neţ 20 procent a klesá soustavně jiţ čtyři roky. Navíc začala platit novela zákona o veřejných zakázkách, v jejímţ důsledku se na trhu zostřil cenový boj. Půl roku po té, co vstoupila v platnost, potvrzuje 80 procent zástupců stavebních firem, ţe nejniţší nabídková cena ve výběrovém řízení bývá niţší neţ jimi vypočítané nezbytné náklady na realizaci zakázky. Dříve se realizovaly zakázky, jen kdyţ byly ziskové. Stavební firmy ve vývoji jsou ochotny přijmout zakázky, které jsou i neziskové. Musí tyto zakázky dotovat. Pro firmy je podstatné, ţe realizují zakázku. Dotované zakázky realizují většinou větší firmy, ty které si mohou dovolit zakázku dotovat. Tímto přečkají krizi a udrţí firmu na čas po krizi. Malí ţivnostníci si to nemohou dovolit, nedokáţou zakázky dotovat. Další moţností jak obstát v konkurenci je samofinancování stavby. Ţivnostník začne sám financovat stavbu - např. postaví domy a čeká na jejich prodej. Vytipuje si lokalitu, koupí pozemky, změní územní plán a postaví domy. Problémem je velké mnoţství projektů s domy, které stojí a neprodají se. Pro stavební firmu je to likvidující. Ani aktivním řízením není schopna zakázky profinancovat. Firmy jsou odkázány na chování trhu.

44



„Nízká úroveň cen je jednoznačným problémem. Poškozuje celý sektor stavebnictví. Nechápu, proč některé stavební firmy jsou schopné podepsat zakázku pod úrovní nákladové ceny. Je to cesta do pekel,“ uvedl Milan Valenta, obchodní ředitel a člen představenstva společnosti Průmstav. Z průzkumu také vyplývá, ţe kaţdá třetí stavební firma se nikdy nesetkala s tím, ţe by veřejný zadavatel poţadoval od soutěţících vysvětlení mimořádně nízké nabídkové ceny. Nedochází ani k vylučování takových nabídek. V dnešní době je nutné, aby sám podnikatel hledal zakázku nebo pohledávku. Státní správa je povinna na internetu vyvěsit zakázky-tendry. Tendr (výběrové řízení) je formalizovaný postup, kterým je vybírán dodavatel pro vyhlašovanou zakázku nebo konkrétní osoba pro obsazení významné pracovní pozice či funkce. Podle českých zákonů musí být výběrovým řízením řešeny prakticky veškeré zakázky státních organizací, které přesáhnou určitý finanční objem. Správný název pro výběrové řízení je podle zákona o veřejných zakázkách "zadávací řízení". Jedná se o formalizovaný postup, při kterém je vybírán dodavatel veřejné zakázky. Tendr můţe být zahájen uveřejněním oznámení o zahájení zadávacího řízení nebo výzvou. Bohuţel v poslední době se z tendrů stávají nečestné výběrové řízení. Na základě obálkové metody vznikají nové firmy, pouze pro účel získání zakázky. Firmy vyuţívají propletených vztahů v politice. Zastupitelé většinou rozhodují dle toho, jak a kdo podporuje stranu. Například jsou zveřejněna kritéria, která splňuje pouze daná, protekční firma. Další moţností úspěchu je ta, ţe sám zastupitel firmě poradí o kolik poníţit nabídku. Během stavby lze navýšit práce, tedy i náklady a ušetřené peníze si zúčastnění rozdělí. Jeden z příkladů je Karlovarská „losovačka“, kdy výběrové řízení bylo naprosto nápadným způsobem ovlivněno. Tímto způsobem udělování zakázek jsem se zabývala z důvodu, ţe velmi ovlivnil existenci analyzované firmy. I v dnešní době ovlivňuje situaci na trhu stavebnictví. Myslím, ţe je velmi špatné takto politicky a prostřednictvím vlivných přátel působit na trh.

Obr. 7: Způsoby získávání zakázek

45



Zdroj: www.stavba.tzb-info.cz

Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR dlouhodobě usiluje o to, aby vláda nastartovala prorůstová opatření, jeţ by oţivila české stavebnictví. Svaz podporuje mj. legislativní změny v oblasti bytové politiky, zateplování budov nebo dobudování páteřní infrastruktury.

Graf 2: Klíčové zdroje nových zakázek

Zdroj: www.tzb-info.cz/

ČR - Nejčastěji uţívaným zdrojem nových zakázek byly pro stavební firmy dlouhodobé smlouvy (rámcové smlouvy), vyuţívané 73 procenty firem, a osobní kontakty (57 procent).

46



Oproti výsledkům výzkumu v minulém roce se sníţil podíl firem, které uváděly jako zdroj nových zakázek výběrová řízení.

5.2 Analýza odvětví 2007 V průběhu roku 2007 vzrostla celková stavební produkce o 6,7 % a tempo růstu se udrţelo na stejné úrovni jako v roce 2006. K růstu přispělo zejména pozemní stavitelství, kde byl zaznamenán nárůst stavební produkce téměř o 10%. Podíl pozemního stavitelství na celkovém objemu stavebních prací provedených stavebními firmami s 20 a více zaměstnanci přesáhl padesát procent. V průběhu roku 2007 se české stavebnictví potýkalo s překáţkami. Zejména v 1. pololetí byl zaznamenán nedostatek vybraných stavebních materiálů, v souvislosti s čilou stavební produkcí, coţ vedlo mimo jiné ke skokovému růstu cen. Během celého roku přetrvával nedostatek kvalifikovaných pracovníků a také se zpoţďovala příprava a financování nových inţenýrských staveb

5.2.1 Hlavní faktory růstu stavebnictví v roce 2007: 

nárůst produkce pozemního stavitelství;



intenzivní výstavba bytových a rodinných domů, která se opírala zejména o dynamický vývoj na trhu hypoték a úvěrů ze stavebního spoření a finanční podporou mladým manţelům;



realizací developerských stavebních projektů zahraničních investorů zaměřených především na výstavbu administrativních a multifunkčních center;



výstavba dálnic;



rekonstrukce a modernizace ţelezničních tratí včetně jejich uzlů.

47


Michaela Ruthová 2013 Graf 3: Struktura stavebních orací v roce 2007

Zdroj: www.csu.cz

5.3 Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2008 Výkyvy v jejich dynamice byly způsobeny, kromě sezónních vlivů, administrativními opatřeními a z toho vyplývajícími očekáváními v důsledku změny daně z přidané hodnoty u stavebních prací (od 1.5.2004 ) a stavebních prací pro bytové účely (od 1.1. 2008), časovou diferencí mezi provedením prací a fakturací a také tvorbou a reţimem uvolňování prostředků ze Státního fondu dopravní infrastruktury, která byla významnou poloţkou stavebních prací. Na počátku roku byl vývoj ve stavebnictví ovlivněn příznivými klimatickými podmínkami a uvolněním financí zejména do silniční, dálniční a ţelezniční infrastruktury. To umoţnilo stavbařům provádět bez většího omezení veškeré stavební práce. Celková stavební produkce meziročně vzrostla ve stálých cenách o téměř 5 %. Ve srovnání se stejným obdobím 2007 se zvýšily objemy stavebních prací ve všech směrech výstavby, především vzrostla produkce u inţenýrského stavitelství. Růst byl ovlivněn zejména pokračující výstavbou dálnic a silnic včetně rekonstrukcí a modernizací ţelezničních tratí a jejich uzlů. Stavební produkce malých podniků (do 19 zaměstnanců) činila více jak třetinu z celkového objemu stavebních prací. Následující výpadek produkce pozemního stavitelství byl kompenzován růstem produkce inţenýrského stavitelství.

