KOORDINASI, KOLABORASI DAN JEJARING KERJA

“ KOORDINASI, KOLABORASI

DAN

JEJARING KERJA” DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT IV-91

LILIN BUDIATI 21 APRIL 2017 1

KRETERIA PENILAIAN 1. Berdasarkan tahapan dan siklus Pembentukan Jejaring Kerja/kemitraan 2. Ada manfaat yg lbh besar dan pendekatan baru yg inovatif 3. Ada Jejaring kerja : koalisi, aliansi, aliansi jejaring kerja strategis, konsorsium dan kemitraan 4. Ada Agenda pembelajaran sosial, komunikasi dan menciptakan nilai, moral+etika yg terbentuk di dlm su/ jejaring

www.themegallery.com

Bandiklat Prov Jateng

Tahap III

Merancang Perubahan dan Membangun Tim

Sumber : Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III


Mata Diklat ini membekali peserta dengan kemampuan menerapkan koordinasi dan kolaborasi melalui  pembelajaran pengertian koordinasi dan kolaborasi, peranan koordinasi dan kolaborasi), penerapan koordinasi dan kolaborasi Mata Diklat disajikan secara interaktif melalui metode ceramah interaktif, tanya jawab, diskusi, dan praktik. Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya menerapkan koordinasi dan kolaborasi untuk efektivitas pengelolaan kegiatan.

………….lanjutan Ringkasan Mata Diklat

b. Hasil Belajar  Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta diharapkan mampu melakukan koordinasi dan kolaborasi untuk efektivitas pengelolaan kegiatan. (Praktek : a. pemetaan stakeholders : studi kasus PROPER) b. Tahapan kolaborasi : RUNDOWN PROPER)

c. Indikator Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta dapat:  1) Menjelaskan konsep koordinasi dan kolaborasi;  2) Menjelaskan peranan koordinasi dan kolaborasi dalam pelaksanaan kegiatan;  3) Menerapkan koordinasi dan kolabroasi untuk efektivitas pelaksanaan kegiatan. www.themegallery.com


………….lanjutan Ringkasan Mata Diklat

d. Materi pokok mata Diklat ini adalah : 1) Konsep koordinasi dan kolaborasi; 2) Peranan koordinasi dan kolaborasi; 3) Penerapan koordinasi dan kolaborasi.

e. Pengalaman Belajar Untuk memperoleh hasil belajar di atas, peserta melalui serangkaian pengalaman belajar, yaitu mulai dari membaca materi Diklat sesuai materi pokok, mendengar, dan berdiskusi baik dengan tenaga pengajar maupun sesama peserta tentang materi pokok, melakukan simulasi, menonton film pendek, dan membahas kasus yang relevan dengan materi pokok, dan terakhir berkunjung ke tempat yang dapat membantu proses internalisasi hasil belajar. Di penghujung pembelajaran, peserta melakukan koordinasi dan kolaborasi dalam pelaksanaan kegiatan.



1. MODUL 2. BAHAN BACAAN 3. SLIDES 4. MIND MAPING 5. SIMULASI 6. KASUS Waktu Alokasi waktu untuk mata Diklat ini adalah 3 sesi (9 JP).


Peningkatan kinerja organisasi secara kohesif beriringan dengan visi-misi organisasi, Budiati 2014 ANALISIS KINERJA ORGANISASI

Kohesi

Identifikasi isu strategis

Visi, Misi Organisasi

Aspek Regulasi Aspek Kelembagaan Aspek Kebijakan Leadership

Formulasi (alternative) strategi kebijakan

Strategi, kebijakan, Program dan Kegiatan

Renc. Strategis pengembangan organisasi KOORDINASI KOLABORASI dan NETWORKING

Pelaksanaan kebijakan oleh pemerintah

Program Ranc. Proyek Perubahan/ pengembangan organisasi

Pelaksanaan Kebijakan kerjasama pem PS dan masyarakat

Masalah fundamental lemahnya kemampuan dalam menuangkan visi negara, (pem pusat-daerah) dlm kebijakan strategis, lemahnya kapasitas dlm implementasi kebijakan strategis.  pejabat struktural eselon IIIIV berperan menjabarkan visi-misi instansi ke dalam program-kegiatan  memimpin bawahan dan seluruh stakeholder’s strategis untuk melaksanakan programprogram secara inovatif, efektif dan efisien.


