Kritische Succesfactoren van de Vlaamse Kunsten Cases uit de muziek-, dans- en theatersector

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS

Department of Managerial Economics, Strategy and Innovation

Kritische Succesfactoren van de Vlaamse Kunsten Cases uit de muziek-, dans- en theatersector

Ward Van de Velde & Prof. Dr. Bart Van Looy Onderzoeksrapport - Oktober 2013

Inhoudsopgave Inleiding .................................................................................................................................................. 4 Objectieven ......................................................................................................................................... 5 Aanpak ................................................................................................................................................ 5 1.

Artistieke businessmodellen en de rol van overheidssteun .............................................................. 7 Marktfalen .......................................................................................................................................... 7 De Rol van Overheidssteun ................................................................................................................ 10 Overheidssteun en beleid: een vergelijking ........................................................................................ 11 Beperkingen en valkuilen ............................................................................................................... 11 Verschillen in beleid ....................................................................................................................... 12 Vlaanderen en Nederland: Kunstendecreet versus Fonds podiumkunsten ......................................... 17 Effectiviteit van overheidssteun ......................................................................................................... 21

2.

Bepalende succes- en groei factoren in de literatuur...................................................................... 23 Reguliere ondernemingen ................................................................................................................. 23 Podiumkunstondernemingen ............................................................................................................ 25

3.

Selectie en methodologie .............................................................................................................. 27 Case-selectie ..................................................................................................................................... 27 Case methode en structuur ............................................................................................................... 29

4.

Vergelijkende en Longitudinale Gevalstudies ................................................................................. 33 Sector – Muziek ................................................................................................................................. 34 Collegium Vocale Gent ................................................................................................................... 34 Beethoven Academie ..................................................................................................................... 43 Brussels Jazz Orchestra .................................................................................................................. 50 Oxalys ............................................................................................................................................ 57 Le Concert Olympique ................................................................................................................... 71 André Rieu & Johann Strauss Orchestra ......................................................................................... 76 Sector – Theater ................................................................................................................................ 82 TG Stan .......................................................................................................................................... 82 De Roovers .................................................................................................................................... 90 Abattoir Fermé .............................................................................................................................. 97 2

De Queeste .................................................................................................................................. 104 Wunderbaum .............................................................................................................................. 111 Loge10 theaterproducties ............................................................................................................ 118 Sector – Dans .................................................................................................................................. 123 Ultima Vez ................................................................................................................................... 123 Marc Vanrunxt (Hyena & Kunst/Werk) ......................................................................................... 130 Peeping Tom ................................................................................................................................ 138 ZOO/Thomas Hauert .................................................................................................................... 145 5.

Analyse en bevindingen ............................................................................................................... 153 Geïdentificeerde Succesfactoren ..................................................................................................... 153 Een vergelijkende analyse................................................................................................................ 156 Een (gestileerd) groeimodel ............................................................................................................. 158 Contingenties inzake groei van artistieke organisaties ..................................................................... 159 De rol van overheidssteun inzake groei van culturele organisaties ................................................... 161

6.

Conclusies/proposities ................................................................................................................. 163

7.

Aanbevelingen ............................................................................................................................. 164

Appendix ............................................................................................................................................. 166 Referenties .......................................................................................................................................... 170

3

Inleiding In tijden van financiële druk en besparingsrondes komen kunst en cultuur en daartoe gealloceerde budgetten telkens weer in het vizier. In Nederland zijn – ondanks protest binnen de sector – beleidsbeslissingen omtrent bezuinigingen van het cultuurbudget een feit. De implicaties voor onze Noorderburen op lange termijn vallen nog af te wachten. Op korte termijn zijn de gevolgen van deze besparingen echter meteen duidelijk geworden: organisaties die sterk afslanken, fusies om het hoofd toch maar boven water te houden of het instant stopzetten van de activiteiten (Kammer en van Lent, 2013). In Vlaanderen waren de overheidsmaatregelen minder drastisch (‘kaasschaafmethode’) of was er in 2012 zelfs sprake van een lichte verhoging van de middelen (voor kunstproductie, via de structurele erkenning binnen het kader van het Kunstendecreet). Tegen deze achtergrond blijft de vraag inzake relevantie en omvang van overheidssteun om te komen tot (zekere vormen van) artistieke productie relevant: Welke rol en bijdrage speelt/levert overheidssteun binnen het groeitraject van artistieke projecten/organisaties? Verschilt deze rol tijdens verschillende fasen van artistieke projecten/organisaties? Welke andere antecedenten spelen een kritische rol inzake de ontwikkeling van de kunsten? En hoe verhoudt overheidssteun zich tot deze andere kritische succesfactoren die leiden tot groei en uitstraling van artistieke projecten/organisaties? Deze vragen winnen aan belang in het kader van het Vlaamse beleid gevoerd ten aanzien van de kunsten. Immers, de Vlaamse kunstproductie wordt de voorbije decennia gekenmerkt door hoogstaande kwaliteit die zich mede vertaalt in internationale uitstraling. Dit geldt onder meer voor muziek, theater en dans, maar evenzeer voor andere kunstensectoren waaronder ook de beeldende kunsten en architectuur. Dit roept de vraag op of en in welke mate het gevoerde beleid een kritische (succes)factor is inzake de ontwikkeling van Vlaamse kunstenaars/Vlaamse kunstorganisaties.

4

Objectieven Dit explorerende onderzoek kadert in de lopende beleidsmatige discussies voor de artistieke, maatschappelijke en economische impact van de kunstensector en de zinvolheid van de overheidsinterventies. In deze studie proberen we op bovenstaande vragen een gericht antwoord te geven door een analyse uit te voeren van het groeitraject van artistieke organisaties, actief binnen het domein van muziek, theater en (moderne) dans. In deze disciplines heeft Vlaanderen de voorbije decennia een rijkdom opgebouwd aan ensembles en gezelschappen die ook internationaal uitstraling en aanzien genieten. Namen van gezelschappen als Rosas, Collegium Vocale, La Petite Bande, Les Ballets b de la C, TG Stan zijn ook bekend ver buiten de landsgrenzen. Het gevoerde cultuurbeleid speelt hier ongetwijfeld een rol, maar het blijft moeilijk om de vinger precies te leggen op de rol die overheidssteun speelt inzake de groei en uitstraling van deze artistieke projecten/organisaties. In deze studie wordt beoogd om aan de hand van vergelijkende gevalstudies de impact en rol van overheidssteun preciezer in kaart te brengen.

Aanpak Het onderzoek werd gefaseerd aangepakt. Gedurende alle fases werden de onderzoekers opgevolgd en ondersteund door een stuurgroep met experten uit het veld en de administratie (zie appendix). In een eerste fase werd ruimte gemaakt voor identificatie en analyse van bestaande studies met als een doel het scheppen van een referentiekader. Specifieke aandacht ging hier uit naar de aard van kunstenproductie, in het bijzonder de implicaties inzake het effectief inzetten van businessmodellen. Hierbij aansluitend werd bekeken of en in welke mater er sprake is van ‘marktfalen’ (Arrow, 1962 ; Caves, 2003). Daarnaast werd de rol van de overheid inzake cultuurbeleid in kaart gebracht. In deze fase werd ook ingezoomd op het kunstenbeleid, als kleiner onderdeel (subsidiegewijs) van het bredere cultuurbeleid, van Vlaanderen en – ten dele - Nederland. Het is binnen dit kunstenbeleid dat de gevalstudies uit de derde fase de activiteiten organiseren en uitdragen. In een volgende fase lag de klemtoon op het identificeren van voorafgaande studies die kritische succesfactoren – inzake groei en ontwikkeling van (artistieke) organisaties belichten. Daarbij werd ingezoomd op de ondernemerschapsliteratuur en de verschillen met artistiek ondernemerschap. Beide referentiekaders dienen als perspectief voor de laatste fase die tevens het zwaartepunt is van het onderzoek – zowel inzake tijdsbesteding als focus. In deze derde fase werden 17 longitudinale gevalstudies retrospectief uitgewerkt (Leonard-Barton, 1990) binnen drie artistieke sectoren – muziek, theater en dans. Het profiel en groeitraject van diverse kunst producerende organisaties werd in kaart gebracht. Het gebruik van casestudies liet daarbij toe om belangrijke aan de hand van fluctuaties in de indicatoren antecedenten inzake de groei en verdere ontwikkeling van deze organisaties te distilleren (Yin, 1984). Daaruit volgde de identificatie van kritische groeifactoren met inbegrip van de rol van 5

overheidssteun binnen het proces. De vergelijkende analyse vindt plaats op verschillende niveaus en bouwt verder op verschillen en overeenkomsten 1) tussen de organisaties in de vorm van contrasterende cases enerzijds 2) en tussen de verschillende kunstvormen anderzijds (Hall, 2006 ; Pettigrew, 1990). De analyse liet tenslotte toe om een conceptueel groeimodel te vormen waarin de rol van overheidssteun gesitueerd werd.

6

1. Artistieke businessmodellen en de rol van overheidssteun Dit eerste deel schept een theoretisch kader inzake de significantie en de rol van overheidsfinanciering ten aanzien van kunst en cultuurproducties. De focus ligt daarbij op de simultaneïteit van aanwezige businessmodellen. In dit kader is identificatie van voorgaand wetenschappelijk onderzoek gebeurd. De analyse van bestaande studies leidt tot een inzicht in marktfalen en de implicaties voor overheidsfinanciering. Ook de rol en het belang van overheidsfinanciering worden besproken.

Marktfalen In verschillende westerse landen gaat het cultuurbeleid – en ook het kunstenbeleid – hand in hand met overheidsfinanciering. Dat kunstenbeleid richt zich niet enkel op de presentatie en ontwikkeling van de kunsten, maar er ligt ook een focus op de kunstproductie als uitdrukking van Cultuur. Financiering van kunst van overheidswege wordt soms gecontesteerd (Snowball, 2008). Enerzijds op het vlak van het nut ervan, anderzijds op het vlak van de noodzaak ervan. Nochtans zijn de positieve effecten, zowel economisch als maatschappelijk, van een bloeiende culturele sector meermaals besproken. In brede zin onder de noemer ‘creatieve industrie’ (Florida, 2002) en in de engere kunst- en cultuurvorm (Rushton, 2003). Ook dichter bij huis worden verschillende debatten gevoerd over het belang en de voordelen van een kunst- en cultuurbeleid. Experten uit het lokale Vlaamse veld als Caron (2011) en Beukers et al (2013) hebben bijdragen geleverd inzake het legitimeren van de kunst en cultuur én het benadrukken van hun relevantie. Niettemin komt de cultuursector vaak onder vuur te liggen. Vanuit politiek opzicht gaat het dan in de eerste plaats om het in vraag stellen van de rol en impact die de overheid heeft als financier. Dat de rol van de overheid als financier in vraag gesteld wordt blijkt niet abnormaal. Er kan vanuit economisch oogpunt namelijk gewag gemaakt worden van succesvolle voorbeelden waarbij de kunstproduct terug kan vallen op de traditionele marktmechanismen waarbij de kunstconsument – en niet de belastingbetaler – voldoende uitgeeft om break-even en zelfs winstgevende producties te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan de talrijke Hollywoodproducties en goedverkopende popartiesten. Ook verderop in dit onderzoek zijn er muziek- en theatervoorbeelden terug te vinden die het zonder overheidssteun kunnen rooien. Anderzijds blijkt dat prestigieuze musea als MOMA in New York of het Loeuvre in Parijs net als klassieke orkesten zowel in de Verenigde Staten als in Europa niet rond geraken enkel en alleen op basis van de traditionele marktmechanismen. De achterliggende kostenstructuur, waarin de variabele kosten bij presentatie van het werk voor een aantal kuntvormen aanzienlijk doorwegen, wordt door auteurs als Baumol (1965) in rekening gebracht wanneer men het heeft over de financiële organisatie van kunst. Dit is een eerste interessant inzicht inzake de rol van de overheid en de legitimatie van subsidies. Daarnaast haalt het model besproken in Kunstzaken (Van de Velde, Hesters & Van Looy, 2013) ook nog de grootte van de bereikbare markt 7

(beïnvloed door genre én artistieke keuzes binnen het genre) en het potentieel om grenzen van tijd en ruimte te overstijgen in productvorm om te komen tot een duurzame financiering van de activiteiten. Het is bijgevolg de interactie van 1) de marktomvang, 2) de gemaakte kosten en 3) de manier waarop de kunstvorm voorgesteld wordt waardoor het economisch rendement van de mogelijke businessmodellen bepaald wordt. Dit rendement is onderhevig aan onzekerheid en dus houdt het risico in voor mogelijke investeerders (Dimaggio, 1987; Caves, 2002). Een te hoog risico heeft als gevolg dat een investering vanuit de reguliere markt uitblijft. Dit is het geval voor bepaalde kunstvormen, gespecifieerd in tabel 1. Reguliere marktmechanismen zullen voor deze vormen niet in staat zijn de realisatiekosten te dekken. Bijgevolg zullen dergelijke activiteiten niet kunnen doorgaan of op een bepaalde manier verschralen waardoor positieve effecten en bijdragen op maatschappelijk en economisch vlak uitblijven. Er treedt een falen van de markt op. Dit marktfalen kan door inbreng van derden – in de vorm van de overheid of private financiering – tegengegaan worden. Als zodanig kan de aanwezigheid van meerdere businessmodellen1 geïmpliceerd worden. Het businessmodel van artistieke organisaties wordt gedreven door een waardepropositie of een aanbieding jegens een specifieke doelgroep (klanten) en gaat gepaard met een expliciet inkomstenmodel. Dergelijke inkomstenmodellen kunnen in de artistieke context en door inmenging van overheidswege divers zijn en gelijktijdig voorkomen. Voor culturele instituties worden deze inkomststromen onderverdeeld in vier grote categorieën: 1) directe inkomsten, 2) de publieke steun, 3) donaties of sponsoren en tenslotte 4) aanvullende diensten en/of producten in de vorm van catering, verhuur en/of winkel inkomsten. In die zin heeft de overheid afhankelijk van de kunstvorm een meer of minder uitgesproken rol, maar de simultaneïteit van de inkomstenstromen zorgt voor een verdeling waarin de overheid geen 100% van de financiering op zich neemt en een organisatie ook eigen inkomsten genereert.

1 Voor een meer exhaustieve set van definities van businessmodelen, referen we naar Andries, Debackere and Van Looy (2009); Morris, Schindehutte & Allen (2005); Teubal, Yinnon & Zuscovitch (1991); Magretta (2002); & Hamel (2000).

8

Tabel 1 – Conceptueel kader voor verschillen in marktafhankelijkheid (1) Markt aanzienlijk (‘populair’)

(2) Productiekosten (vast en variabel)

2

(3) Potentieel om met product grenzen van tijd en ruimte te overstijgen

Kunstvormen

vs. beperkt (‘niche’)

Leiden directe marktstrategieën tot duurzame organisatie/productie van kunst: Ja en/of nee + Gehanteerde businessmodellen

Aanzienlijk

Laag-gemiddeld

Beperkt-afwezig

Pop & Rock (concert of festival), stand-up comedy

Ja Ticketing, merchandising, sponsoring, advertising…

Aanzienlijk

Aanzienlijk

Beperkt-afwezig

Musicals, Pop & Rock Concerten/Festivals

Ja Ticketing, merchandising, sponsoring, opnames (beperkt)

Aanzienlijk

Laag-gemiddeld

Aanwezig

Schrijven, songschrijven, opnemen, schilderen, beeldende kunst

Ja Productverkoop, royalty’s

Aanzienlijk

Aanzienlijk

Aanwezig

Film

Beperkt

Laag-gemiddeld

Beperkt-afwezig

Amateur theater, klassieke muziek, jazz, dans

Ja Ticketing, royalty’s, productverkoop, sponsoring, advertising,… Ja en Nee Ticketing, sponsoring, advertising, donaties, publieke middelen,… Voluntarisme/vrijwilligerswerk

Beperkt

Aanzienlijk

Beperkt-afwezig

Professioneel theater, (hedendaagse) klassieke muziek, opera , jazz, avant-garde muziek, (hedendaagse) dans, expo’s en musea

Nee Ticketing, Sponsoring, advertising, donaties, publieke middelen, catering, locatie services, merchandising,…

Beperkt

Laag-gemiddeld

Aanwezig

Schrijven, Poëzie, Songschrijven, Schilderen/Beeldende kunst, opnemen

Beperkt

Aanzienlijk

Aanwezig

Film, beeldende kunst

Ja en Nee Verkoop van producten en royalty’s zullen onvoldoende inkomen genereren voor de gemiddelde artiest: een minderheid zal economisch leefbaar/duurzaam zijn Ja en Nee Verkoop van producten en royalty’s genereren onvoldoende inkomen voor de gemiddelde artiest; een minderheid zal economisch leefbaar/duurzaam zijn

2 Marktafhankelijkheid wordt bepaald door alle inkomsten die niet rechtstreeks van overheden afkomstig zijn. Inkomsten via ticketing, merchandising, adverteren, sponsoring, giften enz. worden beschouwd als marktinkomsten.

9

De Rol van Overheidssteun Op grond van bovenstaand model kan de overheid beslissen om een cultuurbeleid uit te voeren waarin interventie mogelijk is. Beleidsmatig worden verschillende redenen inroepen om het marktfalen door middel van overheidssteun te remediëren. Participatie en toegankelijkheid, betekenisgeving, culturele identiteit, regionale groei en ontwikkeling worden hoog in het vaandel gedragen wanneer het gaat om argumentatie pro overheidssteun (Florida, 2002; Evans 2000; Van Looy, 2011). En hoewel een argument als ‘het vrijwaren van de artistieke kwaliteit’ (Germain-Thomas, 2013; Jocqué, 2010) ook aan bod komt focust het debat inzake cultuuruitgaven – in het licht van besparingsdruk – toch steeds meer op de economische effecten. Daarbij krijgen zaken als toerisme, jobcreatie en opwaardering van regio’s de voorkeur op de intrinsieke artistieke doelen zoals innovatie, creativiteit en maatschappelijke reflectie (Caust, 2003 ; Gray, 2008). De overheid kan op verschillende manieren optreden tegen dat marktfalen. Zo kan ze steun bieden bij de opstart en organisaties begeleiden totdat die zelf-bedruipend werken. Omgekeerd kan de overheid ook beslissen enkel die organisaties te ondersteunen die in het (recente) verleden reeds bewezen verrijkende en kwalitatieve artistieke activiteiten te kunnen produceren aangevuld met een behoorlijk uitgebouwde ondersteunings- of managementstructuur. Op deze manier kunnen deze organisaties verder groeien en worden ze onderscheiden van de minder beloftevolle of minder efficiënte organisaties (Cohen 2002). De meeste gekende vorm waarin deze ondersteuning tot stand komt is via subsidiëring – een betaling of toelage die een individu, bedrijf of organisatie toelaat om een deel van de algemene kosten om activiteiten te realiseren te dekken. Een ander soort ondersteuning bestaat in de vorm van belastingconcessies, waarbij de overheid regelingen treft om belastingen in de sector te verlagen in de hoop meer investeringen aan te trekken of een verhoging van de consumptie van producten of diensten in de hand te werken. Een derde belangrijke manier van overheidssteun is subsidiëring in natura. Hier komt geen expliciete monetaire of financiële steun aan te pas, maar zal zich eerder voltrekken in de vorm van accommodatie of infrastructuur. De longitudinale vergelijkende gevalstudies die verderop in dit onderzoeksrapport aan bod komen situeren zich – op twee marktconforme uitzonderingen na – in de grijs gemarkeerde rij in tabel 1. De organisaties kunnen beroep doen op subsidies – via de Vlaamse Gemeenschap of andere beleidsniveaus – en hebben te maken met gelimiteerde afzetmogelijkheden, hoge productiekosten en beschikken over relatief beperkte mogelijkheden om tijd en ruimte te transcenderen door voorstellingen in producten te vertalen.

10

Overheidssteun en beleid: een vergelijking Een vergelijkende analyse van het algemeen overheidsbeleid geeft inzicht in de rol die de overheid kan opnemen. Verschillende overheden vullen deze rol op een eigen manier in en leggen een eigen klemtoon inzake steun en beleid. Een internationale vergelijking met betrekking tot het gevoerde cultuurbeleid van een aantal referentielanden maakt het mogelijk om enkele verschillen te verduidelijken. Zodoende worden in dit deel, aan de hand van bevindingen uit bestaande studies, verschillen en gelijkenissen van cultuurbeleid van interessante referentielanden in kaart gebracht. Het gaat daarbij om een internationale vergelijking met betrekking tot het gevoerde cultuurbeleid van vier landen. Om een vollediger beeld te geven wordt België – met focus op Vlaanderen3 – vergeleken met Nederland en Denemarken die ook beide een relatief klein cultuur- en taalgebied betreffen en vergelijkbaar zijn qua economisch draagvlak. Het Verenigd Koninkrijk wordt daarnaast gezet als interessant referentiepunt met een meer liberale insteek voor het beleid en de Engelse taal. In deze vergelijking komen beschouwingen over de omgang met cultuur, de prioriteiten en organisatie van het beleid, eventuele fiscale behandelingen en enkele kerncijfers aan bod. Een rechtlijnige benchmark opmaken blijkt echter geen sinecure, daarom dienen de beperkingen en valkuilen inzake verglijkbaarheid van data en beleid verduidelijkt te worden alvorens interpretaties aan te vatten.

Beperkingen en valkuilen Een aantal studies (Klamer et al, 2006 ; Eurostat, 2011 ; van der Horst et al, 2011 ; van der Hoeven, 2012) – hebben reeds cultuurbeleid in Europese landen en/of regio’s in kaart trachten te brengen. Hoewel ze uiterst verhelderend zijn blijkt uit elk van deze studies dat een vergelijking geen sinecure is. Redenen hiervoor zijn divers van aard. Eerst en vooral zijn er verscheidene niveaus waarop beleidsbeslissingen inzake cultuur worden genomen. Voor elk land geldt dat het een eigen indeling en afsprakenregeling heeft omtrent responsabiliteit. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting via (de)centralisatie van overheidsverantwoordelijkheden. Het ene land kan cultuur op een zeer lokale basis steunen terwijl het andere land een nationale aanpak hanteert. Een tweede reden die een rechttoe rechtaan vergelijking bemoeilijkt is het gebruik van de verschillende mechanismen (subsidiëring, belastingvermindering, … ) om het beleid uit te voeren. Dat vertaalt zich in een divers gebruik van directe en indirecte overheidsondersteuning. Een andere belemmering in het kader van de vergelijking betreft cijfermateriaal. Daarin speelt de definitie van kunst en cultuur een belangrijke rol. Overheden gebruiken eigen indelingen met als gevolg dat er een verscheidenheid aan definities bestaat. Zo is cultuur vaak niet enkel erfgoed en kunst; ook films, concerten, publishing en media vallen in sommige gevallen onder de noemer cultuur. Dit heeft implicaties aangaande de interpretatiemogelijkheden en vergelijkbaarheid van het begrip cultuur en de gerapporteerde data die daar betrekking op hebben. Daarnaast worden deze data vaak geaggregeerd weergegeven. Ministeries of departementen van de 3 Meerdere studies op Europees niveau houden niet of slechts gedeeltelijk rekening met regio’s (cfr. Vlaanderen). Veeleer worden cijfers en vergelijkingen op landelijk niveau (België) gebruikt/gemaakt. In de mate van het mogelijke wordt in dit onderzoek de focus op Vlaanderen gelegd.

11

overheid vallen dikwijls samen (cultuur, sport, jeugd, media, …) en zodoende wordt enkel algemeen geaggregeerd cijfermateriaal met een focus op het hele departement kenbaar gemaakt. Specifieke data inzake de subsectoren – waarvan cultuur er vaak een is – zijn daardoor moeilijker te achterhalen. Bijgevolg is het geen sinecure om te werken met statistisch materiaal inzake kunst en cultuur (Van Pottelsberghe de la Potterie, 2012 ; Feder et al., 2012; Beukers et al, 2013). Deze problemen zijn niet ongekend. Praktisch elke studie over dit thema wijdt dan ook een passage aan deze kwestie en/of pleit voor het invoeren van geactualiseerde standaarden. Een oplossing wordt bij voorkeur aangevat op hoger niveau. Zo wordt op Wereld- en Europees niveau het probleem erkend en pleit onder meer Unesco4 voor investeringen in een uniformering van culturele statistieken. Ook Eurostat5 en Compendium of Cultural Policies and Trends in Europe6 proberen monitoringsystemen voor cijfers en algemene beleidsvoering in te voeren. Toch zijn op vlak van meetbaarheid, vergelijkbaarheid, aggregatie, ouderdom en fragmentatie/onvolledigheid van data nog een aantal tekortkomingen voelbaar en dienen de statistieken – ook die in dit onderzoeksrapport – met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden (Beukers et al, 2013).

Verschillen in beleid

Ondanks de moeilijkheden inzake vergelijkbaarheid wordt hier toch gepoogd een kader te schetsen waarin de rol van de overheid verduidelijkt kan worden. Aan de hand van enkele kengetallen uit eerder genoemde vergelijkende studies wordt namelijk duidelijke dat in de vier referentielanden (België, Nederland, Denemarken & Verenigd Koninkrijk) bepaalde vormen van cultuurconsumptie en cultuursubsidie bestaan, ook in landen waar het liberale marktdenken de bovenhand neemt. Uit analyse van enkele algemene kengetallen aangaande culturele tewerkstelling, cultuurconsumptie en overheidsuitgaven van cultuur gebaseerd op kengetallen uit het Cultural Statistics Pocketbook7 (Eurostat, 2011) – zie appendix 2 – komt Denemarken naar voor als beste leerling van de klas. België scoort algemeen gezien minder goed in vergelijking met de referentielanden. Niettegenstaande kan België wel gelijke tred houden met het Europees gemiddelde. Men kan dus concluderen dat alle referentielanden een cultureel milieu in stand houden waarin culturele en kunstorganisaties kunnen gedijen (Turbide, 2008). Deze overheden trachten zo een culturele creativiteit aan te moedigen en te waarderen. De Europese vergelijkende studie van Klamer et al (2006) bevestigt dat. Daaruit blijkt met name dat monetaire interventies vanwege de overheid in de laatste twee decennia over het algemeen gestegen zijn voor alle referentielanden. Voor de regio Vlaanderen is dat niet anders geweest. De laatste 4 à 5 jaar liggen de kaarten echter anders en kent deze trend een ommekeer, met algemeen dalende cultuurbudgetten in Europa (Copic et al, 2011).

4 The 2009 Unesco framework for cultural statistics 5 http://ec.europa.eu/culture/our-policy-development/documents/ess-net-report-oct2012.pdf 6 A web-based and permanently updated information and monitoring system of national cultural policies in Europe 7 Het Eurostat pocketbooks on cultural statistics geeft cijfers weer op nationaal niveau en bijgevolg niet voor Vlaanderen

12

Cultuurbeleid De budgetten die gealloceerd worden zijn onderdeel van het cultuurbeleid van de landen. De manier waarop dat de lijnen van een dergelijk cultuurbeleid uitgetekend worden verschilt van land tot land. In de eerste plaats zijn er discrepanties inzake het niveau waarop dat beleid gemaakt en uitgevoerd wordt. Dat kan verschillende vormen aannemen: centraal, decentraal of hybride (zie appendix 4). Voor alle referentielanden kan men zeggen dat er een hybride systeem is, maar de klemtoon licht vaak toch op of een centrale of een decentrale werking. België is vanwege de federale deelstaten en de opdeling in gemeenschappen een buitenbeentje. In België ligt het zwaartepunt van het cultuurbeleid op het niveau van de gemeenschappen. Dat is noch een federale, noch een provinciale of gemeentelijke aangelegenheid. Al is enige nuancering op zijn plaats aangezien er ook een inmenging op lokaal niveau plaatsvind. In Nederland is een sterke centrale uitvoering van het cultuurbeleid met een neiging tot decentralisatie waarneembaar. De belangrijke fondsen en de basisinfrastructuur worden gestuurd op nationaal of rijksniveau. In het Verenigd Koninkrijk is een vergelijkbare trend aanwezig, terwijl Denemarken een zeer gedecentraliseerd beleid voert. Dat wil zeggen dat veel van de beslissingsbevoegdheden bij lokale gemeentelijke raden ligt. Ten tweede zijn er ook verschillen identificeerbaar in termen van de prioriteiten binnen in het cultuurbeleid. Het Belgische en ook het Vlaamse cultuurbeleid laten het economisch belang en de nood van het aantrekken van private investeringen vooralsnog rusten. Dat heeft veel te maken met traditie. Zo geven Klamer et al (2006) aan dat overheden van landen waar cultuurdonaties en -giften gebruikelijk zijn, gemakkelijker een nieuw initiatief kunnen initiëren om privé-investeerders voor cultuur te overhalen dan overheden waar deze praktijk minder gangbaar is. Voor Vlaanderen is dat altijd een pak minder het geval geweest als in bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk. Dat komt ook tot uiting wanneer men de inmenging van de overheid bekijkt. In Vlaanderen is het zogenaamde arm’s length principe – waar de overheid en dus de politiek een zekere afstand probeert te bewaren bij de uitvoering van het beleid – minder van toepassing dan in de andere landen. Daar zijn gemengde systemen van toepassing waardoor minder politieke of ministeriële inmenging mogelijk is. Onder andere fondsen8 of councils (zie appendix 4) die een budget ter beschikking krijgen van de overheid maar zelfstandig beslissen hoe de verdeling van dat budget gebeurt. Dat zorgt voor een zekere onafhankelijkheid. In Denemarken heeft de cultuurminister zodoende weinig of geen invloed op de subsidietoekenning. In Vlaanderen is dat wel het geval. Een verdere analyse van de beleidsprioriteiten die naar voor komen in de studie van Klamer et al (2006) – zie appendix 3 – aangevuld met de studie van van der Horst et al (2011) toont dat kwaliteit van de kunsten en sociale cultuurparticipatie algemeen beklemtoond worden. Cultuur gaat hier, zoals eerder aangegeven breder dan enkel de kunsten. Kwaliteit blijkt voor al de referentielanden het belangrijkste criterium in het toekennen van subsidie. Het metacriterium kwaliteit bestaat in deze uit een combinatie van artistieke normen, beleidsdoelen en zakelijk organisatorische graadmeters. De explicitering van deze verscheidene parameters wordt niet uitgediept, maar de beoordeling is universeel een opdracht voor experten – zoals adviescommissies in Vlaanderen - uit de sector.

8 Viskens & Schramme (2012): “een fonds is een organisatie die een bepaalde mate van onafhankelijkheid ten opzichte van de politiek geniet en die als voornaamste taak heeft financiële ondersteuning te bieden aan (een deel van) de kunsten in een bepaald geografisch gebied.”

13

Artistieke businessmodellen onder invloed van beleid en bezuinigingen Een andere vergelijking die gemaakt kan worden betreft cijfers inzake budgettering. Meer recent, onder invloed van de wereldwijde financiële en economische crisis, zijn de budgetten erg onder druk komen te staan9. De Vlaamse culturele sector kwam er ondanks de kaasschaafmethode met een vermindering van 2 tot 5% nog relatief goed van af in vergelijking met de ernstige bezuinigingen in Nederland (20%) en het Verenigd Koninkrijk (15 tot 30%) die aangekondigd en doorgevoerd werden. Het Verenigd Koninkrijk hoort in het rijtje thuis van landen die een liberale insteek hanteren. Zeker betreffende het cultuurbeleid is dat altijd zo geweest, met een sterke focus op het fondsenmodel. Voor Nederland lag dat enigszins anders. Van Klink et al (2011) wezen in dat kader zelfs op een vorm van subsidieverslaving bij onze Noorderburen. Vandaag steunt het Nederlandse cultuurbeleid eerder op een mengvorm bestaande uit geldstromen via fondsen en kunstfinanciering rechtstreeks vanuit de overheid. Voor beide landen gaan deze besparingen van de cultuurfinanciering – waarbij men zich er van bewust is dat een daling van het aantal actoren binnen dat landschap een logisch gevolg is – hand in hand met het opdrijven van het cultureel ondernemerschap én een sterke klemtoon op private financiering. Dergelijke beleidsvoering heeft een invloed op de businessmodellen van de aanwezige artistieke organisaties, maar ook vóór de besparingsronde was de invloed van dergelijke beleidsvoering op de businessmodellen van de aanwezige artistieke organisaties reeds duidelijk. Dat patroon wordt bevestigd in een vergelijkende analyse van de cijfers weergegeven in tabel 2. Tabel 2 geeft een indicatie van de afkomst van inkomsten van kunstenorganisaties in respectievelijk Vlaanderen, Nederland en het Verenigd Koninkrijk in 200910. Daaruit blijkt dat het aandeel private middelen – uit donaties, fondsen en bedrijfs-/privé-investeringen – groter is in de landen waar daar al langer actief op ingezet wordt (Throsby, 1994a ; Van Klink et al, 2011). Het Verenigd Koninkrijk spant de kroon onder de referentielanden. In Vlaanderen is private financiering minder prominent aanwezig, dat wordt ook gereflecteerd in onderstaande tabel. Tabel 2 – een landenvergelijking van inkomstenstromen van kunstorganisaties (2009) Aandeel inkomsten 2009 Overheid Operationeel (ticketing, …) Private Investeringen (donaties, fondsen, …)

Vlaanderen 42%

Nederland 42%

Denemarken NA

Verenigd Koninkrijk 51%

56,8%

49,2%

NA

33%

1,2%

8,8%

NA

16 %

Deze heroriëntatie en verandering van focus weerspiegelt zich in het beleid van beide landen. Onder meer het economisch effect van cultuur en een verminderde (financiële) afhankelijkheid van kunstorganisaties ten opzichte van overheden worden steeds meer naar voor geschoven als prioritair. 9 http://www.culturalpolicies.net/web/files/83/en/en_crisis_and_prospects_for_art_and_culture_in_europe_oct2010.pdf 10 Verenigd Koninkrijk: Arts & Business (2008/2009) – inclusief erfgoed, museum, beeldende kunst, festival, muziek, theater, opera, dans ; Nederland: Podiumpeiler (2009) – inclusief podiumkunsten, muziek, toneel/theater, dans, muziektheater, opera, cabaret. Vlaanderen: Kwarts dataset (2009) – inclusief alle categorieën uit het kunstendecreet.

