Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Opleiding Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen Optie: Sportmanagement Academiejaar 2014 - 2015
Kritische succesfactoren van samenwerkingsverbanden in buurtsport
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen, optie Sportmanagement.
Door: Bart Vens
Promotor: Prof. Dr. Annick Willem Begeleider: PhD Mathieu Marlier
II
Abstract Achtergrond. In een onderzoek van Tonts (2005) wordt sociale status gelinkt aan sportparticipatie, hoe minder sportparticipatie, hoe lager de sociale status. Algemeen wordt in de literatuur aanvaard dat fysieke activiteit een tegengewicht biedt aan verschillende ziektes. Ziektes die tot stand komen door aanpasbare gedragsfactoren (Yach, Hawkes et al., 2004). Een gedragswijziging zou dus leiden tot minder ziektes bij kwetsbare doelgroepen. In heel de wereld en in Vlaanderen zoekt men methodieken om deze doelgroepen aan het bewegen te krijgen. Eén daarvan is intersectoraal samenwerken om tot het gegeven buurtsport, in Vlaanderen en Nederland, ‘grassroots’, ‘community development’, etcetera in de rest van de wereld, te komen. Methode. Deze studie heeft een multiple case design. In een eerste fase werden steden geselecteerd via criterion sampling. Steden met meer dan 20.000 inwoners, die een aanbod hadden voor volwassenen. Zo bleven er in Vlaanderen nog elf steden over. Van deze elf steden werden uiteindelijk vijf steden geselecteerd. De steden zijn onderverdeeld volgens het onderzoek van Babiak (2008) op twee niveaus, op beide niveaus zijn naar partners gezocht uit verschillende sectoren, indien mogelijk. In een derde fase is het samenwerkingsverband per stad bevraagd door semi-gestructureerde interviews af te nemen aan de hand van het model van Parent & Harvey (2009). Deze semi-gestructureerde interviews die opgenomen werden op geluidsband, werden in volgende fase getranscribeerd. Een laatste fase was de semi-gestructureerde interviews te coderen en te interpreteren. Resultaten. Alle resultaten volgen de structuur van het model van Parent & Harvey (2009) en zijn gesplitst op enerzijds buurtniveau en anderzijds op stedelijk niveau volgens het onderzoek van Babiak (2008). De resultaten worden ook aangegeven als zijnde een stabilisatiefactor, groeifactor en/of succesfactor. Bij de voorafgaande factoren is politieke invloed van zeer groot belang, bij het management
van een samenwerkingsverband
zijn personeel,
vertrouwen,
toewijding,
communicatie, wederkerigheid en geloof in het project van vitale waarde voor een samenwerkingsverband in buurtsport. Conclusie. Het onderzoek stelt dat een samenwerkingsverband in buurtsport een zeer genuanceerd gegeven is. Elke factor uit het model van Parent & Harvey (2009) heeft zijn eigen waarde, toch kunnen we stellen dat de ene factor al meer belangrijk is dan de andere. Zo blijkt bij de voorafgaande factoren dat de politieke invloed een absolute succesfactor is. Bij het management van de samenwerking zijn toewijding, coördinatie, wederkerigheid, vertrouwen, personeel & persoonlijk contact essentieel in een samenwerking. Wat betreft een competentie profiel voor personeel in een samenwerkingsverband zijn sociale en communicatieve vaardigheden van groot belang, alsook zin en geloof in het project.
III
III
Voorwoord Op een bepaald moment in je opleiding sta je voor de uitdaging om een masterproef te schrijven. Op welke basis echter kies je een onderwerp? Ik wilde niet één of ander random onderwerp uitdiepen dat buiten mijn interesses valt, neen, ik wilde iets dat me intrinsiek motiveerde. Hoe zie ik de mens in de maatschappij? Wat zijn mijn interesses en kwaliteiten? Hoe kan ik deze aanwenden in een schriftelijk werk dat mijn traject in mijn opleiding symboliseert? In een zoektocht bij mezelf over wat juist of fout handelen is, over welke richtingen in te slaan in het labyrint van het leven en over welke keuzes men ‘moet’ maken, zijn het volgens mij veelal waarden en emotie die de mens uniek maken en verenigen, veeleer dan verstandelijke cirkels die je soms ‘van het kastje naar de muur sturen’. Wanneer je rationeel voor links kiest, word je plots geconfronteerd met een rechts, of als je voor wit gaat, blijk je plots de nood te hebben aan zwart om alles terug in balans te brengen. Homeostase is een natuurlijk fenomeen in alle processen. Ik wil dus niet zeggen dat onderzoek naar actie en reactie en de onderliggende processen die hiervoor zorgen, niet interessant is en ons vooruit helpt als mens, waar en in welke richting vooruit dan ook is. Ik geloof echter vooral in een wereld waarbij iedereen eigen unieke talenten heeft in verschillende disciplines. Alleen moet men deze kunnen (h)erkennen en hordes nemen om ze uit te diepen en de finishlijn te bereiken, als die al bestaat. Wanneer iedereen hier opdracht nummer één van zou maken en zijn talenten onderbouwt met verenigende waarden zoals eerlijkheid, vertrouwen en liefde voor elkaar, dan kunnen we samen een volgende stap zetten. Ieder op zichzelf samen met anderen, lijkt mij een ideaal scenario voor de toekomst. Wat is dan immers nog de opportuniteitskost, als je werkt vanuit jezelf en jezelf dus overlaadt met energie via de passie die je vindt in het (samen) werken? Ik geloof in een toekomst waar samenwerken met andere mensen centraal staat. Het is algemeen bekend dat ‘één plus één drie is, dus wat als je één plus één plus één plus… Ik wil heel graag PhD M. Marlier bedanken, die mij met raad en daad bijstond op verschillende vlakken en dit steeds met een oprechte, positieve en diepgaande aanpak. Ook wil ik alle deelnemers aan de interviews oprecht bedanken voor hun input. “Laat ons verenigen en we zullen stijgen boven liefde, boven haat, door deze ijzeren hemel, die hard op weg is om onze geest over te nemen, voorbij angst en richting vrijheid, in vrijheid.” (Zanger Paulo Nutini)
IV
Bijlagen Tabel 1: naar: Theeboom & de Maesschalck, 2006; tabel 2 Tabel 2: naar: Theeboom & de Maesschalck, 2006; tabel 3 Vragenlijst: Kwalitatief – Buurtsport Vragenlijst: Partners buurtniveau Vragenlijst: Partners stedelijk niveau Gegevens per stad
VI
Lijst van figuren Figuur 1: naar: Parent, 2008, figuur 1
VI
1 Inhoudsopgave 2
Inleiding .................................................................................................................................................. 1
3
Literatuurstudie ....................................................................................................................................... 2
4
5
6
3.1
Probleemstelling ............................................................................................................................. 2
3.2
Buurtsport ....................................................................................................................................... 3
3.2.1
Wat is buurtsport? .................................................................................................................. 3
3.2.2
Wie organiseert buurtsport? ................................................................................................... 5
3.2.3
Welke diensten worden het best betrokken bij de organisatie van buurtsport? ...................... 5
3.3
Buurtsport internationaal ................................................................................................................ 6
3.4
Wat is een samenwerking? ........................................................................................................... 10
3.4.1
Waarom samenwerken? ....................................................................................................... 11
3.4.2
Samenwerkingsmodellen...................................................................................................... 13
3.4.2.1
Voor de eigenlijk samenwerking: Antecedenten.............................................................. 15
3.4.2.2
Management ..................................................................................................................... 18
3.4.2.3
Evaluatie........................................................................................................................... 25
Methodologie ........................................................................................................................................ 26 4.1
Design ........................................................................................................................................... 27
4.2
Populatie en steekproef ................................................................................................................. 27
4.2.1
Selectie cases ........................................................................................................................ 27
4.2.2
Selectie in buurten ................................................................................................................ 28
4.3
Meetinstrumenten ......................................................................................................................... 28
4.4
Data-analyse ................................................................................................................................. 28
Resultaten ............................................................................................................................................ 29 5.1
Voor de eigenlijke samenwerking (Antecedenten) ....................................................................... 30
5.2
Management ................................................................................................................................. 37
5.3
Evaluatie(Groeifactor) .................................................................................................................. 51
5.4
Extra resultaten ............................................................................................................................. 52
Discussie ............................................................................................................................................... 55 6.1
Beperkingen en sterktes ................................................................................................................ 60
6.2
Toekomstige studies ..................................................................................................................... 60
7
Conclusie .............................................................................................................................................. 61
8
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 62
9
Bijlagen .................................................................................................................................... 74
VII
VII
2 Inleiding Sociale status wordt gelinkt aan sportparticipatie, de mate van sportparticipatie hangt nauw samen met de sociale status, hoe minder sportparticipatie, hoe minder sociale status (Tonts, 2005). Algemeen wordt in de literatuur aanvaardt dat fysieke activiteit een tegengewicht biedt aan verschillende ziektes. Ziektes die tot stand komen door aanpasbare gedragsfactoren (Yach, Hawkes et al., 2004). Een gedragswijziging zou dus leiden tot minder ziektes bij kwetsbare doelgroepen. Buurtsport is een initiatief dat uitgewerkt is door de Vlaamse overheid waarbij het ISB (Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid) een ondersteunende functie in heeft. Buurtsport heeft als doelstelling een zo groot mogelijke diversiteit aan mensen te laten participeren in kwaliteitsvolle, toegankelijke en recreatieve sport, in eigen leefomgeving (Buurtsport ISB vzw, 2008). Buurtsport richt zich op sportkansarmen om de sportparticipatie te vergroten in achtergestelde wijken. Met buurtsport willen we een open ruimte invullen die anders niet door sport wordt ingevuld, omdat de afstand te groot is naar het reguliere aanbod. Buurtsport wordt gebruikt als middel of als doel op zichzelf. We bestuderen cases in Vlaanderen rond intersectoraal samenwerken, maar ook worden cases bestudeerd hoe omringende landen en de rest van de wereld buurtsport inzetten. Een samenwerking tussen verschillende sectoren, noemen we een intersectorale samenwerking. Buurtsport maakt gebruik van deze intersectorale samenwerking omdat het problemen oplost die onmogelijk op te lossen zijn voor een organisatie op zichzelf (Cas, 2005). We gebruiken het model van Parent & Harvey (2009) om de verschillende determinanten die van belang zijn in een samenwerking een plaats te geven. In een latere fase gaan we determinanten destilleren om tot kritische succesfactoren te komen.
1
3 Literatuurstudie 3.1 Probleemstelling De meest voorkomende oorzaken die tot een dood leiden in Amerika en globaal in de wereld zijn chronische ziektes, hartziektes, kanker, long aandoeningen en diabetes (Yach, Hawkes et al., 2004). Aanpasbare gedragsfactoren hiervan zijn voornamelijk tabak gebruik, voeding, activiteitspatronen, alcohol, seksueel gedrag en vermijdbare verwondingen. Ze zijn het ermee eens dat het van kritisch belang is om gebalanceerde voeding en fysieke activiteit te promoten in de strijd tegen mortaliteit (Mokdad, Marks et al., 2004). In een prospectieve studie die toetst naar de samenhang tussen sociale klasse, achtergestelde buurten, cardiovasculaire risico factoren en mortaliteit geeft de analyse weer dat achtergestelde buurten meer rokers bezit, inwoners een zwakkere longfunctie bezitten, inwoners kleiner zijn en vrouwen een hoger BMI bezitten (Smith G.D., et al. 1998). Dit is meteen één van de linken naar ons ‘sport voor allen - beleid’, een beleid dat gevoerd wordt om een ‘versporting’ van de maatschappij te bewerkstelligen. Een beleid dat ervoor zorgt dat de Vlaamse sportparticipatie toeneemt (Theeboom & De Maesschalck, 2006). Vlaanderen blijkt in de top te zitten wat betreft sportparticipatie, bijna 7 op de 10 burgers geven aan sportactief te zijn (Van Tuyckom, C. & Scheerder, J., 2010). Wanneer bijna 7 op 10 aangeeft dat ze sporten, wil dat ook zeggen dat minstens 3 op 10 mensen niet sporten. Vraagstukken en problemen rond participatie en acceptatie van ‘gemarginaliseerde' groepen zoals minderheden, ouderen en gehandicapten, staan hoog op de agenda van het welzijnsbeleid (ministerie van volksgezondheid, welzijn en sport,1994). Gegevens tonen aan dat er duidelijke discrepanties bestaan in de sportparticipatiegraad
tussen diverse
bevolkingsgroepen (Scheerder, 2004). Actieve sportdeelname vertoont een patroon van sociale stratificatie, naast vrouwen en ouderen blijken ook individuen met een lagere sociaalculturele en lagere socio-economische positie verhoudingsgewijs nog steeds minder deel te nemen aan sport en andere vormen van bewegingscultuur. Deze sociale groepen hebben vaak een kleiner economisch (eigendom, bezit), sociaal (netwerken, relaties) en/of cultureel (opvoeding en opleiding) kapitaal dan hun respectievelijke maatschappelijke tegenhangers (Scheerder, 2010). Migranten behoren voornamelijk tot het minder kapitaalkrachtige deel van de bevolking, het is ook zo dat de participatie lager ligt bij migranten in de georganiseerde sport dan bij Belgen (De Knop, P., De Martelaer, K., & Theeboom, M., 1994).
2
Het kapitale belang van sport in leven en welzijn moet voor een overheid een agenda punt blijven om zo veel als mogelijk mensen sportkansen te bieden, zoals eerder gezegd sporten 3 op 10 mensen niet. Het concept buurtsport wil een alternatief bieden om meer laag opgeleiden of gemarginaliseerde groepen aan het sporten te krijgen en tevens sport als middel gebruiken ter bevordering van de sociale integratie. Wat maakt van buurtsport een succes? Welke spelers worden best in het ‘buurtsportspel’ betrokken? Het is de bedoeling om in deze thesis opzoek te gaan naar de kritische succes factoren ervan.
3.2
Buurtsport
3.2.1 Wat is buurtsport? ‘Buurtvoetbal’ tot ‘pleintjesvoetbal’ of tot ‘buurtbal’. In 1995 kregen de Vereniging van Vlaamse
Jeugddiensten(VVJ)
en
het
Vlaams
Instituut
voor
Sportbeheer
en
Recreatiebeleid(ISB) van de Koning Boudewijnstichting de opdracht om de steden en gemeenten aan te zetten om deel te nemen aan deze actie en hen daarbij te ondersteunen. De kijk op buurtsport kan wel al eens verschillen van persoon tot persoon. De ene groepering ziet buurtsport als een alternatief voor de dalende interesse voor de traditionele georganiseerde sport, om op een andere methode sport aan te wenden en de doelgroep te bereiken. Anderen willen dan eerder accent leggen op sociale integratie van maatschappelijke kwetsbaren binnen achtergestelde buurten door middel van sport. Nog anderen zien vooral de behoefte voor het aanvullen van het sportpromotie-aanbod dat bepaalde doelgroepen (o.a. seniors, huismoeders,…) tot dusver in de kou had laten staan (Theeboom & de Maesschalck, 2006). Deze 3 uitgangspunten werden in verschillende gemeenten anders in de praktijk gebracht, denk maar aan de grabbelpas, sportsprokkels, pleintjesbasket, etc. Dekt de ‘koepelterm’ buurtsport nog al deze ladingen? Cas(2005) duidde buurtsport aan als “een sportieve grabbelton voor uiteenlopende groepen”. Of nog anders “er is een lappendeken van diverse initiatieven ontstaan dat men als buurtsport kan omschrijven (Theeboom & De Maesschalck, 2006)”. Er is geen definitie te vinden over wat buurtsport juist inhoudt enkel benaderingen van dit begrip. Een definitie zal wellicht volgende zaken moeten omvatten:
3
-
Organisatievorm (projectmatig, wekelijks, maandelijks,…)
-
Gemarginaliseerde doelgroepen of algehele bevolking (allochtonen, seksuele geaardheid, mensen in armoede, …)
-
Sport als doel op zichzelf of als middel
-
Samenwerking van actoren (sportdienst, school, jeugddienst, buurtwerking, school…)
-
Target (wijk, algehele bevolking, provincie, …)
-
Activiteit (traditionele sporten, trendgevoelige sporten, …)
Het is al snel duidelijk dat een definitie heel wat scheidingslijnen moet bewandelen en langs de ene zijde specifiek moet zijn en langs de andere kant moet het ook heel omvattend en ruim zijn, dit maakt een definitie wellicht zo moeilijk om op te stellen. In het algemeen zien we dat buurtsport in 3 modellen voorkomt in België (Theeboom & de Maesschalck, 2006). 1) Het participatiemodel (‘P-model’) In het participatiemodel wordt sport vooral als doel beschouwd, men richt zich niet tot enkel buurten of wijken maar tot de algemene bevolking. Iedereen wordt over deelname aangesproken, nl. jong en oud. 2) Doelgroepenmodel ( ‘D-model’) Hier wordt sport niet enkel als een doel beschouwd, maar ook als middel. Sport wordt gezien als welzijnsbevordering. De aandacht gaat dan vooral naar achterstandsgroepen. Het is een meer gesloten model omdat het zich richt naar een buurt of bepaalde wijken. 3) Integraliteitsmodel (‘I-model) Hier probeert men problematische jongeren aan te spreken door overwegend trendgevoelige activiteiten en evenementen aan te bieden. Men spreekt niet meer van sport als doel maar sport als middel. Welke van de 3 modellen wordt gekozen door de gemeente of stad hangt af van verschillende factoren, nl. grootte van de gemeente, doelstellingen, beschikbaar budget en de behoeften van de wijk of buurt (Theeboom & de Maesschalck, 2006). Een voorbeeld uit de praktijk in België is het proeftuinproject ‘buurtsportbegeleiders’ waar negen centrumsteden aan deelnemen. Het is een samenwerking tussen de beleidsdomeinen
4
sociale economie en sport. Er worden niet alleen vijftig jobs gecreëerd maar ook wordt het belang van sport als middel in het licht gezet. De jobcoaches die vanuit de steden het project aansturen hebben een vastgelegd takenpakket volgens een tussentijdse evaluatie (Cardon G., Willem A., 2010). Ze werken overkoepelend als op het veld (Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer, 2013). Wanneer we buurtsport in een internationale context bekijken, dan kunnen we artikels linken die de termen community of sport development, community development trough sport, capacity building trough sport en grassroots bevatten. Deze zoektermen omvatten de inhoud wat wij onder buurtsport verstaan. 3.2.2 Wie organiseert buurtsport? Uit onderzoek (Theeboom & de Maesschalck, 2006) blijkt dat 133 van de 308 Vlaamse gemeenten (43, 3 %) geen buurtsport organiseren. Toch is het opvallend te noemen dat 103 gemeenten in Vlaanderen (33,4 %) een buurtsportaanbod hebben. 14 gemeenten (4,6 %) geven aan dit in het verleden gedaan te hebben. In ongeveer 70% van de gevallen wordt buurtsport door de sportdienst of de jeugddienst georganiseerd. De resultaten van deze studie kan u vinden in bijlage 1. Van de gemeenten zonder een buurtsportaanbod geeft een grote meerderheid aan dat zij vinden dat vooral de sportdienst (90,9 %) en in mindere mate de jeugddienst (66,2 %) betrokken moet worden in de organisatie van buurtsport (Theeboom & de Maesschalck, 2006).
3.2.3 Welke diensten worden het best betrokken bij de organisatie van buurtsport? Het onderzoek geeft duidelijk aan dat de sportdienst en de jeugddienst het voortouw moeten nemen wat betreft de organisatie. In de literatuur wordt toch meer en meer verwezen naar het succes
van
buurtsport
naar
zijn
samenwerkingsverbanden
met
verschillende
organisaties/diensten. De resultaten kan u vinden in bijlage 2. Ook bestaan er nog andere samenwerkingsverbanden voor buurtsport. In Nederland is onderzoek gedaan naar het samenwerkingsverband tussen de lokale actoren voor buurtsport en de huisarts.
5
Huisartsen zijn nog weinig betrokken bij formele of structurele samenwerkingsverbanden in het kader van het stimuleren van meer bewegen (17%). Als er samenwerking is, bestaat die vooral tussen verschillende (para)medische disciplines en nog relatief weinig met sportaanbieders. Desgevraagd zegt driekwart van hen wel belangstelling te hebben voor structurele samenwerking. Maar aan regelmatige bijeenkomsten met sportaanbieders heeft maar 2,7 procent behoefte en aan overleg met begeleiders over de vorderingen van patiënten slechts 6,8 procent. De huisartsen zien meer in een eenmalige informatiebijeenkomst over het beweegaanbod in de buurt en in foldermateriaal en/of websites waarop sport en beweegmogelijkheden in de buurt zijn weergegeven (Leemrijse, C., et al, 2013). Bij het doornemen van Brede School met sportaanbod, Cardon G, et al, (2007), met steun van de Vlaamse gemeenschap ligt er nog ruimte open om de school meer te betrekken, zo zijn er de 4 pijlers van bewegen op school die zijn effect hebben bewezen om kinderen meer te laten sporten. In de extra-curriculaire pijler 5 wil een brede school na de schooluren een sport en – bewegingsaanbod voorzien, nl. de naschoolse sport. De naschoolse sport heeft als doel jongeren hun talent verder te laten ontwikkelen of jongeren die de sociale steun missen om in een sportclub te sporten. Laat in het tweede geval dit net de doelgroep zijn waar men bij buurtsport ook op vist. Opvallend is ook dat bij buurtsportactiviteiten die georganiseerd worden in steden vaak ook de welzijnssector is betrokken. Naast het jeugdwelzijnswerk gaat het dan ook soms om een betrokkenheid van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn (OCMW). Dit is een vrij recent gegeven in Vlaanderen, waaruit wellicht kan worden afgeleid dat het reguliere sportaanbod (in steden en grotere gemeenten) tekort is geschoten in het bereiken van een aantal specifieke (vooral maatschappelijk achtergestelde) groepen in de samenleving (Scheerder, J., et al.,2006).
