Konkurenční prostředí v oblasti hotelnictví. ve vybraném regionu. Klára Blechová

Konkurenční prostředí v oblasti hotelnictví ve vybraném regionu

Bakalářská práce

Klára Blechová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Jan Máče, Ph.D Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-04-23 E-mail: [email protected] Praha 2015

Bachelor’s Dissertation

The competitive environment in the hotel industry in the selected region

Klára Blechová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Date of Submission: 2015-04-23 E-mail: [email protected] Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma Konkurenční prostředí v oblasti hotelnictví ve vybraném regionu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................ jméno a příjmení autora

V Praze dne 23.04.2015

PODĚKOVÁNÍ Chtěla bych touto cestou poděkovat všem, co mi jakýmkoliv způsobem pomohli k vytvoření této bakalářské práce. Hlavně mému vedoucímu bakalářské práce panu PhDr. Janu Máčemu, Ph.D. za trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytl. Dále mé mamce za poskytnutí materiálů, připomínek a rad, bez kterých by tato bakalářská práce nemohla vzniknout.

ABSTRAKT BLECHOVÁ, Klára. Konkurenční prostředí v oblasti hotelnictví ve vybraném regionu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová Praha 2014. Celkový počet stran 128. Tato bakalářská práce je věnována konkurenčnímu prostředí hotelových zařízení v okrese Tachov. Práce je rozdělena na tři části, teoretickou, praktickou a návrhovou. V první části jsou teoretické informace, které se týkají tématu práce, tj. vymezení pojmu konkurence, konkurenčního prostředí, dokonalé a nedokonalé konkurence, pest analýza a SWOT analýza. Veškeré teoretické informace vycházejí z odborné literatury. Praktická část se zaměřuje na charakteristiku podmínek rozvoje cestovního ruchu v okrese Tachov. Dále je popis konkurenčních hotelů. Důležitou částí práce je provedená pest analýza, týkající se vnitřního a vnějšího prostředí hotelu. Návrhová část obsahuje zdůraznění nejdůležitějších poznatků z analýzy konkurence. Klíčová slova: cestovní ruch, hotel, konkurence, pest analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, SWOT analýza

ABSTRACT This bachelor thesis focusses upon the features of the competitive environment of hotel establishments in the district of Tachov. The thesis is divided into three parts: theoretical, practical and design which all relate to the topic of the thesis, i.e. the definition of the concept of competition, competitive environment, perfect and imperfect competition, PEST analysis, SWOT analysis. All research information is based on the technical literature. The practical part analyses the market conditions for the development of tourism in the Tachov district. Additionally there is a description of the competing hotels. An important part of this thesis is PESTanalysis of the external and internal environment of the hotel. The design part contains accentuation most findings from the analysis of competition. Key words: competition, hotel, pest analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis, tourism

OBSAH ÚVOD ...................................................................................................................... 12 1.

TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................... 14 1.1. KONKURENCE ........................................................................................ 14 1.2. KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ................................................................... 15 1.3. ANALÝZA KONKURENCE ....................................................................... 15 1.4. DOKONALÁ A NEDOKONALÁ KONKURENCE................................... 17 1.5. KONKURENČNÍ STRATEGIE................................................................... 18 2. KONKURENČNÍ VÝHODA A ANALÝZA KONKURENČNÍ VÝHODY . 20 3. PEST ANALÝZA ............................................................................................ 22 4. PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL ......................... 23 5. MARKETINGOVÁ STUAČNÍ ANALÝZA .................................................. 26 5.1. SWOT ANALÝZA ....................................................................................... 27

2.

ANALYTICKÁ ČÁST .................................................................................. 29 2.1. CESTOVNÍ RUCH V PLZEŇSKÉM KRAJI .............................................. 29 2.1.1 Podmínky rozvoje cestovního ruchu v Plzeňském kraji ............................. 29 2.2. Charakteristika okresu Tachov, města Přimda, Mlýnec, Bor, Svatá Kateřina

......................................................................................................................................... 30 2.3. Ubytování v Okrese Tachov ......................................................................... 32 2.3.1. Hotel V Podhradí ....................................................................................... 32 2.3.2. Horský hotel Kolowrat ............................................................................... 33 2.3.3. Motel Modrá Laguna ................................................................................. 34 2.3.4. Pension Smaragd ........................................................................................ 34 2.3.5. Hotel Starý Mlýn ........................................................................................ 35 2.3.6. Pension U Tylků......................................................................................... 35 2.3.7. Hotel Merica .............................................................................................. 36

3.

MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ........................................... 36

3.1. ANALÝZA FAKTORŮ VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ..................................... 36 3.1.1. Pest analýza ................................................................................................ 36 3.1.2. Trendy v cestovním ruchu.......................................................................... 38 3.1.3. Vývoj v cestovním ruchu v Plzeňském kraji ............................................. 39 3.2. ANALÝZA FAKTORŮ VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................. 40 3.2.1. Charakteristika podniku ............................................................................. 40 3.2.2. Analýza ubytovacích a stravovacích služeb............................................... 42 3.2.3. Analýza hotelových hostů .......................................................................... 44 4. ANALÝZA KONKURENCE V OKRESE TACHOV .................................... 48 4.1. VÝZKUM MYSTERY SHOPPING ............................................................ 50 4.2.

ANALÝZA

KONKURENČNÍHO

PROSTŘEDÍ

PORTEROVÝM

MODELEM PĚTI SIL ..................................................................................................... 54 5. SWOT ANALÝZA HOTEL V PODHRADÍ .................................................. 56 3.

NÁVRHOVÁ ČÁST ..................................................................................... 58

ZÁVĚR .................................................................................................................... 65

SEZNAM ILUSTRACÍ Obrázek 1- Porterova analýza pěti konkurenčních sil………………………………….. 24 Obrázek 2- Formulace SWOT analýzy firmy…………………………………….…...... 28 Obrázek 3- Hotel V Podhradí........................................................................................40

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Vývoj míry inflace v letech 2009 – 2013………………………………….. 37 Tabulka 2: Hromadné ubytovací zařízení v Plzeňském kraji v letech 2009 – 2013…. 39 Tabulka 3: Výběr ubytovacího zařízení na Tachovsku………………………………... 48 Tabulka 4: Hlavní konkurenti hotelu a jejich nabídka služeb…………………………. 49 Tabulka 5: Vyhodnocení otevřených otázek…………………………………………... 53 Tabulka 6: Návrh propagačního mixu pro Hotel V Podhradí..................................... 60

SEZNAM GRAFŮ Graf 1- Procentuální obsazenost 6 pokojů za rok 2000 – 2002……………………….. 42 Graf 2- Procentuální obsazenost 7 pokojů za rok 2003 – 2013……………………..… 42 Graf 3- Procentuální podíl obsazenosti v měsících za období 2000 – 2013………….. 43 Graf 4- Tržby stravovacích služeb v roce 2000 – 2013 v procentech………………… 44 Graf 5- Struktura hostů dle zemí za období 2000 – 2013……………………………... 45 Graf 6- Rozdělení hostů dle věkové skupiny za období 2000 – 2013………………… 45 Graf 7- Stále vracejí se hosté hotelu V Podhradí za období 2000 – 2013…………….. 46 Graf 8- Počet strávených nocí hostů za období 2000 – 2013………………………...... 46 Graf 9- Ceny za ubytování konkurenčních hotelů pro 2 osoby včetně snídaně za noc.. 49 Graf 10- Výsledky výzkumu mystery shopping u jednotlivých hotelů……………..…. 51 Graf 11- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení místa………………………………...... 51 Graf 12- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení jídla a pití…………………………...... 52 Graf 13- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení komunikace………………………....... 52 Graf 14- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení personálu………………………......… 53 Graf 15- Výsledky SWOT analýzy v procentech.......................................................... 56

ÚVOD ,,Hotel je jako divadlo. Generální manažer vystoupí na jeviště každé ráno, hned jak přijde do hotelu, a zůstává na něm, dokud neodejde večer domů. Všichni zaměstnanci hotelu, ale především ti, kteří jsou v přímém kontaktu s hostem, jsou herci – musí, tak jako v divadle, být kreativní a profesionální a být pyšní na to, co vytvářejí. Generální ředitel musí skrýt své skutečné city, když vystoupí na jeviště, aby zahrál svůj part. Jak divadlo, tak i hotel mají kouzelnou atmosféru, jen si musíte uvědomit i nutnost vydělávat peníze. Je to jako s hraním – když to jednou člověk vyzkouší, nemůže odejít. Hotel – to je láska na celý život. “ L. Wagner, generální manažer hotelu Regal, 1989 (Királová, 2006, s. 9) Protože cestovní ruch a hotelnictví jsou neustále se rozvíjející a prosperující obory pro podnikání rozhodli se moje babička s dědou vybudovat na Přimdě malý hotel rodinného typu, který splňuje nároky klientů. Hotel V Podhradí nabízí ubytovací a stravovací služby. Téma konkurenční prostředí v oblasti hotelnictví jsem si vybrala proto, že zde pracuji a s jeho současnou situací, s jeho činností a vedením jsem obeznámena. Jsou mi poskytnuté veškeré informace, připomínky od majitelů a v neposlední řadě cenné rady. Cílem mé práce je na základě provedené situační analýzy, SWOT analýzy a výzkumné metody mystery shoppnig zjistit konkurenční výhody podniku. Další cíl práce je identifikování cílových skupin podniku a provedení analýzy konkurence. Jako první hypotézu jsem si stanovila zjištění, zda restaurace V Podhradí má v porovnání s vybranými konkurenty cenovou strategii s nejnižší cenovou hladinou. Jako druhou hypotézu jsem si stanovila předpoklad, že silné stránky hotelu převažují nad slabými. Svou bakalářkou práci jsem rozdělila na tři části - teoretickou, analytickou, návrhovou. Teoretická část vychází z odborné literatury, která je volně dostupná v knihovnách a na internetu. Budu se zde zabývat pojmem konkurence, konkurenčním prostředí, analýzou konkurence, dokonalou a nedokonalou konkurencí, konkurenční strategií, konkurenční výhodou a analýzou konkurenční výhody. Dále se zaměřím na pest analýzu, Porterovu analýzu pěti konkurenčních sil a marketingovou situační analýzou. 12

Analytická část navazuje na část teoretickou, proto je její struktura velmi podobná. V analytické části se zaměříme na charakteristiku Plzeňského kraje a okresu Tachov. Zmíním zde také památky, které sem lákají klienty. Dále popisuji jednotlivé hotely, nabídku ubytování, možnosti gastronomie a jiné zajímavé služby, které svým klientům poskytují a nabízí. Dále se budu věnovat marketingové situační analýze, kde máme zhodnocení vnějšího prostředí podniku a také charakteristiku samotného podniku. Jako další provedu analýzu konkurenčního prostředí v okrese Tachov metodou syntézy poznatků, které jsou získány na přímém pozorování a výzkumné metody mystery shopping. Pro souhrnné odhadnutí konkurence a rivality na daném trhu jsem využila Porterův model pěti konkurenčních sil. V poslední řadě je pozornost věnována SWOT analýze hotelu V Podhradí, kdy pomocí dotazníkového šetření jsou zjištěny silné a slabé stránky hotelu a jeho příležitosti a hrozby, vyplívající z celkového prostředí. Veškeré analýzy jsme graficky zpracovala za použití výpočetní techniky. Hlavním zdrojem pro analytickou část je hotelový rezervační systém, informace od majitelů podniků, vlastní zkušenosti s hotelovým provozem a v neposlední řadě internet. Návrhová část obsahuje nejdůležitější poznatky z analýzy vnějšího prostředí, analýzy vnitřního prostředí, analýzy konkurence, návrh propagačního mixu pro hotel V Podhradí a další jiná doporučení. Veškerá data jsou zpracována především metodami analýzy, deskripce, pozorování, komparace, syntézy a dotazníkového šetření. V závěru práce je zhodnocení stanovených cílů a vyvrácení nebo potvrzení daných hypotéz.

13

1. TEORETICKÁ ČÁST 1.1.

KONKURENCE

Pokud chce podnikatelský subjekt, fyzická nebo právnická osoba různé právní formy podnikat, tak musí ve svém oboru, v daném segmentu trhu počítat s konkurencí. Na základě tohoto je samozřejmě nutné zvážit i vstup do podnikání, jeho konkrétní výhody nebo nevýhody. Podnikáním tak rozumíme také neustálou soutěž mezi podnikatelským subjektem a dalšími subjekty, mající zájem o konečného zákazníka v daném segmentu trhu nebo oboru. V souvislosti s konkurencí daného podnikatelského subjektu mohou nastat obecně dvě situace na trhu nebo v daném oboru, konkrétně:1 

Konkurence již existuje na trhu, do kterého podnikáním firma vstupuje, je to tedy konkurenční tržní prostředí, nebo také stávající konkurence



Konkurence neexistuje, lze ale predikovat, že v době vstupu firmy na trh, nebo segment trhu se začne objevovat nová konkurence ze strany odběratele a dodavatele, a také konkurence ze strany substitutů Při plánování konkurence je nutné její kvalitní predikce, stejně tak je nutné počítat

s budoucím vývojem trhu, vnitřními a vnějšími faktory, které ovlivňují daný trh, na kterých chce podnikatelský subjekt vstoupit. Při bližší specifikaci stávající konkurence můžeme hovořit o tom, že jsou to firmy, které dodávají na trh zboží a služby stejného druhu, v souladu s tím, co chce dodávat nová firma. Lze tak utvářet konkurenční tlak například specializací firmy, stejně tak utvářet konkurenční výhodu firmy, která je u konkurenčních firem u jiných zákazníků postrádána. Pokud se jedná o situaci týkající se nové konkurence, tak se jedná nejprve o provedení dílčích analýz vnější a vnitřní analýzy firmy před vstupem na trh nebo segment trhu. Správná a efektivní prognóza je základním předpokladem úspěšného vstupu firmy na trh. Konkurence odběratele je potencionálním rizikem, že odběratel nebude odebírat výrobky nebo služby dané firmy, ale vstupy si začne zajišťovat samostatně. Stejně tak konkurence dodavatele je situací, ke které dochází v důsledku úspěšného rozvoje firem 1

KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck,

2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X, 64 s. a následující

14

dodavatelů firmy. Konkurence substitutů je existencí podobných nebo příbuzných výrobků a služeb na trhu. Vhodný je proto vývoj a investice do rozvoje a technologií firmy, pro eliminaci hrozeb konkurenčního prostředí, resp. náhrad, které je možné identifikovat a odpovídajícím způsobem na ně reagovat.

1.2. KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ Konkurenční prostředí můžeme definovat jako určitý časový úsek s vymezeným prostorem, resp. trhem nebo segmentem trhu, kde probíhá vzájemné interaktivní působení dvou a více podnikatelských subjektů, které označujeme jako konkurenty, dané prostředí pak označujeme jako konkurenční prostředí. Tyto činnosti jsou realizovány v konkrétním čase a prostoru, jsou tak realizovány pro stejnou nebo podobnou činnosti, jsou definovány podobnými cíli a používají také podobných metod k jejich dosažení.