14

Het Arts & Business rapport met betrekking op seizoen 2011/2012 toont aan dat deze trend zich onder andere in het Verenigd Koninkrijk sterk heeft doorgezet sinds 2008/2009. Het aandeel overheidsinkomsten zakt (41,4%) terwijl inkomsten uit publiekswerking (36,7%) en private financiering (21,9%) stijgen in 2011/2012. Copic et al (2011) geven aan dat zich een gelijkaardige trend voordoet in Nederland. Het aanmoedigen van door de markt gedreven financieringsactiviteiten blijkt in die zin ook een op de markt georiënteerde cultuur binnen de organisaties te bewerkstelligen (Gainer & Padayani, 2001). De businessmodellen verhouden zich bijgevolg op andere wijze ten opzichte van de verschillende inkomststromen. Ook Denemarken legt recentelijk meer nadrukkelijk de klemtoon op het binnenhalen van private middelen door de culturele sector, bezuinigingen worden voorlopig echter nog niet doorgevoerd (van der Horst et al, 2011). Toekomstige cijfers zullen de invloed en impact van de heroriëntatie van het beleid nog moeten bewijzen. De algemene tendens lijkt echter dat overheidsfinanciering zowel in Vlaanderen als in de referentielanden een groot aandeel van het inkomstenmodel van kunstorganisaties blijft bepalen – ook wanneer de insteek liberaal van aard is. Bij bepaalde genres blijkt een cultuurbeleid dat gericht is op minder overheidsinmenging voornamelijk private inkomsten te stimuleren. Het aandeel van operationele inkomsten binnen het verdienmodel van de artistieke organisatie stijgt in mindere mate. Subsidies worden met andere woorden vervangen door giften. En daarbij komt ook de fiscale behandeling van giften om de hoek kijken. Fiscaal beleid Wanneer financieringssystemen betreffende cultuur onder de loep genomen worden is het van belang ook het fiscaal beleid daarin te betrekken. Zeker wanneer een klemtoon gelegd wordt op cultureel ondernemerschap en een verhoging van private investeringen is dit van belang. Het beleid inzake belastingen en fiscale tegemoetkomingen is immers de hoeksteen om private investeringen aan te trekken. Meer en meer worden cultuurbeleid en fiscaal beleid in één adem genoemd. Uit de Europese studie op nationaal niveau van Copic et al (2011) blijkt dat Nederland meer mechanismes en maatregelen heeft geïmplementeerd dan het Verenigd Koninkrijk en Denemarken om private investeringen aan te trekken voor cultuur. België exploiteert het minst aantal mechanismen inzake het aanmoedigen van private investeringen. Het grote verschil zit in de mogelijkheden voor investeerders met filantropische overwegingen – zie appendix 5. Noch individuele donaties noch giften vanuit een bedrijfsstructuur11 aan cultuurorganisaties kunnen volgens het rapport op enige manier in rekening gebracht worden om tot een fiscaal voordeel te komen. Andere referentielanden hebben in die zin wel gunstmaatregelen voorzien in het beleid. Dat verklaart onder meer de verschillen weergegeven in tabel 2 (zie supra).

11 Een nuance is nodig ten aanzien van de Tax Shelter voor filmproducties waarvoor wel gunstmaatregelen ten aanzien van bedrijfsinvesteringen werden voorzien in Vlaanderen. Deze maatregel geldt echter niet voor andere cultuurproducties.

15

Ondanks de beperkingen inzake cijfermateriaal en benchmarkmogelijkheden maakt de vergelijking van de referentielanden toch enkele zaken duidelijk. Zo geldt voor alle referentielanden dat vanuit de overheid een relatief rijke culturele omgeving wordt aangemoedigd en gewaardeerd. Als het gaat over cultuurbeleid zetten alle overheden in op kwaliteit van het aanbod en toegankelijkheid voor de burgers. Grotere verschillen tekenen zich af inzake het niveau waarop de beslissingen gebeuren, waarbij België en de Vlaamse gemeenschap de vreemde eend in de bijt zijn. Daarnaast valt het op dat debatten over cultureel ondernemerschap, de economische impact van kunst en cultuur en de noodzaak aan een verhoging van private financiering – en de bijhorende fiscale maatregelen – vooralsnog geen ingang vinden in het Vlaamse cultuurbeleid. Toch moet de rol van de subsidient nog van nader bij bekeken worden. In het volgend deel van het rapport wordt dieper ingegaan op de financieringsmogelijkheden van kunstorganisaties. Daarbij wordt gefocust op Vlaanderen en Nederland omdat enkel deze landen betrekking hebben op de gevalsstudies van het onderzoek.

16

Vlaanderen en Nederland: Kunstendecreet versus Fonds podiumkunsten Op markconforme uitzonderingen na zijn de Vlaamse en Nederlandse gevalstudies die onderwerp zijn van het onderzoek kunstproducerende organisaties waarvan het businessmodel zich in zekere mate beroept op overheidsfinanciering. Meer specifiek wordt hiervoor steun verleend via respectievelijk het Kunstendecreet en het Fonds Podiumkunsten. Na een meer algemene landenvergelijking is daarom een gedetailleerde analyse op zijn plaats betreffende de beleidsvoering van Vlaanderen en Nederland. Eerst komt een vergelijking aan bod inzake cultuurbeleid met ook duiding omtrent de omvang van overheidssteun in beide gebieden. Daarin ligt de klemtoon op de besproken disciplines: muziek, theater en dans. Daarna zoomen we in op de portefeuillestructuren waarin de kunst producerende organisaties zich bevinden. Daarbij moet men opmerken dat de 2 enveloppes – Kunstendecreet in Vlaanderen en Fond Podiumkunsten in Nederland – elk een relatief klein onderdeel van het totale budget in de cultuurbegroting van beide landen behelzen (Beukers et al, 2013). Dat geeft aan dat het domein van de kunstcreatie en –productie niet de grote slokop is inzake subsidies voor het cultuurbeleid. Enkele divergenties Het proefschrift van van der Hoeven (2012) zoomt in op het cultuurbeleid van Vlaanderen en Nederland. Daarin worden, in navolging van de publicatie De grens als spiegel (van der Hoeven, 2005) vijf grote verschillen inzake de beleidsvoering aangehaald. Enkele werden reeds aangehaald in de algemene vergelijking, toch worden ze hier voor de volledigheid nogmaals aangehaald in de specifieke VlaanderenNederland-vergelijking. Andere verschillen komen hier voor het eerst aan bod. Eerst en vooral is Vlaanderen geen land, maar maakt het als regio deel uit van de federale staat België. Als cultuur- en taalgemeenschap werd het cultuurbeleid lange tijd in een verzuilde omgeving opgevoerd met kwantiteit als belangrijkste parameter voor het toekennen van subsidies. Nederland voerde als rijksoverheid veel sneller een rechtlijniger en neutraler beleid met een nadruk op meer algemene instellingen. Ten tweede zorgde Vlaanderen door het opzetten van een netwerk van cultuurcentra voor een toegankelijke cultuurspreiding over de regio. In Nederland was dat minder het geval en is er een sterkere gedecentraliseerde rol weggelegd voor de gemeenten. Ten derde kregen de kunsten en de musea reeds in de jaren zestig een wisselwerking met de rijksoverheid in Nederland. De beleidsvoering in Vlaanderen kwam pas later tot stand met als breekpunt de mogelijkheid voor subsidiëring van kunstencentra in 1993. Een vierde verschil ligt in de opdracht die de beleidsvoering vooropstelt. Vlaanderen voert een tweesporenbeleid met enerzijds een sociaal-culturele component en anderzijds de kunsten en het erfgoed en is daarmee breder dan het Nederlandse cultuurbeleid waar voornamelijk kunsten en cultureel erfgoed centraal staan. Deze verschillen belemmeren een vergelijkende analyse van de geldstromen. Toch zijn net die geldstromen een belangrijk vijfde verschil tussen Vlaanderen en Nederland, met name inzake de omvang en verdeling van de financiële middelen, aldus van der Hoeven. In 2009 besloeg de Vlaamse cultuurbegroting 451 miljoen euro (waarvan 40% voor de kunsten) tegenover 916 miljoen euro voor

17

Nederland (met een aandeel van 45% voor de kunsten)12. De kunsten omvatten onder andere de sectoren die onderwerp zijn van de gevalsstudies – muziek, theater & dans. Het begrote budget voor respectievelijk de Vlaamse gemeenschap en de Nederlandse rijksoverheid ten aanzien van deze sectoren wordt hieronder in tabel 3 weergegeven. Voornamelijk het Nederlands theater blijkt daaruit disproportioneel veel te kunnen teren op subsidies in vergelijking met Vlaanderen tijdens het jaar 2009.

Tabel 3 – Begroting voor podiumkunsten van de Vlaamse gemeenschap en de Nederlandse rijksoverheid (2009) Verdeling per sector 2009 Muziek Theater Dans Bron: van der Hoeven (2012)

Vlaanderen 32,2 mio euro 24,8 mio euro 20,7 mio euro

Nederland 37,6 mio euro 62,2 mio euro 35,9 mio euro

Kunstendecreet versus fonds podiumkunsten De totaalsommen die naar de kunsten gaan, bestaan voor beide begrotingen uit een andere, kleinere portefeuillestructuur. Deze portefeuillestructuur benadrukt nogmaals de verschillen inzake beleidsvorming en –prioriteiten. In Vlaanderen zit hier onder andere de begroting van het kunstendecreet en die van de ad nominatim instellingen in. Het kunstendecreet, dat in 2004 in voege trad, vormt daarmee een wetgevend kader dat de subsidieregeling (projectmatig en structureel) voorziet voor het professionele kunstenveld in Vlaanderen. In tegenstelling tot het theaterdecreet uit 1975 het podiumkunstendecreet uit 1983 en het muziekdecreet uit 1998 zorgt de Vlaamse regering door het kunstendecreet voor één globale benadering van alle kunsten. Het totale budget was goed voor 85 miljoen euro13 in 2009 waarvan14 zo’n 50 miljoen euro voor producerende muziek-, theater- en dansgezelschappen gereserveerd was. De politieke en ministeriële mogelijkheid tot inmenging op gemeenschapsniveau gaat hierdoor verder dan op het Nederlands rijksniveau. Daar is beslist om de verantwoordelijkheden (1) meer gedecentraliseerd bij lokale verantwoordelijkheden en (2) bij zelfstandige bestuursorganen als fondsen te leggen. Een aantal instellingen binnen het kunstenbudget blijven onder directe ministeriële verantwoordelijkheid onder het mom van de landelijke culturele basisinfrastructuur (BIS) die aan landelijke spreiding moet voldoen en specifieke en cruciale functies ondersteunt. Het budget voor podiumkunsten dat daarvoor uitgetrokken is goed voor een goede 114 miljoen euro voor 33 gezelschappen15. Daarnaast is er het fonds podiumkunsten, een cultuurfonds met een budget van 60 miljoen euro.

12 Hier wordt niet dieper ingegaan op de geldstromen van provincies, gemeenten of andere gemeenschappelijke regelingen en verhoudingen zoals van der Hoeven (2009 & 2012) dat doet in het proefschrift. 13 Op basis van overzichtstabel subsidietoekenningen 2002 – 2012 muziekcentrum 14 Schatting op basis van Kwarts dataset - agentschap Kunst & Erfgoed 15 Onderzoek cultuubezuinigingen NRC handelsblad (2013)

18

De Vlaamse en Nederlandse cases behandeld in dit onderzoeksopzet vallen of vielen in het (recent) verleden hoofdzakelijk terug op respectievelijk het kunstendecreet en het fonds podiumkunsten als kunstproducerende gezelschappen. Ondanks de media-aandacht die ze bij momenten opeisen, bevatten deze twee financieringsenveloppen dus een relatief klein deel van het totale cultuurbudget. Dit onderzoek brengt, vanwege de focus op deze kunstproducerende organisaties, dan ook slechts een beperkt deel van het budget dat naar het totale cultuurveld gaat. En dat geldt zowel voor Vlaanderen als voor Nederland. De verfondsing in Nederland voor de podiumkunsten is in 2009 in voege getreden. Het doel omvatte een andere verantwoordelijkheid geven aan de overheid en bovenal het oordeel van wie al dan niet subsidietoekenning moet krijgen nog meer laten berusten op het oordeel van kenners. Daarmee gaat een hoge mate van autonomie gepaard voor het fonds, waarbij de overheid minder rechtstreekse inmenging krijgt in de uiteindelijke beslissing. Het beleid schrijft daarbij voor dat, naast een sterke nadruk op artistieke kwaliteit, ook publieksbereik en ondernemerschap in rekening gebracht moeten worden. Dat laatste element werd – voornamelijk in het kader van het realiseren van eigen inkomsten – reeds sterk in rekening gebracht tijdens de laatste toekenningsronde voor de periode 2013-2016 (Ministerie OCW, 2012). In het Vlaamse kunstendecreet zijn de beschouwingen van experten in de beoordelingscommissies slechts adviezen die uiteindelijk door de minister en goed- of afgekeurd kunnen worden. Ook hier blijkt artistieke kwaliteit het primaire criterium, maar uit haar beleidsbrief16 blijkt dat minister Schauvliege het idee van cultureel ondernemerschap ook sterker wil beklemtonen in de toekomst. Waar het fonds podiumkunsten beperkt blijft tot de artistieke sectoren muziek, muziektheater, dans, theater en festivals (Fonds Podiumkunsten, 2013) omvat het kunstendecreet ook architectuur, audiovisuele kunst, kunsteducatie, publicaties, sociale-artistieke werking, steunpunten en mengvormen (Kunsten en erfgoed, 2013). De laatste jaren hebben de totaalbudgetten van deze twee artistieke portefeuilles omgekeerde bewegingen gemaakt – in vergelijking met de eerder vermeldde cijfers uit 2009 steeg de kunstendecreetenveloppe in 2013 (van 85 naar 95 miljoen) en daalde die van het fonds podiumkunsten (van 60 miljoen naar 44 miljoen). Dat bevestigt nogmaals de doorgevoerde bezuinigingen bij de noorderburen. Hieronder wordt een huidige stand van zaken van de twee subsidieinstrumenten opgemaakt met een zicht op de relevante artistieke sectoren – muziek, theater, dans. De interpretatie van de cijfers moet echter gebeuren met enige nuancering in het achterhoofd aangezien de sectoren inhoudelijk niet altijd volledig concorderen17.

16 http://www.jokeschauvliege.be/sites/jschauvliege/files/Beleidsbrief%20cultuur_2010121.pdf 17 Theater en dans omvatten voor beide subsidie-instrumenten voornamelijk producerende instellingen. De muzieksector in het kunstendecreet gaat echter breder en omvat in tegenstelling tot het fonds podiumkunsten ook muziekclubs. In de Nederlandse context worden deze voornamelijk op gemeentelijk vlak ondersteund en nagenoeg niet door fondsen of BIS.

19

Deze indicatieve vergelijking toont dat in Vlaanderen een groter totaalbudget beschikbaar is voor een hoger aantal organisaties. Het gemiddelde subsidiebudget per organisatie is met andere worden hoger binnen het Fonds Podiumkunsten. Opvallend is de situatie voor de dansorganisaties. In Vlaanderen nemen deze met 7% slechts een beperkt budget in van de totale pot, toch is de gemiddelde schaal groter voor de gemiddelde organisatie dan in Nederland. Daar zijn meer organisaties met een kleiner gemiddeld budget. Theater moet ook met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Grote stadstheaters in Vlaanderen (NTGent, Toneelhuis, …) zitten wel in de kunstendecreetenveloppe terwijl die van Nederland (Toneelgroep Amsterdam, Het Zuidelijk Toneel ,… ) onder de basisinfrastructuur (BIS) vallen. Deze Nederlandse stadstheaters krijgen grote budgetten18, maar de theaters in het Fonds zijn kleine of middelgrote, reizende theaters met lagere bugetten. Voor muziek kan dan weer de opmerking gemaakt worden dat het kunstendecreet meer plaats maakt voor popmuziek met onder andere muziekclubs. Dat is een genre dat gemakkelijker eigen inkomsten kan verwerven (Van de Velde et al, 2013). Bovendien is de muziekcategorie breder ingevuld (zie voetnoot 16). Bijgevolg liggen de gemiddelde subsidiebedragen lager in deze financieringsstructuur.

Tabel 4 – Budgetvergelijking Kunstendecreet en Fonds Podiumkunsten (2013) 2013 # instellingen Totaal Muziek Theater Dans

N = 235 N = 66 N = 43 N = 13

Kunstendecreet (VL) Totaal Gemiddeld Budget % Totaal Budget per instelling Budget (x1000) (x1000) € 94.500 100% € 402 € 19.500 21% € 295 € 26.200 28% € 609 € 6.900 7% € 531

# instellingen N = 80 N = 17 N = 14 N = 30

Fonds Podiumkunsten (NL) Totaal Gemiddeld Budget % Totaal Budget per instelling Budget (x1000) (x1000) € 43.900 100% € 549 € 8.600 20% € 506 € 5.100 12% € 364 € 10.500 24% € 350

Behalve de cijfers geeft deze vergelijking – nogmaals – de verschillen aan inzake organisatie van het landschap. Businessmodellen verschillen deels inzake het belang van private inkomsten, maar het belang van middelen rechtstreeks of onrechtstreeks via de overheid blijkt in beide gevallen belangrijk binnen het domein van de kunstcreatie. Specifieke casestudies (zie infra) binnen het Vlaamse en het Nederlandse landschap dienen uit te maken of deze systemen zorgen voor significante discrepanties inzake groeidynamieken en evolutie van de organisaties.

18 Tot 3 miljoen euro voor Toneelgroep Amsterdam: http://www.cultuursubsidie.nl/downloads%20OCW/Bijlage_1_toekenningen_culturele_bis_2013-2016.pdf

20

Effectiviteit van overheidssteun Verschillende kunstvormen drijven voor een belangrijk deel op steun via de overheid. De hoge productiekosten in de nichemarkten worden hierdoor opgevangen indien efficiënt geïmplementeerd. Het marktfalen kan bijgevolg geremedieerd worden en kunstorganisaties kunnen hun activiteiten voltooien of eventueel verruimen zonder daarbij toegankelijkheid voor het publiek te vergeten (Van de Velde et al, 2013 ; Cummings & Katz, 1987 ; Rushton, 2003). Hoewel er stemmen opgaan dat de staat niet automatisch de beste leverancier is van financiering, bijvoorbeeld vanwege de vrees voor een (te) subjectief systeem door middel van lobby, blijkt overheidssteun wel een effect te hebben. In die zin hebben de manier waarop het beleid gevoerd wordt en de klemtoon die in dat beleid gelegd wordt dus een invloed op de doelen waarvoor subsidies ingezet worden (Shockley & McNeely, 2009). Bepaalde beleidsmodellen beogen meer ruimte voor het vergaren van enerzijds eigen inkomsten uit activiteiten en anderzijds private middelen (donaties, sponsoring, …) om kunst- en cultuurproductie te ondersteunen. Geloof in de meer liberale principes en de werking van de vrije markt heeft het terugschroeven van overheidstoelagen tot gevolg. Een longitudinale studie van Jenkins (2009) bevestigd een gelijkaardige trend die reeds aangetoond werd in de eerder gevoerde landenvergelijking. Het onderzoek toont aan dat de schaal van totale overheidsfinanciering voor podiumkunsten in de Canadese provincie Ontario werd teruggeschroefd met ongeveer 28% van totale operationele inkomsten tussen 1990 en 2006, terwijl in die periode ook een koerswijziging inzake beleid plaatsvond. De studie van Jenkins toonde aan dat, waar het evenwicht van het aandeel subsidies en het aandeel van private fondsen van de totale operationele inkomsten van podiumkunstenorganisaties begin jaren ’90 nog respectievelijk 35% en 16% was, dat 15 jaar later al opgeschoven is naar een verhouding van 29% voor zowel publieke als private inkomsten. Deze data bevestigen de trend van het toenemende belang van private financiering voor zowel de culturele organisaties met een meer zakelijke traditie in het Anglo-Amerikaans model als meer recentelijk voor die in het Europese model met een meer publieke traditie (Camarero et al. 2011). Van Klink et al (2011) pleitten in dat kader voor een verhoging van de eigen inkomsten – lees: een verlaging in het aandeel subsidies – voor culturele organisaties. Dat zou een efficiënt functioneren van overheidsinstellingen en de publieksgerichtheid ervan ten goede komen. De onderzoekers menen dat een grote afhankelijkheid aan subsidies onder andere kan leiden tot een tekort aan cultureel ondernemerschap. Het aandeel van de eigen inkomsten – in deze zin dus geen inkomsten verkregen via de overheid – van podiumkunstinstellingen ligt volgens hun onderzoek in Nederland op 20 procent, terwijl de Vlaamse gesubsidieerde podiumkunstinstellingen 38 procent zelf binnenhalen en de Britten zelfs 55 procent. Van Looy et al (2011) gaven in een bijdrage reeds aan dat het principe van private financiering minder democratisch was, omdat eens te meer de kapitaalkrachtigen beslissen welke kunstvormen en organisaties dan wel gefinancierd worden. Het effect van het terugschroeven van overheidssteun op podiumkunstorganisaties binnen het kader van dit onderzoek wordt duidelijker uit de resultaten van een enquête van het Nederlandse dagblad NRC door Kammer en van Lent (2013). Zij deden een rondvraag bij de kleinere en middelgrote

21

gezelschappen die geen of minder subsidie kregen na een aanvraag bij Fonds Podiumkunsten of in vergelijking met de vorige subsidieronde. Op die manier worden de gevolgen van de besparingen op korte termijn stilaan waarneembaar. De grote tendens is niet dat iedereen stopt. Van de 130 gezelschappen hebben slechts 11 echt de handdoek gegooid. De belangrijkste waarneming is echter dat degenen die doorgaan, dat op een lager pitje moeten doen. Een heel aantal banen worden geschrapt, meer freelancers worden gebruikt of artiesten wisselen betaalde maanden af met een werkloosheidsuitkering. Daardoor worden ook minder producties opgevoerd en minder nieuwe producties gecreëerd. Er worden dus minder voorstellingen gespeeld. Dat probleem is bovendien tweeledig. Enerzijds is er de creatie die ‘on hold’ staat, anderzijds hebben toonplekken minder geld voor uitkoopsommen. Daarbij komt nog eens dat de toonplekken bij voorkeur minder happig zijn op nieuw werk, waardoor er meer hernemingen zijn en bijgevolg een vervlakking van het aanbod optreedt. En hoewel datzelfde onderzoek aantoont dat het niet allemaal kommer en kwel is – een aantal organisaties konden en kunnen nog steeds terugvallen op sponsors, ‘lucratieve buitenlanden’ of andere samenwerkingen – blijkt de klemtoon binnen het Nederlandse beleid inzake creatief cultureel ondernemerschap voorlopig nog niet meteen vruchten af te werpen. Ondanks pogingen van samenwerkingen en creatieve oplossingen – zoals het Jazz Orchestra of the Concertgebouw dat Jazzobligaties zal uitgeven – lijkt het niet gemakkelijk om nieuwe structurele sponsors te vinden. Daarenboven blijken de particuliere schenkingen ook niet substantieel van aard, waardoor overheidssteun nog steeds belangrijk blijft binnen het businessmodel van de Nederlandse gezelschappen. Een ander gevolg is dat sommige gezelschappen resoluut de kaart van het buitenland trekken en dus ook kiezen om niet meer te spelen in Nederland. De wetenschappelijke literatuur is ook niet eenduidig wanneer het gaat over de effecten van publieke financiering in verschillende culturele sectoren (Sorjonen, 2012). Camarero et al (2011) vinden dat musea in Groot-Brittannië, Frankrijk, Italië en Spanje die drijven op publieke financiering minder geneigd zijn om technologische innovaties en organisatorische veranderingen in te voeren. Daartegenover wijst datzelfde onderzoek ook uit dat het halen van maatschappelijke doelstellingen – zoals de collectie preserveren – wel positief beïnvloed wordt door het toekennen van middelen van de overheid. In de klassieke muziekwereld kunnen staatssubsidies dan weer een boost geven aan artistieke diversiteit in het repertoire (Pierce, 2000 ; Luksetich and Hughes, 2008 ; Alexander, 2005). Ook theaters, gesubsidieerd met publieke middelen, bleken er een minder conventionele programmatie op na te houden (O’Hagan and Neligan, 2005). Daar tegenover staan bevindingen die, in navolging van Rushton (2003), meent dat directe financiering mogelijk meer ruimte geeft aan politieke sturing dan dat het artistieke vrijheid bewerkstelligt. Het is duidelijk dat over de effectiviteit die publieke middelen hebben op de kunsten en de participerende organisaties geen strikte consensus bestaat. Een aantal academici vinden wel degelijk bewijzen van impact op zowel de zakelijke (organisatorisch) als de artistieke (innovatie, conventionaliteit) werking en meer algemeen binnen de evolutie van kunstorganisaties. De vraag blijft welke klemtoon het beleid wil leggen, waarvoor het geld gebruikt wordt en welke andere factoren van belang zijn.

22

2. Bepalende succes- en groei factoren in de literatuur Het raamwerk inzake artistieke businessmodellen en de vergelijkende studie van het cultuurbeleid maken duidelijk dat overheidssteun een zekere rol speelt in en een effect heeft op de evolutie van kunstorganisaties. Het is echter moeilijk te vatten of het om een kritische succesfactor gaat waarbij het een noodzakelijk element is voor een organisatie of een project om het vooropgestelde doel te bereiken (Rockhart, 1979). Wanneer het gaat over elementen die groei en ontwikkeling kenmerken in podiumkunstenondernemingen blijkt er ook een hiaat in de academische literatuur. Theoretische uiteenzettingen over het hoe, waarom en wanneer van dergelijke organisaties verdient daarom meer aandacht aldus Preece (2011). Nochtans zijn de uitdagingen waar een kunstorganisatie mee te maken heeft (diverse financieringsbronnen, hybride organisatievormen, publieksdynamieken en creatieve artistieke werknemers) herkenbaar voor moderne kennisorganisaties. Om die reden is het interessant om de parallellen en verschillen van antecedenten binnen het regulier ondernemerschap bloot te leggen. Het volgende deel gaat dieper in op kritische succes- en groeifactoren in de context van reguliere en artistieke ondernemingen.

Reguliere ondernemingen Door middel van het ontleden van procesmodellen inzake het verwezenlijken van ondernemingen en de groeidynamieken die daarmee gepaard gaan is het mogelijk kritische elementen te distilleren. Meteen komen er een aantal karakteristieken naar voor die bepalend zijn om deze factoren juist te kaderen. Wanneer groei of prestaties getoetst worden als zijnde positief of succesvol is er namelijk het discours omtrent een correcte meting van dergelijke zaken. De literatuur maakt een duidelijk onderscheid tussen organisaties mèt en organisaties zonder winstoogmerk. Reguliere ondernemers hebben in tegenstelling tot podiumkunstenaars een winstmotief. Voor organisaties binnen de eerste categorie liggen de parameters op het meten van prestaties en ook succes bij voorkeur in de financiële sfeer. Daarbij staan winst en return centraal voor de eigenaars en aandeelhouders. Voor de marktconforme cases binnen dit onderzoeksopzet gaat dat ook op. Bij de andere categorie – waar dit onderzoek de klemtoon op legt – zijn winst en de return voor aandeelhouders in strikt financiële zin niet of van ondergeschikt belang. Metingen die puur op management gedreven indiciatoren werden gebaseerd zijn niet altijd logisch in deze context of dekken niet altijd de hele lading. Veel artiesten hebben ook een persoonlijke definitie van succes die afhankelijk kan zijn van jobtevredenheid of voldoening die niet in financiële termen uit te drukken is. Hoewel oprichters en leiders van culturele instituties meer en meer gebruik maken van metingen inzake succes om economische performantie door te lichten (Konrad, 2013) moeten de prestaties van Not-for-profit organisaties – waaronder ook kunstorganisaties – volgens Ostrower en Stone (2007) bekeken worden binnen de context van de subsector waarin ze actief zijn en zo de daaraan

23

gekoppelde interne en externe contingenties in rekening gebracht worden. De principes die een impact hebben op de werking en het bestuur van kunst en cultuurorganisaties zonder winstoogmerk verschillen danig van de ‘normale’ businessmodellen die gericht zijn op winst (Turbide et al, 2008) omdat ze niet enkel concurreren voor klanten, maar ook voor financieringsmiddelen. Daarbij hebben ze vaak te maken met meerdere partners en een hoger aantal stakeholders waardoor de afhankelijkheid en de invloed op het voortbestaan groter is. Daarenboven kunnen de organisatievorm en de activiteiten enkel in een relatief rijk gecultiveerde omgeving tot hun recht komen. Op die manier hebben dergelijke organisaties naast een financiële verantwoordelijkheid ten opzichte van overheden, sponsoren of andere investeerders voornamelijk een sociaal-maatschappelijke verantwoording af te leggen. Voornamelijk in dat laatste aspect ligt het verschil met for-profit organisaties die niet met publieke middelen werken. Voor een kunst producerende organisatie, die werkt met subsidies, kan dat onder andere betekenen: verantwoording afleggen in verband met de gebruikte overheidsbudgeten, educatieve activiteiten organiseren, toegankelijkheid van activiteiten vrijwaren en/of artistieke kwaliteit binnen de discipline afleveren. Het belang van publieke perceptie jegens de organisatie in termen van reputatie en imago is in dat kader belangrijk (Bourdieu, 1984 ; Colbert & Courchesne, 2012). Konrad (2013) omschrijft dit in zijn onderzoek als de establishment van de organisatie die samenhangt met reputatie binnen het sociaal netwerk van het veld. Ook voor het interpreteren van bepalende factoren heeft de multidimensionale context waarin kunstorganisaties opereren dus gevolgen. Tabel 5 legt de (cruciale) elementen bloot waarvan sprake is binnen de procesmodellen inzake ondernemingen en de aansluitende groeidynamieken. Een dergelijk theoretisch kader laat toe om de kritische factoren te definiëren en gelijkenissen en verschillen te analyseren tussen reguliere ondernemingen en podiumkunstondernemingen. In de eerste plaats is dit een brede analyse waarbij Song et al (2008) vertrekken van een aantal metasuccesfactoren inzake het verwezenlijken van een reguliere onderneming. Die factoren worden door hen in drie categorieën opgedeeld: 1) Markt en opportuniteiten, 2) De ondernemers of het team van ondernemers en 3) de middelen. Een bundeling met andere concepten uit de literatuur geeft een aantal elementen weer die eruit springen met betrekking tot creatie en ontwikkeling van reguliere ondernemingen. Binnen de eerste categorie van markt en opportuniteiten zijn dat het herkennen van opportuniteiten, de scope van de markt en unieke waardecreatie. Onder meer Bhave (1994) beklemtoont het belang van het opmerken en grijpen van kansen en mogelijkheden binnen de markt (‘opportunity recognition’). Ondernemers herkennen de nood van consumenten en zien de mogelijkheden om klanten te bedienen met een product of service dat binnen hun mogelijkheden ligt. Het product of de service biedt voor deze klanten een unieke waarde om een nood te vervullen. Vanuit die filosofie wordt de onderneming op poten gezet. Als dusdanig is het herkennen van de opportuniteit en de klanten binnen de markt cruciaal voor het ontstaan en groeien van een reguliere onderneming. Hierbij aansluitend zijn ook componenten die de ondernemer of team van ondernemers typeren belangrijk. Voorgaande ervaring binnen de industrie geeft het voordeel van kennis van producten en uitgebouwde netwerken. Het team ondergaat dikwijls ook een evolutie omdat extra of andere skills en knowhow nodig is. Training en ontwikkeling of het rekruteren van de juiste mensen is daarom ook cruciaal om groei te bewerkstelligen. De motivatie van deze mensen wordt dan weer gevrijwaard aan de hand van financiële incentives, wat op zijn beurt samenhangt met de (financiële) middelen die voorhanden zijn.

24

Podiumkunstondernemingen Preece (2011) toont aan dat dynamieken voor organisaties binnen de podiumkunsten, ondanks het feit dat ze zonder winstoogmerk werken, in veel opzichten vergelijkbaar zijn met die gebruiken die nodig zijn om andere types van organisaties te besturen. Er zijn skills nodig – zowel artistiek als op gebied van management – om tot een algemeen succesvolle exploitatie van de activiteiten te komen waarvan kostencontrole en efficiënte organisatie een onderdeel zijn. Verschillende studies geven deze zaken aan als cruciaal en dus zijn persoonlijke kwaliteiten en menselijk kapitaal decisief inzake groeidynamieken (positief of negatief) (Kraüter, 2002, zoals geciteerd in Hausmann 2010 p. 23 en Abfalter, 2013). De artistieke skills, die het uiteindelijk product in belangrijk mate mee zullen vormgeven zijn daarbij van groot belang: excellentie primeert (Turbide, 2009; Linko & Silvanto, 2011 ; Germain-Thomas, 2013) en dit vormt de uniciteit die het product nodig heeft om door te breken. En hoewel artistieke kwaliteit moeilijk definieerbaar is en vaak voor discussie vatbaar (Dimaggio, 1983 ; Throsby, 1994a ; Echersley, 2008), toch gaat de parallel tussen reguliere en podiumkunstenondernemingen ook op met betrekking tot het leveren ervan. Een studie van KPMG (2013) inzake succesfactoren bij snel groeiende ondernemingen bevestigt het belang van kwaliteit. Daarnaast zijn er ook gelijkenissen inzake het mobiliseren van middelen (privé of van de overheid), het belang van netwerken en de rol van de entrepreneur of de leider binnen een artistiek organisatie (Kraüter, 2002 ; Abfalter, 2013). Het grote verschil inzake de twee vormen van ondernemerschap zit in de oorsprong. Zoals aangegeven is het vermogen om een winstgevende opportuniteit in de marktplaats te identificeren het startpunt voor een reguliere onderneming. Daarmee wordt een compleet nieuw product of een service gecreëerd en gelanceerd. Bij artistiek ondernemerschap gaat het aldus Preece (2011) meer over het introduceren van een nieuwe entiteit binnen een nieuwe setting en niet om een nood van een klant of een leemte in de markt opvullen. De kunstenaar gaat uit een drang van zelfexpressie kunst creëren en een podium zoeken om dat te spelen of te tonen. Het vinden van het juiste publiek komt later in het proces, wat de begindynamiek danig van regulier ondernemerschap onderscheidt. Om dergelijk proces succesvol te ontplooien zijn binnen het ondernemersteam van een podiumkunstenorganisatie 1) inzicht (in de relevantie kunstvorm, gemeenschap en de wijze waarop kunstorganisaties werken), 2) skills (management, leiderschap, en administratie) en 3) passie (waarden, visie, optimisme) nodig. Dat komt voort uit een motivatie verklaard aan de hand van die passie voor de kunst en de plaats van de artiest binnen het creatieproces (uit Jeffri, 1980). Het winstmotief is daarom niet aanwezig. Naast gelijkenissen inzake groeidynamieken van reguliere en podiumkunstorganisaties zijn er dus ook opmerkelijke verschillen waar te nemen. Voornamelijk binnen het zogenaamde luik van markt en opportuniteiten en meer bepaald de manier waarop men omgaat met de potentiële klanten en noden van de markt. Voor artistieke organisaties beklemtoond de literatuur de artistieke component als factor voor succes en groei. De zakelijke component is daar echter onlosmakelijk mee verbonden, zeker inzake groei van de organisatie. Het valt op dat de literatuur de rol van overheidssteun inzake het succes van kunsten niet expliciteert, al wordt de factor onder de noemer (financiële) middelen wel in rekening gebracht. Binnen de casestudies zullen deze literatuurbevindingen indachtig gehouden worden en het raamwerk een zekere houvast geven.

25

Tabel 5: Belangrijke groei- en succeselementen voor reguliere (1 tem 6) en artistieke ondernemingen (7) 1.

Meta Success factors (Song et al; 2008)

1.

Market Scope

2.

Industry Experience

3.

Marketing Experience

4.

Firm Age

5.

(Financial) Resources

Level of financial assets of the firm

6.

Patent Protection

7.

Supply Chain Integration

Availability of firm’s patents protecting product or process technology A firm’s cooperation across different levels of the value-added chain (e.g., suppliers, distribution channel agents, or customers)

8.

College Education

9.

Entrepreneurial story Commitment to growth Participation in interorganizational relationships Create unique value

10. 11.