3.3 Buurtsport internationaal Sportorganisaties over heel de wereld staan voor de uitdaging om de sportparticipatie te verhogen. Traditionele methodes zoals promotionele advertenties en top-down initiatieven dat de noden van de gemeenschap negeert, resulteren niet in een verhoogde sportparticipatie (Vail, 2007). In een onderzoek van Skinner, Zakus & Cowell (2008) wordt vermeld dat traditionele sportprogramma’s, voornamelijk op gemeenschapsniveau, voor uitdagingen komen te staan door de neoliberale ideologie. De neoliberale ideologie situeert zich tussen het
6
sociale met overheidssteun en het klassiek liberale idee dat geen overheidssteun beoogt. Het neoliberalisme streeft naar een markt die gereguleerd wordt, waarbij marktinvloeden gecombineerd worden met overheidsinvloeden. In vele westerse landen en Australië is de ruimte tussen rijk en arm aan het vergroten en verdeeld mensen in diegene met toegang en diegene zonder toegang tot sport (Collins & Kay, 2003). Niet enkel in Vlaanderen wordt ingezet op buurtsport of aanverwante initiatieven. Er wordt in vele landen gezocht naar nieuwe concepten om de sportparticipatie te verhogen. Hieronder vindt u een overzicht. In Engeland benadrukt Sport England dat het economische klimaat uitdagend blijft voor gemeenschapssport, sommige sterke projecten geraken niet uit de startblokken omdat partners geen garanties kunnen bieden om aan de minimum financiering te voldoen dat zij vereisen (Sport England, 2013). Succesverhalen die wel het startschot kregen zoals ‘Game Plan 2002’, ‘PAT 101’en ‘Street Leaque’ rechtvaardigen nochtans de investeringen in sport die andere sociale voordelen met zich meebrengen, anders dan sport enkel om te bewegen. Street Leaque is gestart in 2001 als een 6 weken durend programma gesteund door vrijwilligers dat tot op heden samenwerkt met 80 verschillende partners waarvan er 20 financieren (Skinner, Zakus, & Cowell, 2008). In het Verenigd Koninkrijk zijn er meerdere organisaties(Leyton Orient Community Sports Programme(LOCSP), Lambeth and Southwark Sports Action Zone(SAZ), Positive Futures) die zich inzetten om sportprogramma’s aan te bieden die stroken met de neoliberale ideeën, alleen zijn deze programma’s niet meer gebaseerd vanuit het idee dat ze in een welvaartstaat leven. Ze zijn gegroeid doorheen de tijd om te voldoen aan de lokale sportbehoefte (Skinner, Zakus, & Cowell, 2008). In Nederland wordt al sinds de jaren ’70 ‘sportbuurtwerk’ georganiseerd, daarmee heeft het een rijkere geschiedenis met dit soort van sporten dan Vlaanderen. Het is ook meer structureel verankerd binnen het lokaal sportbeleid. Het organiseert dit soort van werken met de verwachting dat afstemming op de specifieke behoeften van burgers leidt tot een verhoogde leefbaarheid in de wijken, tot meer betrokkenheid van bewoners en tot sterkere sociale cohesie (Theeboom & de Maesschalck, 2006). Sportbuurtwerk wordt als volgt gedefinieerd: “Het is een wijkgerichte werkmethode die zoveel mogelijk inspeelt op de wensen en behoeften van de bewoners uit de wijk en zo komt tot een gedifferentieerd aanbod van sport-, spel- en bewegingsactiviteiten, hetzij door het organiseren en leiden van die activiteiten, hetzij door het geven van ondersteuning aan te organiseren activiteiten (Pouw, Daniels, 2001:23).
7
Volgens het Nederlands Instituut voor Sport en Beweging (NISB,2000) heeft sportbuurtwerk enkele specifieke kenmerken, zoals het hanteren van een integrale samenwerking tussen verschillende instanties in de wijk (Buurt, Onderwijs en Sportclubs (BOS)) om zo veel mogelijk doelgroepen te bereiken, de doelgroep aan te zetten om te sporten gericht naar doorstroming voor de clubs. Sportbuurtwerk is veelal de uitkomst van een intersectorale samenwerking tussen verschillende instanties die deel uit maken van de wijk (scholen, wijkwerkingen, sportverenigingen, opbouwwerk, politie,…) (Daniëls C., et al, 2004). De gemeente neemt de leiding in handen en stuurt de samenwerking. Het is de betrokkenheid van de dagdagelijkse leef- en woonomgeving van jongeren dat bijdraagt tot het succes en de sociale cohesie bevordert (Theeboom & de Maesschalck, 2006). Een voorbeeld in de praktijk is Rotterdam Sportsupport deze organisatie werkt aan een hoogwaardig sportklimaat d.m.v. advisering en ondersteuning in Rotterdam en zoekt naar nieuwe manieren om sport in te zetten als instrument voor het behalen van andere maatschappelijke doelstellingen, of anders gezegd sport als middel gebruiken (rotterdamsportsupport, 2014). Sport New Zealand (Sport NZ), het vroegere Sport and Recreation New Zealand (SPARC) is een organisatie die verantwoordelijk is voor sport en fysieke recreatie in Nieuw Zeeland, zij verstrekken informatie rondom onderzoek, ontwikkeling en implementatie van beleid rondom het belang van sport en fysieke recreatie in Nieuw-Zeeland. ‘Community sport’ is belangrijk omdat het daar is waar elke Nieuw-Zeelander de kans krijgt om een levenslange liefde voor sport te ontwikkelen, en het daar is waar de toekomstige kampioenen ontstaan. In hun visie vermelden zij ook, dat de sleutel tot succes een grotere samenwerking is in het algehele Nieuw-Zeelandse sport uitvoeringssysteem zowel op nationaal en lokaal vlak (Sport New Zealand-factsheet, 2013). De aanwezige organisaties in de wijk moeten samenwerken om sporttrajecten te ontwikkelen en te implementeren om zo iedereen te verzekeren dat er voor iedere nood en verwachting op elke level een opportuniteit is om te sporten (Sport NZ, 2013). ‘Connect sport’ is een project waarbij men de participatie in sport wil verhogen en een hechtere gemeenschap wil creëren. In de verenigde staten van Amerika is er een nationale samenwerking, Partnerships for Play Every Day (www.playeveryday.org) samengesteld door verschillende publieke, private en non-profit organisaties die allemaal staan voor kinderen 60 minuten per dag te laten sporten.
8
In Canada werd in 2011 een een hip-hop programma geïmplementeerd in een achtergestelde buurt voor Canadese jeugd. De buurt bestaat uit verschillende etniciteiten en hebben verschillende religies. De meeste deelnemers waren meisjes (82,5 %) en de gemiddelde leeftijd ligt op 12,5 jaar. Gemiddeld komen deelnemers 7,61 keer van de 13 lessen opdagen, waarbij vooral de weinige mannen discontinu komen opdagen. De ouders en de jeugd beschrijven een positieve evolutie in dans skills, gedrag, fysieke gezondheid, psychologische gezondheid, relaties en respect voor diversiteit. Jongeren beschrijven ook positievere prestaties op school (Beaulac J., et al, 2011). Ook in Frankrijk wordt er niet stil gezeten wat betreft buurtsport. Sport dans la ville in Lyon stelt sportprogramma’s op om jonge mensen tussen 7 en 20 jaar uit 25 verschillende RhoneAlpes regio’s te helpen uit moeilijke wijken. Dit doen ze door een voetbal en basketbalprogramma aan te bieden waar niets wordt voor aangerekend. Wanneer jongeren hier op intekenen krijgen ze herkenning voor stiptheid, beleefdheid & respect voor je medemens. Wanneer deze waarden blijvend aanwezig blijken te zijn dan kunnen ze in het beloningsprogramma belanden waardoor zij kunnen uitgewisseld worden met kinderen uit andere landen of zomerkampen kunnen meemaken (sportdanslaville, 2014). Wereldwijd is men ervan overtuigd dat top down processen niet altijd meer werken en zoekt men naar alternatieven die kaderen binnen een neoliberaal idee waarbij men vertrekt vanuit de gemeenschap om sport te integreren en te profiteren van zijn maatschappelijke functie. Ook wordt steeds meer in visies de nadruk gelegd op de samenwerking tussen verschillende instanties als kernelement om tot een succes te komen. De neoliberale politiek wordt opgevolgd en bestudeert de synergie van samenwerkingsverbanden. Er zijn vele samenwerkingsverbanden onderzocht en in verschillende context, zoals tussen profit sectoren (Gottfredson, Puryear & Philips,2005), tussen publieke en private organisaties (Damon, 2002), tussen scholen en profit organisaties (Maroy, 1997), tussen gezondheidsorganisaties en de gemeenschap, en vele andere. Er is een groeiende trend van gemeenschapsport en fysieke activiteitsprogramma’s opgesteld om de fysieke activiteit te doen stijgen in de wijken, vooral bij kinderen. Deze programma’s hebben aangetoond effectief te zijn wat betreft preventie van inactiviteit (Toh, Chew & Tan, 2002). Er is een veelheid aan belanghebbenden (Freeman, 1984) betrokken in zulke initiatieven denk maar aan, ouders en kinderen, scholen, gemeenschapsgroepen, publieke organisaties, sportorganisaties en gezondheidsorganisaties. Anderzijds zijn diepte analyses
9
over hoe zo een samenwerking tot stand komt in het beginstadium. Momenteel gebruikt men eerder een soort van trial – error systeem voor het evalueren van een samenwerking dan een theoretisch kader. De trend op basis van samenwerkingsverbanden in de sport is onderdeel van een grotere hedendaagse beweging (Parent, 2008). Ook in Vlaanderen ziet men deze evolutie in 90,3 % van de ondervraagde gemeenten wordt er samengewerkt met lokale diensten of organisaties. Volgens de bevraagden gaat het voornamelijk over een uitwisseling van know-how of overleg met andere actoren in de buurt. Andere gegevens tonen aan dat, met uitzondering voor het leveren van lesgevers, er een lage betrokkenheid bestaat van de clubs (Theeboom & de Maesschalck, 2006). De clubs kijken met argus ogen naar deze trend van samenwerken, omdat zij kampen met een nijpend tekort aan vrijwilligers (Marlier M. & Willem A., 2014). Daartegenover staat nochtans dat samenwerken juist het hoofd kan bieden aan deze tekorten van vrijwilligers, meer middelen verzamelen en meer kennis te vergaren (Sam, 2009). Samenwerking doordringt huidige discours in de sociale, politieke en private sectoren en worden soms gezien bijna als een remedie voor alle problemen van de overheid. Samenwerking wordt vaak gezien als inherent goed zowel in termen van efficiëntie als transparantie, in het bijzonder in beleidsinstellingen. Het is essentieel om een kritische afstand te houden van samenwerkingsverbanden, aangezien er vaak discrepanties tussen retoriek en realiteit, dus de behoefte aan een samenwerkingsmodel dat onderzoekers en praktijkmensen kan voorzien van een kritische perspectief op een gegeven partnerschap, zich opdringen. Er is een model nodig dat syntheses van de verschillende mogelijke (literatuur gebaseerde, afgesproken) aspecten, met betrekking tot een samenwerking, overziet (Parent & Harvey, 2009).
3.4 Wat is een samenwerking? Strategische allianties, interorganisationele relaties, netwerken, gezamenlijke avonturen, partnerschappen, consortia zijn allemaal vormen van samenwerkingsverbanden tussen 2 of meerdere organisaties (Child, et al, 2005; Lindsey, 2006). De literatuur herkent een veelvoud aan verschillende netwerken (Agranoff, 2003).
Definities van de term partnerschap of
samenwerkingsverbanden zijn veelvuldig aanwezig en besproken.
10
Vanuit de literatuur zijn er 2 definities die de grootste meerderheid van geciteerde determinanten van een partnerschap weergeven (Parent & Harvey, 2009). Brinkerhoff (2002, pag. 21) definieert een partnerschap als volgt: “Een
dynamische
gemeenschappelijk
relatie
tussen
verschillende
actoren,
gebaseerd
overeengekomen
objectieven,
nagestreefd
door
op een
gemeenschappelijk begrip van de meeste rationele verdeling van de arbeid gebaseerd op respectievelijk vergelijkende voordelen van elke partner. Een samenwerking omvat gemeenschappelijke invloed, met een voorzichtige balans tussen synergie en respectievelijke autonomie, dat gemeenschappelijk respect bevat, gelijke participatie in beslissingen maken, gemeenschappelijke verantwoording en transparantie.” Boutin en Le Cren (2004, p. 28) definiëren een samenwerking als volgt: “Een actie van gedeelde ‘goederen’ en ‘kennis’ tussen partners, gekoppeld aan een onderling afgestemd proces waarbij de methoden van uitvoering en objectieven zijn gekend door iedereen.”
3.4.1 Waarom samenwerken? Al sinds 1960 werden samenwerkingsverbanden onderzocht door het falende overheidsbeleid dat gebaseerd was op klassieke top-down programma’s (Kickert et al, 1997). Verschillende theorieën worden aangehaald door verschillende onderzoekers die elk op zich bijdragen aan de samenwerkingsverbanden zoals we die heden ten dage kennen (Mandell & Steelman, 2003). Interorganizational theory (Gray, 1989; Alter & Hage, 1993; Klijn, 1997; O’Toole, 2000), policy subsystems, communities and issues networks (De Bruyn & ten Heuvelhof, 1995; Klijn, 1997; Bardach, 1999), Game theory (Stoker, 1991) om er enkele bij naam te noemen. Agranoff en McGuire (2001a:22) stellen dat een bureaucratische organisatie de typische organisatievorm was in de industriële tijd. De tijd van nu, het kennis en informatie tijdperk, zorgt voor samenwerkingsverbanden waarbij mensen, die dezelfde functies hebben, met elkaar verbonden worden en zelfs geografische grenzen hierbij geen rol meer spelen. De literatuur is over samenwerkingsverbanden vaak positief en zelden voorzichtig (Berry et al, 2004). Er zijn maar weinig studies dat de impact van samenwerking meten op de resultaten
11
van het programma, toch geldt de algemene assumptie voor managers dat samenwerking iets is wat nagestreefd wordt en tot positieve factoren leidt (McGuire M., 2003). Een studie van Provan en Milward (1995) onderzoekt de relatie tussen samenwerking en effectiviteit bij vier ambulante geestelijke gezondheidszorg systemen, waarin zij definiëren "de mate waarin cliënten en hun families tevreden zijn met de behandeling die ze ontvangen van de ambulante geestelijke gezondheidszorg." Bij het ontwikkelen van een voorlopige
theorie
van
effectiviteit, vonden de auteurs dat hoe groter de mate van gecentraliseerde integratie en de aanwezigheid van directe, niet gefragmenteerde, controle hoe groter de mate van tevredenheid. Deze structurele factoren worden aangetoond door onder meer de stabiliteit van het netwerk. Veranderingen beïnvloeden de mate van tevredenheid negatief. Samenwerkingsverbanden kunnen nieuwe opportuniteiten creëren in een service tot klanten. De potentiële voordelen van samenwerkingsverbanden omvatten economische efficiëntie, een meer doeltreffende aanpak van gemeenschappelijke problemen, verbeteringen in de kwaliteit van de geleverde diensten aan klanten, de spreiding van risico's, en betere toegang tot middelen (Gazley, 2006). Deelname aan de ontwikkeling van brede samenwerkingsverbanden kan soms een voorwaarde zijn voor financiering (Bailey & Koney, 1996, Graddy en Chen, 2005). Organisaties die een samenwerkingsverband hebben met elkaar maken het gemakkelijker om te onderhandelen met een enkele organisatie dan een reeks van individuele organisaties
(Graddy en
Chen,
2005).
De
synergie
dat
partners
zoeken door
samenwerkingsverbanden aan te gaan is meer dan het uitwisselen van middelen. Door het combineren van individuele perspectieven, middelen, vaardigheden van de partner, de groep dat iets nieuw en waardevols creëert waarbij het geheel groter is dan de afzonderlijke delen dat zoeken ze bij elkaar en wordt synergie genoemd (Shannon, 1998; Taylor-Powell et al, 1998.). Anderzijds vergroten kosten bij de organisaties door hun managers die hieraan deelnemen (Gazley and Brudney 2007, McGuire 2006).
12
3.4.2 Samenwerkingsmodellen Er zijn een veelvoud aan modellen in de literatuur beschikbaar om de effectiviteit van een netwerk te bepalen. De traditionele uitvoering om een netwerk te evalueren berust in het feit dat de individuele prestatie vergeleken wordt met de verwezenlijking van de doelstellingen (Siegel et al. 1990; Provan and Milward 1995). Het probleem bij deze studies is dat ze zich focussen op de effectiviteit van 1 organisatie. Ook al zijn netwerken opgebouwd uit verschillende entiteiten, je kan niet de effectiviteit van de samenwerking meten op basis van het succes van één entiteit of organisatie. Een onderzoek van Flynn et al. (1995) argumenteert dat netwerken op deze manier evalueren betekenisloos is. Ook (Ryan and Brown 1998; Reinicke et al. 2000; Mayne et al. 2003) suggereren dat conventionele prestatie metingen geen bruikbare info leveren in een netwerk. Ze negeren een veelvoud aan factoren die gerelateerd zijn aan de functie en evaluatie van netwerken (Mandell P. & Keast R., 2008). Nieuwe non-traditionele methodes om prestaties te evalueren dat wel rekening houden met de nuances van het soort netwerk en de natuur van hun relatie zijn noodzakelijk geworden (Mandell P. & Keast R., 2008). De literatuur maakt ook duidelijk dat de deelnemers van samenwerkingsverbanden verschillende stadia doorlopen. Relaties opbouwen in het netwerk is één van de belangrijkste factoren voor het slagen van de samenwerking in de initiële periode (Mandell P. & Keast R., 2008). Wanneer een initiële periode is doorlopen en een basis is gelegd voor de relatie dan kunnen de relaties behouden worden en kan het werk dat moet gebeuren beginnen (Sydow, 2004). Samenwerkingsverbanden kunnen verschillende uitkomsten geven voor verschillende stakeholders daarom moet de effectiviteit van de samenwerking geëvalueerd worden om de verschuivingen in de relatie bloot te leggen en de verborgen voordelen en uitkomsten kenbaar te maken (Mayne et al., 2003; Keast et al, 2004). Ook de verschillende ervaringen van de stakeholders moeten worden weergegeven, de leden van de samenwerking bezitten zowel impliciete als expliciete informatie. Percepties van de deelnemers in de samenwerking zijn de aangewezen metingen om het resultaat van de samenwerking te beoordelen (Hasnain-Wynia et al. 2003). In een zoektocht naar een gepast model om de efficiëntie van een samenwerking te bepalen vinden we in de literatuur dat inadequate structuren en processen binnen een samenwerking een echte plaag kunnen zijn voor de samenwerking (Frisby, Thibault & Kikulis, 2004,).
13
Twee vragen zijn essentieel volgens Atkinson & Maxwell (2007), hoe is effectiviteit gedefinieerd door de organisaties die deelnemen en wat is de criteria voor de evaluatie van hun effectiviteit? In een onderzoek van K.M. Babiak (2008) naar samenwerking tussen organisaties op drie verschillende niveaus nl. gemeenschap, netwerk en organisatie, haalt zij bepaalde data aan als bewijs om de effectiviteit van de samenwerking aan te tonen. Deze data geeft weer dat alle kosten dalen in elk niveau of dat efficiëntie vergroot door de samenwerking. Anderzijds zijn er ook data die moeilijk zijn om te interpreteren en een ambigu of een vaag beeld weergeven zoals vertrouwen, toewijding en relatiesterkte. Toch worden deze aangestipt als zijnde essentieel in een samenwerking. Volgens Mandell en Keast (2008) zijn er drie, al dan niet andere, niveaus van belang in een samenwerking nl. het omgevingsniveau, het organisatorische niveau en het operationele niveau. Een model dat toegepast wordt in de sport is het model van Parent & Harvey (2009). Het is het enige model, tot op heden, dat bestaat en is toegepast op de sport. Het is een nontraditioneel model en houdt rekening met een veelvoud aan factoren in een netwerk. Volgens Parent & Harvey (2009) zijn er drie belangrijke componenten die zullen bepalen of een samenwerking werkt of niet. Als eerste de antecedenten, waar voorafgaand de partner wordt nagetrokken of deze 2 of meerdere organisaties bij elkaar aansluiten. Als tweede het management van de samenwerking en als laatste de evaluatie van de samenwerking. Deze hoeven niet na elkaar worden uitgevoerd, zelfs eerder op verschillende tijdstippen afhankelijk van de context en situatie. Deze componenten zijn onderverdeeld in subcomponenten die in elk onderdeel besproken worden (Parent & Harvey, 2009).
14
Management Antecedenten
Project doel Omgeving Aard van de partner o Motieven partner o Fit en complementariteit partner Samenwerking - planning o Type van partnerschap o Bestuur
Kenmerken van het partnerschap o Toewijding o Coördinatie o Vertrouwen o Identiteit van de organisatie o Organisatorische leren o Wederkerigheid o Synergie o Personeel Communicatie o Kwaliteit o Gedeelde informatie o Participatie Beslissingen maken o structuur o conflictoplossing o machtsbalans o leiderschap
Evaluatie
Type van evaluatie o Proces o Impact o Resultaat o vormende o Summatieve Determinatie van succes/effectiviteit o Tevredenheid o Project/program resultaat
Figuur 1: (naar: Parent & Harvey, 2009, figuur 1)
3.4.2.1 Voor de eigenlijk samenwerking: Antecedenten De antecedenten zijn voorafgaande factoren om na te gaan of de samenwerking kan werken tussen de verschillende partijen (Parent & Harvey, 2009). Wat is de context van beide waartegen de samenwerking plaatsvindt? Tuten en Urban (2001) stellen dat antecedenten essentieel zijn voor het succes van een samenwerking.
15
Projectdoel De eerste vraag die men voorafgaand moet stellen is wat is het doel van het project (Parent & Harvey, 2009). Waddock (1988, p.21) verklaard dat sommige samenwerkingsverbanden een duidelijk doel zullen hebben in het begin en dat andere samenwerkingsverbanden een doel zich zal ontwikkelen doorheen de tijd. Flexibiliteit is hierbij aangewezen om de samenwerking op te bouwen. In een samenwerkingsverband zoeken verschillende partners naar verschillende doelen en die zijn soms moeilijk te vinden. Het is van belang dat elke partner de consequenties kan dragen die het resultaat geeft voor zowel de non-profit sector als de profit sector (Agranoff & McGuire, 2003). Omgeving Organisaties worden verondersteld open systemen te zijn, zij interageren met hun omgeving en worden beïnvloedt door hun omgeving (Scott, 2000). Organisaties interageren met hun omgeving, wat is de politieke, economische, sociaalculturele, legale, ecologische, technologische dimensie en demografische impact op een organisatie (Slack & Parent, 2006)? Ook Mandell P. & Keast R. (2008) geven in hun onderzoek mee dat netwerken niet geïsoleerd bestaan. De deelnemers van het netwerk blijven in contact staan met andere spelers buiten het netwerk om hun persoonlijke en gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Aard van de partner Wie is je partner? Is dit een profit/non-profit organisatie? Wat zijn de motieven van je partner? Er is een grote variatie aan organisatietypes (Parent & Harvey, 2009). Motieven van de partner Zo bleek uit een onderzoek naar de succesfactoren bij het doorlopen van het 10.000 stappen project dat het verkrijgen van media-aandacht voor het project een belangrijke determinant
16
was. Hoe meer media-aandacht politieke figuren verkregen, hoe meer middelen en inzet vanuit het beleid vloeiden, die de outcome van het project stimuleerden (Lucidarme, 2014). Uit een onderzoek Selden et al. (2006) waarbij de impact van samenwerkingsverbanden in kinderopvang en onderwijs op management wordt onderzocht, blijkt uit de gegevens dat het aantal partners in een samenwerking een invloed heeft op een kwaliteitsvollere service en de omgeving waar deze wordt gegeven. In dit geval waren er 3 partners in plaats van 2 die de hoogste correlatie aangeven. De lokale sportdienst die het buurtsportinitiatief meestal aanstuurt kan op basis hiervan beter meerdere partners zoeken. Fit en complementariteit Organisaties zoeken best naar hun zwaktes zodanig dat ze organisaties kunnen vinden die van hun zwaktes sterktes maakt (Delorme, 1990). Competenties, bronnen en inspanningen moeten gecombineerd worden om doelstellingen te behalen die als individuele organisatie niet haalbaar zijn (Dhume, 2001). De grote uitdaging bij buurtsport bevindt zich in de fit en complementariteit, net omdat je zo veel verschillende organisaties samenbrengt die verschillende interne politiek kennen (Parent & Harvey, 2009). Samenwerking - planning Bij samenwerking - planning worden rollen, verantwoordelijkheden, ontwikkeling van beleid, normen en richtlijnen, de werkelijke aard van de samenwerking vastgelegd (Parent & Harvey, 2009). Ideaal voor buurtsport gebaseerde samenwerkingsverbanden wordt samenwerking - planning geïnitieerd op de lokale level tussen de organisaties die een gemeenschappelijk doel delen. In realiteit is het meer de overheid of verschillende instituten die deze samenwerking aanstuurt (Chaskin R.J. et al, 2001; Williams A., 2005). Type van samenwerking Er zijn twee grote soorten onderverdelingen in samenwerkingsverbanden volgens het onderzoek van Boutin & Le Cren (2004). Als eerste gebaseerd op kracht van keuzes maken. Ligt de kracht bovenaan de organisatie? Of bij de mensen die er werken? Of, waarvan gedacht dat ideaal is, hier zit de kracht tussen de twee vorige. Als tweede relaties tussen de partners. Worden er services geleend bij de partner? Er is geen verschil in kracht tussen de partners. Elke partner biedt wat hij kan en er is een machtsverschil te zien.