1.3. ANALÝZA KONKURENCE Důvod, proč se dělá srovnání konkurence, je prostý. Jde nám o získání informací o firmách nabízejících stejný produkt, hledíme na potenciální a současnou rivalitu mezi nimi. Dále pak jakousi míru ohrožení ze strany firem, které poskytují alternativu při uspokojování daných potřeb. Firma by neměla zakrnět a porovnávání s konkurencí by mělo probíhat na pravidelné bázi, srovnáváme naše služby a výrobky s těmi od konkurentů, jejich ceny, způsob jejich propagace a prodejní cesty. Pravidelné srovnávání firmě umožní vidět případné nevýhody či výhody, může dle toho upravit strategii, zvolit obrannou či útočnou. Nehledíme jen na současnou konkurenci, ale i na tu, která se jí teprve může stát. Dlouhodobá ziskovost trhu či tržního segmentu motivuje konkurence nově vstupující na trh cestovního ruchu. Existují konkurenční síly, jenž mají negativní vliv na tuto dlouhodobou ziskovou přitažlivost trhu, dle Portera je jich pět následujících. 

Kupující,



dodavatelé,



substituty,



konkurenti v odvětví



a noví konkurenti.

Analýza konkurence je jednou z dílčích částí konkurenčního boje mezi podnikatelskými subjekty. Lze jen doporučit analýzu konkurence před vlastním zahájením 15

podnikatelské činnosti, kdy na základě tohoto je lepší orientace na trhu, stejně tak identifikace slabých a silných stránek produktu nebo služby, příležitostí a hrozeb taktéž. Právě příležitosti a hrozby jsou významné pro získání konkurenční výhody. Důležité je, aby analýza konkurence probíhala systematicky, kdy je možné jak ze slabých, tak silných stránek pro firmu identifikovat a učinit konkurenční výhodu a zabránit tak střetu v případech, kde je konkurence v silnější pozici. Velmi významná je také dokonalá znalost potřeb zákazníků dané firmy. Bez znalostí zákazníka a jednotlivých skupin zákazníků a jeho potřeb není smysluplné ani efektivní rozbor konkurence na daném trhu nebo segmentu trhu provádět. Analýza konkurence firmy má přinést především odpovědi na následující problémy a otázky:2 

Uvádí konkurence na trh nové služby a výrobky, a jaký obraz firma o sobě navenek utváří?



Jaké má konkurence cílové trhy, jaký má podíl na trhu, v jakých oblastech firma konkuruje – cena, kvalita služba zákazníkům, přidaná hodnota, apod.?



Jaké jsou jednotlivé dílčí strategie firmy a jak jsou řešeny v rámci konkurence firmy?



V jakých oblastech je daná firma lepší, než u konkurenčních firem? Jak výše uvedené otázky jako klíčové pro identifikaci trhu a konkurence,

konkrétně:3 

Analýza publikací a ceníků, analýza kontrolních objednávek firmy



Analýza provozů firmy, informace o konkurenčních nabídkách pro jednotlivé segmenty zákazníků



Získávání informačních materiálů konkurence a jejich analýza, identifikace potřeb zákazníků a jednotlivých zainteresovaných stran



Utváření nových dílčích strategií, nápadů a informací pro získání konkurenční výhody 2

KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck,

2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X, 71 s. a následující 3

KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck,

2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X, 71 s. a následující

16

Ze získaných informací a podkladů firmy je možné sestavit soubor silných a slabých stránek pro firmu ve vztahu ke konkurenci, stejně tak je možné utvořit materiál, ze kterého bude zřejmé:4 

V jakých oblastech se musí firma zlepšit pro posílení svého podnikání



Kde jsou na trhu oblasti, která jsou méně konkurenční, a je možné v nich získat konkurenční výhodu



V jakých oblastech se firma nemá do konkurenčního boje pouštět s dalšími firmami



V jakých oblastech je potřeba dbát důraz na sdělení směrem k jednotlivým skupinám zákazníků

Analýza konkurenta Pouze malé množství firem věnuje dostatečné úsilí a čas k získání potřebných informací o svých konkurentech. Ve většině případů se manažeři domnívají, že své konkurenty dobře znají a vědí o nich vše podstatné. Při dobrém povědomí a zkoumání konkurence má firma možnost předvídat různé strategické pohyby, pochopit podstatu konkurence v oboru.

1.4. DOKONALÁ A NEDOKONALÁ KONKURENCE Dokonalá konkurence ve skutečnosti není reálná a neexistuje, tento model ideálních podmínek se používá v ekonomických teoriích k vysvětlení souvislostí v tržním prostředí. Rovné podmínky pro všechny subjekty trhu tvoří základ dokonalé konkurence. Mezi tzv. dokonale konkurenční podmínky patří následující. 

Nikdo z mnoha kupujících a prodávajících, kteří se na trhu setkávají, nemá vliv na tvorbu tržní ceny.



Vztah nabídky a poptávky určuje cenu a ta je přijímána všemi subjekty trhu.



Žádný ze subjektů nemá na trhu výrazný podíl



Výrobci tvoří stejné výrobky (výrobek je tedy homogenní), žádný spotřebitel nedává přednost produktům od určitého výrobce.



Vstup do a výstup z odvětví je volný.



Existují dokonalé informace a všichni zúčastnění k nim mají přístup, zejména k výši ceny. 4

KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck,

2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X, 71 s. a následující

17

V nedokonalé konkurenci se setkáváme s ekonomickými subjekty, které si nejsou rovny. Při rozlišování jednotlivých forem nedokonalé konkurence jde především o relativní velikost a počet účastníků, jenž na trh s poptávkou a nabídkou přicházejí. V případě nedokonalé konkurence mají tržní subjekty vliv na výši ceny, jelikož: 

Výrobce vyrábí statky, které se liší od statků jiných výrobců.



Výrazná část nabídky je dodávána výrobcem, který má velký ekonomický potenciál.



Vliv na poptávku v daném odvětví má kupující, který disponuje výrazným disponibilním důchodem. V ekonomických teoriích se setkáme s třemi formami nedokonalé konkurence a to

na obou stranách trhu. Stranu poptávky zastupují monopson, oligopson a polypson, v případě strany nabídky to jsou pak monopol, oligopol a monopolní konkurence.

1.5. KONKURENČNÍ STRATEGIE Analýza konkurenta pomůže firmě navýšit hodnotu modelu pěti sil. V konkurenční strategii je řešeno příznivé konkurenční postavení v daném odvětví, ve kterém konkurence působí. Zmíněné síly mají rozhodující vliv na schopnosti konkurence a právě tato strategie se snaží vůči těmto silám vybudovat udržitelné a ziskové postavení. Nějaká univerzální konkurenční marketingová strategie neexistuje. Jednotlivé firmy si musí uvědomit jejich pozici a velikost na daném trhu a srovnat pozici a velikost konkurence. Podniky s dominantním postavením na trhu mají možnost aplikovat takové strategie, jaké by malé podniky nemohly. Nejde však pouze o velikost a existují jak výherní tak ztrátové strategie velkých podniků. V případě malých firem je možné přijít s takovou strategií, která v důsledku přinese mnohem větší ziskovost než strategie velkých firem.

18

Konkurenční strategie uvozuje možnosti, které firmě napomáhají efektivněji konkurovat, s cílem upevnění svého postavení na trhu. Konkurenční strategie musí být utvářena v souvislosti s fungováním:5 

Řádných pravidel konkurenčního chování firem na trhu a v daném segmentu trhu



Musí být zohledněna pravidla tvořená etickými normami a veřejnou politikou, která působí na firmu



Konkurenční strategie musí efektivně reagovat na nové výzvy trhu a konkurenčně je využívat



Návrh strategie musí být pružný a efektivní pro potřeby firmy i do budoucna Formulace konkurenční strategie je prioritou řídících pracovníků, je to oblast, která

se odvíjí od řádného pochopení daného trhu, ekonomické situace, a také jednotlivých konkurentů. Případné změny jsou v kompetenci vrcholového managementu firmy. Nevhodně zvolená strategie může v konečném důsledku vést i ke krachu firmy, naopak vhodná a efektivní strategie zajišťuje růst firmy a konkurenční výhodu firmy na trhu. Kdy firma si svou strategií utváří předpoklady pro dlouhodobý růst do budoucna. Cílem konkurenční strategie je získání konkurenční výhody na trhu. Tato je základem pro zvýšení výkonnosti firmy na trhu, její podoba je různá, například se jedná o nižší ceny, specifické konkurenční výhody, apod. Mezi základní podmínku úspěšné realizace konkurenční strategie je její vytvoření, dalším hlediskem je její přeměna v jednotlivé kroky v rámci firmy, které směřují k její realizaci. Struktura konkurenční strategie je důležitá pro její zpracování, jsou to následující zásadní body struktury konkurenční strategie firmy, a to:6 

Poslání konkurenční strategie



Analýza okolí firmy



Analýza interního prostředí firmy



Strategické cíle firmy



Utvoření a stanovení konkurenční strategie na základě analyzovaných informací 5

SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých

podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5, 35 s. 6

SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých

podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5, 37 s.

19

Cílem je tak pro podnikatelský subjekt na trhu získat takovou pozici, kde bude firma nejlépe reagovat na konkurenční tlaky prostředí, nebo tyto tlaky eliminovat. Obecně jsou vnější a vnitřní faktory konkurenčního prostředí směřovány pro všechny konkurenční subjekty na trhu, kdy vhodně formulovaná konkurenční strategie má vliv na jejich řešení a eliminaci. Od tohoto se pak odvíjí strukturální a situační analýza trhu.

KONKURENČNÍ

2.

VÝHODA

A

ANALÝZA

KONKURENČNÍ VÝHODY Zákazník by měl konkurenční výhodu chápat jako výhodu pro něj. Pokud si tedy zákazník kupříkladu cení rychlost dodání, bere jako konkurenční výhodu firmy právě rychlejší dodání. Firmy by se měly zaměřit na výhody přímo pro zákazníky, ti poté pocítí velkou hodnotu a spokojenost. Toto povede k nákupům opakovaně, potažmo vyšším ziskům. Právě konkurenční výhody určují konkurenceschopnost firem a jejich sílu se prosadit. Toto způsobuje fakt, že některá vlastnost firmy je v porovnání s konkurencí prostě lepší, rychlejší, levnější, jednoduše řečeno, lépe plní potřeby zákazníka. Termín konkurenční výhody souvisí s pojmem konkurenceschopnosti a vnitřními a vnějšími faktory firmy. Stejně tak je to významný pojem na mikroekonomické úrovni, jako zachycení relativní výkonnosti dané firmy, v určitém, konkrétním období. Je to zhodnocení vztahů mezi jednotlivými firmami v tržním procesu a v daném segmentu trhu. Identifikace a analýza konkurenční výhody je založena na komparaci tržní struktury a na charakteru tržního prostředí, v jehož rámci jednotlivé firmy fungují na trhu. Konkurenční výkonnost následuje konkurenční výhodu firmy, ale nejedná se o majetek firmy, který není výsledkem konkurenčního procesu a je interakcí mezi jednotlivými

si

konkurujícími

firmami

v daném

segmentu

trhu.

Konkurenční

charakteristiky jsou naopak vlastnictvím firmy, ale tyto nedefinují konkurenční výhodu. Tato může být identifikována pouze komparací dvou nebo více firma na trhu ve specifickém tržním kontextu. U konkurenční výhody je nutné zdůraznit, že nemá žádný význam hovořit o konkurenčních výhodách firmy, bez vazby firma na specifické konkurenční podmínky a nezávisle na specifikaci jednotlivých firem.7 7

KOTLER, P. Moderní marketing: 4.evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

978-80-247-1545-2, 74 s. a následující

20

Firma tak může být konkurenceschopná ve vztahu k několika konkurentům, ale nemusí být konkurenceschopný vůči jiným firmám. Distribuce konkurenčních výhod mezi jednotlivé firmy v daném časovém období následně odráží rozdíly v konkurenčních charakteristikách mezi jednotlivými firmami, ale také jednotlivé tržní situace. Dochází také ke změnám, na základě analýzy konkurenční výhody ke změnám podmínek na trhu, resp. konkurenční výhody firmy na trhu. Jednotlivé podniky si musí najít něco, co je odlišuje od konkurence, co je pro ně specifické, definovat svoji konkurenční výhodu. Tyto však mohou být jen dočasné a těžko udržitelné, proto se podniky musí zaměřit na nalezení takové konkurenční výhody, která je udržitelná i navzdory působení konkurence. Takové konkurenční výhody jsou těžko kopírovatelné, cenné a jedinečné. Pokud se o firmě říká, že má oproti svým konkurentům konkurenční výhodu, je toto většinou posuzováno z pohledu ziskovosti. V takových případech firma dosahuje takového zisku, který přesahuje průměr v segmentu, kde působí. Konkurenčních výhod může být mnoho, přestože existují lidé, jenž tvrdí, že jsou tyto výhody v aktuálním prostředí, které se velmi rychle mění, jen těžko dlouhodobě udržitelné. Při analýze konkurenční výhody je nutné zvolit odpovídající měřítka, jako je relativní výkonnost, délka analyzovaného období, apod. Při analýze nás rozdílně zajímá například v krátkém období hlavně ziskovost firmy a její podíl na trhu, v dlouhém období je to pak kapacita firmy, inovace firmy a její růst. Firma může také například získat statickou konkurenční výhodu proti danému rivalovi na trhu. Například v případech pokud má firma vyšší tržní podíl na trhu, nebo specifickou konkurenční výhodu. V dlouhém období se u firmy může lišit vývoj konkurenčních charakteristik a konkurenčních výhod firmy. Specifikace pozitivních a negativních konkurenčních výhod je tak pro další analýzu konkurenční výhody podstatná.8

8

KOTLER, P. Moderní marketing: 4.evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

978-80-247-1545-2, 75 s. a následující

21

3. PEST ANALÝZA PEST analýza se využívá ke zmapování obecného okolí firmy a identifikaci vnějších faktorů, které mohou firmu jakkoli ovlivnit. Analýza zkoumá faktory zpolitické, ekonomické, sociální a technologické oblasti, přičemž se při mapování těchto hledisek nebere v potaz pouze současná situace, ale především jejich možný vývoj. Obecně platí, že není nutné analyzovat všechny níže uvedené faktory, na činnost firmy mají zpravidla zásadní vliv pouze některé z nich, dle oboru podnikání firmy, a dle toho, zda poskytuje produkty, nebo služby. Vnější faktory dělíme do těchto skupin:9 P - Politické faktory 

Hodnocení politické stability (forma a stabilita vlády, hodnocení úspěšnosti státní administrativy a její vliv na firmu, klíčové orgány a úřady, politická strana u moci, vliv opozice, budoucí výhledy týkající se udržení nebo předání síly, místní lokální konflikty)



Politicko-ekonomické faktory (postoj vůči privátním a zahraničním investicím – otevřenost versus uzavřenost země, vztah ke státnímu průmyslu – neutrální versus preferovaný, postoj vůči privátnímu sektoru, vládní politika ve vztahu k průmyslové spolupráci)



Politický vliv různých zainteresovaných skupin – tzv.stakeholders firmy



Hodnocení externích vztahů (zahraniční konflikty, regionální nestabilita, začlenění země do politicko-ekonomických seskupení) E - Ekonomické faktory



Základní makroekonomické ukazatele (míra inflace, úroková míra, míra ekonomického růstu, rozpočtový deficit nebo přebytek, výše HDP, měnová stabilita, stav směnného kurzu)



Přístup k finančním zdrojům (náklady na místní půjčky, dostupnost a formy úvěrů, chování věřitelů)



Daňové faktory (výše a vývoj daňových sazeb, cla a daňová zatížení v případě exportu importovaného zboží, existence celní ochrany) 9

KOŠŤÁN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: ComputerPress,

2002, 124 s. ISBN 80-7226-657-8, 46 s.

