Toolkit en ideeënbus voor de aanpak van verzuim bij hogescholen Hulpgereedschap bij de analyse van verzuim en het gebruik van de normberekenaar
Inhoudsopgave De normberekenaar: wat kan je er mee? ................................................... 3 1. Het gebruik van de normberekenaar ...................................................... 3 1.1 Wat kan de berekenaar voor u doen? ......................................................... 3 1.2 Uw eigen targets bepalen met de berekenaar .............................................. 4 1.3 De handleiding voor de verzuimberekenaar................................................. 4 1.4 Foutmogelijkheden en hun herstel ............................................................. 4 2. Het gebruik van referentiecijfers .......................................................... 5 2.1 Goed bruikbare mogelijkheden bij verzuimregistratie ................................... 5 2.2 Hoe kom je tot een advies? ...................................................................... 6 2.3 Bijzondere referentiecijfers bij eenvoudige sturing ....................................... 6 3. Verzuimbeleid...................................................................................... 12 3.1 Visie op verzuimbeleid: van gedrag naar “de volwassen arbeidsrelatie” ......... 12 3.2 Verzuimbeleid....................................................................................... 13 4. Presentatie van cijfers ......................................................................... 15 4.1 Algemeen ............................................................................................ 15 4.2 Samenvattende tips voor presentaties...................................................... 16 4.3 Voorbeeld van een opzet van een verzuimanalyse...................................... 16 4.4 Valkuilen bij presentaties ....................................................................... 17
Bijlagen Bijlage 1: Cijfers als financieel stuurmiddel: kosten en opbrengsten................... 18 Bijlage 2: Verzuimbegrippen, referenties en de basisanalyses ........................... 21 Bijlage 3: Het Stemformulier ........................................................................ 27
2
De normberekenaar: wat kan je er mee? Zestor biedt hbo-brede verzuimanalyses en geeft hogescholen de gelegenheid met behulp van de hbo-verzuimnormberekenaar beleidstargets te berekenen en referentiecijfers in te zetten als stuurinformatie. Hieronder vindt u informatie over: 1. het gebruik van de normberekenaar 2. het gebruik van de bijbehorende referentiecijfers voor ideeën en voorstellen voor beleid 3. suggesties voor goede presentaties 4. suggesties voor verdere ontwikkeling van uw verzuimbeleid aan de hand van de gevonden cijfers en referenties.
1. Het gebruik van de normberekenaar 1.1 Wat kan de berekenaar voor u doen? De normberekenaar stelt u in staat targets te berekenen voor uw hogeschool. Net als de Verbaannormberekenaar kunt u door het eenvoudig invullen van personeelsgegevens berekenen wat uw targets kunnen zijn. Die personeelsgegevens zijn nodig omdat de hoogte van het verzuim gedeeltelijk bepaald door kenmerken als leeftijd en functieniveau. Vergeleken met de Verbaannorm zijn er de volgende verschillen: 1. De Zestorberekenaar is preciezer omdat hij geijkt is op het personeelsbestand van de hogescholen. 2. Bij de Zestorberekenaar wordt rekening gehouden met de verzuimverschillen tussen mannen en vrouwen. 3. De Zestorberekenaar berekent ook targets t.a.v. de verzuimfrequentie en geeft een groot aantal bijkomende referenties, zoals over het verzuim en de verzuimfrequentie van leeftijdsgroepen. 4. De Zestorberekenaar geeft het verwachte verzuim en de verwachte verzuimfrequentie voor alle functie- en leeftijdsgroepen, afhankelijk van uw targets. 5. Bij de Zestorberekenaar kunt u ook zelf eigen targets stellen, die afwijken van de verzuimnorm voor het hele hoger onderwijs als geheel. 6. Bij de Zestorberekenaar worden afdelingen met een verschillende personeelssamenstelling vergelijkbaar gemaakt.
3
1.2 Uw eigen targets bepalen met de berekenaar Met de Zestorberekenaar is meer maatwerk mogelijk. Het is een beleidsgestuurd instrument. De Zestorberekenaar maakt het mogelijk de volgende vraag te beantwoorden: Als onze hogeschool op bijvoorbeeld 3,7% wil komen, wat zijn dan de targets voor de verschillende organisatieonderdelen? De procedure om dat te bereiken is heel eenvoudig. > Vul als target 3.7 in (of een getal dat in de buurt komt van 3,7). > Vul dan uw personeelgegevens in en kijk naar het resultaat. Is dat hoger of lager dan 3,7 pas dan uw target aan tot het resultaat op 3,7 staat. Stel dat dat het geval is op 3,9: gebruik dat resultaatgetal (3,9) dan bij de berekening van de targets van de verschillende bedrijfsonderdelen. U doet dat door de algemene personeelsgegevens te vervangen door die van het betreffende bedrijfsonderdeel. Halen alle afdelingen hun targets dan haalt de school de 3,7%.
1.3 De handleiding voor de verzuimberekenaar De handleiding is te vinden bij de toelichting van de berekenaar (tab 1 van het excel bestand). Het gebruik van de normberekenaar is heel eenvoudig. Hieronder staat de procedure in enkele simpele stappen: 1. Kijk op de tab “hbo-referentienormen” naar de norm die voor uw hogeschool van kracht is. 2. Ga naar de tab “uw berekening” en vul daar deze norm in. 3. Vul daaronder de gevraagde personeelsgegevens in (in fte en niet in aantal personen). 4. Klik buiten de cellen die moeten worden ingevuld op uw beeldscherm en de berekening volgt automatisch. 5. Extra stuurgegevens vindt u door naar beneden te scrollen en op de pagina “extra stuurgegevens”. 6. Op de pagina “indexering” heeft u de mogelijkheid afdelingen door indexering met elkaar te vergelijken.
1.4 Foutmogelijkheden en hun herstel De berekenaar werkt niet als u uw verzuimpercentages of targets anders invult dan de bedoeling is. Alle getallen worden met één decimaal achter de komma weergegeven. Werkt u met een punt in plaats van een komma dan krijgt u een foutmelding. (voorbeeld: 3,4 werkt, 3.4 geeft een foutmelding). De berekenaar werkt pas als er een target is ingevuld in het bovenste gele hokje. De berekenaar werkt niet als er geen target is ingevuld of als er in het geheel geen personeelsgegevens zijn ingevuld.