12.

13. 14.

16.

Training/Developme nt and recruitment Financial incentives

Opportunity Recognition

Variety in customers and customer segments, their geographic range, and the number of products Experience of the firm’s management team in related industries and markets

2.

Characteristics of rapid growth firms (Baringer et al, 2005) Keen sense of customer needs and desires

3.

Corporate Life Cycle (Miller & Friesen, 1984) Market segmentation

Related industry experience provides a founder with critical knowledge plus the advantage of access to a network of contacts

4. Management of Rapid Growth (Hambrick and Crozier, 1985)

5.

Venture Creation (BHave, 1994)

Most ventures were based on business concepts familiar to respective customers and linked with markets

6.

As organizations Grow (Greiner, 1998)

Preece (2011)

Decisions and motivation are highly sensitive to marketplace feedback; management acts as customers react

Tap expertise on boards of directors

Experience of the firm’s management team in marketing Number of years a firm has been in existence

7.

Supporters are leery of being the first to provide funds for unproven artistic efforts

The ongoing maintenance of a strong organizational culture or ideology Sources of funding varied from personal funds to venture capitalists or parent companies

Initial money and performance venues are essential for presentation

Vertical integration

Skills necessary to launch a venture, especially when technically oriented Sacrifices made to start the business or Growth as objective, includes motivational issues To co-opt a portion of their resource needs from their partners Establish new paradigms in their industries

Aqcuire the skills that will be required of the larger firm Collusion with competitors Generate products/service with distinctive competences

Equipping employees for advancement Compensation packages for employes

Emphasis is on creating both a product and a market Training and development of employees, especially managers More formal systems are needed in the areas of planning, control and compensation / substantial bonus opportunity

Finding gaps or niches in the market which are not being filled

Artistic vision and ambition is the starting point

Install a capable business manager Incentives, budgets and work standards are adopted

Opportunities are recognized and evaluated by entrepreneur with respect to markets

Founders of company are technically or entrepreneurially oriented and looking to make and sell a new product

26

3. Selectie en methodologie Case-selectie Het onderzoekraamwerk poogt succesfactoren en groei-indicatoren van de Vlaamse kunsten bloot te leggen aan de hand van vergelijkende, longitudinale gevalsstudies (Tabel 6). De vergelijkende analyse bouwt verder op divergenties qua groei en uitstraling (aanzienlijk/internationaal versus beperkt), leeftijd, alsook de mate waarin er sprake is van al dan niet beroep doen op overheidssteun. De steekproef is een identificatie en selectie van relevante en interessante cases in samenspraak met de stuurgroep, bestaande uit experten en ingewijden in de Vlaamse cultuursector. Voor elk van de drie sectoren (muziek, theater, dans) zijn minimaal 4 organisaties geselecteerd die op dit moment of in een nabij verleden op structurele steun via het kunstendecreet kunnen/konden rekenen. De selectie vanuit de stuurgroep betreft enerzijds organisaties die een langdurige (en eventueel internationale) groei kennen en anderzijds organisaties met beperkte(re) groei. Dienaangaande kunnen factoren die algemene groei inhiberen/faciliteren uitgelicht worden. Daarnaast wordt binnen de selectie rekening gehouden met de leeftijd van de organisatie. Contrasten inzake periode van oprichting leveren inzichten aangaande bepalende externe factoren (beleidsvoering, globalisering, … ) binnen een zekere tijdshorizon. Het totaal van deze eigenschappen zorgt voor een beginnend opzet van 12 vergelijkende cases. Daarnaast zijn er nog 2 contrasterende dimensies. In de eerste plaats betreft het de mate van overheidssteun die de organisatie geniet. De businessmodellen van de gesubsidieerde organisaties steunen in alle gevallen op twee belangrijke inkomstenstromen: 1) subsidies van de overheid en 2) uitkoopsommen van programmatoren of gelden van coproducenten. Een minderheid slaagt erin een aanzienlijk bedrag aan 3) sponsoring binnen halen om de werking te financieren. Het belang van overheidstoelage wordt contrasterend bestudeerd aan de hand van marktconforme organisaties. De businessmodellen van deze organisaties zijn gedreven door de markt en in tegenstelling tot de anderen niet hoofdzakelijk gestoeld op overheidstoelagen. Een tweede contrast betreft de oorsprong van de organisatie. In deze context zijn ook enkele Nederlandse organisaties toegevoegd aan het raamwerk. De selectie van de marktconforme en Nederlandse gevallen berust op een oordeel van kenners binnen het landschap19. De totale selectie van de vergelijkende, longitudinale gevalstudies omvat 17 organisaties weergegeven in onderstaande tabel. Bij de selectie van de cases moet opgemerkt worden dat binnen het kader van het onderzoeksopzet werd gekozen voor organisaties met een eigen structuur rond de artistieke leider of het collectief. Mengvormen of hybride voorbeelden die meer recent opduiken, met freelance werknemers of de zogenaamde los-vaste structuren binnen gesubsidieerde contexten, komen hier niet aan bod. 19 Contacten in Nederland en commerciële markt via onder andere: Cas Smithuijsen (Boekmanstichting), VTi, stuurgroepleden, en respondenten van Vlaamse onderzochte organisaties

27

Tabel 6 – Overzicht van vergelijkende, longitudinale gevalstudies Sector

Muziek

Theater

Dans

Naam

Prestatie inzake groei

Periode

Type

Land

Collegium Vocale Gent

Aanzienlijk

1970 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Beethoven Academie

(gestopt)

1993 - 2006

Gesubsidieerd

BE

Brussels Jazz Orchestra

Aanzienlijk

1993 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Oxalys

Beperkt

1993 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Jazzorchestra of the Concertgebouw

Beperkt

1996 - Heden

Gesubsidieerd

NL

Le Concert Olympique

(in ontwikkeling)

2010 - Heden

Marktconform/Gesubsidieerd

BE

André Rieu

Aanzienlijk

1987 - Heden

Marktconform

NL

TG Stan

Aanzienlijk

1989 - Heden

Gesubsidieerd

BE

de Roovers

Beperkt

1994 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Abattoir Fermé

Aanzienlijk

1999 - Heden

Gesubsidieerd

BE

De Queeste

Beperkt

1997 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Wunderbaum

Aanzienlijk

2001 - Heden

Gesubsidieerd

NL

Loge10 Theaterproducties

Aanzienlijk

2003 - Heden

Marktconform

BE

Ultima Vez

Aanzienlijk

1986 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Marc Vanrunxt

Beperkt

1981 - Heden

Gesubsidieerd

BE

Peeping Tom

Aanzienlijk

1999 - Heden

Gesubsidieerd

BE

ZOO

Beperkt

1998 - Heden

Gesubsidieerd

BE

28

Case methode en structuur Onderzoekssetting en ontwerp Het doel van de studie is belangrijke elementen inzake groei en ontwikkeling van kunstorganisaties te identificeren. Dit werd gedaan aan de hand van casestudies omdat deze toelaten om antecedenten op retrospectieve wijze te achterhalen, contextueel te plaatsen en in te schatten met betrekking tot de relevantie aangaande de evolutie van een organisatie. Een retrospectieve manier van werken heeft ook nadelen. Zo hebben respondenten de neiging om zaken te negeren of weg te laten die alsnog van belang kunnen zijn binnen de context (Poole, Van de Ven, Dooley, & Holmes, 2000). Om zo weinig mogelijk zaken over het hoofd te zien werden 1) meerdere cases geselecteerd (sterke en minder sterke groeiers) binnen dezelfde sector, 2) zowel interviews als secundaire bronnen gebruikt en 3) respondenten bevraagd naar concrete gebeurtenissen in plaats van abstracte concepten (Eisenhardt , 1989 ; Yin, 2003; Miller, Cardinal & Glick, 1997; Cardinal, Sitkin & Lang, 2004) Onderzoeksprotocol en rapportering Om de kwalitatieve opzet van het onderzoek tot zijn recht te laten komen werd geopteerd om in drie verschillende fasen tot een theoretische opbouw te komen (Pettigrew, 1990 ; Pentland, 1999). In een eerste fase werden de gevalstudies afgewerkt volgens een vast protocol. Dat bracht een meer gefocuste aanpak met zich mee waardoor ook het risico op een te veel aan data verkleinde. (Leonard-Barton, 1990; Poole et al., 2000). Alle gesubsidieerde gevalstudies zijn op een gelijkaardige manier, volgens een gericht stramien, afgewerkt. Het onderzoeksprotocol voor de marktconforme gevalstudies is anders van opbouw. Gesubsidieerde gevalstudies

Na de identificatie en selectie van de gesubsidieerde organisaties gebeurde de verwerking van elke case op een gelijkaardige wijze. Het onderzoeksprotocol voor de gesubsidieerde organisaties was daarbij 5ledig: 1. Contacteren van organisatie Uitleg onderzoek en vraag tot medewerking 2. Verzamelen Data Verzamelen van data (facts & figures) via jaarrekeningen, resultatenrekeningen, databanken. Deze indicatoren vormen de centrale constructen inzake groei, evolutie en ontwikkeling (omzet, subsidie omzet, aantal voorstellingen binnen- en buitenland). Uit deze indicatoren konden fluctuaties in die constructies opgespoord worden die aanzien kunnen worden als groeidynamieken of antecedenten binnen de evolutie van kunstondernemingen. 3. Secundaire Bronnen Verzamelen van andere informatie via publieke bronnen artikels, onderzoeken, reportages, interviews in de media. Deze informatie zorgde voor extra 29

achtergrondinformatie en geloofwaardigheid inzake de indicatoren die de data omvatten. 4. Interviews sleutelpersonen Verwerkte data en informatie werd besproken, gecontextualiseerd en geanalyseerd met een of meerdere belangrijke personen binnen de organisatie aan de hand van een semigestructureerd interview, face-tot face en in eigen taal (Kvale, 1996). De leidraad van het interview is hierbij telkens de op voorhand verzamelde data waarbij vrijheid werd voorzien om, afhankelijk van de inhoud van het gesprek, dieper in te gaan op bepaalde thema’s en sturing van het gesprek te beperken. De achterliggende oorzaken van eventuele fluctuaties betreffende groei en ontwikkeling (positief of negatief) konden op die manier achterhaald worden. De inzichten uit de indicatoren en statements uit de interviews zorgden voor een overzicht van belangrijke gebeurtenissen en antecedenten inzake organisatorische evolutie waarvan een caseverslag werd gemaakt met een visueel procesmodel (Langley , 1999) 5. Validatie De uitgewerkte case werd ten slotte ter validatie gecontroleerd door de contactpersoon binnen de organisatie. De rapportering vond plaats tussen stap 4 en 5, en in de mate van het mogelijke, gebeurde dit ook overheen alle cases op een vergelijkbaar gestructureerde wijze. Net als het protocol verschilt de opbouw voor de marktconforme organisaties. De rapportering van de gesubsidieerde casestudies bestaat telkens uit 3 grote delen – Kerngegevens, organisatieprofiel en de analyse. Dat laatste deel bestaat uit 3 categorieën – Data, patronen en procesmodellen. Hieronder worden deze onderdelen vermeld en verduidelijkt: 1. Kerngegevens Eerst worden enkele basisfeiten weergegeven om een kader van vergelijkbaarheid te creëren. Dat omvat onder meer de naam van het gezelschap en de sector (dans/theater/muziek) en dimensies (periode/groei) toepasbaar zijn op de organisatie. Ter aanvulling wordt het jaar van oprichting gegeven, enkele recordkengetallen ten aanzien van omzet, subsidies en voorstellingen en de aard (al dan niet structureel) en instelling (overheid/fonds) van de huidige toelage 2. Korte Beschrijving Daarna wordt een korte beschrijving van de artistieke en historische positionering gegeven. Deze sectie is bedoeld om de lezer een algemene achtergrond van het gezelschap te geven. Ook van de huidige sleutelpersonen – artistiek leider, zakelijk leider en eventuele andere personen met een belangrijke rol binnen de organisatie – wordt melding gemaakt.

30

3. Analyse I. Data Bij het begin van de analyse wordt dieper ingegaan op de verkregen data met specifieke aandacht voor de afkomst en volledigheid daarvan voor de desbetreffende case. Daarbij aansluitend worden de respondenten die participeerden aan de gesprekken en deze data en de evolutie van de case schetsen, bij naam genoemd. Vervolgens worden de data weergegeven in de vorm van grafieken. Telkens zijn er 2 grafieken gebaseerd op de beschikbare data. De eerste grafiek geeft de jaarlijkse evolutie van de organisatie inzake omzet en subsidies (verticale as links) met het totaal van de voorstelling ter vergelijking (verticale as rechts). De tweede grafiek geeft een gedetailleerder overzicht van het aantal voorstellingen met een opsplitsing van binnenlandse (België)20 en buitenlandse (buiten België) voorstellingen/concerten die gegeven werden door de organisatie. II.

Patronen en factoren In deze fase worden aan de hand van de data en de interviews verschillende groeifasen21 gedefinieerd met een korte beschrijving van de dynamieken die deze periode kenmerken. In de eerste plaats wordt daarbij gekeken naar meer structurele veranderingen en/of patronen die van lange(re) duur zijn. Ook indien er incidentele pieken of dalen in de analyse voorkomen worden achterliggende context en verklarende dynamieken aangehaald om deze pieken/dalen te verklaren en in perspectief te plaatsen.

III.

Proces model Ten laatste worden per case flow maps gemaakt. Deze schematische voorstellingen geven het proces weer van de organisatie en maken de basisbestanddelen en de volgorde binnen de groeitrajecten inzichtelijk.

marktconforme gevalstudies

Medewerking verkrijgen voor marktconforme gevalstudies bleek minder voor de hand liggend. Daarom werd geopteerd om zoveel mogelijk aan de hand van secundaire bronnen te werken. Cijfers en andere gegevens zijn bijgevolg afkomstig van publieke jaarverslagen, interviews, … en dergelijke. De eerste 2 delen van de rapportering van de marktconforme cases worden op een gelijkaardige manier beschreven als de gesubsidieerde cases met toelichting van enkele kerngegevens en het profiel van de organisatie. Vervolgens worden de verschillende businessmodellen uit de doeken gedaan. Daarbij wordt ingezoomd op de inkomstenstromen van de organisatie, ofwel de wijze waarop deze een recurrente werking financieel onderhouden en onderbouwen. De voornaamste reden is de verscheidenheid inzake 20 Het agentschap Kunst en Erfgoed maakt een verschil tussen Vlaanderen en het buitenland. Omdat de organisaties zelf vaker het verschil maken op het gebied van land dan van regio en de meeste data van de organisaties zelf komt, wordt hier de methode van de organisaties gevolgd. 21 Cfr. Miller & Friesen (1994). Zij onderscheiden 5 fases: Birth phase, Growth phase, Maturity phase, Revival phase en Decline phase

31

inkomstenstromen voor de marktconforme organisaties die hier besproken worden. Deze organisaties halen inkomsten uit andere bronnen dan overheidssteun. Voor de gesubsidieerde organisaties zijn deze inkomstenstromen relatief eenduidig met een belangrijk aandeel aan subsidies. Vergelijkende fase Het tweede stadium was een vergelijkende fase. In deze werden de gevalsstudies vergeleken en eventuele discrepanties opgespoord. De vergelijkende analyse leidde tot een aantal basis ingrediënten of succesfactoren die het groei- en ontwikkelingstraject van een organisatie kenmerken. Deze factoren werden aan de hand van de voorheen opgedane inzichten een impactfactor toegekend voor iedere onderzochte organisatie. Op die manier werd een overzicht (tabel 7) gecreëerd waarbij de impact van elke factor binnen de context van de case zichtbaar gemaakt wordt. De vergelijkende analyse staat ook toe om contingentie inzake fases, leeftijd en sector in rekening te brengen. Theorievorming In een derde en laatste fase werd overgegaan naar algemene conceptuele analyse in de vorm van een gestileerd model. Dit model is een conceptuele weergave van de belangrijkste factoren en de wijze waarop deze doorlopen worden en elkaar versterken. Dit groeimodel maakt duidelijke waar het proces van organisatorische ontwikkeling begint en door middel van welke componenten verdere groei bewerkstelligd wordt.

32

4. Vergelijkende en Longitudinale Gevalstudies In dit deel komen de zeventien uitgewerkte groeitrajecten volgens de hierboven beschreven structuur aan bod. Eerst komen al de gevalstudies binnen de muziek aan bod, gevolgd door theater en dans. De sector muziek wordt in dit onderzoek vertegenwoordigd door 3 huidige structureel gesubsidieerde actoren binnen het kunstendecreet: Collegium Vocale Gent, Brussels Jazz Orchestra en Oxalys. De Beethoven Acadamie kon ook rekenen op overheidssteun via het kunstendecreet tot en met de stopzetting in 2006. Verder is er 1 vertegenwoordiger van een Nederlandse actor in de vorm van Jazzorchestra of the Concertgebouw die kan gezien worden als tegenhanger van Brussels Jazz Orchestra. Ten slotte zijn er 2 cases die hoofdzakelijk conform de markt werken: het Vlaamse Le Concert Olympique en de Nederlander André Rieu. Voor Le Concert Olympique geldt dat het een hybride model hanteert dat in een overgangsfase zit waar het aandeel van subsidies in het business model een steeds belangrijkere proportie zal aannemen. De opstartfase kan voor deze organisatie bijgevolg in detail bekeken worden. Voor de theatersector komen 4 door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde gezelschappen uit: TG Stan, De Roovers, Abattoir Fermé en De Queeste. Daar tegenover staat 1 Nederlands gezelschap, Wunderbaum dat door de stuurgroep naar voor wordt geschoven als contrasterende case voor Abattoir Fermé op basis van de internationaliteit van de werking. Een marktconforme tegenhanger is Loge10 theaterproducties uit Antwerpen. Dans, ten slotte, kan op representatie rekenen van 4 gesubsidieerde gezelschappen die werken binnen het kunstendecreet. Ultima Vez en Marc Vanrunxt (voorheen Hyena en huidig Kunst/Werk) zijn twee ervaren actoren binnen de hedendaagse dans. Peeping Tom en Zoo (dat tot 2010 binnen het kunstendecreet werkte en op dit moment overheidstoelage ontvangt van de Franse Gemeenschap) zijn twee jongere gezelschappen. Aangaande dans werden binnen dit onderzoeksopzet geen Nederlandse gezelschappen gevonden die in de mogelijkheid waren om mee te werken, dat had voornamelijk te maken met tijdsrestricties. Verder werden ook geen gezelschappen gevonden die een recurrente werking kennen op basis van eigen inkomsten.

33

Sector – Muziek Collegium Vocale Gent

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # concerten:

Philippe Herreweghe 1970 1989 J.S. Bach vocaal (Koor) 118 (in 2008)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1993 Structureel € 1.100.000 € 3.400.000 (in 2010)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Collegium Vocale Gent werd in 1970 opgericht in Gent door Philippe Herreweghe. Het koor viert dit jaar zijn 43ste verjaardag vieren en dat nog steeds met Herreweghe als artistiek directeur en hoofddirigent. Initieel werd het koor opgericht onder de naam ‘Gents Kamerkoor’. Al snel kreeg het naam en faam door het aanbrengen van nieuwe inzichten in de uitvoering van barokmuziek. Het achterwege laten van de conventionele romantische interpretatie bezorgde op enkele jaren tijd wereldwijde roem. Voornamelijk de eerste samenwerking met Barokorkest ‘Musica Antiqua Amsterdam’ – onder leiding van Ton Koopman, die een interpretatie van Bachs’ Johannes Passie begeleidde met authentieke instrumenten – bleek een belangrijk scharnierpunt. Duitse Barokmuziek omvat tot op de dag van vandaag een belangrijk aandeel binnen het repertoire en blijft, naar eigen zeggen, het kroondomein. De muzikale focus is echter breder geworden en ook het oratoriumrepertoire uit de klassieke, romantische en hedendaagse periodes maken deel uit van oeuvre. De laatste jaren richt de organisatie zich ook op samenwerkingen met ensembles en dirigenten zoals onder ander Masaaki Suzuki, René Jacobs, Marcus Creed, … 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Philippe Herreweghe, stichter en artistiek bezieler, dirigeerde ruim 65% van alle concerten. Naast Collegium Vocale Gent richtte hij ook andere gezelschappen en ensembles op in Europa (La Chapelle Royale, Ensemble Vocal Européen, Orchestre des Champs Élysées). Hij werd uitgeroepen tot "Muzikale Persoonlijkheid van het Jaar” in 1990, toegewezen tot de orde van' Officier des Arts et Lettres' in 1994, ' Doctor honoris causa' aan de KU Leuven in 1997, en hij ontving in 2010 de 'Bach Medaille' van de stad Leipzig voor zijn grote verdienste als een uitvoerder van Bach.

34

2.2.2. Zakelijk 2.2.2.1. Zakelijk leider Patrick De Laender neemt sinds begin 2009 de zakelijke leiding op zich en had ook banden met kunstenfestival Des Arts en de Koninklijke Muntschouwburg en vele andere organisaties uit de sector. 2.2.2.2.

Andere

Andere spilfiguren binnen de organisatie zijn Dominique Verkinderen, Betty Van den Berghe en André Berkvens. Allen hebben van begin af aan meegezongen, zetelen in de raad van bestuur en hebben daarnaast ook verantwoordelijkheden binnen respectievelijk casting en auditie, administratieve ondersteuning en algemeen bestuur. 3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen van het agentschap Kunst en Erfgoed en beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. Financiële gegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen – in de vorm van een vzw – vanaf 1989 tot 2011. Voorafgaande evolutie, 1970 – 1988, is onderhevig aan onvolledigheden van archiefmateriaal. Gegevens over voorstellingen zijn beschikbaar vanaf het jaar van opstart, 1970 met onderscheid tussen binnen en buitenlandse concerten. 3.2. Respondenten interview André Berkvens: voorzitter raad van bestuur en voormalig koorlid. Periode: 1970 tot heden. Patrick De Laender: zakelijk leider. Periode: 2009 tot heden. Betty Van den Berghe: administratief bediende en voormalig koorlid. Periode: 1970 tot heden.

35

Evolutieprofiel Omzet VS Subsidies - CVG (1977 - 2011) 4.000.000

140

3.500.000

120

3.000.000

100

2.500.000 80 2.000.000 60 1.500.000 40

1.000.000

20

500.000 0

0

Omzet

Subsidies

Concerten

36

Evolutieprofiel Voorstellingen - CVG (1972 - 2011) 140

120

Aantal voorstellingen

100

80

60

40

20

0 Totaal

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 5 11 14 17 20 24 39 20 30 16 13 32 17 16 34 27 27 24 19 49 46 61 41 62 62 62 58 105 69 89 60 76 80 91 69 72 96 125101116 73

Binnenland 5 10 6

8 15 14 22 9 12 3

Buitenland 0

9

1

8

6 16 9

5 10 17 11 18 13 7 16 8

8 12 2

6

6

4

9

9 24 16 26 27 14 12 23 13 30 23 35 35 31 24 20 30 32 31 37 30

8 22 25 21 18 15 40 37 37 25 36 35 48 46 82 56 59 37 41 45 60 45 52 66 93 70 79 43

37

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en Financiële Gegevens Collegium Vocale Gent organiseert zelden zelf concerten en is bijgevolg afhankelijk van organisatoren over de hele wereld. Sinds de opstart gaf het ensemble reeds meer dan 2000 concerten, bestaande uit ruim 700 verschillende producties. Zoals aangegeven zijn, op enkele gegevens eind jaren ’70 na, de financiële gegevens pas goed zichtbaar van 1989 vanwege de oprichting van de VZW. Deze oprichting was nodig omdat het als feitelijke vereniging niet mogelijk is/was om toelagen te verkrijgen. Vanaf dat jaar werd dan ook een golf van professionalisering ingezet. In de evolutie van de organisatie kunnen met betrekking tot evolutieprofielen en interviews een viertal structurele periodes waargenomen worden sinds 1970: [1970 – 1974] – Incubatie Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 12 concerten/jaar Grote artistieke motivatie zonder professionele ondersteuning Organisatiebeslissing ten voordele van artistieke kwaliteit: koor wordt afgeslankt van ruim 40 leden tot 16 kwaliteitsvolle en onbezoldigde zangers.

[1975 – 1989] – Bestendiging Gekenmerkt door: -

-

Gemiddeld 24 concerten/jaar Leden van het koor verzorgen zelf administratieve en zakelijke taken (vb. André Berkvens verricht betalingen en regelt de boekhouding) Nederlands netwerk o Ontmoeting Gustav Leonardt22 (NL) in 1973 o Collegium Vocale Gent wordt Kamerkoor in Nederland in coöperatie met COMU (Coördinatie Muziek, NL) en de Bachvereniging (NL) Aantal buitenlandse concerten overstijgt aantal binnenlandse met sterke erkenning in Nederland en Frankrijk Oprichting vzw in 1989

22 Leonardt is een Nederlands klavecinist, organist en dirigent en één van de grondleggers van de authentieke uitvoeringspraktijk. Onder andere beroemd zijn talloze opnamen van klavecimbel- en orgelwerken van Johann Sebastian Bach. Onder zijn leiding begonnen opnames met o.a. Collegium Vocale Gent van alle Bachcantates voor het label Telefunken.

38

[1990 – 1997] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 47 concerten/jaar Opstart VZW maakt aanname extra fondsen mogelijk: France Telecom (1989 – 1992) Eerste professionele intendant – Stefan Leys – kan aangenomen worden in 1990 om voltijds naar concerten te ‘zoeken’ Echte erkenning in België/Vlaanderen Eerste overheidsondersteuning als Cultuurambassadeur Vlaanderen (1993) Agendaproblemen Herreweghe als veelgevraagd dirigent. Collegium Vocale Gent begint ook samen te werken met andere dirigenten.

[1998 – … ] – Maturiteit en Internationale profilering Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 98 concerten/jaar Inwerkingstelling van muziekdecreet (1998) en later kunstendecreet (2004) met als gevolg aanwezigheid van structurele subsidies Strategische heroriëntatie met o.a. uitgebreider repertoire, wereldwijde concertwerking, audities, dirigenten, … Toelage van de Accademia Musicale Chigiana voor de uitbouw van een Europees syfonisch koor (2009, 2010, 2011) Europees Ambassadeur sinds 2011 met jaarlijks subsidie (maximaal €250.000)

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen geeft occasionele pieken of dalen weer. [1977] – stijging: een goede werking in binnenland en bekendheid in het buitenland, met name Nederland, in combinatie met samenwerkingen op poten gezet door Gustav Leonardt zorgen voor een eerste piek. Deze stijging luidt een eerste periode van consolidatie in waarin Herreweghe gevraagd werd om een Nederlands Kamerkoor te leiden. Hij stelde voor Collegium Vocale Gent in te zetten. Hierdoor werden extra financiële middelen of indirecte buitenlandse subsidies verworven via de gesubsidieerde Bachverening. [1990] – stijging: de nodige geldstromen, voornamelijk bestaande uit een lucratief sponsorcontract met France Telecom en de oprichting van de VZW (geïnitieerd in 1989) creëerden de mogelijkheid tot het aantrekken van een eerste manager die de zakelijke leiding op zich kon nemen. In tegenstelling tot de periode daarvoor, waarin de leden van het koor vaak zelf administratieve en zakelijke taken op zich namen, waren er middelen voor de intendant om actief op zoek te gaan naar concerten en contacten te smeden met programmatoren. 39

Het koor werkt(e) veel en actief samen met andere muzikanten en ensembles. Herreweghe werd veelvuldig gevraagd werd om samen te werken met andere orkesten zoals ‘La Chapelle Royale’, ‘L’Orchestre des Champs Elysées’, en ‘deFilharmonie. Dat zorgde voor interessante samenwerking, buitenlandse erkenning en fondsen (France Telecom) maar er werd overeengekomen om naast Herreweghe ook samen te werken met andere dirigenten. Dat leidde over de jaren heen tot meer dan 100 samenwerkingen met ensembles en orkesten en 72 dirigenten die Collegium Vocale Gent begeleid hebbben. In de meeste gevallen gaat het om samenwerkingen met de absolute top in de klassieke muziek. [1993] – daling: beperkte beschikbaarheid van Philippe Herreweghe zorgde voor moeilijkheden in planning en bijgevolg voor minder concerten. [1998] – stijging: omdat het concert er altijd was in deze periode werd er ook naar andere uitdagingen gezocht. In 1998 werd zo bijvoorbeeld de productie van Monteverdi's L'Orfeo ondernomen. Begeleid door Trisha Brown en René Jacobs groeide dit in een paar jaar uit tot een opera klassieker. [2000] – stijging: 2000 was een Bachjaar. Specialisten in de Barokmuziek, waaronder Collegium Vocale Gent, werden veel gevraagd met als gevolg een stijging in het aantal concerten. [2003 – 2004] – stijging: Het gespeelde Oeuvre beïnvloed de vraag sterk. Met o.a. veelgevraagde ‘Mattheuspassion’. Daarnaast is een frequentere werking met andere dirigenten aanwezig. [2007 – 2010] – stijging: Collegium Vocale Gent wordt beschouwd als absolute wereldtop en wordt veel gevraagd, zeker indien Philippe Herreweghe beschikbaar is en de gerenommeerde stukken in het repertoire worden opgenomen toont dit zich in groei van het aantal voorstellingen. 3.4.2. Financiële gegevens Het evolutieprofiel van de omzet geeft occasioneel sterke pieken of dalen weer. Hiernavolgend worden de gebeurtenissen en verklarende dynamieken die leiden tot deze groei of daling besproken. [1992] – stijging: een eerste piek is het gevolg van een 4-tal jaar lang structurele steun van de ‘Fondation France Telecom’. Dit budget leidde tot professionalisering die hogere kwaliteiten en een stijging in concerten met zich meebrachten. [1998] – stijging: een stijging in het aantal concerten vanwege onder meer een succesvolle operareeks zorgde voor een piek in de omzet. [1999] – daling: het cyclische gegeven van producties en boeking door concertorganisaties zorgt na een sterke stijging vaak voor lichte terugval na een succesjaar. [2000] – stijging: het Bachjaar in 2000 bewerkstelligde niet enkel een sterke stijging in het aantal concerten, de uitkoopsommen waren ook een pak hoger. Dat leidde tot een omzet die voor de eerste maal de kaap van de 2,5 miljoen euro overschreden.

40

[2001] – daling: cf. 1999 [2003 – 2004] – stijging: omzet loopt hier gelijk met en is een rechtstreeks gevolg van stijgingen in het aantal concerten. [2010] – stijging: als absolute wereldtop stijgen de uitkoopsommen en aanvragen van prestigieuze plaatsen voor Collegium Vocale Gent.

41

Procesmodel Collegium Vocale – Phillippe Herreweghe

Artistieke Visie & Ondernemingszin

Initiële omkadering

Netwerk

Eerste (artistieke) erkenning Overtuigingskracht: Fondsen

Professionalisering Eigen werking

(Internationale) Speelkansen

Reputatie 1. Buitenland 2. Binnenland

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

42

Beethoven Academie

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # concerten:

Jan Caeyers 1993 1993 L. van Beethoven 74 (in 1998)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1993 Structureel n.v.t. € 2.250.000 (in 1999)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving De Beethoven Academie werd opgericht in september 1993 door Jan Caeyers. Na het ter zielen gaan van ‘Het Nieuw Belgisch Kamerorkest’ nam Beethoven Academie deze plaats in het landschap als middelgroot kamerorkest in. Van bij de start gebeurde dat als gesubsidieerd gezelschap. Snel vond het gezelschap een residentie in de Antwerpse Singel en combineerden ze hun muzikale activiteiten met dans, theater, film en opera. De artistieke insteek begon vanuit de muziek van Ludwig van Beethoven, maar werd al snel breder dan enkel de laat-klassieke en vroeg-romantische periodes en breidde het repertoire ook uit naar hedendaagse muziek. Na problemen binnen de organisatie en een deficit van € 980.00023 stapte bezieler en artistiek directeur Jan Caeyers op. Hij werd opgevolgd door Hervé Niquet in 2004. De organisatie terug op gang krijgen bleek echter niet te lukken. Een gebrek aan kwaliteit, originaliteit en internationale reputatie deed de minister de subsidiekraan dichtdraaien waarmee deze het einde van het ensemble bezegelde in 2006. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Jan Cayers was oprichter, dirigent en artistiek leider van het gezelschap tussen 1996 en 2003. Op dit moment is hij wereldwijd bekend als Beethoven kenner en musicoloog. Hij blijft ook actief als freelance dirigent en heeft in 2010 met ‘Le Concert Olympique’ (zie infra) een nieuw gezelschap opgericht dat in de eerste jaren voornamelijk op sponsoring draaide. 2.2.2. Zakelijk De Beethoven Academie kende 5 zakelijk leiders tijdens de tussen de periode van 1998 - 200624. Uit gesprekken bleek dat ook voorheen wissels werden doorgevoerd en een consistente langdurige werking nooit bekomen werd.

23 03/09/2003: G. Van der Speeten in De Standaard 24 Overzicht zakelijke leiding 1998 – 2006: Grootaers ’98 – Maarse ’99 – Van Dyck ’00-’02 – Van Roy ’03-’05 – Michiels ’06.