22

S - Sociální faktory 

Demografické aspekty (velikost populace, věková struktura, geografické rozložení, pracovní preference, etnické složení)



Makroekonomické aspekty (rozdělení příjmů, míra nezaměstnanosti)



Sociálně-kulturní aspekty (sociální hodnoty, životní úroveň, populační politika, etika)



Dostupnost pracovní síly a její zvyklosti (dostupnost potenciálních zaměstnanců s požadovanými schopnostmi, diversita pracovní síly, mobilita potenciálních zaměstnanců) T - Technologické faktory



Technologické faktory (stávající úroveň technologického rozvoje, vládní podpora technologického rozvoje, privátní podpora technologického rozvoje, technologické inovace ovlivňující dané odvětví, existence externího tlaku na technologický rozvoj, rychlost technologického přenosu)



Technologická gramotnost (vybavenost firem a domácností)

4. PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL Porterova analýza pěti konkurenčních sil zkoumá oborové okolí firmy. Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl analýza vychází z předpokladu, že pozice firmy působící v určitém odvětví je vymezována působením pěti základních faktorů:10 

Vyjednávací silou zákazníků



Vyjednávací silou dodavatelů



Hrozbou vstupu nových konkurentů



Hrozbou substitutů



Rivalitou firem působících na daném trhu

10

KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck,

2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X, 14 s.

23

Obrázek 1- Porterova analýza pěti konkurenčních sil firmy

Zdroj: Tvorba komplexní analýzy v rámci marketingového řízení a plánování MSP [online].

Vyjednávací síla zákazníků Zákazník disponuje velkou vyjednávací silou v případě, že je velkým a významným zákazníkem z hlediska poptávky; může snadno přejít ke konkurenci; disponuje potřebnými znalostmi o trhu; existují pro něho snadno dostupné substituty; nevnímá rozdíly mezi zbožími jednotlivých dodavatelů, případně pro něj kvalita produktu nehraje velkou roli; je schopen si v případě komplikací na straně dodavatele poptávané zboží vyrábět sám; je silným distributorem, který je schopen ovlivňovat ostatní obchodníky a zákazníky. Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací pozice dodavatelů může být podle Portera vysoká zejména tehdy, když má dodavatel na trhu výhradní postavení; nakupující podnik není pro dodavatele důležitým zákazníkem; zboží dodavatele je vysoce diferenciované (má speciální vlastnosti) a zákazník tak nemůže snadno přejít ke konkurenci; zákazník nedisponuje potřebnými znalostmi o trhu; neexistují žádné substituty; zákazník není schopen si v případě komplikací na straně dodavatele poptávané zboží vyrábět sám; zákazník není silným distributorem, který je schopen ovlivňovat ostatní obchodníky a zákazníky.

24

Hrozba nových konkurentů v odvětví Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví je snižována, pokud jsou náklady na vstup do odvětví příliš vysoké; dané odvětví má strukturu přirozeného monopolu; firmy v odvětví mají významné nákladové výhody získané například jejich dlouhým působením na trhu, přístupem k potřebným zdrojům či know-how; pro nové firmy je těžké se napojit na již existující distribuční kanály (jak na straně nabídky, tak na straně poptávky), je-li předem jasné, že existující v odvětví budou reagovat agresivně na vstup nováčků (např. cenovou válkou); jedná-li se o odvětví s vysokým stupněm regulace (např. banky, letecké společnosti).11 Hrozba substitutů Hrozba substitutů přichází tehdy, pokud více firem na trhu prodává produkty se stejnými vlastnostmi. Vliv konkurentů vyrábějících substituty se snižuje tehdy, pokud konkurenční firmy nabízejí substituty s vyššími výrobními náklady; náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou příliš vysoké; nabídneme-li výhodnější cenu produktu, než konkurence. Rivalita firem působících na daném trhu Konkurenční boj a vysoká rivalita firem na trhu můžou nastat v případě, že se jedná o pomalu rostoucí trh; jedná-li se o nové lukrativní odvětví; v odvětví se nachází velké množství firem; v odvětví je nadbytek výrobních kapacit; odvětví nemá vysokou ziskovost; bariéry pro odchod z odvětví jsou příliš vysoké.Porter uvádí, že hlavním účelem konkurenční strategie je najít pro společnost pozici, kde se těmto vlivům může nejlépe bránit, případně je i využít pro svůj prospěch. Proto by měla společnost ovlivňovat rovnováhu těchto pěti sil vybranými strategickými pohyby a posilovat tak svoje postavení v odvětví.12

11

KOTLER, P. Moderní marketing: 4.evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

978-80-247-1545-2, 101 s. a následující 12

KOTLER, P. Moderní marketing: 4.evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

978-80-247-1545-2, 101 s. a následující

25

5. MARKETINGOVÁ STUAČNÍ ANALÝZA Marketingová situační analýza se věnuje vyhodnocení vnitřní situace podniku se zaujetím na jeho marketingové činnosti, postavení podniku ve vnějším prostředí s důrazem na analýzu konkurence a trhu. Tato analýza zkoumá a vyhodnocuje důkladně, kriticky a nezaujatě. Situační analýza řeší segmenty trhu, konkurenci, prostředí firmy, navíc předpovídá poptávku a prodej. Jde o to najít vhodný poměr mezi zdroji, možnostmi firmy a mezi příležitostmi přicházejícími z vnějšího prostředí, které jsou pro firmu prospěšné. Během analýzy se zkoumají makro síly (politicko-právní, ekonomické, sociálněkulturní a technologické) a také všichni hráči, tedy konkurenty, distributory, dodavatele, společnost. Pokud je situační analýza provedena správně, pro firmu má velmi cenné informace v podobě poznání okolností, které mají významný vliv na možnosti uspokojení potřeb daného trhu. Analýza a její výsledky posuzují činnost podniku (investice a jejich vhodnost, technické postupy, výrobní kapacity, vybavení stroji) společně s vnitřními marketingovými kvalitami podniku. Výsledky analýzy rovněž určují umístění podniku v daném prostředí, a nacházíme předpoklady pro další vývoj. Situační analýza by se měla provádět minimálně jednou do roka v počátku plánovacího cyklu, dále pak na pravidelné bázi, v požadovaném rozsahu a systematicky. Měla by být integrální součástí podnikové marketingové činnosti. Tato analýza vyžaduje velké množství dat a to jak z vnitřního, tak vnějšího prostředí. Tato data se sbírají, třídí a analyzují a poté interpretují pro využití v praxi. K poslednímu zmiňovanému, tedy k interpretaci nasbíraných dat, společnosti užívají různé postupy počítačové simulace, matematického modelování, rozhodovací a operační analýzy.

26

Podle Dibb s Simkin (2001) musíme při analýze zákazníka odpovědět na tyto otázky: 

Jaký užitek a kterým zákazníkům to nabízíme?



Jaké problémy budeme řešit?



Co za potřeby chceme uspokojovat?



Jaké má konkurence silné a slabé stránky?



Jaké jsou jejich strategie a cíle?



Jaké jsou distribuční cesty hotelu?



Jak účinné jsou reklamní agentury, které hotel využívá?

5.1. SWOT ANALÝZA SWOT analýza identifikuje současný stav společnosti. Shrnuje základní faktory, které mají vliv na dosažení určených cílů a efektivnost marketingových aktivit. Vnitřní prostředí firmy (kvalita managementu, mezilidské vztahy, cíle, procedury, firemní kultura, materiální prostředí, firemní zdroje, systémy, organizační struktura a další) řeší analýza SWOT. V případě, kdy společnost zkoumá pouze vnitřní stránky (silné a slabé), hovoříme o analýze S – W. Matice SWOT řeší pouze čtyři faktory, přesto však může posloužit jako velmi dobrý návod pro to, jak se dále rozhodovat, protože je jednoduchá a realizuje se velmi snadno. SWOT analýza je kombinací interní a externí strategické analýzy. Jejím cílem je najít silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky firmy a odhalit příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), kterým bude podnik vystaven. V praxi často nestačí jen identifikace jednotlivých faktorů, pro podnik jsou podstatné zejména vztahy mezi nimi. Proto se podle Dedouchové jednotlivé faktory uspořádají do SWOT matice a prozkoumají se jejich vzájemné vztahy. To se provádí v tabulce, se v řádcích nacházejí silné a slabé stránky podniku a ve sloupcích příležitosti a hrozby. Případně to může být i naopak. Jednotlivé vztahy ohodnotíme znaménky „+“, „-„ nebo „0“.13 Znaménko „+“ použijeme pokud:

13

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-

603-4, 50 s. a následující

27



Silná stránka umožní podniku využít příležitosti nebo odvrátit hrozbu, která vyplývá ze změny v okolí podniku.



Slabá stránka bude vyvážena změnou v okolí podniku. Znaménko „-„ použijeme pokud:



Silná stránka bude změnou v okolí podniku redukována.



Slabá stránka zabrání podniku

vyhnout se ohrožení nebo bude význam slabé

stránky změnou v okolí podniku ještě zvýrazněn. Znaménko „0“ použijeme, pokud mezi faktory neexistuje žádný vztah.14 Obrázek 2- Formulace SWOT analýzy firmy

Zdroj: SWOT –Businessinfo[online].

14

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-

603-4, 50 s. a následující

28

2. ANALYTICKÁ ČÁST 2.1. CESTOVNÍ RUCH V PLZEŇSKÉM KRAJI Plzeňský kraj leží na jihozápadě České republiky a je třetím největším krajem v České republice. Počtem obyvatel, ale patří až na 9 místo. Severozápadně sousedí s Karlovarským krajem, severovýchodně kraj Středočeský, jihovýchodně s Jihočeským krajem, hranici kraje na západní straně tvoří bývalé státní hranice se SRN cca 51 km. Na území Plzeňského kraje se nachází několik rekreačních oblastí, mnoho kulturních a také především historických památek. Mezi nejvíce navštěvované památky patří zámek Horšovský Týn, zámek Kozel, vodní hrad Švihov a zámek Zbiroh, jako další Jízdárna Světce a hrad Přimda. V Plzeňském kraji je několik chráněných krajinných oblastí, ale mezi dvě nejdůležitější patří chráněná krajinná oblast Šumava a chráněná krajinná oblast Český les.

2.1.1 Podmínky rozvoje cestovního ruchu v Plzeňském kraji Geografické podmínky Geografické podmínky Plzeňského kraje jsou odlišné. Rozloha Plzeňského kraje je 7 561 km2. Součástí Plzeňského kraje je sedm okresů Domažlice, Klatovy, Plzeň-město, Plzeň-jih, Plzeň-sever, Rokycany a Tachov. Všechny okresy se od sebe velmi liší počtem a skladbou obyvatelstva, krajinným charakterem, velikostí i hustotou osídlení. Plzeňský kraj se dá rozdělit do několika oblastí: Šumava, Český les, Plzeňská pahorkatina a Brdská vrchovina. Na Šumavě leží nejvyšší bod kraje Velká Mokrůvka (1 370 m n. m.) a Blatný Vrch německy Plattenhausenriegel leží na hranici s Německem na českém území leží nižší vrchol (1 367 m n. m.) a na německém vyšší vrchol (1 376 m n. m.) nejnižším bodem je hladina Berounky v obci Čilá (250 m n. m.) v okrese Rokycany. Dopravní podmínky Plzeňský kraj má významnou polohu na dopravím spojení. Jako jednou z nejdůležitějších je dálnice D5 z Prahy, přes Plzeň vedoucí do Německa. Další důležité silnice vedou do Karlových Varů, Stříbra a Strakonic. Ze železniční dopravy kraje má největší význam trať Praha - Beroun - Plzeň - Cheb. Další důležité tratě vedou do Mostu, Českých Budějovic, Domažlic a Německa.

29

2.2. Charakteristika okresu Tachov, města Přimda, Mlýnec, Bor, Svatá Kateřina Okres Tachov se nachází v západní části Plzeňského kraje a je součástí hraničních okresů České Republiky. Okres Tachov je nejméně lidnatým okresem republiky. Sousedí s okresy Plzeň-sever, Plzeň-jih, Domažlice a Karlovarským krajem. Celou hranici okresu tvoří bývalý hraniční přechod České Republiky a Německa cca 51 km. Tachovsko je okres horský a podhorský. Průměrná výška na Tachovsku dosahuje (550 m n. m.). Členitost povrchu je až na oblasti Tachovské brázdy vysoká. Nejvyšší nadmořská výška je dosahována při bývalých státních hranicích v pohoří Český Les, kde také prochází hlavní evropské rozvodí Labe / Dunaj. V Českém Lese je také nejvyšší vrchol na okrese Havran (894 m n. m.). V Jižní části okresu se nachází pohoří zvané Sedmihoří se skalnatými útvary a lesními biotopy (mokřady). Mezi Borem a Stříbrem je hustě zalesněná oblast. Nejvýznamnější tok okresu Tachov je řeka Mže, která pramení kousek od bývalé státní hranice s Německem. Za Stříbrem je postavena na řece Mži vodní nádrž Hracholusky. Oblast Tachovska je velmi bohatá na rybníky. Nejrozsáhlejším rybníkem je Regent u Chodové Plané. V okrese Tachov jsou dvě přehrady Lučina a již zmíněné Hracholusky, které slouží hlavně k rekreačním účelům a také představují ochranu před povodněmi. Přehrada Lučina je hlavním zdrojem pitné vody pro Tachovsko. Co se týká surovinových zdrojů, z historie patří k nejvýznamnějším těžba kovů, olova, cínu a mědi. V dnešní době je v provozu pár kamenolomů, kde se těží štěrk a cihelna v Chodové Plané. Na Tachovsku se vyskytují uhličité prameny, které jsou používány k léčebným účelům v Konstantinových Lázních, kde se léčí nemoci krevního oběhu a srdce. Průmyslová výroba je nejvíce rozrostlá na Nové Hospodě v Boru u Tachova. K potravinářskému provozu spadá mlékárna Ehermann ve Stříbře a pivovar v Chodové Plané. S velkým zalesněním se v okrese vyskytují dřevozpracující závody a pily. Rostlinná výroba je zaměřena na pěstování kukuřice, pšenice, řepky a ječmene. Živočišná výroba se zaměřuje na chov drůbeže, prasat a skotu.