4
2. Het gebruik van de bijbehorende referentiecijfers voor ideeën en voorstellen voor beleid Verzuimcijfers zijn goed te gebruiken als stuurinformatie. In het algemeen wordt dat echter weinig gedaan. Dat is jammer, want het is niet moeilijk, en goede analyses zijn snel gemaakt. De onderstaande stuurinformatie is handig in het gebruik. We raden u aan eens per jaar mogelijkheden uit te proberen en een analyse te maken. Vervolgens is het dan het best als u – al of niet in overleg met enkele sleutelfiguren – een keuze maakt waar u het komend jaar op wilt sturen. Alle mogelijke targets tegelijkertijd nastreven is te veel van het goede. Wellicht is het wel mogelijk om per organisatieonderdeel te kiezen welke mogelijkheden en winstkansen er zijn. Dat levert maatwerk.
2.1 Goed bruikbare mogelijkheden bij verzuimregistratie A. Eenvoudige sturing 1 – Sturen op verschillen in hoogte van het verzuim of de frequentie per afdeling 2 – Sturen op verschillen in hoogte van het verzuim of de frequentie per afdeling, waarbij rekening wordt gehouden met de samenstelling van het personeelsbestand. 3 – Sturen op leeftijdsgroepen 4 – Sturen op functiegroepen 5 – Sturen op het verschil tussen mannen en vrouwen B. Geavanceerde sturing 6 – Sturen op geïndexeerde cijfers zodat alle afdelingen onderling vergelijkbaar zijn qua prestaties 7 – Sturen op het kort, middel lang en lang verzuim. 8 – Sturen op zeer lang verzuim 9 – Sturen op frequent en langverzuimers 10 – Sturen op diagnosegroepen en goede afspraken op thema’s. C: Extra: sturen op kosten (zie bijlage 1) A. Eenvoudige sturing Er wordt het meest gestuurd op eenvoudig berekende verschillen in verzuimfrequentie en verzuimpercentage. Als het om zeer grote verschillen gaat is dat ook logisch en wenselijk. Zijn de verschillen minder groot of gaat het om 4% verzuim of minder dan is dit geen goed idee. Adviestip: iedereen is altijd van mening dat hij of zij zijn best doet. Wat doe je daarmee? Het presenteren van cijfers met als algemene conclusie dat het her of der nog niet in orde is werkt niet goed. Het lukt beter als je zorgt voor een positieve insteek en bij je analyse meteen nader onderzoekt • of er beïnvloedbare verschillen zijn of niet • of er goede mogelijkheden zijn voor winstkansen.
5
Bij verschillen in hoogte en frequentie is het altijd nuttig om met behulp van de verzuimberekenaar even na te kijken of die verschillen te maken hebben met functie, leeftijd of geslacht. Door het feitelijk verzuim te delen door het verwacht verzuim ontstaat een index. En daar valt op te sturen. Voorbeeld
Afdeling X Afdeling Y Afdeling Z
Feitelijk verzuim 5% 4% 4%
Verwacht verzuim 3% 3% 4%
Index 140 125 100
Actie mogelijk? Ja Ja Nee
Valkuil: Te kleine afdelingen geven geen reëel beeld in statistieken Statistische berekeningen over afdelingen kleiner dan 15 fte zijn niet waardevol: ze zijn niet significant en springen te veel op en neer. (Als één van de twee controllers ziek is staat die afdeling er meteen met 50% verzuim weinig rooskleurig op).
2.2 Hoe kom je tot een advies? De hoogte van het verzuim (of de frequentie) kan vele oorzaken hebben. Het beste is na je analyse overleg te hebben met de best scorende afdelingen en de slechts scorende afdelingen. Met uiteraard verschillende vragen: • Voor de eerste groep: hoe doen jullie het, wat zijn de succesfactoren, wat heeft het opgeleverd. • Voor de tweede groep: Wat zien jullie als problemen, wat hebben jullie nodig, wat zou de winst kunnen zijn en hebben jullie iets aan de voorbeelden van jullie collega’s of moeten we nader onderzoek doen.
2.3 Bijzondere referentiecijfers bij eenvoudige sturing De bovenstaande aanpak geldt voor alle onderdelen van eenvoudige sturing. Het is dan wel zaak om er de juiste referentiecijfers bij te halen. En die vindt je in de normberekenaar. In het algemeen gelden de volgende referenties: • Jongeren verzuimen minder lang, maar vaker. • Ouderen verzuimen minder vaak, maar wel langer. Hun herstelvermogen is minder. • Het verzuim van vrouwen is gemiddeld 21% hoger dan dat van mannen. (Merkwaardig is dat dit in het bedrijfsleven minder het geval is. Mogelijk heeft dit te maken met selectie) • Hoe lager de functie hoe hoger het verzuim (tenzij je de regelmogelijkheden in het werk vergroot, dat kan veel schelen). • Een hogere frequentie van het verzuim heeft niet veel effect op het verzuimpercentage maar geeft vooral overlast en planning- cq werksfeerproblemen. (Wil je daar meer over weten kijk dan in de inhoudsopgave van de bijlage). • Een hoog verzuimpercentage heeft voor meer dan 60% te maken met problemen bij de aanpak van langdurig verzuim (enkele gevallen kosten al veel dagen).