43

3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data verkregen op basis van inspectieverslagen via het agentschap Kunst en Erfgoed en de beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisaties. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. Zowel concertgegevens als financiële gegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen – doorgaans in de vorm van vzw’s – vanaf 1993 tot 2006. 3.2. Respondenten interview Jan Caeyers: oprichter, artistiek leider en dirigent. Periode: 1993 tot 2003

44

Evolutieprofiel Omzet VS Subsidies - BAC (1993 - 2006) 2.500.000

80 70

2.000.000 60 50

1.500.000

40 1.000.000

30 20

500.000 10 -

0 1993

1994

1995

1996

1997

1998 Omzet

1999 Subsidies

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Concerten

45

Evolutieprofiel Voorstellingen - BAC (1993 - 2006) 80 70

Aantal voorstellingen

60 50 40 30 20

10 0

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Binnenland

6

21

33

31

33

64

39

43

40

42

45

26

25

39

Buitenland

0

1

0

1

5

10

23

13

14

16

11

11

10

19

Totaal

6

22

33

32

38

74

62

56

54

58

56

37

35

58

46

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Beethoven Academie organiseerde zelf af en toe concerten en een minimaal aantal concerten was gegarandeerd in deSingel als zijnde ‘resident’. Daarnaast was het gezelschap afhankelijk van organisatoren in Europa. De data die het evolutieprofiel van de voorstellingen representeren is volledig voor de hele periode. De documentatie maakt gewag van 621 concerten die gespeeld werden in de bestaansperiode. De financiële evolutie begint vanaf de opstart in september 1993. Er werd meteen een vzw opgericht om de subsidiebedragen te kunnen opnemen. Tijdens de evolutie van de organisatie kunnen, met betrekking tot de data en op basis van het interview, een drietal structurele periodes waargenomen worden sinds 1993: [1993 – 1996]: Profilering/groei Gekenmerkt door: -

Beëindiging ‘Nieuw Belgisch Kamerorkest’ Opstart Beethoven Academie onder impuls van Jan Caeyers Onmiddellijk structurele subsidies vanuit Vlaanderen Onmiddellijk ‘artist in residence’ bij deSingel in Antwerpen Gemiddeld 23 concerten/jaar

[1997 – 2002]: Bestendiging Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 57 concerten/jaar Aandeel internationale concerten neemt toe ; net als aantal kleinere concerten in het binnenland. Aanzienlijke sponsorbedragen (met piek van €450.000 op jaarbasis in 1997) Financiële moeilijkheden (cf. deficit 980.000 euro)

[2003 – 2006]: Eindperiode/terugval Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 46 concerten/jaar Druk op loonkosten: toelagen stijgen niet in dezelfde verhouding als loonindex en -barema’s Vertrek artistiek directeur Jan Caeyers vanwege artistieke en zakelijke meningsverschillen. Wegvallen (deel) sponsorbedragen en (internationale) concerten – persoonsgebonden aan Jan Caeyers 47

-

Artistieke overname door Hervé Niquet Overheid pompt geld in Beethoven Academie = verhoging subsidies Strategische wijziging: van 60% VTE naar 25% + focus op jonge, talentvolle solisten i.pl.v. dure, bekende. Geen goedkeuring subsidiedossier voor 2007-2009 > vereffening Afscheidsconcert 31 oktober 2006

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen geeft occasionele pieken of dalen weer. Hiernavolgend worden de gebeurtenissen en verklarende dynamieken die leiden tot deze groei of daling besproken. [1995] – stijging: het ensemble heeft de werking op poten, enkele jaren kunnen profileren in samenwerking met deSingel en de concertwerking begint te draaien. [1998] – stijging: internationale concerten kunnen worden gecombineerd met theatertournees i.s.m. Het Toneelhuis. Dergelijke tournees leveren een heel aantal concerten op, in kleinere bezetting, doorheen theaters. [2004 – 2005] – daling: voormalig artistiek directeur Jan Caeyers wordt vervangen door Hervé Niquet. Daarnaast vindt ook een strategische wijziging in de werking plaats. [2006] – stijging: theatertournees i.s.m. Toneelhuis en Transparant zorgen voor een kortdurende opflakkering. 3.4.2. financiële gegevens De algemene trend volgt de inkomsten van de subsidies. Het evolutieprofiel van de omzet geeft occasioneel sterke pieken of dalen weer: [1997] – stijging: met een sponsorbedrag van 450.000 euro, goed voor 26% van de totale omzet, brengt Jan Caeyers via goede contacten in de bedrijfswereld extra inkomsten binnen. [1999] – Stijging: een piek in de buitenlandse voorstellingen , op prestigieuze plaatsen met hogere uitkoopsommen (Wenen, Rotterdam, …) zorgt voor een piek in de omzet in combinatie met een eerste substantiële verhoging van de subsidies. [2002] – Stijging: gaat wederom gepaard met een stijging van de subsidies. Weliswaar ook een resultaatverlies van 250.000 euro. [2003 – 2005] – Daling: het vertrek van Jan Caeyers gaat gepaard met een daling van sponsorbedragen die goed waren voor een gemiddelde van 230.000 euro per jaar. Daarbij kwam een verlies aan omzet vanwege het lagere aantal concerten omwille van de artistieke heroriëntatie.

48

Procesmodel Beethoven Academie – Jan Caeyers Artistieke Visie & Ondernemingszin

Plaats in het landschap (Nieuw Belgisch Kamerorkest)

Overtuigingskracht subsidies + sponsoring

professionele omkadering

(Internationale) Speelkansen

Reputatie 1. Binnenland 2. Buitenland

c Visie & Strategie Samenwerkingen

Kostenstructuur

49

Brussels Jazz Orchestra

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # concerten:

Frank Vaganée 1993 1997 Jazz (Big Band) 48 (in 2010)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Hoeveelheid toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1999 Structureel € 350.000 € 1.100.000 (in 2009)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Brussels Jazz Orchestra werd in 1993 opgericht door Frank Vaganée, Serge Plume, en Marc Godfroid. Zij zetten een eerste stap nadat 20 jaar geleden het ‘VRT big band orkest’ opgedoekt werd vanwege besparingen. Er waren op dat moment weinig tot geen mogelijkheden meer om het hedendaagse big band genre uit te oefenen op professioneel niveau dus besloten de muzikanten een eigen band op te starten met als uitvalsbasis jazz club ‘The Sounds’ in Brussel. Doorheen de jaren bekwaamde het orkest zich als specialist in het niche genre van de big band jazz, maar altijd met een eigenzinnige en eigentijdse insteek. Zo worden op regelmatige basis muzikale samenwerkingen aangegaan met jazz grootheden (Toots Thielemans, Philip Catherine) én popmuzikanten uit de Belgische muziekscène (Paul Michiels). Het orkest speelt zowel eigen werk als arrangementen, maar steeds met een focus op de hedendaagse big band jazz muziek. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Frank Vaganée, medestichter en artistiek leider, is ook hoofdalt, arrangeur, en componist van het orkest. Hij is halftijds aangesteld bij Brussels Jazz Orchestra en heeft daarnaast verschillende educatieve taken op zich genomen aan het conservatorium van Amsterdam en het Lemmensinstituut in Leuven. Als saxofonist is hij een veelgevraagd solist en geeft masterclasses over heel Europa. Bovendien heeft hij ook verschillende artistieke projecten op zijn actief in allerhande jazz ensembles. ‘Though Talk’, The Frank Vaganée Trio/Quartet/Sextet, en ‘Del ferro-Vaganée Group’ zijn daar enkele voorbeelden van. Zijn prestaties leidden ook tot verscheidene prijzen. Zo werd hij in 1991 uitgeroepen tot Jazz talent van het jaar, in 2001 nam hij de Django D’or in ontvangst en in 2011 werd hij stadsartiest in Mechelen. 2.2.2. Zakelijk Koen Maes is de algemene manager van Brussels Jazz archestra sinds 2000. Hij begon eerder reeds als assistent maar kon voltijds tewerkgesteld worden nadat het orkest structurele overheidssteun kreeg. Hij wordt voor administratie geassisteerd door twee halftijdse equivalenten.

50

3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen van het agentschap Kunst en Erfgoed en de beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. Financiële gegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen – in de vorm van een vzw – vanaf 1997 tot 2011. De oprichting van de vzw gebeurde in het kader van eerste aanvragen tot projectsubsidies in 1997 en 1998. Voorafgaande evolutie, 1993 – 1996, is onderhevig aan onvolledigheden van archiefmateriaal. Gegevens over voorstellingen zijn beschikbaar vanaf het jaar van opstart, 1993 met volledige beschikbaarheid aangaande binnen en buitenlandse concerten. 3.2. Respondenten interview Koen Maes: zakelijk leider. Periode: 2000 tot heden.

51

Evolutieprofiel Omzet VS Subsidies - BJO (1993 -2011) 1.200.000

60

1.000.000

50

800.000

40

600.000

30

400.000

20

200.000

10

0

0 1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Subsidies

2001

2002

Omzet

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Concerten

52

Evolutieprofiel Voorstellingen - BJO (1992 - 2011) 60

Aantal voorstellingen

50

40

30

20

10

0

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Totaal

0

1

2

2

10

15

11

15

21

28

26

26

30

32

25

28

33

37

48

25

Buitenland

0

0

0

0

1

2

2

1

1

7

8

5

10

12

7

8

16

6

16

7

Binnenland

0

1

2

2

9

13

9

14

20

21

18

21

20

20

18

20

17

31

32

18

53

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Brussels Jazz Orchestra organiseert zelf slechts af en toe concerten en is bijgevolg afhankelijk van organisatoren over heel de wereld. Bovendien is het big band genre reeds een niche binnen het jazz genre zelf. Organisatoren zijn bijgevolg dun gezaaid. Toch gaf het orkest reeds 415 concerten sinds het ontstaan. Over het aantal concerten in de beginperiode in ‘The Sounds’ is geen zekerheid te geven. In de evolutie van de organisatie kunnen met betrekking tot de data en het interview een drietal structurele periodes waargenomen worden sinds 1993: [1993 – 1995] – Incubatie Gekenmerkt door: -

-

Einde VRT big band orkest Opstart Brussels Jazz Orchestra als muzikanteninitiatief o moet voor de oprichters op termijn een alternatief bieden om het big band genre professioneel uit te voeren Enkele concerten in The Sounds Gemiddeld 2 (grote) concerten/jaar (vb. Jazz Middelheim) Occasionele, vrijwillige concerten vanuit de liefde voor het genre

[1996 – 1999] – Bestendiging -

Gemiddeld 12 concerten/jaar Opstart VZW in 1997 Eerste projectsubsidies in 1997 en 1998 Eerste kleine tour doorheen Culturele Centra en eerste buitenlandse optredens (NL - FR) Samenwerkingen met grootheden als Toots Thielemans

[2000 – 2011] – Professionalisering -

Gemiddeld 30 concerten/jaar Erkenning en structurele subsidies van de Vlaamse gemeenschap Eerste professionele manager – Koen Maes – kan aangenomen worden om voltijds naar concerten te ‘zoeken’ over de hele wereld (o.a. New York in 2001) Frank Vaganée kan halftijds aangesteld worden als artistiek directeur en meer aandacht besteden aan artistieke werking en visie

54

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen geeft occasionele pieken of dalen weer: [1997] – stijging: een eerste projectsubsidie maakt het organiseren van een eerste tour mogelijk met onder andere concerten in het buitenland (voornamelijk NL). [2000] – stijging: structurele subsidie maakt het mogelijk om Koen Maes aan te nemen als algemeen manager en Frank Vaganée halftijds te honoreren. Op die manier kunnen meer artistieke projecten op poten gezet worden die bovendien planmatig ondersteund kunnen worden. Een meer uitgebreide werking met meer concerten is het gevolg. [2009 – 2010] – stijging: de Nationale Loterij zorgt met een aanvraag van 10 private concerten voor een stijging in de binnenlandse optredens in 2009. Financiële reserve die hiermee aangelegd kan worden zorgt voor mogelijkheden om ook een buitenlandse – Amerikaanse – tour te organiseren in 2010. 3.4.2. financiële gegevens Het evolutieprofiel van de omzet geeft occasioneel sterke pieken of dalen weer. Hiernavolgend worden de gebeurtenissen en verklarende dynamieken die leiden tot deze groei of daling besproken. [1999] – stijging: eerste inkomsten van structurele subsidies zorgen voor een eerste stijging. [2006] – daling: te wijten aan een foute inschatting van een artistiek project dat niet uitpakte zoals gehoopt. [2009] – stijging: een tiental private concerten voor de Nationale Loterij aan interessante uitkoopsommen zorgen voor een boost in het aandeel eigen inkomsten. [2010] – Daling: de reserves opgebouwd tot dan worden ingezet voor een Amerikaanse tour. Dit is een investering en zorgt amper voor extra bijkomende inkomsten vanwege lage (of geen) uitkoopsommen met een daling van de omzet tot gevolg en zelfs een negatief resultaat.

55

Procesmodel Brussels Jazz Orcherstra – Frank Vaganée Artistieke Visie & Ondernemingszin Eerste (artistieke) erkenning

Speelkansen

Uitbouwen Netwerk Professionalisering Eigen werking

Reputatie 1. Binnenland 2. Buitenland

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

56

Oxalys

1. Kerngegevens Tabel 1 – Basisinformatie

Spilfiguur: Feitelijk Oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # concerten:

Koenraad Hofman 1993 1993 Belle Époque (kamermuziek) 79 (in 2006)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Hoeveelheid toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1999 Structureel € 230.000 € 440.000 (in 2011)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Oxalys werd in 1993 opgericht door studenten van de Koninklijk Conservatorium Brussel. Het ensemble concerteert na 20 jaar nog steeds met nagenoeg dezelfde leden als in de begindagen. In al die jaren waren er 2 artistieke coördinatoren – Toon Fret (tot 2008) en Koenraad Hofman – maar het ensemble werkte vooral als een collectief waarin alle muzikanten zeggenschap krijgen. Het artistieke repertoire situeert zich hoofdzakelijk binnen de kamermuziek uit het ‘Belle Époque’ met focus op de Franse periode tussen 1870 en 1930. Onder andere werk van componisten als Debussy en Ravel komt aan bod. Toch tast Oxalys ook andere muzikale horizonten af en vatte het ensemble ook werken van Bach, Haydn of Mozart aan. Binnen de artistieke visie is ook veel plaats voor samenwerkingen. Zo zijn er onder meer collaboraties met muziektheaters (Transparant en Lod) en projecten als ‘Muzieknachten’ waar wandelende concerten worden georganiseerd in historische gebouwen of musea. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Toon Fret profileerde zich als kamermusicus en nam ruim 15 jaar lang het artistieke roer in handen bij Oxalys. Hij studeerde fluit in o.a. Brussel, Parijs, Maastricht en Basel. Verder speelde hij als solist in heel Europa. Onder meer met orkesten als het Nationaal Orkest van België, het Vlaams Radio Orkest en het Radio Symfonie Orchester Basel. Koenraad Hofman is sinds de beginperiode contrabassist en artistiek coördinator sinds 2009. Als artistiek coördinator leidt Hofman het ensemble doorheen de artistieke beslissingen, die altijd in consultatie met het gehele ensemble gemaakt worden. Naast Oxalys speelde hij bij verschillende kamerorkesten over heel Europa en verleende hij ook zijn diensten aan symfonische orkesten in België zoals ‘Brussels Philharmonic’.

57

2.2.2. Zakelijk In 1997 begon Kathleen van Schel als zakelijk leidster om Oxalys te ondersteunen. Vandaag wordt haar team vervoegd door Klaas Lievens voor productie en Inge Willekens voor planning en promotie. 3. Analyse 3.1. Data De analyse van de kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen van het agentschap Kunst en Erfgoed en de beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisaties. Financiële gegevens en concertgegevens zijn beschikbaar van het jaar na oprichting van de vzw – vanaf 1994 tot 2012. Tijdens het voorafgaand jaar 1993 had het ensemble een occasionele werking, hiervan is echter geen registratie teruggevonden. 3.2. Respondenten interview Koenraad Hofman: muzikant. Periode: 1993 tot heden & artistiek coördinator. Periode: 2009 tot heden. Kathleen Schels: zakelijk verantwoordelijke. Periode: 1997 tot heden.

58

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - OXA (1994 - 2012) 500.000

90

450.000

80

400.000

70

350.000

60

300.000

50 250.000 40 200.000 30

150.000

20

100.000

10

50.000 -

0 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000 Omzet

2001

2002 Subsidies

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Voorstellingen

59

Evolutieprofiel Voorstellingen - OXA (1994 - 2012) 90 80

Aantal voorstellingen

70 60

50 40 30 20 10

0 Binnenland

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

37

29

34

34

22

52

26

39

32

37

25

27

59

17

34

19

13

36

22

Buitenland

4

1

12

17

15

24

13

23

15

11

10

12

20

15

14

9

12

13

15

Totaal

41

30

46

51

37

76

39

62

45

48

35

39

79

32

48

28

25

49

37

60

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Oxalys organiseert zelf zelden concerten en is bijgevolg afhankelijk van organisatoren, voornamelijk in België en West-Europa (Spanje, Frankrijk). Producties in het buitenland belopen vaak in grotere bezetting en zijn meer aparte uitvoeringen in het kamermuziekgenre. Het ensemble gaf ongeveer 850 concerten sinds het ontstaan. In de evolutie van de organisatie kunnen met betrekking tot het aantal concerten, de financiële data en de interviews een drietal structurele periodes waargenomen worden sinds 1993: [1993 – 1998] – Incubatie Gekenmerkt door: -

Eerste concert aan en vanuit conservatorium Opstart vzw ism Wim Van Esch als zakelijk leider Projectsubsidies in 1993 & 1994 Eerste min of meer structurele subsidie in de vorm van “Cultureel Ambassadeur van Vlaanderen” Kleine producties: vnl. trio, kwartet, … Veel van de Administratie gebeurde ook door muzikanten zelf, vanaf 1997 geholpen door Kathleen Smet Gemiddeld 41 concerten/jaar

[1999 – 2008] – Consolidatie Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 50 concerten/jaar 1999 begin structurele subsidie onder muziekdecreet Kathleen Smet voltijds als zakelijk leidster Muzikanten focus op artistiek niveau met groter ensemble Samenwerkingen met (muziek)theaters (Lod, Transparant, Het Paleis) 2008 artistiek coördinator stopt ermee vanwege gebrek aan motivatie

[2009 – 2012] – Artistieke relance Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 35 concerten/jaar Koenraad Hofman neemt over als artistiek coördinatie met als gevolg nieuw begin voor artistieke insteek met minder concerten Focus op grotere producties

61

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen blijft relatief stabiel. De occasionele pieken kunnen nagenoeg allemaal verklaart worden aan de hand van samenwerkingen met (muziek)theaters en/of jeugdvoorstellingen. Hiernavolgend worden de gebeurtenissen en verklarende dynamieken die leiden tot groei of daling besproken: [1999] – stijging: collaboratie met ‘Het Paleis’ – De Afscheidssymfonie. Een jeugdvoorstelling, soms meermaals per dag en buiten de normale concertreeks. [2001] – stijging: collaboratie met Villa Viola. [2006] – stijging: jeugdvoorstellingen ism Lod en Transparant. [2009 – 2010] – daling: wissel van artistiek coördinator zorgt ervoor dat de organisatie moet zoeken naar de nieuwe richting, in combinatie met het inslaan van de economische crisis. Spanje was een belangrijke afnemer van buitenlandse concerten voor Oxalys. 3.4.2. financiële gegevens De algemene trend volgt de inkomsten van de subsidies. Groei is verbonden met subsidiestijgingen, zonder opvallende uitschieters. Enkel 2011-2012 geeft een uitzondering weer. [2011 – 2012] – stijging: Oxalys legt zich nog meer toe op grotere producties. De uitkoopsommen die hieraan vasthangen zijn ook groter, met als gevolg een omzetstijging. De kosten lopen ook op met een negatief financieel resultaat tot gevolg in 2011.

62

Procesmodel Oxalys – Collectief Artistieke Visie & Ondernemingszin Eerste (artistieke) erkenning

Speelkansen

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

63

Jazz orchestra van de Concertgebouw

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Stichting: Artistieke hoofdrichting: Record # concerten:

Henk Meutgeert 1996 N/A Jazz (Big Band) 47 (in 2005)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Fonds podiumkunsten 2001 (einde 2012) Structureel n.v.t. € 528.000 (in 2005)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Het Jazz Orchestra of the Concertgebouw werd in 1996 opgericht onder de naam New Concert Big Band. Het ontstond als een kleinschalig muzikanteninitiatief met bandleider en pianist Henk Meutgeert 25 als drijvende kracht. Hij richte het gezelschap op met drummer Hans Dekker en Bassist Frans van Geest. De band kreeg een plek in het Bimhuis26 waar ze in de beginjaren 2 keer per maand een nieuw repertoire brachten. In 1999 ging de groep een samenwerking aan met Het Concertgebouw in Amsterdam op vraag van directeur Martijn Sanders. Vanaf dan ging men verder onder de huidige naam, met Het Concertgebouw als voornaamste uitvalsbasis. Het Jazz Orchestra van de Concertgebouw richt zich voornamelijk op het spelen van big bandmuziek in (middel)grote concertzalen met een vaste kern van 18 muzikanten. Ze werken samen met namen uit de jazz wereld, maar richten zich eveneens op het pop- en theaterpubliek. Door dergelijke samenwerkingen heeft het orkest een veelzijdig repertoire opgebouwd. In totaal werden negen cd's opgenomen, waarvan het album Blues for the Date in 2010 met een Edison werd bekroond. Ook orkestleider Henk Meutgeert werd reeds geëerd, zo won hij op het North Sea Jazz festival de Bird Award. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Henk Meutgeert is orkestleider, arrangeur en medeoprichter van de big band groep. Bouwde daarvoor zijn reputatie op als pianist bij The Skymasters dat werd stopgezet halverwege de jaren ’90. Juan Martinez Schrijvers speelt al sinds het begin als saxofonist bij het ensemble en is sinds 2008 artistiek leider. In die laatste functie maakt hij de brug tussen orkestleider Meutgeert en de zakelijk leider.

25 Speelde als pianist bij The Skymasters: een Nederlands radio-orkest en -big band van 1946 tot 1997 26 Bimhuis : podium voor jazz, impro- en wereldmuziek

64

2.2.2. Zakelijk 2.2.2.1. Zakelijk leider Zakelijk doet het Jazz orkest sinds 2001 beroep op externe managers. Tot 2004 was er een samenwerking met Amsterdam Jazz Agency van Eline Muller. Later werd dat Jaap van Scherpenzeel die het orkest ook internationaal op de kaart zette tot 2009. Daarna nam Juan Martinez Schrijvers de artistieke en zakelijke leiding op zich. 2.2.2.2.

Andere

Rutger Hafkenscheid zetelt in het bestuur van het orkest sinds het ontstaan van de organisatie. Hij bracht privésponsors aan en staat de huidige artistieke en zakelijke leider bij in het financieel management van het orkest. 3. Analyse 3.1. Data Analyse van de kerngegevens is in deze gebaseerd op data uit jaarverslagen, speellijsten, … verkregen van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is niet allesomvattend met onvolledigheden in de beginfase. Financiële gegevens zijn beschikbaar vanaf het bekomen van structurele subsidies in 2001. Voorafgaande evolutie is niet in kaart te brengen door lacunes in de beschikbare data. Gegevens over voorstellingen in big band bezetting zijn beschikbaar vanaf het jaar van opstart 1996. 3.2. Respondenten interview Juan Martinez Schrijver: muzikant. Periode: 1996 – heden & artistiek coördinator. Periode: 2008 – heden.

65

Evolutieprofiel Omzet VS Subsidies - JOC (1996 - 2009) 600.000

50 45

500.000

40 35

400.000

30 300.000

25 20

200.000

15 10

100.000

5 0

0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002 Omzet

2003

2004 Subsidies

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Concerten

66

Evolutieprofiel Voorstellingen - JOC (1996 - 2009) 50 45 40

Aantal voorstellingen

35 30 25 20 15 10 5 0

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Totaal

3

16

23

35

35

27

30

29

27

47

31

28

35

32

Binnenland

3

16

23

35

35

27

29

28

25

45

30

27

25

27

Buitenland

0

0

0

0

0

0

1

1

2

2

1

1

10

5

67

3.3. Structurele patronen 3.3.1. Voorstellingen en Financiële Gegevens Het Jazz Orchestra of the Concertgebouw is tot en met 2012 voornamelijk afhankelijk geweest van programmatoren. Een groot deel van de concerten worden gespeeld in het Concertgebouw van Amsterdam als huisgezelschap. Sinds de opstart gaf de big band meer dan 400 concerten. Op basis van de beschikbare voorstellingsgegevens (beschikbaar vanaf 1996) en financiële gegevens (beschikbaar vanaf 2001) zijn een drietal structurele periodes waarneembaar sinds 1996: [1996 – 1998]: Incubatie Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 14 concerten/jaar Begin als kleinschalig muzikanteninitiatief onder de naam New Concert Big Band Vanaf 1997: 2 keer per maand spelen in Bimhuis. Zo werd repertoire opgebouwd Ontmoeting Martijn Sanders van Concertgebouw Amsterdam Als begeleidingsband van Joe Henderson in het Concertgebouw Muzikanten doen zelf zakelijke leiding, met name Jan Menu

[1999 – 2012] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 30 concerten/jaar Naamsverandering naar Jazzorchestra van de Concertgebouw Aantrekken van enkele grote sponsoren (Deloitte) voornamelijk via bestuursleden 2001 structurele subsidie en intrede van eerste management – Amsterdam Jazz Agency 2004 overname Jaap van Scherpenzeel tem 2009 Eerste jaren enkele concerten in België ; vanaf 2008 veel internationaler (Duitsland, Japan, ....) Structurele sponsoren vallen weg in 2010

[2013 - … ] – Artistieke Relance Gekenmerkt door: -

Wegvallen structurele subsidies – vanwege cultuurbezuinigingen in Nederland, want wel positief artistiek advies van Fonds Podiumkunsten Focus nog meer op private markt (sponsor per project) Projectsubsidies Eigen concerten verzorgen, voornamelijk in Concertgebouw Amsterdam met winst d.m.v. ticketing

68

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen toont een vrij gelijkmatig profiel na de incubatieperiode met een gemiddelde dat ligt rond de 30 voorstellingen. Dit heeft voornamelijk te maken met het subsidiebeleid in Nederland waar het aantal voorstellingen sterk vastgelegd wordt op voorhand. Er is 1 piek die opvalt: [2005] – stijging: in 2005 speelt het Jazz Orchestra of the Concertgebouw 2 speciale series. Een eerste is een concertserie na de film Ray met muziek van Jazzlegende Ray Charles. Goed voor 12 concerten. Een tweede serie was goed voor 8 concerten met Amerikaans zangeres Deborah Brown. Deze series zorgden voor een verhoogd aantal concerten in 2005. 3.4.2. financiële gegevens Het evolutieprofiel van de omzet is relatief stabiel, net zoals de subsidiebedragen. Er zijn wel enkele pieken in de omzet (2005 & 2008) deze gaan doorgaans gepaard met een stijging in het aantal voorstellingen en een stijging van het totale uitkoopbedrag. Jaarrapporten leren ons dat sponsoring of andere opbrengsten deze jaren nauwelijks stijgen. 4. Varia Het nieuwe model dat de organisatie zal aannemen, met een voornamelijk lokale en tevens receptieve werking, moet zijn mogelijkheden nog bewijzen. Het verzorgen van eigen concerten en minder reizen als gezelschap zorgt in ieder geval voor een geheel nieuwe beleving. Met name in het kader van het wegvallen van de subsidies.

69

Procesmodel Jazz Orchestra of the Concertgebouw (NL) Henk Meutgeert Artistieke Visie & Ondernemingszin

Plaats in het landschap (Nieuw Belgisch Kamerorkest) Overtuigingskracht 1. Sponsoring 2. Partners/netwerk 3. Subsidies/overheid

Reputatie Binnenland

Verlies Overtuigingskracht 1. Structurele Sponsoring 2. Subsidies/overheid

professionele omkadering

Reputatie Buitenland

Visie & Strategie Samenwerkingen 70

Le Concert Olympique

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Oprichting vzw: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Jan Caeyers 2010 2010 Weense Klassiekers 13 (prognose 2013)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 2012 Projectmatig € 50.000 (eerste helft 2013) € 500.000 ( prognose 2013)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Le Concert Olympique ontstond onder impuls van dirigent Jan Caeyers in 2010 en werd genoemd naar een Parijse concertorganisatie “Le Concert de la Société Olympique”. Zoals in het werk als dirigent bij de Beethoven Academie en het boek ‘Beethovenbiografie’ van Caeyers staan de composities van Beethoven ook centraal bij Le Concert Olympique. Zowel de bekende symfonieën als minder bekende composities komen aan bod. Daarnaast komen ook Haydn, Mozart, Schubert en Mendelssohn aan bod. Le Concert Olympique is geen vast orkest. De 40 muzikanten komen op projectmatige basis samen voor een bepaalde periode, waarna een gelegenheidsconcert of concertreeks volgt van het middelgroot orkest. Het orkest debuteerde op 12 oktober 2010 in deSingel in Antwerpen dat, net als van de Beethoven Academie, de residentie is. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Jan Caeyers : zie case Beethoven Academie 2.2.2. Zakelijk Dries Sels: Managing Director sinds 2013 Kirsten Raeymaekers: Productieverantwoordelijke sinds 2013 Petra Meeus: Communicatieverantwoordelijke sinds 2013 Daniëlla Van Malderen: verantwoordelijke sponsoring sinds 2010

71

3. Business Model In sectie 4 wordt de beschikbare data van deze case weergegeven. Om deze correct te interpreteren is het van belang het businessmodel van Le Concert Olympique te verduidelijken. Toelage van overheidswege is in het begin geen onderdeel geweest van dat model, maar zal dat meer en meer worden. Sponsoring, zo wordt verder verduidelijkt, heeft bij de opstart echter een groot belang. Op termijn wordt hier een evenwichtige inkomstenstroom (in subsidie/sponsoring/uitkoopsommen) beoogt. Om tot een recurrente werking te komen volstaan enkel de sponsorinkomsten niet meer. Toch zijn ook andere belangrijke afwegingen inzake artistiek en zakelijk beleid van belang om dergelijke werking van het orkest mogelijk te maken: -

-

Artistiek: o Oeuvre  De focus ligt op de herinterpretatie van het klassieke repertorium. Dat wil zeggen populair genoeg om mogelijke sponsors te overtuigen. Hedendaagse muziek komt niet aan bod. Het oeuvre wordt gespeeld met moderne instrumenten om tot een eigentijdse uitvoering van historische werken te komen. o Muzikanten:  De muzikanten werken mee aan exclusieve projecten. Bijgevolg zijn ze niet vast verbonden aan Le Concert Olympique. Door de projectmatige structuur wordt er gewerkt aan korte maar intensieve beleving en betrokkenheid zonder in een routine te vallen. Het orkest bestaat uit een 40-tal musici die internationaal werden gerekruteerd. Zakelijk: o Speelplekken en publiek  Le Concert Olympique ambieert internationaal te spelen in de grotere concertzalen. (deSingel in Antwerpen, het Concertgebouw in Amsterdam, het Musikverein in Wenen, …)  Het is van belang om sponsors te overtuigen en die ook iets teruggeven, dat gebeurt door het organiseren van speciale concertavonden voor de sponsoren. Daarnaast wil Caeyers het publiek op intensieve wijze muzikaal maar ook met stijl en licht verrassen. Daarvoor wordt onder andere samengewerkt met Maison Anna Heylen dat instaat voor de kostuums van de muzikanten. Verder wordt ook nagedacht en gebruik gemaakt van lichtshows. o Inkomsten:  De omzet van Le Concert Olympique is gebaseerd op 3 pijlers: 1. Sponsoring: de belangrijkste bron van inkomsten tot nog toe is sponsoring. Zowel projectmatig als structureel. De eerste 4 jaar van het orkest was deze vorm van middelen goed voor 60% van de totale inkomsten.

72



2. Concerten: uitkoopsommen van concertzalen zijn gemiddeld goed voor ongeveer 30% van de totale omzet. 3. Subsidies: de eerste 2 jaren van oprichting kon het orkest overleven zonder enige vorm van inkomsten. Daarna kwamen subsidies wel aan bod op projectmatige basis. Op termijn, om een recurrente en professionele werking te verzekeren in combinatie met een artistieke lange termijn visie te bewerkstelligen die de machine doet draaien en kan verkopen, wil het orkest wel trachten in aanmerking te komen voor structurele subsidies. Per prognose zal de verdeelsleutel van de inkomsten meer evenwichtig worden. Met een aandeel van 1/3de per pijler.

4. Analyse 4.1. Data De data zijn opgetekend tijdens een interview met Jan Caeyers en secundaire bronnen. Dat wil zeggen: website en nieuwsartikels. Zowel gegevens inzake omzet, subsidie en voorstellingen zijn compleet vanaf de opstart in 2010. De gegevens voor 2013 – weergegeven in stippellijn op de grafiek – zijn progronoses en kunnen op het moment van schrijven nog niet bevestigd worden. 4.2. Voorstellingen en financiële gegevens De gegevens in eerste onderstaande grafiek maken duidelijk dat Le Concert Olympique in volle expansie is, zowel wat voorstellingen, de totale omzet en het aandeel van de subsidies betreft. De stijging in de omzet reflecteert een jaarlijkse stijging in alle inkomstenbronnen – zoals vermeld bestaande uit sponsoring, uitkoopsommen & subsidies. Subsidies komen in 2012 een eerste maal aan bod. Het aantal voorstellingen is gestegen van 2 binnenlandse in 2010 naar 13 – waarvan 3 in het buitenland – in 2013. Deze stijging volgt de trend van de omzet. Een opvallende kanttekening daarbij is de parallel in 2012 aangaande projectsubsidies en eerste buitenlandse optreden. Een verklaring is tweeledig: 1) buitenlandse optredens omvatten hogere kosten waarvoor extra budget nodig is en 2) sponsoring is vaak een lokale aangelegenheid en buitenlandse concerten geven in dat geval geen return. Wil Le Concert Olympique dus een internationale werking uitdragen zullen subsidies aan belang winnen in het businessmodel, zoals ook geprojecteerd wordt in de prognoses.

73

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - Le Concert Olympique (2010 - 2013) 600000

14

500000

12

400000

10

300000

8

200000

6

100000

4

0

2 2010

2011

2012

2013

-100000

0 Omzet

Totale Subsidie

Resultaat

Voorstellingen

Evolutieprofiel Voorstellingen - Le Concert Olympique (2010 - 2013) 14

Aantal voorstellingen

12 10 8 6 4 2 0

2010

2011

2012

2013

Binnenland

2

6

8

10

Buitenland

0

0

1

3

Totaal

2

6

9

13

74

Procesmodel Le Concert Olympique – Jan Caeyers Artistieke Visie & Ondernemingszin

Overtuigingskracht: Sponsors

Overtuigingskracht: Speelplekken

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Speelkansen en Reputatie Buitenland

75

André Rieu & Johann Strauss Orchestra

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Oprichting Holding: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

André Rieu 1987 1987 Klassieke Wals 126 (in 2012)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. € 44.965.000 (in 2011)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Nederlander André Rieu richtte het Johann Strauss Orchestra op in 1987. Na enkele weken repeteren wordt het eerst concert gespeeld begin 1988 door een 12-koppig orkest. Snel volgen tournées in de BeNeLux en in delen van Duitsland. Rieu richt zich op de uitvoeringen van de Weense Wals naar het voorbeeld van Johann Strauss en wil het genre toegankelijk maken voor het groot publiek. Met het album Strauss & co met het nummer ‘Second Waltz’ wordt een de eerste plaats in de hitlijsten gehaald in 1994. Dat is de eerste grote doorbraak voor Rieu. Dé manier om nieuwe landen aan te boren blijken de tv-specials van Rieu. Verscheidene nationale zenders programmeren deze concerten waardoor Rieu en zijn orkest hun intrede kunnen maken in de huiskamer en bijgevolg ook bij het grote publiek. Later volgden ook boeken over de persoon Rieu en een reality tv-soap. Het orkest en de werking errond wordt de daaropvolgende jaren steeds groter en van een KMO groeit André Rieu Productions uit tot een multinational die zelf het heft in handen neemt met een eigen studio, eigen werkplaatsen, spektakeldecors en verschillende sets van instrumenten voor het orkest. De André Productions Holding bestaat uit een tiental vennootschappen27. De laatste jaren is de productiemachine zodanig op dreef dat ook records worden gebroken. Zo gaat de World Stadium tournee van André Rieu de boeken in als de tour met het grootste reizende podium ooit en in het Verenigd Koninkrijk vergaarde zijn concertfilm28 in het openingsweekend het hoogste aantal box office inkomsten – 450.000 Engelse pond – voor zijn genre.