30

Z hlediska cestovního ruchu nepatří Tachovsko mezi nejvýznamnější turistické oblasti kraje. Na Tachovsku ale i přesto najdeme mnoho historických památek a přírodních krás. Nejvzácnější přírodní území okresu je Český Les, kde jsou zachovány původní bučiny, rašeliniště a louky. Pro rekreační a sportovní vyžití, jsou využívány lázně Plzeňského kraje a to Konstantinovy Lázně, které jsou jediné v kraji. Jako další přehrada Hracholusky. Velmi oblíbeným cílem turistů, je pivovar v Chodové Plané, kde kromě pivovaru vznikli po rekonstrukci jedné z budov pivní lázně, které jsou prvními lázněmi v České republice. V Tachově patří k nejcennějším památkám staré městské opevnění, které je nejzachovalejšími hradbami v republice. Významnou národní kulturní památkou je Kladrubský klášter a také hrad Přimda, který je nejstarším dochovaným hradem. Za zmínku stojí také největší česká jízdárna a druhá největší jízdárna ve střední Evropě (po Španělské dvorní jízdárně ve Vídni). Jízdárna Světce byla postavena v letech 1857 - 1862. V roce 1981, kvůli špatnému stavu byla vyjmuta z památkové ochrany a uvažovalo se o demolici. V roce 1991 se objekt stal majetkem města Tachov a ministerstvo kultury České republiky jízdárnu zařadilo do programu záchrany architektonického dědictví. Od roku 2000 je stavba postupně rekonstruovaná, v roce 2001 byla jízdárna po více než 60 letech znovu otevřena pro veřejnost. V jízdárně se pořádají hlavně koncerty a výstavy. Mlýnec Je malá vesnice, části města Přimda v okrese Tachov. Trvale v Mlýnci žije 14 obyvatel. Svatá Kateřina Je vesnice, část obce Rozvadov v okrese Tachov. Trvale zde žije 47 obyvatel. Mezi památky Svaté Kateřiny patří, kostel Svaté Kateřiny, dům č.p. 5 a sýpka u zámku Bor u Tachova První zmínka o Boru pochází z roku 1263. Město bylo v roce 1992 prohlášeno památkovou zónou. V Boru u Tachova žije 4300 obyvatel. Pamětihodnosti města Bor jsou, kostel Svatého Mikuláše, zámek, kaple Loreta, kaple Svatého Jana Křtitele a fara.

31

Přimda Přimda je město v okrese Tachov, ležící 60 km od Plzně. Jeho hlavní část je situována do sedla v nadmořské výšce 700 m n. m. . Počet obyvatel ve Městě Přimda je 1544 s trvalým pobytem, z toho 498 jsou cizinci. První zmínka o městě Přimda je z roku 1126. Národní kulturní památkou města Přimda je Hrad Přimda, kdo a kdy postavil hrad Přimda se nedozvíme. Údaje uváděné v kronikách Hájkově, Dalimilově, Kosmově a ve ztracené německé kronice, patří do kategorie bájí. Podle nich postavil hrad Přimda v roce 925 hrabě Altenburg. Nejstarší písemný doklad o existenci hradu je však z roku 1121.

2.3. Ubytování v Okrese Tachov V okrese Tachov se nachází mnoho ubytovacích zařízení. Ceny pokojů se pohybují od 170,- Kč do 1350,- Kč za osobu za noc. Většina hotelů nemá započítanou v ceně snídani, zákazník si může snídani dokoupit zvlášť. Cena snídaně je většinou 100,-Kč / osoba. Na Tachovsku si přijde na své každý potencionální zákazník, který bude hledat ubytování v ubytovně, rodinném domě, kde majitelé nabízejí k pronájmu byt, pokoj nebo jen postel. Dále rodinné hotely a pensiony. Pensiony a hotely na Tachovsku jsou hlavně rodinného typu, kde hotely vedou manželé, nebo rodiny s dětmi. Hotely, které analyzuji, jsou spíše malého typu s maximálně 14 pokoji. Díky malému počtu pokojů, mají majitelé pokoje útulně zařízeny a pracují zde vstřícní a milý lidé, některé hotely provozují jen manželé s dětmi a mají minimální počet zaměstnanců. Není to z důvodu, že by si nemohli zaměstnance dovolit, ale hlavní důvod je sehnat si kvalitní zaměstnance, kterým bude záležet na chodu podniku. Výběr hotelů na Tachovsku uvádím do tabulky 3.

2.3.1. Hotel V Podhradí Hotel se nachází v klidné části města Přimda v blízkosti hlavní silnice. Hotel se sedmi pokoji má kapacitu 14 osob s možností přistýlky. Ceny pokojů byli od roku 19982012 za jednolůžkový pokoj 700,-Kč, dvoulůžkový pokoj 1000,-Kč, třílůžkový pokoj 1400,-Kč včetně snídaně. V roce 2013 se pokoje zdražili, jednolůžkový pokoj stojí 800,Kč, dvoulůžkový pokoj 1200,-Kč, třílůžkový pokoj 1700,-Kč včetně snídaně, všechny pokoje mají vlastní sociální zařízení. Ve všech pokojích je zakázáno kouřit.

32

Cena snídaně je 100,-Kč / osoba. Snídaně jsou podávány formou teplého a studeného bufetu. Snídaně se podávají každý den od 7:00 - 10:00 hod. Restaurace má kapacitu 30 osob. Součástí hotelu je venkovní terasa pro 20 osob. Restaurace nabízí mezinárodní kuchyni: Restaurace nabízí možnost uspořádaní rodinných oslav, rautů, svateb i firemních akcí. Hotel a restaurace je otevřená každý den od 17:00 - do 22:00 hod.

2.3.2. Horský hotel Kolowrat Hotel se nachází v těsné blízkosti zříceniny hradu Přimda. Horský hotel Kolowrat, hotel byl postaven roku 1926. Dříve se hotel jmenoval Schmiedhammer, později se majitelem stala Jednota. Ta Horský hotel pronajímala . V nájmu mělo Horský hotel několik nájemců. V srdci Chráněné krajinné oblasti Český les se nachází lesní hospodářství rodu Kolowrat-Krakowských – tzv. Kolowratovy lesy. Jako poslední majitelé jsou Kolowratovy lesy. Dějiny panství v datech jsou už od roku 1675 kdy Hrabě Jan Václav Novohradský z Kolowrat koupil Přimdské panství. Pro podporu turistiky a rozvoje města Přimda, koupil hrabě Tomáš Kolowrat-Krakowský v roce 1998 Horský hotel pod zříceninou hradu Přimda. Po celkové rekonstrukci se z objektu stal atraktivní Horský hotel Kolowrat. Když v roce 2004 zemřel, František Tomáš Kolowrat-Krakowský. Převzala správu celého majetku jeho žena, paní Dominika Kolowrat-Krakowská. Společně se svými dětmi Maximilianem a Francescou se věnuje kromě správy majetku také Nadačnímu fondu Kolowrátek.
Od roku 1998 kdy mají Kolowratovy lesy v majetku Horský hotel Kolowrat měli hotel v pronájmu čtyři provozovatelé. Hotel s pěti pokoji nabízí ubytování pro 14 osob. Jeden dvoulůžkový pokoj a čtyři třílůžkové pokoje. Každý pokoj má své vlastní sociální zařízení. Ceny pokojů jsou za jednolůžkový pokoj 860,-Kč, dvoulůžkový pokoj 1520,-Kč, třílůžkový pokoj 1980,-Kč se snídaní. Cena snídaně je 160,-Kč / osoba. Restaurace má kapacitu celkem 40 osob dohromady se salonkem. Restaurace nabízí českou i zahraniční kuchyni. Provozní doba hotelu a restaurace se často mění momentálně je každý den od 17:00hod – 21:00hod. a o víkendu od 10:00hod – 23:00hod.

33

2.3.3. Motel Modrá Laguna Motel Modrá Laguna se nachází u hlavní silnice města Přimda. Dnešní Motel Modrá Laguna sloužil do roku 1945 jako obchod Karla Angermanna. Později to byla, vyhlášená restaurace s vinárnou. Motel Modrá Laguna nabízí ubytování v jednolůžkových až čtyřlůžkových pokojích pro 20 osob s vlastním sociálním zařízením. Ceny pokojů jsou za jednolůžkový pokoj 639,-Kč, dvoulůžkový pokoj 978,-Kč, třílůžkový pokoj 1417,-Kč, čtyřlůžkový pokoj 1806,-Kč se snídaní. Cena snídaně je 89,-Kč / osoba. Restaurace má kapacitu 50 míst a součástí motelu je herna s barem. V restauraci si můžete vybrat z minutkové kuchyně a přes oběd je nabídka poledního menu. Otevírací doba Motelu a restaurace od neděle do čtvrtka od 10:00 - 22:00 hod. a pátek a sobotu nonstop.

2.3.4. Pension Smaragd Pension Smaragd se nachází 700 m od města Přimda u hlavní silnice směrem na Rozvadov. Pension Smaragd otevřen čtyři roky. Do té doby sloužil tento objekt jako noční klub. Problém tohoto pensionu je, že v jeho minulosti byl využíván k jinému účelu a někteří zákazníci se tam za tímto účelem vrací. Další potencionální zákazníci se z tohoto důvodu ani nechtějí v pensionu ubytovat. Pension nabízí ubytování ve třech dvoulůžkových pokojích s vlastním sociálním zařízením. Cena pokojů je, 800,-Kč a 900,-Kč. Tyto ceny platí i pro jednolůžkový pokoj bez možnosti snídaně. V ceně pokoje je káva a čaj k dispozici v kuchyňce pensionu. Pension nabízí wellness služby, cena masáží je od 600,-Kč – 1500,-Kč záleží na typu masáže. Také nabízí wellness balíčky kde pro dvě osoby na dvě noci vyjde balíček na 4500,-Kč – 7900,-Kč. Otevírací doba pensionu je nonstop. Pokud se budete chtít ubytovat po půlnoci, připlatíte si 100,-Kč. Celý objekt je nekuřácký a do pensionu je zákaz vstupu se zvířaty.

34

2.3.5. Hotel Starý Mlýn Kompletně zrekonstruovaný hotel se nachází v malé vesnici Mlýnec, ve vzdálenosti 5 km od města Přimda. Hotel Starý Mlýn byl v letech 2005 - 2012 od základu zrenovován. Nabízí ubytování v anglickém stylu. V hotelu byly zachovány původní prvky například: mlýnské kolo a v přední části hotelu starodávná studna. Celková cena rekonstrukce hotelu s vybavením majitele vyšla na 15 000 000,-Kč. Hotel disponuje 5 dvoulůžkovými pokoji s možností přistýlky. Dvoulůžkový pokoj jedna osoba včetně snídaně 1 350,-Kč. Cena dvoulůžkového pokoje na jednu noc včetně snídaně je 1 500,-Kč. Dvoulůžkový pokoj s přistýlkou pro 3 osoby včetně snídaně 2 100,Kč. Na všech pokojích se nacházejí sprchy a WC. Každý pokoj je vybaven TV, trezorem, minibarem. Všechny pokoje jsou nekuřácké. Hotel podává snídaně formou studeného bufetu, snídaně jsou každý den od 7:30 do 10:00 hod. Cena snídaně je 100,-Kč / osoba. Restaurace má kapacitu 40 míst a v létě je možnost terasy s 20 místy. Hotelová restaurace nabízí mezinárodní kuchyni a výběr kvalitních vín. Milovníci piva si zde přijdou na své se světovým klášterním pivem Weltenburger Kloster. Restaurace je nekuřácká. Vedle restaurace se nachází bar s krbem, zařízený v anglickém stylu, kde si klient může vybrat ze širokého sortimentu whisky a doutníků. Otevírací doba restaurace a hotelu je Po - So 11:00 - 22:00 hod., Ne 11:00 - 21:00 hod..

2.3.6. Pension U Tylků Pension u Tylků se nachází na sjezdu z dálnice D5, v obci Svatá Kateřina. Pension je u hlavní silnice, která je nejvíce frekventována kamionovou dopravou a osobními automobily. Kolem pensionu je několik nočních klubů. Pension nabízí ubytování v 6 dvoulůžkových pokojích s možností přistýlky. Každý pokoj má vlastní sociální zařízení. Cena jednolůžkového pokoje je 1100,-Kč, dvoulůžkový pokoj 1500,-Kč, třílůžkový pokoj 1600,- včetně snídaně. Cena snídaně je 100,-Kč / osoba. Restaurace má kapacitu 40 míst. Nabízí především tradiční českou kuchyni. Otevírací doba restaurace je každý den od 11:00 – 22:00 hod.

35

2.3.7. Hotel Merica Hotel Merica se nachází v srdci města Bor u Tachova, který je ve vzdálenosti 9 km od města Přimda. Hotel Merica je nově postavený rodinný hotel a restaurace. Hotel nabízí ubytování v 14 jednolůžkových až čtyřlůžkových pokojích. Každý pokoj je vybaven sociálních zařízením, TV, internetem, hotelovým telefonem. Parkoviště u hotelu je hlídané kamerovým systémem s možností kontroly na TV v pokoji. Cena jednolůžkového pokoje je 980,-Kč, dvoulůžkového pokoje 1400,-Kč, třílůžkového pokoje 1900,-Kč a čtyřlůžkového pokoje 2200,-Kč včetně snídaně. Snídaně jsou podávány formou teplého a studeného bufetu. Cena za snídani je 100,-Kč/osoba. Restaurace má kapacitu 65 míst a je oddělena pro nekuřáky s 35 místy včetně baru a 30 míst pro kuřáky. Restaurace nabízí minutkovou kuchyni a přes týden polední menu kde je česká ale i minutková kuchyně. Otevírací doba hotelu a restaurace je Po - So 9:00 22:00 hod. a Ne 10:00 - 20:00 hod.

3. MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA Pomocí marketingové situační analýzy bude vyhodnoceno prostředí, kde se hotel V Podhradí nachází.

3.1. ANALÝZA FAKTORŮ VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ 3.1.1. Pest analýza Politické prostředí Nejméně tři typy relativně samostatných subjektových podsystémů a jejich vzájemné působení dávají základy systému řízení turismu v ČR. Nejvyšší stupeň tohoto podsystému tvoří Ministerstvo pro místní rozvoj, pod kterým je veden odbor cestovního ruchu. Ten realizuje různá opatření, která vyplývají z dílčích strategií a stará se o aktivity, jenž jsou spojené s implementací a samotnou tvorbou koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice. Významnou prioritou České republiky je také zabezpečení finančních prostředků ze strukturálních fondů Evropské unie na období od 2007 do 2013. Czech Tourism, tedy Česká centrála cestovního ruchu, je zřízen odborem cestovního ruchu. Pomocí ní propaguje Českou republiku v souvislosti s cestovním ruchem na zahraničním i domácím trhu. 36

Tento obor dbá na zvýšenou pozornost týkající se bezpečností pokrmů v gastronomii a hygieny, ochrany provozovatelů a bezpečnosti hostů. Především následující zákony stanovují základní požadavky na bezpečné a kvalitní potraviny. 

Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a předpisy vydané k jeho provedení.



Zákon č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů.



Prováděcí vyhláška č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných.

Ekonomické prostředí Podle českého statického úřadu vzrostl hrubý domácí produkt v České republice v roce 2014 o 2,0% ve srovnáním s rokem 2013 kdy se snížil o 1,1%. K růstu nejvíce přispěla zahraniční poptávka a výdaje domácností na konečnou spotřebu. Míra nezaměstnanosti v Plzeňském kraji v roce 2014 byla 5,7% v roce 2013 6,45%. V okrese Tachov byla v roce 2014 míra nezaměstnanosti 7,35% která klesla oproti minulému roku o 1,19%. Okres Tachov se řadí mezi nejvyšší míru registrované nezaměstnanosti. Tabulka 1: Vývoj míry inflace v letech 2009 -2013 Míra inflace v % 2009

2010

2011

2012

2013

1,0

1,5

1,9

3,3

1,4

Zdroj: ČSÚ (upraveno autorkou) Jak můžeme vidět v tabulce 1 je zřetelné, že míra inflace klesla o 1,9%, na poklesu inflace se podílelo snížení cen zemního plynu, pohonných hmot, telefonických služeb, oděvů a obuvi.

