Kracht van mensen. Verslag van een zoektocht naar perspectieven voor de aanpak van langdurig verzuim bij de politie. Januari 2015 Leni Beukema

          Kracht  van  mensen  

 

  Verslag  van  een  zoektocht  naar  perspectieven  voor  de  aanpak  van  langdurig   verzuim  bij  de  politie    

                    Januari  2015   Leni  Beukema         Projectleiding:  Andre  Ditewig  en  Willem  Lansing     In  samenwerking  met:  Jolanda  Arendzen,  Jannes  Bouma,  Humphry  van  der  Lee,  Ellen   van  Maanen-­‐Meijer,  Soile  Parviainen,  Ilse  Vogelzang,  Rob  Westdijk      

 

            Werknemers/werkenden  zijn  idealiter     zelfstandig  en  onafhankelijk,     om  van  daaruit  op  te  komen  voor  zichzelf     en  bij  te  dragen  aan  het  grotere  geheel     (Hilda  Verwey-­‐Jonker)      

 

 

 

2  

Inhoudsopgave        

Voorwoord   1. Inleiding   Uitgangspunten   Vraagstellingen   Leeswijzer     2. De  verhalen  verteld   Mark:  Vertrouwen  is  de  kern  van  mensen   Jaap:    Ik  zou  heel  graag  weer  een  keertje  lekker  willen  vissen   Truus:  Ik  denk  dat  het  heel  waardevol  is  geweest,  wat  ik  nu  door  aan  het   gaan  ben   Rene:  Vraag  wat  ik  kan  betekenen  en  dan  doe  ik  het   Marina:    Het  ergste  is,  ze  kijken  niet  naar  Marina,  ik  ben  XX0000000000   Hans:  Met  het  inleveren  van  de  Blackberry  werd  het  laatste  lijntje  naar  de   organisatie  doorgeknipt   Eric:  Laat  mij  nou  maar  gewoon  mijn  werk  doen   Ton:  De  verwijdering  vond  steeds  verder  plaats   Johan:  Ik  zocht  verbinding  maar  ik  vond  hem  niet     3. Gestolde  interactie  binnen  Politie  Nederland   Belang  van  dialoog/voorkomen  van  verbroken  patronen   Willekeur  in  reïntegratie   Onbekendheid  met  PTSS   Omgang  met  verscheidenheid   Aandacht  voor  ontwikkeling     4. Conclusies  en  discussie     Bijlage  1.  Aanpak  van  de  pilot   Bijlage  2.  De  vliegwielen  in  beeld   Literatuur      

 

3  

Voorwoord   Deze  rapportage  is  resultaat  van  een  jaar  intensief  samenwerken  en  kennis  delen,   gericht  op  het  geven  van  een  zo  precies  en  helder  mogelijk  beeld  van  de  situatie  van   negen  mensen  die  te  maken  hebben  met  langdurig  arbeidsverzuim.  De  negen  verhalen   staan  niet  op  zichzelf,  maar  vertonen  overeenkomsten.  Aandacht  voor  verschillen  en     overeenkomsten  tussen  de  unieke  verhalen  geeft  zicht  op  grondpatronen  die    verankerd   blijken  in  het  handelen  van  leden  van  de  politieorganisatie.    Met  het  expliciteren  van  die   grondpatronen  zoeken  we  aanknopingspunten  voor  gesprek  in  de  organisatie  over   structurele  verbetering  van  de  aanpak  van  langdurig  verzuim.   Negen  mensen  waren  bereid  een  bijdrage  te  leveren    aan  deze  pilot  door  hun  verhaal  te   vertellen.  Dat  kostte  soms  moeite  omdat  pijnlijke  episodes  opnieuw  doorleefd  moesten   worden.  Toch  wilden  mensen  meedoen  omdat  zij  collega’s  willen  helpen  en  van  mening   zijn  dat  de  organisatie  van  hun  verhaal  wil  en  kan  leren,.  Die  motivatie  maakte  de   gesprekken  open  en  diepgaand,  wat  de  basis  is  voor  een  goede  kwaliteit  van  de  analyse.   Om  de  privacy  van  de  vertellers  te  garanderen  hebben  wij  schuilnamen  voor  hen   gehanteerd.  De  gesprekken  werden  gevoerd  met  een  aantal  mensen  uit  verschillende   hoeken  en  gaten  van  de  politieorganisatie,  deels  verbonden  aan  het  programma   ‘professionele  weerbaarheid’:  Jolanda  Arendzen,  Jannes  Bouma,  Humphry  van  der  Lee,   Ellen  van  Maanen-­‐Meijer,  Soile  Parviainen,  Ilse  Vogelzang  en    Rob  Westdijk.  De   gesprekvoerders  hadden  gedegen  ervaring  met  coaching  en  begeleiding,  zodat  ook  zij  de   diepte  niet  schuwden.  Deze  gespreksvoerders  kwamen  een  vijftal  keer  bij  elkaar  om  de   verhalen  te  analyseren  en  te  bespreken  op  de  vraag  wat  de  betekenis  is  voor  de   individuele  situatie  en  voor  de  interactie  tussen  individu  en  organisatie.     De  afzonderlijke  gesprekken  werden  letterlijk  uitgetypt,  wat  –zoals  bekend  bij  elke   kwalitatief  onderzoeker-­‐  een  monnikenwerk  is.  De  tijd  en  aandacht  hiervoor  kwam   deels  van  de  gespreksvoerders,  deels  van  de  mensen  van  het  secretariaat  van  het   programma  ‘professionele  weerbaarheid’.  Dit  heeft  niet  weinig  bijgedragen  aan  de   kwaliteit  van  de  pilot  omdat  letterlijke  transcripten  noodzakelijk  zijn  voor  een  adequate   weergave  van  het  verhaal.   Tot  slot  werd  het  geheel  gecoördineerd  door  Andre  Ditewig  en  Willem  Lansing  die  met   hun  gedegen  kennis  over  de  problematiek  van  langdurig  arbeidsverzuim  een  goede   inhoudelijke  basis  legden,  vervolgens  steeds  meedachten  over  de  organisatorische  en   inhoudelijke  voortgang  van  het  proces  en  de  relatie  bewaakten  van  de  pilot  met  het   grotere  project  ‘iedereen  doet  mee’.       Al  deze  mensen  ben  ik  veel  dank  verschuldigd  voor  de  inbreng  van  hun  kennis,  aandacht   en  gedrevenheid  om  een  bijdrage  te  leveren  aan  een  goede  aanpak  van  langdurig   verzuim  binnen  de  Politie  Nederland.   Groningen,  januari  2015   Leni  Beukema   4  

Hoofdstuk  1   Inleiding       Politie  Nederland  heeft  in  2011  het  programma  ‘  Professionele  Weerbaarheid’  opgezet   met  drie  hoofddoelstellingen:   • Versterking  van  de  veerkracht  van  politieambtenaren   • Vergroten  van  het  vakmanschap  van  politieambtenaren   • Vergroten  van  de  (operationele)  inzetbaarheid  bij  de  politie.     Onderdeel  van  dit  programma  is  het  project  ‘Iedereen  doet  mee’,  dat  in  het  voorjaar  van   2013  in  vijf  eenheden  en  bij  de  Dienst  ICT  van  Politie  Nederland  (de  voormalige  dienst   vtspo)  is  gestart.  In  het  kader  van  dit  project  is  door  TNO  onderzoek  uitgevoerd  naar   achtergronden  van  arbeidsverzuim  van  drie  maanden  en  langer  binnen  Politie   Nederland.  Daarnaast    is  gezocht  hoe  met  een  gerichte  investering  door  specialisten   snelle  oplossingen  kunnen  worden  ingezet.  Al  werkenderweg  werd  duidelijk  dat  bij  een   deel  van  de  collega’s  die  verzuimen  vragen  rond  zingeving  rond  het  werk  liggen.  Het   gaat  dan  om  vragen  als:  zit  ik  nog  wel  op  de  goede  plek?  Wat  moet  ik  doen  als  ik  na  een   dienstongeval  niet  meer  de  straat  op  kan?  Ik  wil  graag  bij  de  politie  blijven,  maar  fysiek   trek  ik  het  niet  meer,  etc.  etc.     Kortom,  het  gaat  om  vragen  die  de  individuele  politieambtenaar  raken,  maar  evenzeer   de  politieorganisatie  zelf:  welke  ruimte  is  er  om  mensen  in  moeilijke  omstandigheden   adequaat  in  te  zetten?  En  met  adequaat  bedoelen  we  dan  passend  in  de  ontwikkeling   van  de  betreffende  medewerker  en  van  de  organisatie  als  geheel.  1        

Uitgangspunten   In  de  pilot  gaan  we  ervan  uit  dat  een  organisatie  alle  dagen  kan  functioneren,  omdat  er   mensen  zijn  die  daar  hun  bijdrage  aan  leveren.  Zonder  mensen  geen  organisatie,  zonder   handelen  van  mensen  geen  toegevoegde  waarde  voor  de  organisatie.  In  die  beweging   gaan  werkende  en  organisatie  een  relatie  met  elkaar  aan,  waarin  voor  beiden  rechten  en   plichten  zijn  opgenomen.  Het  is  van  belang  dat  die  rechten  en  plichten  in  balans  zijn,  dat     er  wederkerigheid  in  die  relatie  tot  stand  komt:  beide  partijen  hebben  oog  voor  hun   eigen  positie,  maar  zien  deze  positie  in  verbinding  met  de  positie  van  het  team  en  de   organisatie  als  geheel.  Het  Zuid-­‐Afrikaanse  begrip  ‘Ubuntu’  (‘ik  ben,  omdat  wij  zijn’)   duidt  deze  wederkerigheid  op  een  aansprekende  manier  (Beukema,  2013).   Vertaald  naar  de  politieorganisatie:  werkprocessen,  organisatiestructuur  en  de  daarbij                                                                                                                   1    Pas  bij  de  afronding  van  de  pilot  werd  de  rapportage  van  TNO  openbaar,  zodat  daar   geen  rekening  mee  is  gehouden  bij  het  analyseren  en  weergeven  van  de  gegevens  uit  de   pilot..  Toch  blijken  onze  bevindingen  en  die  van  TNO  in  de  kern  sterke  overeenkomsten   te  vertonen.    In  de  conclusies  wordt  daar  kort  op  terug  gekomen.    

 

5  

behorende  functieprofielen  stellen  de  kaders  voor  de  inzet  van  mensen.   Politieambtenaren  kiezen  veelal  bewust  voor  dit  vak  en  dragen  vanuit  een  intrinsieke   motivatie  bij  aan  de  doelstellingen  van  de  organisatie.  Zij  houden  in  de  uitoefening  van   hun  werk  uiteraard  ook  rekening  met  de  ontwikkeling  in  hun  eigen  loopbaan.   Leidinggevenden  hebben  daarin  een  steunende  rol:  zij  stimuleren  actieve  omgang  met   de  loopbaanontwikkeling  door  medewerkers..  Bij  het  zoeken  naar  de  meest  optimale   afstemming  tussen  taken  waarvoor  de  politie  zich  gesteld  ziet  en  de   arbeidsmogelijkheden  en  verantwoordelijkheden  van  politiemensen,  houden  zij  dan  ook   rekening  met  de  individuele  politieambtenaar,  diens  motivatie,  competenties  en   potenties.  Juist  in  de  wederkerigheid  zoeken  we  aanknopingspunten  voor  oplossingen   voor  het  verzuim  waar  zowel  de  politieambtenaar  als  de  organisatie  mee  geholpen  zijn.    

  Vraagstellingen   Doelstelling  van  de  pilot  is  het  vinden  van  aanknopingspunten  om  medewerkers  en   leidinggevenden  bij  de  politie  te  ondersteunen  met  het  versterken  van  (morele)   weerbaarheid.   Centraal  staat  de  politieambtenaar  die  langer  dan  drie  maanden  te  maken  heeft  met   arbeidsverzuim.  Deze  functioneert  niet  in  het  luchtledige,  maar  in  de  context  van  het   werk  dat  hij  of  zij  doet  en  daarmee  van  de  organisatie  waarin  hij  of  zij  functioneert.  De   gekozen  uitgangspunten  en    doelstelling  leiden  dan  ook  tot  vraagstellingen  op  meerdere   niveaus.       Vraagstellingen  op  individueel  niveau  zijn:   -­‐ Wat  zijn  drijfveren  van  in  de  pilot  betrokken  politieambtenaren  in  relatie  tot  hun   werk  en  hoe  sluiten  deze  aan  bij  de  werkplek  van  deze  persoon?   -­‐ Wat  zijn  voor  de  betrokken  politieambtenaren  aanknopingspunten  om  hun   (morele)  weerbaarheid  te  vergoten/  wat  vraagt  dit  van  de  medewerker  zelf,  van   diens  collega’s/leidinggevende  en  van  de  organisatie?     Voor  het  organisatieniveau  staat  de  volgende  vraagstelling  centraal:     -­‐ Welke  gemeenschappelijke  thema’s  komen  in  de  afzonderlijke  trajecten  naar   voren  die  zicht  bieden  op  voor  de  politieorganisatie  relevant  aanknopingspunten   voor  versterking  van  (morele)  weerbaarheid  van  politieambtenaren?  

  Leeswijzer   In  deze  publicatie  vertellen  we  allereerst  in  het  volgende  hoofdstuk  negen  unieke   verhalen  van  negen  politiemensen  met  langdurig  arbeidsverzuim:  wat  vertellen  zij  over   het  ontstaan  en  het  verloop  van  het  langdurig  verzuim  en  de  bijbehorende  pogingen  tot   reïntegratie,  hoe  ervaren  zij  de  situatie  waarin  zij  zich  bevinden  en  wat  zijn  voor  hen   mogelijkheden  om  weer  terug  naar  het  werk  te  gaan?  Bij  de  analyse  van  deze  verhalen  

 

6  

hebben  we  gezocht  naar  steeds  terugkerende  patronen  in  de  interactie  tussen  de   persoon  en  de  organisatie.  Die  grondpatronen  hebben  we  opgenomen  bij  elk  verhaal.  De   grondpatronen  tezamen  leveren  aanknopingspunten  op  voor  het  opsporen  van  thema’s   die  in  de  politieorganisatie  in  het  algemeen  van  belang  zijn  voor  de  aanpak  van   langdurig  verzuim.  Deze  algemenere  grondpatronen  die  we  in  de  pilot  gevonden  hebben   geven  we  weer  in  hoofdstuk  3.  Tot  slot  volgen  conclusies  en  discussiepunten  op  grond   van  de  resultaten  van  deze  pilot.  

 

 

 

7  

Hoofdstuk  2   De  verhalen  verteld       In  dit  hoofdstuk  de  negen  afzonderlijke  verhalen,  die  hetzelfde  stramien  volgen.  We   starten  met  een  korte  weergave  van  het  verloop  van  het  proces  van  werk  naar  verzuim   naar  reïntegratie,  waarna  de  aandacht  uitgaat  naar  de  ‘betekenisgeving’  van  het   gebeurde  voor  de  verteller:  hoe  heeft  deze  de  gebeurtenissen  geïnterpreteerd  en  welke   waardering  wordt  hieraan  gegeven?  Deze  aandacht  voor  betekenisgeving  betreft  het   werk  zelf,  gevolgd  door  de  verschillende  stappen  in  het  proces  van  reïntegratie.     Vervolgens  vatten  we  samen  wat  de  drijfveren  voor  het  werk  van  de  verteller  zijn;   kortom,  waar  ziet  deze  zijn  eigen  kracht  en  mogelijkheden  en  waar  zou  hij  of  zij  graag   naartoe  willen.  Tot  slot  geven  we  enkele  grondpatronen  weer  in  de  interactie  tussen  de   politiemedewerker  en  het  deel  van  de  organisatie  waar  deze  mee  te  maken  heeft   (gehad).  Vanwege  het  streven  naar  anonimiteit  van  de  vertellers  voeren  we  ze  onder   een  schuilnaam  ten  tonele.    

 

 

 

8  

Mark   “Vertrouwen  is  de  kern  van  mensen,  als  ik  echt  het  vertrouwen  van  iemand  heb  of   iemand  vraagt  mijn  vertrouwen,  dan  ga  ik  daar  blind  voor.  En  als  mensen  mijn   vertrouwen  schaden  is  het  gewoon  klaar.”       Het  verloop   Mark  is  op  jonge  leeftijd  het  leger  in  gegaan.  Hij  wilde  onderofficier  worden  en  deed   daarvoor  de  opleiding.  Op  20-­‐jarige  leeftijd  werd  Mark  tankcommandant.  Hij  is  na   ongeveer  drie  jaar  bij  een  verkennerseenheid  groepscommandant  geworden.  In  die  tijd   is  hij  een  half  jaar  naar  Bosnië  uitgezonden  waar  hij  een  moeilijke  tijd  heeft  gehad.  De   verantwoordelijkheid  die  hij  voelde  voor  degenen  die  hij  leiding  gaf  woog  zwaar.  In  die   tijd  stond  debriefing  en  omgang  met  stress  bij  Defensie  nog  in  de  kinderschoenen.  Bij   terugkeer  voelde  Mark  zich  beroerd  zonder  dat  hij  daar  over  kon  praten.  Ook  zijn  relatie   liep  stuk.  In  die  tijd  is  zijn  PTSS  zich  gaan  ontwikkelen.     In  2000  komt  Mark  thuis  te  zitten  en  zoekt  iets  buiten  Defensie.  Een  oud-­‐collega  wees   hem  op  een  vacature  bij  de  politie,  maar  hij  werd  daarvoor  afgewezen.  Een  paar   maanden  later  deed  zich  opnieuw  een  mogelijkheid  voor  bij  de  politie  en  Mark  kon  daar   beginnen.  Hij  deed  de    politieopleiding,  die  heel  goed  is  verlopen  en  werd  motoragent.  In   het  team  vond  Mark  zijn  plek  niet  en  hij  solliciteerde  bij  de  hondengeleiders  (waar  hij  al   een  soort  stage  had  gelopen),  werd  aangenomen  maar  trok  zich  toch  terug  en  is  in  2007   bij  zijn  huidige  eenheid  gekomen.  Vrij  snel  na  de  overstap  naar  de  politie    kreeg  Mark   last  van  zijn  ogen  en  onderrug  wat  een  gevolg  bleek  van  de  spanning  die  zich  bij  hem   had  opgebouwd.  In  eerste  instantie  hielp  een  laseroperatie  aan  een  oog  maar  de   oogklachten  kwamen  terug  na  een  schietincident  waar  Mark  bij  betrokken  was  en  waar   hij  zich  niet  gesteund  voelde  door  zijn  collega.  Mark  voelde  zich  depressief.  Tijdens  een   cursus  ‘professioneel  vakmanschap’  werd  de  stress  hem  teveel,  maar  zijn  signalen   werden  niet  goed  opgepakt.  Mark  meldt  zich  ziek  en  neemt  zelf  contact  op  met  het   maatschappelijk  werk.  Hij  werd  doorverwezen  naar  het  maatschappelijk  werk  van  De   Basis  bij  Defensie,  die  in  snel  tempo  zorgde  dat  hij  bij  de  veteranenpoli  terecht  kon.   Uiteindelijk  is  zijn  PTSS  gediagnostiseerd.  Na  een  mislukte  poging  tot  reïntegratie  is   Mark  weer  thuis  beland.     Inmiddels  heeft  hij  een  persoonlijk  belangenbehartiger  via  de  bond,  die  erin  is  geslaagd   het  gesprek  over  reïntegratie  te  heropenen.  Dat  gesprek  wordt  gevoerd  met  de  nieuwe   leidinggevende  van  Mark,  die  voor  het  eerst  hoorde  wat  hem  beweegt.  Dit  gesprek  zet   het  nodige  in  gang.  Mark  heeft  aangegeven  graag  naar  de  hondengeleiders  te  gaan.   Ondertussen  is  Mark  volop  bezig  om  middels  therapie  en  gesprekken  om  te  kunnen   gaan  met  zijn  PTSS.       Mark  en  zijn  werk   Mark  is  bij  de  politie  gekomen  na  zijn  vertrek  bij  Defensie.  Dat  is  zeker  geen  negatieve   keuze  geweest.      

9  

“Ik  vind  de  politieorganisatie  nog  steeds  mooi,  het  werk  van  de  politie  vind  ik  nog   steeds  super….het  is  midden  in  de  maatschappij  staan,  je  kunt  wat  betekenen  voor   mensen.”         Door  de  ontwikkelde  PTTS  is  het  moeilijk  gebleken  om  een  goede  plek  bij  de  politie  te   vinden  en  te  behouden.  De  ervaring  met  het  schietincident  heeft  Mark’  s  vertrouwen  een   deuk  gegeven.       “  Ze  zeiden  ook,  wat  is  nou  jouw  blokkade?  Ja,  het  vertrouwen…..Dat  is  gewoon  een   zwarte  pilaar.  Ik  weet  niet  wat  ik  daarmee  moet.  Ik  moet  er  wel  wat  mee,  anders   kan  ik  mij  niet  ontwikkelen.  Maar  aan  de  andere  kant  wil  ik  er  nu  niks  mee,  want   het  is  onderdeel  van  mijn  systeem.”       Mark’  s  leidinggevende  capaciteiten  kunnen  niet  omgezet  worden  in  een  bijpassende   functie,  maar  zijn  verantwoordelijkheidsgevoel  is  er  daarom  niet  minder  op.  Collega’s   komen  vaak  naar  Mark  toe.       “Zo  komen  ze  gewoon  bij  je  en  doen  hun  verhaal;  ik  zal  wel  Moeder  Teresa  zijn.”         Mark  geeft  aan  in  de  praktijk  te  leren  en  anderen  te  begeleiden,  waarbij  fouten  gemaakt   mogen  worden.       “Er  wordt  altijd  gekeken  als  het  niet  goed  gaat  en  ik  ben  iemand  die  wel  stilstaat  als   het  goed  gaat.  Wat  hebben  we  dan  geleerd?  Dat  is  mijn  motivatie.”       Op  zijn  werk  is  Mark  vriendelijk,  maar  heeft  moeite  om  te  gaan  met  alle  prikkels  uit  de   omgeving.  De  grootste  steun  voor  Mark  komt  van  zijn  vrouw,  met  wie  hij  een   boerderijtje  heeft  gekocht  die  zij  opgeknapt  hebben.       Mark  en  zijn  reïntegratie   Nadat  Mark  is  ingestort  heeft  hij  bij  zijn  leidinggevende  aangegeven  dat  hij  het  niet  meer   aankon.  Na  twee  weken  rust  zou  hij  weer  gaan  werken,  maar  dat  bleek  onmogelijk.  Mark   meldde  zich  ziek  en  gaf  aan  dat  de  stress  hem  teveel  werd.  Zijn  toenmalig   leidinggevende  heeft  dat  signaal  niet  goed  opgepakt.       “  Ik  heb  even  een  tijdje  doorgemodderd,  toen  heb  ik  zelf  de  maatschappelijk  werker   van  mijn  eenheid  benaderd.  Ik  heb  het  telefoonnummer  van  mijn  leidinggevende   gegeven,  terwijl  hij  in  mijn  beleving  dat  had  moeten  doen.  Ik  heb  zelf  contact   opgenomen…”.      