6
Referentiecijfers Ga naar de verzuimberekenaar en tik bij target het gewenste verzuimpercentage en de gewenste verzuimfrequentie in. Vul het personeelsbestand in als je precieze referenties wil. Vul je zomaar een getal in bij alle hokjes voor het personeelsbestand dan kom je ook al ver. De uiteindelijk berekende targets voor het verzuim kloppen dan niet maar die per leeftijd, functie en man/vrouw wel! Bijzondere groepen vragen extra aandacht voordat je met beleid komt Bij onderzoeken naar de mogelijkheden van specifieke groepen (leeftijd, man/vrouw of functiegroepen) kan je kiezen voor een klein onderzoek d.m.v. een lijst met vaste vragen of voor groepsinterviews. Een aanrader is om beide te doen in de bovengenoemde volgorde. Het is nog sterker als er eerst een bezoek wordt gebracht aan afdelingen waar de betrokken problemen niet spelen. Dat stelt je in staat om zowel in het onderzoek als bij de interviews ook oplossingen voor te leggen. Valkuil bij onderzoek op basis van eenvoudige verschillen Een valkuil bij dit soort onderzoek is dat soms alleen gekeken wordt naar de betrokken groep. Zo werd een keer alleen met vrouwen gesproken. Daarbij bleken veel klachten. Actie hielp niet echt. Achteraf bleek dat ook de mannelijke personeelsleden dezelfde klachten hadden…. Kies dus altijd een goede referentiegroep die mee wordt betrokken bij het onderzoek. Extra tip: Kijk naar vertekening vanwege zeer langdurig verzuim Soms loont het ook de moeite om even na te gaan of het verschil niet te wijten is aan een beperkt aantal gevallen van zeer langdurig verzuim. Enkele van die gevallen kunnen voor een enorm verschil zorgen. Extra tip: hoe kan je lange tabellen snel analyseren? Een verzuimregistratiesysteem levert vaak een groot aantal tabellen op. Veel ervan is overbodig en voor managers is ook dat wat overblijft vaak veel te onoverzichtelijk. Je zult zelf wel snel de tabellen moeten kunnen doornemen. Een simpele handmatige methode om snel tabellen door te nemen. • Streep met een vilstift resoluut alle overbodige kolommen en rijen door. Dat maakt het al een stuk overzichtelijker (voorbeelden: met zwangerschap, methode C1, maandcijfers over frequentie, tabelnummering). • Pak een pen en loop één kolom (bijvoorbeeld de hoogte van het verzuim) verticaal langs en onderstreep wat je tegenvalt en geef een rondje wat je meevalt. Dat gaat razendsnel en geeft meteen een goed visueel beeld. (In Excel kan dat natuurlijk door de cellen een kleur te geven).
7
Algemene referentiecijfers In onderstaande tabel zie je referentiecijfers uit de normberekenaar op basis van het normgetal 3,8% verzuim en een frequentie van 0,65 keer per jaar voor scholen met >500 personeelsleden. Streefcijfer voor mannen Streefcijfers voor vrouwen
3,5 % 4,1 %
Berekend aantal ziektedagen Berekend aantal ziektedagen in jaren
X
dagen
x
jaar
Kosten
€ ……..
Frequentie van het verzuim per leeftijdscategorie Leeftijd
mannen vrouwen
< 25
0,8 keer
0,6
0,9
25 - 34
0,8 keer
0,6
0,9
35 - 44
0,7 keer
0,6
0,8
44 - 54
0,6 keer
0,5
0,8
0,5 keer
0,5
0,7
> 54 Frequentie van het verzuim bij mannen Frequentie van het verzuim bij vrouwen
0,5 keer 0,8 keer
Gemiddeld verzuim bij mannen boven de 45 Gemiddeld verzuim bij vrouwen boven de 45
3,8 % 4,9 %
Geavanceerde sturing Het verzuim bestaat niet. In alle gevallen is verzuim heel bijzonder opgebouwd. Wist je bijvoorbeeld dat bijna 40% van de medewerkers de afgelopen 12 maanden in het geheel niet heeft verzuimd? Of dat 15% van de medewerkers zorgt voor 65% van het verzuim? Voor geavanceerde analyses en adviezen moet je eerst wat meer weten over de interne opbouw van verzuim. Omdat we het hier kort willen houden raden we je aan eerst even in de bijlagen te kijken naar de referenties die daarover gaan.
8
Sturen op geïndexeerde cijfers Dit is een heel eenvoudige maar doeltreffende methode. Feitelijk is hij al voor je uitgevoerd op het blad "indexering” van de normberekenaar. Het komt er op neer dat je alle afdelingen in een tabel twee cijfers geeft: het feitelijk verzuim en het verhoudingsgetal dat ontstaat door het feitelijk verzuim te delen door het met de normberekenaar berekende verwachte verzuim. Een extra mogelijkheid ontstaat als alle afdelingen zich hebben verbonden aan een bepaald afgesproken target. Dan deel je het feitelijk verzuim door die target. Zo kunnen jij en het management in één oogopslag de prestaties van de betrokken afdeling bekijken en ook met elkaar vergelijken. Voorbeeld
Afdeling X Afdeling Y Afdeling Z
Feitelijk verzuim
Index op basis van targets of afspraken
Actie mogelijk?
5% 4% 4%
140 125 100
Ja Ja Nee
Alles indexeren? Uiteraard kan je alles indexeren. Je kunt het bijvoorbeeld doen met de frequentie van het verzuim. Of met het verzuim dat langer dan een jaar duurt. Maar het gebeurt niet vaak. Sturen op kort, middel, lang en zeer lang verzuim: een van de betere mogelijkheden Verzuim heb je in verschillende vormen. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen een griepje, een redelijk ernstige sportblessure, een chronische ziekte, een burnout of een gedeeltelijk maar blijvend arbeidsongeschiktheid. Dat zie je in de cijfers terug. 1. Kort verzuim duurt hooguit een week. 2. Middellang verzuim duurt hooguit 6 weken. 3. Lang verzuim duurt tot 1 jaar. 4. Extra lang verzuim is langer dan 1 jaar. (Verzuim langer dan 2 jaar telt niet mee: daar moet een aparte taskforce op). Als je dat wilt analyseren moet je aan verzuim denken in het kader van een doorstroom model: 1. Hoeveel komt er aan? 2. Hoeveel is snel weer inzetbaar? 3. Is er grip op reële gezondheidsklachten? 4. Is er grip op langdurig moeilijk verzuim? 5. Zijn er effectieve oplossingen bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid? Met dit doorstroom model kan je goed analyseren of de verzuimgeneigdheid of noodzaak groot is en of de leidinggevenden in staat zijn grip te krijgen op de doorstroom ervan naar langer en gecompliceerder verzuim. In de normberekenaar vindt u de referenties over de standaardverdeling in percentages over deze vier soorten verzuim.