48



Vysoká orientační hodnota povolených staveb vytvořila zásobu stavebních prací pro příští období. Celková stavební produkce meziročně klesla ve stálých cenách o 1,3 %. Ve srovnání se stejným obdobím 2007 se sníţily objemy stavebních prací u rekonstrukcí a modernizací nové výstavby a to především u pozemního stavitelství. V ostatních směrech výstavby došlo k mírnému nárůstu. Ke konci roku se zvýšily objemy stavebních prací u nové výstavby, rekonstrukcí a modernizací a u inţenýrského stavitelství. Naproti tomu pozemní stavitelství vykazovalo trvalý pokles. V ostatních oblastech výstavby (opravy a údrţba, ostatní práce) došlo k nárůstu stavebních prací aţ na práce v zahraničí, kde produkce poklesla. Graf 3: Struktura stavebních prací podle sektoru


5.4 Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2009 V důsledku předpokládaného menšího poklesu stavebnictví společnosti mírně korigovaly sníţení svých prodejních plánů. Naopak v střednědobém horizontu docházelo k jejich dalšímu sniţování. Největší pokles svých prodejů očekávaly velké stavební společnosti. Sebedůvěra společností se také mírně zlepšila, stále však zůstávala vratká. Vytíţení kapacit stavebních společností se na vrcholu sezóny mírně zvýšilo. Současně však většina společností uvedla, ţe má menší počet zakázek neţ v předchozím roce, coţ značně omezilo jejich další rozvoj. Největším problémem je pro ně i nadále nedostatečná poptávka. Firmy se soustředily na co nejlepší provedení probíhajících kontraktů, coţ následně mělo zajistit maximální rentabilitu realizovaných staveb. Vyvíjely velké úsilí pro zajištění zakázkové naplněnosti v letech 2010 a 2011. Není třeba připomínat, ţe se v této době k zakázkám dostává stále hůře vzhledem k propadu trhu pozemních staveb. 49



Jako omezení s největším dopadem na hospodářské výsledky společnosti hodnotily nedostatečnou poptávku (zvláště pak poptávku financovanou z veřejných zdrojů). Dalšími vlivy na podnikání stavebních společností byly byrokracie, tj. poţadavky státu, úřadů nedostatek prostředků k financování svých aktivit, tj. jak vlastních zdrojů, tak omezené moţnosti pro získání externích finančních zdrojů, např. od bank a vysoká konkurence. Dále společnosti uvedly např. politickou situaci v zemi a její dopad na vývoj především veřejných stavebních zakázek a také legislativní oblasti, problémy s platební neschopností některých odběratelů, omezenou transparentnost výběrových řízení a problémy s úplatky.

5.5 Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2010 Stavební společnosti očekávají pokles českého stavebnictví o 6 procent. Zcela poprvé uvedly, ţe návrat k růstu by nemusel přijít ani v roce 2011. Klíčovým problémem jsou stále nedostatečná poptávka. Téměř polovina společností zveřejnila, ţe má výrazně méně zakázek neţ před rokem. V důsledku toho došlo ke znatelnému zintenzivnění konkurenčního boje na trhu. Všechny hlavní indikátory ukázaly, ţe v tomto roce dosáhlo české stavebnictví nejhoršího poklesu za posledních 10 let. Pokud nepřijde výraznější impuls ze strany poptávky, tak ani následující rok 2011 nepřinese významnější změnu současného trendu. Vedle nedostatku financí brání rozvoji především časová náročnost procesu spojeného s přípravou staveb. Vzhledem ke lhůtám potřebným pro vyřízení všech povolení nutných k zahájení výstavby se oţivení očekává aţ v roce 2012. Za jednu z moţností, jak toto oţivení posílit, povaţuji PPP projekty, o kterých se sice hodně mluví, ale bylo by potřeba přejít od slov k činům a přistoupit k jejich skutečné realizaci. Pojem PPP (Public Private Partnership) je obecně uţívaný termín, který popisuje širší skupinu projektů, na nichţ se společně podílí soukromý a veřejný sektor, a které směřují k uspokojování sluţeb tradičně zajišťovaných veřejným sektorem. [ 43 ] Za současné obtíţné situace, ve které se stavebnictví nacházelo, je důleţité, aby se pozornost vlády ještě více zaměřila na „nefinanční“ aspekty bránící výstavbě a prodraţující její proces. Konkrétně ministerstvo průmyslu a obchodu vloţilo své síly, aby odstranilo co nejvíce byrokratických a administrativních překáţek, s nimiţ se musí stavbaři potýkat. [ 43 ] www.asociaceppp.cz

50



Ačkoli se ekonomická krize projevila jiţ v roce 2008, díky setrvačnosti v sektoru veřejných investic byl její opravdový dopad odloţen aţ na letošní rok. Analytici se domnívali, ţe dopad bude pokračovat minimálně ještě v roce 2011–2012 a bude reálně znamenat ukončení činnosti přinejmenším 20 procent firem z tohoto sektoru. Krize pomáhá trh očistit o firmy, které nestaví na kvalitě a tradici. Zvýšení efektivity fungování společnosti je prioritou, která je klíčová nejen pro stavebnictví, ale tento důleţitý úkol překračuje hranice jednotlivých oborů. Graf 4: Index stavební produkce v Evropě


5.6 Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2011 Velké stavební společnosti očekávaly pokles trţeb o 4 %. Malé firmy očekávaly pokles trţeb mírnější. Situace v pozemním a inţenýrském stavitelstvím ukázala na pokračující velké rozdíly mezi těmito dvěma segmenty. Predikce pro výkon sektoru se alespoň nezhoršují. Naopak výhled na rok 2012 byl horší společnosti poprvé předpovídaly pokračování poklesu českého stavebnictví i v roce následujícím, zotavení sektoru bude pozvolnější. Nejhůře vnímali stav zástupci velkých stavebních společností a segment inţenýrského stavebnictví.