27 André Rieu Productions B.V. , Dutch Performance Facilities B.V., André Rieu Publishing B.V., A.R.P. Aviation B.V., Secretar B.V., André Rieu U.S.-tour 2000 inc., André Rieu Studio’s B.V., André Rieu USA LLC, André Rieu Productions Canada Inc., André Rieu Productions Onroerend Goed B.V. 28 André Rieu’s 2013 Maastricht Concert

76

2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek & Zakelijk André Rieu is oprichter, artistiek leider, dirigent en CEO van André Rieu Productions. Nadat hij afstudeerde aan het conservatorium in Brussel speelde hij enkele jaren alt-viool bij het Limburgs Symfonie-orkest. Daarnaast speelde hij met 4 vrienden in het in 1978 opgerichte Maastrichts Salonorkest waar hij voor het eerst in contact kwam met de driekwartsmaat van de Wals. Tot op de dag van vandaag heeft hij zowel artistiek als zakelijk de touwtjes in handen. André Rieu Productions werd medeopgericht door Rieu’s vrouw Marjorie die instaat voor het personeel en buget. Sinds 2000 is ook zoon Pierre in het bedrijf gestapt. Hij is verantwoordelijk voor de productie van de tournee. 3. Business Model In sectie 4 wordt de beschikbare data van deze case weergegeven. Om deze correct te interpreteren is het van belang het business model van André Rieu te verduidelijken. Toelage van overheidswege is geen onderdeel van dat business model. Een recurrente werking van het orkest en de structuur daarrond is mogelijk dankzij een aantal belangrijke afwegingen inzake artistiek en zakelijk beleid: -

Artistiek: o Oeuvre  De focus ligt op populaire klassieke muziek. Het orkest brengt deze muziek op een toegankelijk, feestelijke en aanstekelijke wijze. In hoofdzaak ligt de focus op de Wals en het oeuvre van Johann Strauss, maar ook andere populaire stukken van Mozart en Ravel komen aan bod. o Muzikanten:  Rieu werkt samen met goed opgeleide muzikanten en bekende solisten van over de hele wereld. Veel van zijn medewerkers zijn al jarenlang verbonden met het orkest en het ziekteverzuim ligt laag. Dat is nodig want voor 100 tot 120 concerten is men per jaar gemiddeld 150 dagen op pad.

-

Zakelijk: o Speelplekken en publiek  De laatste jaren is Rieu zo populair geworden dat de grote concertzalen te klein zijn – een zaal met 3000 stoelen is een kleine zaal. Slechts 10% van de concerten gaan door in Nederland, verder wordt heel Europa, Amerika, Australië en delen van Azië en Latijns-Amerika aangedaan. Over heel de wereld stromen stadia vol waarin de producties van Rieu in eigen beheer worden opgezet. Dit zijn grootse producties – met elektronische versterking – waar hele stadia voor worden ingericht met grote spectaculaire decors en versieringen. In de beginjaren werd er wel samengewerkt met promotoren, maar een groot deel van de opbrengst haalt het bedrijf uit het zelf organiseren van de evenementen. 77



o

o

Rieu wil klassieke muziek toegankelijk maken voor een groot publiek. De kennismaking gebeurt vaak via televisiespecials. André Rieu Productions maakt deze specials in eigen beheer en verkoopt die aan televisiezenders over heel de wereld. Het toegankelijk maken gebeurt door de stadia sfeervol in te richten en door het rechtstreekse contact dat Rieu als dirigent maakt met zijn publiek tijdens de concerten. Mediabeleid:  Zoals vermeld zijn de tv-specials van groot belang voor het orkest. De productie is over het algemeen weliswaar duurder dan de opbrengst, maar de promotionele waarde van de specials is erg groot. Deze zorgden al voor introducties bij het grote publiek in landen als Duitsland, Amerika, Mexico, … Naast de tv specials worden ook ‘gewone’ concerten van Rieu en orkest wereldwijd uitgezonden. De Nederlandse zender TROS volgde het doen en laten van André Rieu in reality reeks. Inkomsten:  De omzet van André Rieu Productions is gebaseerd op 3 pijlers: 1. Concerten: ticketing en concertorganisatie wordt zoveel mogelijk in eigen beheer georganiseerd en is goed voor 70 à 75% van de omzet. Er worden nooit concerten gespeeld op vraag van bedrijven of in het kader van sponsoring, de filosofie is dat het publiek uit eigen interesse moet komen. 2. CD/DVD: ondanks de dalende CD verkoop blijft dit een belangrijk aandeel van inkomsten. 3. Specials: zoals vermeld lage opbrengsten, maar hoge promotionele waarde. 4. Merchandising: het belang in omzet is moeilijk in te schatten. Het aanbod is echter breed: sieraden, kunst, servies, en andere fanartikelen.

4. Analyse 4.1. Data De data is afkomstig van secundaire bronnen. Dat wil zeggen: website, nieuwsartikels, onderzoeken en jaarrekeningen. Voorstellinggegevens zijn enkel beschikbaar tussen 2009 en 2012. De evolutie van de omzetgegevens kon voor een deel in kaart gebracht worden aan de hand van de jaarrekeningen ingeleverd bij de Nederlandse kamer van koophandel. 4.2. Voorstellingen en financiële gegevens Beschikbare voorstelling- en omzetgegevens worden weergegeven in de volgende grafiek. Analyse van de data en secundaire bronnen leiden tot de volgende 2 bevindingen betreffende pieken en dalen:

78

[2008] – daling resultaat/stijging omzet: Het zware verlies van bijna 10,6 miljoen euro van 2008 was te wijten aan de hoge kosten die gepaard gingen met het bouwen van een replica van een Weens Kasteel Schönbrunn dat als decor diende voor een Australische tournee. Het was een risicovol project en het kostenprobleem was tweeledig. In de eerste plaats werd er een decor gebouwd in piepschuim, dat later afgekeurd werd door de brandveiligheid. Tijdens het bouwen van een tweede replica bleek de ticketverkoop zo groot dat er nog een (derde) replica gebouwd werd om opeenvolgend te kunnen spelen en aan de vraag te kunnen voldoen. Hoewel de tour een succes was, kon die deze de kosten niet compenseren. Niettemin was de mediaaandacht niet te onderschatten. In de eerste plaats vanwege het grootste reizende decor ooit, in de tweede plaats vanwege het financiële risico dat werd genomen. André Rieu kreeg alsnog krediet van de bank om de tournee voort te zetten door verschillende bezittingen (onroerend goed, auto’s, instrumenten, Stradivarius, merknaam André Rieu, …) in onderpand te geven. [2010] – daling concerten/daling omzet : In 2010 zorgt een daling in concerten rechtstreeks voor een daling in de omzet. Concerten hebben zoals vermeld een aandeel van 70 à 75 procent van de totale omzet van André Rieu productions. De reden van de daling zijn fysieke problemen van de persoon André Rieu. Wegens ziekte moesten ruim 20 concerten geannuleerd worden onder meer in Nederland, Groot-Brittannië, Ierland, Australië en NieuwZeeland. Deze daling bevestigd dat het bedrijf in de eerste plaats afhankelijk is van de persoon André Rieu en dat het belang van de concertwerking zeer groot is binnen het model.

79

Evolutieprofiel Omzet vs Voorstellingen - André Rieu (2006 - 2011) 60.000.000

140

50.000.000

120

40.000.000

100

30.000.000 80 20.000.000 60 10.000.000 40

0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

-10.000.000

20

-20.000.000

0

Omzet

Resultaat

Concerten

4.3. Groei De weergegeven cijfers maken meteen duidelijk dat het de werking, het bedrijf en het orkest rond André Rieu proportioneel groot is. De evolutie en groei vanaf het ontstaan van de organisatie brengen deze cijfers echter niet in kaart. Hieronder worden enkele feiten en indicatieve cijfers weergegeven die deze evolutie beter kaderen: # Muzikanten # uitgebrachte CD # uitgebrachte VHS/DVD/Bleu Ray Afzetgebied

1987 12 5 0 Benelux & Duitsland

2013 50 à 60 90-tal 50-tal Europa, Noord en Zuid Amerika, Azië, Australië

80

Procesmodel André Rieu Artistieke Visie & Ondernemingszin Speelkansen en Reputatie Binnen & West-Europa Overtuigingskracht: Platenmaatschappij

Overtuigingskracht: Media

Meerdere delen van de Value Chain in eigen beheer (enkel Label niet)

Professionalisering eigen werking

Wereldwijde reputatie

81

Sector – Theater TG Stan

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Collectief 1989 1989 Repertoiretheater 193 (seizoen 2003/2004)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1993 Structureel € 740.000 € 1.243.000 (in 2009)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving TG Stan werd opgericht in 1989 als afstudeerproject van studenten aan het Conservatorium in Antwerpen. Jolente De Keersmaeker, Damiaan De Schrijver, Frank Vercruyssen en Waas Gramser startten het collectief beïnvloed door werkwijzen van Matthias De Koning (Maatschappij Discordia en consoorten). Gramser werd na enkele producties vervangen door Sara De Roo. Nu, 25 jaar later is het nog steeds een wisselwerking tussen de acteurs, zonder invloed van een regisseur, waardoor de artistieke richting bepaald wordt. Al snel is er ook de drang om het repertoire ook in het buitenland – niet enkel Nederland – te brengen. In 1994 gaat de eerste anderstalige productie in première. Heden heeft TG Stan vele plekken in Europa en daarbuiten gezien met een uitgebreid anderstalig repertoire. Onder andere Frankrijk, Engeland, verschillende Scandinavische landen, maar ook in Egypte, Brazilië en andere verre oorden staan al op de lijst. Daarnaast vertaald de internationale component zich ook in het feit dat reeds met verschillende buitenlandse huizen coproducties zijn opgezet. Het Collectief werd ook verschillende keren geselecteerd voor het theaterfestival met verscheidene producties en sleepte meerdere prijzen in de wacht. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek De artistieke leiding wordt onvoorwaardelijk gedeeld als collectief. Jolente De Keersmaeker, Damiaan De Schrijver, Frank Vercruyssen en Sara De Roo worden daarbij aangevuld door scenograaf en technicus Thomas Walgrave. Het collectief kreeg gestaag vorm en acteurs hebben elk een plaats om autonoom te kunnen werken binnen de groep. 2.2.2. Zakelijk Reinild Van Bavel is artistiek leidster van TG Stan geworden in 1995. Zij nam de rol over van Guy Guypens die het collectief daarvoor hielp met zakelijke ondersteuning.

82

3. Analyse 3.1. Data De analyse van de kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen en jaarverslagen verkregen via het agentschap Kunst en Erfgoed en andere documentatie (speellijsten, verslagen, …) van de organisatie zelf. De omzetgegevens zijn beschikbaar sinds 1993, op enkele jaren na. Het in kaart brengen van de algemene evolutie levert, op de beginperiode na, geen grote problemen op. De beginperiode vanaf 1989 tot 1992 is niet te achterhalen omdat de verantwoordelijkheden van de activiteiten bij andere organisaties lagen (Monty e.a.). Gegevens over het totale aantal voorstellingen en de opdeling tussen buiten- en binnenland zijn beschikbaar vanaf 1993 met enkele hiaten. Hier leveren de hiaten geen probleem om de algemene evolutie af te leiden. 3.2. Respondenten interview Damiaan De Schrijver: acteur en deel van het artistieke collectief. Periode: 1989 – heden. Reinild Van Bavel: zakelijk leidster. Periode: 1995 – heden.

83

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies TG Stan (1992 - 2011) 1.400.000

250

1.200.000 200 1.000.000

150

800.000

600.000

100

400.000 50 200.000

-

0

omzet

totale subsidie

Voorstellingen

Aandeel omzet tussen 1994 & 1996 – weergegeven door stippellijn – is niet beschikbaar en dient hier als indicatief te worden gezien.

84

Evolutieprofiel Voorstellingen - TG Stan (1993 - 2011) 250

Aantal voorstellingen

200

150

100

50

0

19931994

19941995

19951996

19961997

19971998

19981999

19992000

20002001

20012002

20022003

20032004

20042005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Binnen

93

55

52

23

46

73

63

88

60

55

47

37

66

61

75

44

56

55

Buiten

36

35

27

25

32

59

65

15

85

76

146

66

30

75

98

49

56

26

totaal

129

90

79

48

78

132

128

103

145

131

193

103

96

136

173

93

112

81

85

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens TG Stan is voor het spelen van voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties over heel de wereld. Sinds de opstart van het gezelschap gaven ze bijna 1900 voorstellingen waarvan zo’n 50% doorging in het buitenland. De omzet en voorstellingsgegevens van de beginperiode zijn niet beschikbaar omdat het collectief toen werkte onder de hoede van productiehuizen zoals Monty e.d. Het begin van Stan als autonoom collectief en organisatie op zich begint vanaf de eerste structurele subsidie in 1993 en luidt een aantal structurele groeifasen in: [1989 – 1992]: Incubatie en groei Gekenmerkt door: -

-

Gemiddeld aantal voorstellingen: onbekend Afstudeerprojecten ‘Jan, scènes uit het leven op het land’ en ‘Achter de canapé/Yvonne op’ gemaakt aan het Conservatorium Antwerpen werden gepresenteerd in het NMBS-circuit29 in Vlaanderen en de Toneelschuur te Haarlem (Nl). Die laatste was een belangrijke financiële partner. Organisatoren pikten de voorstellingen op. De volgende producties worden gemaakt in de schoot van productiehuizen als Monty, Toneelschuur en Kaaitheater. Met hulp van Sam Bogaerts en zijn bvba Kunstzaken – voor het zakelijke aspect – wordt een vzw opgericht. In 1992 werden de eerste projectsubsidies aangevraagd en (gedeeltelijk) ontvangen

[1993 – 1999]: professionalisering en internationalisering -

-

Gemiddeld 97 voorstellingen/jaar TG Stan krijgt structurele subsidies d.m.v. het theaterdecreet in 1993 en werd een van de jonge, zelfstandige theatergroepen. Een artistieke drang om de horizonten taalkundig en geografisch te verruimen zorgt voor eerste Engelstalige (‘Earnest’) en Fanstalige (‘JDX: un ennemie du peuple’) producties. Tournees in Wallonië en Engeland blijken moeilijk en blijven eerder bescheiden Samenwerkingen met Bergen International Theater in Noorwegen via (vanaf ’95) en in Lissabon via Marc Deputter in Centro Cultural de Belém (vanaf ’97) blijken – tot de dag van vandaag – wel duurzaam: o De samenwerking in Lissabon leidt ook tot inlijving van de ‘los/vaste’ acteur Tiago Rodrigues. Internationale werking breidt ook verder uit richting Frankrijk met voorstellingen en Centre Pompidou en Lunatheater

29 NMBS is de benaming die het collectief hanteert voor Nieuwpoorttheater, Monty, Beursschouwburg en Stuc.

86

[2000 – 2005]: Verdere internationalisering -

-

Gemiddeld 134 voorstellingen/jaar Internationalisering richting Frankrijk wordt steeds belangrijker: o Marie Collin programmeert Stan op het – na Avignon – belangrijkste festival in Frankrijk: Festival d’automne. o Onda (Office National de diffusion artistique) – een tegenhanger van het VTI – geeft steun aan Franse programmatoren die Stan programmeren o Jacky Ohayon wil als artistiek directeur meer zien van Stan en wil samen een voorstelling maken (2001) Verhoging structurele steun

2006 – heden: Bestendiging -

Gemiddeld 115 voorstellingen/jaar Structurele steun van Vlaanderen zit op de top (omtrent 700 000 euro) Frankrijk is een belangrijk afzet gebied – de vraag is groot, vertrouwensbanden zijn opgebouwd met bepaalde huizen en publiek Ook vertrouwensbanden met ander buitenlandse partners (Noorwegen, Lissabon, …) blijven behouden.

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen geeft enkele occasionele pieken en dalen weer. De dalen liggen vooral in de beginjaren van de internationaliseringsperiode – 1995, 1996, 1997. Waar tijd geïnvesteerd werd in het creëren van producties in het buitenland liggen de voorstellingscijfers wat lager. Daarboven waren de tournees vaak van kortere duur voor deze creaties. Daarna blijft het gezelschap rond het honderdtal voorstelling per jaar spelen, met enkele pieken. Die worden deels ook verklaard door een cyclische beweging die zich vertaalt in het wisselen tussen creatieperiodes en tourperiodes. Creatieperiodes zijn moeilijk te combineren met lange speellijsten in het buitenland. [1998] – stijging: de internationale werking staat nu echt op poten en versterkt ook de lokale werking. Met partners in onder andere Noorwegen en Lissabon zijn buitenlandse tournees mogelijk. [2003] – stijging: Frankrijk wordt een succesverhaal met veel en lange tournées. Daarbij komen de verscheidene producties die parallel gespeeld (kunnen) worden door een ‘opsplitsing’ van het collectief en verschillende gastartiesten. [2008] – stijging: ook hier zijn speeldata in het buitenland – met 98 buitenlandse data – een productievolle periode. De vaste partners blijven Stan vragen met toevoegingen van nieuwe samenwerkingen (o.a. in de Arabische wereld).

87

3.4.2. financiële gegevens Het evolutieprofiel van de omzet wordt voornamelijk gedragen door de stijgende trend van de subsidies. Daarnaast zijn enkele pieken merkbaar die zo goed als altijd samenhangen met het aantal voorstellingen. Daarin zijn parallelle tournees – vanwege kwantiteit, en buitenlandse speeldata – vanwege uitkoopsommen, het meest doorslaggevend. In dat opzicht is niet elk buitenland even rendabel. Voor Nederlandse voorstellingen wordt telkens een kostenbaten analyse gemaakt betreffende rendabiliteit – een richtcijfer van uitkoopsommen is hier 1000 à 1200 euro per voorstelling. Frankrijk (cfr. 2003 – 2009) is, dankzij kapitaalkrachtige partners die hogere uitkoopsommen (rond 3000 euro) kunnen betalen, tussenkomen in onkosten (overnachtingen en andere verblijfskosten) én lange speelperiodes verzorgen, boekhoudkundig interessanter.

88

Procesmodel TG Stan– Collectief

Artistieke Visie & Ondernemingszin

Speelkansen

(semi)professionele omkadering

Reputatie BE & NL

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering eigen werking

Speelkansen en Reputatie Buitenland

89

De Roovers

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Collectief 1994 1995 Repertoire & teksttheater 83 (in 2004 & 2007)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1999 Structureel € 500.000 € 650.000 (in 2011)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving De Roovers is een theatercollectief dat opgericht werd in 1994 door een aantal acteurs in opleiding. Robby Cleiren, Sara De Bosschere, Luc Nuyens, Tom Van Dyck en Sofie Sente werden de Roovers nadat ze afstudeerden van het Conservatorium van Antwerpen. Op het conservatorium werden ze begeleid door enkele grote namen uit de Vlaamse en Nederlandse theaterwereld zoals Ivo Van Hove en Dora Van Der Groen. De groepsnaam ontleenden ze aan het stuk ‘Die Rauber’ dat ze op het einde van hun derde jaar in de opleiding speelden. Vandaag bestaat de kern van het acteurscollectief uit Robby Cleiren, Sara De Bosschere, Luc Nuyens & Sofie Senten. Vormgever Stef Stessel versterkt de artistieke kern van het gezelschap. Het collectief focust al sinds het ontstaan op repertoiretheater en speelt daarmee overal in Vlaanderen en Nederland. Voornamelijk met zaalvoorstellingen en occasioneel ook met grootse producties op locatie. Over de jaren heen vonden er verschillende samenwerkingen plaats. Zowel met andere organisaties, o.a. muziektheater, en andere spelers. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek De artistieke leiding is in handen van het collectief bestaande uit Robby Cleiren, Sara De Bosschere, Luc Nuyens en Sofie Sente aangevuld met vormgever Stef Stessel. Iedere voorstelling is een gemeenschappelijk werkstuk dat ontstaat uit een wisselend samenwerkingsverband met andere spelers en medewerkers. De acteurs van collectief verdienden de afgelopen decennia ook hun strepen in de Vlaamse film- en televisiewereld. Zo viel het programma Wat Als!?, waarin zowel Sara De Bosschere en Luc Nuyens meespelen, recentelijk nog in de prijzen met als bekroning een Gouden Roos. 2.2.2. Zakelijk Veerle Eyckmans is zakelijk leidster sinds 2006; daarvoor behartigde Thassos de zakelijk belangen van De Roovers.

90

3. Analyse 3.1. Databeschikbaarheid De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data verkregen via inspectieverslagen vanuit het agentschap Kunst en Erfgoed en beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De omzetgegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van de vzw – vanaf 1995 – tot 2011. Voorafgaande evolutie in 1993/1994 is niet in kaart gebracht wegens onderhevig aan onvolledigheden van archiefmateriaal. Toen was de werking nog ingebed in de Conservatorium van Antwerpen waar het collectief in 1994 afstudeerde. Gegevens over totale aantal voorstellingen zijn ook beschikbaar vanaf 1995, tot 2010. De opsplitsing binnen en buitenland is vervolledigd aan de hand van schattingen, zoals gemeld onder de betreffende grafiek. 3.2. Respondenten interview Luc Nuyens: acteur en deel van het artistiek kerncollectief. Periode: 1994 – heden. Sarah Debosschere: actrice en deel van het artistiek kerncollectief. Periode: 1994 – heden.

91

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - De Roovers (1995 - 2011) 700.000

90 80

600.000

70 500.000 60 400.000

50

300.000

40 30

200.000 20 100.000

10

-

0

Omzet

Subsidies

Voorstellingen

92

Evolutieprofiel Voorstellingen - De Roovers (1995 - 2010) 90 80

Aantal voorstellingen

70 60 50 40 30 20

10 0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

20012002

20022003

20032004

20042005

2006

2007

2008

2009

2010

Binnen

29

20

19

31

35

29

55

60

49

66

61

62

56

50

57

Buiten

19

24

13

10

10

12

12

11

11

17

16

21

19

15

18

Totaal

48

44

32

41

45

41

67

71

60

83

77

83

75

63

75

Aandeel binnenlandse en buitenlandse voorstelling in 2007 & 2008 – weergegeven door stippellijn – zijn geschatte gemiddeldes op basis van beschikbare gegevens van andere jaren en het totaal aantal voorstellingen van dat jaar.

93

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens De Roovers is voor voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisatie, voornamelijk Vlaanderen en Nederland. Sinds de opstart gaven ze al ruim 750 voorstellingen waarvan ongeveer 25% doorgaat in het buitenland (NL). De omzet en voorstellingsgegevens van De Roovers zijn beschikbaar vanaf 1995. Voordien was de werking nog ingebed in de Conservatorium van Antwerpen waar het collectief in 1994 afstudeerde. De evolutie van het totaal aantal voorstellingen is volledig vanaf 1995. Overheen de levensperiode zijn er 3 structurele groeifasen waar te nemen: [1994 – 2000] – Incubatie en groei Gekenmerkt door: -

-

-

Opstart van gezelschap op Conservatorium Antwerpen Wilden een collectief starten en een eigen parcours (lees eigen organisatie) uitstippelen – zoals de mensen waar ze naar opkeken (en soms les van kregen): Maatschappij Discordia met Jan Lamers ; Lucas Van der Vorst met De Tijd Selectie theaterfestival met afstudeerproject ‘De Wilde Eend’ Tom Van Dyck zocht contact met theaterbureau Thassos (Paul Schyven). Daar zorgden ze voor een tour door Vlaanderen met ‘De Wilde Eend’ en de verkoop en promotie (ook subsidieaanvragen) de jaren daarna. Eerste projectsubsidie voor Caliluga en De Witte Nachten Acteurs proberen af en toe een productie samen te maken en blijven daarnaast nog spelen bij andere gezelschappen 1996 Tom Van Dyck gaat eigen weg; de rest blijft samenwerken

[2001 – 2005] – Groei en professionalisering -

Structurele subsidies Nog steeds nauwe samenwerking met Thassos en nog steeds losse structuur Meerder producties per jaar en meer voorstellingen per jaar Beslissingen op lange(re) termijn Eerste locatieprojecten

[2006 – 2011] – Bestendiging -

Einde aan samenwerking met Thassos Start van zakelijke onafhankelijkheid met Veerle Eyckmans als algemeen manager Huur van eigen werkruimte in Antwerpen Vaste structuur met overhead

94

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen De evolutie van het aantal voorstellingen volgt, net zoals de omzet, in grote lijnen de evolutie in subsidiestromen. Samengevat komt dat neer op meer voorstellingen die mogelijk zijn dankzij meer middelen. Af en toe zijn er toch pieken en/of dalen vast te stellen in het aantal voorstellingen: [1997] – Daling: na de eerste 2 jaar is er een daling in het aantal Nederlandse voorstellingen. Er wordt meer gefocust op Vlaanderen waar het aantal voorstellingen later een steile vlucht neemt. [2001] - Stijging: structurele subsidies zorgen voor meer mogelijkheden. De Roovers worden een gezelschap dat meer producties kan brengen en bijgevolg meer kan spelen. [2005] – Stijging: 2005 is het tienjarig bestaan van De Roovers in het professionele circuit met een herneming van ‘De Wilde Eend’. Daarnaast nog 4 producties die, dankzij de opgebouwde reputatie en aandacht die gepaard gaat met het jubileum, goed geboekt werden. [2009] – Daling: er is een zelfverklaard ‘dipje’ – dat reflectie over de plaats in het landschap omvatte – bij het gezelschap dat gepaard gaat met artistieke mindere werking. 3.4.2. financiële gegevens Amper incidentele pieken of dalen te bespeuren in de financiële gegevens van De Roovers. Stijgingen gaan gelijk op met subsidies. Opvallend is dat meer voorstellingen (cf. 2006 – 2007) of minder (cf. 2009) niet gepaard gaan met grote fluctuaties in omzet. Dit omdat kleinere producties meer gespeeld kunnen worden, maar voor lagere uitkoopsommen; en grotere producties met grotere uitkoopsommen gepaard gaan. Het is ook opvallend dat De Roovers niet enkel een status quo hebben bereikt in financiën en aantal voorstellingen maar ook betreffende speelplekken een ‘steady’ koers varen.

95

Procesmodel De Roovers – Collectief Artistieke Visie & Ondernemingszin

professionele omkadering

Reputatie Binnenland

Speelkansen

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

96

Abattoir Fermé

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # Voorstellingen:

Stef Lernous & collectief 1999 2001 Ervaringstheater 127 (in 2008)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 2006 Structureel € 375.000 € 580.000 (in 2009)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Abattoir Fermé ontstond in 1999 vanuit het liefhebberscircuit. De eerste jaren werkten ze samen met scholen, amateurspelers en andere groepen. Met een poule van vele tientallen medewerkers/sympathisanten werden meer dan 30 producties gemaakt, veelal gespeeld in achterzaaltjes en parochiezalen in Mechelen en omstreken. Na enkele jaren besluitten Stef Lernous, Nick Kaldunski en Tine Van den Wyngaert om verder te gaan als kern van het collectief. Dat gebeurt in de schoot van Kunstencentrum NONA onder leiding van Dirk Verstockt. In 2008 won het gezelschap de Vlaamse cultuurprijzen in de categorie Podiumkunsten. En op enkele jaren tijd is Abattoir Fermé uitgegroeid tot een internationaal georiënteerd gezelschap dat zowel tekstals tekstloos theater produceert. Dat leidde onder ander tot verschillende selecties voor het Theaterfestival. Daarnaast realiseerde Abattoir Fermé ook coproducties, in de vorm van regie- en schrijfopdrachten, met de Vlaamse Opera en andere gezelschappen. Het repertoire van Abattoir Fermé toert ook veel buiten België en was te zien in onder andere Nederland, Duitsland, Frankrijk, Italië, Zwitserland, Noorwegen, Denemarken, Polen, het Verenigd Koninkrijk en Turkije.

2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Stef Lernous bepaalt als mede-oprichter, acteur, maar vooral als regisseur voor een groot deel de artistieke richting van het gezelschap. Toch blijft o.a. door het betrekken van muziek, dans, multimedia, … de inbreng van het hele collectief belangrijk. 2.2.2. Zakelijk Nick Kaldunski is mede-oprichter, acteur en zakelijk leider. Daarnaast neemt hij ook promotie en planning op zich.

97

3. Analyse 3.1. Data De analyse van de weergegeven kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen vanuit het agentschap Kunst en Erfgoed en beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De omzetgegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van een vzw – vanaf 2000 tot 2011. Voorafgaand jaar 1999 kan niet in kaart gebracht worden wegens onvolledigheden van archiefmateriaal. Gegevens over totale aantal voorstellingen zijn beschikbaar vanaf 1999 tot 2012. Met volledige opsplitsing van binnen- en buitenlandse voorstellingen. 3.2. Respondenten interview Nick Kaldunski: zakelijk leider. Periode: 1999 tot heden.

98

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - ABATTOIR FERME ( 2001 - 2011) 700.000

140

600.000

120

500.000

100

400.000

80

300.000

60

200.000

40

100.000

20

0

0 1999

2000

2001

2002

2003

2004 Omzet

2005 Subsidies

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Voorstellingen

99

Evolutieprofiel Voorstellingen - ABATTOIR FERME (1999 - 2011) 140

120

Aantal voorstellingen

100

80

60

40

20

0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Binnen

7

23

40

47

10

35

45

54

72

94

68

52

45

52

Buiten

0

0

0

0

0

5

6

21

10

33

34

28

18

27

Totaal

7

23

40

47

10

40

51

75

82

127

102

80

63

79

100

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Abattoir Fermé is voor voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties over heel de wereld. Sinds de opstart gaven ze al ruim 800 voorstellingen waarvan ongeveer 22% in het buitenland. De omzetgegevens zijn beschikbaar vanaf 2000. Voordien was de werking semiprofessioneel. Dit veranderde naar een professionelere werking in 2003/3004 met de intrede van projectsubsidies en ondersteuning van kunstencentrum NONA. De evolutie van de organisatie kan opgesplitst worden in drie structurele groeifasen: [1999 – 2002] – Incubatie Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 29 voorstellingen/jaar Liefhebberstoneel met harde kern van ongeveer 20 mensen en vele sympathisanten 30-tal producties in cafézaaltjes en parochiezaaltjes Contact met Dirk Verstockt van kultuurcentrum NONA, die wees op het potentieel en mogelijkheden van de groep

[2003 – 2008] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

-

Gemiddeld 64 voorstellingen/jaar NONA ondersteunt een productie, maar die moet meer professioneel worden 3 mensen blijven over van de harde kern: 2 acteurs (Nick, Tine) en regisseur (Stef) Opzeggen van jobs; vanaf 2004 leven ze van spaargeld en zetten alles op Abattoir Fermé Eerste projectsubsidie in 2003 voor 'Het Hof van Leyden en afzien’ (remake). Volgende productie ‘Galapagos’ wordt niet gehonoreerd met projectsubsidie, maar het gezelschap realiseert deze toch met eigen spaarcenten. Zonder coproductiegeld van NONA, maar met technische ondersteuning Selectie voor Theaterfestival met ‘Galapagos’ levert speelkansen op in België en ook eerste Nederlandse voorstellingen Eerste structurele subsidie in 2006 zorgt voor professionalisering en groeimogelijkheden (techniekers, grotere producties, huismuzikant en internationale tour organiseren) Harde kern blijft alles zelf doen – geen uitbesteding Zoektocht naar internationale optredens

[2009 – 2012] – Bestendiging Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 81 voorstellingen/jaar 101

-

Stagneren van subsidies Groei in grote van producties en (nog meer) aansnijden van nieuwe disciplines (Dans, multimedia, muziek). Internationale speelplekken reiken tot in Australië

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het aantal voorstellingen nam 2 maal een steile vlucht. Vanaf 1999 en vanaf 2003 opnieuw, met een hoogtepunt in 2008. Daarna stabiliseert het aantal zich, samen met subsidies. 80 voorstellingen per jaar is volgens Kaldunski een zeer druk jaar om met hun middelen rond te krijgen. [2002] – Stijging: als liefhebbers worden er zeer veel producties gemaakt, die allemaal een paar keer en lokaal spelen. [2003] – Daling: de vraag werd gesteld wie verder wilde doen met de productie die NONA bestelde en wie niet. Drie mensen, van de tientallen medewerkers/sympathisanten, blijven over en beginnen ‘opnieuw’. [2008 - 2009] – Stijging: naast groeiende nationale en internationale aandacht is er in 2008 en 2009 ook een uitzonderlijke piek omwille van een 50-tal schoolvoorstellingen in coproductie met figurentheater Mechelen. [2011] – Daling: daling in internationale en nationale voorstellingen wegens nieuw creatieproces na drukke periode van toeren. 3.4.2. financiële gegevens De evolutie van de omzet volgt zeer gelijkmatig de evolutie van de subsidies. Enkele lichte stijgingen zijn het gevolg van meer projecten in het buitenland.

102

Procesmodel Abattoir Fermé – Stef Lernous Artistieke Visie & Ondernemingszin

Uitbouwen Netwerk

Reputatie Buitenland

Initiële Omkadering

(Internationale) Speelkansen

Speelkansen

Professionalisering Eigen werking

Reputatie Binnenland

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

s

103

De Queeste

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Christophe Aussems 1997 2000 Repertoire en eigen teksten 113 (2011)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 2006 Structureel € 275.000 € 564.000 (in 2011)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving In 1997 werd theatermakersgroep de Queeste opgericht door enkele Vlaamse studenten aan de Toneelacademie Maastricht (NL). Van alle medeoprichters blijft op dit moment enkel Christophe Aussems over, hij neemt ook de artistieke coördinatie op zich. De organisatie heeft enkele samensmeltingen (o.a. met werkplaats TOR) en verhuizingen achter de rug en is sinds 2009 gevestigd in Hasselt als enig professioneel Limburgs gezelschap. De Queeste maakt naast zaalvoorstellingen ook frequent locatievoorstellingen en baseert de artistieke werking op allerlei invloeden als interviews en verhalen, maar ook op nieuwe en klassieke theaterteksten. Ze werken nauw samen met enkele toneelinstituties in Nederlands Limburg, zoals toneelacademie Maastricht, Toneelgroep Maastricht, … . Daarnaast zetten ze ook sterk in om jong talent te ondersteunen met professionele begeleiding, van acteurs tot theatermakers. Vorig jaar kreeg het gezelschap een negatief artistiek advies van de theatercommissie waarmee het voortbestaan erg onzeker was. Uiteindelijk ontving het gezelschap toch cultuursubsidies. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Christophe Aussems is artistiek leider en medeoprichter van de De Queeste. De oprichting gebeurde tijdens zijn studies aan de Toneelacademie Maastricht, waar hij later ook gastdocent werd. In 1999 won hij de Henriëtte Hustinxprijs als best geslaagde van de kunstfaculteiten van de Hogeschool Zuyd (NL). Vanaf dit jaar zal hij ook de functie van directeur van VIA ZUID op zich nemen. Dat is een netwerkorganisatie voor talentontwikkeling van podiumkunsten. Hij blijft echter nauw betrokken bij het artistiek-inhoudelijk beleid van de Queeste. 2.2.2. Zakelijk Els Gennez is sinds 2008 in dienst bij de Queeste als zakelijk leider en verving daarmee Jan Kuppens die naar de Vlaamse Opera verhuisde. Vanaf juli 2013 zal ze ook de dagelijkse leiding van Aussems overnemen.

104

3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data verkregen via inspectieverslagen vanuit het agentschap Kunst en Erfgoed en beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisaties. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. De omzetgegevens en voorstellingsgegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen –in de vorm van een vzw – vanaf 2000 tot 2011, met uitzondering van de verhouding binnenlandse en buitenlandse voorstellingen in 2006. Over de voorafgaande evolutie tussen 1997 en 1999 zijn geen precieze gegevens gekend betreffende aantal voorstellingen, er is wel informatie over producties weergeven in sectie 3.3.1. 3.2. Respondenten interview Christophe Aussems: artistiek leider, acteur en dagelijkse leiding. Periode: 1997 – heden. Els Gennez: zakelijk leidster. Periode: 2008 – heden.