9
Hieronder geven we de standaardverdeling bij in totaal 4% verzuim, aangevuld met een mini-analyse. Voorbeeld
Referenties Afdeling X Afdeling Y Afdeling Z
Kort 0,8 1,5 0,9 0,8
Middel 0,9 0,7 0,6 2,1
Lang 1,8 3 2 0,7
Extra lang 0,5 1 0,5 0,2
Kijk eerst zelf goed voordat je het onderstaande leest. • Afdeling X heeft een te grote aanloop en zou best wat aan preventie van kort verzuim kunnen doen. Het middellang verzuim lijkt laag, maar dat komt omdat ze veel door laten lopen naar het lange verzuim. Ook hun percentage arbeidsongeschiktheid is 2x te hoog. Hier moeten de leidinggevenden nog veel leren. Of is er sprake van grote werkdruk en misschien te weinig beleid? • Bij afdeling Y loopt het wel lekker. Misschien is iets meer actie ter voorkoming van lang verzuim mogelijk? • Afdeling Z is goed bezig. Kennelijk is de werksfeer goed en voelen mensen zich betrokken. Opvallend is dat leiding en medewerkers er kennelijk met elkaar in slagen het lange en zeer lange verzuim te voorkomen. Wellicht reden tot waardering en misschien een bezoekje waard: hoe doen ze dat? Sturen op zeer lang verzuim Je kunt targets stellen op zeer lang verzuim. Dat moet dan niet in percentages maar in “aantal dossiers”. Het is een goed idee al de verzuimgevallen die langer dan een jaar duren te laten bekijken door een ervaren en goed met de hogeschool samenwerkende arbeidsdeskundige. Met als target het verminderen van het aantal dossiers met 10, 20 of 50%. Misschien kan er ook een intern of extern mobiliteitscentrum bij worden betrokken? Of moet de tweedelijns re-integratie nog worden opgebouwd? En preventief: wat vindt u van het idee om bij elk ziektegeval na drie maanden door een deskundige prognoses te laten stellen. Wacht je af dan verpietert en medicaliseert de werknemer en wordt het achteraf een stuk moeilijker. Sturen op frequent en langdurig verzuimers: de FDT-lijst Hier zijn enkele goede middelen. Natuurlijk, in veel bedrijven volgt er een gesprek met leiding en/of bedrijfarts na drie keer verzuim. Maar dat kan wel even beter. Uit elk onderzoek blijkt dat: • Leidinggevenden vaak een te eendimensionale visie hebben en te lang één spoor volgen • De bedrijfsarts en de leidinggevenden wel over individuen maar niet over de aanpak van bepaalde thema’s overleggen en afspraken maken (voorbeeld: psychische klachten of conflicten) • Leiding, medewerker en bedrijfsarts de boel hebben opgegeven en de situatie aanvaarden zodat er geen verbeterplannen zijn. De oplossing staat of valt met het maken van een lijst van de betrokkenen.
10
Onderstaand stappenplan werkt goed: 1. Zet alle betrokkenen op een lijst (eventueel per hoofdafdeling als het er te veel zijn) 2. Maak een vragenlijst over drie onderwerpen: wat zijn de oorzaken, welke belemmeringen zijn er en is er een aanpak cq preventieplan (u vindt een voorbeeld vragenlijst in de bijlagen). 3. Analyseer de uitkomsten op de volgende onderwerpen: a) de oorzaken, b) de visies van de leidinggevenden c) de aanwezigheid van verbeterplannen. 4. Bespreek die uitkomsten intern en maak in elk geval algemene verbeterplannen met de bedrijfsarts op de gevonden thema’s. 5. Laat de leidinggevenden de uitkomsten met elkaar bespreken en stel een uitwisseling / verbetergroep in of maak een maatwerk coachingsplan of een breder opleidingsplan. Sturen op diagnosegroepen en/of thema’s Zie hierboven. Zet de betrokken op een lijst en analyseer de problemen. Valkuil: doe dat echt als klein onderzoek en dus schriftelijk of (slechter, want kleinere respons) per email. Mondeling overleg verzandt vaak in uitgebreide verhalen over individuele gevallen. Dat begint dan op een slecht SMT te lijken….
11
3. Verzuimbeleid
3.1 Visie op verzuimbeleid: van gedrag naar “de volwassen arbeidsrelatie” In veel organisaties leeft de visie: ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Die visie, ontwikkelt in de jaren zestig (Philipse, elk bedrijf krijgt het verzuim dat het verdient) is populair geworden omdat het een goede invulling is van de wet verbetering Poortwachter. Die eist immers dat werkgever en werknemer zich beiden aantoonbar inzetten om verzuim te voorkomen. Het is echter de vraag of die visie, hoe terecht ook, even belangrijk blijft naarmate het verzuim daalt. Op een gegeven moment maakt iedereen bewust de goede keuzes. En dan? Is het verzuimbeleid dan afgelopen? Je loopt in elk geval het risico dat de belangstelling er voor gaat dalen. Bij Zestor hebben ze een andere visie. Het kenmerkende verschil is dat ze geavanceerder is en het hele gebied van werk, ziekte en verzuim bestrijkt. Het kernbegrip is “de volwassen arbeidsrelatie”. De wet over inzet bij werk en verzuim (Burgerlijk Wetboek BW 628 en 658) 1. De wet verplicht de werkgever arbeid aan te bieden dat in overeenstemming is met de krachten en bekwaamheden van de werknemer en diens gezondheid niet schaadt. 2. De werknemer is wettelijk verplicht dat werk te aanvaarden en uit te voeren en daarbij redelijke instructies van de werkgever op te volgen. Het eerste voordeel: beide artikelen gaan over werk en ziekte. Het tweede voordeel: beide artikelen gaan over inzet. De visie van de volwassen arbeidsrelatie gaat er van uit dat werkgever en werknemer ieder een eigen en gezamenlijk belang hebben bij blijvende inzetbaarheid en werkvermogen. En dat van beiden inzet verwacht mag worden. Een voorbeeld dat goed werkt is de WAI-monitor. De werknemer heeft er belang bij zijn eigen huidige en toekomstige inzet te evalueren en zo nodig maatregelen te nemen. Daarbij hoort een behoorlijke voorbereiding en begeleiding door zijn werkgever. En dan als laatste stap: Wat is er tegen de visie dat het om gezond en blijvend prettig en gemotiveerd presteren gaat?