17
Het is belangrijk om na te denken over de aard van de partner en de beoogde uitkomst voor ogen te houden zodanig dat het type partner in overeenstemming is (Parent & Harvey, 2009). Er moet een duidelijke afbakening bestaan van rollen en verantwoordelijkheden onder de partners van bij het begin, ondanks het feit dat deze kunnen wijzigen na verloop van tijd (Parent & Harvey, 2009). Brown & Keast (2003) bespreken in hun onderzoek 3 soorten van netwerken, de 3 C’s nl. Coöperatief, Coördinatieve en Collaboratieve waarbij er duidelijke verschillen zijn in hoe de partners met elkaar omgaan en de graad van risico dat wordt genomen in de samenwerking. Bestuur Het begrip bestuur kan verschillende zaken in verschillende contexten betekenen. In de management literatuur betekent bestuur meestal de structuur van macht en beslissingen nemen in de organisatie of tussen organisaties in een partnerschap (Kikulis, 2000; Clarke, 2004; Chait, Ryan & Taylor, 2005; Kübler & Chappelet, 2007). Als een samenwerking is gevormd moet de wijze van bestuur worden vastgelegd (Bolda et al., 2006; Döttterweich, 2006). Kwesties rond macht en beslissingen nemen moeten tussen de partners worden vastgelegd (Lindsey, 2006). De effectiviteit van een samenwerkingsverband vergroot wanneer de organisaties geïntegreerd zijn in een centrale autoriteit (Milward & Provan, 1995).
3.4.2.2 Management kenmerken van een samenwerking Kenmerken van een samenwerking zorgen ervoor dat er een betere samenwerking ontstaat tussen de partners.
18
Kenmerken van een samenwerking geeft een deel van de gedragskenmerken weer die een intieme relatie heeft en zich onderscheidt van een traditionele zakenrelatie (Mohr & Spekman, 1994).
Toewijding Toewijding verwijst naar de bereidheid van de partners om inspanningen uit te oefenen ten behoeve van de relatie. Het suggereert een toekomstige richting waarin partners proberen te bouwen
aan
een
relatie die onverwachte problemen kunnen doorstaan (Mohr & Spekman, 1994). Porter (1981) wees erop dat hele organisaties en/of groepen geen deel uitmaken van het netwerk. Het is belangrijk dat leden zich bewust zijn dat het verzekeren van de toewijding aan de doelstellingen van het netwerk een noodzaak is. Alle partners van organisaties bewandelen een dunne lijn tussen toewijding aan de doelen van het samenwerkingsverband en aan de andere kant de doelen van hun eigen organisatie (Gamm,
1998;
Huxham,
1996).
Het
is
deze
dualiteit
die
ervoor
zorgt
dat
samenwerkingsverbanden onder stress komen te staan en moeilijk zijn vol te houden over lange termijn (Alexander J.A., 2003) De wil om tot een consensus te komen is een belangrijke factor voor succes in de samenwerking. Al de betrokkenen moeten hun eigen activiteiten en inspanningen coördineren om de objectieven te bereiken die gezet zijn bij de organisatie van de samenwerking (Delorme,1990; Kauser & Shaw, 2001). Coördinatie Mohr en Spekman (1994, p. 138) definiëren coördinatie als zijnde “een set van taken dat van elke partij verwacht wordt uit te voeren.” Narcus en Anderson (1977) en Kauser en Shaw (2001) stellen dat om een succesvolle samenwerking te bereiken, al diegene die betrokken zijn in de samenwerking, hun activiteiten en inspanningen moeten coördineren zodanig dat alle vooropgestelde doelstellingen behaald kunnen worden. Vertrouwen
19
Vertrouwen wordt omschreven als de mate waarop je kan vertrouwen op iemand zijn woord en het nakomen van de partner zijn verplichtingen (Mohr & Spekman, 1994). Vertrouwen hebben tussen 2 of meer organisaties kan toestaan dat kansen worden gerealiseerd (Garvis et al., 2003). Netwerken hebben door hun unieke natuur tijd nodig in het begin om de relaties op te bouwen en dat zal leiden tot vertrouwen (Mandell P. & Keast R., 2008). Het is van belang dat de samenwerking tijd krijgt wanneer deze bestaat uit organisaties die eerder elkaars concurrent waren. Het is niet de bedoeling dit te versnellen anders is de samenwerking gedoemd tot mislukken. Vertrouwen heeft tijd nodig (Waddock, 1988 ; Masciarelli, 1998 ; Tuten & Urban, 2001; Ospina & Yaroni, 2003). Identiteit van de organisatie Brinkerhoff (2002, p.23) beschreef het kenmerk als volgt, “wat is onderscheidend en duurzaam
in
een
bepaalde organisatie”. Organisatie identiteit omvat ook de kernwaarden, de missie en de idealen van een organisatie, dit zou op elke partner moeten kunnen terugvloeien. Dit kan een zeer grote bijdrage leveren aan lange termijn succes van een samenwerking (Pratt & Foreman, 2000; Parent & Foreman,2007). Er moet een identiteit bestaan die alle organisaties verbindt in de samenwerking, het is een belangrijk attribuut in het management van de samenwerking. Leren van de samenwerking bij elke stap dat de samenwerking zet, ook de details van de vooruitgang. Steeds opzoek gaan naar de voordelen die de samenwerking heeft (Brinkerhoff, 2002). Organisatorisch leren Als de samenwerking en de respectievelijke partnerorganisaties evolueren of er doen zich veranderingen voor, dan mag dit niet onopgemerkt blijven. De nood tot organisatorisch leren wordt een deel van het management in de samenwerking (Cologhirou, Hondroyiannis, & Vonortas, 2003).
20
Van bij de start van de samenwerking tot de samenwerking verder ontwikkelt is het van belang bewust te zijn bij het organisatorisch leren, dat leidt een samenwerking doorheen zijn levensloop (Iyer, 2002).
Wederkerigheid
Wederkerigheid refereert naar wederzijdse afhankelijkheid en daarbij de rechten en verantwoordelijkheden dat dit met zich mee brengt voor elke actor tot de anderen. Deze rechten en verantwoordelijkheden proberen voor elke partij te maximaliseren om de gezamenlijke doelstellingen te bereiken (Brinkerhoff, 2002, p. 22).
Clément et al. (1999) beschrijft wederkerigheid als een onderlinge afhankelijkheid en brengt verbintenissen met zich mee van alle partners naar de doelen en objectieven van de samenwerking.
Synergie Weiss, Anderson en Lasker (2002, p. 683) beoordelen synergie als “de mate waarin een samenwerking een gezamenlijk proces met succes combineert zijn deelnemers' perspectieven, kennis en vaardigheden.''
Het geheel is groter dan elk deel apart opgeteld, een samenwerking dat een synergetische gedachte heeft denkt innovatief en is effectiever in de analyse van het oplossen van complexe buurtsport-, sociale- en gezondheidsdiscussies (Huxham, 1993, 1996; Huxham & Vangen, 2000, 2004; Lasker, Weiss, & Miller, 2001; Weiss et al., 2002; Lasker & Weiss, 2003; Vangen & Huxham, 2003; Faubert, Parent, Harvey, & Pitre, 2006).
Personeel
De noodzaak om uitstekende ondersteunend personeel te hebben in het beheer van een samenwerking wordt verondersteld cruciaal te zijn voor het succes ervan (Parent & Harvey, 2009). Samenwerkingssucces rust op de schouders van diegene die een programma opstellen en implementeren (Waddock, 1988).
21
In interviews met leraren werd gevonden dat samenwerkingsverbanden leraren helpt in hun grotere professionele omgeving. Ze krijgen meer kansen om zich bij te scholen waardoor ze ook andere leraren ontmoeten van andere programma’s. De tevredenheid bij de leerkrachten gaat naar omhoog en geeft hen meer carrière opportuniteiten (Selden et al., 2006). We kunnen er vanuit gaan bij samenwerking in buurtsport dat lesgevers die meer kansen tot bijscholing krijgen, andere lesgevers ontmoeten waardoor ze verreikt worden in hun lesgeverprofiel en dit terugvloeit naar de klant.
Communicatie Communicatie is een uiterst belangrijk item in partnerschapmanagement (Kauser & Shaw, 2001; Tuten & Urban, 2001). Is een sleutel indicator bij een samenwerking (Mohr & Spekman, 1994, p. 138). Er zijn 3 factoren die dit aspect vormen, de kwaliteit van de communicatie, de hoeveelheid van informatie tussen de partners en de mate van participatie in doelen stellen en planning in de samenwerking (Parent & Harvey, 2009). Kwaliteit Kwaliteit van communicatie wordt aanzien als essentieel in elke samenwerking. De communicatie moet tijdsgebonden, accuraat, adequeaat, compleet en geloofwaardig zijn als de doelstellingen willen behaald worden (Parent & Harvey, 2009). Eerlijkheid en het behouden van open ruimtes in de communicatie zijn van belang om de samenwerking te laten groeien (Mohr & Spekman, 1994). De sleutel bestaat uit het feit dat je begrijpt hoe je moet omgaan met elkaar in nieuwe settings. Het is belangrijk om jezelf steeds te engageren om het te bekijken vanuit een andere persoon zijn perspectief (Mandell P. & Keast R., 2008). ‘Connect sport’ is een project waarbij men de participatie in sport wil verhogen en een hechtere gemeenschap wil creëren, via een aantal strategisch gekozen partners, waaronder 2 scholen met 1495 studenten.
22
Beide scholen signaleerden een hogere participatie wanneer er een betere communicatie bestond tussen alle betrokken partijen en dat er naar de studenten geluisterd werd anders dan sport te voorzien op een traditionele manier (M. Dudson et al, 2012).
Gedeelde informatie In hoe ver zal je, vaak bedrijfseigen, informatie delen met je partner (Mohr & Spekman, 1994)? Delen van informatie kan het vertrouwen opkrikken en alle partners hebben er voordelen van (Ospina & Yaroni; 2003). Projecten die van start gaan door de lokale diensten economie worden vertegenwoordigd Koepel LDE (Koepel Lokale Diensteneconomie). De Koepel LDE ondersteunt de ontwikkeling, uitbouw en evaluatie van de diverse ‘klaverbladen’ en werkt initiatieven uit om de sector vooruit te helpen inzake
kwaliteit, maatschappelijk draagvlak en groei. Door
samenwerking en ervaringsuitwisseling worden de initiatieven versterkt en wordt de knowhow vergroot (Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer, 2013). Een samenwerkingsverband waarbij er een schaarste is aan informatie zullen netwerken onmogelijk effectief kunnen zijn (Milward & Provan, 1995). Participatie Participeer in doelen omschrijven zodanig dat gemeenschappelijke verwachtingen kunnen bepaald worden (Parent & Harvey, 2009).
Beslissingen maken Dit item omvat een oplossing bieden van conflicten, machtsbalans, leiderschap en structuur, beslissingen zijn en spelen een grote rol in het management van het partnerschap. Structuur Er moet een duidelijk omlijnde structuur zijn om beslissingen te maken voor het maximaliseren van het potentieel van de samenwerking, zeker wanneer er een non-profit organisatie deelneemt in de samenwerking (Hoye & Inglis, 2003; Mccambridge, 2004).
23
Als structuren veranderen in een organisatie omdat het reageert op zijn omgeving om competitief te blijven, kan ook de kracht van de samenwerking aangepast worden. Zodanig dat nieuwe structuren gevormd worden om optimaal te blijven functioneren (Kikulis, 2000).
Conflict oplossing Zoals in elke samenwerking, als er belangrijke beslissingen moeten genomen worden kan dit uitdraaien in conflicten. De gepaste technieken om het conflict op te lossen zijn een kritische succesfactor en belangrijk voor de toekomst van de samenwerking (Grandori, 1984; Thomas, 1992; Child & Faulkner, 1998; Kanter, 2002; Ramirez & Fernandez, 2005; Slack & Parent, 2006) Beslissingen kunnen tot conflicten leiden, zorg dat de juiste technieken aanwezig zijn voor het oplossen van deze conflicten voor het soort samenwerking dat is gevormd (Child & Faulkner, 1998). In een inhoudelijk analyse van Gray B. (2004) waarbij de nadruk ligt op het verkrijgen van een beeld op conflicten, geïllustreerd a.d.h.v. kaders en het belang van te herkaderen in samenwerkingsverbanden. Deze kaders geven een overzicht van wat het aandeel is van elke stakeholder in het conflict. Volgens Hunt, Benford en Snow (1994, p. 185) zorgen kaders in een proces niet alleen voor het samenbrengen van individuen en groepen hun ideologie, maar ondersteunen ze het beeld van samenwerking tot conflictueus. Wanneer alle partijen in de samenwerking hun verschillende referentiekaders kunnen zien tot het probleem dan kunnen er nieuwe kaders ontstaan en ontstaat er potentieel om een oplossing te bereiken binnen de samenwerking (Gray B., 2004). Machtsbalans De machtsbalans is een belangrijke component in het maken van beslissingen, wie de legitieme macht heeft over bepaalde activiteiten kan bepalen wie de beslissingskracht heeft of de beslissing kan samen genomen worden (Huxam & Vangen, 2004). Verschillen in machtsbalans kunnen verder komen uit de samenwerkingsantecedenten, meerbepaald partner karakteristieken. Bijvoorbeeld door hoeveel middelen en vaardigheden een bepaalde partner op tafel gooit (Parent & Harvey, 2009).
24
Wanneer één partner de andere partners wil leiden of de controle probeert te grijpen dan zal de samenwerking waarschijnlijk mislukken. Een onnodig bloedbad kan vermeden worden door het proberen bereiken van een consensus. Er kan ook gestemd worden wanneer er gelijke machtsposities zijn, en het oprichten van gemeenschappelijke doelen (Waddock, 1988, p. 22). De discussie rond macht is groot in samenwerkingsverbanden (Parent & Harvey, 2009). Er bestaat een ideaal waarbij vrije uitwisseling is van informatie en gelijke macht in beslissingen nemen maar in realiteit bestaat onevenwichtige macht (Tomlinson, 2005). In een samenwerkingsverband waarbij iedereen gelijk is komt dit de effectiviteit ten goede doordat er stabiliteit ontstaat. Let wel, stabiliteit op zich is niet voldoende voor effectiviteit (Milward & Provnan, 1995). Leiderschap Leiderschap is een belangrijke dimensie in het maken van beslissingen en het functioneren in een samenwerking. Partnerschapleiderschap is verschillend van andere vormen van leiderschap en moet voorzichtig beschouwd wanneer de samenwerking evolueert (Alexander et al, 2001). In de context van sport, fysieke activiteit en buurtsport gebaseerde samenwerkingsverbanden is leiderschap dikwijls iets dat van alle partijen wordt uitgedragen, zij werken horizontal samen (Lasker & Weiss, 2003).
3.4.2.3 Evaluatie De laatste stap in het model betreft de evaluatie van de samenwerking, een stap die dikwijls wordt weggelaten maar onmiskenbaar is omdat het toekomstige samenwerkingsverbanden positief zal beïnvloeden (Parent & Harvey, 2009). Evaluatie gedreven leren en verbeterde kaders vergemakkelijken de verwezenlijking van voordelen die uit de samenwerking komen (Surko et al., 2006). Type van evaluatie De procesevaluatie is de lopende evaluatie van resultaten (Le Cren, 2004).
25
De impactevaluatie is de evaluatie van de korte termijn effecten van het programma of project op kennis, attitudes en gedragingen van de doelgroep (Le Cren, 2004). In een onderzoek van (Selden et al., 2006) geeft aan dat samenwerking een directe impact heeft op de ervaringen van de klant. Ouders geven aan dat hun kinderen met voorsprong aan het onderwijs starten, doordat vanaf de tijd in de kinderopvang samengewerkt wordt. De resultaatevaluatie is de mate van wat de samenwerking heeft bereikt in zijn doelstellingen op lange termijn (Le Cren, 2004). De vormende evaluatie geeft de onmiddellijke feedback weer die voorzien is tijdens een activiteit, deze helpt voor het verfijnen het partnerschapproject of programma zodanig dat het zijn beoogde resultaten bereikt (Le Cren, 2004). De summatieve evaluatie geeft de resultaten weer van de samenwerking op het einde van het project of programma (Le Cren, 2004). Determinatie van succes/effectiviteit Mohr en Spekman (1994) delen mee in hun onderzoek dat de determinatie of een partner al dan niet tevreden is voornamelijk afhangt van de relatie met de partner en dit een zeer grote factor is in de evaluatie van de samenwerking. Project/programma resultaat De resultaten van de doelstellingen was een grote parameter in het evalueren van het succes in de samenwerking (Parent & Harvey, 2009). Brinkerhoff (2002) verklaarde, in de non-profit sector, dat een waarde wordt gegeven inzake van het bereiken van de missie van de samenwerking en niet naar de financiële kant van de zaak wordt gekeken. Dit is de sleutel in de non-profit sector, de vastberadenheid van een missie en een doel in de eerste stappen van de samenwerking.
4 Methodologie In dit deel wordt de methode verduidelijkt hoe de data werden verzameld. Eerst wordt geargumenteerd welk design gekozen werd voor deze studie. Daarna wordt besproken op welke manier de steden rond de case Buurtsport Vlaanderen werden geselecteerd. Tenslotte
26
wordt verduidelijkt op welke wijze de verschillende organisaties bevraagd werden en op welke manier de data geanalyseerd werden.
4.1 Design Om de succesfactoren van intersectoraal samenwerken bij Buurtsport Vlaanderen in kaart te brengen werd gebruik gemaakt van een kwalitatief multiple case design. Kwalitatief onderzoek wordt aanbevolen bij intersectorale samenwerkingsverbanden, zodat inzicht kan verkregen worden in de succesfactoren en de processen die de succesfactoren onderbouwen (Mandell & Keast, 2009). Het gebruik van multiple cases maakt het mogelijk om de resultaten van de cases te toetsen aan elkaar en zo meer generaliseerbare resultaten te bekomen (Eisenhardt, 2007).
4.2 Populatie en steekproef 4.2.1 Selectie cases De initiële populatie bestond uit alle steden met een Buurtsportaanbod in Vlaanderen. Om tot de definitieve selectie van steden te komen, werd gebruik gemaakt van criterion sampling. Dit liet ons toe om de cases te selecteren met zoveel mogelijk rijkdom aan informatie (Cohen, 2006). Drie criteria werden gebruikt om tot de uiteindelijke steekproef te komen. Om het proces van de uiteindelijke steekproef te verduidelijken worden in dit deel reeds bepaalde resultaten weergegeven,. Een eerste quota was de grootte van de steden. Enkel steden met meer dan 20 000 inwoners werden opgenomen in de studie. Dit omdat grotere steden vaak meer geconfronteerd worden met de problemen van een multiculturele samenleving en vaker betrokken zijn bij Buurtsport (Theeboom & De Maesschalck, 2006). België telt in totaal 89 steden met meer dan 20 000 inwoners. Een tweede quota om opgenomen te worden in de sample was dat de steden ook een aanbod moesten hebben voor volwassenen, dit omdat er dan ook een grotere variëteit aan organisaties is waarmee potentieel kan samengewerkt worden, cfr. dienstencentra. De steden met meer dan 20 000 inwoners werden hiertoe kort online bevraagd. Van de 89 gemeenten gaven 78 antwoord, wat een respons van 88% betekend. De gemeenten die niet antwoordden werden persoonlijk gecontacteerd om te verifiëren of ze al dan niet Buurtsport organiseerden. In totaal gaven 34 steden (38.2%) aan een buurtsportaanbod te hebben. 55 steden (61,8%) gaven aan geen buurtsportaanbod te hebben. Van deze 34 steden met een buurtsportaanbod waren er 14 die ook een aanbod voor volwassenen hadden. Deze 14 steden werden op hun beurt telefonisch gecontacteerd om te verifiëren of dit wel degelijk zo was. Drie steden vielen na deze telefonisch bevraging weg. Van de elf overgebleven steden werd per provincie de stad geselecteerd die in het meest buurten werkzaam waren. Dit resulteerde in de selectie van vijf steden:
27
Roeselare, Gent, Leuven, Hasselt en Brussel.. De provincie Antwerpen werd niet opgenomen omdat daar eerder reeds een uitvoerige studie rond Buurtsport had plaatsgevonden. In elke stad werd v
4.2.2 Selectie in buurten Babiak (2008) en Mandel & Keast (2009) stellen dat bij het evalueren van samenwerkingsverbanden verschillende niveaus in rekening moeten gebracht worden. Om aan deze vereiste te voldoen werd in elke stad de de Buurtsportcoördinatoren gevraagd de buurt te bepalen waar Buurtsport het meest actief aanwezig was. Vervolgens werd gevraagd aan de Buurtsportcoördinator om op stedelijk niveau en op buurtniveau de belangrijkste sport-, gezondheid-, sociale-, cultuur- of jeugdpartner te selecteren. Op deze manier konden uitspraken gedaan worden zowel op stedelijk - als buurtniveau.
4.3 Meetinstrumenten Na de selectie van de steden, buurten en belangrijkste partners op deze niveaus werden deze partners gecontacteerd om een persoonlijke afspraak te plannen voor een diepgaand interview. Deze face-toface semi-gestructureerde interviews werden opgesteld aan de hand van het model van Parent & Harvey (2009). Deze semi-gestructureerde vragenlijst bleek in voorgaande studies reeds een ideaal instrument om de succesfactoren van samenwerkingsverbanden te destilleren (Lucidarme et al., 2013).