 

10  

Leiding  geven  betekent  in  de  ogen  van  Mark    verantwoordelijkheid  nemen  voor  je   mensen.    Hij  is  dan  ook  blij  met  de  nieuwe  leidinggevende,  waarmee  hij  recent  heeft   gesproken  over  zijn  PTSS  en  de  effecten  ervan  op  zijn  functioneren.         “Hij  heeft  zelf  ook  wel  gezegd,  ik  zie  je  hier  elke  dag  binnenkomen,  je  knikt  een  keer   vriendelijk.  Als  je  binnen  komt,  kom  je  binnen.  Je  bent  niet  zielig,  je  bent  niet   kneuzig;  je  staat  er  en  je  bent  er.”       Mark  had  het  gesprek  goed  voorbereid,  samen  met  zijn  psycholoog  en  de  sociaal   belangenbehartiger  van  de  bond.       “  Het  doel  was  om  in  ieder  geval  kenbaar  te  maken  van  wat  er  nu  speelt.  Hoe  het   met  me  gaat,  maar  vooral  ook  een  plan  van  aanpak  te  maken.  Het  doel  was  om  te   zeggen,  waar  staan  we  nu,  wat  leeft  in  mij  en  wat  zijn  mijn  verwachtingen  en  wat   ga  jij  voor  me  doen…..  Dat  moest  ook  wel,  want  er  was  niks  geregeld.”       Toen  Mark  zijn  verhaal  vertelde  reageerde  zijn  leidinggevende  geschokt:       “Ik  heb  hem  even  kort  mijn  beleving  verteld  en  waar  ik  mee  bezig  was.  Naarmate   het  gesprek  vorderde  werd  hij  steeds  stiller.  Hij  zei  ook,  ik  ben  zwaar  onder  de   indruk.”       Vooralsnog  is  Mark’s  doel  om  gewoon  weer  aanwezig  te  zijn.       “Productie  leveren  heeft  nog  helemaal  geen  zin.  Ik  merk  nu  ook  dat  als  ik  even  wat   langer  op  het  werk  ben  geweest,  dat  zuigt  me  leeg  joh,  al  die  indrukken….Van  de   week  was  ik  er  een  paar  uurtjes  en  dat  ging  voor  geen  meter.  Toch  blijf  ik,  misschien   is  het  mijn  integriteit,  maar  mijn  chef  die  keek  me  aan  en  zei:  je  ziet  er  niet  uit,  ga   effe  naar  huis  toe.”       Steun  van  mensen  om  hem  heen  is  voor  Mark  belangrijk.  Die  steun  komt  van  zijn  vrouw,   van  de  belangenbehartiger  van  de  bond  en  inmiddels  ook  van  zijn  chef.  Daardoor  wordt   het  voor  Mark  mogelijk  om  aan  te  geven  wat  hij  zou  willen.         “Ik  merk  dat  ik  me  bij  dieren  goed  voel.  Die  grote  witte  hond  daar,  daar  heb  ik  veel   steun  aan  gehad  afgelopen  periode……Als  ik  bij  de  buurman  van  hiernaast  in  de   schuur  sta  bij  die  koeien,  dan    komt  er  een  rust  over  je  heen.…Niks  geen   vijandigheid,  als  ik  daar  gewoon  10  minuten  even  sta  word  ik  gewoon  rustig.”         Dit  gevoel  vormt  de  basis  voor  zijn  wens  om  met  dieren  te  werken.       “Ik  wil  eventueel  wel  bij  ‘Levende  have’.  Daar  zijn  nu  contacten  gelegd.  Volgende   week  heeft  mijn  chef  een  gesprek  met  de  chef  van  daar,  om  te  vragen  wat  mogelijk    

11  

is.  Wat  ik  nu  ook  begrepen  heb  is  dat  de  PMA  van  de  club  ‘Levende  have’  die  is  ook   casemanager  van  mijn    eenheid  ten  aanzien  van  PTSS.”         De  gesprekken  over  een  geschikte  plaats  verlopen  positief  en  er  komt  langzaam  maar   zeker  weer  perspectief.     Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Mark  is  op  jonge  leeftijd  in  het  leger  gegaan  en  heeft  zich  daar  ontwikkeld  tot  iemand   met  leidinggevende  capaciteiten.  Vertrouwen  en  verantwoordelijkheid  zijn   sleutelwoorden  voor  hem,  waarbij  hij  de  lat  voor  anderen  en  voor  zichzelf  hoog  kan   leggen.  De  ontwikkeling  die  hij  heeft  ingezet  is  afgebroken  door  zijn  PTSS.  Hij  noemt   zichzelf  een  overlever  en  dat  is  ook  wat  hij  op  dit  moment  ten  aanzien  van  zijn  werk   doet.  Nadenken  over  de  toekomst  begint  een  beetje  op  gang  te  komen.  Hij  zoekt  dan   plekken  waar  hij  rust  en  acceptatie  vindt.  Bij  dieren  is  dat  nu  het  geval,  hij  heeft  een   ondersteunende  taak  bij  de  hondenbegeleiders.  Er  ligt  een  plan  van  aanpak,  wat  erop   gericht  is  in  een  latere  periode  ook  andere  opties  te  onderzoeken.       Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Mark  en  de  organisatie   Onbekendheid  met  (de  impact  van)  PTSS   Mark  heeft  zijn  PTSS  niet  als  zodanig  besproken  bij  collega’s  en  leidinggevenden,  hij   sprak  van  stress  en  had  lichamelijke  klachten.  Toen  hij  onderuit  ging  bij  de  cursus   ‘professioneel  vakmanschap’  is  de  ernst  van  de  situatie  door  mensen  uit  de  organisatie   niet  onderkend,  noch  bij  de  trainers  noch  later  bij  zijn  leidinggevende.    Die  reageerden   dan  ook  niet  adequaat,  waardoor  Mark  zich  weer  verder  terugtrok.  Hij  heeft  uiteindelijk   zelf  de  stap  genomen  om  hulp  te  zoeken,  waardoor  er  iets  op  gang  is  gekomen.  Pas  toen   er  een  leidinggevende  kwam  die  luisterende  aandacht  had  kon  er  positief  gesproken   worden.     Belang  van  steunend  netwerk   Voor  Mark  is  het  schier  onmogelijk  om  zonder  hulp  weer  te  kunnen  functioneren.  Steun   van  het  thuisfront  is  daarbij  essentieel,  steun  vanuit  de  bond  helpt  ook.  Vanuit   maatschappelijk  werk  wordt  therapie  georganiseerd.  Om  ook  daadwerkelijk  tot  een  plan   van  aanpak  te  komen  blijkt  dit  alles  een  aanzet  te  geven  om  met  de  organisatie  in   gesprek  te  gaan.  Het  lijkt  erop  dat  bij  het  organiseren  van  een  dergelijk  gesprek  de   organisatie  in  een  passieve  rol  zit.          

 

 

 

12  

Jaap   “Vissen  was  mijn  rustpunt,  maar  door  alle  ellende  kom  ik  daar  niet  meer  toe.  Ik  zou   heel  graag  weer  een  keertje  lekker  willen  vissen.”       Het  verloop   Jaap  is  61  jaar  oud  en  werkt  zo’n  40  jaar  bij  de  politie.  Na  twintig  jaar  gemeentepolitie  is   hij  naar  de  criminele  inlichtingendienst  gegaan  waar  hij  acht  jaar  met  plezier  heeft   gewerkt.  Een  functie  bij    een  CID  kun  je  maar  acht  jaar  doen,  dus  toen  er  een  plaats   vrijkwam  bij  een  andere  inlichtingen  eenheid  solliciteerde  Jaap  daarop  en  werd   aangenomen.  Inmiddels  was  hij  50  jaar  oud.   In  zijn  nieuwe  functie  veranderen  er  twee  dingen.  In  de  eerste  plaats  is  de  sfeer  anders   dan  Jaap  gewend  was,  waardoor  hij  zich  minder  ‘thuis’  voelt.    Bovendien  vindt  in  2009     een  gebeurtenis  plaats  die  Jaap  heel  heftig  raakt,  maar  waar  hij  niet  over  kan  praten.  Een   half  jaar  later  stort  hij  in,  in  eerste  instantie  psychisch,  later  krijgt  hij  ook   hartproblemen.    Hij  wil  graag  zo  snel  mogelijk  weer  aan  het  werk  en  men  belooft  hem   dat  hij  z’n  oude  werkzaamheden  kan  hervatten.  Bij  terugkomst  is  er  een  nieuwe   leidinggevende  die  de  gemaakte  afspraken  niet  invult.  Jaap  stort  opnieuw  in  en  de   gebeurtenis  van  2009  komt  weer  ter  sprake.  Een  behandeling  bij  een  psycholoog  brengt   lucht.  Ondertussen  is  er  nog  steeds  geen  werk  voor  Jaap  en  hij  gaat  zelf  op  zoek  in  zijn   netwerk.    Een  oud-­‐collega  vindt  een  tijdelijke  plek  voor  hem  en  daar  zit  hij  2,5  jaar  later   nog  steeds,  terwijl  hij  officieel    ziek  is  gemeld.       Jaap  en  zijn  werk   Jaap  doet  het  politiewerk  met  hart  en  ziel  en  heeft  naast  zijn  werk  allerlei  opleidingen  en   cursussen  gedaan  om  zich  verder  te  bekwamen.  Hij    houdt    van  z’n  vak:       “Kom  ik  nu  nog  na  20  jaar  weer  in  een  oude  buurt  van  me,  en  een  oude  neger  ziet   me  en  die  komt  nog  naar  mij  toe  en  zegt:  “hey  bam,  hoe  is  het?”  en  dan  denk  ik  nou   daar  gaat  het  om,  daar  gaat  het  om.”         In  zijn  verschillende  functies  heeft  hij  altijd  een  bepaalde  mate  van  vrijheid  van   handelen  gehad,  wat  voor  hem  het  werk  extra  aantrekkelijk  maakt.  Integriteit  staat  bij   hem  hoog  in  het  vaandel  en  hij  is  er  trots  op  dat  hij  in  alle  functies  die  hij  heeft  vervuld   kan  zeggen  dat  hij  zijn  rug  recht  heeft  gehouden.       “Daar  ben  ik  echt  heel  trots  op  want  ik  heb  collega’s  geboeid  af  zien  voeren.”       Ook  bij  de  CI  voelde  Jaap  zich  als  een  vis  in  het  water:  “mooi  werk,  machtige  collega’s”.   Jaap  is  een  netwerker,  hij  kent  veel  collega’s  bij  de  politie  en  met  zijn  gevoel  voor  humor   komt  hij  altijd  vrolijk  over,  met  goede  zin,  altijd  een  geintje.  Communicatie  is  voor  hem   een  belangrijke  kern  van  het  vak:  met  burgers,  met  collega’s  en  met  leidinggevenden.  Hij    

13  

is  een  politieman  zoals  die  jarenlang  bij  het  korps  gewaardeerd  werden:  “one  of  the   boys”.   Met  de  overgang  naar  de  nieuwe  eenheid  veranderde  er  het  nodige.  De  directe   communicatie  die  Jaap  gewend  was  verdween  naar  de  achtergrond.       “Als  ik  lezingen  gaf,  gaf  ik  voorbeelden  en  ik  had  altijd  heel  veel  succes,  de  zaal   lachen.  Maar  wat  gebeurde  er,  zo'n  eerste  keer  rijd  ik  weg  van  zo'n   voorlichtingsdag  hup,  gaat  telefoon  in  mijn  auto,  mijn  baas,  hij  zegt  "wat  heb  je   gedaan  Jaap"?  Zeg  ik,    ik  heb  de  lezing  daar  en  daar  gegeven.  Hij  zegt,    dat  weet  ik   maar  wat  is  daar  gebeurd?  Ik  zeg,  nou  ik  ben  hartstikke  succesvol  geweest,  het  was   hartstikke  leuk.  Hij  zegt,  nee  het  was  helemaal  niet  leuk.    Wat  was  gebeurd?    De   bazen  die  ook  in  de  zaal  zaten,  die  spraken  mij  er  niet  erop  aan,  omdat  ik  een  grapje   had  gemaakt  of  wat  dan  ook,  nee,  achter  mijn  rug  en  mijn  baas  bellen.”         Nadat  dat  nog  twee  keer  was  gebeurt  bedankt  Jaap  voor  de  eer  om  lezingen  en   voorlichting  te  geven.  Verder  heeft  hij  het  in  zijn  werk  goed  naar  zijn  zin.  Ergens  in  2009   gebeurt  er  iets  wat  Jaap  zeer  heftig  raakt,  maar  waar  hij  vanuit  loyaliteit  naar  het  korps   niet  over  kan  praten.       “  Dat  heeft  me  geestelijk  beschadigd.  Door  iets,  dat  deed  toen  heel  zeer,  maar  ja,  ik   wandel  gewoon  door.”        Ruim  een  jaar  later  stort  Jaap  in  en  kan  niet  meer  functioneren.       “Nou  kom  ik  bij  de  bedrijfsarts  terecht,  en  die  stuurt  me  naar  de  gekkendokter,  naar   de  psycholoog.  Daar  komt  het  verhaal  van  een  jaar  geleden  terug,  uiteraard  ter   sprake  ..maar  goed,  de  man  behandelt  me  een  maand  of  drie,  vier  en  dan  gaat  het   weer  goed  en  ik  ga  in  januari  2011    weer  beginnen  voor  halve  dagen.  Eigenlijk  veel   te  snel  maar  goed,  ik  wou  het  zelf.  Oh  ja  en  dat  wil  ik  nog  even  zeggen,  in  mijn  hele   leven  ben  ik  nog  geen  een  week  ziek  geweest,  nog  nooit!  Ik  was  altijd  aan  het  werk.”         Jaap  krijgt  aangepast  werk,  maar  drie  maanden  later  is  het  goed  mis  als  hij  een   hartaanval  bij  de  fysio  krijgt  en  een  hartklepoperatie  moet  ondergaan.  Dat  gebeurt  vijf   dagen  voor  zijn  verjaardag,  waarna  hij  heel  veel  steun  van  collega’s  uit  het  hele  land   kreeg.       “Want  iedereen  kent  me  wel,  Jaap…..,  met  zijn  grapjes.  Ik  ben  best  gezien,  ik  ben  er   trots  op.”         Jaap  en  zijn  reïntegratie     Na  drie  maanden  komt  Jaap’  s  leidinggevende  op  bezoek,  in  Jaap’  s  beleving  rijkelijk  laat.        

14  

“En  niet  eens  zozeer  voor  mij  maar  voor  mijn  vrouw.”         In  dat  gesprek  worden  een  aantal  afspraken  gemaakt.       “Dus  en  dan  ga  ik  binnen  een  half  jaar  weer  werken,  dat  is  natuurlijk  crazy,  en  dan   beloven  ze  me,  dat  is  het  aller  ergste,  beloven  me  allerlei  dingen.  Kom  gauw  terug,   dan  ga  je  dit  doen,  ga  je  dat  doen.  Dus  ik  denk  als  ik  dat  maar  kan  doen  dan  herstel   ik  ook.”         Jaap  heeft  allerlei  ideeën  over  wat  hij  zou  kunnen  doen.  Bij  terugkomst  op  het  werk  is  er   een  nieuwe  leidinggevende,  die  zich  vooral  richt  op  administratieve  taken  en  niet  laat   blijken  zich  te  interesseren  voor  Jaap  zelf.  Jaap  mag  ook  niet  de  straat  op,  terwijl  dat  hem   wel  was  beloofd.  Dat  is  een  zware  teleurstelling.       “Dus  ze  hadden  beloofd  kom  terug  en  allerlei  functies  werden  aangeboden  dus   dacht  ik  mooi,  ik  word  ook  maar  beter  van  het  half  dood  zijn.  Nou  je  raadt  het  al,   het  duurde  twee  of  drie  maanden  voordat  ik  op  mijn  computer  kon,  want  ze  hadden   natuurlijk  mijn  dingen  ingetrokken.  Toen  was  ik  het  zo  zat  dat  in  januari  en  ik  had   al  honderd  keer  aangegeven  van  laat  me  alsjeblieft,.  laat  me  wat  doen,  laat  me   nuttig  zijn  voor  de  afdeling...ik  had  niks.”  …”  ik  heb  naar  ….  mails  gestuurd,  en  ik   zeg,  ja,  dat  ik  weg  wil.  Want  ik  zeg  dit  is  geen  leven  zo….  De  leiding  had  geen  tijd.   Niemand  interesseerde  zich.  Alleen  mijn  eigen  niveau,  machtige  gasten,  maar  alles   boven  mijn  rang  was……,    ze  waren  alleen...bla  bla.”         Jaap  moet  door  deze  situatie  weer  naar  de  bedrijfsarts  die  bij  de  leiding  aangeeft  dat  hij   werk  nodig  heeft  om  weer  beter  te  worden.  Ook  hier  volgt  geen  actie  van  de  leiding.  Bij   een  bezoek  aan  de  bedrijfsarts  stort  Jaap  opnieuw  in  elkaar  en  komt  het  verhaal  van   2009  weer  boven.  Via  het  bedrijfsmaatschappelijk  werk  komt  hij  bij  een  psycholoog   terecht,  die  hem  goed  kan  helpen.  Ook  zij  adviseert  het  korps  om  Jaap  nuttig  werk  te   geven,  maar  opnieuw  gebeurt  er  niets.     Jaap  neemt  ten  einde  raad  zelf  het  heft  in  handen  en  zoekt  contact  met  iemand  uit  zijn   netwerk,  die  binnen  twee  minuten  zegt;  kom  maar  bij  mij  werken.  Jaap  zit  daar  nu  2,5   jaar  terwijl  hij  nog  steeds  als  ziek  geadministreerd  staat.       “Honderd  en  een  keer  hebben  we  een  vergadering  gehad,  dat  ze  zeiden  van,    goh,  er   moet  een  baan  gezocht  worden  voor  jou.  Natuurlijk  moet  een  baan  gezocht  worden   en  nu  twee  maanden  geleden  heb  ik  een  baan  aangewezen  gekregen,  dus  bijna  drie   jaar  terug,  dus  ja  nu  komen  ze  met  een  baan  in  de  reïntegratie  en  hoe  dat  ook  maar   allemaal  heet.”       De  inhoud  van  de  baan  sprak  Jaap  zeer  aan,  maar  er  was  geen  vervoer,  waardoor  het   voor  Jaap  alsnog  onmogelijk  was  aan  de  slag  te  gaan.        

15  

“En  het  is  nu  zover  dat  ik  ben  zelf  allerlei  baantjes  aan  het  zoeken  en  volgende  week   ga  ik  in  een  andere  eenheid  kijken.  Daar  ben  ik  gevraagd,  want  ik  ken  natuurlijk   heel  veel  mensen.  Maar  dat  kon  niet  doorgaan  want  er  worden  drie  regio’s   samengevoegd  waardoor  er  mensen  over  zijn.”     De  gang  van  zaken  zit  Jaap  ontzettend  dwars.  Hij  mist  erkenning  op  alle  punten,  niet   alleen  van  zijn  vakmanschap  maar  ook  hoe  hij  als  persoon  behandeld  is.       “Bijvoorbeeld  toen  ik  na  een  half  jaar  op  het  werk  kwam  en  toen  moest  ik  op  de   bovenste  etage  zijn,  helemaal  achterin  de  gang,  alle  leidinggevenden,  de  grote   jongens.  En  het  is  echt  waar  wat  ik  nu  vertel,  ik  kom  de  lift  uit,  ik  loop  de  gang  in  en   ik  zie  minstens  5,  6  man  uit  hun  kamertjes  lullen  op  de  gang,  En  ze  kijken  me  aan,   en  ze  denken,  oh  daar  komt  ie  dan,  en  werkelijk  waar,  ze  vluchten  allemaal  hun   kamer  in,  en  er  is  niemand,  die  zegt  hoe  is  het  met  jou  joh.  Niemand!  En  toen  denk  ik   tyfus,  wat  een  mafkezen.  Iedereen  kent  me  de  hele  afdeling,  en  ik  denk  wat  een   smeerlappen.”         Ook  rechtspositioneel  voelt  Jaap  zich  miskend:  er  komt  geen  tegemoetkoming  voor  het   wegvallen  van  overuren  en  ook  vakantie-­‐uren  worden  weggeschreven  omdat  Jaap  als   ziek  staat  geregistreerd.  Hierover  wordt  ook  niet  gecommuniceerd,  Jaap  komt  daar  zelf   toevallig  achter.  Het  contact  met  de  PMA’s  verloopt  stroef.  Toen  hij  ziek  werd  heeft  zijn   PMA  geen  contact  met  hem  opgenomen  en  bij  het  probleem  van  de  wegvallende   overuren  was  zij  onbereikbaar.  Ook  de  relatie  met  de  huidige  PMA  is  niet  best.  Jaap   wordt  voor  rechtspositionele  kwesties  gesteund  door  een  buddy  van  de  bond  en  de   PMAer  wil  via  die  buddy  met  Jaap  communiceren.       “Het  is  nu  al  zover,  moet  je  nagaat  wat  er  gebeurd  is,  heel  belangrijk  voor  de   organisatie.  PMA  ….,  die  heeft  hem  verleden  week  gebeld  en  hem  gezegd  dat  de   organisatie    mij  kwijt  wil.  Of  hij  dat  even  terug  wilde  koppelen  met  mij,  of  ik  met   pensioen  wil.  Dus  wordt  niet  met  mij  geluld  maar  wordt  over  mij  geluld.”     Jaap  is  er  helemaal  klaar  mee.  Toch  is  er  een  ding  dat  hem  niet  loslaat,  namelijk  het   gebeuren  in  2009  waar  de  leidinggevenden  in  het  korps  tot  nu  toe  in  alle  talen  over   zwijgen.  Ook  –of  misschien  juist-­‐  op  dit  punt  zoekt  hij  naar  respect.       “Het  gaat  me  er  alleen  om,  ik  wil  mijn  verhaal  vertellen  maar  ik  wil  dat  hun  het   horen!    Dan  kunnen  ze    nooit  kunnen  zeggen  dat  ze  het  niet  wisten.  Als  ze  het   al    niet  weten.”     Inmiddels  heeft  Jaap  besloten  om  met  pensioen  te  gaan.  Vanuit  de  pilot  is  gevraagd  of   Jaap  een  gesprek  met  de  eenheidsleiding  kon  hebben  om  zijn  loopbaan  nog  een  beetje   goed  af  te  kunnen  sluiten.  Dit  verzoek  is  in  juni  2014  ook  schriftelijk  bij  twee  leden  van   de  toenmalige  eenheidsleiding  neergelegd.  Een  daarvan  heeft  aangegeven  niet  voor  zo’n    

16  

gesprek  te  voelen  omdat  het  buiten  zijn  huidige  functie  valt.  De  ander  heeft  op  het   verzoek  tot  nu  toe  (november  2014)  niet  gereageerd.     Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Voor  Jaap  is  zijn  werk  altijd  heel  belangrijk  geweest  in  z’n  leven,  hij  heeft  zich  daar  altijd   helemaal  voor  gegeven.  Hij  is  trots  op  zijn  vakmanschap,  zowel  bij  de  gemeentepolitie   als  bij  de  CI.  In  beide  functies  heeft  hij  zijn  integriteit  hoog  in  het  vaandel  en  is  niet   gezwicht  voor  mogelijke  zaken  die  misschien  niet  door  de  beugel  kunnen.  Als  persoon  – en  dus  ook  als  politieman-­‐  is  Jaap  gericht  op  communicatie  met  anderen,  waarbij  hij   geen  onderscheid  maakt  in  hiërarchische  niveaus.  Tot  slot  is  Jaap  ondernemend  en   vrijheidslievend:  als  er  vanuit  het  korps  geen  werk  voor  hem  wordt  gevonden  gaat  hij   zelf  op  pad  en  vindt  dan  ook  wat.       Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Jaap  en  de  organisatie   Indirecte  communicatie   Van  dialoog  lijkt  in  deze  situatie  nauwelijks  sprake.  Mensen  spreken  Jaap  niet  direct  aan   wanneer  ze  kritiek  op  hem  hebben,  wanneer  ze  arbeidsvoorwaardelijke  maatregelen   nemen  of  wanneer  ze  hem  een  pensioen  aan  willen  bieden.  Er  hebben  weliswaar   meerdere  gesprekken  plaatsgevonden  in  de  ziekteperiode  van  Jaap,  maar  hij  kan  niet   aangeven  waar  die  gesprekken  toe  geleid  hebben.  Voor  een  netwerker  als  Jaap,  voor  wie   communicatie  juist  essentieel  is,  is  dit  moeilijk  te  verteren.  Hij  vat  zijn  beroep  en  de   invulling  daarvan  persoonlijk  op  en  wordt  dan  ook  als  persoon  geraakt  wanneer  hij  niet   ervaart  als  volwaardig  gesprekspartner  te  worden  gezien.     Omgang  met  integriteit   Het  lijkt  erop  dat  in  de  gebeurtenis  van  2009  Jaap’  s  integriteit  ter  discussie  is  gesteld.   Dat  krenkt  hem  ten  diepste:  hij  geeft  aan  dat  de  bodem  onder  zowel  zijn  vakmanschap   als  zijn  persoon  wordt  weggehaald.  Zijn  loyaliteit  naar  het  korps  maakt  het  hem  echter   niet  mogelijk  om  hier  over  te  spreken  (ook  niet  in  het  gesprek  in  het  kader  van  deze   pilot).  Jaap  belandt  dus  in  een  paradoxale  situatie:  om  integer  te  blijven  kan  hij  niks   zeggen,  maar  daarmee  blijft  zijn  integriteit  wel  ter  discussie  staan.     Omgang  met  regels  bij  ziekte   Langdurig  in  de  ziektewet  betekent  teruggang  in  inkomen.  Jaap  accepteert  dat  ten  dele,   bijvoorbeeld  bij  de  teruggang  in  overuren.  Hij  zoekt  daarbij  wel  steun  van  de   organisatie,  omdat  dat  een  forse  financiële  aderlating  is.  Hij  blijft  daarbij  de  vragende   partij.  In  het  geval  van  de  vakantie-­‐uren  ervaart  Jaap  onrechtvaardigheid,  omdat  hij  wel   aan  het  werk  is  en  zich  dubbel  gestraft  voelt:  zelf  voor  een  werkplek  moeten  zorgen   maar  vanwege  bureaucratie  toch  gekort  worden  op  de  vakantie-­‐uren.  Voor  Jaap   betekent  dat  dus  dubbele  miskenning,  ook  als  de  kwestie  later  gecorrigeerd  wordt.    