12
3.2 Verzuimbeleid Na invoering van de procedures van de wet verbetering Poortwachter is er meteen ruimte voor maatwerk. Om daar ordening in te krijgen is op een schema gemaakt vanuit de visie “de volwassen arbeidsrelatie”. Een globale indeling: Fase 1 - 5% - verzuim en hoger: verdieping van de basisaanpak Fase 1 - 4-5% - een systematische aanpak geeft winstkansen Fase 3 - 3 -4% - preventie geeft grip Fase 4 - 2 – 4% - aandacht voor goed werk en duurzame inzetbaarheid Het is niet zo dat de ene fase beter is dan de ander. Het gaat om het aangeven van ordening in de mix van beleidsmaatregelen waar scholen mee bezig zijn. Het beste is om eerst het verzuim goed te analyseren en vervolgens uit de lijst een zinvolle vervolgactiviteit te kiezen. Het is ook goed mogelijk om per rubriek, bijvoorbeeld met een percentage aan te geven in hoeverre men daar nu mee bezig is (scenario 1) en in de meest rechtse kolom in welke mate men daar hoog wil scoren (scenario 2). Op die manier valt een goed meerjarenplan te maken. Overzicht fasegewijze suggesties Typering Fase 1
•
Reactief • “Verzuim en houding” • Visie op verzuim •
• • • •
Fase 2 Systematisch reactief • “Grip en de puntjes op de i” • Halen van targets • Visie op inzetbaarheid •
•
• •
Voorbeeldactiviteiten (niet compleet!) De verzuimprocedures volgen de wet Poortwachter De leidinggevenden zijn/worden getraind in sturen op verzuimgedrag en keuzes De leidinggevenden roepen hulp in als ze dat nodig vinden. Er komen systematische inzetbaarheids alternatieven als werken in de eigen functie niet mogelijk is. Samenwerkingsproblemen met de bedrijfsarts worden aangepakt De afdeling analyseert samen met P&O de resultaten op bijzondere kenmerken en geeft advies aan afdelingen en leidinggevenden. Voorbeelden: FDT-onderzoek, verzuim bij leeftijdsgroepen, functiegroepen, soorten verzuim: kort/lang, zeer lang, thema’s psychische klachten, ergonomische klachten, privéklachten, conflicten, arbeidsdeskundig onderzoek. De succesfactoren bij verzuimbeleid worden geïnventariseerd. De RI&E wordt per afdeling besproken.
13
Nu Sc 1 90%
30% ?
Toekomst Sc 2 100%
Fase 3
•
Preventief • “Samenwerking leiding en medewerkers” • Visie op werk en inzet •
•
Fase 4 Functioneel • “De volwassen arbeidsrelatie” • Visie op werk en het eigen belang van bedrijf en medewerker • Duurzame inzetbaarheid • Plezierig presteren in een topteam • Visie op de toekomst • Overig
• • • • •
•
• • • • ?
Arbeidsgerelateerd verzuim wordt geïnventariseerd en leidt tot actie. Arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen worden afdelingsgewijs opgepakt. Met alle zieken wordt achteraf een preventieplan gemaakt. De leidinggevenden worden daartoe getraind. Leidinggevenden en medewerkers kunnen de regelvrijheid in het werk bespreken Er is leeftijdsbewust personeelsbeleid. Er is een leefstijlbeleid. Alle afdelingen inventariseren wat er nodig is om goed te kunnen werken en stellen aanpakplannen op. Deze zijn veelal breder en positiever dan bijvoorbeeld arbeidsrisico’s Alle werknemers hebben een eigen “gezond werk boekje” en persoonlijke inzetbaarheidplannen.
Het bedrijf en de werknemers gebruiken een werkvermogensmonitor om ieders inzetbaarheid te behouden. In het bedrijf worden workshops gehouden waarna gestuurd wordt op kernwaarden en op energiebronnen. Gezondheid, inzetbaarheid en toekomst worden integraal in POP’s besproken. De school krijgt de Kroon op het Werk-prijs
14
4. Presentatie van cijfers
4.1 Algemeen Het beste presentatie advies: houdt het nog veel simpeler dan je al doet. Maar voeg wel stimulerende tekst toe. Managers houden van cijfers. Maar ze houden niet van bergen cijfers. En zeker niet van bergen cijfers die elke maand weer verschijnen en erg veel op elkaar lijken. Vanuit HRM-kant bestaat er nog al eens behoefte om veel cijfers te vragen aan de arbodienst of ze zelf te genereren. Daar is veel voor te zeggen. Maar het is geen goed idee om ze telkens bergsgewijs over de schutting van het management te kieperen. Neem als goede stelregel: • Doe de analyse uitgebreid. Bespreek die met een aantal geïnteresseerde deskundigen of lijnmanagers. En maak er vervolgens een managementvoortgangsbrief van, van maximaal 1 A4. NB: gaat het om een jaaranalyse dan is de neiging tot veel overzichten des te groter. Maak de analyse. Maar presenteer dan drie delen: 1. Een managementletter van ca 1 A4 met de stuurinformatie plus enige beleidsoverwegingen. 2. Een eerste korte bijlage met enkele kernoverzichten. Voorbeeld 1: Een overzicht van alle afdelingen met op 1 regel: jaarpercentage, kort, middel en lang verzuim, aantal personeelsleden, de kosten en de index. (Sorteer deze lijst op het beste resultaat (VZ % of index) en managers raken geïnteresseerd. Voorbeeld 2: Het verzuim van vrouwen en mannen, werkgebonden oorzaken Voorbeeld 3: Enkele veel voorkomende functies in diensten(ook gesorteerd naar resultaat, uiteraard per functie) 3. Een eventuele uitgebreide analyse (voor wie eigenlijk?)