37

Sociální prostředí Počet obyvatel v České Republice v roce 2014 byl 10 538 275 lidí. Z toho 5 176 927 mužů a 5 361 348 žen. V roce 2013 se narodilo, 106 751 dětí o proti roku 2012 nárůst počtu narozených dětí klesl o dva tisíce. V roce 2013 počet zemřelých stoupl, o proti roku 2012 o jeden tisíc, v roce 2014 zemřelo 109 160 lidí. V okrese Tachov žilo k 1. 1. 2014, 52 831 obyvatel. Průměrný věk v okrese Tachov k roku 2011 je 40,7 let. V celé České Republice je průměrný věk 41,0 let. Technologické prostředí Jsou možné dva pohledy na faktor technického prostředí. Na jedné straně působí na zákazníky vliv technologie, z pohledu podniku je pak třeba se snažit nebýt pozadu, jít s pokrokem a neustále sledovat technologický vývoj. Zásah technologií do každodenních životů lidí s sebou přináší záporné i kladné stránky v souvislosti s trávením volného času a motivací k využívání služeb cestovního ruchu a cestování. V dnešní době význam internetu v oblasti cestovního ruchu, vzrostl významně. Stejně tak počet turistů, kteří si převážně zájezdy rezervují sami, nebo u cestovních kanceláří prostřednictvím internetu.

3.1.2. Trendy v cestovním ruchu V cestovním ruchu se trendy pořád mění a postupně vyvíjejí. Trendy vznikají v celém světě, jelikož cestovní ruch je fenomén. Trendy cestovního ruchu v Plzeňském kraji: 

Zákazníci vyhledávají více víkendovou turistiku



Zážitkový cestovní ruch (gastronomie, industriální památky)



Nejvíce turistů je individuálních



Aplikace ve smartphone (průvodce, ubytování)



Intenzivní poznání jednoho místa před kvantitou míst

38

Nejvíce navštěvované cíle v Plzeňském kraji: 

Zoologická zahrada Plzeň



Pivovar Plzeňský Prazdroj



DinoPark Plzeň



Vlastivědné muzeum Dr. Hostaše v Klatovech



Státní hrad Rábí Nejvýznamnější atraktivitou kraje je pivo a celý areál Plzeňského Prazdroje. Počet

zahraničních turistů v Plzeňském kraji stále stoupá, nejvíce jsou to však turisté z Německa. Velkou výhodou Plzeňského kraje v cestovním ruchu je poloha vedle Německa, proto je nárůst turistů z Německa tak velký.

3.1.3. Vývoj v cestovním ruchu v Plzeňském kraji Do České Republiky přijelo v roce 2014 8,5 milionu lidí. Přijelo více zahraničních turistů než v předchozím roce. Největší nárůst byl u turistů z Německa a to o 76 tisíc více než v roce 2013. Plzeňský kraj se řadí na 4. místo se zahraničním cestovním ruchem a podílí se na celkové spotřebě 5,3%. Se spotřebou s domácím cestovním ruchem se řadí až na 10. místo se stejným podílem 5,3%. Nejvíce navštěvovanými kraji byly Jihomoravský kraj (7,8%), Moravskoslezský kraj (6,6%) a Plzeňský kraj (5,9%). Tabulka 2: Hromadné ubytovací zařízení v Plzeňském kraji v letech 2009 – 2013 Rok

Celkem

Hotely

Penziony

Kempy

Chaty,

Ostatní

ubytovny 2009

488

118

185

36

59

90

2010

460

113

170

35

55

87

2011

469

115

179

35

53

87

2012

476

118

177

35

59

87

2013

573

118

228

37

72

11

Zdroj: ČSÚ (upraveno autorkou)

39

Jak můžeme vidět v tabulce 2, roste větší konkurence ze stran penzionů, která za rok narostla o 51 nových zařízení typu penzion. Dále vzrostl větší počet chat, ubytoven a ostatních ubytovacích zařízení. Je to z toho důvodu že lidé využívají levnější typy ubytovacích zařízení.

3.2. ANALÝZA FAKTORŮ VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ 3.2.1. Charakteristika podniku Obrázek 3 - Hotel V Podhradí

Zdroj: Archiv hotelu Hotel V Podhradí koupili v roce 1995 manželé Chadovi jako rodinný dům ve velmi špatném stavu za 1 000 000,-Kč. Dům koupili se záměrem udělat zde restauraci a ubytování. Dva roky dům svépomocí rekonstruovali. V domě byli pouze čtyři místnosti, ze kterých se udělala restaurace s barem, chodba se záchody a salonek. Nově byla přistavena zadní část, kde vznikla kuchyň, sklad, kancelář a pokoj pro zaměstnance. Touto rozsáhlou rekonstrukcí vyčerpali svůj rozpočet na opravu domu. Proto se rozhodli otevřít pouze restauraci bez ubytování a to na podzim roku 1997. Průběžně za provozu se přistavovalo druhé patro, ve kterém vzniklo 6 nových pokojů se sociálním zařízením. Na domu byla také udělána kompletně nová střecha, do které byly vloženy arkýře. Poté se na celém hotelu muselo udělat zateplení a nová fasáda kvůli únikům tepla, a také kvůli vzhledu hotelu. Celá rekonstrukce domu stála manželé Chadovi 5 000 000,-Kč. Hotel V Podhradí byl od počátku rodinný hotel a má za celou dobu svého působení pouze jednoho majitele. Za dobu svého působení si hotel a restaurace získala řadu hostů a stálých zákazníků, kteří se vracejí do dnes. Jak už za účelem ubytování nebo stravování. 40

Majitelé hotelu si své klienty získávají právě tím, že ke každému přistupují přátelsky a spíše jako k rodině než k zákazníkovi, který se přijel najíst nebo ubytovat. Stálým hostům dávají slevu na občerstvení i na ubytování. Hosté, kteří si hotel oblíbili po otevření, se stali stálými zákazníky. Postupem času se stali přátelé majitelů. V dnešní době mají majitelé zákazníky, z celé České republiky a také z celé Evropy. Mezi zákazníky Hotelu V Podhradí patří jednotlivci, rodiny s dětmi a především firmy. Zákazníci se do hotelu vrací průběžně celý rok. Restauraci využívají někteří místní obyvatelé každý týden k posezení, večeři a k rodinným oslavám. Mezi stálé zákazníky patří i místní učitelé ze základní školy, starosta se zaměstnanci městského úřadu na Přimdě a starosta a zaměstnanci městského úřadu z Boru. V restauraci slaví MDŽ, ukončení školního roku, vánoční večírky apod..
 Restaurace byla od počátku otevřena každý den od 11:00hod do 22:00hod. Majitelé hotelu zastávali pozici v kuchyni. Na pozici obsluhy měli dva číšníky, kteří se střídali po týdnu a měli možnost bydlet na rodinné chalupě 1km od hotelu. Salonek měl kapacitu 20 osob a byl v mysliveckém stylu. Když Německo přijalo k platbě měnu eura v roce 2002. Majitelé udělali v restauraci zavírací den pondělí. Kvůli velkému tlaku na ubytování byl zrušen salonek a v roce 2003 přestaven na další pokoj číslo 7. V roce 2009 převzala vedení hotelu dcera majitelů. Změnila se otevírací doba hotelu a restaurace. Od roku 2009 je otevřeno každý den od 17:00hod do 22:00hod. Podstata produktu Hotelu V Podhradí: 

Ubytovací služby Hotel V Podhradí nabízí hostům ubytování v 7 dvoulůžkových pokojích s možností

přistýlky. Všechny pokoje jsou vybaveny vlastním sociálním zařízením, televizí a wifi připojením. 

Stravovací služby Restaurace má kapacitu 30 osob a nabízí hostům každodenní stravování od 17:00 –

22:00 hod. Pro větší skupiny hostů, hotel nabízí ubytování s plnou penzí. V jídelním lístku jsou nabízeny speciality (sýrové fondue, pečené vepřové koleno, pochoutka pana starosty,…). V restauraci se pořádají firemní a společenské akce. Občerstvení se připravuje dle přání zákazníka. Hostům je k dispozici parkoviště pro 20 – 25 aut.

41



Zaměstnanci Hotel V Podhradí má celkem 7 zaměstnanců, 1 provozního a dále majitele.

3.2.2. Analýza ubytovacích a stravovacích služeb Rozvoj ubytovacích služeb Graf 1– Procentuální obsazenost 6 pokojů za rok 2000 – 2002

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2000

2001 2002

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Graf 2– Procentuální obsazenost 7 pokojů za rok 2003 - 2013 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2003 2004

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Výše uvedené grafy nám zobrazují procentuální obsazenost celého hotelu v letech 2000 až 2013. Grafy máme dva, protože první nám představuje hotel ještě se 6 pokoji u 42

druhého grafu už je procentuální obsazenost počítána pro pokojů 7. Na grafu 1 a grafu 2 je zřejmé, že nejnižší obsazenost hotelu za uplynulých 14 let byla v roce 2000, a další v roce 2009. Vidíme, že celková obsazenost hotelu od roku 2009 klesá a pohybuje se kolem 50 – 60%. Dále vidíme, že největší obsazenost měl hotel v roce 2002 a to 89%. Na níže uvedeném grafu 3 vidíme procentuální obsazenost všech měsíců. Obsazenost pokojů jednotlivých měsíců za 14 let je různá. Na grafu vidíme nejsilnější měsíce hotelu a to duben, květen, červen a červenec je to hlavně způsobeno turisty, kteří jedou na letní dovolenou nebo business klientelou, která jezdí na služební cesty. Mezi nejslabší měsíce patří měsíc prosinec a leden. Graf 3– Procentuální podíl obsazenosti v měsících za období 2000 – 2013

2013

LEDEN

ÚNOR

BŘEZEN

DUBEN

KVĚTEN

ČERVEN

ČERVENEC

SRPEN

ZÁŘÍ

ŘÍJEN

LISTOPAD

PROSINEC

51,1 47,9 57,1 51,4 45,635,737,3 75,1 55,2 55,2 64,2 30,4

2012 36,4 67,4 47 47,1 63,1 60,4 58,9 64 72,3 66,3 53,8 51,1 2011 31,340,345,6 59,5 47,4 53,3 50,6 48,3 67,1 55,2 58,5 31,3 2010 34,136,247,9 65,7 60,8 52,3 74,6 79,2 78,5 62,2 49,530,8 2009 50,2 56,6 51,6 40 54,8 48 50,2 65,8 57,6 48,8 42,335,4 2008

58

2007

73,2

2006

61,2 61,7

64

72,8

2005

66,3 61,2

64

74,2

2004

66

61,2 64,2 64,5 65,2 51,1 79,2

82,1

45,1 69,4

76,9

58

70,4

64,2 72,3

77,1

80,6

70,5

78,5

75,1 72,8

74,1

81,4 81,9

84,3

86,6 78,8

78,8 68,2

73,2

88

76,1

80,1

88

71,8

68

2002 2001

73,6

2000 38,142,741,9 48,3 71 39,236,5 63,9

79,5 73,1

68,3

82,7

60 49,4 62,7 45,1

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou)

43

72,3

65,8

71,9 63,5

80,1

82,3

78,3

65

81,5

79,2

65,4 66,3 67,7 55,7 52 59,5 60,8 68,2 66,1 68,2 44 42,2 55,9 57,2

69

68,5 67,2

2003

84,5

82,3

78

66,6 67,2 66,1 36,8

66,1 65,8 84,2

69,5

66,3 70,9 48,3

59 56,2 77,2

66,6

Rozvoj restauračních služeb Na níže uvedeném grafu 4 máme znázorněny celkové tržby za stravování. Vidíme, že nejvyšších tržeb hotel dosál v roce 2005. V letech 2007 – 2009 tržby za stravování klesají, ale uspokojivé je, že od 2010 začínají pomalu stoupat výše. Graf 4– Tržby stravovacích služeb v roce 2000 – 2013 v procentech 100 80 60 40 20 0

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou)

3.2.3. Analýza hotelových hostů Hotel V Podhradí rozděluje zákazníky na 5 segmentů: 

Klienti, kteří přespávají jen 1 noc – především business klientela, která přespává z důvodu obchodní cesty (veletrhy a výstavy konané v Německu), dále projíždějící turisté kteří přespávají z důvodu zahraniční dovolené.



Klienti, kteří tráví více nocí – tito klienti jedou trávit na Tachovsko dovolenou, za památkami, přírodou a v zimní sezoně za účelem lyžování. Nejčastěji to jsou senioři, rodiny s dětmi a mladé páry.



Skupinová klientela – týká se business klientely, kteří přespávají 1-4 dny.



Klienti, kteří tráví v hotelu měsíc a déle – jedná se o klienty, kteří v blízkosti hotelu pracují. Tito klienti jsou pro hotel nejvýnosnější, protože se zdržují více než jeden měsíc a využívají všech služeb hotelu.



Projíždějící turisté a obyvatelé Tachovska – tito zákazníci využívají především restaurační zařízení. 44

Graf 5– Struktura hostů dle zemí za období 2000 – 2013 Německo

3% 2% 4%

Česká Republika

9%

39%

10%

Itálie Francie

6%

Švýcarsko 27%

Polsko Slovensko Ostatní

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Z grafu 5 vidíme, že významnou část hotelové klientely tvoří cizinci. V letech 2000 – 2013 se v hotelu ubytovalo nejvíce turistů z Německa a to 39%. Další důležitou část vytvářeli turisté z České Republiky (27%), a dále významná klientela z Francie, Švýcarska a Itálie. Ostatní země jsou již v menším rozsahu. Graf 6– Rozdělení hostů dle věkové skupiny za období 2000 – 2013 0-5 let

6 - 14 let

15 - 29 let

30 - 49 let 2%

50 - 65 let

66 -75 let

7%

10% 19%

18%

44%

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Pro srovnání věkového složení hostů za období 2000 – 2013, nám slouží Graf 6 výše, můžeme říct, že 44% hostů zastupuje střední věková skupina (30 – 49 let). Graf 7 nám znázorňuje vracející se hosty. Je patrné, že polovina hostů přespí v hotelu více jak dvacetkrát, jsou to hosté, kteří se v hotelu ubytovávají pravidelně. U grafu 8 vidíme, že více jak polovina hostů tráví v hotelu jen jednu noc. Menší část hostů tráví 3 noci a 6% hostů se ubytovává na více jak měsíc.

45

Graf 7- Stále vracející se hosté Hotelu V Podhradí za období 2000 - 2013 1 - 5 krát

5 - 10 krát

10 - 20 krát

20 krát a více

2% 4% 19%

75%

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Graf 8– Počet strávených nocí hostů za období 2000 – 2013 1 noc

2 noci

3 noci

1 týden

Týden a více

Měsíc a déle

5% 9%

6%

17%

59%

4%

Zdroj: vnitřní údaje hotelu (zpracováno autorkou) Analýza cenové strategie Hotel postupuje při stanovení ceny z více cílů. V první řade je stanovení určitého cílového zisku. Hotel dává přednost dlouhodobému finančnímu efektu, před krátkodobým efektem. Především se hotel snaží o dosažení maximálního zisku. Který by mohl překonat krátkodobou krizi v zimním období. Hotel při tvorbě svých cen postupuje stanovením nákladů, přirážkou, porovnáním s konkurencí a jako poslední je konečná úprava ceny. Hotel využívá strategii přizpůsobování cen, poskytuje slevy na dlouhodobé ubytování a používá jednorázové množstevní slevy.