Pengertian Koordinasi  Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah seorang pemimpin. (Penjelasan UUD)  Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan, keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasil guna dan daya guna (PP. No. 6 th 1988)  Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan (mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan beserta segenap gerak, langkah dan waktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama. (LAN, 1997)

abas/2005

9


Koordinasi menurut : Koontz danO’Donnell dalam Ismael Ismardi mengungkapkan bahwa : Koordinasi adalah usaha menyatukan kegiatan dari satuan2 (unit) kerja organisasi, shg organisasi bergerak sbg satu kesatuan yg bulat guna melaksanakan seluruh tugas organisasi unt mencapai tujuan. Arifin Abdul Rahman dlm Ismael menjelaskan bahwa koordinasi sbg kegiatan unt menertibkan segenap kegiatan manajemen. www.themegallery.com


Koordinasi memiliki ciriciri (1) Tanggung jawab d/p koordinasi terletak pada pimpinan (tugas pimpinan), (2) Koordinasi adalah su/ usaha kerjasama, mrp syarat mutlak unt terselenggaranya koordinasi (3) Proses yg menerus unt capai tujuan organisasi, (4) Pengaturan usaha yg teratur, unt sejumlah individu dlm kelompok unt capai tujuan bersama, (5) Konsep kesatuan tindakan, artinya pimpinan harus mengatur usaha/tindakan dari setiap kegiatan individu, shg ada keserasian, (6) Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama dan kesatuan tindakan yg meminta kesadaran/ pengertian unt melaksanakan tujuan bersama.



Cara Mengembangkan Bentuk Koordinasi Dan Mekanisme Tata Kerja Antar Instansi (1) Koordinasi melalui kewenangan, yaitu cara unt menciptakan kordinasi yang efektif unt menciptakan kordinasi (2) Koordinasi melalui konsensus, yaitu melalui motivasi sbg kepentingan bersama,saling membutuhkan/ membantu,dan melalui ide, serta (3) koordinasi melalui pedoman kerja,yaitu yg telah ditetapkan, spt tugas, wewenang, tata kerja serta prosedur kerja agar terdpt kesatuan gerak dan kesatuan tindakan yg tertuang dlm petunjuk/pedoman. (4) Kordinasi melalui forum, yaitu penggunaan su/ wadah yg dpt digunakan sbg cara mengadakan tukar menukar informasi, konsultasi,memecahkan su/ msl, serta halhal lain yg tdk dapat diselesaikan (5) Koordinasi melalui konferensi, yaitu melalui sidang antar pimpinan dan pelaksana dalam pengambilan keputusan



Masalah-Masalah dalam Koordinasi 1. 2. 3. 4.

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan Perbedaan dalam orientasi waktu. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi. Perbedaan dalam formalitas struktur. (metode-metode dan standar yg berbeda unt mengevaluasi program thd tujuan)



Pentingnya Koordinasi

:

1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan. 2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan. 4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masingmasing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi. 5. Agar tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi sesuai sasaran yg diinginkan.



Tipe-tipe koordinasi : 1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan2 penyatuan, pengarahan yg dilakukan oleh atasan thd kegiatan unit2, kesatuan2 kerja yg ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi vertikal scr relative mudah diilakukan 2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan2 penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.