15
4.2 Samenvattende tips voor presentaties Loop de verzuimcijfers door en maak aantekeningen in steekwoorden Bedenk zelf ook leuke ideeën voor het komend jaar op basis van je ambities en je ervaringen in het afgelopen jaar. Doe dat in steekwoorden. Benoem die steekwoorden in volgorde van belangrijkheid en rubriceer ze in • Nuttig voor de school in het algemeen • Nuttig voor je eigen organisatieonderdeel • Nuttig voor je eigen plannen en ambities 1. Doe zeker ook voorstellen om de samenwerking en relatie te versterken tussen lijn, staf en eventueel (interne) arbodienst. 2. Vermijd algemeenheden, d.w.z. noem ze eventueel maar concretiseer ze dan. 3. Gebruik alleen de cijfers die je nodig hebt en gooi de rest achterin in een bijlage. 4. Gebruik een verzuimvenster. 5. Geef winstkansen aan in plaats van tegenvallers en verwijten. 6. Benoem vier resultaten. 7. Geef aan wat je zelf het afgelopen jaar leuk heb gevonden en wat je ZELF wil verbeteren (daarvoor heb je niemand nodig). 8. Het belangrijkst is een leuke en korte aanbiedingsbrief plus uitnodiging voor overleg t.b.v. verdere planning!
4.3 Voorbeeld van een opzet van een verzuimanalyse 1 Managementsamenvatting 1.1 Verzuimvenster 1.2 Meest opvallende aspecten uit de analyse 1.3 Voorstellen voor actiepunten en verbeterprojecten 1.4 Projecten- en actiepuntenlijst Bijlage 1 Verzuimanalyse en voorstellen 1 Inleiding 1.1 Positionering van de rapportage 2 Verzuimanalyse 2.1 Algemeen 2.2 Het dienstonderdeel 2.3 Eigen bevindingen en voorstellen van de bedrijfsarts
16
4.4 Valkuilen bij presentaties 1 – Te veel criteria in één tabel: neem er maximaal 1! 2 – Frequentiecijfers per maand: dat levert louter nullen op. 3 – Meer dan vier A4 wordt niet gelezen. 4 – Geen eigen commentaar toegevoegd: dat levert te weinig reactie maar wel ergernis 5 – Jaarcijfers vergelijken met maandcijfers of kwartaalcijfers (dat is de zomer met de winter vergelijken) Voorbeeld van een verzuimvenster Lage frequentie
Hoge frequentie
Hoog verzuim
Gemiddeld verzuim hbo
Laag verzuim
Gemiddelde frequentie
17
Bijlage 1: Cijfers als financieel stuurmiddel: kosten en opbrengsten
1.1 Samengestelde cijfers Sturen op verzuim kan ook betekenen: sturen op inzetbaarheid. Vooralsnog kijken we alleen naar het “kostenplaatje”. In maand of kwartaaloverzichten zijn een aantal inzetcijfers goed te bundelen. Voorbeeld Algemene inzet Verzuim Vakantiedagen Zorgverlof Scholing Overwerk Nb
• • •
81%
+
7% 11% 3% 3% 2%
0 + -
Met een symbool erbij (+ =goed,0 = gemiddeld, - =slecht) heeft het extra attentiewaarde. Uiteraard kunnen er ook dagen en kosten aan worden toegevoegd Een dergelijk systeem leent zich goed voor managementbesprekingen. Het nadeel is natuurlijk dat elk cijfer in balans wordt gezet ten opzichte van andere.( Meer verzuim maar minder overwerk enz.: de focus wordt minder).
1.2 Samengestelde cijfers: Prestatie-indicatoren Erkende prestatie-indicatoren zijn: • Inzetbaarheidpercentages (d.w.z. verzuim plus daarnaast de andere inzetcijfers zoals vakantie, verlof, zorgverlof, opleiding enz., maar dan samengesteld. • Indexen van prestatie-indicatoren. Dat houdt in dat de feitelijke prestatie wordt afgezet tegen de verwachte of afgesproken prestatie (door de indexvorm worden afdelingen vergelijkbaar) • Kostenindexen
18
1.3 De kosten nog eens op een rij Ongeveer 10 jaar geleden werden veel werkgevers bang gemaakt me de kreet verzuim kost geld. Uiteraard is dat het geval. Maar welke kosten? En hoeveel? De vuistregel was: Verzuim kost geld vanwege: • planningsproblemen • werksfeer problemen • kwaliteitsproblemen • niet verricht werk • vervangingskosten
Bij elkaar wordt dat op 2,5 maal het verzuimpercentage gesteld. Jaren was men hier gelukkig mee al was er ook kritiek. Niet al het verzuim leidt tot vervanging en niet elk verzuim leidt tot problemen. Sinds een jaar of 5 heeft men vooral oog voor de “echte kosten”, die direct in geld zijn uit te drukken. Dat geldt dan niet alleen de loonwaarde van de betrokken medewerkers, maar ook de kosten van de arbodienst. Erg bevredigend is dat overigens niet: hier wordt bijvoorbeeld de tijdsbesteding van de leidinggevenden en de hrm-consulenten niet meegerekend.
1.4 Kosten: een factor 2 van het percentage Onder adviseurs die zich bezig houden met verzuim wordt grofweg een factor 2 gehanteerd. De argumentatie is: • Verzuim dat langer duurt, leidt tot vervanging. • Vervanging leidt tot extra kosten boven de normale vervangingskosten • Verzuim levert planningsproblemen en verhoogt de werkdruk en soms de irritatie bij anderen wat leidt tot minder prestatie, ook bij de anderen. Een overzicht van de verzuimkosten wordt gegeven door het grootste commerciële registratiesysteem (Vernet, vooral actief in zorg en bij welzijn). Daarbij maken ze onderscheid tussen directe en indirecte kosten. Uit hun opsomming blijkt wel dat het om veel meer dan alleen de loonsom gaat: De totale kosten van het ziekteverzuim bestaan uit directe en indirecte verzuimkosten. Directe verzuimkosten Onder de 'directe verzuimkosten' wordt door Vernet het uitgekeerde ziekengeld verstaan ofwel de bruto loonkosten van de zieke werknemers (excl. zwangerschapsuitkeringen), verhoogd met het vakantiegeld (8%) en de werkgeverslasten voor WW, WIA en ziektekostenverzekering (20%). Bij de berekening is uitgegaan van nul wachtdagen, 100% uitkering in het eerste ziektejaar en 70% in het tweede ziektejaar.