4.4 Data-analyse Alle interviews werden met een dictafoon opgenomen en daarna getranscribeerd. Conform het ethisch protocol werd de anonimiteit van elke respondent gegarandeerd en goedkeuring gevraagd om de data te gebruiken voor onderzoeksdoeleinden alvorens het interview te starten. Verwerking van de data werd gedaan met een kwalitatief data-analyse computersoftware programma Nvivo. Dit programma liet toe om de massa data te reduceren tot de verschillende concepten van het framework van Parent en Harvey (2009). Het liet voorts ook toe om de antwoorden te vergelijken van de partners op buurt en stedelijk niveau. Bij de analyse werd duidelijk dat naast succesfactoren ook progressie en stabilteitsfactoren belangrijk waren bij samenwerkingsverbanden. Deze laatste twee werden noodzakelijk geacht om de lezer een beter inzicht te geven in de werking van Buurtsport. Succesfactoren, zijn factoren die van een samenwerking in buurtsport een succes kunnen maken. Progressiefactoren zijn factoren waar er nog een bepaalde groei mogelijk is. Stabilisatiefactoren zijn factoren die belangrijk zijn om mee te nemen in een samenwerking.
28
5
Resultaten
Er werden in totaal 37 semi-gestructureerde interviews afgenomen in vijf verschillende steden, telkens op 2 verschillende niveaus, namelijk buurt en stedelijk niveau. Drie of vier interviews per niveau, gaande van zes tot acht verschillende partners, per stad. Onderstaand kan u een tabel terugvinden die deze steden oplijst en welke partners een rol spelen in de samenwerking om tot het geheel buurtsport te komen in de desbetreffende stad.
Stad/soort
Sport (Sp)
Sociale (So)
Gezondheid (G)
Andere (A)
A
2/1
2/1
0/0
1/1
B
1/1
1/1
1/1
1/1
C
1/1
2/1
1/0
0/2
D
2/1
1/0
0/0
2/0
E
2/1
2/1
0/0
0/1
partner
…./….: Buurtniveau/Stedelijk niveau 0= Er is geen partner aanwezig op het desbetreffende niveau 1,2= Aantal partners bevraagd op het desbetreffende niveau
Het is nagenoeg onmogelijk om de resultaten van 37 semi-gestructureerde interviews neer te schrijven. Daarom werd gekozen om verschillende resultaten weer te geven volgens een welbepaald stramien. De indeling van de resultaten wordt enerzijds weergegeven volgens het managementmodel van Parent & Harvey (2009) en het onderzoek van K.M. Babiak (2008) naar samenwerking tussen organisaties op verschillende niveaus. Anderzijds, een tweede indeling die wordt gemaakt, is de indeling van drie grote groepen. Als eerste groep succesfactoren, factoren die van een samenwerking in buurtsport een succes kunnen maken. Als tweede groep progressiefactoren, factoren waar er nog een bepaalde groei mogelijk is. Als derde groep stabilisatiefactoren, factoren die belangrijk zijn om mee te nemen in een samenwerking. Deze factoren zijn subjectief bepaald door de onderzoeker zelf en zijn niet opgesteld volgens een theoretisch kader vanuit de literatuur. Er is gekozen om deze indeling mee te geven om de lezer aan te tonen dat samenwerking niet enkel berust op succesfactoren. Samenwerken is complexer dan enkel rekening houden met succesfactoren.
29
Het volledige gegeven van samenwerken is belangrijk, al zijn er wel gradaties naar factoren in termen van belangrijkheid. Niet enkel in termen van belangrijkheid maar ook in groeimarge. Factoren waar er nog ruimte open ligt
om progressie te maken binnen de
samenwerkingsverbanden van de vergeleken steden.
Steeds wordt een samengebalde beschrijving van de resultaten weergegeven en dit meestal ondersteund met één of meerdere quotes uit de afgenomen interviews ter illustratie van het beschreven aspect. Om een bepaalde consistentie aan te houden in de resultaten, de anonimiteit te bewaren van het onderzoek en toch weer te geven over welke stad het gaat, over welke soort partner en op welk niveau dit plaatsvindt, zal steeds eerst de stad worden weergegeven, daarna het soort partner en daarna op welk niveau. Bijvoorbeeld: {C,So,B.} = Stad C, Sociale partner, Buurtniveau. {E,Sp,S} = Stad E, Sport partner, Stedelijk niveau.
Als kanttekening, bepaalde quotes kunnen onder verschillende noemers terugkomen in het model van Parent & Harvey (2009), dit omdat samenwerking in buurtsport een sterk genuanceerd verhaal is en niet altijd rechtlijnig te plaatsen valt.
5.1 Voor de eigenlijke samenwerking (Antecedenten) Projectdoel (stabilisatiefactor) We spreken bij projectdoel van een stabilisatiefactor omdat er voedingsbodem moet zijn om met elkaar in contact te komen doordat er gemeenschappelijke doelen zijn die kunnen worden nagestreefd. Organisaties hebben elk hun eigen doelstellingen die behaald moeten worden. Een samenwerking wordt aangegaan wanneer doelstellingen elkaar overlappen. Op deze manier kunnen we spreken van gemeenschappelijke doelstellingen. Het project buurtsport biedt een waaier aan mogelijke doelstellingen, al is de hoofddoelstelling van buurtsport in de kern, sport als middel tot maatschappelijke integratie. Op deze manier kunnen organisaties vanuit verschillende sectoren, zoals sport, jeugd, welzijn, diversiteit, gezondheid, cultuur, sociale sector, et cetera met elkaar in contact komen en zich vasthaken aan de doelstellingen die buurtsport biedt.
30
“Meer sport in de wijk, maar ook de sociale cohesie in de wijk verbeteren natuurlijk door sport als middel te gebruiken.” {B, So, B} “Het gemeenschappelijke doel is die buurt in beweging te brengen. Die mensen, die doelgroep in beweging brengen. Toeleiden naar een bestaand aanbod, of invullen aan die lokale noden.” {B,G,S}
Omgeving (succesfactor) Organisaties en samenwerkingsverbanden staan in contact met de omgeving en de omgeving waar
de
samenwerking
plaatsvindt,
oefent
bepaalde
invloeden
uit
op
het
samenwerkingsverband. Zo onderscheiden we vier verschillende invloeden uit de gegevens van het onderzoek. Als eerste invloed gaan we dieper in op de barrières om aan samenwerking van buurtsport te doen. Barrières zijn karakteristieken die er voor zorgen dat er belemmering ontstaat om te gaan samenwerken. “Deze buurt wordt een beetje gezien als het Chicago van stad E. Er gebeuren hier dingen, daar ga ik eerlijk over zijn, maar het is echt niet dat ik hier dag in, dag uit voor mijn leven vrees, helemaal niet.” {E, So,B} “Besparingen wegen ook bij de partners door. Als er iets bij moet georganiseerd worden, dan moeten ze er echt achter staan en niet denken, komt daar nu weer iets bij.” {B,Sp,B} Als tweede invloed, gefilterd uit de gegevens wordt demografie aangehaald. Waar ligt de wijk exact in de stad? Welke mogelijkheden zijn er om aan sport of beweging te doen. Ligt die volledig in de binnenstad, waar geen enkel pleintje of andere accommodatie beschikbaar is of ligt deze wijk aan de buitenrand waar er ruimte is om aan sport of beweging te doen? “Deze wijk is geografisch afgesloten, dit is volledig, op een 20 of 30tal koopwoningen na, een sociale woonwijk” {E, So,B} Als derde wordt tijd aangehaald in het opzicht dat enerzijds organisaties zich moeten kunnen aanpassen om een aparte unit te voorzien of intern de tijd nodig hebben om structurele aanpassingen door te voeren om vlotter te interageren met de omgeving. Niet enkel de organisatie heeft tijd nodig maar ook het personeel in de organisatie.
31
Dikwijls zijn er in buurtsport opleidingstrajecten voorzien om mensen zonder enig diploma te scholen als buurtsport medewerker. Ook deze mensen hebben tijd nodig om te groeien in het persoonlijk ontwikkelingsplan om buurtsport kwaliteitsvoller te laten verlopen. “Eerste en vooral, er kwam een nieuwe unit bij. Die unit moet personeel en geld hebben, wat niet altijd het geval is.” {B,Sp,B} “Als we tien mensen hebben waarvan de helft al heel lang werkt en op het einde van hun traject is en de andere helft is nog maar begonnen, dan kun je niet hetzelfde realiseren dan op een moment dat iedereen in de finaliteit zit.” {B,A,B} Als vierde invloed bespreken we de relevantie van de politieke invloed op de samenwerking. De bevoegde Vlaamse regeringspartij(en) en de daarmee gepaard gaande bevoegde schepen, is van kapitaal belang voor samenwerking in buurtsport. De 5 verschillende steden vinken dit aan als zijnde een zeer belangrijke factor. Enerzijds het geloof van politici in buurtsport en anderzijds de daarmee samenhangende middelen om tot buurtsport te komen. Politieke invloed wordt hierdoor als een absolute succesfactor in een samenwerking gemarkeerd. “Ik denk dat de politieke invloed wel heel zwaar doorweegt.” {B,G,B} Het definiëren van buurtsport, durft al eens te verschillen, zoals eerder aangehaald in de literatuurstudie. Buurtsport staat veelal voor sport als middel tot sociale integratie. Zou buurtsport ook een alternatief kunnen zijn voor een doelgroep die niet aan sporten toe komt, waarbij buurtsport als middel tot integratie een doel is maar daarnaast buurtsport ook gebruikt kan worden als aanzet tot beweging bij een deel van de bevolking die niet tot sporten toe komt? Kan buurtsport een alternatief zijn voor dit deel van de bevolking? De visie van buurtsport en de visie van bovenuit moet duidelijk verspreid worden. “Voor de vorige schepen was buurtsport niet enkel sport voor maatschappelijk kansarmen. Als ze toevallig in die buurt waren wel, maar niet prioritair naar maatschappelijk kansarmen. Bij de huidige schepen ligt dat wel een stuk anders. Daar wordt duidelijk de kaart getrokken voor iedereen met die nuance dat het accent op sport voor maatschappelijk kansarmen ligt. Iedereen is welkom maar verwacht wordt dat mensen met meer materiële en intellectuele middelen zelf hun weg vinden in het reguliere aanbod.” {B,Sp,S}
32
Aard van de partner(stabilisatiefactor) Motieven van de partner Welke drijfveren hebben organisaties om mee in te stappen in een project als buurtsport? Uit de gegevens blijkt dat de motieven van de partners met elkaar samen werken heel uiteenlopend kunnen zijn. We onderscheiden in dit onderzoek 4 soorten motieven om bodem te geven aan samenwerkingsverbanden. Sociale
motieven
Vanuit het onderzoek stellen we vast dat er aan samenwerking wordt gedaan om nieuwe mensen te ontmoeten, sociale contacten op te bouwen, sociale vaardigheden te vergroten. “Het is een manier om mensen samen te krijgen rond een bepaalde sport en sport is belangrijk.“ {B,G,B} Middelen als motief Uit de resultaten blijkt dat er wordt samengewerkt om de eigen middelen te vergroten die in het netwerk aanwezig zijn. Deze middelen kunnen financiële of materiële middelen zijn. “We kenden de sportdienst, ook omdat we al samenwerkten in het kader van beheer van de sportinfrastructuur.” {B,A,B} Doel als motief We stellen vast uit het onderzoek dat organisaties zich aan elkaar verbinden omwille van het feit dat het motief van de organisatie eruit bestaat om te gaan samenwerken. Dit verschilt van het projectdoel in die zin dat organisaties enkel gemeenschappelijke doelstellingen gaan inlossen buiten dat samenwerken op zich een doel is in de organisatie. “We zijn natuurlijk een vrij kleine organisatie in de provincie, we zijn met 27 personeelsleden, dus proberen we zoveel mogelijk samen te werken. We kunnen vanuit onszelf niet zo heel veel doen. Daarom zitten we dus heel veel samen met stadsbesturen en andere partners.” {A,A,B}
33
Noden invullen als motief Uit het onderzoek is gebleken dat organisaties zelf het initiatief nemen om buurtsport aan te bieden en hiervoor op zoek gaan naar partners om de nood in een bepaalde wijk op te vullen. “We hadden soms het gevoel dat het daar een druppel op een hete plaat was. Er moet daar veel meer samengewerkt worden.” {E,So,B}
Bij elkaar passen als organisaties & complementariteit(stabilisatiefactor) Uit de resultaten blijkt dat verschillende partners hun doelstellingen naast elkaar leggen en bekijken wat er mogelijk is in de samenwerking om de eigen doelstellingen te bereiken. “Wij gaan op zoek naar gemeenschappelijke doelstellingen anders is er geen samenwerking en we focussen ons daar op.“ {C,Sp,B} Door de interviews stellen we vast dat wanneer een organisatie in een samenwerkingsverband stapt best eerst naar de eigen zwaktes kijkt en zich de vraag stelt of het samenwerkingsverband de zwaktes uit de eigen organisatie kan opvullen in het samenwerkingsverband. Het zijn de eigen sterktes van een organisatie die een meerwaarde biedt aan het samenwerkingsverband. Uit het onderzoek blijkt dat sportpartners als meerwaarde krijgen dat er doelgroepen kunnen bereikt worden die je anders niet bereikt. Sociale partners geven weer dat het voor hen de efficiëntie vergroot en dat ze deskundigheid bij krijgen. De gezondheidspartner krijgt een fittere bevolkingsgroep. Uit het onderzoek blijkt dat de meerwaarde die sportpartners aangeven, ligt op vlak van sporttechnische kennis, overzicht op sportclubs in de buurt, aanbod vergroten. De sociale partner geeft als meerwaarde kennis van de doelgroep, kennis van de buurt, opleidingstrajecten. De gezondheidspartner kan kosten verlagen om aan sport te doen. “Ik vind wel dat we elkaar nodig hebben omdat dat zij mensen hebben die dagdagelijks met sport bezig zijn. wij staan eerder in voor de organisatie, terwijl dat zij ook mensen hebben die het uitvoeren. Zij brengen het echt aan de man, dus dat is wel interessant. Die hulp kunnen we zeker gebruiken.” {B,So,S}
34
Samenwerking – planning Initiatiefnemer (stabilisatiefactor) Via de resultaten merken we op dat het initiatief dikwijls vanuit de sportdienst komt maar dat dit niet noodzakelijk bij de sportdienst blijft. Het is de sportdienst die eerst vanuit Vlaanderen subsidies aanvraagt om het project op te starten. Naast de stedelijke beleidsmakers komt het initiatief ook vanuit de buurt zelf, bijvoorbeeld wijkcomités die aangeven welke problematiek er heerst in de wijk en dit in een ruimer perspectief plaatsen en buurtsport als antwoord wil bieden. Wanneer de mensen uit de buurt zelf niet beseffen welke nood er heerst, kan dit ook voortvloeien vanuit de mensen die in de wijk werkzaam zijn. “De kelnerwedloop, dat is echt ontstaan op initiatief van de lokale economie. Zeven cafébazen, de ossenkop, die gezegd hebben, we moeten ons product meer op de markt zetten.” {E,A,B} In bepaalde steden hebben sociale en jeugdorganisaties de coördinatie van het project in handen genomen. Eén reden kan zijn omdat er een luik tewerkstelling zit in buurtsport, een andere reden omdat een organisatie wil dat er meer aanbod komt op structurele basis. “De start zelf denk is was vanuit de sportdienst. De stad heeft ingeschreven op het projectvoorstel vanuit Vlaanderen en dat de stad dan zijn partners heeft gekozen. Waarom is dat bij ons terecht gekomen, omdat er ook een luikje tewerkstelling in het deel van buurtsport zit.” {E,So,B} In een bestaand netwerk is het dikwijls een externe organisatie die contact opneemt met buurtsport om deel uit te maken van het samenwerkingsverband. Het is nodig om eerst een grondige analyse te maken van welke partners in aanmerking komen om mee in de samenwerking te stappen; dikwijls is buurtsport niet bekend bij organisaties uit andere sectoren.
35
Cultuurverschillen (stabilisatiefactor) Bij een vergelijk tussen het buurtniveau en het stedelijk niveau in de resultaten valt het op dat er een verschil is tussen beide niveaus. Op buurtniveau lijken de geïnterviewden eerder te stellen dat ze daar niks van merken, in tegenstelling tot het stedelijk niveau waar de geïnterviewden wel dikwijls aangeven te maken te hebben met cultuurverschillen. “ Ja, er is een cultuurverschil. wij werken met vier settings: onderwijs, lokale besturen, bedrijven en eerste lijn. We hebben heel duidelijk bij elke setting een andere aanpak, een andere insteek van hoe je het moet overbrengen, wat de noden zijn, de prioriteiten.”{B,G,S} Uit de interviews blijkt dat cultuurverschillen niet enkel optreden tussen de verschillende organisaties maar dat ook persoonsgebonden verschillen optreden. Zo wordt aangegeven dat personeel uit de sportsector eerder naar hun doel gaan en meer rechtuit zijn en dat een sociale partner eerder nog eens voor overleg kiest vooraleer daadwerkelijk de koe bij de horens te vatten. Het cultuurverschil kan ook tussen de beleidsmakers onderling liggen. Een liberale beleidsmaker zal een andere visie hebben op buurtsport dan bijvoorbeeld een sociale, of twee verschillende beleidsmakers van dezelfde partij. “We gaan voor de middelen zorgen en voor de randvoorwaarden zorgen, maar je moet het zelf op zijn poten zetten en zorgen dat het blijft duren, is een liberaal principe. Het socialistische model zegt eerder, we gaan vanuit de overheid zoveel mogelijk dingen doen, en organiseren, en zorgen dat de mensen het goed hebben.” {B,Sp,S}
Bestuur(stabilisatiefactor) Uit de interviews blijkt dat het bestuur in de verschillende steden anders verloopt, al naargelang de manier waarop het georganiseerd is. In stad A is er een duidelijk verschil in het buurtniveau en het stedelijk niveau en de buurtsport coördinator maakt deel uit van beide niveaus. Op deze manier bestaat er een wisselwerking tussen de niveaus en wordt een overkoepelend beeld gehouden, in eerste instantie over de krijtlijnen en het richting geven van het netwerk op stedelijk niveau en anderzijds vloeien de noden uit het buurtniveau terug naar het stedelijke niveau. Op deze manier worden taken overlegd en geformaliseerd.
36
Anderzijds zien we dat in stad B veel meer verschillende netwerken van buurtsport of soortgelijke initiatieven naast elkaar lopen en dat er geen duidelijk beeld is over welke organisaties en welke initiatieven er allemaal op de markt zijn en welk initiatief op welk niveau wordt geregeld. De vraag is of dit nodig is. De eigen organisatie zoekt partners die binnen hun profiel passen om daar een initiatief mee op te starten. In stad D is buurtsport een vereniging
zonder
winstoogmerk
die
wordt
aangestuurd
door
de
Vlaamse
gemeenschapssportdienst via convenanten en waarbij specifieke doelstellingen worden vermeld. Elke stafmedewerker vanuit buurtsport heeft zijn eigen werkterrein met zijn eigen partners op het werkveld en de stafmedewerker geeft les in het werkterrein waar hij activiteiten voor plant. Enkele stafmedewerkers hebben hun eigen club opgericht wat voor een goede wisselwerking zorgt met buurtsport en zeer laagdrempelig is voor de klant zelf omdat de stafmedewerker en oprichter van de club meestal een persoon is met aanzien in de wijk.
5.2 Management Kenmerken van het partnerschap o Toewijding (succesfactor) Toewijding wordt verder besproken bij persoonlijke competenties om samen te werken. Ondanks dat dit thema hier niet aan bod komt, is het wel een erg belangrijke factor. Veelal alluderen respondenten uit het onderzoek op het geloof in het project en er zin in hebben. o Coördinatie (Succesfactor) Coördinatie is een erg belangrijk item in de samenwerking. Wie welke taken heeft op maat van de sterktes van de organisaties en het samenwerkingsverband vraagt overleg en creativiteit, daarom dat dit topic in het model als succesfactor wordt gecodeerd. Uit de interviews blijkt dat er goed moet afgebakend worden wie welke taak invult. Op stedelijk niveau wordt aangemaand dat er best wordt gestart met een gezamenlijke visie en dan goede afspraken te maken om je vooropgestelde doelstellingen te bereiken.
37
Op buurtniveau zijn de grote lijnen van taken gestuurd en zijn deze transparant voor iedereen doordat deze in samenspraak gebeuren. “Wij zorgen dat het lokaal proper is, dat er verwarming is in de winter, voor reclame via onze wijkkrant. Buurtsport, zij komen met een aantal animatoren en ze moeten zorgen dat het leuk en uitnodigend blijft voor de deelnemers. Door persoonlijk contact op voorhand is het heel duidelijk afgebakend wie welke taak heeft.” {A,So,B} De interviews geven anderzijds ook weer dat er een probleem kan ontstaan wanneer er een onverwachte melding komt. Eén van de leden uit het netwerk moet deze melding voor zijn rekening nemen. Het onvoorziene plannen en duidelijkheid scheppen rond alarmering in het netwerk blijkt een absolute must. Ook wordt er gewezen op gedeelde verantwoordelijkheid hierin. Welke verwachting welke partner heeft speelt hier ook een grote rol, maar dit topic wordt uitgebreid beschreven bij communicatie. Het soort taak dat wordt uitgevoerd door een lid van het netwerk ligt steeds zo dicht mogelijk bij de sterkte van de organisatie of bij de aard van de organisatie. “Onze taak is promotie voor activiteiten. Organiseren van die activiteiten hier, data vastleggen, zorgen dat er ruimte is voor de activiteiten, contact opnemen met buurtsport en bevragen of er iemand van buurtsport naar hier kan komen om de activiteit te introduceren en te demonstreren. Dan zorgen dat er bezoekers, deelnemers zijn voor de activiteit.” {B,So,S} o Vertrouwen (Succesfactor) De analyses van de interviews gaven aan dat vertrouwen nauw samenhangt met de mate waarin de partners elkaar kennen. Dit zowel op stedelijk niveau als op buurtniveau. “Nu met de partner van de brede school weet ik dat we heel goed samenwerken en dan gaat dat vanzelf” {B,G,B} “Vertrouwen hangt ook samen met elkaar kennen.” {B,G,S} De partners gaven aan dat een gebrek aan vertrouwen nefast is voor een transparante communicatie en een evenwichtige machtsbalans enerzijds. Anderzijds gaven de respondenten ook te kennen dat wanneer een grote mate van vertrouwen aanwezig is dit voor enthousiasmering en een positief werkklimaat zorgt.
38
Uit de interviews blijkt dat het niet hebben van vertrouwen kan afhangen van geldelijke middelen om te gaan samenwerken, zodanig dat organisaties nog snel hun budget willen verbruiken. “Ik heb niet altijd vertrouwen. Soms heb ik het gevoel, die willen samenwerken omdat ze budget hebben gehad en ze willen nog snel iets forceren. Niet iedereen doet dat omdat ze bewegen zo belangrijk vinden.”{B,G,B} Tegelijkertijd zorgt het krijgen van vertrouwen ook voor verantwoordelijkheid en duidelijke afbakening naar taken en kan er met de vinger worden gewezen naar diegene die zijn afspraken niet is nagekomen of anderzijds gecomplimenteerd worden aan diegene die goed werk heeft geleverd. In de interviews wordt ook aangegeven dat wanneer taken niet worden ingevuld ondanks het vertrouwen dat werd gegeven, dit nefast is voor de samenwerking. “Dat wil zeggen, eerst moet het vertrouwen in orde zijn. als het vertrouwen in orde is, dan kan de rest groeien. Als het een deuk krijgt, dan ga je terug achteruit i.p.v. vooruit.” {E, Sp,B} o Identiteit van de organisatie (stabilisatiefactor) Dit topic wordt als stabilisatiefactor gemarkeerd omdat communicatie hier een heel belangrijke rol in speelt. Identiteit van de organisatie verklaart voornamelijk hoe iedereen de samenwerking ziet en welke verwachtingen de partner hierin heeft en dit moet door communicatie gebeuren. Het mag hier al duidelijk zijn dat communicatie een succesfactor is. Respondenten antwoorden veelal op buurtniveau dat hun organisatie wordt gezien als speerpunt voor buurtsport in de wijk. Partners zien de samenwerking met buurtsport als een manier om de nood in de wijk in te vullen op sportief vlak. “Ik zou denken dat alle sport die ontstaat uit de nood uit de wijken, in een bepaald gebied en die heel laagdrempelig is en voor iedereen toegankelijk.” {B,G,B} De samenwerking moet soelaas brengen om mensen uit de wijk drempelverlagend in beweging te zetten, om zo de kloof te dichten wat betreft sociale, etnische en culturele achterstanden.