51



Za aktuálně nejefektivnější způsob získávání zakázek povaţovaly velké firmy tendry. Naopak ředitelé středních a malých stavebních společností preferovali osobní kontakty. Velké společnosti měly výhodu ve výhře veřejné zakázky, 9 z 10 společnosti potvrzovali, ţe bylo moţné získat privátní stavební zakázku bez úplatku, u veřejných zakázek je to pouze 6 z 10. Rostl podíl společností, které akceptují i zakázku s nulovou nebo zápornou - tvrdý boj o zakázky dále graduje. Stimulovat české stavebnictví k novému růstu měly investice a podpory pro energetické úspory. Díky hospodářskému oţivení se také pomalu zvedala soukromá poptávka po sluţbách stavebních firem. S komplikovaným obdobím se musely vypořádávat stavební firmy v naprosté většině států Evropské unie. V září klesl počet nově zahájených bytových staveb i vydaných stavebních povolení, nárůst zaznamenaly jen dokončené byty, kterých meziročně přibylo o 4,6 procenta, informoval Český statistický úřad. Pozemní stavitelství, tedy hlavně výstavba budov, meziročně kleslo o 8,2 procenta, inţenýrské se sníţilo o 15,8 procenta. „Pro stavebnictví nepřicházejí pozitivní zprávy a řada firem je na pokraji existence. Stát, jako jeden z velkých zadavatelů má za cíl spíše omezování výdajů. Nejviditelněji se to týkalo dopravních staveb, jako jsou dálnice nebo obchvaty měst. Ale ani soukromí investoři prozatím nezačínali rozsáhlé projekty, které by rozhýbaly celé odvětví,“ uvedl Michal Kozub z Home Creditu. „Další propad zaţila i bytová výstavba, která si stále ještě hledá svoje dno. Počet nově zahájených bytů se meziročně sniţuje o 25,5 procenta. V důsledku dřívější rozestavěnosti se na trh dostává více hotových bytů neţ loni, tentokrát o 4,6 procenta,“ dodal Dufek. Podle něj zakázky naznačují, ţe z červených čísel se odvětví nedostane ani v dalších měsících a nejspíše ani v příštím roce

52



5.7 Kvalitativní analýza českého stavebnictví 2012 Celková hodnota nových stavebních zakázek byla o téměř pětinu niţší neţ v roce 2011. Hlavními faktory tohoto nepříznivého vývoje byly slabá poptávka soukromých investorů a omezené moţnosti státního rozpočtu. Na nepříznivou situaci nejvíce doplácí menší a střední firmy. Segment nemá finanční sílu na financování staveb v rámci poţadovaných splatností, garancí a další podmínek, které jsou schopny splnit velké společnosti. Ty nyní kvůli problémům ve všech oblastech stavebnictví soutěţí i o menší zakázky. Důsledkem tak bude oslabení trhu na úkor malých a středních firem. Právě těmto firmám by ale měl pomoci dotační program Nová zelená úsporám. Ten se rozjede v roce 2013 a potrvá do roku 2020. "Pokračování programu Zelená úsporám v jeho nové podobě je rozhodně dobrým krokem. Jak se ukázalo uţ dříve, program dokáţe přinést spoustu pracovních příleţitostí tisícům zaměstnanců a zakázky mnoha stavebním firmám. Přispívá tak nejen k oţivení stavebnictví, ale i k posílení státního rozpočtu," uvedla pro IHNED.cz tisková mluvčí SPS Alena Čechová. Odvětví nepřispívají ani škrty veřejných investic, na kterých je závislé. Veřejné investice a stavebnictví nejsou v Česku na rozdíl od jiných zemí adekvátně organizačně řízeny.

Podle kompetenčního zákona spadá stavebnictví pod ministerstvo průmyslu a

obchodu, nemá zde ale odpovídající zastoupení. Nejvíc stavebních prací v roce 2011 proběhlo na území hlavního města Prahy a následoval Moravskoslezský kraj. „V těchto regionech ale probíhají velké investiční akce. V Praze například výstavba tunelu Blanka a dopravní obchvaty metropole. Na severu Moravy se zase stavěly ţelezniční koridor, dálnice nebo největší nákupní a zábavní centrum v ČR – Forum Nová Karolina,“ upozorňuje expertka ČSÚ na stavebnictví Petra Cuřínová. K stavebním „patriotům“ se řadí firmy především z krajů Karlovarského (86 % zakázek provedly na území vlastního kraje) a Moravskozlezského (80 % zakázek). Tuzemské stavebnictví zaţilo vrchol výkonnosti v roce 2008 a od té doby nepřetrţitě klesá. Obrat nepřineslo ani prvních sedm měsíců letošního roku, odvětví padá naopak rychleji neţ loni. Aktuální výkon odvětví je podle Českého statistického úřadu niţší neţ v roce 2005. Nedostatek zakázek vede stavební firmy ke sniţování cen, ale současně v řadě případů ke zhoršování kvality stavebních prací, stojí v nedávno zveřejněné studii společnosti CEEC Research.

53



Podle ředitele praţského závodu Ředitelství silnic a dálnic Jiřího Mayera si bude muset stát pohlídat, aby něco podobného nenastalo například při plánované rekonstrukci dálnice D1, uvedl na Ţofínském fóru. [ 44 ] Graf 5: Očekávaný a skutečný vývoj ve stavebnictví

ZDROJ: www.csu.cz

5.8 Aplikace Porterova modelu ve stavebnictví 2008-2012 5.8.1 Stávající konkurence Jak ukazují analýzy KPMG a CEEC Research, stávající konkurence v odvětví stavebnictví se v návaznosti na ekonomickou krizi zostřuje. Zostřený konkurenční boj se projevuje poklesem poptávky ze strany soukromých i veřejných investorů, sníţením produktivity práce a sníţením průměrné hodnoty zakázky a zásoby práce. [ 45 ] Subjekty na trhu stavebnictví se snaţí najít východisko z krize, právě vyuţitím níţe uvedených nástrojů.

[ 44 ] www.e15.cz [ 45 ] www.casopisstavebnictvi.cz

54



Příkladem je i nově vznikající společnost Hinton, kterou zakládají bývalí vrcholoví manaţeři společnosti Skanska. Nově vznikající společnost chce stavět svoji konkurenční výhodu právě na efektivnějším vyuţití zdrojů, řízení subdodávek, zapojení nových technologických řešení a inovací, které budou v rámci realizace staveb, zajistí investorovi časovou a finanční úsporu při dodrţení poţadované kvality. Mimo legálních nástrojů podniky vyuţívají i nelegálních jako je vyuţití nadstandardních kontaktů, korupce, partnerství v tendrech, jak jsem jiţ uvedla.