46

Analýza propagace a distribuce Nejvíce hotel využívá přímou distribuční cestu, k prodeji jednotlivých produktů v restauraci a recepci hotelu. Nejméně hotel využívá nepřímou distribuční cestu, tj. zprostředkovatele. Jako zprostředkovatele nepřímé distribuční cesty můžeme považovat turistické informační centrum na Přimdě. Jako kombinaci přímé a nepřímé distribuce je zviditelnění hotelu prostřednictvím direkt mailu, která je posílaná ke stávajícím klientům, ale také k získání potenciálních zákazníků. V rámci podpory prodeje hotel svým klientům nabízí nabídky: 

mimo sezonu nabízí hotel zákazníkům k ubytováním zdarma (láhev vína, poukaz do Přimdského bazénu aj.,…);



při objednávce dlouhodobého ubytování poskytuje hotel klientům 10% slevy z ceny ubytování. K reklamě a komunikaci se zákazníkem používá hotel:



letáky, propagační materiály, webové stránky hotelu, internetové stránky, sociální síť Ke vztahu s veřejností přispívá:



tištěné letáky kde informuje o nabízených službách;



podnikovou identitu hotelu tvoří vizitky, webové stránky;



majitelé poskytují finanční dary pro základní školu Přimda, pro seniory a na kulturní a společenské akce konané městem Přimda.

47

4. ANALÝZA KONKURENCE V OKRESE TACHOV Při zhodnocování konkurenčního prostředí v okrese Tachov, jsme provedli analýzu nejvýznamnějších zařízení v tomto oboru. Které jsou pro nás významné, podobnou kapacitou i cenou jako hotel V Podhradí a na základě autorčiny zkušenosti jsou považovány za největší konkurenty. Tabulka 3 obsahuje název ubytovacího zařízení, cenu za jednolůžkový pokoj a dvoulůžkový pokoj bez snídaně, místo a segment, na který je daný podnik zaměřen. Tabulka 3: Výběr ubytovacího zařízení na Tachovsku Název

Místo

Cena

Hotel V Podhradí

700,-Kč / 1 os.

Segment

Borská 179, Přimda

1000,-Kč / 2 os.

Business klientela, starší a senioři, rodiny s dětmi

Horský hotel

700,-Kč / 1 os.

Pod Hradem 210,

Business klientela,

Kolowrat

1200,-Kč / 2 os.

Přimda

starší a senioři

Motel Modrá

550,-Kč / 1 os.

Borská 91, Přimda

Business klientela

Laguna

800,-Kč / 2 os.

Pension Smaragd

800,-Kč – 900,-Kč /

Borská 21, Přimda

Wellness klientela

Mlýnec 9, Přimda

Business klientela

1000,-Kč / 1 os.

Svatá Kateřina 96,

Starší a senioři

1300,-Kč / 2 os.

Rozvadov

880,-Kč / 1 os.

Náměstí Republiky

1200,-Kč / 2 os.

670, Bor u Tachova

1-2 os. Hotel Starý Mlýn

1250,-Kč / 1 os. 1300,-Kč / 2 os.

Pension u Tylků

Hotel Merica

Zdroj : (zpracováno autorkou)

48

Business klientela

Hlavní konkurenti hotelu a jejich nabídka služeb Na základě výše uvedeného přehledu ubytovacích zařízení a z důvodu poskytovaných služeb které vidíme v tabulce 4 můžeme říci, že hlavními konkurenty hotelu V Podhradí jsou: Horský hotel Kolowrat, Motel Modrá Laguna, Pension Smaragd, Hotel Starý Mlýn, Pension u Tylků, Hotel Merica. Tabulka 4: Hlavní konkurenti hotelu a jejich nabídka služeb Název ubytovacího

Restaurace

Parkoviště

zařízení

Wellness

Sociální

služby

zařízení na

WiFi

Tv

pokoji Hotel V Podhradí

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Horský hotel Kolowrat

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Motel Modrá Laguna

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Pension Smaragd

Ne

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Hotel Starý Mlýn

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Pension U Tylků

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Hotel Merica

Ano

Ano

Ne

Ano

Ano

Ano

Zdroj: webové stránky hotelů (zpracováno autorkou) Graf 9: Ceny ubytování konkurenčních hotelů pro 2 osoby včetně snídaně za noc v Kč

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Cena v Kč

Hotel V Podhradí 1200

Horský hotel Kolowrat 1520

Motel Modrá Laguna 978

Hotel Starý Mlýn 1500

Zdroj: webové stránky hotelů (zpracováno autorkou) 49

Pension U Tylků

Hotel Merica

1500

1400

Z výše uvedeného grafu 9 je patrné, že nejnižší cenu za dvoulůžkový pokoj nabízí Motel Modrá Laguna 978,-Kč a hotel V Podhradí 1200,-Kč včetně snídaně. Nejdražší dvoulůžkový pokoj má Horský hotel Kolowrat 1520,-Kč a Hotel Starý Mlýn a Pension u Tylků 1500,-Kč včetně snídaně.

4.1. VÝZKUM MYSTERY SHOPPING Metodu mystery shopping jsme vybrali, protože je to kvalitativní metoda pro výzkum trhu. Pomocí fiktivních zákazníků, kteří vystupují jako normální zákazníci. Tato technika vylučuje únik informací na rozdíl od jiných výzkumů. Záznamy vyplňuje fiktivní zákazník do dotazníku nebo může pořizovat audio a video nahrávky. Metoda mystery shopping byla použita na vyhodnocení restauračních služeb hotelu V Podhradí a také vybraných konkurenčních hotelů. Tento výzkum byl prováděn pomocí zákazníků, Bohumila a Michaely které jsme poprosili o spolupráci. Zákazníku Bohumilu Blažkovi je 29 let a pochází z Tisové. Zákaznici Michaele Blažkové je 27 let a také pochází z Tisové. Sourozenci měli navštívit vybrané restaurace a nechat si doporučit specialitu a také zhodnotit úroveň služeb. Hodnocení měli každý své a zaznamenávali do připraveného dotazníku, v každé restauraci byly vyplněny dva dotazníky. Výzkum se prováděl v průběhu měsíce března a o všem byla autorka informována. Fiktivní zákazníci měli každý za sebe vyplnit 22 otázek v dotazníku, dotazník je k nahlédnutí v příloze 1.1., vyplněné dotazníky jsou k nahlédnutí v příloze 2.. Otázky se týkaly 4 oblastí: zhodnocení místa, zhodnocení nabídky jídelního a nápojového lístku, zhodnocení komunikace a také zhodnocení personálu. Na konci výzkumu proběhla schůzka s fiktivními zákazníky, kteří předali vyplněné dotazníky a proběhlo také vyúčtování, které bylo předem domluveno. Dále byl řešen průběh analyzovaných zařízení. Převážná část dotazníku byla hodnocena pomocí sémantického diferenciálu, kdy zákazníci hodnotili položky v otázkách 1 - 5 body (1= nejméně bodů, 5 = nejvíce bodů). Dále jsme rozdělili otázky dle 4 hodnotících kritérií a přiřadili jsme otázkám možný maximální počet dosažených bodů, kterou nám znázorňuje v příloze 1 tabulka 1. Další část dotazníku obsahovala otevřené otázky, proto budou vyhodnoceny popisnou formou.

50

Graf 10- Výsledky výzkumu mystery shopping u jednotlivých hotelů

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Zhodnocení místa Zhodnocení jídla a pití Zhodnocení komunikace Zhodnocení personálu

Zdroj: zpracováno autorkou Jak vidíme na výše uvedeném grafu 10, hotel V Podhradí získal z výzkumu u všech kategorií nejvíce bodů, nejhůř si vedl v oblasti zhodnocení komunikace. V níže uvedeném grafu 11 můžeme vidět dopodrobna výsledky jednotlivých otázek u zhodnocení místa. Nejlepší celkový dojem měli zákazníci v hotelu Starý Mlýn a v hotelu V Podhradí. S dopravní dostupností, neměli zákazníci nikde problém. Graf 11- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení místa 14

17

Hotel V Podhradí Horský hotel Kolowrat

Hotel Merica Pension U Tylků

19

49

28

25

8

18

Motel Modrá Laguna Hotel Starý Mlýn

1

8

56

6

17

16

6

16 23

10

12

6

Zdroj: zpracováno autorkou

51

9

6

7

8

2

8

2 2

Pro zhodnocení nabídky jídla a pití, využijeme graf 12 níže. Nejvíce zákazníky zaujala nabídka jídelního lístku v hotelu Starý Mlýn. Nejlepší a nejzajímavější jídlo bylo pro zákazníky v hotelu V Podhradí sýrové fondue a pečené vepřové koleno. Nejhůře hodnocený hotel je hotel Kolowrat, jelikož zákazníkům odmítli uvařit v otevírací době. Graf 12- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení jídla a pití 9

24

Hotel V Podhradí Horský hotel Kolowrat

6 4

Motel Modrá Laguna

6 4

Hotel Starý Mlýn

10

8

6 4

Pension U Tylků

13

40

8 14

18

Hotel Merica

7

8

20

24 4

18

Zdroj: zpracováno autorkou Pro zhodnocení komunikace nám slouží graf 13 níže. Nejvíce překladů cizích jazyků jídelního lístku má hotel Starý Mlýn a hotel V Podhradí, ostatní hotely nabízí pouze jídelní lístek v němčině. Nejdražší ceny jídel dle vyplněných dotazníků má hotel Starý Mlýn. Nejnižší cenovou nabídku jídel z jídelního lístku má hotel V Podhradí, protože specialita sýrové fondue je podávána i s nápojem. Graf 13- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení komunikace 11

12

4

Hotel V Podhradí Horský hotel Kolowrat

16

8

2

4

6

2

Motel Modrá Laguna

4 4

Hotel Starý Mlýn Hotel Merica

2

Pension U Tylků

2

4

2

5 4

4 6

8

Zdroj: zpracováno autorkou 52

3

V grafu 14 níže máme zaznamenáno zhodnocení personálu. Pro nejlepší vystupování obsluhy byl vyhodnocen hotel V Podhradí a pension U Tylků. Nejhůře se umístil hotel Kolowrat, Motel Modrá Laguna a hotel Starý Mlýn. Zákazníků se bylo dotázáno na další přání pouze v pensionu U Tylků a v hotelu V Podhradí. U zbylých restaurací na to obsluha nejspíš zapomněla. Graf 14- Vyhodnocené otázky pro zhodnocení personálu

Hotel V Podhradí

10

3

8

8

4

Horský hotel Kolowrat

2

6

13

64

6

Hotel Merica

8

6

Pension U Tylků

8

6

4

14

8

10

8

2

10

Motel Modrá Laguna Hotel Starý Mlýn

2

4

2 21

6 8 6

2

36

2

38

2

43

4

zdroj: zpracováno autorkou Slovní zhodnocení otevřených otázek Tabulka 5: Vyhodnocení otevřených otázek Slovní hodnocení zákazníků + milý personál, čistota - nudný jídelní lístek Horský hotel Kolowrat + parkoviště - neochotný personál, bylo odmítnuto uvařit jídlo Motel Modrá Laguna + velké parkoviště - herna s restauraci dohromady, znečistěné prostředí Hotel Starý Mlýn + stylový inventář, velký výběr piv - obsluha velmi nepříjemná Hotel Merica + příjemná hudba, - málo parkovacích míst pro hosty restauace, nabídka jídelního lístku i přes obědy, výběr pouze z poledního menu, špinavý a zničený inventář Pension u Tylků + milý personál - WC mimo restauraci Zdroj: zpracováno autorkou Hotel Hotel V Podhradí

53

4.2.

ANALÝZA

KONKURENČNÍHO

PROSTŘEDÍ

PORTEROVÝM MODELEM PĚTI SIL Noví konkurenti Konkurence v oblasti služeb nepřetržitě stoupá a podniky musí vyhledávat jiné cesty, čím se od konkurence diferencovat. Když chceme vstoupit na tento trh je to docela komplikované, jelikož potřebujeme větší investice do začátku podnikání. Podnikání v oboru hotelnictví se řídí předpisy a podmínkami jako v ostatních oborech. Fyzická osoba musí mít živnostenské oprávnění a právnická osoba se musí řídit obchodním zákoníkem. Ze strany státu je v tomto oboru největší pozornost věnována hygieně a bezpečnosti pokrmů (HACCP). Každý kdo chce v tomto oboru začít podnikat, by si měl uvědomit, kolik chce podnikání věnovat svého volného času, protože v tomto podnikání se nepracuje na směnný provoz. Začínajícího podnikatele tato práce musí bavit, jestliže chce být na trhu nejlepší, musí se této práci věnovat 365 dní v roce. Podniky, které jsou na trhu déle, můžou mít dlouhodobé obchodní partnery, s kterými mohou mít dohodnuté výhodnější podmínky. Nejdůležitější jsou v tomto oboru zaměstnanci, kteří jsou v neustálém kontaktu se zákazníkem. Problémem nově začínajících podniků, je sehnat si kvalitní a profesionální tým. Rivalita mezi stávajícími podniky Jelikož se okres Tachov neřadí do významné turistické oblasti, považují se za konkurenci všechna zařízení nacházející se v okolí. V rámci zhodnocení konkurenčního prostředí v okrese Tachov, jsme provedli analýzu všech zařízení v této oblasti a výsledky byly zaznamenány do výše uvedených tabulek v kapitole 4. Díky tomuto rozdělení bylo zjištěno, že konkurenční rivalita v okrese Tachov je středně vysoká. Ve vybraném regionu konkrétně v okolí města Přimda se nachází řada menších rodinných hotelů a penzionů, které svými podnikatelskými aktivitami ohrožují zkoumaný hotel a jsou jeho přímými konkurenty. Hotel V Podhradí si za dobu svého působení na trhu vybudoval své jméno a snaží se především o kvalitu poskytovaných služeb za rozumnou cenu.