39
“Ik denk dat de samenwerking rond sport in de wijk daar wel een ideaal geneesmiddel voor is, vandaag de dag.” {C,Sp,B} Respondenten op stedelijk niveau bespreken de samenwerking meer als één geheel. Ook de evaluatie van de samenwerking wordt als een feitelijke organisatie op zichzelf bekeken. “Het is inderdaad zo dat wij niet genoeg in de wijk raken omdat wij niet altijd duidelijk zijn in onze verwachtingen naar buurtsport toe. We moeten een aanbod hebben, we moeten sportactiviteiten hebben in de buurt, maar echte verwachtingen van wees daar eens aanwezig, ken je buurt, je verenigingen, die verwachtingen hebben we te weinig duidelijk gemaakt met buurtsport zelf.” {A,So,S} We kunnen stellen dat op buurtniveau organisaties eerder naar zichzelf kijken als een onderdeel van de samenwerking en op stedelijk niveau de samenwerking eerder wordt gezien als een organisatie op zichzelf. o Organisatorisch leren(Groeifactor) Organisatorisch leren wordt als een groeifactor beschouwd om de reden dat respondenten ook aangeven niet achter te blijven in snel veranderende tijden. We zien algemeen een goede graad van bijscholingsniveau. Waar ligt de grens, waar stopt iets als organisatorisch leren? Uit de afgenomen interviews blijkt dat binnen de samenwerking van elkaar wordt geleerd en is er ruimte om zich bij te scholen, dit bij elk van de verschillende steden op beide niveaus. Specifiek op buurtniveau worden er ervaringen uitgewisseld, terugkoppelingen van evaluaties besproken, draagvlak uitgebreid, methodieken uitgewerkt en financiële middelen vergroot. “Wij hebben de kans, en vooral wij beseffen ook, we leven in tijden die constant veranderen. En ik denk dat het alleen maar een positieve bijdrage kan zijn dat we ook mee evolueren. Ik bedoel dat we na een tijdje geen dinosaurussen worden en ik denk dat het even belangrijk voor ons is om bij te scholen als voor de vrijwilligers die het voor de eerste keer doen.“{C,Sp,B} Op stedelijk niveau worden eerder groeiprocessen bekeken van buurtinitiatieven en van lesgevers als tewerkstelling gelinkt is aan het buurtsportproject.
40
“ Wij bekijken dat heel nuchter naar wat dit concreet betekent naar onze cliënten. Dan moeten we vaststellen dat het allemaal kleine druppeltjes op een heel hete plaat zijn, vooral omdat die al geïsoleerd allemaal apart zijn, niet aansluiten op die individuele hulpverlening en zo maar ontstaan vanuit iemand die een leuk idee heeft.” {E,So,S} Wanneer er gewerkt wordt met een externe organisatie voor de aanbreng van nieuwe lesgevers dan zorgt dit niveau voor opleidingsmogelijkheden voor de externe partner, bv. doelgroepen beter leren kennen. De grootste hinderpaal die kan optreden om zich bij te scholen is het gebrek aan tijd. “Het probleem is dat ik maar 21uur doe aan GP en als je dan natuurlijk twee dagen naar een studiedag gaat, dan is je week bijna weg. Ik zou veel meer naar dingen gaan moest ik dat evenwicht niet moeten bewaren.” {B,G,B} o Wederkerigheid(groeifactor)(succesfactor) Wederkerigheid is een absolute succesfactor. Uit de interviews stellen we vast dat hoe meer wederkerigheid er optreedt in het netwerk hoe meer middelen er vrij komen, hoe meer ‘knowhow’ er in het netwerk optreedt, hoe meer kans op slagen van de samenwerking. Er is wel een verschil merkbaar tussen het buurtniveau en het stedelijk niveau in welk type van wederkerigheid optreedt. Wederkerigheid is niet enkel een succesfactor maar ook een groeifactor: waar ligt de grens van geven in het netwerk, of is die er niet? De respondenten geven zowel op buurtniveau als op stedelijk niveau duidelijk aan elkaar nodig te hebben. Het buurtniveau geeft te kennen partners op beide niveaus nodig te hebben voor ‘knowhow’, middelen en promotie van het aanbod. Het stedelijk niveau geeft de noodzaak aan om samen te werken omwille van de expertise van de algehele cultuur en mentaliteit, verbreding van de invalshoek en om het draagvlak te vergroten. “Ik zou dat kunnen omdat ik zelf al vele jaren hier werk en omdat ik de adventure toer nu vroeger zelf mee georganiseerd heb en tijdens mijn stage nog aan deelnam. Ik zou dat zelf kunnen doen maar dan niet voor zoveel personen, voor mijn eigen doelgroep, dan zou ik moeten rekening houden met budgetten enzovoort. Terwijl als je zo met verschillende organisaties samen aan tafel zit en dan nog eens met buurtsport en iedereen kan een deel van zijn budget daar aan besteden. Ja dan kunnen we veel meer bereiken dan moest ik dat alleen doen.
41
Het gaat dan over heel de logistiek van, wie heeft er hoeveel tenten, wie heeft er kookmateriaal, wie heeft er busjes om deelnemers te vervoeren? Ik kan dat alleen doen maar dan zal het heel beperkt zijn, terwijl als we dat samen met buurtsport doen en met het net van de partners, bereiken we ook veel meer mogelijke deelnemers“{C,A,S} Hoe meer wederkerigheid er ontstaat hoe minder groot de lasten voor elke organisatie op zich, hoe groter het bereik en hoe meer draagkracht. Belangrijk in acht te nemen is dat wederkerigheid ook een andere kant kan hebben. Het moeten met elkaar samenwerken om het doel te kunnen bereiken kan voortvloeien in negatieve zin. “Wederkerigheid kan ook heel averechts werken omdat je soms ook merkt van, we kunnen niet anders dan de dingen samen doen. Als je weet dat we ons eigen doelstellingen enkel optimaal kunnen realiseren als we moeten samenwerken en dan de andere partij of organisatie zegt, je kan de pot op, dan kan dan gevolgen hebben op alle samenwerkingsverbanden.” {E,So,S} o Synergie(groeifactor) Synergie staat aangevinkt als groeifactor, om de reden dat synergie pas kan ontstaan wanneer er aan andere voorwaarden uit het model van Parent & Harvey (2009) is voldaan, voorwaarden zoals vertrouwen, toewijding, wederkerigheid. We kunnen dus stellen dat synergie afhankelijk is van de mate waarin er aan andere kenmerken vanuit het model is voldaan, en dus steeds kan groeien of afnemen wanneer een wijziging optreedt in de andere factoren. Vanuit de interviews kunnen we twee types van synergie onderscheiden vanuit de interviews. Namelijk goede en slechte synergie. Bij goede synergie bediscussiëren partners vaak de complementariteit en de meerwaarde van verschillende partners in het netwerk. Bij slechte synergie is er geen goede communicatie aanwezig om tot een groter geheel te komen op stedelijk niveau. In stad B bestaat dezelfde doelstelling tussen twee organisaties maar blijkt er geen samenwerking te bestaan. Op buurtniveau wordt aangegeven dat je zeker ook mensen nodig hebt die uit de wijk zelf komen en die 100 % geloven in het project.
42
“Het buurtsport project of buurtsport, dat is een specifieke doelgroep die een zeker nood heeft aan bepaalde acties, activiteiten maar die hun weg niet vinden in het reguliere aanbod. Dus gaan we dat via een andere manier moeten doen. Dat wilt zeggen, op dat punt werkt je reguliere aanbod niet dus dan moet je andere acties, andere knelpunten gaan zoeken. Alleen je netwerken kunnen dat versterken.” {E,Sp,B} o Personeel(Succesfactor) Zowel in de literatuur als bij het doornemen van de afgenomen interviews, is personeel een heel belangrijke factor in samenwerkingsverbanden. Het samenwerkingsverband is zo sterk als de mensen die erin werken. Samenwerken betekent dat mensen van diverse organisaties moeten interageren en relaties aangaan. Respondenten van de interviews gaven aan welke competenties belangrijk zijn om samen te werken. Afhankelijk van het buurt of het stedelijk niveau konden we andere competenties destilleren. In een rondvraag naar belangrijkste persoonlijke vaardigheden waar iemand van het stedelijk niveau beroep moet op doen was het resultaat als volgt. Op de eerste plaats is het erg belangrijk om elkaar te kennen als organisatie, het netwerk kennen en zich in iemand kunnen verplaatsen. Op de tweede plaats volgt dat het een sociaal persoon met communicatieve vaardigheden, zoals onderhandelen en overtuigen, moet zijn. Als derde iemand die zin en geloof heeft in het project. Uit de rangschikking van het competentieprofiel zien we dat geloof en zin hebben op de derde plaats staat en dit wordt direct gelinkt aan toewijding die eerder als succesfactor is gemarkeerd in de resultaten en wel om deze reden. “Je moet er achter staan, achter het project. Dat is heel wel belangrijk. Op de manier waarop iemand praat, kan je al beseffen van, die doet dat 8 uurtjes per dag, krijgt hij een telefoon om 15u59 pakt hij niet op want hij moet naar huis. Je hebt ook mensen die met plezierde telefoon nog opnemen omdat het iets belangrijks kan zijn. Dus dat is belangrijk. De betrokkenheid en dan natuurlijk de afspraken en betrouwbaarheid” {C,Sp,B} Op buurtniveau zijn er steden waar er gewerkt wordt met buurtsport medewerkers in opleiding en steden waar er geen opleidingstraject beschikbaar is. Enerzijds een mooi maatschappelijk project, anderzijds is niet iedereen even capabel om dit uit te voeren. Het competentieprofiel van een buurtsport medewerker zou er volgens de afgenomen interviews als volgt uit zien. Als eerste is het belangrijk jezelf te blijven en authentiek te zijn.
43
Als tweede assertief, taalvaardig, open en eerlijk. Als derde een persoon die kan samenwerken omwille van de vele betrokken partners in het netwerk en collega’s in de organisatie. “Ik denk, een van de belangrijke elementen is authentiek zijn. Gewoon jezelf zijn met die gasten, dat is het voornaamste.” {E,So,S} In het verlengde van competenties, blijkt uit de interviews dat buurtsport personeel inzet die opgegroeid zijn in de wijk. Deze strategie heeft tal van voordelen, zoals het kennen van de doelgroep, een bepaald aanzien in de buurt en de problemen kennen in de wijk. “Hij is doorgegroeid naar sportanimator. In zijn vrije tijd was Nsimba al bezig met catch en worstelen, eigenlijk in de schoot van buurtsport is er een activiteit georganiseerd rond catch. Aanvullend daaraan is de club opgericht, Nsimba heeft die eigenlijk opgericht en Nsimba is daar eigenlijk ook de bezieler van. Vandaar de relatie tussen buurtsport en, of eigenlijk moet je het omdraaien, de relatie tussen de club en buurtsport.” (D,Sp,b} Wat betreft de hoeveelheid aan personeel geven respondenten aan dat er genoeg financiële middelen zijn maar dat het probleem ligt bij de hoeveelheid beschikbare contracten binnen een organisatie waardoor er een tekort aan mensen ontstaat. “Volgens mij is er vooral een tekort aan mensen. Vooral dat.” {B,Sp,S}
Communicatie (succesfactor) Uit de interviews blijkt dat communicatie een succesfactor is in alle beschreven onderdelen. Er kan niet genoeg nadruk gelegd worden op communicatie en al zijn aspecten. In het onderzoek hebben we buiten 3 onderdelen, kwaliteit, gedeelde informatie en participatie uit het model van Parent en Harvey (2009), nog 2 onderdelen, kwantiteit van communicatie en persoonlijk contact, toegevoegd die naar voor kwamen in het onderzoek.
44
o Kwaliteit De respondenten vermeldden, inzake kwaliteit van de communicatie, dat wanneer taken niet helder gecommuniceerd worden kansen verloren gaan, zoals te zien is in stad A. Anderzijds kan het mensen net aantrekken om voor buurtsport te kiezen, zoals in stad C, doordat er net een open communicatie heerst. Communicatie die richting geeft en duidelijk afbakent wat kan en niet kan. “Mij spreekt dat vooral aan in buurtsport, hun open communicatie.” {C,Sp,B}
o Gedeelde informatie In stad B wordt duidelijk aangegeven dat het belangrijk is om communicatie te gebruiken als middel om iedereen te erkennen in welke rol hij/zij heeft in het project en in wat hij/zij bijdraagt en wat zijn/haar specifieke expertise is in het project. “Als je echt op het lokale niveau met je buurt aan de slag wilt, heeft iedereen daar zijn belangrijke rol in. Dat je daar elkaar ook in erkent, in de expertise. Dat iedereen zijn rol heeft en dat je elkaar daar ook in erkent.“ {B,G,S} o Participatie Respondenten gaven aan dat de mate waarin partners inspraak hebben in de doelstellingen afhankelijk is van de groei van de samenwerking. Er wordt overlegd met de partners om doelstellingen beter af te stemmen op elkaar en er wordt een controlefunctie ingebouwd. “Ja. Nu gebeurt dat. Jaren waren wij een vereniging zonder winstoogmerk die zelf de doelstellingen bepaalde, maar nu wilt de sportdienst kijken van waar we staan met buurtsport in 2020 of 2016. {B,So,B} o Kwantiteit van communicatie Uit de interviews blijkt dat kwantitatieve gegevens over tijdsbesteding in het netwerk aan overleg, buiten mails en telefoongesprekken, moeilijk kan worden weergegeven. De mate van kwantitatieve gegevens hangt af van type stad, organisatie van het samenwerkingsverband en welk aanbod het heeft.
45
Het onderscheiden van 2 activiteiten, namelijk structurele lessen en evenementen in buurtsport, geeft alvast een indicatie: coördinatoren geven aan ongeveer 12 uur/week met structurele lessen bezig te zijn. Een evenement (en de evaluatie er van) slorpt al gauw 25 tot 30 uur van hun wekelijkse tijd op. “Ik zet daar ook een rem op, maximum een zesde van mijn tijd, dus van 38 uur, 5-6 uur. In fysieke interactie, niet in mailen en telefoneren. Ik zit maximaal een zesde van mijn tijd op overleg.”{B,A,B} Ook geven de respondenten aan, in vergelijking tussen de verschillende steden, dat de ene stad structureel veel vergadert en de andere stad structureel weinig vergadert. De hoeveelheid vergaderingen hangt af van het procesmoment hoe buurtsport al is georganiseerd en de grootte van de stad. o Persoonlijk contact Van buurtsport wordt al wel eens gezegd dat heel veel in de wandelgangen wordt geregeld. De antwoorden in de interviews lijken deze hypothese te staven. In een samenwerking is er vaak terloops informeel persoonlijk contact om administratieve overlast te vermijden. “Wij zijn ergens wel collega’s dus is dat meer informeel en wij weten ook hoe de samenwerking hier in de stad zit. Collega’s zijn daar diensthoofd, en zo van die zaken dus dat is wel anders. Anders die aanvragen indienen dat komt dan komt bij een administratie terecht en zij kijken wie contact opneemt bij ons maar als je de persoon kent waarbij je moet zijn, gaat dat wel rechtstreekser ja.” {C,So,B} Een ander terugkerend item in de afgenomen interviews is dat persoonlijk contact en overleg ingedeeld zouden moeten worden. Enerzijds wenst men structurele, in tijd afgebakende vergaderingen om creatieve ideeën uit te wisselen en nieuwe middelen en nieuwe partners te vergaren. Anderzijds wil men ook snellere terugkoppelingsvergaderingen om een tussentijdse stand van zaken op te maken. We kunnen dus stellen dat er nood is aan informeel persoonlijk contact, aan vergaderingen op korte en middellange termijn om aan evaluatie te doen en een stand van zaken op te maken en aan structureel overleg om te brainstormen en algemene richting te geven aan de samenwerking.
46
“Dat moet niet altijd zijn in vergaderingen die drie uur duren. Daar heb ik moeite mee. Ik denk dat het belangrijk is om wat kortere terugkoppelingsmomenten te hebben. Heel concreet zeggen, daar staan we nu. Dat babbelen en die brainstormsessies, dat moet er ook zijn, dat begrijp ik, maar die tussentijdse evaluaties denk ik zijn zo belangrijk.” {C,So,B}
Beslissingen maken Op basis van het model van Parent en Harvey (2009) onderscheiden we vier soorten van beslissingen maken: ten eerste, hoe is de structuur opgebouwd om beslissingen te maken? Ten tweede, indien er een conflict optreedt, hoe wordt daar mee omgegaan? Ten derde, hoe verhouden de organisaties zich tegen over elkaar afhankelijk van de machtsbalans? Als laatste, wie heeft het leiderschap in de samenwerking? Deze items worden uiteengezet en we geven ook aan over welk soort samenwerkingsfactor het gaat; anders dan bij de factor communicatie, waarbij we zagen dat alle types van communicatie een succesfactor waren. o Structuur (stabilistiefactor) De respondenten geven aan dat het de schepen is die uiteindelijk beslist welke richting men moet uit gaan. Dit is echter een groepsproces waarbij iedereen betrokken wordt en waarbij de concrete invulling wordt ingevuld door het samenwerkingsnetwerk. Dit kwam eerder ook naar voor bij de factor omgeving. Er wordt productgericht gewerkt en de structuur biedt de mogelijkheden om de doelstellingen te realiseren op buurtniveau, met als kanttekening dat iedereen op dezelfde lijn zit naar invulling van de visie. Er wordt gekeken naar wat er leeft in de wijken om daar het aanbod op af te stemmen. “We willen meer mensen tot sport aanzetten, dus we moeten kijken wat ze graag eten bij wijze van spreken, om ze brood te laten kopen.“ {B,Sp,S} Een terugkerend probleem dat ook bij coördinatie werd aangehaald uit de interviews, is de nood aan een ‘alarmsysteem’. Wat als er iemand langdurig afwezig is? Wie neemt dan de taken op zich, of wie coördineert hoe dit op te lossen valt? “Wat soms jammer is, dat als iemand plots ziek wordt of er niet is en dat je niet goed weet wie het overneemt of bij wie dat je dan terecht moet komen, terecht kan voor je vragen of wie het overneemt of zo.”
47
o Conflictoplossing (groeifactor) De respondenten geven aan dat er een spanningsveld kan ontstaan tussen stedelijk en buurtniveau. Vanuit de overheid worden verwachtingen met indicatoren opgesteld die moeten worden ingelost. Respondenten op buurtniveau gaven weer dat deze indicatoren zich niet zo gemakkelijk laten invullen en dat onduidelijkheden en tegenstrijdigheden in invulling tot weerstand kan leiden. Eén van de mogelijke oplossingen die men oppert, is een open communicatie. “Het is belangrijk dat je voldoende duidelijk hebt samen overlegt, van die dingen doen we wel, die dingen doen we niet. Maar dat is wel een constant zoeken weer naar dat evenwicht en afstemming en daar moet je constant aandacht aan besteden. Als je dat eventjes te veel los laat, begint het daar zijn eigen weg te gaan. {B,A,S} Ook de financiële lasten kunnen een reden tot conflict zijn. Budgetten worden vanuit het beleid teruggeschroefd en het personeel in de stadsdiensten wordt afgebouwd. Elke partner in de samenwerking heeft doelstellingen en opportuniteiten in het samenwerkingsverband. In principe kan dus elke partner in aanmerking komen om een financiële bijdrage te leveren. Aangezien buurtsport de term ‘sport’ bevat, wordt in de praktijk echter dikwijls veelal richting sportdienst gekeken wat betreft het opnemen van de financiële lasten. We kunnen het ook ruimer stellen en de term wederkerigheid in het conflict meenemen. Wanneer de wederkerigheid in de samenwerking van verschillende partners te laag is dan kan het een bron van ergernis zijn bij de sportpartner om steeds weer de financiële lasten te dragen. Je kunt niet samenwerken voor de schone schijn en allemaal op de affiche te staan. De lasten moeten van alle zijden gedragen worden. Daarom niet altijd de financiële lasten, maar je moet er allemaal wel een stuk in participeren. Dat is soms,… Iedereen zit kort tegenwoordig van middelen en mensen.” {B,Sp,S} “De samenwerking loopt soms moeilijk als het gaat over drukkosten, flyers, die dingen worden dan niet genoeg afgesproken op voorhand. Dan zijn er achteraf misverstanden van, dat zijn de beginners pijnpunten. Dat ligt evenveel aan ons als aan hen.” {B,G,B} Uit de interviews blijkt dan weer dat de meerwaarde die een organisatie kan bieden in een samenwerking afhankelijk is van de mate van eraring hebben in een samenwerking. Zo kunnen mogelijke conflicten op voorhand gesignaleerd worden en in de kiem worden gesmoord.
48
“We hebben voor ons, een lijstje van, als we samenwerken met nieuwe partners, waarop moeten we allemaal letten, door dingen in het verleden die allemaal gebeurd zijn, die misgelopen zijn. je houdt dat lijstje niet altijd, je bent soms zodanig enthousiast als er iets gebeurt dat je er niet altijd bij stilstaat. Dat gaat dan over duidelijke afspraken, wie neemt het verslag op, een contactpersoon want we zijn met veel mensen. Dat er duidelijke dingen afgesproken worden.” {B,G,B} Het voorgaande illustreert de link die we in het onderzoek maken tussen het soort factor met conflictoplossing. In het onderzoek stellen we dat conflictoplossing een groeifactor is. Het is nagenoeg onmogelijk om conflicten uit de weg te gaan, maar we achten dit ook niet nodig, aangezien conflict ook een positieve zijde kan hebben en kan leiden tot creatieve en vernieuwende ideeën. De factoren tijd, open communicatie en vertrouwen moeten in een proces van samenwerking worden meegenomen en moeten de tijd krijgen om te groeien. o Machtsbalans (stabilisatiefactor) Uit de interviews wordt over het algemeen aangegeven dat de machtbalans verdeeld was over de verschillende partners. Indien er één partner genoemd werd die meer macht had, was dit ofwel de sportdienst ofwel de stedelijke beleidsmakers. De sportdienst, omdat het project meestal door hen gecoördineerd werd. De politieke partner, aangezien zij de beslissingen namen over de financiering en dus de continuering van het project. “Neen. Ik heb niet het gevoel dat daar echt een…Sowieso als stadsdienst heeft de sportdienst daar wel altijd het laatste woord in. Maar ik zie meer een coördinerend rol daar.{B,G,S} o Leiderschap (stabilisatiefactor) Uit de interviews blijkt dat organisaties meestal de stap naar de sportpartner zetten en dit brengt een bepaalde verantwoordelijkheid met zich mee voor de sportpartner. Ook is de sportpartner meestal al verweven in een aantal samenwerkingsverbanden waarop een nieuwe partner inpikt, waardoor de sportpartner dikwijls als leider uit de data komt. Toch wordt steeds aandacht gevestigd dat er niet echt een bepaalde hiërarchie heerst binnen de samenwerking. Stad A geeft aan dat de sociale partner de initiële leider was om zijn tewerkstellingsproject te lanceren maar besteed zijn leiderschap nu uit aan de sportpartner.