   

17  

Truus   “Ik  denk  dat  het  heel  waardevol  is  geweest,  wat  ik  nu  door  aan  het  gaan  ben.”       Het  verloop   Truus  is  een  vrouw  van  26  jaar  en  is  in  2007  op  19-­‐jarige  leeftijd  aan  haar  opleiding  bij   de  politie  begonnen.    Daarvoor  heeft  ze  nog  een  opleiding  sociaal  cultureel  werk  gedaan,   vooral  om  een  papiertje  achter  de  hand  te  hebben  voor  als  ze  niet  zou  worden   aangenomen  bij  de  politie.    Ze  heeft  haar  werk  altijd  met  veel  plezier  gedaan  en  werkte   in  een  fijn  team.  De  afgelopen  drie  jaar  werkte  Truus  bij  de  noodhulp  en  heeft  daarbij   heftige  incidenten  gehad.  In  eerste  instantie  had  ze  daar  weinig  last  van,  maar  toen  er   sterfgevallen  in  de  familie  kwamen  en  haar  moeder  ziek  werd  veranderde  dat.  Truus   vond  het  steeds  moeilijker  om  naar  een  melding  toe  te  gaan  en  was  na  haar  werk  vaak   doodop  en  emotioneel.  In  rap  tempo  bleek  Truus  ook  minder  heftige  incidenten  niet   meer  aan  te  kunnen.  Zij  meldde  dit  bij  haar  collega’s,  waar  ze  goed  haar  verhaal  bij  kwijt   kon.  Zij  letten  goed  op  en  vroegen  regelmatig  of  het  nog  wel  ging.  Op  een  gegeven   moment  ging  het  niet  meer  en  heeft  Truus  het  verzoek  gedaan  uit  de  noodhulp  te   mogen.  Haar  chef  steunde  haar  daarin,  Truus  heeft  haar  werktijd  via  een  gedeeltelijke   ziekmelding  van  vier  dagen  naar  drie  dagen  teruggebracht  en  is  op  een  vervangend   project  gezet.  Dat  hielp  wel,  maar  de  klachten  namen  niet  af.  Inmiddels  volgt  Truus   therapie.  De  psycholoog  heeft  bij  haar  PTSS  gediagnostiseerd  en  de  therapie  is  daar  ook   op  gericht.  Dit  doet  Truus  goed,  inmiddels  werkt  zij  op  een  recherche-­‐afdeling.       Truus  en  haar  werk   Truus  is  een  politievrouw  in  hart  en  nieren.         “In  de  eerste  van  de  havo/vwo  wist  ik  al  dat  ik  bij  de  politie  wilde.  Ik  was  een  pittige   puber  en  op  school  ging  het  niet  heel  goed,  maar  dan  dacht  ik  altijd…,  ik  wil  toch  bij   de  politie..  .”  …..“  De  actie  sprak  me  aan.  Ook  dat  je  in  heftige  situaties  het  kleine   verschil  kan  maken,  bijvoorbeeld  bij  een  slechtnieuwsgesprek.  …Dat  was  mijn  eer   ook,  ik  dacht  als  ik  een  slechtnieuwsgesprek  heb  dan  doe  ik  dat  mooi  en  goed  en   daar  haal  ik  mijn  betekenis  uit.”         Het  werk  in  de  noodhulp  beviel  haar  heel  goed  en  ze  beschouwde  het  als  een  voorrecht   dat  ze  in  staat  zou  zijn  om  die  heftige  dingen  aan  te  kunnen.  Ze  werkte  met  veel  passie   en  stelde  zichzelf  als  taak  om  van  waarde  te  zijn  voor  de  burger.  Truus  is  een   ondernemend  en  open  persoon.  Ze  is  doelgericht  en  kan  goed  communiceren.  Doordat   ze  zowel  autonoom  is  als  empathisch,  is  ze  een  echte  team  player.  Het  functioneren  van   het  team  en  de  relatie  met  de  leidinggevende  is  voor  haar  in  het  werk  dan  ook   essentieel.     Truus  heeft  een  goed  functionerend  netwerk,  zowel  binnen  als  buiten  de  politie.  Haar   relatie  is  sterk,  de  band  met  haar  moeder  is  hecht.  Haar  partner  werkt  ook  bij  de  politie    

18  

en  kan  goed  invoelen  wat  Truus  meemaakt.  Truus  voelt  zich  zowel  thuis  als  op  haar   werk  volop  gewaardeerd.   Het  was  voor  Truus  onverwacht  dat  het  mis  ging  en  ze  PTSS-­‐klachten  had  ontwikkeld.     Voordat  ze  uitviel  had  ze  wel  veel  incidenten  meegemaakt:       “Ik  heb  het  zelf  wel  aangegeven  dat  als  ik  naar  een  lijkvinding  ging;  jeetje  het  zijn  er   wel  veel.  Ik  had  ook  veel  verhangingen.  Echt  achter  elkaar,  in  een  paar  maanden   tijd.  Goh,  het  zijn  er  wel  veel.  Maar  niet  dat  mijn  functioneren  achteruit  ging.’    Ze   had  ook  aan  haar  collega’s  gezegd:  “Er  gaat  iets  niet  goed,  de  verwerking  loopt  niet   lekker…..  Die  reageerden  op  een  positieve  manier.  Bijvoorbeeld  die  nacht  dat  ik   naar  dat  lijktransport  moest,  toen  zag  ik  ze  elkaar  al  aan  kijken  en  toen  zeiden  ze:   jij  gaat  niet,  wij  gaan  wel.  Ik  wilde  toen  wel  gaan  en  gaf  aan  dat  het  ook  kon.  Toch   willen  he.  Nog  even  de  trots  hebben  van  het  lukt  wel.  Dat  vond  ik  zo  gaaf  dat  ze  dat   hebben  ingezien.  Dat  heb  ik  ze  later  ook  teruggekoppeld.”         Truus  en  haar  reïntegratie   Nadat  haar  collega’s  haar  situatie  benoemden  is  Truus  naar  haar  chef  gegaan  en  die   herkende  haar  situatie:       “Hij  zei,  weiffie,  ik  zag  het  al  aan  je  ogen,  En  toen  voelde  het  bij  mij  als  oohh,  ppfff,   wat  fijn!  …  En  nou,  prima,  meteen  uit  de  noodhulp  gehaald  en  een  mooi  vervangend   project  gedaan  dat  ook  best  wel  veel  verantwoordelijkheid  gaf.”         Het  is  voor  Truus  belangrijk  dat  ze  meteen  vervangend  werk  heeft  gekregen,  waaruit   bleek  dat  de  leiding  vertrouwen  in  haar  capaciteiten  bleef  houden.  Ze  is  een  week  thuis   geweest,  maar  dat  is  niet  officieel  verzuim  geworden.  Die  houding  van  de  leiding  sloot   goed  aan  bij  hoe  zij  zelf  in  de  situatie  stond.       “Je  hebt  toch  een  stereotype  beeld.  Zoals  ik  ernaar  keek  twee  jaar  geleden  was   verzuim  inderdaad  mokkende  mensen  die  roepen  dat  de  baas  het  allemaal  verkeerd   had  gedaan  en  daarom  verzuimden.  Daar  hoefde  ik  dus  niet  in.  Inmiddels  denk  ik   daar  anders  over,  maar  toen  vond  ik  dat  belangrijk.”       Toen  haar  klachten  niet  verminderden  heeft  Truus  hulp  in  de  organisatie  gezocht.  Ze   belde  het  bedrijfsmaatschappelijk  werk,  maar  die  kon  haar  door  overspannenheid  en   vakantie  niet  helpen,  behalve  als  het  dringend  was.       “En  toen  heb  ik  zelf  verteld  dat  het  niet  dringend  was.  Tja,  ik  vind  het  al  een  hele   stap  als  je  belt,  dus:  nee,  nee,  het  gaat  wel.!”.       Het  bedrijfsmaatschappelijk  werk  in  de  regio  van  haar  partner  kon  haar  wel  ontvangen,   maar  bood  weinig  soelaas.  De  politiepoli  had  een  lange  wachtrij  en  Truus  had  acute  hulp    

19  

nodig.  Uiteindelijk  heeft  ze  via  het  netwerk  van  haar  leidinggevende  een  psycholoog   gekregen,  met  een  verwijzing  van  haar  huisarts.  Die  helpt  haar  heel  goed,  dus  Truus  wil   daar  graag  blijven.  Inmiddels  is  ze  in  de  procedure  voor  PTSS  opgenomen,  ook  om  een   vergoeding  voor  de  kosten  van  de  psycholoog  te  krijgen.  Haar  leidinggevenden  nemen   haar  de  procedure  hieromtrent  uit  handen.  Truus  heeft  wel  zelf  alle  incidenten  terug   moeten  zoeken  om  te  bewijzen  dat  ze  beroeps  gerelateerde  PTSS  heeft.       “Dat  moet  je  zelf  doen.  Je  krijgt  dan  een  lichamelijke  reactie.  Je  wilt  er  niet  induiken.   Maar  je  moet  erover  nadenken  en  het  samenvatten….  Dat  vind  ik  zo  raar,  dat  ze   iemand  dwingen  om  dat  te  doen,  terwijl  bekend  is  dat  signaal  1  bij  PTSS   vermijdingsgedrag  is.”     Voor  haar  eigen  team  en  leidinggevenden  heeft  Truus  vooral  lof.  Er  is  sprake  van   vertrouwen  over  en  weer.  Leidinggevenden  helpen  met  de  financiële  kant  van  de  zaak   en  met  het  zoeken  naar  goede  vervangende  projecten,  teamleden  blijven  Truus   respecteren  en  op  waarde  schatten.  Truus  zelf  benoemt  een  aantal  zaken  die  ze  geleerd   heeft  van  haar  situatie.  Zo  is  het  voor  haar  belangrijk  kort  in  het  incident  te  blijven  en   niet  vlak  daarna  ook  het  slechtnieuwsgesprek  te  doen.  Bovendien  kijkt  ze  anders  aan   tegen  de  verwerking  van  incidenten.  Waar  ze  voorheen  vond  dat  je  gewoon  door  moest   gaan,  is  ze  er  nu  van  overtuigd  dat  het  nodig  is  om  steeds  stil  te  staan  bij  wat  er  gebeurd   is  en  dat  ook  binnen  te  laten  komen.       “Ik  was  vroeger  van  de  machocultuur.  Dat  had  ik  mezelf  aangedaan  en  niet  mijn   omgeving.”       Het  is  de  vraag  of  Truus  weer  op  de  noodhulp  terug  kan.       “Ik  ben  op  zoek  naar  nieuwe  voldoening  die  ik  vroeger  uit  de  noodhulp  haalde.”       Als  voorbeeld  noemt  ze  het  oppakken  van  babbeltrucs  bij  oude  mensen,  die  Truus  heeft   aangepakt  en  opgelost.       “Dan  denk  ik  gewoon  ik  snap  niet  dat  je  dat  kunt  doen.“      Ook  op  dit  punt  vindt  Truus  goede  samenwerking  met  een  collega:       “We  vullen  elkaar  leuk  aan.  Dus  dat  is  ook  weer,  het  is  allemaal  net  goed  gegaan   eigenlijk….  En  de  leiding  steunt  ons  ook  hierbij.  Soms  krijgen  we  een  mailtje  vanuit   het  niets:  joh,  we  willen  even  benadrukken…  dat  jullie  echt  een  meerwaarde  zijn  op   het  team.  Ja,  gaaf  resultaat.”         Truus  begint  inmiddels  na  te  denken  over  het  verdere  verloop  van  haar  loopbaan  en   heeft  daar  ook  al  ideeën  over  waar  ze  enthousiast  van  wordt.    

20  

    Samenvatting  over  drijfveren  voor  haar  werk   Truus  is  iemand  die  zoekt  naar  werk  waar  ze  iets  kan  betekenen  voor  anderen,  waar  ze   toegevoegde  waarde  kan  hebben.  Ze  vindt  die  bij  de  politie,  waar  ze  mensen  kan  helpen   en  waar  ze  haar  eigen  talenten  kwijt  kan.  Ze  is  een  doener,  voor  wie  niets  doen   ziekmakend  zou  zijn.  In  de  kern  is  Truus  een  verbinder,  die  haar  empathische   kwaliteiten  volop  in  wil  zetten,  zowel  in  het  team  als  naar  de  leidinggevenden  waar  ze   mee  werkt.         Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Truus  en  de  organisatie   Open  en  lerende  houding   Truus  is  van  het  begin  af  aan  open  geweest  over  de  problemen  waar  ze  tegenaan  liep.   Door  haar  gedreven  houding  als  politievrouw  had  ze  een  sterke  positie  in  het  team,  waar   bovendien  een  positieve  cultuur  te  vinden  is.  Truus  is  in  het  hele  traject  niet  verbitterd   geraakt,  ook  om  het  haar  collega’s  niet  lastig  te  maken.  Ze  is  in  staat  geweest  te   reflecteren  op  haar  handelen  en  is  op  zoek  naar  aanknopingspunten  om  in  de  toekomst   preventief  met  haar  klachten  om  te  gaan.     Relatie  met  leidinggevende   Truus  heeft  een  goede  relatie  met  haar  leidinggevenden,  die  haar  respecteren  en  op   waarde  schatten,  ook  als  ze  PTSS-­‐klachten  heeft  ontwikkeld.  Haar  direct  leidinggevende   steunt  haar  als  ze  met  die  klachten  bij  hem  komt,  bij  het  zoeken  naar  passende   vervangende  werkzaamheden  en  bij  de  moeizame  tocht  in  de  hulpverlening  bij  de   organisatie.  Voor  Truus  zijn  empatisch  vermogen,  een  positieve  aanpak,  overwicht,   betrouwbaarheid  en  aanwezigheid  essentiële  kwaliteiten  van  leidinggevenden,   waardoor  wederzijds  vertrouwen  ontstaat.         Vervangend  werk  op  passend  niveau   Truus  is  meteen  vervangend  werk  op  niveau  gaan  doen.  Uitgangspunt  bij  het  zoeken   daarnaar  waren  de  match  tussen  de  kwaliteiten  van  Truus  en  beschikbare   werkzaamheden.  Zij  bleef  daardoor  aangesproken  op  de  verantwoordelijkheid  voor  het   werk,  kon  dat  ook  aan  en  vond  dat  prettig.  Hierdoor  is  zij  niet  thuis  op  de  bank  beland,   maar  heeft  contact  met  het  werk,  collega’s  en  leidinggevenden  behouden.    Voor  haar  is   dit  belangrijk  geweest  om  positief  te  kunnen  blijven  denken  over  haar  eigen   ontwikkeling  in  het  politievak  en  ook  buiten  de  noodhulp  op  zoek  te  kunnen  gaan  naar   praktische  alternatieven.              

 

21  

Rene   “Vraag  wat  ik  kan  betekenen  en  dan  doe  ik  het.”     Het  verloop   Rene  is  boerenzoon  en  heeft  altijd  geleerd  hard  te  werken.  Het  boerenbedrijf  bleek  niet   lonend  genoeg  en  een  oom,  die  zelf  bij  de  recherche  zat,  attendeerde  hem  op  de  politie.   Rene  is  in  1977  begonnen  op  de  politieschool  in  Leusden  en  heeft  het  praktijkdeel  van   de  opleiding  in  een  middelgrote  stad  doorlopen.  Na  zes  jaar  is  hij  bij  dat  korps   vertrokken  om  het  politievak  op  het  platteland  uit  te  oefenen.    Daar  werd  hij  uitgeleend   aan  de  aanhoudingseenheid  van  de  naburige  stad.  Na  vijf  jaar  liep  deze  detachering  af  en   kwam  hij  bij  de  gemeentepolitie  van  een  dorp.  Rene  vond  dat  niet  uitdagend  genoeg,  dus   is  hij  weggegaan  bij  de  politie  toen  er  van  buitenaf  de  vraag  kwam  of  hij  wilde  helpen  bij   het  vernieuwen  van  een  bedrijf.  Die  stap  legde  hem  geen  windeieren:  hij  kon  zijn   innovatieve  kracht  volop  kwijt  en  verdiende  er  bovendien  goed  aan.  Op  een  gegeven   moment  liep  het  nieuwe  bedrijf  spaak  en  Rene  vertrok  met  een  gouden  handdruk.     Rene  zocht  weer  nieuw  werk.  Hij  besloot  terug  te  gaan  naar  de  politie  en  kwam  in  2002   bij  een  afdeling  terecht,  die  gericht  was  op  de  openbare  orde  en  toezicht.  Daar  kwam  hij   bij  een  unit  die  een  vernieuwende  aanpak  voor  criminaliteit  ontwikkelde.  Deze  unit   opereerde  succesvol,  maar  moest  op  een  gegeven  moment  op  een  andere  manier   werken.  De  meeste  collega’s  zijn  opgestapt  of  ontslagen.     In  die  tijd  werd  Rene  ziek,  was  daardoor  een  tijd  uit  de  running  en  moet  tot  op  de  dag   van  vandaag  rekening  houden  met  zijn  gezondheid.  Vanuit  de  organisatie  hoorde  hij   niets  en  toen  hij  weer  wilde  beginnen  werd  hem  gemeld  dat  dat  niet  aan  de  orde  was.   Het  bureau  integriteit  en  veiligheid  deed  een  aantal  onderzoeken  naar  hem,  maar  van   alle  beschuldigingen  is  niets  overeind  gebleven.  Een  hoofdcommissaris  heeft  Rene  zijn   excuses  aangeboden.  Ook  nieuwe  pogingen  tot  reïntegratie  liepen  op  niets  uit  en  Rene   beleeft  inmiddels  zijn  8-­‐jarig  jubileum  als  ‘bankzitter’.  Hij  woont  inmiddels  weer  op  een   boerderij,  heeft  zijn  dieren  en  groentetuin,  een  fijne  relatie  en  een  aantal  vrienden  om   zich  heen.           Rene  en  zijn  werk     Rene  houdt  van  het  politiewerk:       “Vergeet  niet,  je  bent  1  keer  geïnfecteerd  met  het  virus  en  dat  raak  je  nooit  meer   kwijt….Het  rechtvaardigheidsgevoel  wat  erbij  hoort.  En  wat  iedereen  onderschat  is   dat  als  je  daar  eenmaal  bij  zit,  dan  kun  je  wel  denken  van  ik  ga  weg,  maar  het  blijft.   Ook  in  de  tijd  dat  ik  ander  werk  deed,  ik  was  degene  die  onrechtmatigheid  snel  in  de   gaten  had  en  oploste….  Weer  terug  bij  de  politie  was  een  feest  van  thuiskomen.”       Hij  vindt  het  reguliere  politiewerk  in  een  dorp  niet  uitdagend  genoeg,  dus  toen  er  van   buiten  een  uitdaging  op  zijn  pad  kwam  greep  hij  dat  met  beide  handen  aan.  Ook  hier   zoekt  hij  nieuwe  wegen  en  de  grenzen  van  het  mogelijke.    Bij  de  politie  geniet  hij  ook    

22  

vooral  bij  het  ontwikkelen  van  nieuwe  dingen  zoals  een  nieuwe  werkwijze  bij  het   aanhoudingsteam  en  de  nieuwe  unit  bij  de  nieuwe  afdeling.  Hij  kan  daar  zijn  creativiteit   kwijt,  kan  pionieren  en  krijgt  daarvoor  ook  de  ruimte.    Rene  ontwikkelt  graag  al   werkenderweg:  hij  signaleert  een  probleem  en  gaat  daarmee  aan  de  slag.       “  Die  nieuwe  unit  wilde  de  organisatie  kopiëren  naar  andere  gebieden.  Maar  dat   kan  niet,  iets  wat  goed  is  kun  je  niet  zomaar  kopiëren,  het  moet  groeien….  Niet   iedereen  kan  wat  wij  deden,  sommige  mensen  waren  niet  zo  flexibel  als  wij…  Dat   ging  fout.  En  dat  is  ook  vrij  snel  fout  gegaan.”         Rene  hecht  aan  een  goede  omgang  met  mensen  met  wie  hij  werkt.  In  zijn  tijd  buiten  de   politie  besteedde  hij  daar  als  leidinggevende  ook  aandacht  aan.         Rene  en  zijn  reïntegratie     De  ruimte  die  Rene  heeft  ervaren  bij  het  ontwikkelen  van  vernieuwing  werd  drastisch   ingeperkt,  toen  bleek  dat  niet  de  hele  organisatie  achter  de  werkwijze  van  de  nieuwe   unit  bij  de  nieuwe  afdeling  stond.  Zijn  collega’s  waren  allemaal  (hetzij  uit  eigen   beweging,  hetzij  door  ontslag)  bij  de  politie  weg  gegaan.  Doordat  Rene  ernstig  ziek  werd   heeft  hij  die  periode  niet  van  binnenuit  meegemaakt.  Bij  zijn  reïntegratie  ondervond  hij   wel  de  weerslag  ervan.       “Ik  weet  de  datum  nog  precies,  die  ziekte,  dat  is  voor  mij  gelijk  de  definitieve   ommekeer  geweest  in  eh…  met  de  werkgever.  Ja  die  mij  eigenlijk  voor  mijn  gevoel   op  dat  moment  als  een  baksteen  heeft  laten  vallen.”       In  het  ziekenhuis  zijn  noch  collega’s,  noch  leidinggevenden  langs  geweest.  Ook  bij  de   reïntegratie  heeft  Rene  het  gevoel  er  alleen  voor  te  staan.       “Nou  ja,  als  je  toch  de  wil  hebt  he,  en  je  gaat  terug  en  je  geeft  aan  dat  je  wil,  dat  je   weet  dat  je  beperkt  bent  maar  toch  nog  zo  heel  graag  wil  werken  aan  je  herstel.   Maar  dat  je  daar  gewoon  totaal  niet  de  ruimte  voor  wordt  gegeven  en  je  wordt   vernederd  en  buiten  spel  gezet  en  voor  de  gek  gehouden  en  zonder  reden  krijg  je   van  het  ene  op  het  andere  moment  een  telefoontje  van  blijf  maar  thuis  tot  nader   order  en  je  mag  dat  en  dat  niet  meer  doen.  Ja,  dat  is…dat  nekt  je.”       Rene  heeft  grote  argwaan  naar  de  politieorganisatie.       “Al  die  interne  onderzoeken…Want  het  is  voor  mij  altijd  maar  voor  1  ding  geweest   en  dat  is  om  mij  pootje  te  lichten,  en  daar  hebben  ze  me  nooit  voor  op  kunnen   pakken.  Ook  mijn  integriteit  niet.”        

 

23  

Het  helpt  ook  niet  dat  Rene  sinds  2006  inmiddels  zo’n  18  nieuwe  leidinggevenden  heeft   gehad.       “Dan  kwam  er  weer  een  met  zo’n  toeter  bij  me  van  ik  heb  jouw  cv  gezien  en  ik  ga  je   weer  op  de  rit  zetten.  Nou,  met  1  doel  heb  jij  mijn  dossier  gezien  vriend,  en  dat  is  wel   om  mij  de  nek  om  te  draaien.  En  er  beter  van  te  worden.  En  dat  gaat  jou  niet  lukken,   dan  moet  je  heel  vroeg  opstaan.  Dat  zeg  ik  tegen  niemand,  maar  dat  is  wel  wat  ik   elke  keer  gedacht  heb.”         Twee  keer  hebben  leidinggevenden  excuses  aangeboden,  maar  Rene  hecht  daar  weinig   waarde  aan,  omdat  hij  vindt  dat  ondanks  die  excuses  zijn  capaciteiten  worden   genegeerd.       “In  mijn  ogen  was  ik  nog  tot  zoveel  in  staat.  En  ik  heb  wel  eens  gezegd  in  de  richting   van  een  denktank  of  ontwikkelingen  of  lesgeven  of  wat  dan  ook.  Maar  ik  werd   overal  bij  vandaan  gehouden.”       Een  leidinggevende  vormde  een  uitzondering:  zij  vond  een  plek  waar  hij  anderhalf  jaar   goed  heeft  kunnen  functioneren.       “Dus  dat  ging  geweldig.  Tot  ik  van  het  ene  op  het  andere  moment  telefoon  kreeg   van  thuis  blijven….Ik  ben  aan  de  bel  gaan  trekken  en  toen  bleek  dat  mijn   leidinggevende  diezelfde  middag  op  staande  voet  ontslagen  was.  Of  ontheven  van   haar  functie  eigenlijk.  Dus  toen  was  ik  mijn  steun  en  toeverlaat  op  dat  moment   kwijt.”       Inmiddels  is  Rene  beperkt  in  zijn  inzetbaarheid  wegens  lichamelijke  en  psychische   klachten.  Die  laatste  wijt  hij  niet  alleen  aan  enkele  traumatische  ervaringen  in  het   verleden,  maar  ook  aan  de  manier  waarop  de  organisatie  met  hem  om  is  gegaan.  Hij   heeft  intensieve  behandeling  van  PTSS  en  verwacht  dat  dat  nog  wel  de  nodige  tijd  zal   duren.  Contact  met  de  werkgever  vermijdt  hij,  er  is  iemand  die  op  dat  punt  de  zaken   voor  hem  waarneemt.  Toch  hoopt  hij  nog  op  een  passende  functie  om  zijn  arbeidzaam   leven  goed  af  te  kunnen  sluiten.     Nadat  Rene  gevraagd  was  of  hij  publicatie  van  bovenstaande  weergave  van  zijn  verhaal   kon  fiatteren,    ontvingen  we  deze  mail:     Vannacht  schoot  mij  nog  iets  te  binnen;  In  de  afgelopen  8  jaar  is  Rene  ongeveer  200   keer  bij  de  Bedrijfsarts  geweest.  Deze  bracht  adviezen  uit  en  informeerde  de   werkgever.  Daarnaast  voor  keuringen  en  onderzoeken  ongeveer  10  keer  bij  het   UWV  en  zijn  er  5  rapporten  door  een  onafhankelijke  arbeidsdeskundige  opgesteld   en  is  hij  voor  een  zg.  commissie  van  drie  verschenen.  (Een  commissie  van  drie  zijn   drie  onafhankelijke  bedrijfsartsen  die  de  inzetbaarheid  van  iemand  beoordelen)    

24  

Deze  commissie  heeft  geen  rapport  uitgebracht  omdat  zij  unaniem  vonden  dat  eerst   de  werkgever  maar  eens  aan  het  werk  moest  gaan  en  zijn  verantwoording  moest   nemen.  Dit  wilde  ik  nog  even  mee  geven.       Samenvatting  van  drijfveren  voor  het  werk   Rene  is  een  harde  werker,  gericht  op  opbouwen  en  creatief  ontwikkelen.  Hij  is   autonoom  en  is  daar  trots  op,  zijn  onafhankelijkheid  is  een  groot  goed  voor  hem.  Voor   het  werk  binnen  de  politieorganisatie  komt  Rene  in  zijn  kracht  wanneer  hij  de  ruimte   krijgt  om  innovaties  te  ontwikkelen,  iets  tot  stand  te  brengen  en  nieuwe  problemen  op   te  lossen.       Grondpatronen  in  handelen  Rene  en  de  organisatie       Verbroken  patronen   Rene  geeft  aan  dat  de  organisatie  niets  meer  met  hem  wil  en  dat  hij  geen  kans  heeft   gehad  om  goed  te  re-­‐integreren.  Hij  heeft  bij  tijden  geen    functie  aangeboden  gekregen,     in  andere  periodes  kreeg  hij  een  niet-­‐passende  functie,  waarin  geen  beroep  op  zijn   kwaliteiten  is  gedaan.  Voor  hem  is  dat  reden  om  wantrouwend  te  worden,  waardoor  hij   ook  met  nieuwe  leidinggevenden  geen  positieve  relatie  op  wil  bouwen.     Willekeur  in  reïntegratie   Uit  het  verhaal  van  Rene  komt  geen  ‘aanpak’  in  zijn  reïntegratie  naar  voren.  Dat  speelt   bij  de  start  van  het  proces,  maar  ook  in  het  verloop  daarvan.  De  hoeveelheid   leidinggevenden  is  daarbij  uiteraard  een  negatieve  factor.  Af  en  toe  wordt  er  wat   geprobeerd  en  dan  stopt  dat  ook  weer.  Het  lijkt  erop  of  het  reïntegratie  proces  zelf   ziekmakend  is  geworden.  Inmiddels  zit  Rene  acht  jaar  thuis  en  heeft  hij  zich  daarbij   neergelegd.     Omgang  met  diversiteit   Rene  is  niet  een  gemiddelde  politieman  en  heeft  wel  behoefte  aan  gelijkgestemden.  Daar   wil  hij  hard  voor  werken.  De  ene  leidinggevende  met  wie  hij  wel  goed  kon   communiceren  kon  hem  ook  weer  motiveren  zich  volledig  in  te  zetten  voor  het  werk.  Hij   voelt  zich  verder  in  de  organisatie  niet  begrepen,  veroordeeld  en  reageert  daarop  met   pijn  en  argwaan.          