54

Vliv odběratelů Analyzovaný Hotel V Podhradí vyhovuje široké poptávce jednotlivců, skupinových či firemních zákazníků. Je však vyvíjen velký tlak na cenu z pozice odběratelů, kterému musí podnik za každou cenu čelit. Tato skutečnost je dána výše zmíněnou konkurencí, která je v tomto oboru vysoká. Velký nátlak pociťuje podnik při nabídce ubytovacích služeb z důvodu jednodenní turistiky. Jak jsme zjistili z grafu 3 a 4, počet ubytovaných hostů i hostů restaurace je v jednotlivých měsících odlišný. Celkově nejnižší počet hostů je v zimních měsících. Vliv dodavatelů Hlavní funkcí nákupu je zabezpečit bezporuchový a plynulý provoz surovin a zboží. Dodavatelé ovlivňují chod každého hotelu a také i Hotelu V Podhradí. Drobné nákupy si zajišťuje hotel sám využitím nejbližších hypermarketů v okolí města Přimda. Nejlepší pozici má dodavatelská firma (Makro), od které bere hotel V Podhradí většinu surovin a spotřebního zboží, z důvodu velkého výběru sortimentu. Jelikož odebírá hotel V Podhradí nejvíce zboží od jedné firmy, má velkou obrátkovost a získává tím další výhody a bonusy. V rámci dlouholeté spolupráce s Plzeňským Prazdrojem, hotel V Podhradí dostává různé vybavení (skleničky, reklamní tabule, ubrusy), které slouží k reklamě dodavatelů. Hrozba substitučních produktů Zmíněný vliv odběratelů má souvislost s hrozbou substitučních produktů. Pokud mluvíme o substitučním produktu, jde o takový, který plně nahrazuje službu původní a to výhodněji, například levněji. Hotel V Podhradí, jehož činnost je zaměřena na poskytování ubytovacích a stravovacích služeb, se zmíněnému brání následujícím způsobem, tvoří své nabídky více atraktivní a zdokonaluje své služby v oblasti rozšíření a kvality. Na základě analýzy konkurence v okrese je možné brát jako substituční výrobky například ubytování v soukromí, stravovací zařízení různého typu (kavárny, hospody, zdravá výživa či fast food a jiné). Je třeba dbát na fakt, že užitná vlastnost každého z nich může být méně či více odlišná pro každého jednoho zákazníka. Pokud na trhu existuje velké množství substitučních produktů, vede to kvůli snižování cen k nižším ziskům firmy, což celkově snižuje přitažlivost daného segmentu trhu. Z toho důvodu je klíčové zaměřit se na co nejlepší odlišení svých služeb od služeb konkurence a v myslích a očích zákazníků tak být výjimečným a jedinečným. 55

5. SWOT ANALÝZA HOTEL V PODHRADÍ Dotazník SWOT analýzy je k nahlédnutí v příloze 3. Vyplněné dotazníky přikládám v příloze 4. Znázornění dotazníků pomocí grafů přikládám v příloze 5. Byl přirazen zaměstnancům hotelu podle pracovních úseků. Dotazník byl přidělen pro administrativu, recepční, house keeping, číšníky a kuchaře. Dotazník vyplnilo 11 osob. Dotazník obdrželi všichni zaměstnanci v pracovní době a byly k němu podány instrukce. Výzkum trval cca jeden týden, poté byly dotazníky vráceny do kanceláře hotelu. Před začátkem výzkumu byl jeden dotazník vyzkoušen u jednoho zaměstnance, aby se ověřila srozumitelnost otázek a ostatním zaměstnancům vysvětlen. Graf 15- Výsledky SWOT analýzy v procentech

SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ

57%

ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV

50%

KONKURENCE

62%

OSTATNÍ SLUŽBY

51%

STRAVOVACÍ SLUŽBY

70%

UBYTOVACÍ SLUŽBY

57%

SLUŽBY HOTELU

15%

RESTAURACE

72%

UBYTOVÁNÍ

77%

PERSONÁLNÍ OBLAST

66%

MARKETING HOTELU

60%

HOTEL 69%

Zdroj: zpracováno autorkou Z uvedeného grafu 15 je zřejmé, že hotel V Podhradí má více silných stránek než slabých. Silnou stránkou hotelu s vysokou hodnotou je: poloha hotelu, kvalita stravovacích a ubytovacích služeb, dobré jméno podniku. Silná stránka hotelu s menší hodnotou: finanční stabilita podniku, webové stránky hotelu, respektování potřeb zákazníků. Slabou stránkou hotelu s menší hodnotou je: vybavení pro sportovní a relaxační vyžití. 56

Mezi příležitosti hotelu patří: využití restaurace v průběhu roku, poptávka po ubytovacích a stravovacích službách. Hrozby pro hotel jsou: nezaměstnanost v okrese Tachov, konkurence ubytovacích zařízení v okrese Tachov a sezónnost v okrese Tachov, konkurence ubytovacích a restauračních zařízení a kvalita nabídky konkurence v okrese Tachov. Délka praxe v oboru u jednotlivých zaměstnanců je v průměru 10 let. Poptávka po ostatních službách od hostů hotelů a místních obyvatel je častá, hlavně z důvodu konaní firemních večírků, rodinných oslav a svateb.

57

3. NÁVRHOVÁ ČÁST Ve své návrhové části zdůrazním nejdůležitější poznatky z výše uvedené analýzy vnějšího prostředí, analýzy vnitřního prostředí a analýzy konkurence. Analýza vnějšího prostředí 

Tento obor dbá na zvýšenou pozornost týkající se bezpečnosti pokrmů v gastronomii a hygieny, ochrany provozovatelů a bezpečnosti hostů.



Míra nezaměstnanosti v Plzeňském kraji je 5,7% a řadí se na nejvyšší míru registrované nezaměstnanosti.



Trendy cestovního ruchu v Plzeňském kraji jsou víkendová turistika a zážitkový cestovní ruch.

Analýza vnitřního prostředí 

V roce 2009 obsazenost v hotelu V Podhradí klesá a pohybuje se kolem 50 - 60 %. Největší obsazenost hotelu byla v roce 2002 a to 89%.



Celkové tržby za stravování jsou nejvyšší v roce 2005. Od roku 2010 začínají tržby pomalu zase stoupat k větším ziskům.



Hosté hotelu se dělí na 5 segmentů: klienti, kteří v hotelu přespávají jen jednu noc, klienti kteří tráví více nocí, skupinová klientela, klienti kteří tráví v hotelu měsíc a déle a projíždějící turisté kteří využívají především restauraci.



Hotelovou klientelu tvoří především klientela z Německa a České republiky patřící do středně věkové skupiny (30 - 49 let).



Více jak polovina turistů se v hotelu ubytovává pravidelně.



Hotel dává přednost dlouhodobému finančnímu efektu, před krátkodobým efektem.



Nejvíce využívá přímou distribuční cestu, prodejem na recepci nebo v restauraci hotelu a také pomocí online formuláře na webových stránkách.



K reklamě a komunikaci se zákazníkem používá propagační materiály, webové stránky a letáky.



Ke vztahu s veřejností přispívá finančními dary pro ZŠ Přimda a na kulturní a společenské akce konané městem Přimda. Jeho podnikovou identitu tvoří vizitky a webové stánky. 58

Analýza konkurence 

Konkurenční boj v okrese Tachov je středně vysoký z analýzy jsme zjistili 5 hlavních konkurentů hotelu V Podhradí a tyto hotely nabízejí ubytovací a stravovací služby, mají také podobnou kapacitu a konkurují si velmi podobnými cenami.



Hotel V Podhradí získal z výzkumu mystery shopping u všech kategorií téměř nejvíce bodů, kromě zhodnocení komunikace.



Nejzajímavější a nejlépe chutnající specialita byla v hotelu V Podhradí a to sýrové fondue a pečené vepřové koleno.



Otevírací doba restaurací v hotelech je většinou celý den, pouze hotel V Podhradí a Horský hotel Kolowrat mají od 17 hodin.



Nejnižší cenu za dvoulůžkový pokoj nabízí Motel Modrá Laguna a hotel V Podhradí, nejdražší pokoj má Horský hotel Kolowrat a Hotel Starý Mlýn. Nejdražší ceny jídel jsou dle respondentů v hotelu Starý Mlýn a nejnižší hotel V Podhradí.



Hotel V Podhradí odebírá většinu surovin a spotřebního zboží od jednoho dodavatele. Tím získává další výhody a bonusy.



Přítomnost substitučních produktů by mohla snižovat přitažlivost daného segmentu na trhu. Proto je velmi důležité se co nejlépe odlišit od ostatních podniků, aby se staly jedinečnými a výjimečnými v očích zákazníků. Po provedených analýzách jsem došla k závěru, že hotel V Podhradí je obstojným

konkurentem na trhu. Má však hodně možností co zlepšit. Všeobecně můžeme říci, že vždy je něco co zlepšovat. Pokusím se navrhnout jistá řešení pro zlepšení podniku a mohly by tak zvýšit jeho konkurenceschopnost. Hotel V Podhradí se snaží být první volbou zahraničních i českých turistů, kteří hledají kvalitní služby a oceňují přijatelné ceny. Jsme rodinný hotel, působící v Plzeňském kraji, který poskytuje kvalitní ubytování a gastronomické služby. Nabízíme navíc kvalifikovaný a příjemný personál. Vizí firmy je vybudování silné pozice na trhu hotelových a stravovacích služeb. Naší snahou je, aby se u nás hosté cítili jako doma.

59

Cílové skupiny hotelu tvoří: 

zákazníci, kteří na hotelu přespávají jen 1 noc,



zákazníci, klienti kteří tráví na hotelu více jak měsíc,



zákazníci, kteří jen projíždějí a obyvatelé z Přimdy a okolí.

Zákazníci hotelu jsou nejčastěji z Německa, Česka, Francie a Švýcarska a patří do věkové skupiny od 30 - 49 let. Navrhneme nyní propagační plán, který bude obsahovat kombinace jednotlivých složek mixu a jejich použití během sezóny, nebo mimo sezónu. Tabulka 6: Návrh propagačního mixu pro hotel V Podhradí

Prvek

Zvolený

Propagovaná aktivita

Finanční

propagačního

nástroj

mixu

propagace

Reklama

Víno s

Propagační víno (bíle a červené),

15 000,-Kč

etiketou

bylo by k prodeji na recepci, na

(cca 150

hotelu V

etiketě by byla fotka hotelu -

lahví)

Podhradí

sloužilo by jako suvenýr pro turisty

Speciality v

Zvěřinové hody, jako víkendové

300,-Kč

restauraci

speciality

(100 ks

náročnost

Září

Public relations

letáky) Podpora prodeje

Akční

Za účet z restaurace za min. 500,-

500,-Kč

nabídka

Kč dostane host při další návštěvě

(50 porcí)

domácí dezert zdarma Listopad Public relations

Podpora prodeje

Speciality v

Svatomartinské speciality -

1000,-Kč

restauraci

svatomartinské víno, husa -

(50 ks

hotelový web

letáky, víno)

Slevové

Slevová nabídka na sv. Martina -

600,-Kč

portály

pečená husička pro cca 6 osob (50% sleva) 60

Prosinec Přímý

Direkt mail

marketing

Blahopřání k Vánocům a k

Nulové

Novému roku - poděkování

náklady

zákazníkům za přízeň Leden Přímý

Direkt mail

marketing Podpora prodeje

Soutěž

Zákazníkům zaslat informace

Nulové

plánovaných akcí

náklady

O nejhezčí fotku hotelu pomocí

1000,-Kč

webu nebo Facebook - vítěz dostane poukaz na jídlo v hodnotě 1000,-Kč Vnitřní reklama

Propagační

Tisk vizitek hotelu - se základními

2000,-

materiál

informacemi

Kč(2000ks)

Speciality v

Valentýnské menu - překvapení pro

300,-Kč (50

restauraci

každý pár, výzdoba

ks letáky)

Speciality v

Pokrm s vínem - 5chodové menu,

3000,-Kč

restaurace

pozváním sommeliera

(sommelier,

Únor Public relations Březen Public relations

letáky) Duben Public relations

Speciality v

Táborák a opékání špekáčků v

300,-Kč (50

restauraci

hotelovém komplexu, grilovaní -

ks letáky)

Pálení čarodějnic Květen Podpora prodeje

Akční

Sleva 20% na konkrétní alkohol

1000,-Kč

nabídka na

(100

každou

nápojů)

neděli Červen Podpora

Dárek pro

Den dětí - každé dítě do 15 let

500,-Kč

Prodeje

děti

dostane pamlsek

(50 dětí)

Public relations

Speciality v

Vysvědčení se samými jedničkami

1500,-Kč

61

restauraci

- pohár zdarma, letáky

(30 porcí)

Speciality v

Nabídka míchaných nápojů

Nulové

Červenec Public relations

náklady

restauraci Srpen Public relations

Speciality v

0,25 l vína ke každému hlavnímu

800,-Kč

restauraci

jídlu zdarma

(10 l vína, letáky)

Náklady celkem

27 800,-Kč

Pokud by hotel V podhradí využil všech výše uvedených prostředků propagace, celková cena vložených finančních prostředků by byla 27 800,-Kč. Dále doporučuji: 

Na dokladu o zaplacení přidat odkaz na webové stránky hotelu



Stanovit novou cenovou strategii, protože z výsledků analýz vyplynulo, že hotel má nízké ceny, které přilákají hosta, ale s jeho příchodem hotel peníze ztrácí. doporučila bych ceny zvýšit, ale vytvořit cenové rozpětí aby si přišel na své finančně slabší host.



Mít vždy dobrou náladu a přátelský přístup.



Pro skupinové zákazníky sestavit 5 významných bodů, proč by se měli stravovat právě u nás - rychlost, kvalita, cena, kapacita, pohostinnost.

Hotelové webové stránky musí být atraktivní, aktuální a musí mít zajímavý obsah. Proto doporučuji: 

Vypsat nejvýznamnější body, proč si vybrat právě hotel V podhradí



Předělat stránky do anglického a německého jazyka.



Motivovat hosty k tomu, aby nás dál doporučovali svým známým.

62

Sociální síť Facebook a slevové portály: 

V obsahu se zaměřit na místní události, aktualizace související s hotelem, speciality, akční nabídky.



Ptát se na názory hostů, zapojit zákazníky do diskuze.



V česku jsou aktuální slevy na různých portálech, sice je prodej za mnohem nižší cenu, ale zase většímu počtu zákazníků. Pro hotel a restauraci to nemusí být jen prostředek prodeje, ale také prezentace. Tyto slevové nabídky bychom uplatnili v zimních měsících kdy je hotel nejslabší.

Jídelní lístek: 

Jídelní lístek by měl být informativní, jednoduchý a přehledný. Pokrmy které jsou méně obrátkové z lístku vyřadit.



Z výsledku mystery schopping víme že hotel má jídelní lístek jen v německém a italském jazyce, proto doporučuji přidělat i lístek v anglickém jazyce.

Snídaně v hotelu V Podhradí: 

Možnost posnídat ráno v restauraci v okolí Přimda není. Zaměřila bych se na projíždějící turisty, místní a obchodníky, kteří by mohli využít restauraci k pracovním schůzkám spojené se snídaní. Co všem nabídnout? Anglickou snídani (tousty, slanina, vajíčka, bábovka apod.) Při této službě je důležitý personál, který by dokázal hostovi dát k snídani cokoliv by si přál. Jelikož se v okolí hotelu nachází supermarkety, není problém případné chybějící zboží ihned dokoupit. Snídaňové menu i s hodinami kdy se snídaně podávají a obrázky, by se dalo do nejbližších kanceláří, obchodů a lidem z okolí. Bylo by vhodné se zaměřit na jednu specialitu, za kterou by se hosté vraceli ( domácí lívance, pomazánky, borůvkový koláč apod.) a hlavně produkt propagovat. Nabídnout možnost zabalení snídaně pro spěchající hosty. Podle mého názoru si podle kvality snídaně host hodnotí celý pobyt, díky snídani si často hotel vybírá.

63

Výzdoba restaurace: 

Výzdoba restaurace by se měla objevit už před vstupem do hotelu a pak pokračovat do restaurace. Důležité je soustředit se na výzdobu stolů u kterých hosté tráví nejvíce času. Dekorace by měli být hlavně živé květiny.



Během roku vymýšlet originální a vkusnou výzdobu (velikonoce, vánoce, apod.)