Tujuan Koordinasi : 1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran 2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan 3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan 4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran perusahaan 5. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan



Mekanisme koordinasi (1) kebijaksanaan, yaitu sbg arah tujuan, (2) Rencana, yaitu tertuang cara melaksanakan, waktu pelaksanan, orang yg melaksanakan, (3) Prosedur dan tata kerja yaitu berisi siapa melakukan apa, kapan dilaksanakan, dan dg siapa harus berhubungan, dibuat dlm bentuk petunjuk pelaksanaan (output) (4) Mengacu kepada acuan koordinasi (regulation function) fungsi pengaturan sgl hal yg berkaitan dg TUPOKSI, bgm elemen jenjang sistem dapat berjalan sesuai SOP www.themegallery.com


KOLABORASI

18

PEMIKIRAN KOLABORASI 1. Perubahan total Cara bkerjasama

5. Suatu metode dan alat.

2. Etos kerja baru. KOLABORASI

4. Pengambilan keputusan. 3. Sikap kebersamaan


PEMIKIRAN KOLABORASI 1. Perubahan total. • Kolaborasi bukanlah sebuah program yg scr teknis unt memecahkan mslh, ttp mrp perubahan total cara bekerja b’sama. Artinya bersama2 memikirkan pelayanan (misalnya), dan saling berperilaku baik terhadap satu sama lain. 2. Etos kerja baru. • Kolaborasi mrp etos kerja yg menghargai pemikiran, bhw pekerjaan dpt diselesaikan bersama dg orang lain scr bahu membahu. Bandiklat Prov Jateng

3. Sikap kebersamaan. • Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar unt membangun hubungan yg saling mempercayai. 4. Pengambilan keputusan. • Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja kedekatan dlm membuat keptsan organisasi baik itu keptsan mengenai strategi, atau sistem kerja melalui keikutsertaan masyarakat dlm pelaks program 5. Suatu metode dan alat. • Kolaborasi menghasilkan su/ metode dan alat yg membantu unt bersatu, memiliki rasa tanggung jwb, mensukseskan usaha dan membantu su/ sistem organisasi yg menghasilkan kinerja yg baik.


• Kolaborasi adalah proses yg mendasar dr bentuk kerjasama yg melahirkan kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada semua aspek organisasi • Kolaborasi adalah pendekatan utama yg akan menggantikan pendekatan hirarki pada prinsipprinsip pengorganisasian unt memimpin dan mengelola lingkungan kerja pada abad 21.

Ilmu itu cahaya bagi hati nurani, kehidupan bagi ruh, energi bagi tabiat, mampu menembus sesuatu yang samar, dan menemukan sesuatu yang hilang Maka, berpengetahuanlah… (Lilin, 2012)

(Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and (http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp)


5 KOMPONEN DALAM KOLABORASI DAN PEMIKIRAN KOLABORASI . 1. Collaborative Culture. Seperangkat nilai2 dasar yg membentuk tingkah laku dan sikap, dimaksudkan adlh budaya orang2 yg akan berkolaborasi. 2. Collaborative Leadership. Su/ kebersamaan yg mrp fungsi situasional dan bukan sekedar hirarki dr setiap posisi yg melibatkan setiap orang dlm organisasi. 3. Collaborative Team Process. Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh tim2 kolaborasi yg profesional dan bertanggung jawab bagi keberhasilannya dan mempelajari keterampilan2 yg memungkinkan anggota menjadi mandiri Bandiklat Prov Jateng

4. Strategic Vision. Prinsip-prinsip kolaborasi adalah berdasarkan kerjasama intern dan terfokus scr strategis pd kekhasan dan peran seperti :  Workout :bekerja dlm kerangka pemikiran scr bersama  Perception : ada kesamaan persepsi diantara semua personil dlm su/ organisasi  Empower : memberi kesempatan anggota tim jadi pemimpin membawa ke tingkat Skill dan tanggung jawab  Assistance : bantuan dari atasan ke bawahan yg lemah  Together : melakukan sesuatu atas nama tim, atas semangat kebersamaan  Hand in hand :bergandengan tangan dg kompak dlm menghadapi persaingan.  Enable : anggota yg tdk bisa jadi bisa, agar kekuatan anggota tim jadi seimbang  Respect : Menaruh hormat, saling menghormati, meninggikan satu sama lain menjadi utuh 5. Collaborative Structure. memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif serta para anggotanya yang melihat organisasinya berkualitas di segala aspek kerjanya. Bandiklat Prov Jateng