 

25  

Marina   “  Het  ergste  is,  ze  kijken  niet  naar  Marina,  ik  ben  XX0000000000.”     Het  verloop   Marina  is  een  vrouw  van  59  jaar  en  werkt  sinds  2008  bij  de  politie.  Daarvoor  heeft  zij  in   het  bedrijfsleven  als  zelfstandige  een  loopbaan  gehad  als  directiesecretaresse,     verandermanager  en  coach.  Na  enkele  jaren  bij  de  politie  gewerkt  te  hebben  belandt  zij   met    burn-­‐out  klachten  in  de  ziektewet.  Zij  wilde  niet  terug  naar  haar  oude  functie  en   heeft  een  re-­‐integratieplan  opgesteld,  waarin  zij  had  opgenomen  te  willen  solliciteren   naar  andere  functies.  Er  kwam  een  functie  van  trainer  vrij  die  aansloot  bij  de  opleiding   die  Marina  had  gedaan.  Zij  werd  voor  deze  functie  afgewezen,  waarna  ze  een  korte   terugval  kreeg.     Voor  een  andere  functie  kwam  zij  wel  in  aanmerking,  een  functie  die  zij  inmiddels  twee   jaar  met  plezier  vervult  en  waar  zij  haar  talenten  kwijt  kan.  Marina  heeft  zelf  haar  uren   verminderd  van  24  naar  15  omdat  zij  wist  dat  zij  dat  wel  aan  zou  kunnen.  Haar  nieuwe   leidinggevende  wil  haar  graag  houden,  maar  vanuit  de  leiding  HRM/PMA    is  hier   bezwaar  tegen  gemaakt  vanwege  de  reorganisatie.  Zij  is  vanaf  haar  oude  afdeling   gedetacheerd  naar  de  nieuwe  functie  en  met  terugwerkende  kracht  1%  ziek  gemeld.   Bovendien  wordt  aangegeven  dat  reïntegratie  van  een  functie  op  schaal  vier  naar  een   functie  op  schaal  zeven  onmogelijk  is.  Inmiddels    is  er  een  WIA-­‐uitkering  voor  Marina   aangevraagd  waar  zij  zich  totaal  niet  in  kan  vinden.  Marina  stelt  dat  ze  niet  ziek  is  omdat     ze  100%  van  haar  contracturen  werkt.   Zelf  zet  zij  alles  op  alles  om  in  de  nieuwe  functie  te  blijven,  daarin  gesteund  door  de   leidinggevende  van  die  afdeling.       Marina  en  haar  werk   Na  een  time-­‐out  waarin  zij  een  coachopleiding  volgde  besloot  Marina  bij  de  politie  te   solliciteren.       “En  toen  dacht  ik,  ik  ga  me  dienstbaar  opstellen  voor  de  mensheid.  Ik  ga  naar  de   politie!”         De  politie  had  bovendien  als  voordeel  dat  de  organisatie  werkzekerheid  bood.       “De  crisis  kwam  er  al  een  beetje  aan  en  toen  dacht  ik  van  he,  ik  ben  al  54  en  kom   niet  meer  aan  de  bak.  Terwijl  ik  werk  genoeg  had.  Angst.  Achteraf  denk  ik,  ik  had   die  angst  helemaal  niet  moeten  hebben,  er  was  wel  wat  op  mijn  pad  gekomen.  Maar   ik  zat  te  verstrikt.”     Ze  solliciteerde  bewust  op  een  functie  beneden  haar  niveau.   “  Ik  wilde  onder  mijn  vermogen  werken…..dit  was  een  hele  bewuste  keuze.  Misschien   wel  een  vlucht,  maar  dat  wist  ik  toen  nog  niet.”    …..”Ik  kan  beter  formuleren  dat  het    

26  

mij  gaat  om  een  ander  niveau.  Ik  wilde  op  een  ander  niveau  werken.  Mijn   verwachting  is  niet  uitgekomen.  Ik  had  verwacht  dat  ik  veel  meer  kon  betekenen   voor  de  ….  (burger).”    “  Je  moet  heel  snel  werken  hier  en  hebt  geen  tijd  om  met   mensen  contact  te  hebben.”*     Marina  hecht  eraan  dat  ze  gewaardeerd  wordt  voor  het  werk  dat  ze  doet.  Die   waardering  voelde  ze  soms  wel       “Met  een  leidinggevende  had  ik  een  goede  verstandhouding,  zodat  ik  ook  in  een   jaargesprek  kon  zeggen,  ik  heb  een  tip  voor  jou,  wil  je  dit  horen?  En  dan  zei  ze   ja…….Dat  accepteerde  ze  en  daar  deed  ze  ook  wat  mee.”         Maar  die  waardering  kwam  heel  vaak  ook  niet.         “De  afdeling  is  dusdanig  hiërarchisch,  maar  ik  ben  gewend  om  mee  te  denken.   Overigens,  in  de  vooropleiding  werd  heel  expliciet  aangegeven  dat  dit  gewaardeerd   wordt.  Organisatorisch  gezien  zie  ik  ook  verrekte  veel,  dat  deed  ik  daar  dus  ook.  Ik   dacht  ik  ga  meedenken.  Dat  was  een  heel  grote  fout  van  mij.  Dat  werd  niet  op  prijs   gesteld.”    En  “…  en  ik  zweer  je,  ik  heb  dit  werk  ongeveer  1  jaar  oprecht  leuk   gevonden.  Alleen  de  omgeving,  ik  denk  als  je  daar  gerespecteerd  zou  worden,  als  er   op  gelijkwaardig  niveau  met  je  was  omgegaan,  als  je  ‘on  speaking  terms’  kon  zijn  in   plaats  van  afgeblaft  te  worden,  dan  had  ik  het  misschien  nog  wel  gedaan.”         Marina  dacht  dat  ze  op  een  gegeven  moment  intern  door  zou  kunnen  groeien.         “Ik  zit  op  een  junior-­‐functie,  heb  wel  vier  of  vijf  keer  gesolliciteerd  op  een  ietwat   hogere  functie  en  daar  ben  ik  steeds  op  afgewezen.  Ik  had  niet  de  kwaliteiten.  Ik  heb   wel  eens  gevraagd:  Hebben  jullie  mijn  CV  gelezen?  Ja  dat  hadden  ze…Niet,  echt  niet,   nog  niet.  Ze  weten  nog  steeds  niet  wat  ik  allemaal  gedaan  heb.”     Naast  (en  in  het  verlengde  van)  haar  diploma’s  beschrijft  Marina  haar  vaardigheden  als   ‘mensgericht  werken’,  ‘  ik  ben  een  dossiertijger’,    door  haar  coachopleiding  soms  teveel   gericht  op  reflectie.     “  Ik  kreeg  in  functioneringsgesprekken  vaak  te  horen  dat  ik  scherp  was.  Dat  klopt,   daar  hebben  ze  gelijk  in,  dus  ik  dacht  dan  moet  ik  daar  dus  op  gaan  letten.”        Door  haar  werkervaring  is  Marina  ook  gewend  om  zelfstandig  en  hard  te  werken.     De  sociale  contacten  op  het  werk  zijn  voor  Marina  belangrijk.  Zij  wilde  graag  deel   uitmaken  van  een  team.  Met  enkele  collega’s  heeft  zij  goed  contact,  maar  het  teamgevoel   mist  ze.        

27  

“  Je  kunt  bij  ons  op  de  afdeling  ook  niet  normaal  met  elkaar  praten,  de  werkdruk  is   daar  te  hoog  voor  je  zit  daarvoor  te  geïsoleerd.”         In  de  nachtdienst  is  het  clubje  kleiner  en  overzichtelijker  en  vanwege  de  goede  sfeer  in   die  diensten  vindt  Marina  nachtdiensten  niet  erg.  Over  de  contacten  met  de  hogere   niveaus  op  de  afdeling  is  Marina  minder  te  spreken,  met  uitzondering  van  haar  laatste   leidinggevende,  die  –als  ze  elkaar  troffen  bij  alle  wisselende  diensten-­‐  in  de  gaten  hield   hoe  het  met  haar  ging.     Privé  kwam  er  veel  op  Marina  af.  Ziekte  en  overlijden  in  de  familie,  een  dochter  met  een   zorgelijke  zwangerschap,  vervolgens  een  prematuur  geboren  kleinkind,  die  een  aantal   keer  op  sterven  heeft  gelegen.  Marina  zelf  had  last  van  galaanvallen,  zonder  dat  dat  nog   als  zodanig  gediagnostiseerd  werd.       “In  die  tijd  werkte  ik  gewoon  door,  door  onderbezetting  soms  zelfs  meer  vanuit   loyaliteitsgevoel.  Op  een  aantal  collega’s  na  niemand  op  het  werk  die  er  naar   vroeg…….Toen  wij  een  beloning  kregen,  een  pluim  voor  onze  inzet  omdat  er  al  lange   tijd  een  onderbezetting  was,  vroeg  mijn  leidinggevende  zelfs  aan  tafel  recht   tegenover  me  niet  hoe  het  met  mijn  kleinzoon  was.  Moest  je  ook  nog  dankjewel   zeggen,  dat  stuitte  mij  tegen  de  borst,  sorry  ik  ben  een  beetje  cynisch.  Ik  was  zo  boos   dat  ik  de  pluim  gelijk  heb  doorgezet  naar  de  Cliniclowns.”         Marina  geeft  aan  dat  de  combinatie  van  de  druk  op  het  werk  en  de  privé-­‐situatie  een   grote  rol  heeft  gespeeld.         “Misschien  had  ik  het  wel  volgehouden.  …Alles  kwam  bij  elkaar.  Het  gebeuren  op  het   werk  wat  toch  onbewust  aan  je  vreet.  Waarvan  je  denkt  dat  je  daar  als  volwassen   vrouw  mee  om  moet  kunnen  gaan.  Ik  moet  dat  even  van  een  afstandje  bekijken,   moet  het  op  gaan  lossen,  hoe  ga  ik  dit  doen?  Maar  er  gebeurde  privé  te  veel.  Ik   moest  mijn  energie  gaan  verdelen  en  dat  ging  natuurlijk  niet  meer.”     Marina  is  als  persoon  iemand  die  graag  de  controle  heeft  over  haar  werk  en  haar  leven.   Als  zzp-­‐er  kon  ze  ook  zelf  van  alles  bepalen,  in  de  hiërarchische  situatie  op  de  afdeling   waar  ze  werkte  lukte  dit  niet  meer.  Daardoor  heeft  ze  last  van  de  manier  waarop  er   leiding  gegeven  werd  op  de  afdeling:  teveel  gericht  op  uitsluitend  performance,  te   weinig  kijkend  naar  de  mens;  teveel  controle,  te  weinig  eigen  ruimte.       “Om  een  voorbeeld  te  geven,  een  verslag,  als  je  vaak  naar  de  toilet  moest  omdat  je   last  had  van  je  blaas,  moest  je  dat  wel  van  te  voren  melden,  anders  kreeg  je  weer   commentaar.  Dat  vond  ik  wel  vernederend  eigenlijk,  ja.         Marina  en  haar  reïntegratie    

28  

Marina’s  ziekteperiode  was  niet  gemakkelijk.  Zij  was  behoorlijk  van  de  kaart  en  de   bedrijfsarts  beval  haar  rust  aan.  De  politiepoli  gaf  aan  dat  haar  klachten  weliswaar  PTSS   gerelateerd  waren,  maar  onvoldoende  om  daar  een  programma  te  volgen.       “Ik  kon  nog  maar  1  of  2  afspraken  per  week  aan.  Als  ik  naar  de  ARBO-­‐arts  moest  zat     mijn  week  alweer  vol.  Ik  zag  er  dagen  tegenop  dat  ik  moest  gaan.”         Haar  leidinggevende  stuurde  ze  verslagen  en  daar  kreeg  ze  wel  respons  op,  ze  is  ook  een   keer  komen  lunchen.   Marina  is  actief  bezig  geweest  met  haar  reïntegratie.  Ze  heeft  bij  Balans  en  Impuls  een   begeleidster  gekregen  en  dat  liep  goed.  De  gesprekken  gaven  haar  meer  persoonlijk   inzicht,  zoals  haar  behoefte  aan  structuur  en  haar  introverte  houding.       “  Ik  stel  mij  vaak  in  gesprekken  op  als  een  extravert  persoon,  ben  ik  helemaal  niet.   Niemand  op  mijn  werk  wist  dat  er  mensen  overleden  waren  in  mijn  familie,  praat  ik   niet  over….op    een  paar  intimi  na  die    wisten  hoe  het  wel  was.”         De  begeleiding  bij  Balans  en  Impuls  was  persoonsgericht,  de  kwaliteit  van  het   functioneren  van  de  organisatie  kwam  eigenlijk  niet  ter  sprake.   Toen  Marina  zich  wat  beter  voelde  heeft  ze  een  rondetafelgesprek  gehad  met  de  ARBO-­‐ arts,  de  begeleider  van  Balans  en  Impuls,  een  PMA    en  haar  leidinggevende.       “Ik  had  mijn  eigen  verslag  en  Plan  van  Aanpak  geschreven  en  me  goed  voorbereid.   Ik  heb  mijn  hele  verhaal  verteld,  wat  ik  zelf    had  gedaan  om  te  genezen,  hoe  ik  mijn   re-­‐integratie  zag.  Daarnaast  heb  ik  voor  het  eerst  dat  ik  bij  de  politie  werkte   complimenten  gehad  van  de  ARBO-­‐arts  en  de  PMA,  dat  ze  dit  nog  nooit  hadden   meegemaakt.  Dat  sterkte  mij  wel  weer.”        Toen  heeft  na  een  paar  maanden  de  toenmalige  PMA  Marina  geattendeerd  op  een   functie.  Zij  is  daar    eerst  in  het  kader  van  de  reïntegratie  begonnen.  Inmiddels  werkt  ze   al  ruim  twee  jaar  in  deze  functie.  Toen  de  vacature  uitstond  wilde  iedereen  daar  haar   graag  hebben,  maar  de  hogere  leiding  van  HRM  maakte  bezwaar  in  verband  met  de     komende  reorganisatie).  In  haar  nieuwe  functie  voelt  Marina  zich  als  een  vis  in  het   water.       “  Ik  ben  met  o.a.  opleidingen  bezig,  ik  organiseer  van  alles.  Gewoon  dingen  waar  ik   hartstikke  trots  op  ben!  Ik  ben  van  0  weerbaarheid  weer  volledig  op  kracht   gekomen.”       Marina  geeft  aan  dat  de  balans  tussen  werk  en  privé  er  weer  is.     Na  twee  jaar  knokken,  samen  met  haar  nieuwe  leidinggevende,  is  Marina  er  eindelijk  in   geslaagd  om  in  haar  nieuwe  functie  te  mogen  blijven.        

29  

  “En  ik  bedoel  echt  knokken  wat  me  niet  in  de  koude  kleren  gaat  zitten.”       Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Voor  Marina  is  het  belangrijk  dat  zij  zich  in  kan  zetten  voor  anderen  in  een  omgeving   met  horizontale  relaties.  Het  functioneren  als  een  spin  in  het  web  vindt  zij  heerlijk  en   gaat  haar  goed  af.  Verder  is  belangrijk  dat  zij  zelf  regie  heeft  over  haar  werk  en  daarin  de   nodige  vrijheid  van  handelen  heeft.  Tot  slot  is  essentieel  dat  zij  voor  haar  werk  en  haar   persoonlijk  functioneren  daarin  waardering,  respect  en  erkenning  krijgt     Al  met  al  voldoet  haar  nieuwe  functie  aan  al  deze  voorwaarden,  de  functie  sluit   bovendien  goed  aan  bij  het  niveau  van  Marina.         Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Marina  en  de  organisatie   Aannamebeleid   Marina  is  over  gekwalificeerd  voor  haar  werk.  De  kwalificaties  van  Marina  sluiten  niet   aan  op  de  gevraagde  kwalificaties  van  de  vorige  werkplek.  Het  is  de  vraag  of  dit  bij  de   aanname  voldoende  aan  de  orde  is  geweest.  Haar  kwaliteiten  zijn  voor  leidinggevenden   niet  duidelijk  en  Marina  geeft  aan  dat  zij  daar  ook  niet  mee  overweg  kunnen.  Marina  wil   graag  taakoverstijgend  aan  het  werk,  maar  krijgt  daarvoor  geen  ruimte.  De  interactie  die   vervolgens  ontstaat  versterkt  de  negatieve  spiraal,  waardoor  Marina  zich  eens  te  meer   een  lastpost  voelt.     Mensen,  resultaten  en  regels   Marina  heeft  behoefte  aan  erkenning  van  haar  capaciteiten  en  van  haar  persoonlijk   functioneren.  Zij  ervaart  dat  de  aansturing  vooral  gericht  is  op  resultaten.  De  sfeer  op  de   afdeling  wordt  bepaald  door  de  controle  op  resultaten.  Daardoor  voelt  zij  zich  in  regels   geperst  en  zich  niet  erkend  als  persoon  die  haar  werk  goed  probeert  te  doen.  Zij  heeft  in   de  loop  der  tijd  steeds  minder  verweer  op  dit  punt,  mede  door  haar  introverte  karakter   en  het  gebrek  aan  ruimte  om  zich  te  bezinnen  op  haar  werk  door  de  cumulatie  van   privéproblemen.     Hiërarchie  en  discretionaire  ruimte   De  verhoudingen  op  de  afdeling  zijn  sterk  hiërarchisch  en  gericht  op  controle.  Voor   Marina  met  haar  achtergrond  als  zelfstandige  is  dit  moeilijk  te  verteren.  Zij  wil  graag   meer  handelingsruimte  in  haar  werk,  in  haar  functie  is  die  nagenoeg  afwezig.  De   controlerende  en  bestraffende  manier  van  leiding  geven  roept  grote  weerstand  op  bij   Marina.       In  haar  nieuwe  functie  heeft  Marina  juist  wel  ruimte  voor  eigen  initiatief,  waardoor  zij   zich  daar  als  een  vis  in  het  water  voelt.          

30  

Teamspirit     Marina  heeft  behoefte  aan  collegialiteit.  Met  een  aantal  teamleden  kan  zij  het  goed   vinden,  zij  voelt  die  collegialiteit  ook  in  de  nachtdienst.  Op  de  afdeling  is  er  nauwelijks   aandacht  voor  de  collegialiteit  die  Marina  nastreeft,  waardoor  de  persoonlijke  klik   eerder  de  doorslag  geeft  in  contacten  dan  het  team  als  zodanig.  Marina  versterkt  deze   beweging  door  zich  op  de  enkele  collega’s  te  richten  waarbij  ze  zich  wel  thuis  voelt.  Ze   houdt  een  onveilig  gevoel  omdat  onduidelijk  is  of  iemand  jouw  verhaal  door  brieft  aan   de  leiding.     *  geen  letterlijk  citaat  ivm  herkenbaarheid.      

 

 

 

31  

Hans   Met  het  inleveren  van  de  Blackberry  werd  het  laatste  lijntje  naar  de  organisatie   doorgeknipt       Het  verloop   Hans  is  59  jaar,  is  op  z’n  20e  naar  de  politieschool  gegaan  en  vanaf  z’n  21e  als  agent  aan   het  werk.  In  eerste  instantie  was  hij  motoragent,  daarna  als  wijkagent  en  hoofdagent   actief  in  verschillende  plattelandsgemeenten.  In  die  tijd  maakte  hij  een  aantal  heftige   dingen  mee,  waarvan  zeven  a  acht  nog  steeds  een  rol  spelen.  Twee  incidenten  uit  eind   jaren  negentig  springen  eruit:  een  gezinsdrama  waar  Hans  als  eerste  ter  plekke  was  en   een  opstand  van  boeren  waar  Hans  middenin  zat.  Hans  heeft  een  aantal  jaren  getobd   met  zijn  gezondheid,  maar  dat  is  niet  door  hemzelf,  zijn  leidinggevenden  en  ook  niet   door  de  artsen  in  verband  gebracht  met  de  incidenten.  Pas  in  2008  heeft  Hans   aangegeven  het  niet  meer  vol  te  houden  en  is  onderkend  dat  de  ervaringen  die  hij  had   traumatisch  zijn  geweest:  PTSS  is  gediagnostiseerd.  Hij  ging  in  therapie  en  begon  zaken   te  verwerken.  Hij  wilde  niet  ontslagen  worden,  dus  in  2011  is  hij  weer  aan  het  werk   gegaan.  De  afspraak  was  dat  hij  vooral  preventie  zou  doen  en  dat  verliep  goed.  Hans  ging   ervan  uit  dat  hij  zijn  60e  zou  kunnen  halen  bij  de  politie.  Na  een  tijdje  was  er  een  tekort   bij  de  noodhulp  en  werd  er  een  te  groot  beroep  op  Hans  gedaan,  waar  hij  moeilijk  nee   tegen  kon  zeggen.  Hans’  gezondheid  ging  weer  hard  achteruit  en  ook  mentaal  had  hij   geen  weerstand  meer.  Hij  stopte  weer  met  werken  en  de  therapie  werd  hervat.   Inmiddels  is  Hans  weer  bijna  twee  jaar  thuis  en  is  bang  voor  een  naderend  ontslag  met   alle  consequenties  van  dien.       Hans  en  zijn  werk   Voor  Hans  is  het  politiewerk  een  prachtig  vak.  Hij  heeft  het  jaren  met  veel  plezier   gedaan,  vooral  de  ‘mensenkant’  ervan.       “De  ene  keer  is  het  bonnen  schrijven  en  de  andere  keer  bemiddelen….Ik  probeer   altijd  mensgericht  te  werken,  als  ik  een  bon  uitschrijf  leg  ik  ook  uit  waarom  we  dat   doen.”         Hans  probeerde  als  agent  altijd  de  verbinding  te  maken  tussen  het  politievak  en  de   mensen  uit  de  wijk  of  het  dorp,  die  dat  vak  niet  vanzelf  verstaan.       “  Je  spreekt  eigenlijk  in  twee  talen…..Je  sprak  in  de  organisatie  een  bepaalde  taal  en   je  probeerde  ook  de  groepstaal  te  spreken.  Dan  draaide  ik  me  om  en  dan  doe  je   weer  normaal,  dan  spreek  je  de  taal  van  de  wijk.  Wat  je  eigenlijk  denkt  wat  je  doet.”        