105

Evolutieprofiel Subsidies vs Omzet - De Queeste (2000 - 2011) 600.000

120

500.000

100

400.000

80

300.000

60

200.000

40

100.000

20

-

0 2000

2001

2002

2003

2004 omzet

2005 Subsidies

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Voorstellingen

106

Evolutieprofiel Voorstellingen - De Queeste (2000 - 2011) 120

Aantal voorstellingen

100

80

60

40

20

0

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Binnen

14

49

40

38

52

48

55

45

41

87

43

49

Buiten

18

19

8

10

13

8

19

19

8

7

7

64

totaal

32

68

48

48

65

56

75

64

49

94

50

113

Aandeel binnenlandse en buitenlandse voorstelling in 2006 – weergegeven door stippellijn – zijn geschatte gemiddeldes op basis van beschikbare gegevens van andere jaren en het totaal aantal voorstellingen van dat jaar.

107

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens De Queeste is voor voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties in Vlaanderen en Nederland. Sinds de opstart gaven ze al ruim 750 voorstellingen waarvan ruim 25% doorgaat in het buitenland (NL). De financiële gegevens van De Queeste zijn pas zichtbaar vanaf 2000. Voordien was de werking nog ingebed in de Toneelacademie te Maastricht als studentenproject, waar het idee van de organisatie tot stand kwam. Overheen de levensperiode zijn er 3 structurele groeifasen waar te nemen: [1997 – 1999] – Incubatie Gekenmerkt door: -

Opstart van gezelschap op Toneelacademie Maastricht door studenten 5-tal producties, veelal i.s.m. Toneelacademie Maastricht De producties Koningskinderen (1998) en Het vermoeden (1999) werden laureaat aan Theater aan Zee in 1998 Af en toe steun van provincie Limburg

[2000 – 2005] – Groei Gekenmerkt door: -

Opstart VZW Eerste projectsubsidie voor Belgradotrilogie Theaterbureaus Thassos (BE – tot 2006 ) en bureau Barel (NL – tot 2004) staan in voor tourneeplanning & promotionele ondersteuning van enkele voorstellingen Werking op projectbasis

[2006 – 2011] – Bestendiging Gekenmerkt door: -

Structurele subsidie Zelfstandige werking – ook productie en zakelijke coördinatie Fusie met werkplaats Tor Verhuis van Genk naar Hasselt met meer samenwerkingsmogelijkheden: Muziekodroom, Z33, … Meer focus op samenwerkingsverbanden in de EU-regio en partnerships in o.a. Maastricht.

108

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het aantal voorstellingen bleef in de beginjaren relatief stabiel. Het is vooral de laatste jaren dat de Queeste zich – naar eigen zeggen – wil bewijzen met veel en ambitieuze artistieke projecten. Onder andere als tegenreactie na negatieve subsidieadviezen. Ook dat zorgt de laatste jaren voor pieken. [2001] – stijging: gezelschap krijgt reputatie in het veld en begint samen te werken met Thassos wat zorgt voor een eerste maal tournees door een aantal culturele centra met een stijging van binnenlandse optredens tot gevolg. [2009] – stijging: Kinderheil is een succesvolle coproductie met ’t Arsenaal en speelt ruim 30 keer. [2011] – stijging: voorstellingen in samenwerking met Maastricht worden goed ontvangen in NL.

en door studenten van Toneelacademie

3.4.2. financiële gegevens De evolutie van de omzet volgt zeer gelijkmatig de evolutie van de subsidies. Enkele lichte stijgingen zijn het gevolg van meer projecten/voorstellingen uitgevoerd met gelijkaardige middelen.

109

Procesmodel De Queeste – Christophe Aussems Artistieke Visie & Ondernemingszin

professionele omkadering

Reputatie 1. Binnenland 2. Nederland

Speelkansen

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

110

Wunderbaum

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Oprichting stichting: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Collectief 2001 2009 (Eigen) Teksttheater 99 (in 2009)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Fonds Podiumkunsten (Nl) 2009 Structureel € 486.000 € 1.050.000 (in 2012)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Wunderbaum zag in 2001 het levenslicht. Het acteurscollectief bestaat uit een vaste kern met de Nederlanders Walter Bart, Matijs Jansen, Marleen Scholten, Maartje Remmers en de Vlaamse Wine Dierickx. Het collectief wordt vervolledigd door vormgever Maarten van Otterdijk. De acteurs studeerden in 2001 af aan de toneelacademie van Maastricht en spraken Johan Simons aan. Deze laatste wilde, als artistiek leider van ZT Hollandia30, ondersteuning bieden aan het collectief. Zo konden er autonoom projecten beginnen onder de naam JongHollandia. In 2005 verhuist Simons naar NTGent, het jonge acteurscollectief volgt. Vanaf dan werken ze onder de naam Wunderbaum. Op dat moment begint ook de samenwerking met productiehuis Rotterdam, dat hen productioneel ondersteunde. Wunderbaum maakt voorstellingen over actuele thema’s, veelal op locatie maar ook in theaters. De acteursgroep zoekt hun publiek op andere plaatsen dan binnen de gangbare theatercircuits. De acteurs schrijven hun eigen stukken, die zij baseren op verhalen van de mensen waarvoor ze spelen. Jaarlijks worden 2 nieuwe voorstellingen gemaakt terwijl oudere producties ook op het repertoire gehouden worden. Internationale aanwezigheid is daarbij altijd een drijfveer geweest voor het collectief en samenwerkingen zoals in Los Angeles (RedCat), Zweden (Seas), … zijn geen uitzondering. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek De acteurs Walter Bart, Matijs Jansen, Marleen Scholten, Maartje Remmers en Wine Dierickx zijn ook de makers. Het collectief beslist over de artistieke inhoud. Ook vormgever Maarten van Otterdijk heeft een belangrijke rol in het artistiek collectief. In 2007 ontving Wunderbaum de Mary Dresselhuys prijs om het oeuvre te belonen. In 2010 was het collectief laureaat van de Prosceniumprijs. Deze toneelprijs wordt gegeven in naam van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties in Nederland.

30 ZT Hollandia onstond in 2001 uit een fusie van Het Zuidelijk Toneel en Theatergroep Hollandia

111

2.2.2. Zakelijk Maartje Doodewaard behartigt de zakelijke belangen van Wunderbaum sinds 2005. Eerst als zakelijk leidster van productiehuis Rotterdam. Sinds 2009 voltijds in de zelfstandige structuur van Wunderbaum. 3. Analyse 3.1. Data De analyse van de kerngegevens is volledig gebaseerd op data komende uit jaarverslagen van de organisatie zelf. Het feit dat Wunderbaum/JongHollandia de eerst 8 jaren in de schoot van een andere organisatie verbleef zorgt voor onvolledigheid van zowel data betreffende voorstellingen als omzet. Deze gegevens zijn slechts beschikbaar sinds 2009, het moment dat Wunderbauw een zelfstandig gesubsidieerd gezelschap wordt. 3.2. Respondenten interview Maartje Van Doodewaard: zakelijkleidster. Periode: 2005 – heden.

112

1.200.000

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - Wunderbaum (2009-2012)

120

1.000.000

100

800.000 80 600.000 60 400.000 40 200.000 20

2008

2009

2010

2011

-200.000

2012 0

Omzet

Subsidies

Resultaat

Aantal Voorstellingen

113

Evolutieprofiel Voorstellingen - Wunderbaum (2009 - 2012) 120

Aantal Voorstellingen

100

80

60

40

20

0

2008

2009

2010

2011

2012

Binnen

60

68

53

57

Buiten

43

31

32

32

Totaal

103

99

85

89

114

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Ondanks de beperkte financiële informatie zijn er – aan de hand van een interview en secundaire bronnen – wel 3 structurele periodes te onderscheiden binnen het profiel van Wunderbaum. [2001 – 2004]: Incubatie Gekenmerkt door: -

Ontmoeting tussen afgestudeerd collectief Johan Simons van ZT Hollandia met als gevolg opstart JongHollandia 1 productie per jaar met JongHollandia (schrijven eigen stukken, bouwen en vervoeren zelf decors en regelen tournee zelf) Niet voltijds. Andere tijd van acteurs wordt opgevuld met zijprojecten (andere gezelschappen, tv, …) Beperkte buitenlandse werking

[2005 – 2008]: groei -

Johan Simons verhuist naar NTGent, onder de naam Wunderbaum gaat het collectief mee; 1 productie per jaar met NTGent met enkel artistieke bekommernissen Interesse Jan Zoet31 van productiehuis Rotterdam om samen te werken 1 productie per jaar met productiehuis Rotterdam met enkel artistieke bekommernissen Buitenlands werking komt tot stand uit artistieke beweegredenen Buitenlandse doorbraak met ‘Beertourist’ gemaakt met SEAS32

[2009 – heden]: professionalisering - Structurele ondersteuning via Nederlands Fonds Podiumkunsten - Maartje Dodewaard gaat over van productiehuis Rotterdam naar voltijds zakelijk leidster - Wunderbaum wordt zelfstandig gezelschap - Internationale werking blijft belangrijk met ruim 30 buitenlandse voorstellingen - Recente verhoging van subsidies ondanks kleinere cultuurbudgetten in Nederland 3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het aantal voorstellingen blijft zeer stabiel in de laatste jaren. Het aantal is voornamelijk verbonden aan de beloften tegenover de subsidiënt, in dit geval het fonds podiumkunsten. De klemtoon ligt zeer sterk op het aantal voorstellingen en dat wordt op voorhand vastgelegd. Bovendien wordt er ook per

31 Jan Zoet (1958) is sinds 1998 directeur van de Rotterdamse Schouwburg. Hij was oprichter van het interdisciplinaire Productiehuis Rotterdam en het theaterfestival de Internationale Keuze van de Rotterdamse Schouwburg 32 Het Black/North SEAS project is een reizend festival met 14 coproducties van makers uit verschillende Europese landen

115

voorstelling gesubsidieerd. Zolang er geen grote verhoging/verlaging in de subsidiegelden komt zullen er ook niet veel meer/minder voorstellingen gespeeld worden. 3.4.2. financiële gegevens Ook zakelijk is de evolutie van de zelfstandige organisatie Wunderbaum stabiel te noemen. Zeker in de eerste jaren blijkt de stabiele factor van de subsidies van belang om de stijging te verklaren. 2012 was een sterk jaar ondanks een licht daling van subsidies. Dat had voornamelijk te maken met de productie ‘Looking for Paul’ in samenwerking met het interdisciplinaire kunstencentrum Redcat – The Roy and Edna Disney/CalArts Theater. Deze niet geplande samenwerking op vraag van kunstencentrum, waarmee al succesvolle producties in het verleden gerealiseerd waren, zorgde voor extra productiegelden en voorstellingsinkomsten. Het internationale aspect is ontstaan uit de wens van de groep om overal te spelen, maar is daarnaast ook zakelijk interessant. Hoewel sommige landen (vb. Duitsland) lucratiever zijn dan anderen (Oost-blok) met hogere uitkoopsommen. Daarnaast wordt er ook zakelijk op een creatievere manier nagedacht over mogelijke samenwerkingen en inkomstenstromen. Onder meer onder impuls van de Nederlandse overheid. Met name onder de noemer ‘Cultureel Ondernemerschap’. Zo probeert men de productie ‘Beertourist’ te verkopen aan voetbalclubs en bierbrouwers en heeft men partnerships opgebouwd met onder ander een architectenbureau dat decors ontwerpt.

116

s

Procesmodel Wunderbaum (Nl) – Collectief

Artistieke Visie & Ondernemingszin

Speelkansen professionele omkadering 1. ZT Hollandia 2. NTGent 3. Productiehuis Rotterdam

Reputatie 1. Binnenland 2. Buitenland

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

117

Loge10 theaterproducties

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Oprichting: Oprichting BVBA: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Bruno Van Heystraeten 2003 2003 Populair repertoiretheater 100 tal (2012/2013)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. N/A

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Loge 10 theaterproducties werd in 2003 opgericht door Bruno Van Heystraeten. Loge 10 theaterproducties is een niet-gesubsidieerde organisatie die klassiekers van de theaterwereld brengt met bekende, Vlaamse acteurs. Ze brengen populair repertoiretheater met komedies, thrillers en drama onder de slogan ‘De grote klassiekers voor het grote publiek’. Sinds de start wordt dan ook gemikt op toegankelijkheid naar een groot en breed publiek. Het gezelschap slaagt er in om goedgevulde zalen te trekken en kan rekenen op een trouw publiek. Het bedrijf produceert een 3-tal stukken per jaar. Deze stukken spelen eerst en vooral op een vaste plaats, in het Antwerps Fakkeltheater. Sinds 2009 reist men ook rond om te spelen in culturele centra. De actieradius beperkt zich tot Vlaanderen. Loge10 baseert zich in sterke mate op het Engels – meer bepaald het Londens – model waar theater zich vaak in de private sfeer afspeelt. Die manier van werken en organisatie is voor Loge10 daarom een inspiratie. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek & Zakelijk Bruno Van Heystraeten is oprichter, producent en regisseur van Loge 10 theaterproducties. Tevens is hij zaakvoerder van het productiebedrijf. Hij had als acteur rollen en gastrollen in toneelstukken en tvreeksen. Daarnaast regisseerde hij musicals, circusvoorstellingen (Efteling Nederland), shows (Witte Paard Blankenberge), evenementen (Filmfestival Gent),opera’s (Zomeropera Alden Biesen). In 2006 won hij de Vlaamse Musicalprijs voor aanstormend talent.

118

3. Business Model Voor een correcte te interpretatie van de werking is het van belang het businessmodel van Loge 10 theaterproducties te verduidelijken. Een toelage van de overheid is geen onderdeel van dat model. Volgens van Andel et al (2012)33 is werking mogelijk door een combinatie van een aantal belangrijke afwegingen inzake artistiek en zakelijk beleid: -

Artistiek: o Oeuvre  Men kiest voor klassieke stukken uit het Angelsaksisch of Frans repertoire met een zekere bekendheid. Dikwijls spelen deze theaterstukken reeds succesvol en langdurig in andere landen. Geplande producties voor 2014 zijn ‘De Muizenval’ (Agatha Cristie),’ Thee met honing of met citroen? (D&P Haudecoeur)’ en ‘Calendar Girls’ (Tim Firth). o Acteurs:  Vanuit een logica van kwaliteit en reputatie/bekendheid bestaat de cast nagenoeg altijd uit bekende Vlaamse acteurs. De samenwerking met grote namen spreekt het publiek aan en helpt de publiciteit en mediacampagnes. Er werd reeds samengewerkt met volgende acteurs: Kurt Rogiers, Jelle Cleymans, Jan Schepens, Sandrine André, Roel Vanderstukken, Koen Crucke, Wendy Van Wanten en vele anderen.

-

Zakelijk: o Speelplekken en publiek  Een ander belangrijk onderdeel is de relatie met de theaters waar gespeeld wordt. In de eerste plaats is er de vaste plek, het Fakkeltheater in Antwerpen. Iedere voorstelling speelt eerst een aantal keer in Antwerpen vooraleer die rondreist. Met reizende voorstellingen werd begonnen in 2009. Vaak worden dezelfde theaters aangedaan (CC in Bree, Tienen, … Capitole in Gent, …). In sommige gevallen huurt de organisatie die zelf af, in andere gevallen wordt er gespeeld voor uitkoopsommen.  Door frequent op vaste plekken te spelen bestaat ook de mogelijkheid om een vast en trouw publiek op te bouwen. Dit publiek weet waar Loge10 producties plaatsvinden en blijven terug komen. Daarnaast probeert Loge10 via een eigen ticketing systeem (zie infra) persoonlijke service te bieden. o Mediabeleid en partners:  Loge10 theaterproducties zet gerichte mediacampagnes in om publiek aan te trekken. Dat wordt gedaan door advertenties op lokale televisie (ATV), maar ook nationale radio (Radio Nostalgie) en media (Libelle, Story, …). Door de samenwerking met bekende acteurs kan op interesse gerekend worden van

33

Van Andel, W & Vandenbempt, K. (2012) Creative Jumpers: businessmodellen van groeiondernemingen in creatieve industrieën

119

showbissprogramma’s, met bijkomende extra publiciteit in de vorm van reportages tot gevolg. o

o

Inkomsten:  Voorstellingen van Loge 10 worden gefinancierd door eigen ticketinkomsten. Dat is dan ook het grootste zakelijke verschil met de gesubsidieerde theatergezelschappen in het kunstendecreet. Er worden twee ticketing modellen gehanteerd:  Eigen beheer Tickets voor voorstellingen in het Fakkeltheater worden in eigen beheer verkocht. Dit heeft een aantal voordelen. 1) een grotere marge 2) doorlopende inkomsten en minder afhankelijkheid van andere instanties 3) de mogelijkheid tot het leveren van een persoonlijke service (bv. In de vorm van groeps-, bedrijfs- of VIP-arrangementen.) 4) overzicht van verkoop: via acties kan ingespeeld worden op de ticketing.  Recette Tickets voor reisvoorstellingen worden verkocht door de organisatoren/programmatoren. De marges zijn kleiner voor Loge 10 en de inkomsten komen pas na afloop van de voorstellingen. Kostenstructuur:  De inkomsten uit voorstellingen van het Fakkeltheater moeten de creatiekosten dekken. Dat wil zeggen repetities, decor en dergelijke. De kostenzijde wordt sterk in de gaten gehouden en geminimaliseerd onder andere door het hergebruik van decor en rekwisieten.  Inkomsten van reizende voorstellingen worden gebruikt om de lopende kosten te dekken. De creatieperiode is dan reeds voorbij.

4. Analyse 4.1. Data De data is afkomstig van secundaire bronnen en een interview met oprichter Bruno van Heystaeten. Dat wil zeggen: website, nieuwsartikels, boeken en jaarrekeningen. Voorstellinggegevens zijn enkel onvolledig beschikbaar voor 2013 en 2014. De evolutie van de omzetgegevens van de BVBA worden hier niet getoond maar zijn wel raadpleegbaar aan de hand van de jaarrekeningen ingeleverd bij de Nationale Bank van België tussen 2003 en 2011.

120

4.2. Voorstellingen en financiële gegevens Voorstellingen In 2005 werd de eerste eigen productie ( de musical Nonsens ) opgestart. Dat aantal werd na enkele jaren opgetrokken tot 3 producties per jaar. Zodoende steeg het aantal voorstellingen in het Antwerps Fakkeltheater van 10 in 2005 tot 48 (2012) en 54 (2013). In 2009 had Loge10 voldoende naambekendheid verworven om te starten met reis- voorstellingen in de CC : de eerste jaren bedroeg dat een 15 à 20 voorstellingen, momenteel (2013) is dat aantal opgelopen tot 39. Met de jaren bereikte Loge10 aldus meer en meer theaterliefhebbers , momenteel geraamd op 45.000 per jaar. Omzet Zoals vermeld komen de bedrijfsinkomsten van het niet-gesubsidieerde theatergezelschap hoofdzakelijk uit inkomsten van Ticketverkoop. Gegevens34 uit de jaarrekeningen maken duidelijk dat het gezelschap aan de hand van dit model een sterk groei doormaakte het afgelopen decennium. De verhoogde activiteit met de jaren bracht een grotere omzet met zich mee maar tevens hogere kosten (honoraria van cast en crew). Ze liet wel toe dat het aandeel van de vaste bedrijfskosten kon worden teruggeschroefd (cfr kostenstructuur). Deze verhoogde activiteit van eigen producties noodzaakte de zaakvoerder echter om zijn activiteiten van regie voor derden te verminderen waardoor de omzet van deze activiteit van 15% van de totale omzet in het verleden afnam tot slechts 5% op dit moment. De uiteindelijke bedrijfswinst steeg uiteindelijk met de jaren slechts in lichte mate.

34 Op vraag van de zaakvoerders worden geen precieze gegevens weergegeven.

121

Procesmodel Loge 10 theaterproducties – Bruno Van Heystraeten Netwerk – partners/vaste speelplekken (fakkeltheater)

Artistieke Visie & Ondernemingszin

Klassiekers gebracht door bekende acteurs

Overtuigingskracht: Media

Reputatie Trouw publiek

Professionalisering eigen werking 122

Sector – Dans Ultima Vez

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Wim Vandekeybus 1986 1990 Hedendaagse Dans 114 (in 2005)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 1993 Structureel € 1.040.000 € 2.040.000 (in 2008)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Ultima Vez is het dansgezelschap rond Wim Vandekeybus dat werd opgericht in 1986. Het onstaan van het gezelschap is de uitkomst van een drie weken durende workshop die Vandekeybus datzelfde jaar in Madrid volgde. De eerste productie – What The Body Does Not Remember – gaat vrijwel meteen op een internationale tour. Bovendien wordt de debuutvoorstelling gehonoreerd met twee Bessie Awards, de Oscars van de danswereld. Op dit moment houdt Ultima Vez zich hoofdzakelijk bezig met het creëren, produceren, distribueren en promoten van het werk van Wim Vandekeybus, en dat wereldwijd. Samen met Rosas hoort het ensemble tot de groten binnen de hedendaagse dans. Meer recent is er een educatief luik toegevoegd. Onder de naam ‘Ultimates’ wordt zo ondersteuning en begeleiding gegeven aan jonge, talentvolle choreografen. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Wim Vandekeybus stichtte het gezelschap en zet ook vandaag nog de artistieke lijnen uit als choreograaf. Af en toe neemt hij nog deel aan performances van het gezelschap. Als jonge twintiger kreeg hij een rol toegewezen in ‘The Power of Theatrical Madness’, een productie van Jan Frabre. In 1986 gaat hij zijn eigen weg op en creëert hij, onder de vleugels van Louise De Neef en binnen de structuur van muziekmanagementbureau Addison De Wit, zijn eerste voorstelling. Vandekeybus ontving ook reeds talrijke prijzen in binnen- en buitenland voor zijn choreografisch werk en zijn dansfilms. Zo nam hij eerder dit jaar de Keizer Karelprijs in ontvangst. 2.2.2. Zakelijk Kristien De Coster begon als assistent bij het management kantoor van Addison De Wit en is op die manier van het begin betrokken bij de activiteiten van Ultima Vez. In 1994 volgt ze Louise De Neef op als algemeen manager. Eerst als deel van een duo met Bart Van Langendonck, huidig producer bij Savage Films, en vanaf 2002 alleen.

123

3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data uit inspectieverslagen vanuit het agentschap Kunst en Erfgoed en beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. De omzetgegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen –in de vorm van een vzw – vanaf 1991 tot 2011. Voorafgaande evolutie is onderhevig aan onvolledigheden van archiefmateriaal en subsidiegegevens werden gebaseerd op andere documenten (artikels, briefwisseling, …). Gegevens over voorstellingen zijn volledig beschikbaar vanaf het jaar 1987 zowel aangaande binnen- als buitenlandse voorstellingen. 3.2. Respondenten interview Kristien De Coster: algemeen manager en voormalig assistent-manager. Periode: 1990 tot heden.

124

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - Ultima Vez (1987 - 2011) 2.500.000

120

100

2.000.000

80 1.500.000 60 1.000.000 40 500.000

20

0

0 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Omzet

Subsidies

Voorstellingen

125

Evolutieprofiel Voorstellingen - Ultima Vez (1987 - 2011) 120

100

Aantal voorstellingen

80

60

40

20

0

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Binnenland

0

9

9

11

3

16

10

37

19

21

36

37

26

26

32

34

28

4

41

35

27

21

66

25

55

Buitenland

19

20

56

49

43

51

29

32

32

44

45

40

38

56

54

40

75

85

73

37

45

66

42

46

28

Totaal

19

29

65

60

46

67

39

69

51

65

81

77

62

82

86

74

103

89

114

72

73

87

108

71

83

126

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Ultima Vez is voor hun voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties over de hele wereld. Sinds de opstart gaven ze al ruim 1700 voorstellingen waarvan 65% doorgaat in het buitenland. De financiële gegevens van Ultima Vez zijn pas zichtbaar vanaf de periode van 1990-1991. Daarvoor zat het gezelschap in een structuur van een managementbureau, waarvan geen gegevens konden worden teruggevonden. Overheen de levensperiode zijn er 3 structurele groeifasen waar te nemen: [1986 – 1992] – Incubatie Gekenmerkt door: -

-

Gemiddeld 48 voorstellingen/jaar Artistiek project met visie en energie van Wim Vandekeybus, die de drang had om zelf te creëren Louise De Neef had via (muziek)managementbureau Addison De Wit buitenlandse contacten (Franse, Nederlandse en Italiaanse coproducenten), geloofde in het project van Vandekeybus, en ging mee opzoek naar fondsen (coproducties en subsidies) om de eerste productie te bewerkstelligen. Zaken van Ultima Vez worden behartigd door het managementbureau Eerste voorstellingen wordt eerst met kritiek onthaald in het binnenland, met succes (Bessieaward) in het buitenland (oa. New York) en pas dan ook in België/Vlaanderen Oprichting VZW in 1990

[1993 – 2005] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 73 voorstellingen/jaar Er komt – ook politiek – een draagvlak voor dans (cf. podiumkunstendecreet) Structurele subsidies vanaf 1993 & Cultureel Ambassadeur Vlaanderen ’93-‘96 Kristien De Coster neemt de zakelijke leiding over van Louise De Neef in 1994 Ultima Vez wordt een onafhankelijke organisatie, niet meer onder de armen van het managementbureau Samenwerkingsverband met KVS twv 170.000 euro Professionalisering en legalisering – back office, contracten en sociale statuten dansers en medewerkers, tourmanager internationaal, …

[2006 – 2011] – Maturiteit of Bestendiging Gekenmerkt door: 127

-

Gemiddeld 86 voorstellingen/jaar Subsidies komen op een niveau van ongeveer €1.000.000 en stabiliseren zich Wim Vandekeybus focust meer op creëren voor het gezelschap zonder zelf te performen Belang van sociale en educatieve initiatieven neemt toe. Cf Ultimates met Peeping Tom

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van Ultima Vez is vaak cyclisch, dat wil zeggen afwisselend druk en minder druk. Dit heeft te maken met de aard van het creatieproces dat vaak een lange periode (enkele maanden) van repeteren inhoudt waarin geen of beduidend minder tours plaats vinden. Omgekeerd zijn jaren met veel voorstellingen vaak te rijmen met periodes van (verschillende) tours met meerdere producties die gepaard gaan met een creatieve luwte. [1989] – stijging: door het een aantal sterke coproducenten in het buitenland en het succes, na de eerste, van ook de tweede productie (2de Bessie award) van Vandekeybus krijgt Ultima Vez veel speelkansen in het buitenland. [1997] – stijging: de samenwerkingen in binnenland (oa KVS) werpen vruchten af met nu ook een pak meer voorstellingen in België. Samen met de sterke basis in het buitenland zorgt dat voor een eerste piek boven 80 voorstellingen. [2003 – 2005] – Stijging: Vandekeybus creëert nu ook zonder zelf mee te spelen wat ervoor zorgt dat er mogelijkheden zijn om meer te touren. Vooral in het buitenland. Dat wordt op zijn beurt dan weer mogelijk gemaakt door extra injecties van subsidies voor internationale projecten. [2006 – 2007] – Daling: na een intense periode van touren staan de jaren die daarop volgen in het teken van creëren van nieuwe voorstellingen. Dit zorgt voor minder voorstellingen. 3.4.2. financiële gegevens De evolutie van de omzet loopt in de eerste plaats mee met de inkomsten van subsidies in een algemene stijgende lijn. Dat gaat gestaag. Veel grote incidentele pieken of dalen zijn bijgevolg niet te onderscheiden. In de tweede plaats wordt die in een algemene trend gevolgd door inkomsten van voorstellingen tijdens tours of coproducenten in periodes van creatie. [2000, 2005 en 2008] – stijging: de occasionele pieken zijn te verklaren aan internationale tournees in het buitenland met uitkoopsommen die hoger liggen. [2010 – 2011] – daling: een lichte daling in het aantal voorstellingen en aantal coproducenten is voornamelijk een gevolg van de financiële crisis die doorweegt in budgeten van partners in het buitenland.

128

Procesmodel Ultima Vez – Wim Vandekeybus Artistieke Visie & Ondernemingszin

Semiprofessionele omkadering Professionalisering Eigen werking

Uitbouwen Int. Netwerk

(Internationale) Speelkansen

Fondsen: lening + subsidie

Subsidies

Reputatie 1. Buitenland 2. Binnenland

129

Marc Vanrunxt (Hyena & Kunst/Werk)

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke Opgericht: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Marc Vanrunxt 1981 1984 Hedendaagse dans 90 (in 1987)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 2001 Structureel € 220.000 € 366.000 (2011)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte Beschrijving Het parcours van Marc Vanrunxt is – in het licht van de andere cases – een vreemde eend in de bijt. Voornamelijk omdat er doorheen de jaren meer dan één organisatie onder zijn artistieke hoede stond, met eerst Hyena en tegenwoordig Kunst/Werk. Vanrunxt begon zijn carrière als choreograaf in het begin van de jaren ’80 in de schoot van de Antwerpse choreografe en danspedagoge An Slootmaekers. Zijn officiële debuut maakt hij in 1983 met de productie ‘4 korte dansen’ dat onder ander speelt in het Stuc in Leuven. De eerste stukken onstonden echter meer in een zelfstandige underground sfeer, met voorstellingen in leegstaande panden. Ook zijn intrede in het Nederlandse danscircuit volgt snel. Deze periode speelt zich niet af in vaste organisatievorm. Vanruxt werkt dan nog volledig onder eigen naam. In 1984 wordt vzw Hyena opgericht en een gelijknamige productie van die organisatie gaat in première in München. Hyena en Vanrunxt zijn voornamelijk actief in Vlaanderen en Nederland in de jaren ’90. De organisatie drijft de hele levensduur op projectsubsidies ondanks de wens voor structurele ondersteuning. Vzw kunst/Werk is een organisatie opgericht door Patrick Sterckx en Ilse Vandesande in 1996. De organisatie richtte zich op de (zakelijke) ondersteuning van podiumkunstenorganisaties in structurele en projectmatige manier. Zo ook voor Hyena. In 2000 ontstaat het idee bij Vanrunxt en Alexander Baervoets – tot dan bezig met zijn dansorganisatie Azuur – om een nieuw danscollectief op te starten. Dat was op dat moment enig in zijn soort in Vlaanderen. De twee choreografen werden tot dat moment enkel projectmatig ondersteund en gingen samen verder onder de naam Kunst/Werk met structurele overheidsondersteuning vanaf 2001. Binnen het collectief is plaats voor meerdere kunstenaars en elke kunstenaar kan onafhankelijk werken aan het eigen repertoire. Op dit moment bestaat de vaste kern van het collectief uit Choreografen Vanrunxt en Salva Sanchis. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Marc Vanrunxt was steeds één van de artistieke spilfiguren in de gezelschappen die hij vervoegde. Zijn opleiding genoot hij in de dansschool van An Slootmaekers in Antwerpen, maar al snel rolde hij in een functie als choreograaf. Daarnaast bleef hij ook dansen in producties van andere choreografen zoals Jan Fabre, Truus Bronkhorst, Thierry Smits, ... Doorheen de jaren nam Vanrunxt een rol op als danscoach en 130

mentor, met onder andere opdrachten aan de theaterschool in Amsterdam en het Conservatorium in Antwerpen. 2.2.2. Zakelijk Caroline Derycke is sinds het begin in 2001 de zakelijke leidster van Kunst/Werk. 3. Analyse 3.1. Data De verdere analyse van de kerncijferss is gebaseerd op data bekomen uit inspectieverslagen via het agentschap Kunst en Erfgoed, artikels en databanken van het VTI en beschikbare jaarverslagen van de onderzochte organisaties. De data betreffende de Marc Vanrunxt case is minder rechtlijnig in vergelijking met andere cases, daardoor moet voorzichtiger omgesprongen met de interpretatie ervan. Dat is met name wenselijke gezien het feit dat meerdere organisaties deel uit maken van het traject van Marc Vanrunxt en bijgevolg van deze case. Eerst Marc Vanrunxt als persoon (1981-1983), daarna met vzw Hyna (1984-2000) en tenslotte binnen het collectief Kunst/Werk (vanaf 2001). Financieel Financiële cijfers over de allereerste jaren zijn nagenoeg onbestaande. Ook die van vzw Hyena zijn vanwege de ontbinding omstreeks 2000 – op enkele losstaande getallen na – niet meer te achterhalen. Daarenboven zijn de beschikbare gegevens vanaf 2001 gebaseerd op die van de organisatie Kunst/Werk. Vanwege het collectief is het moeilijk om de financiële cijfers toe te schrijven enkel aan de persoon Marc Vanruxt. Deze gelden namelijk voor het collectief en dus voor de organisatie als geheel. Gegevens omtrent subsidies zijn wel volledig overheen de gehele evolutie, weliswaar wederom op organisatieniveau in de Kunst/Werk periode. Voorstellingen Het aantal voorstellingen van de hand van Marc Vanrunxt zelf is vrij exhaustief – op een hiaat van enkele jaren na (1997 – 2002). De beschikbare aantallen kunnen bijgevolg toegeschreven worden aan de persoon Marc Vanrunxt. Ook de voorstellingen binnen het collectief die Vanruxt zelf creeërde zijn beschikbaar. Het onderscheid tussen binnen- en buitenlandse voorstellingen daarentegen kan enkel in de laatste jaren gemaakt worden. Met bovenstaande factoren en onvolledigheden moet rekening gehouden worden bij de interpretatie van de data en er mag daarom enkel sprake zijn van een extrapolatie omtrent de persoon Marc Vanrunxt betreffende het aantal voorstellingen. Voor de financiële gegevens is dit niet mogelijk. 3.2. Respondenten interview Marc Vanrunxt: artistiek leider, choreograaf en danser. Periode: 1981 tot heden.

131

Evolutieprofiel Omzet VS Subsidies - Hyena-Kunst/Werk (1981 - 2011) 400000

100 90

350000

80 300000 70 250000

60

200000

50 40

150000

30 100000 20 50000

10

0

0

Omzet

Subsidies

Totaal (Vanrunxt)

Omzet: vanaf 2003 – Kunst/Werk Subsidies: van ’87 tem ’00 – Hyena ; van ’00 tem ’11- Kunst/Werk Voorstellingen: van ’81 tem ’11 Vanrunxt Noot: de daling in 2005 betreffende financiële gegevens is te verklaren door het ‘halve jaar’ dat gerapporteerd werd

132

Evolutieprofiel Aantal Voorstellingen - Marc Vanrunxt (1981 - 2011) 120

Aantal voorstellingen

100

80

60

40

20

0 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 Totaal (Vanrunxt)

3

5

44 40 30 42 90 22

8

21 10 29 16 27 10 26

01/ 02/ 03/ 04/ 05 06 07 08 09 10 11 02 03 04 05 14 12 13 12 20 18 21 14 11

Binnenland

14 12

4

7

12 17 20 13 11

Buitenland

0

9

5

8

Totaal (Kunst/Werk)

0

1

1

1

0

39 59 56 104 30 65 55 72 56 61 41

Gegevens betreffende het totale aantal voorstellingen van Vanrunxt beginnen in 1981 en eindigen in 2011 met onvolledigheid tussen ’97 en ’02. Ter vergelijking is het totaal aantal voorstellingen van het collectief van organisatie Kunst/Werk ingevoegd vanaf seizoen 2001/2002. Aandeel binnenlandse en buitenlandse voorstelling vanaf seizoen 2003/2004 heeft betrekking op de data van Vanrunxt.