THE SEVEN CORE VALUES 1. Menghormati orang lain (Respect for people). • Landasan utama setiap organisasi adlh kepuasan masing2 individu. Setiap orang yg akan berkolaborasi menginginkan posisi yg kuat dan ada kesamaan. Mereka menginginkan kepuasan pribadi yg tinggi dan atau lingkungan kerja yg mendukung dan mendorong kepuasan dirinya. 2. Penghargaan dan integritas memberikan pengakuan, etos kerja (Honor and integrity). • Dalam banyak budaya, kehormatan integritas membentuk perilaku individu. Misalnya: budaya harakiri di Jepang sebagai akibat kurangnya rasa kehormatan diri dan integritas. Bandiklat Prov Jateng

3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and alignment). • Semua pegawai merasa memiliki tempat kerjanya, pekerjaan, maka mereka akan memeliharanya dengan baik. 4. Konsensus (Consensus). • Kesepakatan umum yg amat besar adlh hubungan kerja yg dilandasi oleh keinginan unt menang-menang (win-win amounts to). Dalam tempat kerja yg kolaboratif keputusan 100% hrs fully agreed untuk mencapai win-win. Ini artinya mereka hrs melalui ketidaksetujuannya sbg usaha kuat dlm capai tujuan. Bandiklat Prov Jateng

5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full responsibility and Accountability). • Dalam paradigma hirarki, orang menjadi tertutup satu dengan lainnya, krn uraian pekerjaannya, tugas2nya dan karena unit organisasinya. Setiap orang kenyataannya hny bertanggung jawab pd daftar tugas pekerjaannya. Di tempat kerja yg kolaboratif, ditempatkan kembali konteks dari akuntabilitas. • Ada beberapa tingkat akuntabilitas : • a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas sebagai integritas seseorang • b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sbg penawaran langsung • c. Accountability as coaching and counseling – Akuntabilitas sebagai bukti kegiatan administratif, yaitu bahwa pertanggungjawaban penuh dan akuntabilitas itu sejajar yang merupakan integritas dari masing-masing individu dan integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional.


6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based Relationship). Semua orang menginginkan adanya kepercayaan dan keterbukaan dlm bekerja, mereka juga ingin dipercaya. Kepercayaan tdk datang dengan mudah. Kenyataannya, banyak di antara mereka kurang saling mempercayai. Inilah yang menyulitkan dalam suatu organisasi. 7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and Growth) Hal terpenting dalam tempat kerja yg kolaboratif adalah mendorong orang unt mau bekerja, dan segera memberi pengakuan thd hasil kerja seseorang bagi semua anggota tim atau kelompok. Bandiklat Prov Jateng



Pentingnya Networking……….. 1. To improve internal decision-making processes, 2. To enhance internal and external communication of performance, and ultimately, 3. To improve the quality of university resources, operations, and outcomes guided by timely and useful information about the performance of the organization.



Network : alat permudah capai tujuan;alat unt selesaikan mslh sektoral; sbg pendekatan efektif unt integrasikan tujuan organisasi

 INPUT ( tujuannya apa) : 1. Kepentingan; Agenda; goals/tujuan 2. Heteroginitas, kalangan, kompetensi yg berbeda, perlu penyamaan persepsi unt hilangkan GAP dan masing2 anggota harus berpikir bahwa tujuan yg akan di capai ini bermanfaat 3.Peta stakeholders (sumberdaya internal dan eksternal) 4. Rumuskan strategi unt capai tujuan www.themegallery.com