 

32  

Hij  was  goed  in  bemiddelen  bij  conflicten  door  uit  te  zoeken  wat  de  oorzaak  van   problemen  zou  kunnen  zijn  en  daarover  met  bewoners  in  gesprek  te  gaan.  Hij  is   empathisch  en  heeft  graag  de  regie  in  eigen  hand.       “Ik  probeer  me  te  verplaatsen  in  een  ander.  Ik  begrijp  dat  een  unitchef  niet  altijd…   dat  kan  ik  begrijpen.  Ik  trek  dan  gewoon  mijn  eigen  pad.  Op  een  gegeven  moment   probeer  ik  het  zelf  te  bepalen  en  dan  moet  het  ook  zo.  Dan  zie  ik  ook  dat  het  goed   gaat.  Daarom  zeggen  ze  ook  steeds  tegen  mij,  het  gaat  toch  goed  met  je  werk.”     De  veranderingen  in  de  het  politiewerk  van  de  laatste  jaren  vindt  Hans  dan  ook  moeilijk.       “Als  je  nu  kijkt,    wijkagent,  je  taken    worden  je  toegewezen  en  als  ze  zeggen  ga   auto’s  opschrijven,  dan  is  dat  ook  wat  je  gaat  doen.  Je  bent  jezelf  niet  meer,  je  wordt   onderdeel  van  een  machine.”     De  opeenstapeling  van  incidenten  die  hij  tegenkwam  is  Hans  op  een  gegeven  moment   teveel  geworden.  Hans  probeerde  zo  goed  mogelijk  voor  zijn  collega’s  te  zorgen  en  miste   zelf  goede  begeleiding.       “  Ik  had  het  meegemaakt  dat  die  lijkwagen  kwam  aanrijden,  dat  had  ik  moeten   zien.  Dus  ik  had  niet  weggestuurd  moeten  worden…..Als  ik  er  nog  bij  betrokken  was   geweest  en  op  die  manier  had  verwerkt,  dat  had  misschien  wel  goed  geweest.”         Ook  het  optreden  van  zijn  leidinggevende  na  afloop  van  het  incident  heeft  Hans  niet   geholpen.       “Door  de  zakelijkheid  van  die  man,  was  achteraf  ook  niet  goed,  ook  bij  anderen  te   dominant.  Te  veel  sturen  en  dat  je  dacht  waarom  ben  je  zoveel  aan  het   schreeuwen.”  ….”  Er  is  eigenlijk  niks  gevraagd.  Toen  niet,  maar  nooit  hoor.”     Voor  Hans  zijn  zijn  vrouw  en  kinderen  het  belangrijkste  in  zijn  leven.  Hij  wil  goed  voor   hen  zorgen  en  in  zijn  ziekteperiode  krijgt  hij  ook  veel  steun  van  hen.    Door  zijn  PTSS  is   hij  niet  altijd  de  gemakkelijkste  thuis,  maar  zijn  vrouw  en  hij  hebben  een  weg  gevonden   om  daarmee  om  te  gaan.     Hans  is  in  2010  weer  aan  het  werk  gegaan  om  te  voorkomen  dat  hij  ontslagen  zou   worden.       “  Op  een  gegeven  moment  doe  je  maar  weer……Je  gaat  weer  een  paar  uurtjes   werken  en  dan  ga  je  het  weer  vanuit  eigen  kracht  doen…..Dan  denk  je,  nou  dan  ga  ik   aan  de  slag.  Het  gaat  eigenlijk  hartstikke  goed  en  iedereen  is  verbaasd  dat  je   terugkomt.  Ik  was  helemaal  weer  goed,  zat  veel  in  de  preventie.  …Maar  dan  zie  je   dat  functies  veranderen  naar  de  noodhulp  en  dat  je  de  trekkende  kar  bent….Maar  je   hebt  genoeg  gezien.  .Je  wilt  eigenlijk  geen  noodhulp  meer.”        

33  

  Hans  kreeg  opnieuw  nachtmerries,  dingen  kwamen  terug.  Hij  gaf  dat  wel  aan  in   functioneringsgesprekken  maar  gaf  daarbij  ook  aan“…dat  ik  het  wel  zou  overleven  tot   mijn  60e.”    Het  ging  minder  goed  met  Hans  in  het  werk  en  collega’s  gaven  aan  liever  niet   met  hem  noodhulp  te  draaien.    Inmiddels  is  Hans  weer  thuis  en  nadert  de  termijn  van   twee  jaar  weer.       Hans  en  zijn  reïntegratie   De  reïntegratie  van  Hans  is  in  zijn  beleving  willekeurig  verlopen:  Hans  meldde  zich  ziek,   werd  gediagnostiseerd  op  PTSS  en  kreeg  daarvoor  therapie.  Dat  traject  stond  los  van   pogingen  om  weer  aan  het  werk  te  gaan.  Die  pogingen  heeft  hij  zelf  ondernomen  nadat   voor  hem  na  twee  jaar  ziekte  ontslag  boven  het  hoofd  hing.  Hij  heeft  in  eerste  instantie   wel  aangepast  werk  gekregen,  maar  werd  toch  na  verloop  van  tijd  weer  in  de  noodhulp   ingezet.  Hans  voelt  zich  in  het  hele  proces  nauwelijks  gesteund  door  collega’s  en   leidinggevenden  in  de  organisatie.     De  steun  komt  vooral  van  zijn  vrouw,  die  hem  helpt  dingen  te  verwerken.  Wanneer  ze     samen  in  een  woonwijk  een  politiewagen  zien  staan  slaat  Hans  de  angst  om  het  hart.       “Op  dat  moment,  wat  ga  ik  doen.  Ik  dacht,  wat  als  ze  straks  aan  het  vechten  zijn,  dat   er  trammelant  is.  Dan  ga  ik  helpen……en  ik  voelde  de  spanning  toenemen.  Normaal   gesproken  denk  ik,  dan  onderging  ik  dat.  Ik  denk,  nee,  dit  moet  ik  vertellen  aan   haar.  Ik  zag  al  dat  het  heel  veel  energie  kost  om  dat  te  vertellen.  Ik  zei,  dat  is  toch   niet  normaal.  Ze  zei,  nee,  eigenlijk  is  dat  niet  normaal.”         Ze  gaan  ook  samen  terug  naar  een  boer  waar  Hans  een  incident  heeft  meegemaakt  om   zaken  te  verwerken.  Die  acties  helpen  hem.         Hans  voorziet  dat  als  hij  zijn  60e  niet  haalt  bij  de  politie,  hij  en  zijn  vrouw  sterk  achteruit   gaan  in  hun  levensstandaard.  Zijn  vrouw  heeft  een  kleine  uitkering,  dus  ze  zijn  vooral   van  zijn  financiële  inbreng  afhankelijk.       “Dan  zit  je  met  dat  beeld  van  die  twee  jaar,  en  dan  wordt  je  misschien  wel   afgekeurd.  En  er  zijn  een  hele  hoop  dingen,  als  ik  nu  wegga  bij  de  politie  ben  ik  een   hele  hoop  basisvoorzieningen  kwijt  zoals  een  stuk  pensioen,  levensloop  en  noem   maar  op…..En  mijn  vrouw  heeft  daar  ook  onder  geleden,  dat  ze  minder  en  minder   had.”       Hans’  angst  en  kwetsbaarheid  groeien.  Hij  krijgt  opnieuw  een  klap  wanneer  hij  zijn  PTSS   als  beroepsziekte  erkend  wil  krijgen.       “Echt,  ik  ben  er  volledig  geweest…  en  nou  zit  je  weer  van:  is  het  wel  een   beroepsziekte.  Ik  heb  allemaal  moeten  aangeven  wat  in  2008  van  toepassing  is  op    

34  

nu…  wat  alle  deskundigen  gezegd  hebben  en  stipt  op  hebben  geëvalueerd  en  nu   moet  je  daar  nog  moeite  voor  doen….  Dan  denk  ik  mensen,  help  me!”       Vanuit  de  organisatie  is  weinig  zicht  op  de  manier  waarop  Hans  zijn  situatie  beleeft.  Zo   wordt  hem  voorgesteld  eerder  naar  de  arbeidsdeskundige  te  gaan  om  ander  werk  te   kunnen  doen.  Hans  was  toen  drie  maanden  in  therapie  en  niet  in  staat  om  te  werken.   Zijn  leidinggevende  gunt  hem  een  goede  oplossing  voor  alles  wat  er  speelt  en  komt  soms   langs,  maar  kan  geen  wegen  vinden  om  Hans  te  steunen.    Zo  heeft  hij  bijvoorbeeld  aan   Hans  gevraagd  om  zijn  Blackberry  in  te  leveren,  omdat  die  op  het  bureau  weer  nodig  is.   Voor  Hans  is  dit  apparaat  belangrijk:  hij  krijgt  berichten  binnen,  waardoor  hij  nog   dingen  kan  volgen.  Zijn  leidinggevende  ziet  geen  kans  om  Hans’  zijn  Blackberry  te  laten   behouden  en  vraagt  hem  toch  om  deze  in  te  leveren.  Het  voelt  voor  Hans  als  “het   doorknippen  van  een  van  de  laatste  lijntjes  naar  de  organisatie.”  Fysiek  contact  met  de   organisatie  leidt  vooralsnog  alleen  tot  meer  kwetsbaarheid.   Ook  voor  de  vrouw  van  Hans  is  de  maat  wel  vol.       “  Toen  belde  er  iemand  van  maatschappelijk  werk  en  die  gaf  mij  in  eerste  instantie   de  indruk  dat  ze  voor  mij  belde.  Dat  vond  ik  al,  want  ik  dacht  dat  is  eigenlijk  ook  al   iets  zo  voor  de  vrouwen  van  degene  die  dit  overkomt.  …Op  een  gegeven  moment   voel  ik  dat  het  gesprek  een  kant  opgaat  dat  ze  mij  allemaal  dingen  over  hem  gaat   vragen  en  dat  vond  ik  niet  fijn.  Dat  vond  ik  helemaal  niet  fijn.  …Daarna  was  ik   gewoon  ook  zo  boos.  Maar  ook  de  teleurstelling  van,  goh,  ook  eens  iemand  die  iets   aan  mij  vraagt…”…”Uiteindelijk  ben  ik  bij  de  psychologische  verpleegkundige  van  de   groepspraktijk  van  onze  huisarts  geweest  en  heb  daar  heel  fijn  gepraat.  Hij  heeft   mij  wat  handvatten  gegeven….”     Uiteindelijk  is  vanuit  de  pilot  in  overleg  met  de  leidinggevende  een  ‘schild’  om  Hans   heen  geweven  als  het  gaat  om  de  financiële  consequenties  van  de  oplossing  van  zijn   situatie.  Hans  vertrouwt  twee  leden  van  pilotgroep  voldoende  om  die  kwestie  aan  hen   over  te  laten  zonder  dat  hij  zelf  de  regie  verliest.  Hij  schrijft:       “…  Ik  heb  aan  xxx  gevraagd  om  mijn  rechtspositionele  belangen  te   vertegenwoordigen.  Als  er  vragen  zijn  of  andere  zaken  rond  de  rechtspositionele   kant,  dan  is  mijn  verzoek  met  hem  contact  te  zoeken.  Hij  zal  dan  uitzoeken  wat  dit   alles  betekent,  zodat  ik  hier  zelf  geen  energie  in  hoef  te  steken.  Hierna  kan  ik  zelf   een  beslissing  nemen  en  kom  ik  hier  bij  jullie  op  terug.  Dit  zal  mij  veel  minder   energie  kosten,  omdat  ik  zelf  niet  overal  achteraan  hoef  te  gaan  en  ik  verwacht  dat   dit  mijn  herstel  ook  zal  bevorderen.”       Hans  gaat  zich  focussen  op  zijn  therapie,  die  hem  al  zijn  energie  kost.         “  Het  enige  wat  ik  zou  willen  is  dat  ik  zeg  maar  beter  word  en  dat  ik  in  mijn   privéleven  geen  last  meer  heb  van  angsten  die  met  mijn  werk  te  maken  hebben.”        

35  

Na  veel  overleg  heeft  Hans  inmiddels  besloten  de  WIA-­‐aanvraag  in  december  2014  te   gaan  indienen.  Vanuit  de  organisatie  zijn  financiële  tegemoetkomingen  gedaan,  voor   Hans  is  het  goed  om  er  een  punt  achter  te  zetten,  zij  het  met  pijn  in  het  hart.           Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Hans  is  graag  wijkagent  om  wat  te  kunnen  betekenen  voor  mensen.  Hij  staat  open  voor   collega’s  en  voor  mensen  uit  de  wijk,  weet  te  bemiddelen  als  dat  nodig  is  en  vindt  eigen   wegen  om  problemen  bespreekbaar  te  maken  en  op  te  lossen.  Hij  wil  daarbij  graag  de   regie  hebben  en  kan  die  ook  goed  hanteren.  Hans  is  loyaal  aan  het  politiewerk  en  doet   wat  in  zijn  vermogen  ligt  om  zich  volledig  in  te  kunnen  zetten.           Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Hans  en  de  organisatie   Omgang  met  grenzen   Hans  vindt  het  moeilijk  om  op  tijd  zijn  grenzen  te  stellen.  Dat  is  het  geval  bij  een  aantal   heftige  incidenten,  bij  het  op  tijd  onderkennen  van  de  onmogelijkheid  om  met  zijn   klachten  door  te  lopen,  bij  zijn  poging  om  weer  terug  te  keren  in  het  werk  en  bij  zijn   pogingen  om  tot  een  goede  oplossing  van  zijn  situatie  te  komen.  De  organisatie  weet   geen  weg  te  vinden  om  Hans  te  steunen  in  het  stellen  van  de  grenzen.  Mensen  houden   afstand  en  het  is  onduidelijk  wie  waarvoor  verantwoordelijk  is.  Steun  komt  vooral  van   vrouw  en  kinderen.  Hans  voelt  zich  door  de  organisatie  in  de  steek  gelaten,  heeft  daar   veel  verdriet  van,  is  moegestreden,  maar  blijft  toch  loyaal  naar  de  organisatie.       Willekeur  in  reïntegratie   Uit  niets  blijkt  dat  er  met  Hans  systematisch  is  gesproken  over  zijn  terugkeer  naar  werk,   de  verschillende  stappen  die  daarin  genomen  zouden  kunnen  worden  en  het  regelmatig   evalueren  van  de  voortgang  van  het  proces.  Eerder  het  omgekeerde  is  het  geval:  als   Hans  weer  terugkeert  is  iedereen  verrast  over  wat  hij  in  preventie  kan  en  wordt  hij  naar   werkzaamheden  getrokken  die  zijn  PTSS-­‐klachten  juist  versterken  in  plaats  van   verminderen.       Onbekendheid  met  PTSS   Uit  het  verhaal  van  Hans  blijkt  een  gebrek  aan  kennis  bij  collega’s  en  leidinggevenden   over  PTSS,  die  voor  alle  betrokkenen  pijnlijk  is.  De  leidinggevende  van  Hans  gunt  hem   het  beste  en  doet  daar  ook  zijn  best  voor,  maar  blijkt  door  zijn  handelen  Hans  eerder   kwetsbaarder  te  maken  dan  te  steunen.  Dat  is  voor  Hans  en  zijn  vrouw  pijnlijk,  maar  ook   de  leidinggevende  zit  met  de  handen  in  het  haar.    PTSS  wordt  eerder  versterkt  dan  dat   Hans  zich  gesteund  voelt  in  het  verwerken  daarvan.     Omgang  met  familie   Hans  en  zijn  vrouw  vormen  een  goed  team,  die  samen  de  situatie  te  lijf  gaan.  Dat  vraagt   veel  van  zijn  vrouw,  die  zelf  ook  graag  steun  daarbij  zou  willen.  Zij  krijgt  dit  nu  via  haar    

36  

huisarts  omdat  de  politieorganisatie  hiervoor  onvoldoende  mogelijkheden  in  huis  heeft.   Eenzelfde  opmerking  kan  gemaakt  worden  voor  de  kinderen  van  Hans,  die  zeer   betrokken  zijn  bij  hun  ouders.        

 

 

 

37  

Eric   “  Mijn  wens  is  gewoon,  laat  mij  hier  maar  lekker  blijven  zitten.  Laat  mij  nou  maar   gewoon  mijn  werk  doen.”         Het  verloop   Eric  is  62  jaar  oud  en  werkt  inmiddels  41  jaar  bij  de  politie.  Hij  is  breed  inzetbaar   geweest,  zoals  blijkt  uit  het  scala  aan  functies  die  hij  heeft  uitgeoefend:  van   gemeentepolitie,  recherche,  basispolitiezorg,  algemene  verkeersdienst,  marechaussee,   medezeggenschap,  luchtvaartpolitie,  coaching  etc.    Vanaf  2009  gebeuren  er  een  aantal   zaken  die  op  elkaar  inwerken.  Eric’s    detachering  bij  de  marechaussee  kon  niet  worden   verlengd  wegens  budgetproblemen.  Daardoor  werd  hij  teruggeplaatst  naar  zijn  oude   eenheid  zonder  dat  duidelijk  werd  wat  zijn  functie  zou  zijn.  In  de  jaren  2010  tot  2012  is   Eric  meerdere  malen  aan  zijn  been  geopereerd:  twee  maal  aan  zijn  knie  (beide  operaties   mislukt),  waarna  twee  maal  een  standbeencorrectie  volgde  (de  eerste  opnieuw  mislukt).   Bij  de  tweede  operatie  kwam  er  een  ontsteking  in  de  wond,  waarna  opnieuw  een   operatie  volgde.  Ruim  een  half  jaar  na  het  verwijderen  van  de  plaat  bleek  opnieuw  een   standbeencorrectie  nodig.  In  maart  2011  leidde  dit  ertoe  dat  Eric  zijn  vuurwapen   inleverde  en  geen  operationele  functie  meer  kon  uitvoeren.  Eric  is  in  die  tijd  12,5%  ziek   gemeld  omdat  hij  tussen  de  operaties  door  doorwerkte.  Vanaf  december  2013  is  de   ziekmelding    teruggebracht  naar  1%.  Na  het  wegvallen  van  de  operationele  functie   werkt  Eric  inmiddels  twee  jaar  als  praktijkbegeleider/  coach,  in  eerste  instantie  voor   studenten  uit  zijn  eenheid  waar  later  studenten  uit  een  ander  onderdeel  aan  zijn   toegevoegd.  Hij  doet  dit  samen  met  een  collega,  die  de  fysieke  begeleiding  van  de   studenten  voor  zijn  rekening  neemt.  Deze  functie  is  niet  geformaliseerd,  waardoor  hij  in   de  reorganisatie  de  positie  van  herplaatsbaar  ambtenaar  met  een  preferente  positie   heeft  gekregen.  Eric    zou  het  liefst  zijn  huidige  taken  voortzetten,  maar  daarvoor  zou  die   functie  geformaliseerd  moeten  worden.  Vooralsnog  werkt  geen  van  zijn  leidinggevenden   hieraan  mee.  Eric  zit  nu  bij  het  mobiliteitsbureau,  die  hem  op  enig  moment  twee  functies   gaan  aanbieden  waarvan  hij  er  eentje  moet  accepteren.  Doet  hij  dat  niet  wordt  er   outplacement  in  gang  gezet.       Eric  en  zijn  werk   Eric  heeft  veel  verschillende  functies  gehad  bij  de  politie.  Hij  heeft  er  ook  geen  moeite   mee  om  verschillende  taken  uit  te  voeren.  Waar  hij  met  veel  plezier  op  terugkijkt  is  het   leidinggeven,  vooral  als  daar  improvisatie  bij  te  pas  komt.       “Nou,  dat  stukje  leidinggeven,  daar  ben  ik  wel  blij  mee.  Ja,  ik  ben  best  wel  zo   arrogant  om  te  zeggen,  dat  ik  dat  ook  kan.  Ik  heb  wat  grote  onderzoeken  gedaan,   waar  ik  ook  leider  was.  Maar  als  een  klap  op  de  vuurpijl,  was  bij  een  grote  crash.     Tien  minuten  na  de  crash  stond  ik  op  de  crash  site.  We  waren  gedetacheerd  bij  de   Marechaussee,  maar  dan  stuur  je  wel,  op  die  dag  heb  ik  wel  zo’n  300  man  van  de    

38  

Marechaussee  aangestuurd,  tot  volle  tevredenheid.  Maar  dat  vind  ik  ook  gewoon   leuk.”       Beweging  in  het  werk  is  dus  belangrijk  en  dat  wordt  moeilijker  nu  Eric  fysiek  niet  meer   100%  is.       “Wat  ik  zeker  niet  wil.  Dat  is  de  hele  dag,  op  een  stoel,  achter  een  scherm,  want  dan   wordt  ik  gillend  gek.  Ik  moet  een  beetje  roering  hebben.”       Bij  de  marechaussee  had  Eric  het  erg  naar  zijn  zin,  hij  kreeg  goede  beoordelingen  en   wilde  daar  ook  graag  blijven.  De  detachering  werd  beëindigd  in  2009.         “De  ellende  is  eigenlijk  begonnen  toen  ik  terug  kwam  van  de  KMAR.  Ik  zou  eigenlijk   tot  mijn  pensioen  daar  blijven,  maar  ware  het  niet  dat  daar  het  geld  op  was.  En   toen  moest  ik  terug.  De  declaraties  konden  niet  meer  betaald  worden,  dus  ik  moest   terug  naar  mijn  oude  eenheid.”       De  unitleider  bij  die  eenheid  wilde  hem  niet  meer  terug  en  hem  werd  verstaan  gegeven   ”kijk  maar  wat  je  wil  en  ga  maar  kijken  of  het  kan.”    Vervolgens  volgde  een  detachering   bij  een  ander  onderdeel.  Voor  Eric  betekende  deze  gang  van  zaken  een  breuk  in  het   vertrouwen  in  de  leiding.     Eric  vindt  voor  zichzelf  leidinggeven  mooi  omdat  hij  dan  de  verantwoordelijkheid  heeft   en  vanuit  het  overzicht  over  de  situatie  mensen  op  de  goede  plek  kan  zetten.  Die  kwaliteit   komt  ook  terug  bij  het  begeleiden  van  jonge,  aankomende  agenten.  Eric  is  daarbij  recht   door  zee,  vraagt  van  studenten  inzet  en  steunt  ze  als  ze  er  zelf  niet  uit  komen.    Hij  coacht   de  studenten  zoals  hij  leiding  geeft  en  wijst  ze  op  hun  verantwoordelijkheid.       “Hoe  vaak  ik  ze  hier  niet  geconfronteerd  heb  met,  je  hebt  een  draagplicht  van  het   uniform.    Totdat  ze  er  helemaal  doodziek  van  worden.  De  knoopjes  zitten  dicht,  je   schoenen  zijn  gepoetst.  …Want    de  eerste  indruk,  die  maak  je  maar  één  keer.  En  als  jij   met  publiek  om  gaat,  dan  hoor  je  er  bij  te  lopen  zoals  het  hoort.”       Eric  is  zijn  loopbaan  bij  het  korps  mariniers  (KCT)  begonnen.  De  kameraadschap  daar   trok  hem  zeer  en  dat  heeft  hij  ook  steeds  gezocht  in  zijn  loopbaan  bij  de  politie.  Die   achtergrond  past  ook  bij  zijn  karakter:  Eric  is  recht  door  zee,  vormt  zich  een  beeld  hoe  de   zaken  moeten  lopen  en  handelt  daar  dan  ook  naar.  Zijn  valkuil  is  daarbij  wel  dat  hij  van   zijn  hart  geen  moordkuil  maakt.       “Ik  ben  iemand  die  heeft  het  hart  op  de  tong.  Die  zegt  misschien  wel  eens  iets   waarvan  je  denkt  ‘Moet  dat  nou  zo?’.  “        Maar  zo  is  het  nu  eenmaal  en  de  meeste  mensen  hebben  er  volgens  Eric  geen  last  van.  