19
Indirecte verzuimkosten Naast het doorbetalen van het bruto loon van zieke werknemers zijn er nog andere kosten die voortvloeien uit verzuim, de zogenaamde 'indirecte verzuimkosten'. Hieronder staan enkele voorbeelden: • indirecte loonkosten: toeslagen, tantièmes, eventuele 13-de maand, pensioenpremie, reiskostenvergoeding, Pemba-premie, overwerk collega's, inhuren uitzendkrachten, etc. • overige indirecte kosten: kosten arbodienst, personeelsverloop (werving en selectie), kosten preventie, begeleiding en re-integratie, administratieve verplichtingen (o.a. door de Wet Poortwachter), etc. • immateriële zaken die tot kosten kunnen leiden: slecht imago, kwaliteitsverlies, overbelasting collega's, etc. Onderzoeken geven aan dat de indirecte verzuimkosten ongeveer zo groot zijn als de directe verzuimkosten. Voor de totale verzuimkosten vermenigvuldigt Vernet daarom de directe verzuimkosten met de factor 2. (Bron: vernet 2008) En de opbrengsten? Her en der zijn de opbrengsten van de aanpak van verzuim goed gemeten. Dat is bijvoorbeeld het geval bij het a&o-fonds gemeenten waarbij jaarlijks 300 gemeenten gevraagd worden op de opbrengsten van een lager verzuim. Het blijkt dat de gemeenten de vermindering van kosten niet als het belangrijkst ervaren: De zekerheid dat er geen claims komen, de verbetering van planning, inzet en prestatie: allemaal volgens de gemeenten ook belangrijk naast de kosten. Wellicht is het een goed idee om zelf het komend jaar de opbrengstverwachtingen ook te meten? De vragen vindt je in de bijlage. Wellicht iets om zelf ook eens uit te zetten? Opbrengsten aandacht voor verzuimbeheersing en arbeidsomstandigheden (N=97) Dat is niet goed te benoemen 19% Vermindering van kosten 33,1% Vermeerdering inzet medewerkers 41,9% Meer volwassen arbeidsverhoudingen 16,8% Verbetering werksfeer 22,3% Minder arbeidsgerelateerde gezondheidsklachten 64,4% Minder verloop 8% Anders 14,2% Weet niet 0%
20
Bijlage 2. Verzuimbegrippen, referenties en de basisanalyses Betekenis van verzuimpercentage (V%) Het verzuimpercentage is het percentage werkbare dagen, dat verloren is gegaan wegens ziekteverzuim. Er wordt rekening gehouden met omvang dienstverband en het aantal kalenderdagen van de beschouwingperiode. NB Zwangerschap telt niet mee • Niet loonvormende therapeutische activiteiten tellen als “verzuim”. • Dom: maar wel een landelijke definitie: er wordt gerekend per fte (Iemand die 1 dag per week werkt en drie maanden ziek is telt voor 12 dagen). • Bij de overheid wordt gerekend in aantallen personeelsleden en NIET in fte. • Rekenen in werkdagen geeft per definitie vrijwel altijd een HOGER percentage verzuim. In werkdagen rekenen betekent: kosten en inzet berekenen. De landelijke definitie is niet gericht op kosten maar op gezondheid Referentiecijfers verzuimpercentage • In Nederland is het gemiddelde verzuimpercentage ongeveer 4,3%. • Voor ambtenaren bij gemeentelijke overheden is het referentiecijfer 5,5%. Voor het signaleren van een alarmerend verzuimpercentage wordt 8% aangehouden. • Bij het hbo is het 4,5% • Bij de overheid wordt het verzuim langer dan een jaar meegeteld, in het bedrijfsleven niet. • Dit langdurig verzuim komt weinig maar wisselend voor maar tikt stevig aan! • Er zijn verschillen in betrouwbaarheid: in het MKB wordt veel kort verzuim niet gemeld. Dit kan een verschil van 0,5% verklaren. Betekenis van verzuimfrequentie (VF) De verzuimfrequentie is het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in een beschouwingperiode. In alle analyses (zowel maand- als kwartaalanalyse) wordt dit steeds omgerekend naar een jaargemiddelde, zodat de getallen steeds rechtstreeks vergelijkbaar zijn. NB •
Frequentie cijfers over een maand of over een kwartaal zijn onwenselijk want misleidend: vrijwel altijd staat er “0”. Per kwartaal is het te springerig (griepgolf of vakantieperiode?) En aan het eind van het jaar volgt de eventuele tegenvaller. Bij frequentie dus: altijd sturen op jaarcijfers. Referentiecijfers verzuimfrequentie In Nederland melden werknemers zich gemiddeld 1,6 keer per jaar ziek. Hogeschoolmedewerkers gemiddeld 1.1 keer. Voor werknemers in de industrie is dit 1,4 en voor kantoormedewerkers 1,6. Ambtenaren melden zich gemiddeld 1,6 keer per jaar ziek. NB •
Voor het signaleren van een alarmerend frequentiecijfer wordt een gemiddelde van 2 keer per jaar aangehouden.
21
•
Zie bij presentatietechnieken ook het “verzuimvenster”.