 PROSES Bagaimana kepercayaan, kolaborasi  OUT PUT goalnya apa? Apkh tercapai dgn efektif?  OUTCOME Networknya dapat terbangun  IMPACT - Capai tujuan; sumberdaya bertambah, ada share; beaya lbh kecil, risiko dibagi bersama, trust building, kesetaraan peran Notice : Apa beda kolaborasi dan network Kolaborasi itu cara/mekanisme utama (PROSES) yg dipakai unt membangun network, sedangkan network itu outcomenya



Konsep Jejaring Kerja (The Concep of Network) “Gagasan membangun jejaring kerja sangat penting/imperatif guna menyesuaikan thd kompleksitas tantangan dan perubahan yg terjadi didlm organisasi modern. Dgn sumber daya, kekuatan yg lebih besar apabila bekerjasama dlm su/ jejaring kerja, shg dpt membuat perubahan besar yg lebih bermakna Tantangan adalah:“Bagaimana cara bekerjasama dlm su/ jejaring kerja?”


1. Definisi Jejaring Kerja (network)  Su/ interkoneksi/asosiasi dari b’bagai individu/lembaga/organisasi independen b’dsrkan kepentingan dan/atau tujuan b’sama, para anggota berikan kontribusi: sumber daya dan partisipasi melalui proses pertukaran komunikasi dua arah (Plucknett et al., 1990).  Sistem sosial yg bersifat non hierarkis dan cenderung informal/tidak resmi drpd formal/resmi, yg membentuk basis sosial bagi b’kembangnya koalisi di antara individu dan/ organisasi yg terlibat (Carley and Christie, 2000).  Fenomena : individu/organisasi mulai proses kerjasama/kolaborasi, terlibat dlm proses pembuatan keputusan dan mulai bertindak sbg su/ entitas koheren yg memiliki

kepentingan, agenda dan

tujuan bersama.

Jejaring kerja ini disebut : koalisi, aliansi, aliansi jejaring kerja strategis, konsorsium dan kemitraan (Milward and Provan, 2003).

http://www.ecdpm.org/Web_ECDPM/Web/Content/Content.nsf/0/8e0f5b2958f8 70e9c1257283002f75ff?OpenDocument#sthash.kCqc775R.dpuf Bandiklat Prov Jateng

2. Definisi Pembentukan Jejaring Kerja (Networking)

 Networking : su/ proses yg timbul dr upaya sadar individu/organisasi unt bangun hubungan satu sama lain di antara pihak-2 yg mempunyai kepentingan, agenda dan tujuan bersama.  Inti dari proses pembentukan jejaring kerja (networking) bukan terletak pada kinerja, produktifitas atau manfaat jejaring kerja, melainkan pada pembelajaran sosial, komunikasi dan menciptakan nilai, moral dan etika yang terbentuk di dalam suatu jejaring (Engel, 1993). www.themegallery.com


3. Tahapan dan Siklus Pembentukan Jejaring Kerja/kemitraan Persiapan Pembentukan Jejaring Kerja (Network Preparation)

Perbaikan Jejaring Kerja (Network Improvement) Pengukuran (Measurement)

Pengembangan Jejaring Kerja (Network Development)

Implementasi jejaring kerja (Network Implementation)

Bagan Siklus Jejaring Kerja ((http://www.bridge-central.co.uk/)


Siklus

Agenda

Persiapan

Mendeskripsikan dg jelas ttg karakteristik jejaring kerja yg dibutuhkan dan menetapkan siapa atau pihak mana saja yang terlibat dlm jejaring kerja

Pengembangan

Proses menemukan dan terlibat dg mitra potensial dlm jejaring kerja, berbagi gagasan dan partisipasi dlm rangka mencapai tujuan bersama, menyamakan persepsi, membangun hubungan baik dan kepercayaan di antara anggota

Implementasi

Membangun komitmen unt bersama2 mengupayakan agar jejaring kerja dpt berfungsi scr efektif