49
“Maar meestal komen wij tot een redelijke, ook het feit dat ze de stap naar ons zetten, betekent ook wel dat zij eigenlijk bereid zijn om samen te werken. En het woord zegt het zelf, samen, dus wij overleggen samen, echt hiërarchie is er niet maar buurtsport is wel een levensnoodzakelijk orgaan in de meeste van die activiteiten omdat ja, de ervaring is gewoon te groot. Het bestaat al zo lang. Maar er is geen hiërarchie, zeker niet.“ {C,Sp,B} “Ja, het is de sportdienst die trekt. Het is ook vastgelegd in de stuurgroep welke weken het zijn. Het is een duidelijk programma, we hebben al goed gezocht naar doelstellingen en afgewogen. Nu draait het echt wel, zit het geïntegreerd binnen het stadsbeleid.” {A,So,S} Op basis van de resultaten kunnen we met enige voorzichtigheid stellen dat leiderschap groeit binnen een samenwerking en dat er niet altijd van bij het begin wordt afgesproken wie welke beslissingen maakt binnen de samenwerking als organisatie. We kunnen niet rechtlijnig uitmaken of het de sportpartner is dan wel een andere partner die het voortouw neemt in de samenwerking. De rollen van leiderschap kunnen wisselen in de samenwerking afhankelijk van het type project. Leiderschap kan ook persoonsgebonden zijn. Om te bepalen hoe in een samenwerking de verschillende aspecten van beslissingen maken zich tegen over elkaar verhouden en hoe en op welke manier deze groeien, is echter verder onderzoek nodig. Vanuit de resultaten kunnen we niet rechtlijnig zeggen dat het de sportpartner is of een andere partner is die het voortouw neemt in de samenwerking. De rollen van leiderschap kunnen wisselen in de samenwerking afhankelijk van het type project. Uit het competentie profiel kunnen we wel opmaken dat communicatie een erg belangrijk factor is voor de leden in de samenwerking, het mag duidelijk zijn dat er verschillende rollen moeten worden ingevuld in verschillende projecten binnen één samenwerking of meerdere. Leiderschap wordt vermeld als een stabilisatiefactor omdat het de communicatie is die hieromtrent belangrijk is. Nuance bij dit gegeven is dat er geen sprake is van profit organisaties, het gaat hier om stadsdiensten en verenigingen zonder winstoogmerk. Mocht er sprake zijn van een profit organisatie kan het leiderschap, machtsbalans en de algehele beslissingsvormen helemaal wijzigen, dit kan echter niet worden vastgesteld door dit onderzoek omdat er geen enkele profit organisatie in geen enkel netwerk zat.
50
“Uiteindelijk voor dat project zijn wij eigenlijk koptrekker door het feit dat als wij het niet doen, de sportpartner gewoon hun eigen werking verder zet. Wij komen er bij om meer draagkracht en steunkracht te geven zodat ze zeggen.” {A,A,B}
5.3 Evaluatie(Groeifactor) In de literatuur beschrijft men verschillende types evaluaties. De partners gaven aan dat ze hun gezamenlijke activiteiten op verschillende manieren evalueerden. In stad A kunnen mensen sportcheques aanvragen voor vermindering van het inschrijvingsgeld wanneer zij aanwezig zijn in de kruispuntbank. Aan de hand van de kwantitatieve gegevens, het aantal aanvragen, ziet de dienst deze cijfers wijzigen en wordt opgevolgd of dit initiatief al dan niet werkt, d.m.v. een zoganaamde resultaatevaluatie. Een zelfevaluatie of summatieve evaluatie lijkt ook belangrijk. Zo wordt in stad B aangehaald dat, wanneer een initiatief wordt genomen om bepaalde doelstellingen te bereiken en er op later tijdstip gemerkt wordt dat er geen of weinig respons is, kan worden gesteld dat de methodiek niet de juiste was. De analyses van de respondenten geven aan dat evaluaties in buurtsport niet altijd even gemakkelijk te maken zijn. Men kan kwantitatief wel uitdrukken hoe projecten evolueren, naar bijvoorbeeld deelnemersaantallen, mate van tevredenheid van de deelnemers,… en dit te koppelen aan de indicatoren van de doelstellingen binnen de samenwerking of de eigen organisatie, maar dan blijkt toch dat de mate van succes van de samenwerking afhankelijk is van de relatie tussen de partners onderling. Een ander beïnvloedend aspect op de evaluatie dat op buurtniveau wordt aangegeven is het moment van afname. De activiteit was sporttechnisch en pedagogisch in orde, maar een onverwachte, subjectieve gebeurtenis bij (één van) de deelnemers leidde alsnog tot een zwakke evaluatie. “Het gaat niet over willen, het gaat over kunnen. Als ik aan mijn mensen vraag, hoe is de activiteit geweest? Pak nu de trainingen in samenwerking met de basket, dan krijg ik het volgende verhaal te horen. Technisch was het zeer goed, maar er is iets gebeurd op school van die drie jongens waardoor dat ze niet zoveel aandacht hebben en ik heb het aan de mama vertelt dat ze er even moet over babbelen. Dat is de realiteit, de training is goed verlopen, sporttechnisch is alles overgebracht dat moest, maar sociaal… de kindjes hebben even
51
gebabbeld over dat ene kindje die een zwaar ongeval heeft gehad op school, dat is hen bij gebleven.” {B,A,B} Uit de resultaten blijkt verder dat de organisaties ook aan zelfevaluatie doen en daar zelf bepaalde criteria voor opstellen. “Het belangrijkste vind ik, wat vinden de deelnemers zelf omdat dat je eerste graad is. En je tweede graad, welke doelstellingen wilden we realiseren en zijn die gerealiseerd ja of nee.“ {B,A,B} Evaluatie werd voornamelijk als groeifactor aangevinkt. Uit het onderzoek blijkt dat er aan evaluatie wordt gedaan, maar dat daarbij dikwijls bepaalde criteria worden vergeten, bijvoorbeeld omdat een samenwerking plots in een stroomversnelling terecht komt.
5.4 Extra resultaten o Duurzaamheid(groeifactor) Er wordt gezocht naar alle mogelijke manieren om projecten zo duurzaam mogelijk te maken en daarom wordt duurzaamheid beschouwd als een groeifactor. De respondenten geven aan dat er vanuit stedelijk niveau resoluut moet worden ingezet op buurtinitiatieven en dat dit een belangrijke pijler moet blijven binnen het beleid. Men vindt dat men, ondanks besparingen, toch middelen moet blijven vrijmaken voor dit format om aan sport te doen. Dit is rechtstreeks verbonden met de angst die werknemers voor
buurtsport hebben, omdat de
toekomst onzeker is. Zal er steeds blijven worden ingezet op buurtsport? Deze angst voor een gebrek aan middelen kan ook een drempel zijn om aan korte en lange termijn planning te doen. De politiek kan omslaan en dus de middelen ook. Het is daarom erg belangrijk om na te denken over de rol van de sportdienst in het buurtsport gegeven: misschien is er een rol weggelegd om buurtinitiatieven te initiëren en het daarna in de handen van de wijk zelf te leggen of moet de rol van de sportdienst een permanente begeleiding in de projecten inhouden? Duurzaamheid gaat vaak gepaard met de evaluatie van de deelnemers. Wanneer de deelnemers een hoge mate van tevredenheid hebben dan is er reden om het aanbod te behouden. We zien dat bedrijven mee investeren om financiële lasten te dragen en eens het project groter wordt, grotere draagkracht heeft gevonden en meer middelen heeft gevonden, de bedrijven uit het project stappen.
52
“Vroeger werd dat gedragen door die grote bedrijven, de kosten werden ook gedragen en nu hebben we doordat het project groter is geworden, moet het ook meer middelen krijgen en zo hebben we middelen gevonden via subsidies, via de Vlaamse overheid, het stad, enzovoort. Zo is de rol van die bedrijven een beetje weggevallen maar dat was ook een beetje de bedoeling.” {B,S,B}
o Moeilijkheden(groeifactor) In stad C wordt aangekaart dat het netwerk zou moeten worden uitgebouwd in functie van het uitbouwen van de faciliteiten en accommodaties om aan sport te doen. Het is een contradictie om enerzijds als organisatie sport te promoten en om anderzijds als deelnemer te horen dat clubs vol zitten. Wanneer het aantal deelnemers stijgt, maar de infrastructuur niet parallel verhoogt, ontstaat een disbalans. In geval van tekort wordt nu vaak naar creatieve oplossingen gezocht om alsnog ruimte of infrastructuur te bemachtigen. Zo worden bedrijven aangesproken om een bepaalde ruimtes ter beschikking te stellen voor buurtsportactiviteiten, bijvoorbeeld, fietslessen die doorgaan in de schuur van een bedrijf. Het is uiteraard van wezenlijk belang dat er infrastructuur beschikbaar is om aan buurtsport te kunnen doen. Zodoende konden we dit thema niet helemaal ongemoeid laten. We zullen het in deze schriftelijke proef echter niet verder uitwerken omwille van de omvang van het thema op zich en in functie van het stellen van prioriteiten in dit werk. “We zitten daar met problemen die we zelf niet kunnen oplossen. Dat gaat dan over de faciliteiten om sport te doen, dus de accommodaties. En dat is los van buurtsport, maar wij worden geacht om sport te promoten om zoveel mogelijk mensen aan sport te laten doen en we slagen daar ook in, maar we krijgen het aantal, het aantal accommodaties blijft hetzelfde, de clubs kunnen geen volk meer aanpakken. Accommodaties daar kan geen volk meer in.” {C,Sp,S} Bij het aankruisen van moeilijkheden als groeifactor werd niet aangegeven dat de moeilijkheden een groeifactor zijn, maar wel dat de infrastructuur, een groeifactor is.
53
o Succesfactoren voor, tijdens en het behouden van de samenwerking Na een vergelijking van de interviews uit de vijf verschillende steden wat belangrijk wordt geacht door de organisaties voor een samenwerking, kunnen we met enige voorzichtigheid vaststellen dat, de buurt kennen en contacten leggen, iedereen de meerwaarde van het project inziet, elkaar kennen als persoon en als organisatie de drie belangrijkste items zijn die naar voor komen uit het onderzoek. “In de eerste plaats, het belangrijkste is elkaar leren kennen. De eerste kennismaking, dat is in mijn ogen het belangrijkste. Je kunt pas samenwerken met iemand als je elkaar kent. Als je weet waar dat die organisatie voor staat. Dat is dan in grote lijnen, natuurlijk. Dat eerste contact.” Tijdens de samenwerking wordt voornamelijk gealludeerd op volgende 3 aspecten. Als eerste dat iedereen geïnformeerd is, dat er structureel overleg plaatsvindt en er een goede communicatie is tussen de partners. Als tweede, een leider van het
project,
verantwoordelijkheid in taken, taakverdeling, afspraken naleven. Als derde, vertrouwen in elkaar en geloof in het project. “Ik denk dat structureel overleg belangrijk blijft, elkaar blijven ontmoeten.” {C,G,B} “Openheid en vertrouwen. Dat alles op tafel kan gelegd worden en dat we samen gaan zoeken van, hoe gaan we dit nu gaan vertalen naar doelen en een politieke keuze? Als dit al niet lukt op niveau van de stuurgroep, laat staan dat je het dan politiek niveau gaat verdedigen.” {A,So,S} Voor de duurzaamheid of het behouden van het samenwerkingsverband geven de respondenten voornamelijk deze antwoorden. Als eerste, hoe goed worden targets behaald? Als tweede geen breuken in het vertrouwen en als derde moeten wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn en het financiële aspect voor de deelnemer laag houden. “Een breuk in het vertrouwen, dat vind ik het allerbelangrijkste dat moet vermeden worden tijdens een samenwerking.” {B,G,S} “Ik denk, de wederzijdse verwachtingen, die moeten echt wel duidelijk zijn.” {E,So,B}
54
6 Discussie Het doel van deze studie was het destilleren van succesfactoren in een intersectorale samenwerking bij buurtsport in Vlaanderen. Veel studies gaven aan dat het cruciaal is om intersectoraal te gaan samenwerken, om problemen als sport-voor-allen, integratie, gezondheid aan te pakken (Sam, 2009; S.T. Roussos & S.B. Fawcett, 2000). De kennis rond wat de succesfactoren zijn bij intersectorale samenwerkingsverbanden ontbreken echter nog. Deze studie bekijkt daarom bij vijf buurtsportprojecten in Vlaanderen, een initiatief waar reeds intens intersectoraal wordt samengewerkt, welke factoren cruciaal zijn. Eén van de belangrijkste elementen voor het voortbestaan van buurtsport was de politieke steun. Deze resultaten komen overeen met die van een studie van Mandell P. & Keast R. (2008). Zij stelden dat netwerken niet geïsoleerd bestaan, maar dat politieke en andere dimensies een grote impact hebben op het samenwerkingsverband. Specifiek in deze studie moesten de stedelijke beleidsmakers de keuze maken om te blijven investeren in buurtsport, nadat de middelen op het Vlaamse niveau wegvielen. Op deze manier kan je stellen dat het verderzetten van buurtsport op zich een succesfactor is, aangezien middelen gezocht werden om buurtsport structureel verder te laten bestaan. Een onderzoek (Vail S.E., 2007) geeft aan dat de mate van ontwikkeling van buurten en sportprogramma’s in belangrijke mate afhangen van lokale leiders in te schakelen. Eerder werd in de literatuur aangehaald dat buurtsport een lappendeken is van diverse initiatieven dat men als buurtsport kan omschrijven (Theeboom & De Maesschalck, 2006) of Cas (2005) duidde buurtsport aan als “een sportieve grabbelton voor uiteenlopende groepen.” Uit de resultaten kunnen we vaststellen dat er effectief een verschil optreedt wat betreft de visie over buurtsport in verschillende steden. Het projectdoel is afhankelijk van het soort partner, sociale partners stellen dat het voornamelijk gaat om de sociale cohesie te bevorderen, de sportpartner om meer beweging in de wijk te voorzien en de gezondheidspartner om sport te voorzien en de deelnemers toe te leiden naar de clubs. Ook het lokaal beleid verschilt in visie over buurtsport, buurtsport is voor iedereen, als kansarmen toevallig in de buurt zijn, zo veel te beter, maar het is niet prioritair, werd gesteld. Een definitie rond wat buurtsport nu exact is dringt zich nu misschien wel op. Een onderzoek van S.T. Roussos & S.B. Fawcett (2000) geeft ook aan dat een samenwerking een goed kader nodig heeft, en dat er duidelijk moet gecommuniceerd worden over de missie en de visie, zodanig dat het voor iedereen begrijpbaar is.
55
Een ander belangrijk element was het gemeenschappelijk doel van de samenwerking. De interviews gaven aan dat er geen eenduidig doel in de samenwerking was, maar eerder dat iedereen vanuit zijn invalshoek ging samenwerken met buurtsport. Dit kan meteen een link zijn met de visie en de invulling van de visie, zoals eerder besproken. Het onderzoek kan echter niet weergeven of de mate van het hebben van een gemeenschappelijk doel zich vertaalt in een transparantere visie over wat buurtsport inhoudt vanuit de politieke omgeving. Een studie van Parent & Harvey (2009) gaf aan dat juist een gemeenschappelijk doel van groot belang is bij de start van een samenwerking. Bij de onderzochte cases bleek dit niet het geval te zijn. Sportorganisaties gaven over het algemeen aan dat hun doel was sportparticipatie te verhogen, waar sociale organisaties eerder de sociale cohesie willen vergoten in de wijk. Het feit dat deze doelen naast elkaar kunnen bestaan en dat de partners aangeven dat ze door middel van buurtsport hun eigen doelstellingen beter kunnen bereiken is een markant feit.
Agranoff & Mcquire (2003) toonde aan, dat de doelen wel degelijk
afhankelijk kunnen zijn van organisatie tot organisatie, maar dat het vooral belangrijk is dat er een evenwicht is tussen hetgeen een organisatie in de samenwerking steekt, en wat ze eruit haalt. Coördinatie is een succesfactor in een samenwerking, zoals blijkt uit de resultaten. Uit de interviews blijkt ook dat zowel op buurtniveau als op stedelijk niveau elke partner een duidelijke taak heeft binnen het samenwerkingsverband. Dit is in overeenstemming met het onderzoek van Mohr & Spekman (1994), die coördinatie definiëren als een set van taken dat van elke partij verwacht wordt uit te voeren. Concreet betekent dat er een goede coördinatie is in de verschillende steden en dat verwachtingen worden ingelost. Wanneer verwachtingen worden ingelost dan heeft dit een effect op het vertrouwen. In de resultaten wordt ook aangegeven dat wanneer taken niet worden ingevuld ondanks het vertrouwen dat werd gegeven, dit nefast is voor de samenwerking. Uit onderzoek van Creed & Miles (1996) en Cullen et al. (2000) blijkt dat de literatuur verdeeld is over het feit of een vertrouwensbreuk leidt tot het einde van een samenwerking, hun resultaten tonen dit alvast niet aan. Vertrouwen in een samenwerking is van cruciaal belang voor het slagen van een samenwerking. In de resultaten wordt aangegeven dat vertrouwen afhangt van de mate van elkaar te kennen. Hoe het proces van elkaar leren kennen gebeurt, is volgens Huxam & Vangen (2000) een ambigu en complex proces. Het zijn net deze kenmerken die als barrière kunnen optreden bij het opbouwen van vertrouwen.
56
Het onderzoek van Mandell & Keast (2008) stelt dat netwerken, door hun unieke natuur, tijd nodig hebben om te groeien en de relaties op te bouwen. Persoonlijk contact is een erg belangrijk onderdeel van communiceren. Uit de interviews blijkt dat er drie zaken zijn om dit persoonlijk contact te creëren en te onderhouden. Als eerste, informeel contact, om de administratieve last te verminderen. Als tweede, structureel overleg op korte termijn, die het mogelijk maakt om bepaalde activiteiten te evalueren. Ten slotte, structureel overleg op lange termijn, dit overleg maakt het mogelijk om brainstormsessies te houden voor het aanboren van nieuwe middelen of het zoeken naar creatieve oplossingen voor praktisch gestelde problemen. In een onderzoek van Waddock (1988) wordt ook gesteld dat communicatie een belangrijke determinant is in het oplossen en aanpakken van problemen. Toch is persoonlijk contact in samenwerkingsverbanden genuanceerder dan gesteld, want de mate van informeel contact en structureel overleg hangt ook af van het procesmoment waar de samenwerking zich in bevindt, zo blijkt uit de resultaten. In de resultaten geven partners aan dat een gebrek aan vertrouwen leidt tot verminderde communicatie en een veranderende machtsbalans. Een onderzoek van Vangen & Huxam (2003) ondersteunt het feit dat wantrouwen significant bijdraagt aan kwesties rond machtsbalans, en communicatie een succesfactor in deze kwestie is. De interviews geven weer dat een grote mate van vertrouwen voor enthousiasmering zorgt. Het onderzoek van Vangen & Huxam (2003) verwoordt het als volgt, vertrouwen en respect zijn belangrijk in een samenwerking als het succesvol en aangenaam wil zijn. Een succesfactor in het management van een samenwerking is personeel. We zien uit de resultaten dat steden personeel opleidt die in de wijk zijn opgegroeid, omdat dit tal van positieve resultaten geeft zoals een aanzien in de wijk, het kennen van de problemen in de wijk en de doelgroep kennen. Zo stelt S.E. Vail (2007) dat een ‘community champion’ nodig is om interacties aan te gaan met buurtorganisaties en buurtbewoners om zo op een gedragen manier sportinitiatieven te organiseren die de sportparticipatie kunnen verhogen bij de doelgroepen. Hij is de katalysator in de wijk, die gelooft dat verandering mogelijk is, die bereid is om de eerste stap te zetten met als doel interesse en bijstand te creëren in de wijk. We zien in de resultaten dat steden, ondanks een opleidingstraject en er katalysators in de samenwerking aanwezig zijn, nog te weinig gebruik gemaakt wordt van deze katalysator.
57
Wanneer stakeholders de autoriteit van de katalysator informeel ondersteunen, dan is dat meestal omdat de katalysator wordt vertrouwd (Vail S.E.,2007). Zo kunnen clubs gecreëerd worden in de schoot van buurtsport, waarbij de katalysator ook de bezieler wordt van de club om de draagkracht buiten buurtsport te vergroten. Uit de resultaten van het competentieprofiel in buurtsport op stedelijk niveau kunnen we meegeven dat geloof in het project en toewijding aan het project succesfactoren zijn naar invulling van personeel. Porter (1981) wees erop dat het belangrijk is dat leden zich bewust zijn dat de toewijding aan de doelstellingen van het netwerk een noodzaak is. De toewijding aan het project en de doelstellingen en het geloof in het project zijn succesfactoren en dit wekt vertrouwen op bij andere partners in het netwerk. Wederkerigheid wordt als een succesfactor en als een groeifactor beschouwd. De resultaten geven weer hoe meer wederkerigheid er ontstaat, hoe minder groot de lasten voor elke organisatie op zich zijn, hoe groter het bereik en hoe meer draagkracht. Uit een onderzoek Thomson , A.M. & James L . Perry (2006) wordt ook gesteld dat er zonder voordelen van wederkerigheid er geen samenwerking zou bestaan voor het bereiken van een missie dat verder gaat dan de missie van de eigen organisatie. We kunnen dus stellen dat een samenwerking afhankelijk is van wederkerigheid, wat maakt dat dit een absolute succesfactor is.
Een heel groot luik in de samenwerking is communicatie, dat in het onderzoek als een succesfactor naar voor wordt geschoven. Is een sleutel indicator bij een samenwerking (Mohr & Spekman, 1994, p. 138). Uit de resultaten blijkt dat er een open communicatie heerst in een samenwerkingsverband met buurtsport en dat dit mensen kan aantrekken. Een andere studie beaamd dat eerlijkheid en het behouden van open ruimtes in de communicatie erg van belang zijn om de samenwerking te laten groeien (Mohr & Spekman, 1994). Dit versterkt het feit dat een open communicatie meer mensen aantrekt in het netwerk. De respondenten geven aan dat er wordt overlegd met de partners om doelstellingen beter af te stemmen op elkaar. Het participeren in doelstellingen ligt in lijn met het onderzoek van Parent & Harvey (2009) dat stelt dat je moet participeren in doelen omschrijven zodanig dat gemeenschappelijke verwachtingen kunnen bepaald worden (Parent & Harvey, 2009).