5.8.2 Nová konkurence Při analýze firemního konkurenčního prostředí musíme brát v potaz také potenciální konkurenci z řad podniků působících v jiných odvětví či firmy zcela nové. Obzvláště odvětví, která se vyznačují velkou ziskovostí, lákají mnoho nových firem. [46] Podle serveru podnikatel.cz hrozí českým stavebním firmám konkurence ze strany asijských stavebníků. „Čínští podnikatelé se zajímají hlavně o velké stavby, ve kterých se spojuje veřejný a soukromý kapitál. Velmi rychle u nás začínají zjišťovat další informace o chystaných projektech. Číňané staví uţ v Německu a není důvod si myslet, ţe se nebudou snaţit dostat i k nám“, uvedl pro server iHNed.cz generální ředitel Svazu podnikatelů ve stavebnictví Miroslav Mašek. Čína uţ zásobuje zdejší trh stavebními materiály. Do Evropy se jiţ vozí například betonářská ocel i obklady. V zahraničí je celkem obvyklé, ţe čínské firmy kromě materiálu přiváţejí také pracovníky. Na českých stavbách se objevují stále častěji Asijci, protoţe se firmy potýkají s odlivem Slováků a Ukrajinců. Jejich nedostatek nahrazují například pracovníci z Vietnamu, ale také z Filipín. [ 47 ]

5.8.3 Vliv odběratelů (zákazníků) Vlastní vliv odběratelů je ovlivněn mnoha aspekty. Důleţité je si uvědomit heterogenitu na trhu výrobků a sluţeb (tedy odběratelů). Jednotliví odběratelé se od sebe liší svou velikostí, svými potřebami, poţadovanou kvalitou výrobků (resp. sluţeb) a potenciálem růstu. Zvláště relativní velikost odběratele vzhledem k ostatním firmám ve stejném segmentu má na zkoumanou firmu velký vliv. [46]

[46] cs.wikipedia.org [47] www.podnikatel.cz

55



Vyjednávací síla zákazníků zásadně nabírá na významu. Trh stavebnictví stagnuje a pokles poptávky ze strany veřejných i soukromých investorů je patrný. [ 48 ] Průzkum společnosti Deloitte (2010) ukazuje, ţe zahraniční podniky, které chtějí být konkurenceschopné i přes nepřízeň finanční krize provázené vysokým konkurenčním tlakem, se snaţí zákazníků nabízet „sluţby na míru“ tj. nabízejí to, co zákazníci chtějí v pravý čas a za cenu, která pro zákazníka představuje adekvátní hodnotu. Cestou ke zvýšení spokojenosti a přání koncových zákazníků přináší i aplikace IT, například koncept známý jako CRM (Customer relationship management). Většina stavebních firem této moţnosti vůbec nevyuţívá. Cenotvorba je příliš často zaloţena na kalkulaci nákladů plus marţe bez hledání a přidané hodnoty či úspor pro zákazníka (koncept známý jako „Value engineering‟). Stavební firmy by měly začít systematicky pracovat se svými zákazníky, jejich potřebami a vnímáním přidané hodnoty a kvality. [ 49 ] Jedině tak lze vyjednávací sílu zákazníků efektivně sníţit.

5.8.4 Vliv dodavatelů Kaţdé průmyslové odvětví vyţaduje k produkci zdroje - materiály, jiţ hotové komponenty pracovní sílu a jiné zásoby. Tím se vytvářejí vztahy mezi dodavateli a odběrateli, tzv. zásobovací řetězce. Sílu dodavatelů v těchto vztazích ovlivňuje velké mnoţství faktorů. Vyjednávací sílu dodavatelů v odvětví stavebnictví nelze podcenit, zejména pak v období celkové hospodářské krize. Tlak ze strany stávající konkurence a také tlak ze strany zákazníků vyvolává u stavebníků vyšší opatrnost i v oblasti dodávek. Cestou ke sníţení nákladů dodavatelské činnosti je např. centralizace činností spojených s dodavatelským cyklem. Tato forma je vyuţitelná zejména pro větší podniky. Malé a střední podniky mohou vyuţít strategických partnerství s většími podniky k zajištění dodavatelské činnosti. [ 49 ]

5.8.5 Substituční produkty V odvětví stavebnictví je hrozba substituce poměrně nízká. Pokud ovšem vezmeme v potaz pouze produkt, je hrozba substituce prezentována zejména hrozbou substituce potřeby tedy vyššími nároky na materiály, jak ze strany kvality, ekologičnosti, ţivotnosti, atd. Tlak na zapojení substitutů je vyvíjen zejména ze strany poţadavků investorů.

[ 48 ] KPMG, Kvalitativní studie českého stavebnictví 2008-2011 [ 49 ] Smart stavebnictví, 2010

56



5.8.6 Komplementy Strategické aliance představují další moţnost, jak dosáhnout konkurenční výhody. Poměrně běţné jsou strategické aliance utváření v průmyslu. Méně vyuţívané jsou v oblasti stavebnictví. Nejčastější důvody ke spolupráci bývají: [ 50 ] Silnější vyjednávací pozice – několik firem sdruţených v alianci má vţdy silnější vyjednávací pozici, ať jiţ vůči bankám, dodavatelům, odběratelům anebo třeba státu Snazší expanze na zahraniční trhy – se silnou vyjednávací pozicí úzce souvisí i snazší expanze na zahraniční trhy. Synergie – příkladem můţe být strategická aliance developer a realitní kancelář, která bude bytové jednotky v jeho projektu prodávat a s makléřskou společností Snížení nákladů – typickým důvodem pro vytváření strategické aliance je sniţování nákladů při cestě za cíli jednotlivých členů aliance. To je i patrné zejména u dodavatelské činnosti. Výzkum a vývoj – ačkoliv v České republice tato kategorie bohuţel nepatří mezi nejčastější, ve světě je poměrně běţné, ţe se firmy z různých oborů spojí, aby spolupracovali na vývoji komplexnějšího produktu, který jim umoţní prodat jejich vlastní řešení.

5.8.7 Závěr Porterovi analýzy stavebnictví 2008-2012 V rámci výše uvedené analýzy je patrné, ţe odvětví stavebnictví čekají zásadní změny. Vysoký konkurenční tlak umocněný hrozbou vstupu nových zahraničních konkurentů z Asie zřejmě donutí majitelé českých stavebních podniků k zásadním strategickým opatřením. Rezervy bude nutné hledat všude. Náš výzkum by měl být cestou k nalezení takových strategických opatření, která umoţní podnikům dosáhnout poţadované konkurenční výhody vedoucí k udrţitelné koncepci konkurenceschopnosti.

[50] Smart stavebnictví, 2010

57



10. Obchodní údaje Pavel Kostka, narozen 11. 05. 1955, Druztová 246, Identifikační číslo: 61773565 Předmět podnikání: Výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona. Druh ţivnosti: Ohlašovací volná Vznik oprávnění: 01. 08. 1995 Úřad příslušný podle §71 odst. 2 ţivnostenského zákona: Městský úřad Nýřany. [ 51 ] Pavel Kostka je ve firmě sám.

5.9 Popis společnosti Pan Kostka zaloţil firmu v roce 2005. Ze začátku se zabýval montováním sádrokartonů. Postupně se začínal věnovat montování oken. Nenechal se najímat a sám realizoval zakázky. Firma Okna Vekra vymyslela nový způsob výroby oken a předala ho panu Kostkovi. Tím vznikla firma s novým produktem – prodej profilů na okna. Pan Kostka si vzal leasing na stroj a začal se zabývat výrobou profilů. Počáteční investice byla 2,5 milionů Kč. Nový produkt začínal prodávat mezi kamarády a na stavbách. Díky referencím ho oslovila společnost Professional Building, s.r.o. Přes tuto spolčenost se pan Kostka dostal k zakázkám pro ministerstvo obrany v kasárnách ve městech. Pan Kostka jen vyrobil profily a namontoval je. Byl to velmi snadný výdělek. Podnikatel si byl jist, ţe vţdy přijdou a zakázku mu zadají. Během roku 2009 ukončil spolupráci největší zákazník z důvodu finanční krize. Tento krok měl velký dopad na podnikání pana Kostky, který na zakázku spoléhal.