Perbaikan & Pengukuran

Kristalisasi dan konkretisasi nilai-nilai, moral, etika dan disiplin jejaring kerja. Mengkonsolidasikan kerja sama/kolaborasi unt memperoleh manfaat yg sudah disepakati pd tahap sebelumnya, dan mengambil peluang unt mencapai hasil yg lebih baik


4. Manfaat Jejaring Kerja Manfaat dari jejaring kerja adalah munculnya cara-cara atau pendekatan baru mengenai perumusan kebijakan dan pelaksanaannya dalam rangka menemukan solusi terhadap masalah bersama yang sulit dipecahkan. Hal ini akan mendorong para anggota untuk berani melakukan inovasi, bereksperimen dan mengambil risiko. Manfaat jejaring kerja meliputi antara lain:  Sumber daya untuk mencapai tujuan bersama menjadi lebih besar (More resource)  Biaya menjadi lebih kecil karena dibagi dan ditanggung bersama (Reduce/share cost)  Risiko menjadi lebih kecil karena tersebar dan terbagi di antara para anggota (spread risk)  Muncul cara dan pendekatan baru yang inovatif dan lebih baik (new & better ways)  Menghasilkan dampak yang lebih besar (Greater Impact)


Manfaat Jejaring kerja (Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and (http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp) Bandiklat Prov Jateng

5. Tantangan (Challenges) Membangun jejaring kerja adalah tantangan yg tdk mudah. Tantangan yg jauh lebih berat adl bgm membuat kombinasi kompetensi anggota yg beragam, energi, sumber daya dan komitmen itu menjadi jejaring kerja yg efektif (Markwell et al 2003). Untuk menciptakan jejaring kerja yg efektif diperlukan modal sosial (social capital) yang meliputi:  Membangun dan memelihara hubungan (building and sustaining of relationships)  Mengelola jejaring kerja dlm su/ lingungan yg non hierarkis (Managing within non-hierarchical environments)  Mengelola kompleksitas dan keberagaman dan memahami motif, peran serta tanggung jawab (Managing complexity and understanding the motives, roles and responsibilities)




Aturan/ Rule 1. Build outward, not inward (Membangun keluar, bukan ke dalam) Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big ResultsHarvaerd Business Review, http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-at-work/8-slide

 Inti jejaring kerja adalah menghubungkan orangorang yang dlm keadaan biasa tdk saling bekerjasama.  Jangan buang waktu unt memperdalam hubungan dengan orang yg anda kenal, ttp yg lebih penting tetap jaga keseimbangan dg orang2 dlm tim kerja atau unit kerja lain. Company Logo Bandiklat Prov Jateng

Aturan 2: Rule 2: Go for diversity, not size. (Keanekaragaman, bukan Ukuran).  Daripada membangun jejaring kerja yang berskala besar dan masif, lebih baik fokus membangun satu jejaring kerja yang efisien. Diperlukan pemahaman thd orang lain dg berbagai basis kompetensi dan kepentingan (interest) yg berbeda


Aturan 3: Rule 3: Build weak ties, not strong ones (Membangun ikatan yang longgar, bukan yang kuat). Morten Hansen,  Ikatan longgar membuat jejaring kerja menjadi fleksibel shg mudah unt disesuaikan dengan kebutuhan dan setiap perubahan, sementara ikatan yg kuat akan membuat jejaring kerja menjadi kaku (rigid) sehingga sulit dilakukan perubahan thdnya, dan setiap perubahan membutuhkan pengerahan sumberdaya yg jauh lebih besar.

Company Logo Bandiklat Prov Jateng

Aturan 4: Rule 4: Use hubs, not familiar faces. (Gunakan ‘simpul penghubung (hub)’, bukan orang terdekat). 