 

39  

“Want  zet  er  100  op  een  rij,  ik  denk  dat  er  90  zeggen,  joh  aardige  vent,  hij  staat  er   altijd  achter  en  daar  waar  het  kan,  heel  flexibel.  En  daar  waar  het  wat  minder  kan,   daar  is  ‘ie  heel  strak  in  de  leer  en  in  de  regels.”           Eric  en  zijn  reïntegratie   Eric  werkte  al  als  praktijkbegeleider  toen  in  2010  de  ellende  met  alle  operaties  begon.   Tijdens  zijn  reïntegratie  schoof  iedereen  de  verantwoordelijkheid  van  zich  af,  waardoor   het  verzuimtraject  eigenlijk  niet  op  gang  kwam.         “In  het  begin  was  dat  van:  ‘Beste  meneer  leidinggevende,  hij  valt  onder  u,  dus  het  is   uw  probleem.  Dus  in  die  zin.  En  die  zegt:  ‘Nee,  het  is  jouw  medewerker,  jij  bent   formeel  zijn  leidinggevende,  en  jij  bent  ook  zijn  unithoofd,  hij  staat  bij  jou  op  de  rol,   alleen  hij  is  gedetacheerd  hier  effe.  Of  tewerk  gesteld,  dus  dat  is  allemaal  van  jou.’”         Eric  heeft  het  zelf  moeten  doen.       “Nee  zij  deden  helemaal  niks.  Dus  ik  heb  uiteindelijk  de  PMA  ingeschakeld  hé.  Van  uh,   gaan  we  nog  bewegen,  gaan  we  nog  wat  doen?  Nou,  die  mevrouw  de  snapte  er   helemaal  geen  moer  van  de  hele  zaak  niet.  Die  gooide  alles  door  elkaar  heen.  Die   snapte  er  werkelijk  helemaal  niks  van.  Dus  dat  hele  traject  van  re-­‐integreren,  weer   opereren  en  re-­‐integreren,  zelf  heb  ik  alles  moeten  regelen.  De  plaats  van   reïntegratie,  wanneer  ik  ging  re-­‐integreren,  de  duur  van  de  reïntegratie.  Wanneer  ik   weer  geopereerd  moest  worden.  En  ik  denk  dat  ik  in  al  die  tijd  in  de  drie  jaar,  vier   keer  mijn  leidinggevende  heb  gezien  en  dan  nog  op  mijn  initiatief..….De  bedrijfsarts,   die  was  prima.  Met  hem  heb  ik  eigenlijk  constant  zaken  gedaan.  “       Ook  rond  de  gevolgen  van  zijn  operaties  voor  zijn  arbeidsvoorwaarden  ondervond  Eric   problemen.  Eric  mocht  geen  IBT  meer  doen  en  zijn  salaris  en  een  aantal  verlofuren   werden    ingehouden.  Daar  is  Eric  tegen  in  beroep  gegaan  en  de  fouten  werden  terug   gedraaid.  Tijdens  de  gesprekken  hierover  bleek  dat  er  geen  detacheringsconvenant  was,   waardoor  de  plaatsing  als  praktijkbegeleider  geen  juridische  grond  had.  Toch  wil  Eric  het   liefst  zijn  huidige  taken  voortzetten.       “Wij  willen  niets  liever,  dan  hier  gewoon  blijven  zitten.  En  uiteindelijk  de  afspraak  die   gemaakt  is,  die  van  2017  dat  die  gewoon  geformaliseerd  wordt.    Omdat  die  afspraak   er  lag  tot  augustus  2014,  met  de  mogelijkheid  om  te  verlengen.  Dus  waar  gaat  het   over,  de  mogelijkheid  om  te  verlengen.  En  als  er  studenten  komen  hier,  of  blijven   komen  hier,  kun  je  gewoon  blijven  verlengen.”     Tot  nu  toe  zijn  Eric’s  pleidooien  tevergeefs,  reden  waarom  hij  toch  in  zee  is  gegaan  met   het  mobiliteitsbureau.  Daar  heeft  hij  op  zich  goede  gesprekken  en  een  test  gedaan  die    

40  

uitwees  dat  hij  ook  richting  intelligence  zou  kunnen  gaan,  als  onderzoeker.  Eric  ziet  daar   ook  wel  wat  in  als  hij  niet  als  praktijkbegeleider  verder  zou  mogen  en  wacht  de   voorstellen  af.  Het  liefst  wil  hij  iets  doen  wat  hij  tot  zijn  pensioen  vol  kan  houden  en  niet   weer  op  een  functie  voor  een  beperkte  tijd  terecht  komen.       Inmiddels  is  duidelijk  dat  Eric  zijn  plek  verliest.  Hij  is  met  zijn  nieuwe  chef  in  gesprek   over  zinvol  werk.  Eric  is  herplaatsingskandidaat  en  wacht  op  acties  van  de   herplaatsingscommissie.         Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Eric  houdt  van  structuur  en  duidelijkheid  in  de  organisatie.  Hij  is  recht  door  zee  en  weet   wat  hij  wil.  Vanuit  een  duidelijke  context  kan  hij  improviseren  als  de  beste  en  orde  in  de   chaos  aanbrengen.  Als  er  zo  gewerkt  kan  worden  is  Eric  meer  dan  tevreden,  maar  als  er   vanuit  de  hiërarchie  duidelijkheid  ontbreekt  raakt  Eric  gefrustreerd  en  gaat  vanuit  zijn   eigen  normen  en  waarden  handelen.     Eric  zou  op  geen  andere  plek  willen  werken  als  bij  de  politie.  Hij  is  een  overlever  als  het   aankomt  op    het  zoeken  van  andere  functies  en  bereid  om  zich  steeds  weer  aan  te   passen  aan  wisselende  omstandigheden.  In  de  loop  der  jaren  gaat  hem  dat  wel  meer   moeite  kosten.  Hij  ambieert  al  enige  jaren  een  vaste  plek  waar  hij  kan  blijven.       Grondpatronen  in  handelen  Eric  en  organisatie   Omgang  met  regels   In  het  verhaal  van  Eric  komt  vanuit  verschillende  invalshoeken  een  grondpatroon  bij  de   politie  naar  voren:  het  is  een  regel  gestuurde  organisatie,  maar  in  de  dagelijkse  praktijk   wordt  er  frequent  van  regels  afgeweken,  zonder  dat  dit  tot  consequenties  leidt.  Eric  is   iemand  die  van  duidelijkheid  houdt  en  dus  uitgaat  van  regels.  Eric  gaat  hier  op  zijn   manier  mee  om.     Niets  doen,  negeren   Eric  heeft  behoefte  aan  duidelijkheid  en  werkt  het  liefst  vanuit  een  team  waar  hij  zich   onderdeel  van  voelt.  De  verschillende  leidinggevenden  van  Eric  van  de  laatste  jaren   hebben  op  beide  punten  op  een  andere  manier  gehandeld:  Eric  werd  gevraagd  zijn  eigen   werkplek  te  zoeken,  er  is  geen  basis  voor  zijn  detachering  gemaakt  en  ook  op  het  punt   van  de  reïntegratie  voelt  Eric  dat  hij  er  alleen  voor  staat.    Eric  raakt  daardoor   gefrustreerd  en  maakt  van  zijn  hart  nu  helemaal  geen  moordkuil  meer.       Omgang  met  normen   Eric  houdt  in  zijn  werk  van  orde  aanbrengen  in  chaotische  situaties,  maar  doet  dat   vanuit  strikte  normen.    De  regels  van  de  organisatie  functioneren  voor  hem  als  een  soort   ‘beschermjas’.    Wanneer  de  organisatie  zich  niet  aan  regels  houdt  zal  Eric  daartegen  in   beroep  gaan.  Als  er  helemaal  geen  regels  gesteld  worden  zoals  bij  de  detachering  naar    

41  

zijn  huidige  functie  maakt  Eric  die  van  hemzelf.  Zijn  improvisatietalent  komt  hem   daarbij  van  pas.  Als  er  vervolgens  toch  vanuit  de  organisatie  weer  regels  gesteld  worden   zal  Eric  zich  daarnaar  voegen,  maar  niet  van  harte.     Begeleiden  bij  ziekte   De  begeleiding  van  Eric  heeft  wel  plaatsgevonden  door  de  bedrijfsarts,  maar  niet  door   de  leidinggevenden  en  PMA’s.  Dat  geldt  ook  voor  de  procedures  rond  de  Wet   Poortwachter.  Eric  geeft  aan  voor  alles  zelf  het  initiatief  te  hebben  genomen.  Daardoor     voelt  hij  zich  door  de  organisatie  in  de  kou  gezet.      

 

 

 

42  

Ton   “De  verwijdering  vond  steeds  verder  plaats.”       Het  verloop   Ton  heeft  gedurende  zijn  bijna  dertigjarige  dienstverband  bij  de  politie  verschillende   functies  gehad.  In  1985  is  hij  de  AT-­‐opleiding  gaan  doen  en  in  1988  is  hij  bij  de   bijzondere  recherche  gekomen.    Daar  heeft  hij  tot  1992  gewerkt  en  is  vervolgens  met   zijn  leidinggevende  meegegaan  naar  de  afdeling  Technische  Ondersteuning.  Ton  kon   door  privéomstandigheden  niet  verhuizen  naar  zijn  nieuwe  werkplek  en  is  na  een  jaar   naar  eenzelfde  functie  dichterbij  zijn  woonplaats  aan  het  werk  gegaan.  Twee  jaar  later  is   Ton  stage  gaan  lopen  bij  het  CID  om  na  een  half  jaar  bij  een  nieuwe  eenheid  te  beginnen.   Mede  door  alle  wisselingen  zat  Ton  niet  meer  goed  in  zijn  vel  en  kwam  bij  de   bedrijfsarts  terecht.  Op  diens  advies  volgde  in  1998  een  stage  bij  een  ander  team.  In   december  1999  werd  Ton  voor  hem  volkomen  onverwacht  het  vertrouwen  opgezegd  en   uit  zijn  functie  ontheven.  Na  inschakeling  van  een  advocaat  is  Ton  weer  in  gesprek   geraakt  met  de  werkgever,  waarop  hij  na  drie  maanden  een  project  is  gaan  doen.  Omdat   hij  graag  weer  aan  het  werk  wilde  heeft  hij  afgezien  van  een  juridische  procedure,   waardoor  hij  tot  op  de  dag  van  vandaag  niet  weet  wat  de  motivatie  is  van  het  besluit  van   de  werkgever.  Sinds  die  tijd  is  volgens  Ton  de  ellende  begonnen.  Hij  kreeg  een  aanbod   om  elders  te  komen  werken,  maar  kon  dat  niet  accepteren  omdat  hij  van  zijn  werkgever   geen  mogelijkheid  tot  terugkeer  kreeg  na  de  proefperiode.  In  2002  volgde  een  nieuw   aanbod  voor  een  half  jaar  elders,  waarmee  hij  zijn  vaste  baan  niet  op  het  spel  hoefde  te   zetten.  Ton  heeft  dat  geaccepteerd  en  ging  na  dat  half  jaar  weer  terug  naar  zijn  oude   functie.    Vervolgens  volgt  een  functie  bij  de  operationele  intelligence,  maar  na  de   opbouw  van  deze  dienst  kwam  Ton  opnieuw  terug  bij  zijn  oude  afdeling  Opnieuw  een   stage,  deze  keer  bij  de  inlichtingendienst,  waar  hij  vooral  bureauwerk  heeft  gedaan.   Weer  terug  bij  zijn  afdeling,  waarna  in  2006  een  overplaatsing  naar  Zwolle  volgde  en   nog  een  aantal  overplaatsingen.     Ondertussen  lopen  de  spanningen  bij  Ton  op  en  is  hij  door  zijn  huisarts  verwezen  naar   een  psychiater.  In  2004  kreeg  Ton  een  hartinfarct,  wat  door  de  internist  werd   toegeschreven  aan  spanningen.  Ton  ging  na  zijn  ziekenhuisopname  weer  aan  het  werk,   kreeg  veel  last  van  hoofdpijn,  gevolgd  door  een  aanval  van  epilepsie  in  2012.    De   neuroloog  kon  de  oorzaak  daarvan  niet  vinden,  maar  bij  bloedonderzoek  in  die  periode   werden  wel  verhoogde  PSA-­‐waarden  gevonden.  Omdat  kanker  in  Ton’s  familie  veel   voorkomt  werd  daar  verder  onderzoek  naar  gedaan  en  uiteindelijk  is  prostaatkanker   vastgesteld  met  uitzaaiingen  naar  de  lymfeklieren.       Ton  en  zijn  werk   Ton  is  een  harde  werker,  die  vanuit  een  rechtvaardigheidsgevoel  bij  de  politie  is  gaan   werken.  Zijn  hart  ligt  vooral  bij  het  operationele    recherche-­‐  en  inlichtingenwerk.  Hij  is  

 

43  

meerdere  keren  door  leidinggevenden  gevraagd  om  te  helpen  bij  de  opzet  van  een   project  of  dienst  en  heeft  dat  met  plezier  gedaan.  Ton  is  trouw  aan  zijn  principes.       “  Ik  kan  redelijk  zwart/wit  denken.  Wat  niet  altijd  handig  is  moet  ik  zeggen.  Maar   ik  kan  mij  wel  iedere  ochtend  recht  in  de  spiegel  aankijken  van  wat  heb  ik  gedaan   en  kan  ik  mij  daarvoor  verantwoorden.”         Hij  bindt  zich  aan  de  mensen  voor  wie  hij  werkt.       “Aan  de  ene  kant  ben  ik  hiërarchisch  ingesteld  en  dan  zeg  ik  oké,  ik  ga  mee  in  de   regel,  maar  aan  de  andere  kant  moet  het  wel  eerlijk  en  fair  gebeuren.”         Ton  omschrijft  zichzelf  als  een  vechter  die  zich  geen  dingen  laat  aanleunen  die  in  zijn   ogen  niet  waar  zijn.  Vanuit  die  achtergrond  komt  het  opzeggen  van  het  vertrouwen  in   hem  door  de  leiding  in  1999  als  een  donderslag  bij  heldere  hemel.  Dat  is  eens  temeer  het   geval  omdat  hij  nauwelijks  motivatie  hiervoor  krijgt.       “Het  enige  wat  toen  gezegd  is,  nou  ja,  dat  ze  klachten  van  collega’s  hadden  binnen   gekregen.  …  Dus  toen  heb  ik  dezelfde  dag  nog  gevraagd  van:  Wie  heeft  er  iets   gezegd  over  mij?  Nou  ja,  niemand  zei  toen  van  ja…  ik  of  ik  of  ik.  Dus  dat  is  mij  altijd   onduidelijk  gebleven.  …..Tot  op  de  dag  van  vandaag  weet  ik  niet  waarom  ze  die  stap   hebben  ondernomen.”       Ton  is  een  gesloten  figuur  die  weinig  praat  over  zijn  gevoelens,  zowel  op  zijn  werk  als  in   zijn  privé-­‐situatie.  Vanaf  de  vertrouwensbreuk  neemt  de  spanning  bij  Ton  toe,  waardoor   hoofdpijnklachten  en  hartproblemen  volgen.         Ton  en  zijn  reïntegratie     Vanaf  1999  is  de  loopbaan  van  Ton  fragmentarisch  geweest.  Hij  heeft  op  verschillende   plaatsen  stage  gelopen  en  is  weer  teruggeplaatst  naar  zijn  oude  functie.  Hij  mocht  geen   operationeel  werk  meer  doen  dus  deed  hij  voornamelijk  administratief  werk,  waar  zijn   hart  bepaald  niet  ligt.  Uiteindelijk  vroeg  hij  om  een  studie       “om  zeg  maar  mezelf  weerbaarder  te  maken  en  zeg  maar  ook  een  bredere  blik  op   de  horizon  te  krijgen.”         Na  een  assessment  krijgt  hij  een  driedaagse  cursus  communicatie  aangeboden.         “Want  ze  zeiden:  Je  kan  niet  goed  communiceren.  ….En  dat  verwijt  heb  ik  later  ook   weer  gehoord,  dus  kennelijk  zit  er  een  kern  van  waarheid  in….  Maar  ja,  als  je  denkt   dat  je  binnen  drie  dagen  iemand  denkt  te  kunnen  laten  leren,  of  te  communiceren,   dan  gaat  dat  niet  lukken.”        

44  

Ton  heeft  de  indruk  dat  de  kwestie  van  1999  doorslaggevend  is  geweest  in  het  verdere   verloop  van  zijn  loopbaan.  Hij  heeft  van  meerdere  mensen  gehoord  dat  er  negatief  over   hem  gesproken  werd  en  dat  ontslag  boven  zijn  hoofd  hing.  Ton  werd  daardoor  steeds   onzekerder.       “Ik  loop  sinds  1999  op  eieren.  En  het  minste  of  geringste  grijpen  ze  aan,  om  mij   eventueel  te  kunnen  ontslaan.  En  dat  loopt  als  een  rode  draad  tot  op  de  dag  van   vandaag  door  mijn  leven  heen.”         Hij  moet  zich  vaker  ziek  melden  door  de  migraineaanvallen  die  hij  regelmatig  heeft.  Ook   tijdens  de  onderzoeken  rond  de  kankerdiagnose       “kreeg  ik  het  verwijt  van  mijn  werkgever  dat  ik  teveel  absent  was  vanwege  de   onderzoeken  die  ik  had.”       Nadat  de  kanker  is  vastgesteld  werd  het  contact  er  voor  Ton  niet  beter  op.       “Je  krijgt  dan  gewoon  niets  meer  te  horen  van  je  werkgever…..ik  hoorde  het  in  april   en  uiteindelijk  heeft  hij  me  in  juni  een  keer  gebeld….  Nou,  wat  ik  hem  natuurlijk  heel   erg  kwalijk  neem  is  dat  hij  het  vermoeden  heeft  dat  ik  mij  erachter  verschuil  dat  ik   mogelijk  kanker  zou  hebben.“           Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Ton  is  bij  de  politie  gaan  werken  vanuit  zijn  gevoel  voor  rechtvaardigheid  en  loyaliteit.   Daarbij  verbindt  hij  zich  vaak  aan  personen  die  hem  vragen  voor  hen  te  komen  werken.   Voor  Ton  is  dat  eervol,  hij  voelt  zich  erkend  en  beschermd.  Het  operationele  werk  als   runner  ligt  hem  goed,  maar  sinds  1999  is  dat  pad  voor  hem  gesloten.         Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Ton  en  de  organisatie   Gebrek  aan  dialoog   Een  al  vijftien  jaar  durend  gebrek  aan  communicatie  tussen  Ton  en  een  groot  deel  van   zijn  leidinggevenden  springt  in  het  oog  bij  het  verhaal  van  Ton.  Er  komt  voor  hem  geen   duidelijkheid  over  het  waarom  van  de  vertrouwensbreuk  in  1999,  vervolgens  heeft  hij   voortdurend  het  gevoel  op  eieren  te  lopen.  Alhoewel  Ton  meerdere  malen  pogingen   heeft  ondernomen  om  duidelijkheid  te  krijgen,  heeft  zijn  gesloten  karakter  niet   bijgedragen  aan  het  doorbreken  van  dit  patroon.  Resultaat  is  dat  Ton  steeds  onzekerder   wordt,  zich  speelbal  van  de  gebeurtenissen  voelt,  fysieke  klachten  ontwikkelt  en   uiteindelijk  ook  bij  zijn  huidige  ziekte  nauwelijks  tot  geen  contact  met  de  organisatie   heeft.      

45  

In-­‐  en  uitsluiting     Ton  is  meerdere  keren  door  leidinggevenden  gevraagd  voor  hen  te  komen  werken.  Hij  is   hier  altijd  op  ingegaan  en  voelde  zich  hierdoor  gewaardeerd.  Uiteindelijk  heeft  geen  van   deze  verbintenissen  stand  gehouden,  ofwel  door  verschil  van  inzicht,  ofwel  door  het   opzeggen  van  het  vertrouwen.  Ton  bindt  zich  eerder  aan  personen  dan  aan  een  team;   doordat  hij  steeds  vaker  ziek  is  wordt  de  verwijdering  tussen  hem  en  de  organisatie   steeds  groter.       Omgang  met  ziekte   Doordat  Ton  fysieke  klachten  krijgt  van  stressvolle  situaties  neemt  zijn  weerstand  af   naarmate  de  stress  en  onduidelijkheid  voortduren.  Zijn  absentiemeldingen  worden  door   leidinggevenden  niet  altijd  gezien  als  daadwerkelijk  ziekteverzuim,  terwijl  voor  Ton  dat   wel  het  geval  is.  In  Ton’s  beleving  wordt  hij  inmiddels  ook  op  dat  punt  niet  meer  serieus   genomen,  zoals  blijkt  uit  zijn  weergave  van  de  reactie  van  zijn  leidinggevende  op  de   onderzoeken  naar  kanker  die  hij  heeft  ondergaan.    

 

 

 

46  

Johan   “Ik  zocht  verbinding  maar  ik  vond  hem  niet.”     Het  verloop   Johan  is  53  jaar  oud  en  werkt  27  jaar  bij  de  politie.    Hij  heeft  op  twee  plaatsen  als   wijkagent  gewerkt,  de  eerste  plek  was  op  het  platteland,  de  tweede  in  een  stedelijk   gebied.  Op  de  eerste  standplaats  heeft  hij  met  plezier  gewerkt.  Hij  werd  daar  wel  privé   bedreigd  door  plaatselijke  jeugd,  heeft  daar  vijf  jaar  alleen  mee  rondgelopen  en  is   tenslotte  afgeknapt.  Er  is  PTTS  geconstateerd  waar  een  behandeling  succesvol  is   geweest:  ‘  daar  ben  ik  overheen  geholpen.”    Het  wijkagentschap  op  de  tweede  standplaats   heeft  hij  maar  korte  tijd  kunnen  vervullen:  bij  een  zelfverdedigingsoefening  in  2011   blesseert  Johan  zijn  pols.  Het  duurt  enige  tijd  voordat  de  juiste  diagnose  is  gesteld  en   Johan  heeft  met  tussenpozen  van  steeds  3  tot  5  maanden  drie  operaties  ondergaan.  In  de   tussentijd  verhuist  Johan  naar  een  plaats  wat  verder  van  zijn  werkplek,  wat  -­‐in   combinatie  met  de  behandeling  aan  de  pols-­‐  het  reizen  moeilijker  maakt.  Na  de  laatste   operatie  wordt  duidelijk  dat  hij  niet  meer  kan  schrijven  met  die  pols  en  links  moet  leren   schrijven.  Hij  kon  niet  meer  operationeel  actief  zijn,  maar  is  wel  bij  overleg  aanwezig   geweest.  Hij  raakte  in  de  lappenmand  en  na  ongeveer  anderhalf  jaar  vond  er  een   gesprek  plaats  met  zijn  leidinggevende,  dat  in  de  ogen  van  Johan  totaal  verkeerd  liep.  Hij   besluit  naar  een  andere  plek  in  de  organisatie  te  zoeken  en  vindt  die  ook  bij  IM.    Johan   beschouwt  dit  als  een  tijdelijke  oplossing,  omdat  het  om  een  administratieve  functie  gaat   op  niveau  schaal  vijf.  Ondertussen  start  hij  een  Hbo-­‐opleiding  integrale  veiligheid.  Johan   wordt  door  alle  onduidelijkheid  somber  en  na  een  bezoek  aan  de  bedrijfsarts  krijgt  hij   een  paar  gesprekken  met  de  psycholoog.  Johan  wil  graag  dat  de  procedures  afgerond   worden  zodat  hij  weet  waar  hij  aan  toe  is  en  verder  kan.         Johan  en  zijn  werk   Wijkagent  is  voor  Johan  een  mooi  vak,  omdat  het  afwisselend  werk  is,  waar  je  veel   ruimte  hebt  om  zelf  te  sturen  en  wat  kunt  betekenen  voor  mensen.       “En  gewoon  de  interactie  met  mensen  van  verschillende  pluimage,  dat  is  werkelijk   fantastisch.”       Johan  heeft  het  idee  dat  hij  het  nodige  van  zijn  capaciteiten  in  die  functie  in  kan  brengen.       “Ik  heb  in  de  loop  der  jaren  behoorlijk  wat  wijkagenten  zien  komen  en  gaan  en  ik   heb  er  ook  redelijk  wat  begeleid  om  op  een  gegeven  moment  wat  stappen  te  maken   in…  Dat  houdt  in  dat  je  op  een  gegeven  moment  een  bepaalde  plicht  krijgt  op  de   inhoud  van  het  werk.”         In  die  standplaats  wordt  Johan  ook  vaak  aangesproken  als  collega’s  ergens  mee  zitten:.      

47  

“Hoe  het  komt  weet  ik  niet  maar  men  weet  mij  altijd  te  vinden,  daar  waar  het  op   een  gegeven  moment  gaat  om  “Ik  moet  even  mijn  verhaal  kwijt.”…..Ik  kan  goed   luisteren  en  ben  in  staat  het  probleem  daar  te  laten  waar  het  is  en  mee  te  denken  en   mee  te  luisteren  en  richting  te  geven.  Dat  kan  ik  beter  bij  een  ander  dan  bij  mezelf   overigens.”       In  de  tweede  standplaats  behoorde  hij  tot  de  meer  ervaren  wijkagenten  en  ook  daarin   zag  hij  een  leuke  rol  voor  zichzelf  weggelegd.       “Een  soort  coach/begeleider.  Gewoon  samen  die  kar  gaan  trekken  en  samen  beleid   ontwikkelen  van  waar  willen  we  met  de  naartoe  in  overleg  met  het  wijkteam  vanuit   de  gemeente  georganiseerd.”       Door  zijn  blessure  en  alle  behandelingen  daaromheen  is  hij  niet  in  staat  geweest  dit  ook   daadwerkelijk  in  te  vullen.   Johan  heeft  in  de  loop  der  jaren  meerdere  interne  studies  gevolgd  omdat  hij  de   ontwikkelingen  bij  wil  houden.  Dat  is  ook  de  reden  voor  de  studie  Integrale   Veiligheidskunde.       “Ik  zat  als  wijkagent  binnen  het  wijkteam  tegenover  mannen  die  ook  een  hele   andere  manier  van  redeneren  hadden  en  ik  wilde  weten  waar  dat  vandaan   komt…..Het  is  een  brede  studie  en  het  brengt  me  veel  meer  dan  ik  van  te  voren  had   kunnen  bedenken.”     Johan  zal  zich  niet  snel  op  de  voorgrond  plaatsen,  hij  vindt  datgene  wat  hij  doet   vanzelfsprekend  en  heeft  er  jarenlang  op  kunnen  vertrouwen  dat  hij  voor  zijn  werk   gewaardeerd  wordt.  Hij  ervaart  dat  dit  vertrouwen  sinds  een  aantal  jaren  niet  meer  de   basis  van  de  organisatie  is.       “Dat  is  eigenlijk  begonnen,  dan  moet  ik  heel  even  denken  hoor,  2005  ongeveer.  Dan   zie  je  op  een  gegeven  moment  een  tendens  ontstaan  binnen  de  politie  dat  er  een   nieuw  soort    leidinggevende  wordt  aangesteld.  Er  wordt  weer  druk  gelegd  op   cijfers,  alles  wordt  zakelijker.  En  je  krijgt  dan  op  een  gegeven  moment  een   leidinggevende  die  eigenlijk  niet  zo  zeer  bezig  is  met  zijn  personeel  maar  veel  meer   met:  a.  Kloppen  mijn  cijfers  en  b.  wat  betekent  dit  voor  mij.  En  ik  heb  een  aantal   leidinggevenden  gehad  die  daarbij  door  roeien  en  ruiten  gingen.”         Johan  wordt  hierdoor  geraakt,  ook  als  een  leidinggevende  aangeeft  dat  hij  zich   onvoldoende  profileert.       “In  de  eerste  plaats  heeft  hij  het  op  papier  gezet  en  niet  de  euvele  moed  gehad  om   het  mij  zelf  uit  te  reiken….  En  in  de  tweede  plaats  sloeg  het  helemaal  nergens  op.   Want  men  wist  mij  te  vinden  en  ik  wist  mijn  partner  in  nood  te  vinden.”        