[ 51 ] www.rzp.cz/

58



5.10 Produkt firmy Pan Kostka se zpočátku zabýval montáţí plastových oken. Časem pan Kostka nakoupil stroj na výrobu okenních profilů. Na základě prodeje nového produktu, zaloţil firmu na výrobu okenních profilů. Firma se začala zabývat distribucí profilů, jejich dodáním a montáţí. Pan Kostka svým zákazníkům přinesl klid, bezpečí a teplo domova. S firmou má zákazník jistotu: 

dodávky kvalitních produktů



bezproblémové realizace



spolehlivých a snadno dostupných sluţeb



úspory za vytápění



zodpovědnosti k ţivotnímu prostředí

Obr. 12: komorový profil

Zdroj: www.dkokna.cz

Ve firmě pana Kostky si byli plně vědomi, jak náročným stavebním zásahem je výměna, resp. montáţ nových oken.

59



Snaţili se jejich zákazníkům poskytnout maximální komfort, a proto nabízeli kompletní portfolio sluţeb, ze kterých lze sestavit vlastní balíček plně vyhovující konkrétní představě zákazníka: 

Demontáţ a montáţ oken



Zednické začištění



Výmalba



Doprava



Parotěsné provedení připojovací spáry (prostor mezi oknem a ostěním)



Likvidace odpadu



Záruční a pozáruční servis



Meziokenní vloţky



Vyzdívání a zateplovací práce

5.11 Profil zákazníků Pořízením plastových oken zajišťuje zákazníkům teplo a úsporu energie. Zákazníky této firmy tvořili lidé, kteří stavějí nový dům nebo rekonstruují. Dále také větší zákazníci z vládního sektoru. Potenciálními zákazníky mohly být bytová druţstva. Avšak pan Kostka bytová druţstva nikdy neoslovil. Z důvodu pasivní formy obchodu byl profil zákazníků velmi úzký. I geografická poloha podniku hraje velkou roli, která s nutností montáţe a dopravy zesiluje. Velmi důleţitý byl i vliv demografických změn ve společnosti a saturace trhu s rodinnými domy. Po roce 1990 nastal stavební boom a satelity kolem mest rostly „jako houby po dešti“, zatímco nyní jsou často rozvojové plochy výstavby vyčerpány a zájem stavebníků utichá.

5.12 Obchodní politika pana Kostky Pan Kostka se nedrţel zásad aktivního obchodování a na vrcholu se neudrţel. Na počátku se majitel ţiví jako montér sádrokartonů a oken. Nenajímal si ţádné dělníky a pracoval sám. Byl učenlivý. Zakázky dostával pomocí referencí. Myslím, ţe by bylo pro firmu lepší, kdyby ji majitel aktivně řídil a zakázky montáţe dělal podřízený. Firma by byla efektivněji řízena a pan Kostka by měl moţnost vyhledávat další zákazníky.

60



V roce 2005 si pan Kostka vzal úvěr ve výši 2,5 milionů Kč a zakoupil stroj na výrobu okenních profilů. Firma uţ tedy nebyla ţiva jen z montování oken, ale hlavně z prodeje profilů. Tento posun ve výrobě profilů má také vliv na stavebnictví. Změní se role a chování podnikatele. Řemeslník je nucen připravit se na management firmy, se kterým nemá velké zkušenosti. Začíná s aktivním obchodováním, aniţ by si to uvědomoval. Kontaktoval své známé a stavaře, aby si u něj objednali okna. Jelikoţ je velmi šikovný a nabízel nový produkt, dosahoval v prvních letech 15 milionů Kč obratu. Bohuţel se pan Kostka nechal úspěchem zabrzdit a nevymýšlí ţádné nové a zajímavé produkty. Spoléhá na reference a dobré jméno a věří, ţe se takto dobře bude jeho produkt prodávat neustále. V této době měl pan Kostka oslovit bytová druţstva. V této době nebylo velkým problémem podplacení majitele a získání lukrativní zakázky. V roce 2007 oslovila pana Kostku společnost Professional Building, s.r.o. Společnost s velmi dobrými kontakty. Firmě pana Kostky zadala zakázku pro ministerstvo obrany. Byla to výborná zakázka. Pan Kostka vyráběl okenní profily a najímal montéry, kteří montáţe prováděli. Úkol pana Kostky spočíval jen ve výrobě a kontrole montáţe. Přestával se zcela věnovat aktivnímu obchodu a spoléhal na velké zakázky od ministerstva. Firma tedy začínala stagnovat, ačkoliv to na zisku nebylo vidět, je to počátek její krize. Zisk v tomto roce byl nejvyšší a to 4,2 milionů Kč. Firma měla čtyři zaměstnance. Ačkoliv firma generovala vysoký zisk, pan Kostka neinvestoval ani do vývoje, ani do vzdělávání zaměstnanců. Podniká jen do výše peněz, které potřebuje na své koníčky a dovolené. „Na dovolenou jsem létal alespoň jednou za čtvrt roku. Nikdy mne nenapadlo, ţe přijde krize,“ uvedl pan Kostka, při rozhovoru o jeho firmě. Během roku 2008 přibývaly zakázky společnosti Stama prima, s.r.o. Avšak ani tato skutečnost firmu nezachránila. Obě velké firmy vytvářely 60% zisku. V následujícím roce odešla jedna ze společností z důvodu státní krize. Pan Kostka přišel o hlavní zdroj zakázek. Jak uvedl, nikdy ho nenapadlo, ţe přijde taková chvíle. Jeho jediný zákazník nebyl schopen ţivit firmu. V blízké době odešel i druhý velký zákazník. Ke vší smůle pana Kostky odešel s neuspokojeným závazkem. Tyto skutečnosti byly pro firmu téměř likvidující. Změnila se situace na trhu a produkt pana Kostky bylo moţné dováţet z Polska nebo Číny. Cena byla samozřejmě tak nízká, ţe pan Kostka to za ni nebyl schopen ani vyrobit.

61



Kvalita dováţeného produktu byla velmi nízká, avšak v době krize to nebylo rozhodující. Největší roli v této době hrají pro zákazníka nízké náklady. Během následujících let zkoušel pan Kostka dostat firmu do zisku. Bohuţel se mu to nedařilo a bylo to pro něho nepříjemné. Byl nucen brát zakázky i neziskové. Byl zvyklý, ţe i pasivní obchod přináší lukrativní zakázky. Rád by si někoho najal, kdo by mu pomohl a aktivně za něj obchodoval. Tato moţnost nebyla reálná, jelikoţ by pan Kostka musel jít podřízenému příkladem. Coţ pro něj bylo naprosto nepřijatelné dodnes. Postupně pan Kostka vyčerpal veškerý zbytek svých zdrojů. V dnešní době pracuje pan Kostka jako stavbyvedoucí u jedné ze společností, která dříve ţivila jeho firmu. V době, kdy mi pan Kostka vyprávěl o svých dovolených, ho určitě nenapadlo, ţe vše takto dopadne.