Kita cenderung berteman dengan orang2 di lingkungan, kontak terdekat kita tdk mungkin tahu banyak dari yg kita lakukan. Sebaliknya, identifikasilah ‘simpul penghubung (hub)’ yg ada dlm setiap organisasi, yaitu orang2 lama yg berpengalaman sbg ‘pembangun jejaring kerja (networker)’ di berbagai tim dan proyek. Minta kpd mrk untuk menghubungkan dg orang yg lebih tahu ttg masalah kerja yg dihadapi. sebagai pemimpin, tugas unt mengembangkan ‘simpul penghubung (hub)’ juga termasuk bagian dari tugas anda Bandiklat Prov Jateng

Aturan 5: Rule 5: Swarm the target (Menetapkan dan memadukan sasaran (target)) 









Jejaring kerja terdiri dari beragam komponen dg ikatan yg longgar. Dengan bantuan ‘simpul penghubung (hub)’, dpt identifikasi seseorang (target) yg dpt membantu pecahkan masalah. Sebelum putuskan utk hubungi orang (target), buat daftar masalah yg diinginkan, minta bantuan agar dpt membantu scr optimal. Mintalah contact person untuk menghubungi target, disaat yg sama mintalah pimpinan anda untuk menghubungi pimpinan dari target tsb agar mau membantu anda. Ungkapkan tujuan jejaring kerja (tujuan bersama) kpd target dg perspektif bhw anda dan target bekerja unt kepentingan yg sama. Ingatlah untuk selalu memelihara asas timbal balik (resiprositas) dg cara menawarkan bantuan anda kepada target. Bandiklat Prov Jateng

Aturan 6: Rule 6: If people aren't pulling together, strengthen ties (Jika Orang-orang tidak tertarik untuk bekerjasama, kencangkan ikatan.) 



Jika jejaring kerja atau proyek bersifat lintas sektoral dan lintas lembaga/organisasi, ternyata implementasi 5 aturan sebelumnya tdk memberikan hasil, maka perlu waktu dan sumber daya untuk membangun hub yg lebih erat/kuat dan buat anggota lebih mengenal satu sama lain. Upayanya, mengencangkan ikatan anggota dg langkah-langkah: (1) Merumuskan dan/atau menetapkan tujuan bersama (establish a common goal); (2) saling mengenal satu sama lain (get to know each other); (3) minimalisir ketidaksepakatan (air disagreement); (4) sepakat unt terlibat dlm proses (agree on a process); dan (5) bangun kepercayaan (build trust).



………..Lanjutan aturan 6….. .

 Melakukan pemetaan anggota jejaring kerja dalam organisasi, baik yg bersifat formal/informal. Amatilah struktur jejaring kerja yg ada: siapa punya kapasitas ‘simpul penghubung (hub)’, siapa bisa jadi ‘muara jejaring kerja (island)’.  Evaluasi aspek keberagaman jejaring kerja yg ada: apakah jejaring kerja bersifat lintas sektor, lintas disiplin, lintas organisasi dan/atau lintas wilayah? Apakah komposisi jejaring kerja melibatkan anggota senior/junior, laki-laki/perempuan /orang-orang dari berbagai latar belakang yg berbeda?  Identifikasi adanya titik-ttik lemah (weak spots) dlm jejaring kerja dan buat aturannya, bagaimana melakukan intervensi untuk memperkuat titik lemah tersebut.  Hasilnya adalah bukan saja suatu jejaring kerja yg kolaboratif, ttp juga memiliki tingkat moralitas dan kedisiplinan tinggi..