58
We stellen vast dat het participeren in het opmaken van doelen er voor zorgt dat verwachtingen beter op elkaar zijn afgestemd. Uit resultaten van het onderzoek kunnen we niet vaststellen hoeveel werktijd er gebruikt wordt in het effectief communiceren met partners, al hebben we wel vastgesteld dat dit afhankelijk is van het type activiteit er wordt georganiseerd. We stellen ook vast bij de resultaten dat door zwakke of niet heldere communicatie kansen verloren gaan. De studie van S.E. Vail (2007), over de natuur en de omvang van buurtsport in Canada, vond dat sportaanbieders in de stad niet met elkaar communiceerden en dat ze hierdoor met elkaar in concurrentie gingen en voor hetzelfde aanbod zorgden. Zo kunnen we stellen dat goede communicatie voor draagvlak zorgt en een uitgebreider aanbod in tegenstelling tot zwakke communicatie waarbij dezelfde organisaties, niet aanwezig in het samenwerkingsverband, hetzelfde aanbiedt. Uit de resultaten blijkt dat het de sportpartner is die naar voor wordt geschoven als leider van het samenwerkingsverband. Een nauw betrokken item bij leiderschap is de machtsbalans in het netwerk, er wordt aangegeven in de resultaten dat alle organisaties naast elkaar staan en als er iemand wordt aangeduid als machtigste, zijn dit de stedelijke beleidsmakers of de sportpartner. In de literatuur wordt aangegeven dat het een noodzaak is bij wijkontwikkeling, dat er samengewerkt wordt en dat er gedeelde beslissingen worden genomen (Bradshaw, 2000; Frisby et al., 1997; Luke, 1998; Uhlik, 1995; Waddock & Bannister, 1991). In de context van sport, fysieke activiteit en buurtsport gebaseerde samenwerkingsverbanden, is leiderschap dikwijls iets dat van alle partijen wordt uitgedragen, zij werken horizontal samen (Lasker & Weiss, 2003). Dit zagen we dus ook terugkomen in onze case van buurtsport Vlaanderen. Zo kunnen we stellen dat alle organisaties naast elkaar staan wat betreft beslissingen maken, toch geven de resultaten ook aan dat er iemand de kar moet trekken. Een onderzoek van Milward & Provnan, (1995) geeft aan dat er stabiliteit ontstaat als organisaties naast elkaar staan in een samenwerkingsverband om beslissingen te nemen, maar dat stabiliteit niet voor effectiviteit zorgt. Op basis van de resultaten kunnen we met enige voorzichtigheid stellen dat leiderschap groeit binnen een samenwerking en dat er niet altijd van bij het begin wordt afgesproken wie welke beslissingen maakt binnen de samenwerking als organisatie. We kunnen niet rechtlijnig uitmaken of het de sportpartner is of een andere partner die het voortouw neemt in de samenwerking. De rollen van leiderschap kunnen wisselen in de samenwerking afhankelijk van het type project.
59
6.1 Beperkingen en sterktes Een sterkte van dit onderzoek is dat het gaat om een multiple case studie, gebaseerd op twee niveaus, namelijk het buurtniveau en het stedelijk niveau. Door dit soort onderzoek kunnen mogelijke verbanden en structuren met elkaar vergeleken worden. De vergelijking op beide niveaus geeft meer diepgang op de verschillende niveaus door ze te onderscheiden van elkaar. Een andere sterkte is dat het hier gaat om een kwalitatief onderzoek, dit kan dikwijls een genuanceerder beeld weergeven. Daarbovenop vult een kwalitatief onderzoek rond intersectoraal samenwerken een hiaat op in de Vlaamse literatuur. Laat kwalitatief onderzoek ook meteen een zwakte zijn omdat dit soort onderzoek geen enkele kwantitatieve gegevens kan meegeven. Toch kunnen we stellen door het onderzoek van Marlier M. et al. (2014) dat de sportparticipatie verhoogt waar buurtsport aanwezig is. Een andere beperking in het onderzoek is of deze resultaten generaliseerbaar zijn voor kleinere gemeentes. Ook moeten we in acht nemen dat het afnemen van semi-gestructureerde interviews slechts een momentopname is binnen een samenwerking en niet het volledige proces kan overzien.
6.2 Toekomstige studies In een volgend onderzoek kan een vergelijk gemaakt worden met de bevindingen uit deze studie met andere sectoren of het verschil worden aangetoond tussen profit en non-profit organisaties binnen dezelfde sector. In dit onderzoek is infrastructuur bewust naar de achtergrond verwezen, niet omdat het thema infrastructuur geen plaats kent in buurtsport, maar wel door de omvang van dit gegeven. We zien dat de sportparticipatie verhoogt in achtergestelde buurten door de implementatie van buurtsport maar tegelijkertijd geven respondenten aan dat clubs geen plaats meer hebben en dat sporthallen overvol zitten. De toeleidingsfactor om buurtport als drempelverlagend middel te gebruiken voor clubs wordt hierdoor bemoeilijkt. De mate van synergie is in dit onderzoek niet erg aan bod gekomen. Een eerste reden is het feit dat er slechts enkele zaken als synergie kon gecodeerd worden, een tweede reden is dat synergie veelal afhangt van andere kenmerken in het management van de samenwerking. In dit onderzoek was synergie een moeilijk te meten begrip.
60
7 Conclusie De onderzoeksvraag in deze thesis is, welke factoren zorgen ervoor dat een samenwerking een succes wordt in buurtsport? We kunnen stellen dat een samenwerkingsverband in buurtsport een zeer genuanceerd gegeven is. We kunnen concluderen dat elke factor uit het model van Parent & Harvey (2009) zijn eigen waarde heeft en als belangrijk kan worden gecatalogeerd in het samenwerkingsverband. Toch zien we
in een samenwerking met
buurtsport de ene factor al meer van belang is dan een andere factor. Een succesfactor dat buurtsport typeert, is het informeel persoonlijk contact tussen het formele contact door, met verschillende partners. Het personeel in de samenwerking moet daarom vooral over sociale en communicatieve vaardigheden beschikken om zich aan te passen aan de verschillende settings die samenwerken in buurtsport biedt. Een katalysator, een persoon die uit de wijk zelf komt, is een extra troef dat kan worden ingezet. Zoals het onderzoek van Vail (2007) het zo mooi beschrijft, een katalysator is nodig om de vonk in het project te brengen. Wat betreft de kenmerken van de samenwerking heeft elke factor dikwijls invloed op de andere. Zo zal bijvoorbeeld de mate van vertrouwen wijzigen, wanneer de mate van toewijding wijzigt. Deze wijziging heeft tot gevolg dat ook de wederkerigheid in het samenwerkingsverband wijzigt. Vertrouwen komt steeds naar voor in het onderzoek en ook de literatuur beschrijft vertrouwen veelvuldig. Vertrouwen is een absolute must in een samenwerking. Wat betreft beslissingen maken, zien we in de resultaten, dat dit vlot verloopt in de verschillende steden doordat de organisaties horizontaal naast elkaar worden geplaatst door zichzelf. Respondenten geven aan dat er niemand het machtigste is in de samenwerking, als dat wel gebeurd dan is dat de plaatselijke politiek of de sportpartner. Enige nuance bij dit gegeven is dat het hier gaat om non-profit diensten. In de literatuur wordt het item beslissingen maken als erg belangrijk omschreven als het gaat om profit organisaties in een samenwerkingsverband. Laat beslissingen maken de overgang zijn tot het volgende item, namelijk de politieke invloed. Politieke invloed mag aangestipt worden als een absolute succesfactor. Door het verschil van beleid in de verschillende steden kan de grondslag van buurtsport wijzigen. Het lijkt een enorm belangrijk gegeven te zijn om buurtsport duidelijk af te bakenen en waarvoor het wordt ingezet en dat deze visie terugvloeit naar het buurtniveau.
61
8
Literatuurlijst
Agranoff, R. & McGuire, M. (2001a). After the network is formed: Process, power and performance. In M.P. Mandell (ed.) getting results trough collaboration: Networks and network structures for public policy and management, 11-29. Westport CT, Quorum Books. Agranoff, R. & McGuire, M. (2003). Collaborative public management. New strategies for local governments. Washington DC, Georgetown University Press. Agranoff, R. (2003). Leveraging networks: A guide for public managers working across organisations. Arlington VA, IBM Endowment for the business of Governement. Alexander, J.A., Comfort, M.E., Weiner, B.J., & Bogue, R. (2001). Leadership in collaborative community partnerships. Nonprofit Health Management and Leadership, 12(2), 159-175. Alexander, J.A., et al. (2003). Sustainability of Collaborative Capacity in Community Health partnerships, Medical Care Research and Review, 60(4).
Allender S., Cowburn G., Foster C. (2006). Understanding participation in sport and physical activity among children and adults: a review of qualitative studies. Health education research, 21(6), 826-835. Alter, C & Hage , J. (eds.). (1993). Organisations working together. London, Sage Atkinson, M., & Maxwell, V. (2007). Driving performance in a multi-agency partnership using outcome measures: A case study. Measuring Business Excellence, 11(2), 12-22. Babiak K.M. (2009). Criteria of effectiveness in multiple cross-sectoral interorganizational relationships. Elsevier, 32,1-12. Bailey, D., and Koney, K. M. (1996). Interorganizational Community Based Collaboratives: A Strategic Response to Shape the Social Work Agenda. Social Work, 4(6). 602-610. Bardach, E. (1999). Getting agencies to Work together. Washington DC, The Brookings Institute.
62
Beaulac J., Kristjansson E., Calhoun M. (2011). ‘Bigger than hip-hop?’ Impact of a community-based physical activity program on youth living in a disadvantaged neighborhood in Canada, Journal of Youth Studies, 14(8), 961-974. Berry, F. S., et al. (2004). Three traditions of Network Research: What the public Management research Agenda can learn from Other Research communities. Public administrations review, 64(5), 539-552. Boutin, G., Le Cren, F. (2004). Le partenariat: Entre utopie et réalité. Montréal Canada, Editions Nouvelles. Bradshaw, T.K. (2000). Complex community development projects: Collaboration, comprehensive programs, and community coalitions in complex society. Community Development Journal, 35, 133-145.
Brinkerhoff, J.M. (2002). Government_nonprofit partnership: A defining framework. Public Administration and Development, 22(1), 19-30.
Brown, K., & Keast, R. (2003). Community-government engagement: Community connections trough networked arrangements. Asian journal of public administration, 25(1), 107-132.
Buurtsport - Vlaams Institituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw. (2008). Geraadpleegd april 2014 via http://www.isbvzw.be.
Cardon G., Willem A. (2010). Tussentijdse evaluatie proeftuinen sport, rapport t.a.v. Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media. Universiteit Gent.
Chait, R.P., Ryan, W.P., & Taylor, B.E. (2005). Governance as leadership: Refraiming the work of nonprofit boards. Hoboken NJ, BoardSource, Inc.
Chaskin, R.J., Brown, P., Venkatesh, S., & Vidal, A. (2001). Building community capacity. Hawthorne NY, Aldine de Gruyter.
63
Clarke, T. (Ed.) (2004). Theories of corporate governance. New York, Routledge.
Cologhirou, Y., Hondroyiannis, G., & Vonortas, N.S. (2003). The performance of research partnerships. Managerial and Decision Economics, 24(2), 85-89.
Child J., Faulkner J, Tallman S. (2005). Cooperative strategy: managing alliances, networks and joint adventures. (2de ed.). New York, Oxford University Press. Clément, M.-E., Tourigny, M., & Doyon, M. (1999). Facteurs liés a` l’échec d’un partenariat entre un organisme communautaire et un CLSC: Une étude exploratoire. Nouvelles Pratiques Sociales, 12, 45-64.
Cohen D, Crabtree B (2006) Qualitative research guidelines project.
Creed, W., & Miles, R. (1996). Trust in organizations: A conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies, and the opportunity costs of control. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research. 16-38. Thousand Oaks CA, Sage.
Cullen, J., Johnson, J., & Sakano, T. (2000). Success through commitment and trust: The soft side of strategic alliance management. Journal of World Business, 35(3), 223-240.
Damon, J. (2002). La dictature du partenariat: Vers de nouveaux modes de management public? Futuribles, 273, 27-41.
Daniëls, C., Dijk, D. van, & Mazure, R. (2004). Sportbuurtwerk, iets voor elke gemeente. Arnhem, Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen (NISB). Delorme, S. (1990). Le partenariat: Concept galvaude´ ou gage de créativite´ et d’excellence? Argus, 19, 75-78.
De Bruijn, J.A., ten Heuvelhof, E. F. (1995). Policy Networks and Governance. In D. L. Weimer (ed.) Institutional Design. Boston MA, Kluwer Academic Publishers.
64
De Knop, P., et al. (2000). Gelijkheid van kansen en sport. Brussel, Koning Boudewijnstichting, 14(8), 961-974. De Knop, P., et al. (1994). Sport als integratie voor migrantenjongeren. Brussel, Koning Boudewijnstichting. Dhume, F. (2001). Du travail social au travail ensemble: Le partenariat dans le champ des politiques sociales. Paris France, ASH.
Dötterweich, J.A. (2006). Building effective community partnerships for youth development: Lessons learned from ACT for Youth. Journal of Public Health Management and Practice, 12(6), 51-59.
Dudson, M., Cummings, G. & Fraser, C. (2012). An investigation into the sport needs and preferences of youth aged 13-18 years in a semi-rural community. Southland Institute of Technology
Journal
of
Applied
Research.
Retrieved
from
http://sitjar.sit.ac.nz/Pages/Publications.aspx?year=2011 Eisenhardt KM, Graebner ME (2007) Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal 50: 25-32. Faubert, C., Parent, M.M., Harvey, J., & Pitre, S. (2006). Jeunes en Forme (Kids in Shape): A new partnership model to provide physical activity opportunities to disadvantaged children. Paper presented at the International Congress on Physical Activity and Public Health Atlanta GA.
Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston MA, Pitman.Hoye Frisby, W., Crawford, S., & Dorer, T. (1997). Reflections on participatory action research: The case of low-income women accessing local physical activity services. Journal of Sport Management, 11, 8-28.
Frisby, W., Thibault, L., & Kikulis, L. M. (2004). The organizational dynamics of undermanaged partnerships in leisure service departments. Leisure Studies, 23(2), 109-126.
65
Gamm, L. D. (1998). Advancing community health through community health partnerships. Journal of Healthcare Management, 43(1), 51-67.
Garvis, D.M., Ireland, R.D., & Zahra, S.A. (2003). Characteristics and outcomes of entrepreneurial collaborations. Management Research, 1(3), 214-225.
Gazley, Beth. (2007) Beyond the contract: The scope and nature of informal government nonprofit partnerships. Public Administration Review, (forthcoming 2007). Gazley, Beth and Brudney, Jeffrey L. (2007). The purpose (and perils) of governmentnonprofit partnership. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, (forthcoming spring 2007).
Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. (2005). Strategic sourcing from periphery to the core. Harvard Business Review, 83(2), 132-150. Graddy, E. and Chen, B. (2006). Influences on the Size and Scope of Networks for Social Service Delivery. Journal of Public Administration Research and Theory, 16(4), 533-552.
Grandori, A. (1984). A prescriptive contingency view of organizational decision making. Administrative Science Quarterly, 29(2), 192-209.
Gray B. (2004). Strong Opposition: Frame-based Resistance to Collaboration. Journal of Community & Applied Social Psychology, 14, 166-176.
Gray B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. San Fransisco CA, Jossey-Bass.
Hasnain-Wynia, R., Sofaer, S., Bazzoli, G., Alexandar, J., Shortell, S., Conrad, D., et al. (2003). Perceptions of Community Care Network Partnerships. Medical Care Research and Review, 60(4), 40-62.
Hoye, R., & Inglis, S. (2003). Governance of nonprofit leisure organizations. Loisir et Société/Society and Leisure, 26(2), 369-387.
66
Houlihan, B. (1997). Sport, Policy, and Politics: A Comparative Analysis. New York, Routledge.
Houlihan, B. (2001). Citizenship, Civil Society and the Sport and Recreation Professions. Managing Leisure, 6(1), 1-14.
Houlihan, B. (2005). Public Sector Sport Policy, International Review for the Sociology of Sport. 40(2), 163-185.
Hunt, S. A., Benford, R. D., & Snow, D. A. (1994). Identity fields: Framing processes and the social construction of movement identities. In E. Larana, H. Johnston, & J. Gusfeld (Eds.). New social movements: from ideology to identity. 185–208. Philadelphia PA, Temple University Press.
Huxham, C. (1993). Pursuing collaborative advantage. Journal of Operational Research Society, 44(6), 599-611.
Huxham, C. (1996). Creating collaborative advantage. Thousand Oaks CA, Sage.
Huxham, C. (1996). Collaboration and collaborative advantage. In Creating collaborative advantage, edited by C. Huxham. 1-18. London, Sage.
Huxham, C., & Vangen, S. (2000). Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration. Human Relations, 53(6), 771-806.
Huxham, C., & Vangen, S. (2004). Doing things collaboratively: Realizing the advantage of succumbing to inertia? Organizational Dynamics, 33(2), 190-201.
Iyer, K.N.S. (2002). Learning in strategic alliances: An evolutionary perspective. Academy of Marketing Science Review, 1-16.
Kanter, R.M. (2002). Collaborative advantages: The art of alliances. In Harvard Business Review on Strategic Alliances. 97-128. Boston MA, Harvard Business Review.
67
Kauser, S., & Shaw, V. (2001). International strategic alliances: The impact of behavioral characteristics on success. Journal of Euro-Marketing, 10(1), 71-98.
Keast, R., Mandell, M. P., Brown, K. and Woolcock, G. (2004). Network Structures: Working Differently and Changing Expectations. Public Administration Review, 64(3), 363-371.
Kickert, W. J. M., et al. (1997). Introducing: A management perspective on policy networks. In W. J. M. Kickert, E. H. Klijn and J. F. M. Koppenjan (eds). Managing complex networks: Strategies for the public Sector. London, Sage productions.
Kikulis, L.M. (2000). Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations: Institutional explanations. Journal of Sport Management, 14(4), 293-320.
Klijn, E.H. (1997). Policy Networks: An overview. In W. J. M. Kickert, E-H Klijn & J. F. M. Koppenjan (eds). Managing complex networks: Strategies for the public Sector. London, Sage Publications.
Kübler, B., & Chappelet, J.L. (2007). The governance of the International Olympic Committee. In M.M. Parent, & T. Slack (Eds.). International perspectives on the management of sport. 207-227. Burlington M.A., Elsevier.
Lasker, R.D., & Weiss, E.S. (2003). Creating partnership synergy: The critical role of community stakeholders. Journal of Health and Human Services Administration, 26(1/2), 119-139.
Leemrijse, C.J., Veenhof, C., Bakker, D. (2013). De Huisarts en buurtsport moeten samenwerken: preventie gebaat bij bewegen als normale gewoonte. Medisch Contact, 68(41), 2110-2112. Lindsey, I. (2006). Local Partnerships in the United Kingdom for the New Opportunities for PE and Sport Program: A Policy Network Analysis. European Sport Management Quarterly, 6(2), 167-184.
68
Lucidarme S., et al. (2014). Critical success factors for physical activity promotion through community partnerships, Int. J. Public Health, 59, 51-60.
Luke, J.S. (1998). Catalytic leadership: Strategies for an interconnected world. San Francisco, Jossey-Bass.
Marlier, M., Willem A. (2014). Buurtsport Antwerpen en de nood tot transversaal samenwerken. Vlaams tijdschrift voor sportbeheer, n° 238, 28-29. Mandell M.P., Steelman T.A. (2003). Understanding what can be accomplished through interorganizational innovations, the importance of typologies, context and management strategies. Public management review, 5(2), 197-224. Marlier, M., et al. (2014) A Capacity Building Approach to Increase Sports Participation in disadvantaged Urban Communities: A Multilevel Analysis. Journal of Urban Health: Bulletin of the New York Academy of Medicine doi:10.1007/s11524-014-9879-2 Maroy, C. (1997). Le partenariat: Concept ou objet d’analyse? Education Permanente, 2, 2936.
Masciarelli, J.P. (1998). Using relationship management to ensure partnership success. Strategy & Leadership, 26(4), 24-30.
Mayne, J., Wileman, T. and Leeuw, F. (2003). Networks and Partnering Arrangements: New Challenges for Evaluation and Auditing. In A. Gray, B. Jenkins, F. Leeuw and J. Mayne (eds) Collaboration in Public Services: The Challenge for Evaluation. New Brunswick NJ, Transaction Publishers.
Mccambridge, R. (2004). Underestimating the power of nonprofit governance. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 33(2), 346-354. McGuire, M. (2003). Is it really so strange? A critical look at the “Network Management is different from Hierarchical Management” Perspective. Paper presented at the Seventh National Public Management Research Conference Washington DC.
69
Misener K., Doherty A. (2009). A Case Study of Organizational Capacity in Nonprofit Community Sport. Journal of Sport Management, 23, 457-482. Mokdad, A. H., et al. (2004). Modifiable behavioral factors as causes of death - In reply. Jama-Journal of the American Medical Association, 291(24), 2942-2943. Mohr, J., Spekman, R. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15(2), 135-152.
Narcus, J., & Anderson, J. (1977). Distributor contributions to partnerships with manufacturers. Business Horizons, 30, 34-42.
O'Toole, L., Jr (2000). Different Public Managements? Implications of structural Context in hierarchies and Networks. In J. L. Brudney, L. J. O'Toole, Jrand H. G. Rainey (eds) Advancing public management. New developments in Theory, Methods and Practice. Washington DC, Georgetown University Press.
Ospina, S., & Yaroni, A. (2003). Understanding cooperative behavior in labor management cooperation: A theory-building exercise. Public Administration Review, 63(4), 455-471.
Parent M. M., Harvey J. (2009). Towards a Management Model for Sport and Physical Activity Community-based Partnerships. European Sport Management Quarterly, 9(1), 23-45 Parent, M.M., & Foreman, P.O. (2007). Organizational image and identity management in large-scale sporting events. Journal of Sport Management, 21(1), 15-40.
Porter, D. O. (1981). Accounting for Discretion in Social Experimentation and Program Administration. In K.L. Bradbury and A. Downs (eds) Do Housing Allowances Work? Washington DC, Brookings Institution Press.
Pouw, D., Daniels, C. (2001). Sportbuurtwerk in Nederland. Verleden, heden en toekomst. Arnhem, NISB.
70
Pratt, M.G., & Foreman, P.O. (2000). Classifying managerial responses to multiple organizational identities. Academy of Management Review, 25(1), 18-42. Provan, K. and Milward, H. B. (1995). A Preliminary Theory of Interorganizational Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Health Systems. Administrative Science Quarterly, 40(1), 1–33.
Ramirez, R., & Fernandez, M. (2005). Facilitation of collaborative management: Reflections from practice. Systemic Practice and Action Research, 18(1), 5-20.
Roussos S.T. & Fawcett S.B. (2000). A review of collaborative partnerships as a strategy for improving community health. Annu. Rev. Public Health, 21, 369-402 Sam, M. P. (2003). The public management of sport, wicked problems, challenges and dilemma's. Public Management Review ISSN, 11(4), 499–514
Scheerder, J., et al. (2006). Het OCMW aan zet! Sport als niet alledaagse partner : beleid, visie en praktijk. Sint-Niklaas, Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid. Scott, W.R. (2000). Organizations: Rational, natural and open systems (5th ed). Englewood Cliffs,NJ, Prentice Hall.