5.13 Finanční analýza firmy Co se týče výsledku hospodaření v roce 2005, tak byl záporný. Došlo k zaloţení firmy a nákupu technologie na výrobu okenních profilů. Panu Kostkovi byl poskytnut 2,5 milionu Kč leasing od společnosti Vekra. Tímto krokem se z montéra stal prodejce profilů. Firmu neţivila jen montáţ oken, ale také prodej profilů na okna. To mělo velký vliv na stavebnictví, zejména na změnu rolí a chování podnikatele. Pan Kostka, dříve montér se začal připravovat na roli manaţera. Najímal nové řemeslníky, kteří profily vyráběli a montovali. V tomto roce měla firma obrat 1 milion Kč. Podnikatel neinvestoval ţádné peníze do vývoje ani do vzdělávání zaměstnanců. V roce 2006 stoupl firmě obrat na 15 milionů Kč. Investice do vývoje a vzdělávání, stejně jako v minulém roce byly nulové. Vzhledem k novému produktu a reorganizaci rolí ve firmě, vzrostl počet zaměstnanců na tři. V letošním roce vzrostl zisk na 4 miliony Kč. Byl boom ve stavebnictví a firmě se velmi dobře dařilo. Ani v následujícím roce nebylo o zakázky nouze. Obrat se zvýšil o 1 milion Kč. Jelikoţ byl v tomto roce největší nárůst stavebních prací, přibyl do firmy další zaměstnanec. Díky referencím oslovila pana Kostku Professional Building, s.r.o. Firma začala vyrábět a montovat profily do kasáren armády ČR.

62



Podnikatel, dříve montér nemusel vyhledávat ţádné zakázky. Spoléhal se na příjem ze státního rozpočtu. Téměř celý zisk, 4,2 milionů Kč, pouţil na svoje potřeby. Během roku 2008 přibyly zakázky společnosti Stama prima, s.r.o. O zdroje příjmu tedy nebyla nouze. Firma měla dvě velké společnosti, které jí vytvářeli 60% příjmů. Vzhledem k faktu, ţe podnikatel spoléhal jen na tyto zakázky a aktivně neobchodoval, klesl obrat na 12,6 milionů Kč a zisk na 3,8 milionů Kč. Následující rok se výrazně projevila finanční krize a úpadek stavebnictví. Spolupráci ukončil Professional Building, s.r.o. Státní zakázky byly pozastaveny. Jelikoţ pan Kostka spoléhal pouze na velké zakázky, klesl obrat na 9 milionů. V době, kdy stavebnictví procházelo krizí, uţ bylo pozdě na hledání nových partnerů. Zisk v letošním roce poklesl na 3,1 milionů Kč. V roce 2010 odešla i společnost Stama prima, s.r.o. Odchod další velké společnosti měl dopad na obrat, který je v tomto roce téměř poloviční oproti roku předchozímu. Pan Kostka byl donucen propustit zaměstnance. I přes to, ţe pan Kostka škrtí náklady, zisk klesá na 2,7 milionů Kč. Od roku 2011 pracoval pan Kostka sám a jeho firma se pomalu dostávala do krize. Z podnikatele a manaţera se stal montér. V této době uţ nebylo moţné firmu zachránit jen aktivním řízením. Byly zapotřebí investice nebo velmi dobrá doporučení. Ovšem v době krize ve stavebnictví to bylo velmi obtíţné. Zisk poklesl oproti roku 2006 na pětinu, tedy na 800 000 Kč. Během roku 2012 neměl pan Kostka téměř ţádné zakázky. Stavebnictví se stále potýkalo krizí a tak zbývalo jen trpělivě čekat na pozitivní obrat. Bohuţel zisk se pohyboval kolem 200 000 Kč. S tímto nízkým příjmem bylo těţké krizi přečkat. Firma si nemohla dovolit přijmout zakázku a dotovat ji. Došlo tedy k situaci, kdy jeden z bývalých největších zákazníků, pana Kostku zaměstnává. V době velkých zakázek a rozkvětu firmy, by to nikoho nenapadlo.

63


Michaela Ruthová 2013 Tabulka 1: Přehled zisků pana Kostky v jednotlivých letech

Rok

ZISK Částka (v mil. Kč)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4 4,2 3,8 3,1 2,7 0,8 0,2

Zdroj: Vlastní zpracování podle účetních výkazů předložených panem Kostkou

Zde je patrné, ţe pan Kostka se v roce 2009 pomalu dostával do stádia krize. Hlavní příčina, jak jsem jiţ zmiňovala dříve, byla v neaktivním přístupu k obchodování. Zaměření se pouze na velké zakázky byla také zásadní chyba. Krize byla také způsobena velkým poklesem ve stavebnictví. Pro lepší představivost daného vývoje firmy za jednotlivé roky uvádím i grafické zpracování. Graf 10: Okna Kostka – investice, obrat a zisk

Investice, obrat, zisk 18 16 14 12 10

investice/mil. Kč

8

obrat/ mil. Kč

6

zisk/ mil. Kč

4 2 0 -2

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Vlastní zpracování podle účetních výkazů předložených panem Kostkou

64



V prvních částech práce jsem uváděla různé moţnosti finanční analýzy podniku. Rozhodla jsem se proto, ţe zkusím některé z nabízených modelů aplikovat i na tuto firmu a zjistit, jak moc bylo moţné problémy předvídat. To, ţe má pan Kostka problémy, bylo obecně známé jiţ dlouhou dobu. Nastávající problémy byly přeurčeny pasivním přístupem k vyhledávání zakázek. Na jednu stranu si tak potvrdím uplatnění analýz, jelikoţ špatné výsledky očekávám, na druhou stranu se ukáţe, jak moc je moţné z analýz vyčíst. Jako podklad jsem pouţila výroční zprávy roku 2008 aţ 2011. Tyto roky jsme pouţila, jelikoţ je v tomto období dobře viditelný počátek krize a úpadek firmy. Finanční analýza takového podniku by jistě byla na další samotnou práci a tak jsem vybrala Altmanův index finančního zdraví podniku, abychom viděli, zda bylo moţné úpadek předvídat. Pan Kostka si během podnikání nechtěl připustit chybný přístup k obchodování. Jak jsem jiţ uvedla, do dnešní doby si nepřipustil, ţe chyba byla zejména na jeho straně. Veškeré údaje jsou získány z účetních výkazů, které mi pan Kostka poskytl. Jednotlivé částky jsou uvedeny v tisících korun českých a výsledky zaokrouhleny. Uvědomuji si, ţe jde o základní jednoduchý model, ale tím spíše by měl jasně ukázat stav podniku.

5.13.1 Altmanův index Altmanův index finančního zdraví podniku nám díky jednoduché analýze a očekávaným hodnotám dokáţe říci, zda podniku hrozí bankrot či nikoli. V dnešní době uţ sice víme, ţe podnik se dostal do bankrotu, ale ukáţeme si vývoj pomocí čísel. Vypočítáme si tedy Z skóre.