22
Duurklassen Het aantal dagen dat verzuimd wordt, kan verdeeld worden in kort, middellang en langdurig verzuim. Verzuim tot maximaal 1 week noemen we kort verzuim, als herstel na 1 week maar voor de 7e week volgt heet het middellang verzuim en bij een duur langer dan 6 weken spreken we van langdurig verzuim. De kosten zitten dus vooral in het langer durend verzuim. Vanaf 6% gaat daar 80% van al het verzuim aan op. Kort verzuim verstoort de continuïteit van het productieproces. NB: Wil je een lager verzuim: pak het langdurig verzuim aan. Of grijp eerder in (doorstroommodel) en maak extra werk van het middellang verzuim. Wil je meer prestatie, kwaliteit of tevredenheid: pak de frequentie aan. Betekenis van duurklassen Kort verzuim heeft vooral invloed op de planning en continuïteit van het werk, de werksfeer, de kwaliteit van het te leveren werk en de productiviteit. Bij kortdurend verzuim wordt er een beroep gedaan op de collega’s om het werk op te vangen. Middellang verzuim doet een beroep op re-integratie-inspanningen van werknemers en werkgever. Langdurig verzuim bepaalt voor een groot deel de hoogte van het verzuimpercentage. Langdurige verzuimers lopen het risico om uit beeld te raken, wat de verzuimduur verhoogt, waardoor het verzuimpercentage onnodig verder oploopt. Referentiecijfers duurklassen In Nederland, bij een landelijk verzuimpercentage van 6%, zijn de referentiecijfers als volgt: Verzuimpercentage 5 jaar geleden Industrie (2007) Kantoor (2007)
kortdurend verzuim 1% 1% 1%
middellang verzuim 2% 1,7% 1,2%
langdurig verzuim 3% 1,9% 1,5%
Als referentie voor een kantooromgeving geldt 2,5%. Maar bij een gemiddeld wat oudere werknemerspopulatie ligt dit op 3 – 3,5%. (Zie: onvermijdelijke verzuimoorzaken. Leeftijd is daarvan de belangrijkste). Soms ligt het middellang verzuim lager dan je zou verwachten. De oorzaak daarvan is dat bij werk dat minder fysieke belasting kent, re-integratie meestal wat makkelijker is of wat eerder kan worden gestart. (Bij veel voorkomen van psychische klachten ligt dat anders). NB: Het is van belang het verzuim te bekijken vanuit een doorstroommodel. • Iemand meldt zich ziek en meldt zich daarna weer beter. Maar wanneer? • Wordt dat bepaald door het oproepbeleid van de arbodienst of door de proceduretermijnen? • Of door het werkritme (begin a.s. maandag maar weer)? • Loopt het middellang verzuim door tot aan de probleemanalyse? • Komen interventies pas ter sprake na een week of zes of zelfs na de Probleemanalyse?
23
•
Is er qua diagnostiek (inzetbaarheid of individu-gerichte en vertrouwelijke aanpak) en (doelstelling (niet: eerst intake en dan hoort u nog van ons) en termijnen (niet: dat gaan we na de intake bespreken met de bedrijfsarts) regie vanuit de leidinggevende en/of P&O?
24
Gemiddelde verzuimduur is een fout stuur-instrument De vaak gehanteerde grootheid “gemiddelde verzuimduur” heeft geen reële waarde. De duur van een verzuimgeval wordt volgens de landelijke definities alleen meegerekend als het verzuimgeval ook daadwerkelijk in de meetperiode is beëindigd. Dit heeft tot consequentie dat een verhoging van de gemiddelde verzuimduur zowel kan worden veroorzaakt door een daadwerkelijk hoge gemiddelde verzuimduur als door het voorspoedig herstel van een aantal zeer langdurig zieken. Ook een scherpe toename van het frequent kort verzuim heeft een daling van het verzuim tot gevolg: schijn bedriegt! NB: Uiteraard kan het wel zinnig zijn om binnen de categorie kort en middellang verzuim de gemiddelde duur te berekenen. Bij kort verzuim kan dit inzicht geven in het ziektegedrag en de gedragsbeïnvloedings-aspecten. Referentie: neem voor kort verzuim een gemiddelde duur van 2,5 dag. Is het langer, dan is er sprake van de “maandag weer beginnen”-cultuur. Bij middellang verzuim verschaft de gemiddelde verzuimduur inzicht in de begeleidingsinspanningen. Gemiddeld is de duur in deze rubriek 14 dagen. Referentiecijfers verdeling Kort, Middel en Langdurig verzuim op basis van verzuimpercentage V% Kort Middel Lang Te verwachten verdeling 12 1,5 3,7 6,8 11,5 1,5 3,5 6,5 11 1,5 3,3 6,2 10,5 1,4 3,2 5,9 10 1,4 3,0 5,6 9,5 1,3 2,9 5,3 9 1,3 2,7 5,0 8,5 1,2 2,6 4,7 8 1,1 2,4 4,5 7,5 1,1 2,2 4,2 7 1,0 2,1 3,9 6,5 1,0 1,9 3,6 De goede referenties 6 1,0 1,8 3,3 5,5 1,0 1,6 2,9 5 1,0 1,4 2,6 4,5 0,9 1,3 2,3 4 0,9 1,1 2,0 3,5 0,8 0,9 1,8 3 0,8 0,8 1,4 2,5 0,8 0,6 1,1
25
26
Bijlage 3 – Het Stemformulier
27
Formulier individuele aanpak FDT-lijst Medewerker: Verzuimduur afgelopen 12 maanden Verzuimfrequentie afgelopen 12 maanden Geslacht Leeftijd Lengte dienstverband Afdeling/Unit Functie Naam Leidinggevende Laatste contact bedrijfsarts Is de betrokkene op dit moment ziek? Prognose tijd herstel - eigen werk - aangepast werk - buiten het bedrijf
dagen keer
Opmerkingen
Aankruislijst: mogelijke oorzaken c.q. verbeterpunten
100% medisch Gedragsaspecten: lage drempel bij melding Gedragsaspecten: hoge drempel bij herstelmelden Prive-problematiek Reorganisatiestress Conflict op het werk/relationele problemen Post-traumatisch stressstoornis Functioneel (taakbelasting, competenties) Motivatie-probleem Organisatorische on-mogelijkheden /beperkingen Copinggedrag (niet goed omgaan met problemen) Contacten begeleiding tijdens ziekte Inzet van arbodienst kan beter/verder Inzet van leiding kan beter/verder Inzet van casemanager kan beter verder Inzet van P&O kan beter verder Anders, nl Diagnose en opmerkingen bedrijfsarts
Diagnose en verbeterplan leidinggevende
Verbeterplan/Preventieplan na overleg(Wat Wie Wanneer)
Slaagkans in %
28
Opmerkingen
29