Selden S.C., et al. (2006). The Impact of Nonprofit Collaboration in Early Child Care and Education on Management and Program Outcomes. Public Administration Review.
Shannon, V.J., (1998). Partnerships: The Foundation for Future Success. Canadian journal of nursing administration, 11, 61-76 Siegel, G. B., Clayton, R. and Kovoo, S. (1990). Modeling Interorganizational Effectiveness. Public Productivity and Management Review, 31(3), 215–22. Skinner, J, et al. (2008). Development through Sport: Building Social Capital in Disadvantaged Communities, sport management review, 11, 253-275 Slack, T., & Parent, M.M. (2006). Understanding sport organizations: The application of organization theory (2nd ed). Champaign IL, Human Kinetics.
71
Smith G.D., Hart C., Watt G., Hole D., Hawthorne V. (1998). Individual social class, areabased deprivation, cardiovascular disease risk factors, and mortality: the Renfrew and Paisley study. Epidemiol Community Health, 52, 399–405. Sport NZ, governement New Zealand (2003). Community sport startegy, phase1: 2010 – 2015. Stoker, R. (1991). Reluctant Partners. Pittsburgh PA, University of Pittsburgh Press. Surko, M., Lawson, H.A., Gaffney, S., & Claiborne, N. (2006). Targeting evaluations of youth development-oriented community partnerships. Journal of Public Health Management and Practice, 95-107. Sydow, J. (2004) Network Development by Means of Network Evaluation? Explorative Insights from a Case in the Financial Services Industry. Human Relations. 57(2), 201–220.
Theeboom, M., De Maesschalck, P. (2006). Sporten om de hoek, een brede kijk op buurtsport in Vlaanderen. Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw. Sint- Niklaas: ISB. Thomas, K.W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13(3, Special Issue), 265-274. Thomson, A.M. & Perry James, L. (2006), collaboration process, Inside the black box, Public Administration Review • December 2006 • Special Issue Tonts, M. (2005). Competitive sport and social capital in rural Australia. Journal of Rural Studies 21, 137-149. Toh, C.M., Chew, S.K., & Tan, C.C. (2002). Prevention and control of non-communicable diseases in Singapore: A review of national health promotion programs. Singapore Medical Journal, 43, 333-339.
Tomlinson, F. (2005). Idealistic and pragmatic versions of the discourse of partnership. Organization Studies, 26(8), 1169-1188.
Tuten, T.L., & Urban, D.J. (2001). An expanded model of business-to-business partnership formation and success. Industrial Marketing Management, 30(2), 149-164.
72
Uhlik, K.S. (1995). Partnership, step by step: A practical model of partnership formation. Journal of Park and Recreation Administration, 13, 13-24.
Vail, S. (2007). Community development and sports participation. Journal of Sport Management, 21, 571-596. Vangen, S., & Huxham, C. (2003). Nurturing collaborative relations: Building trust in interorganizational collaboration. Journal of Applied Behavioral Science, 39(1), 5-31.
Van Tuyckom, C., Scheerder, J. (2010). Vlaanderen binnen het Europese sportlandschap. Een crossnationale analyse van sportbeoefening in de Europese Unie, accepted inVrijetijdsstudies Van Tuyckom, C. and J. Scheerder (2010). A multilevel analysis of social stratification patterns of leisure-time physical activity among Europeans. Science & Sports 25(6), 304-311. Vlaams tijdschrift voor sportbeheer (2013). Proeftuin buurtsportbegeleiders…Knap werk! Nr. 224, 33-37
Waddock, A.S. (1988). Building successful social partnerships. Sloan Management Review, 29(4), 17-23. Waddock, S.A., & Bannister, B.D. (1991). Correlates of effectiveness and partner satisfaction in social partnerships. Journal of Organizational Change Management, 4, 64-79.
Weech-Maldonado, R., Benson, K.J., & Gamm, L.D. (2003). Evaluating the effectiveness of community health partnerships: A stakeholder accountability approach. Journal of Health and Human Services Administration, 26, 58-92. Williams, A., Labonte, R., Randall, J.E., & Muhajarine, N. (2005). Establishing and sustaining community_university partnerships: A case study of quality of life research. Critical Public Health, 15, 291-302.
73
Utter J, et al. (2006). Perceived Access to Community Facilities, Social Motivation, and Physical Activity among New Zealand Youth. Journal of Adolescent Health, 39, 770-773. Yach, D., et al. (2004). The global burden of chronic diseases - Overcoming impediments to prevention and control. Jama-Journal of the American Medical Association, 21, 2616-2622.
9 Bijlagen
Bijlage 1
Sportdienst
% (op 133)
n
72,8
75
-
Erkend
56,3
58
-
Niet-erkend
16,5
17
Jeugddienst
70,8
73
Sportclub
41,7
43
Jeugdwerking
19,4
20
Welzijnsdienst
18,4
19
Buurtwerking
17,5
18
Welzijnssector
16,5
17
Dienst ruimtelijke ordening
3,9
4
Andere:scholen,
groendienst,
technische 20,4
21
dienst,preventiedienst,lokale organisaties en initiatieven, … Tabel1: (naar: Theeboom & de Maesschalck, 2006; tabel 2)
74
Bijlage 2
% (op 133)
n
Sportdienst
90,9
121
Jeugddienst
66,2
88
Sportverenigingen
49,6
66
Buurtwerking
31,6
42
Jeugdwerking
30,8
41
Welzijnsdienst
18,8
25
Dienst ruimtelijke ordening
4,5
6
Andere:
technische
dienst, 9,8
13
cultuurdienst, scholen
Tabel2: (naar: Theeboom & de Maesschalck, 2006,tabel 3)
75
Bijlage 3 Kwalitatief – vragenlijst Buurtsport wijkniveau
Kaderen onderzoek en vragen 1) Onderzoeksvraag kaderen 2) Schema context, management, output introduceren, adhv dit schema zijn de vragen opgesteld 3) Goedkeuring vragen voor het opnemen met digicorder Context: Hoe is Buurstport in deze wijk ontstaan? (History) Is onderstaande figuur een goede weergave van de samenwerkingsverbanden in de werkelijkheid?
Sport organisaties
Buurstport
Andere organisaties: cultuur, werk, jeugd
Gezondheidsorgan isaties
Sociale Organisaties
Context: a) Waaruit bestaat de samenwerking tussen Buurtsport en zijn partners? Op welke manier werken jullie samen?
76
b) Hoe ontstaat een samenwerking met een partner? Komt de partner naar jullie? Komen jullie naar de partner? (history) c) Hoe ging het verder na initieel contact? Hebben jullie een actieplan opgesteld met met doelen, timing, manier van evalueren? (Governance)
CONTEXT + MANAGEMENT a) Waarom werken jullie samen met de partners? Welke doelen willen jullie bereiken met de samenwerking. (purpose; organizational identity) b) Wat is het gemeenschappelijk doel van de samenwerking? Vb kansarmen integreren in de maatschappij, gezondheidskloof tussen SES dichten (motive) c) Wat is de taak van Buurtsport? Wat is de taak van de partners? (coordination) d) Is deze taakverdeling voor iedereen duidelijk? (governance, e) Is deze samenwerking formeel of informeel. Zijn er schriftelijke overeenkomsten gemaakt? (Regulations) f) Merken jullie dat naargelang de context (sport, sociaal, gezondheid, integratie) er een andere bedrijfscultuur heerst? Vb sociale sector, contact zeer belangrijk, financiële sector cijfers zeer belangrijk? (cultural differences between partners) g) Hoe afhankelijk is de samenwerking van het beleid en politieke keuzes. Merken jullie het verschil tussen de huidige en de vorige politieke verantwoordelijken? h) Hebben jullie het gevoel dat de lokale politici, beleidsmedewerkers, Buurtsport ondersteunen? Political context) i) Wie heeft er het meest invloed in de samenwerking: Buurtsport, de partners, politieke context? (Power distribution, leadership) j) Heeft u het gevoel dat u genoeg inspraak heeft in de samenwerking (power balance)? k) Wie bepaalt er welke doelstellingen moeten behaald worden? (decision making, structure) l) Betrekken jullie actief de partners bij het opstellen van de doelstellingen van de wijk en hoe jullie die doelstellingen concreet gaan invullen?(communication, participation) m) Hebben jullie elkaar nodig om elkaars doelstellingen te bereiken. Kan het project uitgevoerd worden zonder de financiële steun of andere materiële inbreng van de partners? (Interdependence, autonomy, mutuality) n) Wie neemt de coördinerende rol op zich in de samenwerking ? Of is dat afhankelijk van welk onderwerp? Voor welk onderwerp neemt Buurtsport de leiding in de samenwerking? Voor welk onderwerp nemen de partners de leiding? (leadership) o) Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het slagen van de sociale integratie van bijzondere doelgroepen dmv sport? Buurtsport vd wijk, alle partners vd wijk, overkoepelende werking v. Buurtsport, iedereen? Wat gebeurt er als iemand zijn taak niet doet? (Responsibility) p) Hoe worden de eventuele conflicten/problemen bij de uitwerking van de buurtsportwerking binnen de samenwerking aangepakt? (Wie neemt finale beslissing bij onenigheid?) (Worden de problemen bijgelegd, proberen de partners elkaar te overtuigen van ieders gelijk, wordt er gezamenlijk naar een oplossing gezocht, wordt er ruzie gemaakt, wordt er een derde onafhankelijke bemiddelaar aangesteld of beslist finaal de buurtsportcoördinator?) (Conflict resolution) q) Hebben jullie er vertrouwen in dat de partners hun taken tot het best van hun mogelijkheden vervult? (Trust)
77
OUTPUT Practitioners level 1) Denken jullie dat de andere partners je zien als het speerpunt van sport in de wijk? (Organizational identity) 2) Bij welke wijkoverlegmomenten zijn jullie aanwezig? Is er ook een verslag van deze momenten? Wie is verantwoordelijk voor het verslag? (communication, personal contact) 3) Hoeveel tijd spenderen jullie wekelijks aan het netwerken, onderhouden contacten, informeren en geïnformeerd worden? (communication, participation) 4) Hoe ervaren jullie deze momenten, tijdsverspilling, of kan je erdoor je taak in de wijk beter uitvoeren, Hoe is het contact met Buurtsport? (communication, quality) 5) Heb je het gevoel dat je veel info kan inwinnen en kan geven aan het netwerk. (organizational learning; information sharing) 6) In welke mate delen jullie andere kennis en informatie met de partners die op zich wel relevant is voor de partners, maar niet noodzakelijk is voor de uitvoering van Buurtsport. (bv nieuwtjes uit de sector, nieuwe decreten, initiatieven, edg) (information sharing) Structural level 1) Hebben jullie voldoende middelen (personeel, middelen) om te doen wat jullie moeten doen om jullie doelstelling te behalen (resources)? 2) Beschikken jullie over de juiste mensen om de doelstellingen van Buurtsport te halen? Ook om samen te werken? (Staffing) 3) Zijn er bepaalde innoverende initiatieven die jullie momenteel uitproberen. Nieuwe soorten lessenreeksen of een nieuwe manier om vrijwilligers te rekruteren? 4) Denken jullie soms ook na op de overlegmomenten over hoe jullie creatief nieuwe resources gaan verwerven (financiële of andere) of hoe jullie maatschappelijke problemen in de wijk gaan aanpassen ? (information sharing, synergy) 5) Hebben jullie voldoende middelen om te doen wat jullie moeten doen? 6) Andere factoren zie kwantitatief Partnership level 1) Willen jullie in de toekomst jullie netwerk uitbouwen of inkrimpen? (commitment) meer of minder inzetten op het netwerken? (sustainability) 2) Wat is de meerwaarde van het samenwerken voor jullie? (Added Value) 3) Hebben jullie de indruk dat de partners voldoende financiële, materiële of personeelsinbreng doen (binnen de grenzen van hun mogelijkheden) in het netwerk om buurtsport te laten slagen? (Commitment) ALGEMEEN a) Wat zijn de belangrijkste uitdagingen binnen jullie opdracht in het algemeen en voor Buurtsport in het bijzonder? b) Wat zijn jullie grootste succesverhalen in de wijk? c) Wat is volgens jullie het belangrijkst als je sportkansarmen tot sporten wil stimuleren?
78
d) Waarop zou volgens jullie nog meer moeten op ingezet worden om de werking te verbeteren?
Bijlage 4: Kwalitatief - Vragenlijst partners Buurtsport
CONTEXT Wat is het doel van jullie organisatie? Specifiek voor buurtsport in Brussel: -
r) s) t) u) a) b)
Welke organisatie stuurt jullie aan op stedelijk niveau? Wie beslist over jullie doelstellingen? Financiering? Context Waaruit bestaat de samenwerking met Buurtsport? Welke activiteiten organiseren jullie samen? Waarom werken jullie samen met Buurtsport? Welke doelen willen jullie bereiken met de samenwerking. (purpose; organizational identity) Hoe is de samenwerking met Buurstport er gekomen? Wie zocht contact met wie? (history) Hoe ging het verder na initieel contact? Hebben jullie een actieplan opgesteld met met doelen, timing, manier van evalueren? (Governance) Is deze samenwerking formeel of informeel. Zijn er schriftelijke overeenkomsten gemaakt? (Regulations) Wat is het gemeenschappelijk doel van de samenwerking met Buurtsport? Vb kansarmen integreren in de maatschappij, gezondheidskloof tussen SES dichte, (motive)
MANAGEMENT c) Is het steeds duidelijk wat jullie taak is en wat de taken zijn van Buurtsport? (coordination) d) Merken jullie dat naargelang de context (sport, sociaal, gezondheid, integratie) er andere bedrijfscultuur heerst? Vb sociale sector, contact zeer belangrijk, financiële sector cijfers zeer belangrijk? (cultural differences between partners) e) Hoe afhankelijk is de samenwerking van het beleid en politieke keuzes. Kan je een voorbeeld geven van andere beleidsmakers en de gevolgen dat had op de samenwerking met Buurtsport? (political context). f) Wie heeft er het meest invloed in de samenwerking: Buurtsport, jullie, de politieke context? (Power distribution, leadership) g) Heeft u het gevoel dat u genoeg inspraak heeft in de samenwerking met Buurtsport (power balance)? h) Wie bepaalt er welke doelstellingen moeten behaald worden? (decision making, structure) i) Worden jullie actief betrokken bij het opstellen van de doelstellingen van buurtsport en de invulling ervan? (participation)
79
j)
Hebben jullie elkaar nodig om elkaars doelstellingen te bereiken? Proben (Interdependence, autonomy, mutuality) k) Wie neemt de coördinerende rol op zich in de samenwerking ? Of is dat afhankelijk van welk onderwerp? Voor welk onderwerp nemen jullie de leiding in de samenwerking? Voor welk onderwerp neemt Buurtsport de leiding? (leadership) l) Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het slagen van de sociale integratie van bijzondere doelgroepen dmv sport? Buurtsport vd wijk, alle partners vd wijk, overkoepelende werking v. Buurtsport, iedereen? (Responsibility) m) Hoe worden eventuele conflicten/problemen bij de uitwerking van de buurtsportwerking binnen de samenwerking aangepakt? (Conflict resolution) n) Hebben jullie er vertrouwen in dat Buurtsport zijn taak tot het best van zijn mogelijkheden vervult? (Trust)
OUTPUT Practitioners level 7) Zien jullie Buurtsport als het speerpunt van sport in de wijk (Organizational identity)? 8) Hoe gebeurt het contact, is dit meestal via wijkoverlegmomenten, vaste vergaderingen of persoonlijk? (communication, personal contact) 9) Hoeveel tijd spenderen jullie wekelijks aan het de contacten met Buurtsport? (quantity of communication) 10) Hoe is het contact met de verantwoordelijke in de wijk van buurtsport (personal contact) 11) Hoe ervaren jullie deze momenten, tijdsverspilling, of kan je erdoor je taak in de wijk beter uitvoeren? (communication, quality) 12) Welke zaken heeft u al geleerd uit de samenwerking met Buurtsport? Welke zaken hebben zij al van jullie geleerd? (organizational learning; information sharing) 13) In welke mate delen jullie andere kennis en informatie met de partners die op zich wel relevant is voor de partners, maar niet noodzakelijk is voor de uitvoering van Buurtsport. (bv nieuwtjes uit de sector, nieuwe decreten, initiatieven, edg) (information sharing)
Structural level 7) Hebben jullie voldoende middelen om te investeren in de samenwerking (resources)? 8) Welke sportgerelateerde activiteiten ondersteunen jullie, of bieden jullie aan? 9) Op welke manier promoten jullie de activiteiten van buurtsport? De lessenreeksen, trajectbegeleiding, fietsschool, events? 10) Wordt jullie infrastructuur soms ook gebruikt voor sportinitiatieven, of vr vergaderingen met Buurtsport? 11) Denken jullie soms ook na op de overlegmomenten over hoe jullie creatief nieuwe resources gaan verwerven (financiële of andere) of hoe jullie maatschappelijke problemen in de wijk gaan aanpassen ? (information sharing, synergy) Partnership level
80
4) Willen jullie in de toekomst de samenwerking met Buurtsport versterken of afbouwen? (sustainability) 5) Wat is voor jullie de meerwaarde van het samenwerken met Buurtsport? (Added Value) 6) Hebben jullie de indruk dat Buurtsport voldoende financiële, materiële of personeelsinbreng doen (binnen de grenzen van hun mogelijkheden) in het netwerk om buurtsport te laten slagen? (commitment) Bijlage 5: Kwalitatief – vragenlijst partners stedelijk niveau
Kaderen onderzoek en vragen 4) Onderzoeksvraag kaderen 5) Schema context, management, output introduceren, adhv dit schema zijn de vragen opgesteld 6) Goedkeuring vragen voor het opnemen met digicorder Context: Hoe is Buurtsport in deze stad ontstaan?
Context: d) Hoe is de samenwerking met Buurtsport ontstaan? Wie nam initiatief? Wanneer is ze ontstaan? (history) e) Zijn jullie actief op zoek gegaan naar Buurtsport of hebben zij de eerste stap gezet, of kwam initiatief van bovenaf (type of partnership)? f) Hoe ging het verder na initieel contact met Buurtsport? Hebben jullie een actieplan opgesteld met met doelen, timing, manier van evalueren? (Governance)
CONTEXT + MANAGEMENT v) Waarom werken jullie samen met de partners? Welke doelen willen jullie bereiken met de samenwerking. (purpose; organizational identity, doel ) w) Wat is het gemeenschappelijk doel van de samenwerking? Vb kansarmen integreren in de maatschappij, gezondheidskloof tussen SES dichten (motive, reden) x) Wat is de taak van Buurtsport? Wat is de taak van de partners? (coordination) y) Is deze samenwerking formeel of informeel. Zijn er schriftelijke overeenkomsten gemaakt? (Regulations) z) Merken jullie dat naargelang de context (sport, sociaal, gezondheid, integratie) er een andere bedrijfscultuur heerst? Vb sociale sector, contact zeer belangrijk, financiële sector cijfers zeer belangrijk? (cultural differences between partners) aa) Hoe afhankelijk is de samenwerking van het beleid en politieke keuzes. Merken jullie het verschil tussen de huidige en de vorige politieke verantwoordelijken? (Political context) bb) Hebben jullie het gevoel dat de lokale politici, beleidsmedewerkers, Buurtsport ondersteunen? (Political context)
81
cc) Wie heeft er het meest invloed in de samenwerking: Buurtsport, de partners, politieke context? (Power distribution, leadership) dd) Betrekken jullie Buutsport actief bij het opstellen van de doelstellingen en hoe jullie die doelstellingen concreet gaan invullen?(communication, participation) ee) Heeft u het gevoel dat u genoeg inspraak heeft in de samenwerking (power balance)? ff) Wie bepaalt er welke doelstellingen moeten behaald worden? (decision making, structure) gg) Hebben jullie elkaar nodig om elkaars doelstellingen te bereiken. Kan het project uitgevoerd worden zonder de financiële steun of andere materiële inbreng van de partners? (Interdependence, autonomy, mutuality) hh) Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het slagen van het doel van de samenwerking? Buurtsport, alle partners, overkoepelende werking v. Buurtsport, iedereen? Wat gebeurt er als iemand zijn taak niet doet? (Responsibility) ii) Zijn er al moeilijkheden geweest in een relatie met Buurtsport, en wat was daarvan de oorzaak? (Conflict resolution) jj) Hoe worden die aangepakt? (Wie neemt finale beslissing bij onenigheid?) (Worden de problemen bijgelegd, proberen de partners elkaar te overtuigen van ieders gelijk, wordt er gezamenlijk naar een oplossing gezocht, wordt er ruzie gemaakt, wordt er een derde onafhankelijke bemiddelaar aangesteld of beslist finaal de buurtsportcoördinator?) (Conflict resolution) kk) Hebben jullie er vertrouwen in dat Buurtsport hun taken tot het best van hun mogelijkheden vervullen? (Trust) OUTPUT Practitioners level 14) Wie zien jullie als speerpunt van sport in de wijk? (Organizational identity) 15) Zitten jullie samen met Buurtsport in bepaalde vergaderingen / wijkoverlegmomenten zijn jullie aanwezig? Is er ook een verslag van deze momenten? Wie is verantwoordelijk voor het verslag? (communication, personal contact) 16) Denken jullie soms ook na op de overlegmomenten over hoe jullie creatief nieuwe resources gaan verwerven (financiële of andere) of hoe jullie maatschappelijke problemen in de wijk gaan aanpassen ? (information sharing, synergy) 17) Heb je het gevoel dat je veel info kan inwinnen en kan geven aan het netwerk. (organizational learning; information sharing)
Partnership level 7) Willen jullie in de toekomst jullie samenwerking met Buurtsport behouden, afbouwen of versterken? (commitment) 8) Wat is de meerwaarde van het samenwerken met Buurtsport voor jullie? (Added Value) 9) Hebben jullie de indruk dat Buurtsport voldoende financiële, materiële of personeelsinbreng doen (binnen de grenzen van hun mogelijkheden) in het netwerk om buurtsport te laten slagen? (Commitment)
82
Algemeen: 1) Wat is volgens u het belangrijkste a. Voor u begint samen te werken. Welke drempels moeten er overwonnen worden? b. Tijdens de samenwerking c. Om de samenwerking te blijven laten voortbestaan 2) Op welke vaardigheden moet je het meest beroep doen in je relaties met partners (leadership, interpersonal skills, technical skills) 3) En wat zijn de grootste valkuilen om samen te werken?
83
Bijlage 6: Invuldocument per stad Stad: Buurtsportcoördinator/sportfunctionaris: Telefoonnr: E-mail:
Stedelijk niveau:
Soort partner
Organisatie
Contactpersoon
Telefoonnr.
Mailadres
Sportdienst
Welzijn
Cultuur
Andere partner
Opmerkingen: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
84
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Operationeel/wijk niveau: Wijk: Buurtsportmedewerker: Telefoonnummer: E-mail:
Soort partner
Organisatie
Contactpersoon
Telefoonnr.
Mailadres
sportpartner
Sociale partner
Gezondheidspartner
Andere partner
Opmerkingen: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
85
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
86