48  

Johan  vindt  geen  gehoor  en  gaat  het  gesprek  aan.       “Ja,  ik  heb  inderdaad  een  aantal  vrij  kritische  gesprekken  met  hem  gehad….  En  dan   krijg  je  eigenlijk  een  omgekeerde  situatie.  Dat  je  als  ondergeschikte  eigenlijk  jezelf   boven  de  leidinggevende  zet.”         Johan  en  zijn  reïntegratie   De  impact  van  de  polsblessure  is  langzaam  maar  zeker  duidelijk  geworden.  Pas  na   meerdere  operaties  blijkt  dat  Johan  niet  meer  operationeel  kan  werken  en  ook  zijn   schrijfvaardigheid  opnieuw  moet  uitvinden.  Na  de  eerste  operatie  heeft  Johan  vier   maanden  niet  operationeel  kunnen  werken,  na  de  tweede  operatie  rond  de  3,5  maand.   In  de  tussentijd  verhuist  hij,  maar  door  de  pols  heeft  hij  problemen  met  vervoer.  Waar   hij  voor  de  verhuizing  beroep  kon  doen  op  taxivervoer,  drukt  dat  daarna  teveel  op  het   budget.  Daardoor  kan  Johan  niet  naar  het  werk  komen.  Daarna  volgt  een  derde  operatie,   waarin  duidelijk  werd  dat  de  pols  definitief  minder  functioneert.   Het  contact  met  de  organisatie  ervaart  Johan  als  kil.       “Ik  heb  vier  maanden  thuis  gezeten  zonder  ook  maar  1  signaal.  Niets.  Niets,  en  als  je   dan  weer  zover  bent  maar  je  zit  met  een  vervoersprobleem  dan  is  er  ergens  een   regeltje  beschreven….dan  wordt  dat  toch  tegengehouden  door  het  hoogste  niveau   binnen  het  district.”     In  de  tussentijd  dringt  Johan  erop  aan  dat  er  een  Plan  van  Aanpak  wordt  gemaakt  en  dat   de  procedures  in  gang  gezet  worden.  Hij  heeft  grote  behoefte  aan  duidelijkheid,  terwijl   het  plan  van  aanpak  pas  drie  jaar  later,  namelijk  begin  2014,  uiteindelijk  is  opgesteld.       “Zelfs  het  zetten  van  een  handtekening  duurt  zes  weken.”     Het  gevoelde  gebrek  aan  vertrouwen  van  zijn  leidinggevenden  breekt  hem  op.       “Mijn  eigen  situatie?  Nou  dan  is  o.a.  die  opmerking  van  ‘joh  je  bent  het  contact  met   de  praktijk  kwijt’.  Nou  ik  durf  met  een  gerust  hart  te  zeggen  dat  ik  ook  nu  nog  weet   wat  er  op  straat  speelt.  Dat  ik  inmiddels  een  gedwongen  keuze  moet  maken  en   afscheid  moet  nemen  van  het  blauw.  Dat  is  een  tweede.  Maar  op  die  manier  aan  de   kant  gezet  te  worden  en  afgedankt  te  worden  daar,  ja  dat  hakt  er  wel  in.”     Zijn  huidige  functie  is  voor  hem  niet  uitdagend  genoeg,  hij  kan  zich  daar  niet   ontwikkelen.       “Ik  heb  nu  geen  leuke  baan.  Moet  je  luisteren,  ik  heb  een  tijdverdrijf.”         De  studie  is  voor  Johan  een  afleiding  en  biedt  tegelijkertijd  perspectief.      

49  

  “Als  ik  het  afzet  tegen  de  hele  procedure  ben  ik  blij  dat  ik  mijn  studie  heb…..  en  als   dit  hele  gedoe  voorbij  is  dan  ga  ik  iets  zoeken  wat  in  het  verlengde  van  mijn  studie   ligt.”         Het  feit  dat  de  procedure  zolang  duurt  maakt  het  voor  Johan  onmogelijk  om  verder  te   kijken.       “Wanneer  het  voor  mij  goed  is?  Als  dit  hele  ge-­‐emmer  voorbij  is.  Gewoon.  Ik  ga  een   afkeuringsprocedure  in.  Op  het  moment  dat  dat  rond  is  kan  ik  verder  kijken  binnen   de  organisatie  wat  er  nog  voor  mij  open  staat.  Of  ik  ga  het  buiten  de  organisatie   zoeken.  Maar  ik  zit  nu  nog  steeds  midden  in  een  procedure  die  nog  niet  afgerond  is.”         Al  met  al  is  Johan    onzeker  over  zichzelf  en  zijn  toekomst  en  vindt  hij  het  moeilijk  om   invulling  te  geven  aan  zijn  wensen.       “Dat  is  dan  misschien  mijn  eigen  bescheidenheid,  misschien  een  stukje  verlegenheid   op  dat  vlak.  Dat  zal  ik  ook  niet  ontkennen.  Daar  ben  ik  inderdaad  wat   terughoudend  in,  wat  heb  ik  op  dit  moment  te  brengen?”     Vanuit  de  pilot  is  Johan  een  coachtraject  aangeboden  om  te  onderzoeken  wat  mogelijke   perspectieven  in  het  werk  zouden  kunnen  zijn.  Johan  solliciteert  inmiddels  op   beleidsmatige  functies  en  hier  lijkt  perspectief  in  te  zitten.       Samenvatting  over  drijfveren  voor  het  werk   Johan  geniet  van  het  wijkagentschap  omdat  hem  dat  in  contact  brengt  met  verschillende   soorten  mensen  en  hij  het  gevoel  heeft  iets  voor  hen  te  kunnen  betekenen.  Datzelfde   geldt  voor  het  contact  met  collega’s.  Johan  wil  zich  ontwikkelen  middels  zijn  studie,  wat   vooralsnog  een  algemeen  idee  is  dat  hij  zelf  moeilijk  in  kan  vullen.         Grondpatronen  in  de  interactie  tussen  Johan  en  de  organisatie   Omgang  met  verscheidenheid   Johan  is  een  introvert  persoon  die  het  vanzelfsprekend  vindt  zijn  werk  goed  te  doen.  Hij   wil  daar  wel  voor  gewaardeerd  worden  en  dat  gebeurt  ook  door  collega’s  die  bij  hem   zijn  verhaal  kwijt  kunnen.  Ook  in  zijn  werk  als  wijkagent  geeft  Johan  aan  contact  met   burgers  in  al  z’n  gevarieerdheid  mooi  te  vinden.  Het  schrijnt  des  te  erger  dat  Johan  het   idee  heeft  dat  zijn  capaciteiten  niet  gezien  worden  en  dat  hem  gevraagd  wordt  zich  beter   te  profileren.  Hij  voelt  zich  daardoor  aangetast  in  zijn  vakmanschap  en  wordt   afwachtend.  Leidinggevenden  geven  vervolgens  aan  dat  hij  zich  onvoldoende  profileert,   waardoor  Johan  nog  meer  geraakt  wordt  en  boos  is  vanwege  gebrek  aan  erkenning.      

50  

Belang  van  erkenning  en  communicatie   Vanuit  deze  achtergrond  mist  Johan  bij  zijn  dienstongeval  de  aandacht  vanuit  de   organisatie.  Door  gebrek  aan  communicatie  voelt  hij  zich  aan  de  kant  gezet.,  door  gebrek   aan  het  goed  afhandelen  van  de  procedures  is  dat  eens  te  meer  het  geval.  Johan  heeft   duidelijkheid  nodig  en  blokkeert  in  het  nadenken  over  de  toekomst  zolang  die   duidelijkheid  er  niet  is.  Wijkagent  kan  niet  meer,  wat  dan  wel?  Hij  pakt  een  studie  op  om   toch  een  ontwikkeling  te  blijven  houden,  maar  dit  is  een  traject  dat  hij  alleen  aflegt  en  hij   heeft  het  gevoel  dat  die  ontwikkeling  stokt  zolang  er  van  de  kant  van  de  organisatie  geen   gebaar  wordt  gemaakt.          

 

51  

Hoofdstuk  3     Gestolde  interactie  binnen  Politie  Nederland     De  negen  verhalen  zijn  verhalen  van  individuele  politiemensen.  Zij  geven  aan  hoe  zij  hun   arbeidsverzuim  hebben  meegemaakt,  waar  zij  wat  aan  hebben  gehad  en  waar  zij   knelpunten  zijn  tegengekomen.  Bij  de  analyse  van  die  verhalen  hebben  we  ook  gezocht   naar  ‘grondpatronen’  in  de  interactie  tussen  de  individuele  vertellers  en  de  organisatie.     Met  een  grondpatroon  wordt  gedoeld  op  de  ‘gestolde  interactie’  binnen  organisaties,  dat   wil  zeggen  de  manier  waarop  mensen  in  hun  dagelijks  handelen  in  interactie  met   anderen  de  organisatie  vorm  geven.  Mensen  zijn  uniek  en  leveren  op  eigen  wijze  hun   bijdrage  aan  het  reilen  en  zeilen  in  de  organisatie.  Tegelijkertijd  heeft  de  organisatie   bepaalde  kaders,  routines,  verhoudingen  etc.  die  dat  individueel  handelen  mede  sturen   (Weick,  1995;  Giddens,  1982;  Coenen,  1987).  Dat  impliceert  dat  in  elk  individueel   verhaal  ook  (een  deel  van)  het  verhaal  van  de  organisatie  is  te  vinden  en  dat  de   organisatie  dus  het  nodige  kan  leren  van  (de  som  van)  de  individuele  verhalen.     We  hebben  daarom  steeds  per  persoon  een  aantal  grondpatronen  benoemd,  die  voor  de   interactie  tussen  die  persoon  en  de  organisatie  wezenlijk  van  invloed  zijn  geweest  op  de   omgang  met  het  arbeidsverzuim.  In  dit  deel  van  onze  rapportage  overstijgen  we  het   individuele  niveau  en  besteden  we  aandacht  aan  de  overeenkomsten  die  we  in  die   afzonderlijke  grondpatronen  kunnen  vinden.  Daarmee  krijgen  we  zicht  op   grondpatronen  die  voor  de  organisatie  als  geheel  van  belang  zijn  bij  de  aanpak  van   arbeidsverzuim.         Belang  van  dialoog/  voorkomen  van  verbroken  patronen   Uit  alle  verhalen  blijkt  het  belang  van  wederkerige  communicatie  over  het   arbeidsverzuim.  Dat  is  in  positieve  zin  het  geval  (een  chef  die  ziet  dat  er  iets  niet  goed   gaat,  een  leidinggevende  die  de  moeite  neemt  zich  te  verdiepen  in  PTSS  en  vandaaruit   de  dialoog  beter  aan  kan  gaan,    een  coach  die  iemand  ondersteunt  etc.).  Het  is  ook  in   negatieve  zin  een  kern  in  veel  van  de  verhalen.  Mensen  voelen  zich  in  de  kou  staan,   hebben  in  hun  ogen  niet  voldoende  kansen  gehad  om  te  re-­‐integreren,  worden   wantrouwend  etc.  We  onderscheiden  vier  onderwerpen:       Indirecte  communicatie   Mensen  geven  aan  niet  rechtstreeks  aangesproken  te  worden  door  collega’s  en   leidinggevenden.  Collega’s  willen  soms  liever  niet  meer  in  de  auto  met  degene  die  aan   het  re-­‐integreren  is    zonder  dit  rechtstreeks  te  zeggen.  Leidinggevenden  spreken  iemand   niet  meer  rechtstreeks  aan  wanneer  ze  bijvoorbeeld  kritiek  hebben  of  wanneer   arbeidsvoorwaardelijke  maatregelen  worden  genomen.  Mensen  weten  daardoor  niet   meer  waar  ze  aan  toe  zijn  en  voelen  zich  niet  als  gelijkwaardige  gesprekspartner  erkend.        

52  

In  de  wachtkamer   In  veel  van  de  verhalen  blijkt  een  verschil  in  tijdsbeleving  van  medewerkers  met   arbeidsverzuim  en  hun  leidinggevenden.  Voor  medewerkers  is  het  belangrijk  om  tijdig   iemand  te  spreken  over  hun  situatie,  voor  leidinggevenden  blijkt  de  urgentie  van  een   dergelijk  gesprek  minder  groot.  Ook  de  frequent  voorkomende  werkzaamheden  in   andere  eenheden  of  teams    dragen  niet  bij  aan  het  tempo  van  de  reïntegratie-­‐ inspanningen  omdat  de  leidinggevende  op  afstand  functioneert.  Een  aantal  mensen  geeft   aan  een  paar  maanden  niets  van  de  leidinggevende  gehoord  te  hebben.  Een  aantal   mensen  geeft  aan  dat  wanneer  het  verzuim  langer  duurt  het  contact  met  de  organisatie   vrijwel  nihil  is.  En  ook  bij  de  aanvraag  voor  een  gesprek  van  een  van  de   gesprekspartners  uit  de  pilot  blijkt  na  een  half  jaar  het  wachten  nog  niet  over.     Belang  van  erkenning  van  vakmanschap   Iemand  vertelt  hoe  fijn  het  was  om  vervangend  werk  op  niveau  te  krijgen.  Daardoor   wordt  zij  serieus  genomen  en  kan  ze  tijdens  het  vervangend  werk  op  een  reële  manier   uitzoeken  wat  mogelijke  alternatieve  functies  bij  de  politie  zouden  kunnen  zijn.  In  een   aantal  andere  gevallen  voelen  mensen  zich  juist  onvoldoende  erkend  op  hun  kwaliteiten.   Soms  is  dit  het  geval  in  de  functie  die  zij  bekleden  op  het  moment  dat  zij  ziek  worden.   Meestal  is  dat  het  geval  tijdens  de  reïntegratie-­‐periode.  De  aangeboden  functie(s)   worden  als  niet-­‐passend  ervaren  en  mensen  voelen  zich  daardoor  aan  de  kant  gezet.  De   reactie  is  veelal  wantrouwen  en  aarzelen  om  met  (nieuwe)  leidinggevenden  een   positieve  relatie  op  te  bouwen.       Zelf  uitzoeken   In  een  aantal  gevallen  wordt  degene  met  arbeidsverzuim  gevraagd  om  zelf  een  nieuwe   plek  te  zoeken.  Zij  spreken  daarop  hun  netwerk  aan  en  komen  dan  meestal  wel  ergens   terecht,  al  dan  niet  boventallig.  Voor  de  betrokkenen  is  het  de  vraag  van  welke  waarde   zij  voor  de  organisatie  zijn,  wat  het  zelfvertrouwen  en  de  motivatie  niet  bevordert.  Ook   als  zij  daar  zelf  wel  van  overtuigd  zijn  wordt  hen  de  nieuwe  positie  niet  altijd  langdurig   gegund.  Daarnaast  leidt  in  sommige  gevallen  frequente  wisseling  in  leidinggevenden  tot   weinig  aandacht  voor  de  mensen  die  wegens  reïntegratie  uit  zicht  zijn.       Willekeur  in  reïntegratie   Regelmatig  blijkt  uit  de  verhalen  dat  er  met  de  betrokken  politiemensen  niet   systematisch  gesproken  is  over  terugkeer  naar  werk,  de  verschillende  stappen  die   daarin  genomen  zouden  kunnen  worden  en  het  regelmatig  evalueren  van  de  voortgang   van  het  gesprek.  In  een  aantal  gevallen  wordt  er  soms  wat  geprobeerd  wat  daarna  weer   stopt.  Het  lijkt  erop  dat  het  proces  van  reïntegratie  zelf  ziekmakend  is  in  plaats  van  dat   het  bijdraagt  aan  de  gezondheid  van  de  betrokken  collega.          

53  

Omgang  met  regels   De  omgang  met  regels  speelt  in  dit  kader  een  belangrijke  rol.  De  politie  is  een  sterk  regel   gestuurde  organisatie,  maar  we  zien  hier  een  dubbel  beeld.  Enerzijds  worden  regels   strikt  nageleefd,  soms  ten  koste  van  de  menselijke  maat.  We  signaleren  dat  er  een  flink   aantal  regels  zijn  die  –zeker  als  ze  gehanteerd  worden  in  een  spanningsvolle  situatie-­‐   mensen  eerder  belemmeren  dan  versterken  om  terug  te  keren  naar  werk  (in  welke   vorm  dan  ook).    Anderzijds  worden  regels    (onder  andere  van  Wet  Poortwachter)  geheel   terzijde  geschoven,  waardoor  mensen  het  zelf  uit  moeten  zoeken.  Voor  arbeidsverzuim   leidt  dit  tot  tijdelijke  oplossingen,  vaak  in  de  vorm  van  werken  in  andere  eenheden  of   teams,  maar  komt  er  geen  schot  in  de  dialoog  over  een  structurele  plek  binnen  de   politieorganisatie.  Meerdere  mensen  geven  aan  zich  hierdoor  aan  de  kant  gezet  te   voelen.     Willekeur  in  toegang  tot  zorg   De  vertellers  hebben  niet  alleen  te  maken  met  hun  direct  leidinggevende,  maar  ook  met   de  ondersteunende  afdelingen  van  de  politie.  De  ervaringen  daarover  zijn  verschillend.   Veel  vertellers  zijn  tevreden  over  hun  contact  met  de  bedrijfsarts,  die  binnen  heldere   kaders  opereert.  Toegang  tot  bedrijfsmaatschappelijk  werk  is  soms  moeilijk  vanwege  de   geringe  bezetting.  En  de  wachtlijsten  bij  psychologische  steun  veroorzaken  in  een  enkel   geval  dat  de  leidinggevende  zelf  op  zoek  gaat  naar  een  geschikte  psycholoog.           Onbekendheid  met  PTSS   Het  tijdig  onderkennen  van  PTSS  is  van  groot  belang,  zo  blijkt  uit  de  verhalen.  Daar  waar   de  signalen  tijdig  werden  opgevangen  kon  ook  adequaat  actie  worden  ondernomen.  Dat   vraagt  zowel  van  de  politieagent  zelf  als  van  diens  leidinggevende  kennis  van  en  actieve   omgang  met  het  verschijnsel  PTSS.  In  een  aantal  verhalen  komt  naar  voren  dat  degene   die  het  betreft  zelf  de  PTSS  niet  als  zodanig  kan  benoemen  en  zich  steeds  meer   terugtrekt.  Wanneer  ook  van  de  kant  van  leidinggevende  geen  actie  wordt  ondernomen   ontstaat  een  negatieve  spiraal:  verder  terugtrekken,  meer  onbegrip,  verder   terugtrekken  etc.  In  een  enkel  geval  leidt  gebrek  aan  kennis  over  PTSS  bij  collega’s  en   leidinggevende  tot  pijnlijke  situaties  omdat  de  leidinggevende  ondanks  alle  goede   bedoelingen  eerder  bijdraagt  aan  versterking  van  de  PTSS  dan  aan  het  verhelpen  ervan.     Aandacht  voor  steunend  netwerk   De  vertellers  die  te  kampen  hebben  met  PTSS  ondervinden  vooral  steun  vanuit  hun   eigen  netwerk  (partner,  kinderen).  Op  die  mensen  wordt  een  groot  beroep  gedaan  en  zij   vervullen  niet  zelden  een  belangrijke  rol  in  het  proces  van  reïntegratie.    De  organisatie   besteedt  hier  nauwelijks  tot  geen  aandacht  aan,  terwijl  sommigen  aangeven  hier  blij   mee  te  zouden  zijn.          

54  

Omgang  met  verscheidenheid   Politiewerk  is  teamwerk,  waarbij  mensen  samenwerken  op  basis  van  vertrouwen.  De   bijbehorende  groepsprocessen  lijken  ruimte  te  bieden  aan  mensen  die  ‘aan  het  plaatje’   voldoen,  maar  minder  aan  mensen  die  wat  afwijkend  van  het  gemiddelde  zijn  (zie  ook   Van  Poeijer,  2011).  In  de  pilot  herkenden  we  dit  patroon,  enerzijds  van  de  kant  van  een   aantal  van  onze  vertellers,  die  zich  niet  altijd  goed  begrepen  en  soms  zelfs  veroordeeld   voelden  door  collega’s  en  leidinggevende.  Anderzijds  blijken  collega’s    niet  altijd  meer   met  iemand  met  klachten  in  de  auto  te  willen,  zonder  dit  expliciet  uit  te  spreken.   Daardoor  voelen  mensen  zich  verder  buitengesloten  en  nog  minder  begrepen.         Aandacht  voor  ontwikkeling   Arbeidsverzuim  ontstaat  op  verschillende  manieren.  In  de  pilot  blijkt  dat  de   mogelijkheden  tot  ontwikkeling  in  het  werk  voor  mensen  een  belangrijke  rol  spelen.  Dit   is  soms  het  geval  wanneer  mensen  meer  mogelijkheden  hebben  dan  hun  functie  hen   biedt,  waardoor  de  frustratie  hierover  bijdraagt  aan  het  ontstaan  van  het   arbeidsverzuim.  Maar  ook  bij  de  reïntegratie  blijkt  het  heilzaam  wanneer  ontwikkeling   in  het  werk  een  aandachtspunt  blijft,  ook  wanneer  iemand  met  weinig  mogelijkheden   toch  de  kans  krijgt  een  bevredigende  plek  te  vinden.  Deze  ontwikkeling  wordt  door  een   aantal  gesprekspartners  zelf  gezocht  door  het  volgen  van  opleidingen,  maar  niet   iedereen  ziet  kans  daartoe  het  initiatief  te  nemen.  In  het  laatste  geval  blijft  de   organisatie  in  een  passieve  rol,  waardoor  er  geen  positieve  lijn  in  gang  gezet  wordt.      

 

 

 

55  

Hoofdstuk  4   Conclusies  en  discussie       De  vraagstelling  van  de  pilot  ‘Kracht  van  mensen’  was  tweeledig.    Op  het  individuele   niveau  stelden  we  de  volgende  vragen:     -­‐ -­‐

Wat  zijn  drijfveren  van  in  de  pilot  betrokken  politieambtenaren  in  relatie  tot  hun   werk  en  hoe  sluiten  deze  aan  bij  de  werkplek  van  deze  persoon?   Wat  zijn  voor  de  betrokken  politieambtenaren  aanknopingspunten  om  hun   (morele)  weerbaarheid  te  vergroten/  wat  vraagt  dit  van  de  medewerker  zelf,  van   diens  collega’s/leidinggevende  en  van  de  organisatie?  