Notice : • Kolaborasi adlh salah satu karakteristik dlm strategi negosiasi yg utamanya untuk mencapai kesepakatan bersama, karena ada kepentingan yg berbeda dari pihak2 yg sesungguhnya mempunyai kepentingan dan tujuan yg sama. Kunci dari keberhasilan kolaborasi adalah: "Jalan terbaik manakah yang akan kita tempuh untuk mencapai tujuan bersama" • Organisasi scr keseluruhan hrs saling mengisi kerangka budaya kerja, shg cukup kuat unt menggantikan hirarki. Kerangka kerja tdk hrs sebuah program/teknik ttt, ttp didasarkan pd prinsip2 dasar, peningkatan hubungan kerja yg stabil, menetapkan ketentuan2 baru, dan memampukan anggota dg nilai-nilai kebersamaan dalam pengambilan keputusan. Bandiklat Prov Jateng

Dedikasi + Komitmen Moral + Etos Kerja Keahlian + Kualifikasi

Motivasi Kerja

Konsep Diri Pengalaman Kerja

Bakat dan Potensi

Potensi diri Bagian dari “HUMAN CAPACITY” Potensi diri sifatnya bawaan jadi harus diubah Melalui PEMBELAJARAN

KOMPETENSI

Pola Pikir Kemandirian + Inisiative


Mekanisme koordinasi (1) kebijaksanaan, yaitu sbg arah tujuan, (2) Rencana, yaitu tertuang cara melaksanakan, waktu pelaksanan, orang yg melaksanakan, (3) Prosedur dan tata kerja yaitu berisi siapa melakukan apa, kapan dilaksanakan, dan dg siapa harus berhubungan, dibuat dlm bentuk petunjuk pelaksanaan (output) (4) Mengacu kepada acuan koordinasi (regulation function) fungsi pengaturan sgl hal yg berkaitan dg TUPOKSI, bgm elemen jenjang sistem dapat berjalan sesuai SOP www.themegallery.com


Keanekaragaman, Bukan ukuran Bangun keluar, kedalam

Ikatan Longgar, Bukan Kuat

Sikap Kebersamaan

INTEGRATED DEVELOPMENT

KOLA BORA SI

PROSES BANGUN NETWORK

Simpul Penghubung (Hub), Bukan orang Dalam

NET WORK ING

Tetapkan & Pastikan sasaran

?

MANFAAT

Kencangkan Ikatan(jk orang tdk interest) • Tetapkan tujuan Bersama • Saling kenal • Meminimalisir ketidaksepakatan • Sepakat untuk terlibat dalam proses • Bangun kepercayaan

Focus pada perubahan perilaku

• • • •

•

SD > BEAYA < RISIKO < CARA BARU YG INOVATIF DAMPAK >

MANFAAT

• Perilaku • Pengetahuan • Kompetensi INPUT-AKTIFITAS-OUTPUT-OUTCOME-DAMPAK

Perubahan Perilaku Bandiklat Prov Jateng

HIGHLIGHTS 1. Berdasarkan tahapan dan siklus Pembentukan Jejaring Kerja/kemitraan 2. Ada manfaat yg lbh besar dan pendekatan baru yg inovatif 3. Ada Jejaring kerja : koalisi, aliansi, aliansi jejaring kerja strategis, konsorsium dan kemitraan 4. Ada Agenda pembelajaran sosial, komunikasi dan menciptakan nilai, moral+etika yg terbentuk di dlm su/ jejaring



 Lilin Budiati, Evaluasi Persepsi Tentang Kompetensi Dan Pendayagunaan Alumni Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III Provinsi Jawa Tengah, 2012  Morten Hansen, Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big ResultsHarvaerd Business Review, http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-atwork/8-slide  Alberto Cabrera, 2000, Of Institutional Strategic Decisions & Performance Indicators:A strategy to improve institutional effectiveness, Pennsylvania State University (USA) Paper presented at the EAIR Forum Berlin 2000 September 6-9  AkmalKoordinasi Antar Instansi Terkait Dalam Pelaksanaan Pembangunan di Daerah, Jurnal DEMOKRASI Vol. V No. 1 Th. 2006

Nyalakan api lilin…. Daripada hidup meraba kegelapan Terperangkap belenggu emas Dan…. Hidup seperti batu nisan Lilin, 2010



KOORDINASI, KOLABORASI DAN JEJARING KERJA

Recommend Documents