65



Tabulka 2: Data z účetních výkazů a vypočtené Z skóre jednotlivých let V tisících korun

2008

2009

2010

2011

Oběţná aktiva

3059

1701

1470

1335

0

3

3

4

12608

11734

9770

2898

0

0

0

0

EBIT

1020

-166

-632

-8057

Základní kapitál

2740

2025

1973

-3951

Dluhy celkem

8095

8500

9125

8750

Trţby Hospodářský výsledek před zdaněním

4155

3762

2834

874

676

-415

-1103

-7232

360

320

343

376

0

567

490

334

x1

0,00

0,05

0,05

0,12

x2

0,00

0,00

0,00

0,00

x3

0,08

-0,01

-0,06

-2,78

x4

0,34

0,24

0,22

-0,45

Krátkodobé poskytnuté zálohy Aktiva celkem Nerozdělený zisk

Nákladové úroky Pracovní kapitál

x5 0,33 0,32 0,29 0,30 Z 0,80 0,49 0,28 -9,00 Zdroj: Vlastní zpracování podle účetních výkazů předložených panem Kostkou Graf 11: vývoj Z skóre v letech 2008 - 2011 2,00 0,80

0,49

0,00 1

2

0,28 3

4

-2,00 -4,00 -6,00 -8,00 -9,00 -10,00

Zdroj: Vlastní zpracování

Jak jsem uvedla v teoretické části, u společností, které nemají akcie obchodovatelné na burze se x4 nahradí poměrem základní kapitál/dluhy celkem. Pokud Z > 2,7, nehrozí podniku bankrot, pokud Z < 1,2 bankrot hrozí, podnik s hodnotami mezi uvedenými čísly je v šedé zóně.

66



Z výsledku analýzy vidíme, ţe skóre Z se v ţádném z uvedených roků nad bankrotovou hranici nedostalo. Firmě hrozil bankrot od roku 2008. Jak jsem uvedla v předchozí části, problémem je zejména soustředění se na velké zakázky a zcela pasivní přístup po celou dobu podnikání. Z grafu však můţeme vidět, ţe Z skóre se kaţdým rokem zhoršovalo. Poslední vypočítaná hodnota je naprosto alarmující. Domnívám se, ţe je způsobena nevhodným zacházením s peněţními prostředky. Pan kostka neinvestoval do rozvoje a spoléhal na stálý a vysoký zisk.

67



6 Shrnutí úvodní analýzy Při zhodnocení analýzy firmy, musím konstatovat, ţe se uţ dlouho nachází v krizi. Úpadek firmy je způsobem jednat hospodářskou krizí, ale zejména pasivním přístupem majitele. Myslím, ţe by pan Kostka musel zainvestovat velké mnoţství prostředků a na trh uvést produkt, který by byl zcela ojedinělý a cenově dostupný. Tomuto kroku se mohl vyhnout jiţ dříve, kdyby investoval do rozvoje technologie a vzdělávání. Další moţností by mohla být spolupráce s jinou firmou, např. s projektanty. Tato firma by mohla profily rovnou zakreslit do projektu stavby či bytu. Takovou spolupráci rozvinula firma s čerpadly, kterou jsem se také zabývala. Spolupráce se jim osvědčila, jelikoţ projektanti za provizi nabízejí rovnou v projektu tepelné čerpadlo. Pan Kostka ani v dnešní době stále nevidí své chyby v podnikání. Ačkoliv celou svou situaci několikrát diskutoval se systémovým koučem Marcelem Mourkem, svou chybu si stále neuvědomil.

6.1 Popis působení hospodářské krize na podnik Pan Kostka se aktivním obchodováním zabýval pouze na začátku. Postupně začal spoléhat na velké zakázky. Chyba byla, ţe nevyhledával další zakázky a soustředil se jen na kasárny. Tuto chybu pan Kostka nevidí dodnes. Jelikoţ měl jen dvě velké společnosti, je téměř jasné, ţe po odchodu jedné, druhá stěţí dodá takové mnoţství kapitálu, aby firmu uţivila. Analyzovaná firma značně pocítila působení a dopad hospodářské krize. Po letech 2006 a 2007, kdy trh rostl, zakázek bylo dostatek, nastal v roce 2008 propad celosvětového trhu. Podnik dál zpracovával mnoţství zakázek, ale jakmile došla „zásoba“, naplno se krize projevila. K této situaci nepřispěla ani tuhá zima 2008. Pan Kostka řídí podnik na základě zkušeností majitelů, tedy částečně stylem „pokus – omyl“. Přestoţe je řádně vedeno účetnictví, nebyly dlouhodobě sledovány informace, které by měly naznačit nevyváţenosti – faktory rentability, efektivity, apod. To je dáno jednak neznalostí majitele o těchto faktorech a mělkou znalostí práce s ekonomickými výkazy.

68



Neprováděl dlouhodobé analýzy a odhady trendu vývoje, analýzy návaznosti podniku na vnější okolí, politickou situaci a podobně. To je v případě malé firmy pochopitelné, ale zcela nevhodné. Stěţejním faktorem pro překonání krize je provedení důkladné analýzy faktorů, které chování podniku nejvíce určují. V podmínkách trţní ekonomiky je běţné, ţe vedení firem se musí vyrovnat jak s rizikem, tak i s krizovými stavy. Podnikání samotné je vţdy spojeno s nemalou mírou rizika. Ne vţdy je moţné ovlivnit všechny podmínky, které krizové stavy způsobují. Ty vznikají za určité kombinace okolních podmínek nebo chybnými rozhodnutími podnikového managementu. Firmu pana Kostky krize zasáhla velmi silně. Na jednu stranu jeho firmu zlikvidovala krize a na druhou pasivní přístup majitele. V tuto dobu je potřeba, aby podnikatel přistoupil k aktivní formě a začal vyhledávat zakázky, poptávky např. na internetu, nabízet produkt cizím lidem, apod. Toto je nutné pro přeţití krize a dnešní doby. Pan Kostka v krizi začal škrtit náklady, tím ţe sám pracoval jako montér. Nedostatkem času přišel o další příjmy. Jelikoţ neměl čas na aktivní obchod. Další moţností byla spolupráce s projektanty staveb.