Op  organisatieniveau  vroegen  we  ons  het  volgende  af:   Welke  gemeenschappelijke  thema’s  komen  in  de  afzonderlijke  trajecten  naar  voren   die  zicht  bieden  op  voor  de  politieorganisatie  relevant  aanknopingspunten  voor   versterking  van  (morele)  weerbaarheid  van  politieambtenaren?   In  deze  conclusies  voorlopige  antwoorden  op  deze  vragen.  We  spreken  van  voorlopige   antwoorden  omdat  op  basis  van  negen  verhalen  uiteraard  moeilijk  algemene  uitspraken   over  de  hele  politieorganisatie  gedaan  kunnen  worden.  Toch  is  het  waardevol  om  de   gemeenschappelijke  thema’s  uit  die  negen  verhalen  te  benoemen  als  startpunt  van  een   discussie  binnen  de  organisatie.  De  vraag  is  dan:  zijn  deze  grondpatronen  voor  anderen   herkenbaar  en  compleet?    De  leden  van  de  onderzoeksgroep  hebben  deze  vraag   bevestigend  beantwoord,  reden  te  meer  om  de  thema’s  aan  anderen  voor  te  leggen.    Ook     de  TNO-­‐rapportage  (Huis,  Houtman  &  Kallen,  2014)  geeft  hier  aanleiding  toe.  Er  zijn  een   aantal  overeenkomstige  conclusies  te  vinden,  uiteraard  in  andere  bewoordingen.  Zo   wordt  bijvoorbeeld  gewezen  op  onduidelijke  verdeling  van  rollen  en   verantwoordelijkheid,  op  mogelijke  verbetering  in  opleiding  en  ondersteuning  van   leidinggevenden  op  dit  terrein  en  op  specifieke  de  problematiek  van  PTSS,  thema’s  die   ook  in  onze  pilot  terug  te  vinden  zijn.           De  kern  van  de  zaak   Op  individueel  niveau  zijn  de  drijfveren  van  de  vertellers  voor  het  werk  bij  de  politie   uiteraard  divers,  want  individueel  gekleurd.  Toch  springt  een  belangrijke  motivatie  voor   het  politiewerk  eruit  omdat  deze  door  bijna  alle  vertellers  is  genoemd:  iets  betekenen   voor  mensen.  De  verhalen  laten  zien  dat  mensen  niet  zomaar  bij  de  politie  gaan;  zij  doen   dat  vanuit  een  rechtvaardigheidsgevoel  en  met  een  inhoudelijke  betrokkenheid  bij  het   reilen  en  zeilen  van  de  samenleving  en  het  functioneren  van  mensen  daarin.     Vanuit  deze  motivatie  is  het  belang  van  het  vakmanschap  door  meerdere  mensen   expliciet  genoemd  als  belangrijke  drijfveer  voor  het  werk.  Mensen  hebben  zich  ook  als   persoon  heel  sterk  aan  dat  vak  verbonden  en  zoeken  de  ruimte  om  een  persoonlijke    

56  

invulling  aan  dat  vak  te  geven.  Dit  werkt  op  verschillende  manieren  uit.  Voor  iedereen   blijkt  erkenning  en  waardering  door  leidinggevenden  en  collega’s  essentieel.  Wanneer   die  erkenning  ontbreekt  wordt  dat  snel  persoonlijk  opgevat.  Voor  (vooral)  oudere   agenten  is  het  betreurenswaardig  dat  er  nogal  wat  veranderingen  zijn  opgetreden  in  de   manier  waarop  zij  hun  werk  kunnen  doen:  minder  met  mensen,  meer  standaardisatie  en   administratie.  Datgene  waarmee  zij  zich  geïdentificeerd  hebben  valt  weg,  zij  voelen  zich   aangetast  in  hun  rechtvaardigheidsgevoel  en  dat  kan  onzekerheid  en  frustratie  met  zich   meebrengen.       Als  het  gaat  om  aanknopingspunten  om  weerbaarheid  te  vergroten  en  een  positieve   ontwikkeling  in  te  zetten  zien  we  drie  scenario’s  in  de  individuele  verhalen  terug:   1. In  twee  gevallen  werken  medewerker  en  organisatie  samen  aan  een  adequate   terugkeer  naar  het  werk.  We  zien  dit  bij  Truus,  waar  haar  leidinggevende  en  zij  in   goed  overleg  vervangend  werk  op  niveau  hebben  gevonden.  We  zien  dit  recent   bij  Mark,  waar  de  leidinggevende  zich  heeft  verdiept  in  PTSS  en  Mark  (met  steun   van  zijn  netwerk)  aangeeft  waar  hij  het  liefst  terecht  zou  willen  komen.     2. In  drie  gevallen  zien  we  dat  mensen  zelf  het  initiatief  nemen  om  zich  te   ontwikkelen  en  de  organisatie  faciliteert,  maar  zich  in  het  traject  zelf  passief   opstelt.  Johan  volgt  een  opleiding  en  wil  daarmee  zijn  blik  verbreden.  Jaap  en  Eric   zoeken  zelf  nieuwe  plekken  om  hun  werk  uit  te  voeren  en  dat  wordt  door  hun   leidinggevenden  gedoogd  zolang  er  geen  formele  bezwaren  zijn.   3. In  vier  gevallen  zien  we  dat  de  organisatie  niet  gericht  is  op  het  ontwikkelen  van   mensen  en  hen  soms  juist  niet  faciliteert  in  het  vinden  van  een  oplossing  voor   hun  situatie.  Voor  Marina  is  een  nieuwe  functie  beschikbaar,  maar  zitten  een   aantal  regels  in  de  weg  die  leidinggevenden  met  moeite  opzij  kunnen  zetten;     Rene  krijgt  in  acht  jaar  slechts  een  keer  een  in  zijn  ogen  passende  functie   aangeboden,  die  weer  ophoudt  als  de  betreffende  leidinggevende  vertrekt.  Zowel   Hans  als  Ton  geven  aan  door  de  organisatie  niet  geholpen  te  worden  in  hun   ziekteproces  en  soms  versterken  leidinggevenden  in  hun  beleving  (bedoeld  of   onbedoeld)  het  ziekteproces  zelfs.         Gestolde  interactie  in  de  organisatie   In  het  vorige  hoofdstuk  hebben  we  een  vijftal  thema’s  benoemd  die  het  individuele   niveau  ontstijgen  en  van  belang  zijn  bij  de  aanpak  van  arbeidsverzuim.  Deze  thema’s   zijn:   -­‐ Belang  van  dialoog/  voorkomen  van  verbroken  patronen.    Wederkerige   communicatie  is  voorwaardelijk  om  tot  een  adequate  oplossing  van   arbeidsverzuim  te  komen.  Die  communicatie  is  nu  soms  afwezig,  indirect,  met   verschillende  frequenties  en  niet  altijd  met  als  voldoende  ervaren  respect.     -­‐ Willekeur  in  reïntegratie.    Communicatie  vanaf  de  start  van  het  verzuim  is  nodig   om  tot  een  systematische  aanpak  te  kunnen  komen.  Uit  de  verhalen  blijkt  dat  dit    

57  

-­‐

-­‐

-­‐

niet  altijd  het  geval  is.  Bovendien  is  de  omgang  met  regels  in  een  flink  aantal   verhalen  willekeurig  gelopen  en  is  de  toegang  tot  zorg  niet  overal  goed  en  tijdig   geregeld.       Onbekendheid  met  PTSS.  Binnen  Politie  Nederland  is  de  aandacht  voor  PTSS  de   laatste  jaren  sterk  toegenomen.  Dat  dit  geen  overbodige  luxe  is  geven  een  aantal   verhalen  van  mensen  die  hiermee  te  kampen  hebben  duidelijk  aan.   Omgang  met  verscheidenheid.  In  een  aantal  verhalen  wordt  duidelijk  dat   naarmate  men  minder  aan  het  profiel  van  de  ‘gemiddelde  politiefunctionaris’   voldoet,  men  zich  eerder  buitengesloten  voelt.     Aandacht  voor  ontwikkeling.    Die  aandacht  is  wezenlijk  om  arbeidsverzuim  tot   een  goed  einde  te  brengen.  In  bovenstaande  hebben  we  drie  scenario’s  geschetst   die  we  op  dit  punt  in  de  organisatie  zijn  tegengekomen.  Van  beide  partijen  zijn     inspanningen  nodig  om  tot  een  oplossing  te  komen;  naarmate  de  interactie   daarover  toeneemt  des  te  adequater  de  oplossing.          

      Discussie  en  aanbevelingen     De  kracht  van  mensen  ligt  in  hun  zelfstandigheid  en  onafhankelijkheid  om  op  te  komen   voor  zichzelf  en  bij  te  dragen  aan  het  grotere  geheel,  zo  stelde  Hilda  Verwey-­‐Jonker   halverwege  de  vorige  eeuw.  Die  wens  tot  zelfstandigheid  en  onafhankelijkheid  komen   we  ook  tegen  bij  politiemedewerkers  met  langdurig  arbeidsverzuim  en  bij  het  beleid  van   de  politieorganisatie.  Eigen  regie  van  de  medewerker  is  inmiddels  een  centraal  punt  in   dat  beleid,  gericht  op  het  vergroten  van  de  professionele  ruimte  van  de   politiemedewerker.    De  aanbevelingen  en  discussiepunten  waarmee  we  deze  rapportage   afsluiten  beogen  dan  ook  een  bijdrage  te  leveren  aan  deze  beweging  in  het  beleid  en  de   wens  vanuit  de  praktijk.     In  het  algemeen  is  het  tot  stand  brengen  van  een  voor  beide  partijen  adequate  balans   tussen  rechten  en  plichten  rond  langdurig  arbeidsverzuim  een  kwestie  die  om  een  open   dialoog    (‘het  goede  gesprek’)  vraagt.  Voor  beide  partijen  is  het  van  belang  zich  af  te   vragen  hoe  die  balans  tot  stand  gebracht  kan  worden  om  daar  vervolgens  in  openheid   over  te  kunnen  praten.  Het  gaat  niet  om  het  toedekken  van  verschillen  van  mening  of   belangen,  maar  juist  om  het  transparant  maken  daarvan.  De  hulpbronnen  van   leidinggevenden  (als  vertegenwoordigers  van  de  organisatie)  zijn  groter  dan  van  degene   die  met  het  verzuim  kampt  en  niet  zelden  in  een  kwetsbare  situatie  verkeert.  Het   onderkennen  van  dit  verschil  in  positie  is  cruciaal  om  een  goede  dialoog  aan  te  kunnen   gaan.    Dat  betekent  zich  inleven  in  de  positie  van  de  ander,  diens  waarde  voor  de   organisatie  en  diens  beleving  van  ziekte  of  stress.  Van  de  medewerker  vraagt  een   dialoog  om  redelijk  inzicht  in  de  eigen  situatie,  zo  actief  mogelijk  omgaan  daarmee,   vertrouwen  in  de  leidinggevende  en  -­‐bij  het  ontbreken  daarvan-­‐  openheid  om  dit  aan  te  

 

58  

kaarten.  De  organisatie  biedt  vervolgens  de  mogelijkheid  om  een  ander  aanspreekpunt   te  zoeken.     De  verhalen  uit  deze  pilot  laten  zien  dat  deze  uitgangspunten  vrij  vaak  afwezig  zijn.  Het   gesprek  over  deze  uitgangspunten  in  de  organisatie  lijkt  om  een  cultuuromslag  te   vragen,  maar  kan  op  zichzelf  ook  juist  gezien  worden  als  startpunt  van  deze   cultuuromslag.     Vanuit  dit  algemene  discussiepunt  komen  we  tot  een  aantal  meer  concrete   aanbevelingen,  die  in  de  gewenste  discussie  een  rol  kunnen  spelen:     • Al  bij  de  start  van  het  arbeidsverzuim  is  het  nodig  in  gesprek  te  gaan  over  de   oorzaak  ervan  en  over  de  stappen  die  beide  partijen  kunnen  ondernemen  om  tot   een    oplossing  te  komen.  Juist  inzicht  in  de  verschillende  stappen  en  het   bijbehorende  tijdspad  kan  het  verschil  in  tijdsbeleving  tussen  degene  met   verzuim  en  de  organisatie  verkleinen.  De  Wet  Poortwachter  biedt   aanknopingspunten  voor  een  dergelijk  gesprek,  omdat  in  deze  wet  de   contactmomenten  zijn  benoemd.  Algemene  kennis  over  deze  stappen  is  nodig,   aangevuld  met  kennis  over  arbeidsvoorwaardelijke  aspecten  van  het  verzuim   enerzijds  en  dialogische  gespreksvoering  anderzijds.  Bovendien  blijkt  het  vinden   van  adequaat  vervangend  werk  (zo  nodig  aangevuld  met  gedeeltelijke   ziekmelding)  behulpzaam  bij  het  herstel.       • Speciale  aandacht  vraagt  omgang  met  PTSS.  Informatie  is  nodig  over  hoe  PTSS   die  direct  veroorzaakt  wordt  door  de  meegemaakte  incidenten  aangepakt  kan   worden  en  organisationele  bronnen  van  PTSS  vermeden  kunnen  worden.  De   aandacht  voor  PTSS  in  de  organisatie  neemt  inmiddels  toe,  maar  intensiever  en   gerichter  voorlichten  is  gewenst  om  te  voorkomen  dat  het  ziekteproces  door  een   inadequate  bejegening  versterkt  wordt.   • Bij  langdurig  verzuim  wordt  vaak  een  groot  beroep  gedaan  op  het  thuisfront.  In   de  verhalen  zijn  vooral  partners,  maar  ook  kinderen  betrokken  bij  de  omgang   met  en  aanpak  van  het  verzuim.  Aandacht  voor  deze  betrokkenheid  vanuit  de   organisatie  is  van  belang  voor  partners  en  kinderen  om  voldoende  energie  te   houden.  Bovendien  kan  een  systemische  benadering  herstel  en  terugkeer  naar   werk  bevorderen.   • Leiding  geven  gaat  –in  het  kader  van  deze  pilot-­‐  om  gerichtheid  op  de   ontwikkeling  van  medewerkers,  ook  van  degenen  die  te  kampen  hebben  met   arbeidsverzuim.  Van  belang  blijkt:  tijdig    signaleren,  faciliteren  van  vervangend   werk  op  niveau,  meedenken  over  toekomstperspectieven.  Uit  de  verhalen  blijkt   de  rol  van  de  leidinggevende  cruciaal,  een  rol  die  niet  altijd  even  adequaat   opgepakt  wordt.  Het  is  van  belang  dat  leidinggevenden  zicht  hebben  op  hun   eigen  sterke  en  zwakke  punten  en  zo  nodig  communicatie  over  verzuim  en   herstel  delegeren.        

59  

Bijlage  1     Aanpak  van  de  pilot   In  de  pilot  hebben  we  handelingsonderzoek  toegepast,  dat  wil  zeggen  dat  het  handelen   van  mensen  centraal  staat:  hoe  komt  het  dat  iemand  ziek  wordt,  hoe  acteren   verschillende  betrokkenen  in  de  periode  van  reïntegratie  ?  Juist  in  het  handelen  komt   naar  voren  hoe  de  organisatie  dagelijks  reilt  en  zeilt.  We  hebben  dit  handelen   onderzocht  door  mensen  hun  verhalen  te  laten  vertellen,  maar  ook  door  te  kijken  naar   hun  acties  en  reacties  als  er  veranderingen  voorgesteld  en/of  doorgevoerd  werden.       Vertellers   In  de  pilot  zijn  een  negental  casussen  opgenomen.  Het  perspectief  van  de  betrokken   medewerkers  stond  daarbij  centraal:  hoe  heeft  hij/zij  het  doorlopen  proces  ervaren,  wat   was  steunend,  wat  was  belemmerend  voor  herstel  en  reïntegratie?     De  selectie  van  de  gesprekspartners  heeft  plaatsgevonden  door  uitvraag  bij  vijf       eenheden  die  betrokken  zijn  bij  het  project  ‘Iedereen  doet  mee’  (waarvan  drie  hebben   gereageerd)  en  bij  de  klankbordgroep  van  het  project  ‘Iedereen  doet  mee’.  Deze  uitvraag   is  stopgezet  toen  er  12  namen  waren,  die  op  volgorde  van  binnenkomst  zijn  benaderd.     Twee  daarvan  wilden  in  eerste  instantie  wel  meewerken,  maar  zagen  ervan  af.  Zij  gaven   als  redenen  op  dat  het  vertellen  van  het  verhaal  te  belastend  zou  zijn  en  dit  teveel  druk   op  hen  persoonlijk  zou  leggen.    De  derde  afvaller  had  enige  tijd  nodig  om  de  privacy   zeker  te  stellen  waardoor  de  selectie  al  was  gemaakt  en  er  inmiddels  voldoende   toezeggingen  voor  deelname  binnen  waren.    Van  de  negen  vertellers  hadden  er  drie   PTSS  bij  de  start  van  het  arbeidsverzuim,    het  verzuim  van  een  persoon  was  veroorzaakt   door  een  dienstongeval,  voor  drie  mensen  gold  dat  zij  fysieke  klachten  hadden  die  niet   direct  werk  gerelateerd  waren  en  voor  twee  mensen  waren  burn-­‐out  klachten  oorzaak   van  het  arbeidsverzuim.  Vergeleken  met  het  TNO-­‐rapport  zijn  respondenten  met     fysieke  oorzaken  voor  verzuim  iets  minder  vertegenwoordigd  (vier  van  de  negen  versus   50%  van  de  door  TNO  geanalyseerde  dossiers).  Psychische  oorzaken  van  verzuim  zijn   derhalve  iets  oververtegenwoordigd.  Vooral  de  diagnose  PTSS  is  sterker   vertegenwoordigd  (  drie  van  de  negen  vertellers  versus  7,5%  van  de  door  TNO   geanalyseerd  dossiers).   Privacy  was  in  deze  pilot  essentieel.  De  vertellers  werkten  geheel  vrijwillig  mee  en   hadden  geen  toestemming  nodig  van  hun  leidinggevende.  Het  was  aan  hen  zelf  of  zij  dit   wel  of  niet  bekend  willen  maken  bij  hun  leidinggevende.  De  verhalen  zoals  in  dit  rapport   zijn  opgetekend,  zijn  voorgelegd  aan  de  deelnemers.  Zij  hebben  allemaal  toestemming   gegeven  om  dit  op  deze  wijze  te  plaatsen.     De  gesprekken  die  plaats  vonden,  maakten  geen  onderdeel  uit  van  het  traject  Wet   Verbetering  Poortwachter.  Wanneer  uit  de  gesprekken  bleek  dat  er  zaken  waren,  die   zouden  ingezet  moeten  worden,  kon  de  betrokken  medewerker  dit  via  zijn   leidinggevende  doen.  Als  er  andere  zaken  nodig  waren  om  te  regelen  in  het  kader  van  de   voorliggende  problematiek,  heeft  de  projectleider  van  de  pilot  zich  ingezet  om  te  bezien  

 

60  

hoe  dit  mogelijk  gemaakt  kan  worden.  Hier  gold  een  inspanningsverplichting  en  geen   resultaatsverplichting.       Verzamelen  en  analyseren  van  gegevens   Per  persoon  is  minimaal  1  en  in  de  meeste  gevallen  twee  gesprekken  gevoerd.  Het  ging   hierbij  om  informatieve  gesprekken,  waarbij  de  gespreksvoerders  vanuit  de  pilot  er  zorg   voor  droegen  dat  de  gesprekspartner  zijn  of  haar  verhaal  kon  doen.  Het  zogenaamde   ‘vliegwiel’    van  de  medewerker  (zie  bijlage  2)  werd  in  de  pilot  ingezet  om  op  zoek  te   gaan  naar  de  kern  of  drijfveren  van  de  mens  met  zijn  of  haar  grondpatronen.  Dit  in  de   context  van  het  vliegwiel  van  de  “werkplek”,  in  dit  geval  de  politie.  De  kern  van  de   medewerker  sluit  aan  bij  de  intrinsieke  motivatie  van  de  medewerker,  waar  iemand   warm  voor  loopt.  Met  andere  woorden:  als  aangesloten  wordt  bij  de  drijfveren  van   iemand  voor  het  werk  kan  er  een  vliegwiel  in  gang  gezet  worden  waardoor  er  een   positieve  spiraal  kan  ontstaan.  De  buitenste  rand  van  het  vliegwiel  geeft  de  omgeving   weer  waarbinnen  de  individuele  medewerker  functioneert,  in  deze  pilot  is  dat  de   politieorganisatie  Nederland.  Wanneer  iemand  aan  zou  geven  dat  het  de  ambitie  is  uit  te   groeien  tot  kunstschilder,  dan  beantwoordt  dit  niet  aan  de  taakstelling  van  de  politie  en   valt  daarmee  buiten  de  reikwijdte  van  de  organisatie.  Het  gaat  om  de   ontwikkelmogelijkheden  van  de  medewerker  in  relatie  tot  de  politie.  Deze  relatie  is   overigens  wederkerig:  enerzijds  kunnen  medewerkers  zich  aanpassen  aan  de  regels  en   gebruiken  van  de  organisatie  en  anderzijds  kan  de  organisatie  tegemoet  proberen  te   komen  aan  wensen  en  mogelijkheden  van  medewerkers  (zie  ook  Coenen-­‐Hanegraaf   &Valkenburg,  2012;  Beukema  &  V.d.Vlist,  2001)     De  vliegwielen  waren  de  basis  voor  het  stellen  van  vragen.  Het  is  niet  zo  dat  de  vragen  in   het  vliegwiel  “afgevinkt”  werden,  ze  kunnen  gezien  worden  als  een   richtlijn/hulpstructuur  voor  het  gesprek.     Het  gesprek  is  met  goedvinden  van  de  betrokken  medewerker  opgenomen.  Mocht  een  2e   gesprek  nodig  zijn  om  naar  de  volgende  stap  te  gaan,  dan  werd  ook  dit  opgenomen  en   letterlijk  uitgetypt.  Na  het  informatieve  gesprek  volgde  een  collectieve  analyse  van  het   transcript  met  de  groep  gespreksvoerders  van  de  pilots.  Dit  in  een  intervisieachtige   omgeving.  Wat  zijn  de  thema’s  van  de  medewerker  om  wie  het  gaat  en  zit  er  een  rode   draad  in  de  thema’s  van  alle  gesprekken  die  zijn  gevoerd,  is  een  vraag  die  onder  andere   besproken  zal  worden.     Na  deze  analyse  gingen  we  terug  naar  de  verteller.  Vragen  die  dan  naar  voren  kwamen   zijn:  Hebben  we  de  goede  analyse?  Zijn  we  belangrijke  zaken  vergeten?  Zo  nodig  werden   aanvullende  vragen  gesteld.  Soms  vond  deze  terugkoppeling  per  mail  of  telefonisch   plaats,  soms  in  levende  lijve.   Waar  mogelijk  was  er  een  idee  voor  een  mogelijke  aanpak  en  was  het  de  bedoeling  dat   de  verteller  ook  daadwerkelijk  stappen  zette.  Voor  de  pilot  was  vervolgens  de  vraag:   heeft  het  geholpen  om  de  weerbaarheid  van  de  verteller  te  versterken?  Wat  heeft  goed   geholpen  en  wat  juist  niet?      

61  

Tot  slot  hebben  we  de  individuele  verhalen  vergeleken  en  vanuit  de  overeenkomsten   erin  thema’s  opgespoord  die  bruikbaar  kunnen  zijn  voor  een  verder  gesprek  binnen  de   politieorganisatie.  Daarbij  hebben  we  geen  volledigheid  van  gespreksonderwerpen   nagestreefd,  met  negen  verhalen  is  dat  ook  moeilijk  te  realiseren.  De  gevonden   grondpatronen  kunnen  ons  inziens  wel  zeer  bruikbaar  zijn  bij  de  aanpak  van  langdurig   arbeidsverzuim  bij  de  politie.      

 

62  

Bijlage 2 De vliegwielen in beeld Vliegwiel medewerker:

 

63  

Vliegwiel werkplek:

 

       

 

 

 

64  

Literatuur       Beek,  I.  van,    T.  Taris  &  W.  Schaufli  (2013),    De  psychosiociale  gezondheid  van   politiepersoneel,  Den  Haag/  Utrecht:  WODC/  UU       Beukema,  L.  &  A.  v.d.  Vlist  (2001),  Zoals  het  klokje  thuis  tikt….  Vraaggericht  organiseren   in  de  ouderenzorg,  Utrecht:  Van  Arkel     Beukema,  L.,  I.  Kuijpers  &  K.  Van  der  Pol  (2010),  Ontvoogde  verhoudingen,  kracht  van   mensen,  Utrecht:  De  Graaff     Beukema,  L.  (2013),  Human  Resource  Maatwerk.  Over  de  noodzaak  van  ontwikkeling  en   innovatie,  Installatierede  bij  de  aanvaarding  van  het  ambt  van  lector  Duurzaam  HRM  aan   de  Hanzehogeschool  Groningen,  Groningen:  Kenniscentrum  Arbeid,  Hanzehogeschool   Groningen     Brouwer,  S.,  A.de  Lange,  S.v.dMei,  M.Wessels,  W.Koolhaas,  U.Bultmann,  B.V.d.Heijden,   J.v.d.Klink  (2012),    Duurzame  inzetbaarheid  van  de  oudere  werknemer:  stand  van  zaken.   Overzicht  van  determinanten,  interventies  en  meetinstrumenten  vanuit  verschillende   perspectieven,  Groningen:  UMCG/RUG     Coenen,  H.  (2012),  herziene  uitgave  onder  redactie  van  B.  Valkenburg  &  M.  Coenen-­‐ Hanegraaf,  Exemplarisch  handelingsonderzoek,  Utrecht:  Jan  van  Arkel     Coenen-­‐Hanegraaf  M.  &  B.  Valkenburg  (2012),  Begeleid  werken.  Trajectontwikkeling  op   basis  van  een  individuele,  vraaggerichte  benadering,  Utrecht:  Van  Arkel,  2e  herziene  druk     Gersons,  B.  &  N.  Burger  (2012),    Blauwdruk  Mentale  Zorglijn  Politie,    Diemen:  Arq   Psychotrauma  Expert  Groep     Giddens,  A.  (1984),  The  constitution  of  society,  Cambridge:  Polity  Press     Huis,  J.,  I.Houtman  &  V.Kallen  (2014),  Langdurig  verzuim  bij  de  Nederlandse  politie,    TNO:   Hoofddorp     Oortmarssen,  B.  van  (2014),  ‘Reïntegratie  bij  langer  durend  ziekteverzuim.  Een   longitudinaal  onderzoek  naar  (inter)acties  van  werknemer,  leidinggevende  en  bedrijfsarts,       Poeijer,  H.  Van  (2011),  Reflexie  maakt  het  verschil.  Handelingsonderzoek  naar   multicultureel  vakmanschap,  Masterthesis  Utrechtse  School  voor  Bestuurs-­‐  en   Organisatiewetenschap     Smit,  A.,  B.  Gersons,  S.  van  Buschbach,  M.  Den  Dekker,  J.Mouthaan,  M.Olff  (2013),  PTSS   bij  de  politie  –  een  beter  beeld.  16  jaar  politiepoli,  1000  gebruikers,  Apeldoorn/   Amsterdam:  Politieacademie/  Arq  Psychotrauma  Expertgroep     Velden,  P.  van  der,  M.  Bosmans  &  S.  Brekveld  (2012),  Politiestress:  feiten  en  mythes.  In:   Het  tijdschrift  voor  de  politie,  74(4/12),  6-­‐9.    

65  

  Weick,  K.E.  (1995),  Sensemaking  in  Organizations,  London  e.a.:  Sage     Terugblik  Vakdag  Mentale  Kracht  op  16  mei  2014    

 

66