133

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Enkel in de beginjaren organiseerde Marc Vanrunxt zelf een aantal eigen voorstellingen. Verder zijn zowel Hyena als Kunst/werk afhankelijk (geweest) van andere organisatoren om voorstellingen te spelen. Voornamelijk in Vlaanderen en Nederland. In de tweede helft van de jaren ’80 hadden ook buitenlandse optredens (Londen, Munchen, Oslo, …) een meer substantieel aandeel. Met Kunst/Werk is de internationale werking eerder sporadisch te noemen. Exacte cijfers van het aantal voorstellingen zijn niet op te maken maar een schatting35 levert een totaal op dat ligt tussen 650 à 750 voorstellingen, vanaf 1981 van de hand van Vanrunxt. Op basis van de beschikbare gegevens en informatie uit het interview kunnen een 4-tal periodes waargenomen worden sinds 1981: [1981 – 1982] – Incubatie Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 4 voorstellingen/jaar Vanrunxt heeft een plaats bij An Slootmaekers om de eerste choreografieën uit te werken Geen officieel circuit. Presentaties in een pand in de Ommeganckstraat (Antwerpen)

[1983 – 1987] – Groei Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 49 voorstelling/jaar De eerste officiële uitkoopsom voor ‘4 korte dansen’ wordt betaald (3000 BEF door Stuc Leuven) Er is sprake van een Vlaamse golf, ook Vanrunxt voelt hier positieve gevolgen ten aanzien van de spreiding van zijn werk Oprichting vzw Hyena in 1984 Oprichting van De Beweeging36 in Antwerpen als platform dat Hyena/Vanrunxt ondersteunt. Veel speelkansen in een sterk uitgebouwd en gesubsidieerd Nederlands circuit. Dat valt eind jaren ’80 uiteen. Eerste projectsubsidie volgde in 1987 – 325.000 BEF voor een productie van Vanrunxt en Catherine Massin. Ballet in het wit’ flopt’ in deSingel, al blijkt dit niet uit recensies.

[1989 – 1999] – Terugval & comeback -

Gemiddeld 19 voorstellingen/jaar Waardering bij enkele trendsettende organisatoren/figuren (Frie Leysen, Michel Uytterhoeven, Hugo Degreef) valt weg

35De som van 423 voorstellingen tussen 1981 en 1996 en een gemiddelde tussen 15 à 20 voorstellingen per jaar voor de daaropvolgende jaren. 36 Een festival dat ruimte gaf aan hedendaagse choreografen en kunstenaars

134

-

-

-

Er wordt jaarlijks verder gewerkt met projectsubsidie op 1991 en 1993 na. Die jaren wordt geen subsidie toegekend Hyena kan geen zakelijke administrator meer betalen. Toen: Patrick De Laender De werking blijft echter doorgaan kleinschaliger en/of in opdracht vanwege geldnood. Voornamelijk in Nederland d.m.v. samenwerkingen met organisaties als F’act, Reflex en Stichting van de Toekomst 1994/1995 met nieuwe projectsubsidies en de producties ‘Antilichaam’ en ‘Dies irae’ wordt gesproken van een comeback in Vlaanderen In 1997 wordt een eerste poging ondernomen tot het verkrijgen van structurele steun in samenwerking met vzw Kunst/Werk van Patrick Sterckx, maar wel nog onder de naam Hyena. Het positief advies wordt niet bekrachtigd. Enkele vaste partners/netwerken stoppen (Herbert Reymer verlaat De Beweeging en Erik Kouwenhoven wordt ontslagen als directeur van Het Veem Theater in Amsterdam)

[2000 – heden]: Zakelijke relance en bestendiging Gekenmerkt door: -

Gemiddeld 15 voorstellingen/jaar (door Vanrunxt) Hyena (Vanrunxt) en Azuur (Baervoets) starten een collectief onder de naam Kunst/Werk Structurele subsidies worden toegekend in de nieuwe subsidieronde, waar – onder invloed van minster van cultuur Bert Anciaux – meer budget voorhanden was dan voorgaande jaren Caroline Derycke treedt aan als algemeen manager De kern van het collectief wijzigt enkele keren, Marc Vanrunxt blijft aanwezig. Kunst/Werk behartigt alle activiteiten van Vanrunxt. Niet enkel nieuwe producties, ook het educatieve luik als coach en mentor van jongere choreografen is van belang Een internationale werking blijft schaars en voornamelijk beperkt tot Nederland, maar het blijft een doel om dat uit te breiden

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Vooral de beginjaren verlopen zeer grillig met enkele pieken en dalen. Daarna ziet men een lager en relatief stabiel evolutieprofiel van voorstellingen terugkomen. [1983] – stijging: de eerste officiële voorstelling van Vanrunxt wordt goed onthaald in Vlaanderen en vooral in het toenmalige circuit in Nederland. [1987] – stijging: de Vlaamse golf is nu volop op gang en de eerste subsidies zijn binnen. Bovendien is dit een zeer productief jaar voor Vanrunxt met 3 producties. Één daarvan is 1/5 een soloprogramma in samenwerking met 3 andere choreografen dat 50 keer speelde.

135

[1988 – 1989] – daling: nog steeds een vrij productieve periode maar werk kan niet op waardering rekenen van programmatoren in Vlaanderen. In Nederland is het circuit aan het veranderen. Voorstellingen blijven uit. 3.4.2. financiële gegevens Financiële gegevens zijn tot aan de Kunst/werk periode eerder schaars. Af en toe zijn er in de voorafgaande periode productiegelden beschikbaar, maar veelal loopt de omzet gelijk met de verkregen subsidies. De evolutie van de subsidies is daarom de beste graadmeter van de omzet. De groei of daling van subsidies en omzet zijn sterk gelieerd en gaan eerder gestaag zonder frappante pieken/dalen. Tijdens de Kunst/Werk periode is er een kleine ‘leverage’ te zien tussen omzet, die daardoor iets hoger ligt dan de subsidies. De parallelle beweging is echter eveneens merkbaar. De daling betreffende financiële gegevens in 2005 is, zoals aangegeven, te wijten aan de rapportering van een half jaar.

136

Analyse Flow chart – eerste aanzet Hyena & Kunst/Werk – Marc Vanrunxt Artistieke Visie & Ondernemingszin

Speelkansen

Projectmatige Overtuigingskracht: Subsidies/overheid Reputatie 1. Binnenland 2. Buitenland (NL)

Semiprofessionele omkadering Visie & Strategie Samenwerkingen

Structurele Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Reputatie Binnenland

Professionalisering Eigen werking

137

Peeping Tom

1. Kerngegevens Spilfiguren: Feitelijke Oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Gabriella Carrizo & Frank Chartier 1999 2001 Hedendaagse Dans 77 (in 2012)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Vlaamse Gemeenschap 2006 Structureel € 310.000 € 1.080.000 (in 2012)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Peeping Tom begon in 1999 als een gelegenheidsproductie van de Argentijnse Gabriela Carrizo en de Fransman Franck Chartier. Het werd een eerste project in een Caravan op gebricoleerde wijze. De twee dansers leerden elkaar even daarvoor kennen tijdens een productie van Alain Platel die een sterke nadruk legde op de eigen inbreng van de dansers. Na nog een tweede gelegenheidsproductie wordt omtrent het jaar 2000 een organisatie opgericht om, nu met projectsubsidies, grootschaligere producties te kunnen realiseren. De dansvoorstellingen van Peeping Tom zijn sterk verbonden met het theater. Vanaf de start weten ze een aantal mensen binnen de internationale dans- en theaterwereld te overtuigen van hun kunnen. Zo worden vanaf het begin de boekingen verzorgd door het Gents theaterbureau Frans Brood Productions. Later werd het gezelschap ook ondersteund door Ultima Vez via het Ultimates programma. Op dit moment kan het gezelschap op veel erkenning rekenen en rijfden ze al een aantal prestigieuze prijzen in de wacht waaronder ‘Le Prix du meilleur spectacle de danse de l’année 2005’ in Frankrijk, de ‘Young Directors Award 2007’ op het festival van Salzburg37 2007 en een selectie voor het Theaterfestival 2012. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Gabriela Carrizo en Franck Chartier staan in voor de finale besluitvoering op artistiek vlak. Hoewel de inbreng van het collectief de basis vormt en iedereen inspraak krijgt in het creatieproces is het artistiek duo de spil van het gezelschap. Ze deden als dansers zelf ervaring op in verscheidene Vlaamse gezelschappen als Les Ballets C de La B en Needcompany.

37 Prominent muziek en drama festival

138

2.2.2. Zakelijk 2.2.2.1. Zakelijk leider Quentin Legrand is sinds dit jaar de algemeen manager. Daarvoor was hij onder ander company manager bij het dansgezelschap SOIT. 2.2.2.2.

Andere

Christel Simons is ad interim manager en probeert de vernieuwing binnen de organisatie in goede banen te leiden. Dit is tijdelijk, tot het gezelschap weer op de rails zit. Ook tijdens haar job als manager bij Needcompany volgde ze reeds het reilen en zeilen van Peeping Tom. 3. Analyse 3.1. Databeschikbaarheid De analyse van weergegeven kerngegevens is gebaseerd op data verkregen uit inspectieverslagen van het agentschap Kunst en Erfgoed en de beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. Financiële en voorstellingsgegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van rechtspersonen –in de vorm van een vzw – vanaf 2000 tot 2011. Voorafgaande evolutie, is onderhevig aan onvolledigheden van archiefmateriaal vanwege de feitelijke en projectmatige werking. 3.2. Respondenten diepte interview Gabriella Carrizo: artistiek coördinator. Periode: 1999 tot heden. Christel Simons: ad interim manager. Periode: 2012-2013.

139

Evolutieprofiel Omzet vs Subsidies - Peeping Tom (2001 - 2012) 1.200.000

90

80 1.000.000 70

800.000

60

50

600.000 40

400.000

30

20 200.000 10

0

0 2001

2002

2003

2004

2005 Omzet

2006 Subsidies

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Voorstellingen

140

Evolutieprofiel Voorstellingen - Peeping Tom (2001 - 2012) 90 80 70 Aantal voorstellingen

60 50 40 30

20 10 0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Binnenland

0

9

4

2

8

3

13

18

8

10

13

11

Buitenland

0

7

22

24

41

73

37

39

36

57

39

66

Totaal

0

16

26

26

49

76

50

57

44

67

52

77

141

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Peeping tom is voor hun voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties over de hele wereld. Sinds de opstart speelden ze ruim 500 theatervoorstellingen waavan 85% in het buitenland. Let wel, de eerste 2 gelegenheidsproducties ‘Caravana’, een road-piece met een caravan in 1999, en ‘Une vie Inutile’ in 2000 worden hier, vanwege onvolledigheid van de gegevens, niet meegenomen. Uit een ruwe schatting blijkt dat daar ook ruim 100 voorstellingen van gespeeld werden. De officiële financiële en voorstellingsgegevens van Peeping Tom zijn pas duidelijk zichtbaar vanaf 2002. Daarvoor zat het gezelschap in een structuur van een managementbureau – Frans Brood Productions, waarvan geen gegevens verkrijgbaar zijn. De hierboven weergegeven evolutie is met andere woorden niet volledig. Toch zijn uit de gegevens 2 structurele groeifases waar te nemen. Als we de eerste 2 jaren meetellen – met informatie uit het interview – met de gelegenheidsproducties als incubatieperiode, worden dat 3 structurele groeifases. [1999 – 2000] – incubatie Gekenmerkt door: -

Gelegenheidsgezelschap met en door ervaren dansers Er wordt beroep gedaan op kennissen, vrienden, … uit de danswereld om alles rond te krijgen Eerste voorstelling is een ‘Lowbudget road piece’ in eigen beheer Choreografen bellen zelf programmatoren in binnen- en buitenland op Opgepikt door Guy Baguet van Frans Brood Productions die vanaf dan instaat voor internationale spreiding en verkoop van de voorstellingen Franck Chartier regelt veel zakelijke aspecten zelf

[2001 – 2007] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

Vaste kern die zich toespits op Peeping Tom en minder uitstappen naar andere gezelschappen maakt Opstart vzw 3 Projectsubsidies voor de trilogie: Le Jardin, Le Salon en Le Sous Sol – met zeer internationale oriëntatie en coproducenten – met een toppunt van aantal voorstellingen in 2006 Technische ondersteuning door Needcompany, KVS, Victoria Steile vraag/groei van aantal voorstellingen zorgt ervoor dat Frans Brood Productions het niet kan bolwerken Ultima Vez ondersteunt Peeping Tom op vlak van management, administratie, productie, distributie, en promotie via het Ultimates-programma38.

38 Zie ook case Ultima Vez

142

-

De werking om alles productioneel en praktisch rond te krijgen blijft zwaar met lage uitkoopsommen en veel toeren

[2008 – 2012] – Verdere groei Gekenmerkt door: -

Structurele subsidie Einde Ultimates programma: volledige onafhankelijkheid zakelijk bestuur Na de trilogie is er weer ruimte voor creatie Peeping Tom is gegeerd voor samenwerkingen, ook door coproducenten: 12 coproducenten voor 2 nieuwe producties Artistiek lijkt het goed te gaan ; zakelijk blijft het moeilijk met als gevolg overgangen in raad van bestuur en administratie

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het evolutieprofiel van het aantal voorstellingen voor Peeping Tom stijgt sterk in de beginjaren met een piek in 2006. Daarna blijft het vrij stabiel met weer een opvallende piek in 2012. [2006] – stijging: op dit moment is de trilogie van de eerste 3 producties (Le Jardin, Le Salon en Le Sous Sol) een feit. Deze kunnen allemaal gespeeld worden wat tot een piek in het aantal voorstellingen zorgt. [2012] – stijging: hoewel het subsidiebedrag niet meegroeit met de groei die Peeping Tom doormaakt gaan de coproducenten wel mee in het verhaal. De vele coproducenten zorgen ook voor een recordaantal voorstellingen. 3.4.2. financiële gegevens De omzet kent een sterke en blijvende groei overheen het profiel. Dat wil zeggen dat, ondanks de stabilisatie van subsidies, Peeping Tom er toch in slaagt om groei te realiseren. Enerzijds ten gevolge van het hoge aantal voorstellingen dat het gezelschap realiseert (stijgingen in voorstellingen gaan ook gepaard met stijgingen in omzet). Anderzijds slaagt Peeping Tom erin om aanzienlijke bedragen van coproducenten aan te trekken voor samenwerkingen. Onder andere in 2012 is dat het geval, met een piek tot gevolg.

143

Procesmodel Peeping Tom – Frack Chartier & Gabriella Carizo Artistieke Visie & Ondernemingszin

professionele omkadering

Eerste (artistieke) erkenning Uitbouwen Int. Netwerk

Reputatie 1. Buitenland 2. Binnenland

(Internationale) Speelkansen

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

144

ZOO/Thomas Hauert

1. Kerngegevens Spilfiguur: Feitelijke oprichting: Oprichting VZW: Artistieke hoofdrichting: Record # voorstellingen:

Thomas Hauert 1997 1998 Hedendaagse Dans 56 (in 2011)

Toelage institutie: Begin toelage: Aard toelage: Huidige toelage: Record omzet:

Franstalige Gemeenschap 2001 (VL) / 2010 (WL) niet structureel € 130.000 € 642.000 (in 2008)

2. Organisatieprofiel 2.1. Korte beschrijving Zoo is het dansgezelschap rond de Zwitser Thomas Hauert en werd opgericht in 1997. Als onderdeel van de productie Les Petites Formes van Pierre Droulers creëert Hauert zijn eerste werk, Hoboken Dance. Met enkele vrienden erbij is het gezelschap ZOO een feit. De organisatie weet zich al snel internationaal op de kaart te zetten en krijgt structurele steun van de Vlaamse gemeenschap tussen 2001 en 2010, na deze periode valt ze uit het kunstendecreet. Sinds 2010 zorgt de Franse gemeenschap voor financiële steun. Ook vanuit Zwitserland ontvangt de organisatie regelmatig overheidssteun. 2.2. Spilfiguren 2.2.1. Artistiek Thomas Hauert is de persoon die het gezelschap uit de grond stampte en nog altijd de artistieke touwtjes in handen heeft. De Zwitser danste bij Rosas en vele andere choreografen begin jaren ’90. Zijn eerste werk met ZOO werd meteen gelauwerd o.a. met prijzen op de ‘Rencontres chorégraphiques de Seine-Saint-Denis’. 2.2.2. Zakelijk Denis Laurent is huidig zakelijk manager sinds 2006. Hij nam deze functie over van Ruth Collier die de zaken behartigde voor Zoo en daarvoor ook voor Pierre Droulers werkte.

145

3. Analyse 3.1. Data De analyse van enkele kerngegevens is gebaseerd op data verkregen via inspectieverslagen vanuit het agentschap Kunst en Erfgoed en de beschikbare documentatie (jaarverslagen, auditverslagen, flyers, …) van de onderzochte organisatie. De dataverzameling is daarom zo exhaustief mogelijk maar niet allesomvattend. Enkele data punten zijn schattingen, dat wordt aangegeven in de grafieken met stippellijnen. De financiële gegevens zijn beschikbaar vanaf oprichting van de vzw in 1998 tot 2012. Het jaar daarvoor was er enkel een feitelijke vereniging waarvan wel voorstellingsgegevens gegevens beschikbaar zijn. 3.2. Respondenten interview Denis Laurent: zakelijk manager. Periode: 2006 tot heden.

146

Evolutieprofiel Subsidies vs Omzet - ZOO (1997-2012) 700.000

60

600.000

50

500.000 40 400.000

30 300.000 20 200.000 10

100.000

0

0 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Omzet

2004 Subsidies

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Voorstellingen

Omzet en subsidies in 2005 – weergegeven in stippellijn – geven mogelijks een vertekend beeld. Deze cijfers zijn een schatting voor een volledig jaar op basis van een half jaarlijkse, seizoensgebonden, boekhouding. Deze periode moet dan ook gezien worden als indicatief. Gegevens van de voorstellingen zijn wel exhaustief over de hele lijn.

147

Evolutieprofiel Voorstellingen - ZOO (1997 - 2012) 60

50

Aantal voorstellingen

40

30

20

10

0

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Binnenland

7

7

10

6

9

17

14

11

5

9

5

18

14

8

19

10

Buitenland

3

23

18

20

33

40

31

25

16

36

24

35

24

46

37

28

Totaal

10

30

28

26

42

47

45

36

21

40

29

53

38

54

56

38

148

3.3. Structurele Patronen 3.3.1. Voorstellingen en financiële gegevens Zoo is voor hun voorstellingen afhankelijk van programmatoren en organisaties over de hele wereld. Sinds de opstart gaven ze ongeveer 600 voorstellingen waarvan 74% in het buitenland. De financiële gegevens van ZOO zijn beschikbaar vanaf 1998 wanneer ook de eerste projectsubsidies verkregen werden. De evolutie van de voorstellingen zijn volledig vanaf 1997. Overheen de levensperiode zijn er 4 structurele groeifasen waar te nemen: [1997 – 2000] – Incubatie Gekenmerkt door: -

24 voorstellingen/jaar Creatie binnen andere productie van Pierre Droulers en opvoeringen met vrienden Ida De Vos werd directeur van Dans in Kortrijk, zag potentieel in Hauerts’ eerste solo-stuk en wilde coproduceren Projectsubsidie voor volgende voorstelling: door ervaring bij Droulers in het Vlaamse systeem beland Eerste voorstellingen zijn in Vlaanderen maar worden meteen opgepikt in buitenland Ruth Collier verzorgt – naast haar werk als administrator van Pierre Droulers – het zakelijke aspect voor Hauert “The right piece at the right time”

[2001 – 2005] – Professionalisering Gekenmerkt door: -

38 voorstellingen/jaar Structurele subsidies Ruth Collier wordt zakelijk leidster Alle netwerken worden in eigen beheer onderhouden Reputatie in het danslandschap groeit verder uit

[2006 – 2008] – Groei -

41 voorstellingen/jaar Nieuwe zakelijke leider: Denis Laurent Cyclische creatieperiodes – periodes van creatie en periodes van touren – nemen vorm Grote/dure producties worden afgewisseld met kleine (soms solo) producties

149

[2009 – 2012] – Terugval -

46 voorstellingen/jaar Zoo valt uit het kunstendecreet (Minder) overheidsmiddelen – vanaf 2011 via Franse gemeenschap Meer (verschillende) coproducenten Producties blijven afgewisseld groot en klein

3.4. Incidentele Pieken/Dalen 3.4.1. Voorstellingen Het aantal voorstellingen toont enkele cyclische bewegingen die het creatieproces van dansgezelschappen in het algemeen weergeven. Dit gegeven in combinatie met meer en minder geslaagde producties, maakt het mogelijke enkele pieken en dalen te verklaren. 50 voorstellingen per jaar is volgens Laurent een zeer druk jaar om met hun middelen rond te krijgen – zeker gezien het feit dat Hauert steeds zelf mee danst in de voorstellingen. [2002] – stijging: de organisatie is op kruissnelheid, kan gebruik maken van structurele subsidies en een eigen werking uitbouwen. [2005] – daling: een bewuste keuze om een creatieperiode in te lassen waarbij enkele ongeplande tussentijdse toonmomenten werden toegezegd. [2006] – stijging: Modify, een voorstelling uit 2004, wordt later opgepikt in het circuit en creëert speelkansen. Dat gaat samen met een nieuwe productie gecreëerd in 2005. [2007] – daling: een productie in samenwerking met muziekensemble Zefiro Torna loopt niet zoals gewenst. De organisaties hebben niet het netwerk en kennis van het genre om deze grote en dure productie (dansers en live muzikanten) te verkopen. [2008] – stijging: de groepsvoorstellingen worden ervaren als de sterkte van Hauert en kunnen merkbaar meer touren dan solo of kleiner werk . [2009] – daling: een klein project voor Korean Screens dat op weinig appreciatie kon rekenen krijgt weinig speelkansen. [2010 -2011] – stijging: het wegvallen van structurele subsidies in Vlaanderen zorgt ervoor dat Zoo naar andere middelen moet zoeken om opnieuw een groepsvoorstelling te realiseren. Met een hoog aantal coproducenten lukt dan, bovendien levert dat meteen voorstellingen op.

150

3.4.2. financiële gegevens De evolutie van de omzet volgt zeer gelijkmatig de evolutie van de subsidies. Opvallend is dat Incidentele stijgingen en dalingen in voorstellingen niet sterk gereflecteerd worden in de financiële gegevens. Dat heeft onder andere te maken met coproducties die wel voorstellingen en kostdrukkende samenwerkingen (voorzien van repetitieruimte, dansers, …) opleveren, maar in mindere mate door monetaire tegemoetkoming vereffend worden.

151

Procesmodel Zoo – Thomas Hauert

Artistieke Visie & Ondernemingszin

professionele omkadering

Eerste (artistieke) erkenning

Uitbouwen Int. Netwerk

Reputatie 1. Buitenland 2. Binnenland

(Internationale) Speelkansen

Overtuigingskracht: Subsidies/overheid

Professionalisering Eigen werking

152

5. Analyse en bevindingen De uitgewerkte groeitrajecten laten toe om te komen tot een vergelijkende analyse. In de eerste plaats distilleren we aan de hand van de cases verschillende factoren die een rol spelen (positief of negatief) in groeiprocessen van artistieke organisaties. Deze componenten worden vervolgens in een (gestileerd) model geplaatst dat de dynamiek weergeeft (antecedenten en gevolgen). Aansluitend wordt nagegaan of deze procesmodellering generiek toepasbaar is, dan wel of er sprake is van contingenties tussen kunstvormen (genres), de fase en/of de ontstaansperiode. Deze bredere analyse inzake groeidynamieken laat tenslotte toe om de rol van subsidies in deze processen preciezer te duiden. contingentie

Geïdentificeerde Succesfactoren Op basis van de processchema’s die fungeren als analytische tool bij de gevalstudies dienen er zich 6 ingrediënten aan die een rol spelen in groeidynamieken van artistieke organisaties. 1. Artistieke visie (en gedrevenheid) In alle gevalstudies begint het verhaal bij een artistieke visie die op een gedreven manier belichaamd wordt door een persoon in de rol van ‘dragend’ kunstenaar (‘artistiek leider’). In de muziekorganisaties is dat vaak de dirigent, bij theatergezelschappen de regisseur (of een collectief) en bij dansgezelschappen is dat de choreograaf. Het blijkt eigen aan de cases dat de organisatie onlosmakelijk verbonden met deze persoon/personen die een dominante, bepalende rol speelt/spelen inzake de artistieke inhoud van het project. Het neerzetten van deze artistieke visie (‘variatie’) impliceert initieel een situatie waarin het project wordt blootgesteld aan selectiedynamieken (belichaamd door opinieleiders, programmatoren/curatoren, publiek,…) (zie infra). Deze artistieke visie speelt, binnen het spanningsveld van selectiedynamieken, echter ook in latere fasen een rol (continuïteit, relevantie, uniciteit). Discontinuïteit inzake het artistieke project dient zich daarenboven aan als een ‘levens’ bedreigende factor. 2. Ondernemingszin: Het realiseren van een – unieke – artistieke – visie(s), vergt ondernemerschap (‘entrepreneurial drive’). Ondernemingszin dient in deze betekenis ruimer geïnterpreteerd te worden dan louter de context van geld en bedrijfsvoering. Het gaat om het vermogen om zaken – met betrekking tot de artistieke visie – teweeg te brengen en te bewerkstelligen. Wanneer het artistieke aspect primeert (zoals bij de gesubsidieerde ondernemingen) uit die ondernemingszin zich voornamelijk in het zoeken en vinden van middelen en mensen om de eerste creaties tot op het podium te krijgen. Anderzijds is er ook het herkennen van opportuniteiten. In de marktconforme cases blijkt de artistieke visie eerder ondergeschikt aan het vinden van die 153

opportuniteit of een plaats in de markt. De artistieke visie kan in dat geval aangepast worden aan de mogelijkheden op de markt. In de initiële fase is het steeds de kunstenaar (of het collectief van kunstenaars) die de artistieke visie koppelt aan ondernemerschap. Het vertrekpunt betreft dus telkens de artistieke bezieler(s) die een idee wil uitwerken en daarvoor de basistaken voor het organiseren in vrijwillige of semiprofessionele context op zich neemt. In elk van de gevallen komt het initiatief van de kunstenaars zelf en legt men ondernemerschap aan de dag om het werk te creëren en vervolgens de nodige exposure te geven. In geen van de gevalstudies is sprake van een ondernemer die een kunstenaar ‘lanceert’ zoals casussen in de bedrijfswereld waar ‘ondernemingsgezinden’ op zoek gaan naar een idee (of mensen met een idee) om een gerelateerd product te vermarkten. In dit verband dient ook opgemerkt te worden dat de aanwezigheid van (externe) opportuniteiten (resultante van verandering in technologie, omgevingsfactoren e.d.) geen bepalende rol spelen tijdens de opstartfase van de artistieke organisatie (cfr. tabel 5 p. 26). 3. Overtuigen en mobiliseren van stakeholders/opinieleiders: Eens het artistieke werk een podium heeft gevonden wordt het verwerven van erkenning, van belangrijke stakeholders (zoals programmatoren, curatoren of andere vooraanstaande opinieleiders) binnen het landschap, kritisch. Belang en erkenning wordt in de eerste plaats bekomen binnen het kunstenveld via de pertinente actoren die fungeren als ‘vernetwerkt legitimeringsapparaat’ (Bourdieu, 1984). Relevante (en decisieve) stakeholders situeren zich zowel lokaal/nationaal als internationaal (vb. festivalprogrammatoren Brussel of Avignon). Het opbouwen van een reputatie is niet enkel belangrijk tijdens de initiële fase; ook tijdens latere fasen van de organisatie is dit een weerkerend ingrediënt (ook in relatie tot het verwerven/bestendigen van subsidies – zie punt 4). Noteer tenslotte dat deze stakeholders vaak ook een actieve rol opnemen in het groeiproces van de organisatie via het mobiliseren van netwerken, en het aanbieden van kansen (en hiermee samenhangend, middelen). 4. Subsidies: Steun van de overheid (of rechtstreeks of via onafhankelijke fondsen) gaat in alle gevalstudies samen met een advies op basis van experten uit het veld. Om die reden valt het overtuigen van opinieleiders in een aantal gevallen dan ook samen met het al dan niet verwerven van overheidssteun. Onmiddellijke of rechtstreekse steun (tijdens de ‘ideation’ fase, dus voor een eerste productie effectief is gerealiseerd) is eerder uitzondering dan regel. In die zin kan men stellen dat rechtstreekse subsidies geen directe kritische succesfactor zijn inzake de opstart van een artistiek project/organisatie. Er blijkt echter wel een indirecte rol weggelegd voor de subsidies: de dragende kunstenaars die hun activiteiten starten, doen in regel beroep op mensen/organisaties ingebed in het gesubsidieerde cultuurveld. Het zijn deze organisaties en opinieleiders die de rol op zich nemen van talentondersteuning (creatieplatform genereren, administratieve ondersteuning leveren, toonmomenten inrichten). Inzake continuering en groei van projecten/organisaties is de rol van (rechtstreekse) overheidssteun aanzienlijker en wordt door veel respondenten (binnen iedere onderzochte 154

sector) als decisief naar voor geschoven. Dit wordt ook duidelijk in de cases die niet langer overheidssteun ontvangen; dergelijke beslissing leidt in regel tot een stopzetting dan wel een significante reductie van de schaal (negatieve groeidynamiek). 5. Professionele omkadering: Een eerste vorm van professionalisering – als onderdeel van of parallel aan de gedrevenheid van de artistieke bezieler(s) – is bij verschillende groeiverhalen vrijwel vanaf de start zichtbaar. Vaak neemt dit de vorm aan van een semiprofessionele of voluntaristische omkadering. Zelfs in beperkte vorm blijkt de aanwezigheid hiervan parallel aan de artistieke werking een belangrijke factor om groei te bewerkstelligen. Inzake verdere groei en schaalvergroting, maar ook met betrekking tot de verdere ontwikkeling van de organisaties, is de aanwezigheid van een professionele omkadering wel een conditio sine qua non. Dergelijke verdere groei hangt nauw samen met en wordt pas mogelijk na het verwerven van (structurele) subsidies. Een zakelijke omkadering die de artistieke werking kan ondersteunen zorgt naast mogelijkheden tot verbreding en onderhoud van netwerk en partners ook voor de correcte uitvoering van de administratie. Inzake professionalisering blijkt ook de aanwezigheid van een symbiotische werking tussen artistieke en zakelijke activiteiten belangrijk. Belemmering van groei valt in een aantal gevallen samen met divergenties tussen artistieke ambities en zakelijke overwegingen en mogelijkheden. 6. Internationalisering: Internationalisering kan een rol spelen tijdens de eerste, opstartfase van het project/de organisatie, met name doordat internationale experten/opiniemakers/programmatoren een actieve rol kunnen spelen tijdens initiële selectieprocessen. In latere fasen wordt deze rol bestendigd maar ook uitgebreid: internationalisering wordt een hefboom inzake verdere groei (schaalvergroting) maar kan ook in positieve effecten resulteren op het vlak van de inhoud en kwaliteit inzake artistiek werk (nieuwe samenwerkingen/partners/publieken/thema’s/contexten die resulteren in artistieke uitdieping en verruiming). Internationale samenwerking vergroot de actieradius (qua producties en uitvoeringen) en is een aantal gevallen ook financieel interessant.

155

Een vergelijkende analyse Aan de hand van de inzichten verworven uit de groei-indicatoren, de interviews en de caseverslagen kan nagegaan worden of de factoren al dan niet een impact hebben op de groei en ontwikkeling van de respectievelijke kunstondernemingen. Tabel 7 geeft in dat opzicht een interpretatie van het kwalitatief onderzoek van dergelijke effecten weer met betrekking tot de groei en ontwikkeling. De organisaties die geclassificeerd werden als sterke groeiers zullen vaker positieve aanduidingen verkrijgen in vergelijking met de minder sterke groeiers of de stopgezette organisaties. Bij die laatste zijn er componenten die minder prominent aanwezig of zelfs afwezig waren, met een stabiliserende of een negatieve groeidynamiek tot gevolg. Door de verschillende gevalstudies op een rij te zetten wordt ook duidelijk dat de componenten niet los staan van elkaar maar wel interageren. Zo kunnen verschillende componenten een struikelblok zijn en hoeft een enkele component op zich niet altijd belemmerend te werken met betrekking tot de groeidynamieken. In de eerste plaats maakt deze tabel duidelijk of de factoren een invloed hebben gehad in het groeiproces van de organisatie. In het geval van Loge 10, dat zich richt tot het produceren van theaterstukken en deze activiteiten op marktconforme wijze organiseert, zijn subsidies bijvoorbeeld niet aan de orde. Ook internationaal is deze organisatie niet aanwezig. Toch slaagt de organisatie erin het businessmodel op zo’n wijze te organiseren dat een meerjarig professionele werking op poten gezet kon worden en ook uit te breiden. Deze componenten krijgen bijgevolg een negatief teken aangezien deze niet van belang zijn geweest in het model van deze organisatie. Op basis van de kwalitatieve interpretaties kan ook een gewicht aan de factor toegekend worden. Dit gewicht duidt aan in welke mate een factor de organisaties en hun groeitraject beïnvloed heeft. Zo primeert in het model van André Rieu ondernemingszin. De artistieke visie is daaraan ondergeschikt in die zin dat de artistieke activiteiten in functie staan van de opportuniteiten die de ondernemer bespeurt in de markt. In dit geval slaat dat bijvoorbeeld op het maken van populaire artistieke overwegingen om duizenden mensen in stadia te vermaken d.m.v. het gebruik van moderne geluidsinstallaties. Collegium Vocal Gent, daarentegen, laat eerder artistieke visie primeren met betrekking tot de interpretatie van Barokmuziek. De marktconforme organisaties laten hun businessmodel en groeitraject meer afhangen van ondernemingszin dan van de artistieke visie en krijgen daarom een dubbele plus (++) toegekend. Hoewel de gesubsidieerde organisaties ook een zekere ondernemingszin aan de dag leggen primeert voor hen de artistieke visie en worden middelen en mensen gezocht om die visie te uiten op een podium. In deze context weegt de artistieke visie zwaarder door (++) in vergelijking met de ondernemingszin (+). Voor een aantal organisaties zijn doorheen de levensfase opmerkelijke verschuivingen waarneembaar. Een dergelijke verschuiving op niveau van het effect van een factor wordt aangeduid met een tweede notatie binnen de cel. Deze verschilt danig van de eerste aanduiding en heeft in een latere fase dus ook een andere invloed. Zo verloor Danscompagnie ZOO van Thomas Hauert subsidies van de Vlaamse gemeenschap in 2010. Via de Franstalige gemeenschap maakte de organisatie wel nog aanspraak op subsidies. De bedragen lagen echter lager met een minder positief (+-) gevolg op de groeidynamiek. 156

Onderstaande tabel39 geeft de succesfactoren die het groeiproces bepalen weer in functie van de 17 cases. Daarbij wordt in rekening gebracht of en in welke mate de factoren een effect hebben doorheen de organisatorische evolutie. Tabel 7 – elementen inzake groei in functie van de cases Artistieke Visie

Ondernemingszin

Overtuigen/mobiliseren opinieleiders

Subsidies

Professionele omkadering

Internationalisering

Groeiprestatie

++

+

++

+-/++

+-/++

++

Sterk

++/+-

++/+-

++/--

++/--

+-

+-

Stop

++

+

++

++

++

++

Sterk

++/+-

+

+

++

++

+-

Beperkt

Jazzorchestra of the Concertgebouw (NL)

++

++

++/--

++/--

++

++/--

Beperkt

Le Concert Olympique

++

++

++

--/+-

++

(In ontwikkeling)

(In ontwikkeling)

André Rieu (NL)

+-

++

++

-

++

++

Sterk

TG Stan

++

+

++

++

++

++

Sterk

++/+-

+

++

++

++

--

Beperkt

Abattoir Fermé

++

+

++

++

++

++

Sterk

De Queeste

++

+

++/+-

++

++

+-

Beperkt

Wunderbaum (NL)

++

+

++

++

++

++

Sterk

Loge10 Theaterproducties

+-

++

++

--

++

--

Sterk

Ultima Vez

++

+

++

++

++

++

Sterk

Marc Vanrunxt

++

+

++/--

-/+-

+-/++

+-

Beperkt

Peeping Tom

++

+

++

++

+

++

Sterk

ZOO

++

+

++/+-

++/+-

++

++

Beperkt

Genre

Naam Collegium Vocale Gent Beethoven Academie Brussels Jazz Orchestra

Muziek

Oxalys

de Roovers Theater

Dans

39 Draagwijdte schaal -- / - / +- / + / ++. Per cel wordt minimaal 1 aanduiding gebruikt. Indien er 2 aanduidingen zijn duidt dat op een wezenlijk verschil van het belang van de factor met betrekking tot een latere fase.