69



Závěr Abych vůbec byla schopna můj cíl práce naplnit a porozumět problematice na dané téma, bylo v prvé řadě nezbytné se seznámit s definicemi a základními pojmy, které se následně v textu hojně vyskytují. Šlo o pojmy problematiky rizik a krizí. Pojem krize jsem nejdříve definovala obecně a následně uvedla do podnikového prostředí. Zde jsem uvedla, ţe se krize v podniku objevuje na různých úrovních a podle dané úrovně si vyţaduje specifická řešení. Globální i lokální trhy jsou v současnosti stále silně ovlivněny působící celosvětovou hospodářskou krizí, která tvrdě dopadla na většinu podniků a oborů. Některé podniky s krizí bojují úspěšněji a jiné méně úspěšně. Úspěšnější v boji s krizí jsou zpravidla ty podniky, které znají svůj dlouhodobý cíl a jsou schopny ho naplňovat a také podniky, které byly na krizi připraveny. Je tedy evidentní, ţe krizové řízení je účinnou obranou proti působícím negativním vlivům. Kvalitně prováděné řízení podniku s ohledy na moţná rizika se stává podniku a spolu s řízením strategickým je klíčem k zajištění celkové a dlouhodobé prosperity a úspešnosti podniku. V České republice existuje velké mnoţství malých a středních podniku. Ty jsou krizí zasaţeny často mnohem tvrději neţ podniky velké. Je to dáno tím, ţe právě malé podniky často dlouhodobě neplánují a vše řeší na poslední chvíli. Jak jsme mohli vidět na příkladu pana Kostky. Ti, kteří aktivně obchodují, stále dobře prosperují. Naopak podniky s pasivním přístupem jiţ zkrachovaly nebo pomalu sklouzávají do dluţní propasti. Právě krizové řízení a restrukturalizace poskytují silné nástroje, jak negativní vlivy na podnik eliminovat. Z výzkumů uvedených v práci vyplývá, ţe je věnována nedostatečná pozornost předcházení krizím. Čísla ukázala, ţe dvě třetiny krizí jsou následkem pomalu se rozvíjejícího a sílícího problému. Nejedná se tedy jen o nedostatečné vyuţití risk managementu, ale výsledky nám ukazují, ţe ani kontrolní mechanismy, které mají sledovat krizové ukazatele a předcházet tak vypuknutí krizí naplno, zřejmě nejsou efektivně vyuţívány. Pokud se většina společností nevěnuje předcházení krizím z důvodu úspor a věnují veškeré úsilí do rozvíjení podniku, dojde k bodu, kdy se vyskytne problém, který překryje i doposud dosaţené výsledky. Maximální pozornost by podle mě měla být věnována především controllingu. Zvýšená pozornost by měla být také věnována pravidelným finančním analýzám z účetních výkazů. Ovšem nestačí pouze výkazy analyzovat, je velmi důleţité s výsledky dále pracovat, vyvarovat se zjištěným chybám, popřípadě zcela změnit způsob řízení firmy. Díky této práci

70



také vím, ţe při analýze jakékoli firmy v krizi je nutné se primárně nezaměřit na pouhou analýzu finančních ukazatelů, coţ jsou uţ důsledky krize, ale ptát se po příčinách problémů firmy. Cílem mé práce bylo zjistit, jak přečkat krizi, popřípadě so do krize nedostat. Z praktické části práci jsem si odnesla více poznatků, neţ jsem čekala. Během pracování s firmou, jsem si uvědomila značné mnoţství chyb při vedení mé firmy. Na počátku jsme při řízení v podstatě dělali stejné chyby jako majitel analyzované firmy. Zjistila jsem, ţe ve firmě Aktive Šumava, s.r.o. je potřeba změnit přístup k vedení. Do této doby jsem se snaţila sníţit náklady, aby byl zisk vyšší. Bohuţel to není jediné, co je zapotřebí. Sníţení nákladů je velmi náročná činnost a výsledek není odpovídající. Naopak si myslím, ţe bude vhodnější investovat do nových pomůcek a vzdělávání zaměstnanců. Po celou dobu fungovaní naší firmy udrţuje v podvědomí zákazníků, ţe máme nejkvalitnější produkt. Ovšem, jak jsme viděli u pana Kostky, kvalitní produkt nestačí. V nadcházející sezoně se chystáme zaměstnat další sílu, abych měla více času na aktivní řízení. Ráda bych se aktivněji věnovala propagaci a hledání dalších potencionálních zákazníků. V plánu je také vylepšení zázemí a nákup kvalitnějších strojů. Je těţké, rozhodnout se pro vyšší investici, kdyţ okolí firmy se nijak nezlepšuje. Přesto věřím, ţe aktivnějším přístupem se nám podaří krizi úspěšně překlenout. Jsem velmi ráda, ţe se mi naskytla příleţitost firmu analyzovat a poznatky přenést do své práce.

71



Seznam použité literatury Odborná literatura 1. ANTUŠÁK E., KOPECKÝ Z. Krizový management: úvod do teorie. Skripta. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0951-2. 2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc:Rubico, 2001. ISBN 808-58-394-58. 3. DOUCHA, R. Bilanční analýza. 1. vyd. Praha: Grada, 1995. 83 s. ISBN 80-8562389-7. 4. HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 978-80-89364-00-8. 5. HOREJC, J. Krizový management. Učební text, 9-2002. 6. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŢIŢKA, M. Inovace v malém a středním podnikání. 1. vydání. Brno, Computer press, 2005. ISBN 80-251-0853-8. 7. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 8. KRATOCHVÍLOVÁ, H. a kol. Restrukturalizace, oživení a záchrana podniku: souvislosti právní, daňové, účetní a finanční. 1. vydání. Praha: Prospektrum, 2001. ISBN 80-7175-087-5. 9. Masarykův slovník naučný, Praha 1932 10. Ottův obchodní slovník, Praha 1924 11. PEARCE, D. Macmillanův slovník moderní ekonomie 2.vyd. Praha: Victoria Publishing,1995. 549 s. ISBN 80-85605-42-2. 12. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 8085605-11-2. 13. RAIS, R. Specifika krizového managementu. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2007. 92 s. 92,978-80-87071-11-3.

14. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1 15. SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik. 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 270 s. ISBN 8016. VEBER, J., Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.

72



17. ZAPLETALOVÁ, Š., a kol., Krizový management podniku pro 21. století. 1. vydání. Praha: Ekopress,s.r.o., 2012. ISBN 978-80-86929-85-9. 18. ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M., Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. ISBN: 978-80-247-3156-8.

Elektronická monografie 1. Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-0306] Dostupný na WWW: http://www.crisisexperts.com/2007CR.pdf 2. cs.wikipedia.org 3. KPMG, Kvalitativní studie českého stavebnictví 2008-2011 4. Smart stavebnictví, 2010 5. SMUTNÝ, P. Čas na restrukturalizaci vaší firmy?. Ekonom.iHNed.cz [online]. 6. 1. 2009, [cit. 2009-03-04]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-7693. 6. www. stavba.tzb-info.cz 7. www.asociaceppp.cz 8. www.businessvize.cz 9. www.casopisstavebnictvi.cz 10. www.CEEConstruction.Eu 11. www.construction21.cz 12. www.csu.cz 13. www.dkokna.cz 14. www.e15.cz 15. www.ecpm.cz 16. www.okna-eshop.cz 17. www.podnikatel.cz 18. www.rzp.cz 19. www.tzb-info.cz/

73



Předpisy 1. Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce a související předpisy, ve znění pozdějších předpisů

2. Zákon č. 125/2003 Sb., o přeměnách obchodních společností a druţstev, ve znění pozdějších předpisů

3. Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů

4. Zákon č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání ve znění pozdějších předpisů 5. Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

Tištěné seriály 1. ŠAŠKOVÁ, J. Půjčit si peníze? To raději sehnat ještě jednu práci. Plzeňský deník, 11. 3. 2010, s. B4.

74

Krizové řízení ve firmě a role vedení firmy při řešení krize

Recommend Documents