157

Een (gestileerd) groeimodel Een volgende stap in de interpretatie van de data is de ontwikkeling van een gestileerd groeimodel. Onderstaande figuur plaatst de hierboven beschreven factoren in een proceslogica waarbij cruciale componenten (vierhoek) resulteren in ijkpunten die op hun beurt aanleiding geven tot verdere (groei)dynamieken. Het spreekt voor zich dat dit proces in de realiteit ook gekenmerkt wordt door enige mate van recursiviteit: factoren interageren en beïnvloeden elkaar (positief of negatief). Zo blijven artistieke visie en gedrevenheid relevant ook tijdens de fase van het uitbouwen van een recurrente werking. Analoge bedenkingen kunnen gemaakt worden met betrekking tot de (internationale) reputatie en het overtuigen en mobiliseren van opinieleiders.

Artistieke Visie/Gedrevenheid & Ondernemingszin

Eerste productie(s)

Professionalisering eigen werking

Overtuigen en Mobiliseren Opinieleiders (Lokaal/Internationaal)

Overtuigen Overheid/Verwerven Subsidies

Zichtbaarheid en (Internationale) Reputatie

Uitbouwen recurrente werking (Lokaal/Internationaal)

158

Contingenties inzake groei van artistieke organisaties De analyse van de gevalstudies biedt een inzicht in groeifactoren van kunst producerende organisaties. De procesmodellering geeft met andere woorden een duidelijk beeld aangaande relevante dynamieken en belangrijke antecedenten. Daarnaast vertonen de gevalstudies ook een aantal contingenties. Deze hebben betrekking op de fase (opstart versus continuering/groei), genre (theater versus dans versus muziek), en ontstaansperiode (jaren ’80/90 versus ’00). Fase – het verschil tussen opstart en groei Een eerste contingentie uit zich in een fasegevoeligheid van de impact van de groeifactoren. Onderstaande tabel maakt duidelijk dat in de opstartfase de aanwezigheid van (rechtstreekse) subsidies, een professionele omkadering en internationale werking van ondergeschikt belang zijn. Bij een aantal oudere gezelschappen is zelfs een aanzienlijk lange periode van voluntarisme waarneembaar. Subsidies zijn in deze fase – zoals aangegeven – eerder indirect aan de orde. Artistieke visie en gedrevenheid in combinatie met zin voor ondernemerschap gebonden aan de kunstenaar waarmee men belangrijke stakeholders kan overtuigen blijken van groter belang te zijn tijdens de opstartfase. Gedurende de levensloop van de organisatie wijzigt het gewicht van de bepalende factoren. Een recurrente, professionele artistieke werking opzetten vergt in regel subsidies. De initiële ondernemingszin van de artistieke bezieler verliest in die zin aan relatief belang in de latere fase, mede omdat een professionele omkadering tot stand komt. De rol van de bezieler evolueert nog prominenter tot artistieke leider. Tabel 8 – Contingentie: het verschil tussen opstart en groei Ingrediënt versus Fase

Start

Groei

Artistieke Visie (en Gedrevenheid)

++

++

Ondernemingszin

++

+-

Overtuigen/mobiliseren opinieleiders

++

++

Subsidies

+-

++

Professionele omkadering

+-

++

Internationalisering

+-

++

Genre – het verschil tussen muziek, theater & dans De bekomen gegevens laten ook toe groeipaden te analyseren tussen de drie kunstvormen – muziek, theater en dans. Een vergelijking met betrekking tot artistieke visie, ondernemingszin, mobilisatie van opinieleiders en professionalisering geeft weinig harde discrepanties aan. Binnen alle genres blijken deze factoren in het groeiproces een vergelijkbaar en substantieel aandeel te hebben. Contingenties inzake genre zijn hoofdzakelijk aanwezig wat betreft subsidies en internationalisering van activiteiten. Subsidies komen vooral in de theatersector vroeger in het groeiproces aan bod en dat zowel voor de oudere als de jongere gezelschappen. Dans- en muziekgezelschappen houden er doorgaans een langere 159

periode op na waarin de artistieke werking gebeurt zonder subsidies. Het is moeilijk te zeggen waar dit verschil juist vandaan komt aan de hand van dit onderzoek al lijkt het plausibel te stellen dat het ondersteunend kader – dat ten aanzien van theater in de vorm van het theaterdecreet al veel langer bestaat – een invloed heeft. Mogelijks speelt ook de internationalisering van de activiteiten een rol. Voor theater kan duidelijk vastgesteld worden dat het minder vanzelfsprekend is om een speelveld buiten Vlaanderen en Nederland op te zoeken. Bij dans daarentegen is het noodzakelijk om een buitenlands netwerk van speelplekken en coproducenten te vinden om een initiële (en ook latere) werking te verzekeren. Niet alleen is internationalisering in dans en muziek vroeger en prominenter aanwezig, het zorgt ook voor een internationale reputatie die nagenoeg een voorwaarde is om subsidies toegekend te krijgen. Daardoor komen structurele subsidies ook later in beeld bij dans. Ook in muziek blijkt het meer vanzelfsprekend om buitenlandse netwerken op te zoeken, zelfs voor gezelschappen die zich niet bij uitstek onderscheiden van buitenlandse equivalenten. Er zijn meer mogelijkheden om met het oorspronkelijke artistieke product in het buitenland aan te treden. Bij theater is dat minder het geval. Theater brengen op internationale podia, vereist een additionele artistieke investering (bijv. tekstloos theater of theater in een andere taal). Met een artistieke investering gaan ook zakelijke investeringen gepaard. Desondanks geldt ook voor de theatercases, zonder afbreuk te doen aan lokale dynamieken waar nog steeds de basis gelegd wordt, dat het buitenland economische groeimogelijkheden kan opleveren. Bovendien zorgt internationale weerklank ook voor een versterkend effect jegens de binnenlandse (of lokale) overtuigingskracht wat op zijn beurt een positieve invloed kan hebben op groei en verwante dynamieken en kunnen buitenlandse ervaringen een verdiepend en/of verbredend effect hebben op het artistieke parcours. Tezelfdertijd kan ook gesteld worden dat het buitenland niet per se zaligmakend is. Het ene buitenland blijkt al lucratiever dan het andere – zowel in termen van artistieke als economische return. Tabel 9 – Contingentie: het verschil tussen muziek, theater en dans Muziek

Theater

Dans

Artistieke Visie en (Gedrevenheid)

++

++

++

Ondernemingszin

++

++

++

Overtuigen/mobiliseren opinieleiders

++

++

++

Subsidies

+

++

+

Professionele omkadering

++

++

++

Internationalisering

+

+-

++

Ingrediënt versus Genre

Ontstaansperiode – het verschil tussen oude en jonge(re) organisaties Een laatste contingentie betreft de leeftijd van de organisatie of ook de periode van ontstaan. Oudere organisaties waarvan de eerste groeidynamieken in een periode plaatsvonden waar een wetgevend kader niet of minder aan de orde was, werden minder geruggesteund door subsidies en/of professionele omkadering (tijdens de initiële fases). Dat zorgde er in sommige gevallen voor dat ook in de beginfase in het buitenland naar oplossingen gezocht werd waar – of vanuit de overheid of vanuit andere instituties – wel ruimte en financiering beschikbaar was om het artistiek project te ondersteunen. Op die manier 160

kon dit soelaas bieden aan Vlaamse gezelschappen en liet dit toe om het ontbreken van een institutioneel kader in Vlaanderen op te vangen. Binnen de sector spreekt men – terugkijkend – dan ook van een grijze zone met een minder geofficialiseerde werking waar men ‘creatief’ kon omspringen met middelen. De opeenvolgende decreten en de steeds verdere uitbouw van het kunstenbeleid, biedt vandaag een officieel alternatief, resulterend in een toenemend professionalisme. Jongere organisaties hebben daardoor de mogelijkheid om sneller terug te vallen op overheidssteun wat faciliteert inzake groei en professionele omkadering. De ontwikkelingsfase, gekenmerkt door voluntarisme, lijkt daardoor heden ten dage voor een stuk ingekort. Tabel 10 – Contingentie: het verschil tussen oude en jonge(re) organisaties Ingrediënt versus Ontstaansperiode

Jaren ‘70/’80

Jaren ‘90

Artistieke Visie en (Gedrevenheid)

++

++

Ondernemingszin

++

++

Overtuigen/mobiliseren opinieleiders

++

++

Subsidies

+

++

Professionele omkadering

+

++

Internationalisering

++

++

De rol van overheidssteun inzake groei van culturele organisaties Dat overheidssteun een belangrijke rol speelt binnen de kunsten is duidelijk. Ook in verscheidene soorten business modellen en verscheidene beleidskaders (cfr. hoofdstuk 1) heeft het een plaats. Om de specifieke rol van subsidies inzake groeidynamieken van kunstorganisaties uit te lichten wordt hier voornamelijk ingezoomd op de contingentie die betrekking heeft op de fase. Er komt namelijk een sterk verschil naar voor aangaande de fasen waarin subsidies aan bod komen. Zo worden beginjaren vaak overbrugd zonder directe subsidies. Naarmate er meer subsidiekaders zijn kan hier wel sneller op ingespeeld worden en wordt die beginfase korter. De theaterwereld levert enkele uitzonderingen, waarbij subsidie vrij snel aan bod komen. Een ander belangrijk punt is de invloed op continuering en recurrente werking van een organisatie. Daarnaast is een vergelijking met marktconform nuttig om de rol van overheidssteun vanuit een ander perspectief te belichten. Fase Organisaties die artistieke vernieuwing en artistiek risicovolle projecten willen aanvatten lijken erin te slagen om de beginjaren te overbruggen zonder rechtstreekse subsidies. Vanuit een onbezoldigd enthousiasme en aan de hand van eerder toevallige contacten is dat mogelijk. Om dit langdurig en op recurrente wijze te doen zonder enige vorm van subsidies blijkt echter moeilijk. Subsidies zijn in deze dus noodzakelijk voor een bepaald niveau van professionalisering (management, netwerk onderhoud, prospectie van nieuwe gebieden), maar an sich niet voldoende (cfr. de interactie van de factoren in het groeimodel). Hoewel het gegeven van directe subsidies zich in de beginfase niet als voorwaarde manifesteert om een succesverhaal te schrijven in de artistieke nichemarkten, valt er daarentegen wel 161

degelijk een lans te breken voor de indirecte steun die kunstenaars uit de steekproef ontvingen. Steun uit het kunstenveld dat reeds gesubsidieerd is. Overheidssteun binnen het landschap gaat met andere woorden verder en breder dan directe subsidies. De overheid speelt dan ook een rol bij het in stand houden en het ondersteunen van het gehele landschap. Het geldt zeker voor een aantal jongere organisaties en in mindere mate ook voor de oudere, dat degenen die een sterke groei kennen nagenoeg allemaal op een bepaalde manier met een (embryonale) vorm van zakelijke ondersteuning begonnen. Hoewel dit meermaals op voluntaristische wijze gebeurde valt dergelijke hulp wel te kaderen in expertise of middelen van mensen of organisaties uit dezelfde (of andere) takken van de gesubsidieerde sector. Gaande van managementbureaus tot kunstencentra of artistieke concullegaorganisaties. Bestaande instituties hebben met andere woorden een belangrijke rol inzake talentdetectie en support van nieuwe artistieke visies. Continuering Een bijhorende opmerking die gemaakt worden betreft het beklemtonen van het en/en verhaal. Niet alle gezelschappen – zelfs niet indien die nagenoeg vanaf het begin gesubsidieerd worden – blijken in staat om een aanhoudend groeitraject af te leggen. Subsidies zorgen niet als dusdanig voor een artistieke trap hoger, maar heeft volgens de respondenten grote invloed op de continuering, professionalisering en groei van projecten op voorwaarde dat ook een artistieke visie en gedrevenheid aanwezig is en blijft. Ook het onderzoek van het NRC handelsblad omtrent de gevolgen van de subsidiebezuinigingen in Nederland sluit hierbij aan (Kammer en van Lent, 2013). In geval van afwezigheid van overheidssteun is men genoodzaakt tot ‘bricolage’ van middelen en mensen of moet men de gratie van mecenassen afwachten wat de continuering niet ten goede komt. Marktconformiteit Een andere insteek zijn de marktconforme cases die aantonen dat kunstwerkingen op recurrente wijze kunnen overleven door middel van eigen inkomsten – in de vorm van uitkoopsommen, ticketing, sponsoring, … en dus zonder subsidies. Artistiek zijn deze echter in geen enkel geval vernieuwend en zijn uitstappen naar experimentele of onbekende artistieke werken hoogst uitzonderlijk. Artistieke visie is met andere woorden niet het belangrijkste ingrediënt om het succes van marktconforme organisaties te verklaren. De ondernemingszin en het herkennen van opportuniteiten in de markt zijn daarentegen wel doorslaggevend. De vraag blijft echter dezelfde als degene die Dimaggio (1987) & Throsby (1994) zich al stelden: welke soort artistieke belevingen zullen overblijven eens overheidssteun wegvalt?

162

6. Conclusies/proposities Volgende conclusies en proposities inzake kritische succesfactoren, en de rol van overheidssteun hierbinnen, kunnen naar voor geschoven worden inzake het ontstaan en de groei van artistieke organisaties: -

Een (gedreven) artistieke visie – gekenmerkt door enige mate van originaliteit/uniciteit – wordt gezien als een conditio sine qua non, zowel voor het ontstaan als voor de continuering en groei van een artistieke organisatie.

-

Noch rechtstreekse overheidssubsidies, noch de aanwezigheid van een uitgebouwde professionele omkadering (van het artistiek project/de artistieke organisatie) komen naar voor als decisief tijdens de opstartfase van een artistieke project/organisatie.

-

Tijdens de opstartfase en vooral de transitie richting continuering (en groei) speelt de selectieomgeving (bestaande uit diverse stakeholders waaronder toonaangevende programmatoren/curatoren en opinieleiders… op lokaal en/of internationaal niveau) een belangrijke, actieve rol (resulterend in visibiliteit en legitimiteit, noodzakelijk inzake verdere groeimogelijkheden).

-

Deze ‘selectie-omgeving’ maakt deel uit van het artistieke landschap en geniet in regel directe steun van de overheid. In die zin is er sprake van een belangrijke, indirecte, rol van de overheid, ook gedurende de opstartfase van de artistieke productie/organisatie.

-

Het verwerven van structurele subsidies is in regel essentieel voor het uitbouwen van een professionele omkadering (van het artistieke project).

-

In die zin kan men stellen dat de aanwezigheid van structurele subsidies en de hiermee samenhangende uitbouw van een professionele omkadering essentieel zijn voor continuïteit en groei van artistieke projecten/organisaties.

-

Continuïteit werkt faciliterend inzake het uitdiepen (verbreden/herijken) van de artistieke visie en impliceert de facto een versterking op het vlak van de (artistieke) reputatie.

-

Internationalisering resulteert in positieve dynamieken zowel tijdens de opstartfase (cfr. selectie-omgeving) als tijdens de fase van continuering en groei. In deze latere fase kan internationalisering zowel aanleiding geven tot schaalvergroting als tot verdieping van de artistieke visie. Deze positieve effecten van internationalisering manifesteren zich zowel inzake dans, muziek als theater.

163

Het spreekt voor zich dat dit onderzoek en haar bevindingen mee ingekleurd worden door de context waarbinnen de geanalyseerde projecten zich ontvouwen (tijdsperiode, genres). In die zin kan gesteld worden dat de vastgestelde groeidynamieken niet per se kunnen geëxtrapoleerd worden naar andere kunstvormen (bv. beeldende kunsten, musical, literatuur, film,..). Ook met betrekking tot recente ontwikkelingen inzake beleid en dynamieken binnen het kunstenlandschap en hun mogelijk effect op de groeidynamieken van kunstenorganisaties blijft vervolgonderzoek relevant.

7. Aanbevelingen Deze studie bevestigt het belang van overheidssteun voor het uitbouwen en continueren van professionele, artistieke producties binnen de genres (hedendaagse) dans, klassieke muziek en theater. Als dusdanig bevestigen de bevindingen de relevantie van het kader ontwikkeld in hoofdstuk 1 en sluiten deze ook aan bij een aantal krachtlijnen van het nieuwe decreet. Met name de relevantie van het onderscheid tussen projectmatige en structurele subsidies, de rol van internationalisering alsook het benaderen en ondersteunen van het kunstenlandschap in zijn geheel wordt in deze studie bevestigd. Deze studie geeft ook aan dat het reduceren van de overheidssteun inzake cultuur in regel zal impliceren dat artistieke organisaties ‘krimpen’ of zelfs volledig verdwijnen. Continuïteit en groei lijken enkel mogelijk door artistieke visie (uniciteit) en ondernemerschap (inclusief de professionele omkadering hiervan) te combineren met structurele subsidies. Evolueren in de richting van een werking die volledig wordt gedragen door de ‘markt’ (ticketing, uitkoopsommen, mecenaat, sponsoring) lijkt enkel mogelijk indien men ook resoluut artistieke niches verlaat en kiest voor een breed, toegankelijk repertoire. Maar zelfs indien men deze weg bewandelt blijkt een rendabele exploitatie (gecombineerd met een zeker schaal) geen sinecure (zie in dit verband de bevindingen van de marktconforme cases). Noteer in dit verband ook dat artistieke organisaties op dat ogenblik ook hun creatieve, ‘betekeniscreërende’ rol opgeven wat als een verarming kan gezien worden op het niveau van het innovatiesysteem (zie ook Van Looy, Van de Velde, Vervaecke, 2011). Waar dit onderzoek duidelijke conclusies oplevert omtrent het belang van overheidssteun voor de groei en continuering van de artistieke organisaties, lijkt vervolgonderzoek relevant, met name inzake de optimale verhouding tussen overheidssteun en directe marktinkomsten alsook inzake de gewenste omvang (schaal) van de overheidssteun. Inzake verhouding subsidies/andere inkomsten werden geen gevalstudies geïdentificeerd die ‘crowding out’ suggereren. Hiermee bedoelen we dat de omvang van de subsidies resulteert in het verwaarlozen van andere business-modellen en/of het negeren van publiek en podia (Van Klink et al, 2011). Meer kwantitatief onderzoek – zie in dit verband de inspanningen geleverd door het VTI (Van de Velde, Hesters, Van Looy 2013) – kan hier op termijn nog een meerwaarde bieden (bepalen van optimale verhoudingen, rekening houdend met genreverschillen e.d.). Ook inzake schaalvraagstukken is een meer kwantitatieve benadering op zijn plaats. Vanuit dit onderzoek kunnen hieromtrent echter wel al belangrijke inzichten meegenomen worden: groei van 164

artistieke organisaties betekent niet dat de overheidssteun verdwijnt. In het beste geval is er sprake van een afnemend belang. Dit verder analyseren en modelleren kan nuttige inzichten opleveren die direct bruikbaar zijn voor het betoelagen van organisaties waarbij toegekende subsidies eventuele schaalvoordelen reflecteren. Tenslotte willen we – nogmaals – benadrukken dat de inzichten die in deze studie naar voor kwamen betrekking hebben op podiumkunsten, met name hedendaagse dans, toneel en klassieke muziek (en jazz). Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 vertonen deze kunstvormen een eigenheid qua marktomvang en productiekosten die een invloed uitoefenen op de relevantie en haalbaarheid van business modellen. Analoog onderzoek inzake groeidynamieken binnen andere genres (film, beeldende kunst, opera, musicals,….) blijft in de toekomst relevant en aangewezen. Oktober 2013 Ward Van de Velde Bart Van Looy. Leuven, Brussel.

165

Appendix Appendix 1 Lijst Stuurgroepleden -

Dries Moreels – BAM Glenn Magerman – Adviescommissie Kunsten Stef Coninx – Muziekcentrum Vlaanderen Joris Janssen – Vlaams Theater Instituut Delphine Hesters – Vlaams Theater Instituut Ellen Loots – Universiteit Antwerpen Helena Vansteelant – agentschap Kunsten en Erfgoed Jan Verlinden – agentschap Kunsten en Erfgoed Leen Driesen – agentschap Kunsten en Erfgoed Simon Smessaert – Departement CJSM Wouter Hillaert – Kunstrecensent

Appendix 2

Tabel in appendix Culture / Cultural Goods

BE

Employment in cultural sectors as a share of total employment, 2009 (%)

NL

DK

UK

EU

1,4 % 2,0 %

2,3 %

2,1 %

1,7 %

Share of cultural expenditure in total household expenditure, 2005 (%)

4,2 % 4,8 %

5,5 %

4,8 %

3,9%

Government exp % of GDP (recreation & culture 2010)

1.2 % 1.8 %

1.6 %

1.1 %

1.2 %

166

Appendix 3

Beleidsprioriteit

België

Nederland

Denemarken

Verenigd Koninkrijk

Vrijheid van kunsten Pluralisme Kwaliteit van kunsten Creativiteit – Innovatie Identiteit Internationalisatie Steun aan artiesten Digitalisatie Reorganisatie van administratie Decentralisatie Educatie Participatie (sociaal) Economisch effect van cultuur Cultureel erfgoed Verandering in wet Inmenging van non-profit en/of bedrijven Creatieve industrie

167

Appendix 4

Land

België

Gecentraliseerd vs gedecentraliseerd systeem Federaal system (basisbeginsel)

Ministerie met culturele opdracht

Locaal niveau van overheid

Andere ministeries

Arms length bodies of fondsen

Representatie of vercshillende overheidniveau’s

Geen centraal ministerie federaal

-

-

-

Literatuurfonds Vlaams Audiovisueel Fonds

Federaal niveau

-

Nationaal fonds Mondriaan fonds Nederlands architectuur fonds Nederlands fonds voor Visuele Kunsten, Design en Architectuur Nederlands fonds voor letteren Nederlands filmfonds State art foundation Film subsidie autoriteiten Deense raad van kunsten Kunstraad Engels erfgoed Historisch Schotland Niet gouvernmentele publieke organen

Vlaams Frans Duits

Wel op niveau van gemeenschappen

Nederland

Gecentraliseerde structuur met neiging naar decentralisatie

Ministerie van Educatie, Cultuur en wetenschap

Provinciaal en gemeentelijke overheden

-

-

Buitenlandse zaken Educatie Tewerkstelling Media Mobiliteit Tourisme Ruimtelijke ordening en milieu Landbouw, Natuur en volksgezondheid

Denemarken

Zeer gedecentraliseerd

Ministerie van clutuur

Gemeentelijke raden

-

Milieu Educatie

Verenigd Koninkrijk

Gecentraliseerd met regionale decentralisatie trends en belang van lokale overheden

Engeland, Schotland, Wales, Noord-Ierland

Sterke rol van lokale overheden

Buitenlandse zaken

-

168

Appendix 5

Consumptie van cultuur

Directe investering in cultuur

Filantropische investering Individuele Bedrijven Fondsen donatie of mecenaat

Voorbestemde Financiële belastingen stimulans aan bedrijven inzake culturele financiering

België Nederland Denemarken Verenigd Koninkrijk

169

Referenties Artikels - abfalter, d. (2013). authenticity and respect: leading creative teams in the performing arts. creativity and innovation management (3(22), 295-306 - abfalter, j. & mirski, p. (2005), perceived success in the arts, university of innsbruck. - alexander v.d. (1996). “from philanthropy to funding: the effects of corporate and public support on american art museums.” poetics, vol. 24, p. 87-129. - andries p., van looy b., debackere k. (2009). feb research report msi_0910, pp. 1 - 41. search processes: a propositional model. dtew research report 0440, 1-38. - barringer, b. r., jones, f. f., & neubaum, d. o. (2005). a quantitative content analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their founders. journal of business venturing, 20(5), 663-687. - baumol, w. & bowen, w. (1965), on the performing arts: the anatomy of their economic problems, american economic review, vol. 55, nr. 2, p. 495-509. - beukers, m., baetens, j. , laermans, r., van de velde, w. & van looy, b (2013). publieke middelen voor de kunstensector: waarom investeren in kunstproductie de moeite loont. visietekst werkgroep metaforum. - bhave, m. p. (1994). a process model of entrepreneurial venture creation.journal of business venturing, 9(3), 223-242. - bourdieu, pierre (1984). distinction. routledge - brooks, a. (1997), towards a demand-side cure for cost disease in the performingarts, journal of economic issues, vol. 31, nr. 1, p. 197-208. - caust, j. (2003). putting the ‘art’ back into arts policy making: how arts policy has been ‘captured’ by the economists and marketers. the international journal of cultural policy, 9(1), 5163). - camarero, c., m.j. garrido and e. vicente. 2011. “how cultural organizations’ size and funding influence innovation and performance: the case of museums.” journal of cultural economics, vol. 35, p. 247-266 - cohen, r. (2002). local government support of arts and culture. the journal of arts management, law, and society, 32(3), 206-221. - colbert, f. (2000). financing the arts: some issues for a mature market.environment, 64(1), 6783. - copic, v. (2011) encouraging private investment in the cultural sector. directorate-general internal policies of the European - dimaggio, p. (1987). classification in art. american sociological review, 440-455. - eisenhardt, k. m. (1989). building theories from case study research. academy of management review, 14(4), 532-550. - evans, g. (2000). measure for measure: evaluating performance and the arts organisation. studies in culture, organizations and societies, 6, 243-266

170

-

-

-

eckersley, s. (2008). supporting excellence in the arts: from measurement to judgement. cultural trends, 17(3), 183-187. eurostat (2011) cultural statistics. eurostat pocketbooks feder, t., & katz-gerro, t. (2012). who benefits from public funding of the performing arts? comparing the art provision and the hegemony–distinction approaches. poetics, 40(4), 359-381. gainer, b., padanyi, p. (2005). the relationship between market-oriented activities and marketoriented culture: implications for the development of market orientation in nonprofit service organizations. journal of business research, 58, 854-862 gray, c. (2008). arts council england and public value: a critical review.international journal of cultural policy, 14(2), 209-214. greiner, l. e. (1998). evolution and revolution as organizations grow. 1972.harvard business review, 76(3), 55. hambrick, d. c., & crozier, l. m. (1986). stumblers and stars in the management of rapid growth. journal of business venturing, 1(1), 31-45. hamel, g. (2000). leading the revolution. harvard business school press: boston janssens, j. & moreels, d. (2011) the ins & outs of the arts decree: a glance at revenue and expenditure of arts decree organizations. ins & outs vti. p.53-74. jenkins, b. (2009). cultural spending in ontario, canada: trends in public and private funding. international journal of cultural policy, 15(3), 329-342. jocque, p. (2010). economy vs. culture: subsidy and the leverage effect of culture on economy, a case study of the music industry of flanders. master thesis fbe, ku leuven. klamer, a., petrova, l., mignosa, a. (2006) financing the arts and culture in the european union. directorate-general internal policies of the european union. kamer & van lent (2013, september 12). onderzoek nrc: elf groepen stoppen door cultuurbezuinigingen. nrc handelsblad konrad, e. d. (2013). cultural entrepreneurship: the impact of social networking on success. creativity and innovation management, 22(3), 307-319. langley, a. (1999). strategies for theorizing from process data. academy of management review, 24(4), 691-710. leonard-barton, d. (1990). a dual methodology for case studies: synergistic use of a longitudinal single site with replicated multiple sites. organization science, 1(3), 248-266. linko, m., & silvanto, s. (2011). infected by arts festivals: festival policy and audience experiences in the helsinki metropolitan area. the journal of arts management, law, and society, 41(4), 224239. luksetich w.a. and m.d. lange. 1995. “simultaneous model of nonprofit symphony orchestra behavior.”journal of cultural economics, vol. 19, no. 1, p. 49-68. magretta, j. (2002). why business models matter. harvard business review, may 2002: 86-92 miller, d., & friesen, p. h. (1984). a longitudinal study of the corporate life cycle. management science, 30(10), 1161-1183. miller, c. c., cardinal, l. b., & glick, w. h. (1997). retrospective reports in organizational research: a reexamination of recent evidence. academy of management journal, 40(1), 189-204.

171

-

-

-

morris, m., schindehutte, m., & allen, j. (2005). the entrepreneur's business model: toward a unified perspective. journal of business research, 58(6), 726-735. o’hagan, j. and a. neligan. 2005. “state subsidies and repertoire conventionality in the non-profit english theatre sector: an econometric analysis.” journal of cultural economics, vol. 29, p. 35– 57. pettigrew, a. m. (1990). longitudinal field research on change: theory and practice. organization science, 1(3), 267-292. pentland, b. t. (1999). building process theory with narrative: from description to explanation. academy of management review, 24(4), 711-724. pierce, j.l. 2000. “programmatic risk-taking by american opera companies.” journal of cultural economics, vol. 24, p. 45-63 pottelsberghe de la potterie, (2012) art and economics:an analysis of the concept of creative economy and its relation with cultural policy and the economy. master thesis fbe, ku leuven. preece, s. b. (2011). performing arts entrepreneurship: toward a research agenda. the journal of arts management, law, and society, 41(2), 103-120. rockart, j. f. (1979). chief executives define their own data needs. harvard business review, 57(2), 81. rushton, m. (2003). cultural diversity and public funding of the arts: a view from cultural economics. the journal of arts management, law, and society, 33(2), 85-97. rushton, m. (2004). culture and public finance. public finance and management, 4(1), 1-20. shockley, g., & mcneely, c. l. (2009). a seismic shift in us federal arts policy: a tale of organizational challenge and controversy in the 1990s. the journal of arts management, law, and society, 39(1), 7-23. snowball, j. (2008) measuring the value of culture: methods and examples in cultural economics. germany: springer-verlag sorjonen, h (2011) evaluating the effectiveness of a state funding increase to arts organizations: a literature review. cupore – foundation for cultural policy research song, m., podoynitsyna, k., van der bij, h., & halman, j. i. (2008). success factors in new ventures: a meta‐analysis*. journal of product innovation management, 25(1), 7-27. stone, m. m., & ostrower, f. (2007). acting in the public interest? another look at research on nonprofit governance. nonprofit and voluntary sector quarterly,36(3), 416-438. teubal, m., yinnon, t. & zuscovitch, e. (1991). networks and market creation. research policy 20 (5): 381-392 turbide, j., & laurin, c. (2009). performance measurement in the arts sector: the case of the performing arts. international journal of arts management, 56-70. turbide, j., laurin, c., lapierre, l., & morissette, r. (2008). financial crises in the arts sector: is governance the illness or the cure?. international journal of arts management, 4-13. throsby, d. (1994). the production and consumption of the arts: a view of cultural economics. journal of economic literature, 32(1), 1-29. throsby, d. (2001), economics and culture, cambridge university press: cambridge. turbide, j. & laurin, c. (2009). performance measurement in the arts sector: the case of the performing arts. international journal of arts management, 11(2), 56-70. 172

-

-

van de velde, w. , hesters, d & van looy, b. (2013) kunstenorganisaties op zoek naar inkomsten: welke businessmodellen zijn haalbaar? in kunstzaken financiële en zakelijke modellen voor de kunsten in vlaanderen. vti-publicaties. van der horst, a., de groot, m. & fransen, n (2011). bekostigingen en aansturing cultuurinstellingen in internationaal perspectief. dsp-groep. van looy, b., van de velde, w. & vervaecke, p. (2011). is investing tax money in cultural productions economically worthwhile? ins & outs vti. p. 101-104

Boeken: -

-

-

-

arrow ,k. (1962), economic welfare and the allocation of resources for invention. the rate and direction of inventive activity. caves, r. (2000), creative industries: contracts between art and commerce, harvard univ. press. caron, b. (2011), niet de kers op de taart, waarom kunst- en cultuurbeleid geen luxe is. pelckmans. cummings, m.c. & katz, r.s. (1987). the patron state: government and the arts in europe, north america, and japan. new york: oxford university press. zoals geciteerd in: caust, j. (2005). privilige or problem: the distinct role of government in arts development in south australia. the journal of arts management, law, and society, 35(1), 21-35. florida, r. (2002), the rise of the creative class, basic books, new york. jeffri, j. (1980). the emerging arts: management, survival and growth. new york: praeger. kvale, s. (1996). interviews. an introduction to qualitative research writing. poole, m. s. ,van de ven, a. h. dooley, k. & holmses, m.e. (2000). organizational change and innovation processes: theory and methods for research: theory and methods for research. oxford university press. van der hoeven, q. (2012). van anciaux tot zijlstra: cultuurparticipatie en cultuurbeleid in nederland en vlaanderen. sociaal en cultureel planbureau, den haag van durme, j. (2010). 40 collegium vocale gent 1970-2010. gent: patrick de laender. van klink, p., van den born, a. & van witteloostuijn, a. (2011). subsidiëring van podiumkunsten, beschaving of verslaving. brussel / antwerpen: uitgeverij politeia / uitgeverij upa (university press antwerp yin, r. k. (ed.). (2003). case study research: design and methods (vol. 5). sage.

Vaak geraadpleegde websites: -

Homepage van iedere gevalstudie http://www.fondspodiumkunsten.nl/ (jaarverslagen, …) www.kunstenenerfgoed.be (over het kunstendecreet, …) www.mediargus.be (archiefmateriaal krantenartikels,…) www.vti.be (theaterlexicon en andere publicaties) www.etcetera.be (achtergrond artikelen) www.sarma.be www.toneelstof.be 173

-

www.mediargus.be

Andere belangrijke documenten: -

Inspectieverslagen K&E van verscheidene organisaties Jaarverslagen van verscheidene organisaties (uit archieven van organisaties zelf én via K&E)

174