Zaměstnanci: 

Větší motivace k ohodnocení slovní nebo finanční. Stálou snahu o stabilizaci kvalitních zaměstnanců.



Informování zaměstnanců o veškerém chodu a budoucích změnách v zařízení.



Pravidelně do roka provádět výzkum mystery shopping ke kontrole kvality služeb, které poskytují právě zaměstnanci.

Certifikace restaurace: 

Žádost o certifikace restaurace, která je dnes ve velkém počtu využívána a pomůže vyniknout hotelu a nabízeným službám. Certifikované zařízení musí projít kritérii a měla by především nabízet místní speciality a národní pokrmy.

64

ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zabývala konkurenčním prostředím v oblasti hotelnictví ve vybraném regionu. Vybrala jsem si Plzeňský kraj konkrétně okres Tachov. Hlavním důvodem proč jsem si vybrala daný region je, že zde má moje babička s dědou malý rodinný hotel. V teoretické části se zabývám pojmem konkurence, konkurenčním prostředí, analýzou konkurence, dokonalou a nedokonalou konkurencí, konkurenční strategií, konkurenční výhodou a analýzou konkurenční výhody. Dále jsem se zabývala pest analýzou, Porterovou analýzou pěti konkurenčních sil a marketingovou situační analýzou. V analytické části jsem se zabývala charakteristikou Plzeňského kraje a okresu Tachov. Následoval popis jednotlivých hotelů, nabídka ubytování a možnosti gastronomie. Následně jsem se zaobírala marketingovou situační analýzou, kde jsem zhodnotila vnitřní a vnější prostředí podniku a také charakteristiku podniku samotného. Další důležitou součástí analytické části je, zaměření se na analýzu konkurenčního prostředí v okrese Tachov pomocí metody syntézy poznatků, kterou jsem získala na základě přímého pozorování a výzkumné metody mystery shopping. Na celkové odhadnutí konkurence a rivality na trhu jsem využila Porterův model pěti konkurenčních sil . Jako poslední jsem se věnovala SWOT analýze hotelu V Podhradí, kde bylo použito dotazníkové šetření při kterém jsem zjistila silné a slabé stránky hotelu a jeho příležitosti a hrozby. Hlavním zdrojem pro analytickou část byl hotelový rezervační systém, informace od majitelů, vlastní zkušenosti s hotelovým provozem a internet. Návrhová část obsahuje nejdůležitější poznatky z analýzy vnějšího prostředí, analýzy vnitřního prostředí, analýzy konkurence, návrh propagačního mixu pro hotel V Podhradí a další jiná doporučení.

65

Cílem mé práce bylo provést situační analýzu, SWOT analýzu a metodu mystery shopping a zjistit konkurenční výhody podniku. Další cíl mé práce bylo provedení analýzy konkurence. V úvodu jsem si stanovovala dvě hypotézy, kterými jsem se zabývala v mé práci: 1. Zjištění, zda restaurace V Podhradí má v porovnání s vybranými konkurenty cenovou strategii s nejnižší cenovou hladinou. 2. Předpoklad, že silné stránky hotelu převažují nad slabými. První hypotéza se mi potvrdila výzkumem mystery shopping a hotel V Podhradí má v restauraci opravdu nejnižší ceny nabízených pokrmů a nápojů, ve srovnání s vybranou konkurencí. Druhá hypotéza byla potvrzena analýzou SWOT, kde nám silné stránky převažují nad slabými. Soudím, že cíl mé bakalářské práce byl naplněn, protože se mi podařilo analyzovat konkurenční prostředí ve vybraném regionu. Při zpracování bakalářské práce jsem nenarazila na žádný závažný problém. Ve všech hotelech byli zaměstnanci ochotní a poskytli mi veškeré potřebné informace. Měla jsem možnost si prohlédnout pokoje a celou budovu každého hotelu. Také mi byly ukázány stránky některých rezervačních systémů, ke kterým má přístup pouze hotel.

66

LITERATURA [1] BARTES, František. Konkurenční strategie firmy. Vyd. 1. Praha: Management Press,1997,124s.ISBN80-85943-41-7. [2] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. Manažer. ISBN 9788024715353. [3] BOUČKOVÁ, Jana. Marketing. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2003, xvii, 432 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-577-1. [4] BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 147 s. ISBN 80-7169-230-1. [5] CzechTourism. [online]. [cit. 2015-03-15]. Dostupné na internetu: http://www.czechtourism.cz [6] Český statistický úřad. [online]. [cit. 2015-0-15]. Dostupné na internetu: https://www.czso.cz [7] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xiv, 256 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4. [8]DIBB, S. SIMKIN, L. The marketing casebook: cases and concepts. 2.vyd. Lon-don: Thomson, 2001. 337 s. ISBN 1-86152-624-5 [9] HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-0447-1. [10] Horský hotel Kolowrat. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://ubytovani.primda.cz/ [11] Hotel Merica. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://www.hotelmerica.cz/ [12] Hotel Starý Mlýn. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://hotelstarymlyn.eu/ [13] Hotel V Podhradí. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://www.hotelvpodhradi.com/ [14] Hrad Přimda. [online]. [cit. 2015-04-19]. Dostupné na internetu: http://www.hradprimda.cz/ [15] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. [16] Jízdárna Světce. [online]. [cit. 2015-03-15]. Dostupné na internetu: http://www.jizdarna-svetce.cz/ 67

[17] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2002, xii, 172 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-578-x. [18] KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb: [předpoklady využití marketingu v hotelu, marketingová strategie, aktivizace marketingového mixu, koordinace marketingových činností]. Vyd. 2. Praha: Ekopress, 2006, 158 s. ISBN 80-86929-05-1. [19] KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-7226657-8. [20] KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. [21] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.]. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [22] KOTLER, Philip. Marketing v otázkách a odpovědích. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, iv, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. [23] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [24] Město Bor. [online]. [cit. 2015-03-15]. Dostupné na internetu: http://mubor.cz/ [25] Město Přimda. [online]. [cit. 2015-03-15]. Dostupné na internetu: http://www.mestoprimda.cz/ [26] Ministerstvo pro místní rozvoj. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice [online]. [cit. 2015-03-28]. Dostupné na internetu: http://www.mmr.cz [27] Motel Modrá Laguna. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://www.motelmodralaguna.cz/ [28]Pension Smaragd. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://www.pensionsmaragd.cz/ [29] Pension U Tylků. [online]. [cit. 2015-02-15]. Dostupné na internetu: http://www.utylku.cz/ [30] Plzeňský kraj. [online]. [cit. 2015-04-19]. Dostupné na internetu: http://www.plzensky-kraj.cz/ [31] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [32] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

68

[33] Publikace - Bezpečnost pokrmů v gastronomii. [online]. [cit. 2015-03-28]. Dostupné na internetu : http://www.unihostostrava.cz [34] SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5. [35] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2409-6. [36] VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 515 s. ISBN 978-80-7357-478-9. [37] ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

69

PŘÍLOHY Příloha 1 Tabulka 1: Otázky podle kritérii a maximální počet bodů Příloha 1.1. Dotazník pro výzkum mystery shopping Příloha 2 Vyplněné dotazníky pro výzkum mystery shopping Příloha 2 A : Hotel V Podhradí Příloha 2 B: Horský hotel Kolowrat Příloha 2 C: Motel Modrá Laguna Příloha 2 D: Hotel Starý Mlýn Příloha 2 E: Hotel Merica Příloha 2 F: Pension U Tylků Příloha 3 SWOT dotazník pro zaměstnance hotelu Příloha 4: Vyplněné SWOT dotazníky zaměstnanci hotelu Příloha 5: Znázornění SWOT dotazníků pomocí grafů

PŘÍLOHY Příloha 1 Tabulka 1: Otázky podle kritérii a maximální počet bodů

Zhodnocení Zhodnocení nabídky jídla Zhodnocení komunikace Zhodnocení personálu místa a pití Otázka Max. počet bodů Otázka Max. počet bodů Otázka Max. počet bodů Otázka Max. počet bodů 1 5 7 20 11 5 2 5 14 30 9 15 12 5 3 5 17 15 10 5 16 10 6 5 19 5 x x 8 2 x x x x x 13 35 x x x

Zdroj: zpracováno autorkou

Příloha 1.1. Dotazník pro výzkum mystery shopping

Příloha 2 Vyplněné dotazníky mystery shopping Příloha 2 A 1.1. Hotel V Podhradí

Příloha 2 A 1.2. Hotel V Podhradí

Příloha 2 A 1.3. Hotel V Podhradí

Příloha 2 A 2.1. Hotel V Podhradí

Příloha 2 A 2.2. Hotel V Podhradí

Příloha 2 A 2.3. Hotel V Podhradí

Příloha 2 B 1.1. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 B 1.2. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 B 1. 3. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 B 2.1. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 B 2.2. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 B 2.3. Horský hotel Kolowrat

Příloha 2 C 1.1. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 C 1.2. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 C 1.3. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 C 2.1. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 C 2.2. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 C 2.3. Motel Modrá Laguna

Příloha 2 D 1.1. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 D 1.2. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 D 1.3. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 D 2.1. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 D 2.2. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 D 2.3. Hotel Starý Mlýn

Příloha 2 E 1.1. Hotel Merica

Příloha 2 E 1.2. Hotel Merica

Příloha 2 E 1.3. Hotel Merica

Příloha 2 E 2.1. Hotel Merica

Příloha 2 E 2.2. Hotel Merica

Příloha 2 E 2.3. Hotel Merica

Příloha 2 F 1.1. Pension U Tylků

Příloha 2 F 1.2.Pension U Tylků

Příloha 2 F 1.3. Pension U Tylků

Příloha 2 F 2.1. Pension U Tylků

Příloha 2 F 2.2. Pension U Tylků

Příloha 2 F 2.3. Pension U Tylků

PŘÍLOHA 3: SWOT DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE HOTELU

Zdroj: zpracováno autorkou

Příloha 4 Vyplněné SWOT dotazníky zaměstnanci hotelu Příloha 4 A Zaměstnanec 1 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 8 10 7 4 6 BODY 9 5 4 4 6 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 7 6 BODY 7 4 6 BODY 2 6 8 BODY

5 6 6

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

5 5 4

7 10 BODY 10 9 7 BODY 8 5 6 BODY 1 1 3 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

6 BODY 5 3 6 BODY 7 5

Příloha 4 B Zaměstnanec 2 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 8 8 8 5 7 BODY 5 3 6 5 7 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 2 7 9 BODY 8 7 9 BODY 5 5 6 BODY

3 7 6

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

5 4 4

9 5 BODY 5 9 7 BODY 10 7 6 BODY 1 1 1 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

5 BODY 7 6 4 BODY 5 7

Příloha 4 C Zaměstnanec 3 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 5 6 9 8 9 BODY 10 9 5 6 5 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 3 9 7 BODY 8 7 5 BODY 4 4 6 BODY

4 7 5

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

5 5 6

9 8 BODY 10 10 7 BODY 9 8 9 BODY 1 1 1 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

7 BODY 5 4 4 BODY 6 5

Příloha 4 D Zaměstnanec 4 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 6 5 5 2 6 BODY 10 5 6 4 6 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 6 9 BODY 10 7 5 BODY 3 2 10 BODY

8 6 6

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

5 5 7

8 9 BODY 10 9 7 BODY 6 6 7 BODY 1 1 3 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

6 BODY 5 5 4 BODY 6 4

Příloha 4 E Zaměstnanec 5 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 10 10 7 4 6 BODY 10 5 5 5 6 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 7 9 BODY 9 8 8 BODY 4 4 7 BODY

6 7 5

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

7 6 8

8 10 BODY 6 6 7 BODY 7 6 9 BODY 1 1 4 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

8 BODY 5 3 2 BODY 6 4

Příloha 4 F Zaměstnanec 6 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 9 7 9 6 7 BODY 7 4 5 5 6 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 8 8 BODY 7 6 7 BODY 3 5 6 BODY

4 10 7

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

9 9 9

8 9 BODY 7 7 8 BODY 6 5 6 BODY 1 2 2 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

9 BODY 6 7 6 BODY 5 7

Příloha 4 G Zaměstnanec 7 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 6 10 8 3 8 BODY 7 5 6 6 7 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 3 10 8 BODY 10 8 6 BODY 2 8 5 BODY

5 7 6

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

4 7 7

7 7 BODY 10 7 5 BODY 5 6 5 BODY 1 2 1 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

6 BODY 5 6 4 BODY 5 7

Příloha 4 H Zaměstnanec 8 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 10 7 6 3 8 BODY 10 7 7 3 6 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 9 8 BODY 6 5 8 BODY 2 3 7 BODY

1 5 6

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

8 7 7

7 9 BODY 5 8 6 BODY 8 8 8 BODY 1 1 3 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

8 BODY 9 7 5 BODY 5 6

Příloha 4 CH Zaměstnanec 9 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 6 10 7 5 6 BODY 10 4 4 8 3 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 5 7 BODY 9 8 7 BODY 6 5 8 BODY

3 7 5

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

5 9 5

9 9 BODY 7 9 8 BODY 8 8 9 BODY 1 1 4 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

5 BODY 4 4 4 BODY 6 7

Příloha 4 I Zaměstnanec 10 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 7 9 5 5 7 BODY 8 5 6 3 5 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 2 7 9 BODY 8 3 5 BODY 1 4 8 BODY

6 5 4

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

6 7 5

7 10 BODY 10 7 6 BODY 10 8 8 BODY 1 1 2 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

5 BODY 5 5 4 BODY 5 5

Příloha 4 J Zaměstnanec 11 Vážení zaměstnanci hotelu V Podhradí,chtěla bych Vás poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, který mi bude nápomocný při sestavení SWOT analýzy podniku, pro mou bakalářskou práci. Výsledky budou sloužit k zlepšení provozu podniku a lepší vzájemné spolupráci. Ohodnoťte prosím vždy jen jednou a to na stupnici od 1 - 10 bodů, kdy 1 - nejmíň a 10 - nejvíc bodů. Všechny odpovědi zůstanou anonymní. Moc Vám děkuji za vyplnění. Studentka VŠH Klára Blechová

HOTEL Poloha hotelu Jméno podniku Struktura poskytovaných služeb Dodavatelé se kterými hotel spolupracuje Jak je na tom z finančního hlediska MARKETING HOTELU Komunikace se zákazníky Webové stránky (vzhled, kvalita) Jídelní lístek (vzhled, kvalita) Prezentace hotelu (tisk, veletrhy) Cena v porovnání s kvalitou PERSONÁLNÍ OBLAST Délka vaší praxe v oboru (uveďte počet let) Motivace zaměstnanců Stabilita personálu Styl řízení Předávání informací UBYTOVÁNÍ Vybavení pokojů Kvalita ubytování Obsazenost za celý rok RESTAURACE Kvalita stravování Zařízení restaurace Personál SLUŽBY HOTELU Půjčovna kol Vybavení pro relaxaci Nabídka zábavy na hotelu Dětské hřiště

BODY 7 10 6 3 8 BODY 9 7 5 5 7 BODY

UBYTOVACÍ SLUŽBY Storna Účast stálých hostů Využití kapacit pokojů STRAVOVACÍ SLUŽBY Účast stálých hostů Image restaurace Využití restaurace za celý rok OSTATNÍ SLUŽBY Firemní školení Firemní večírky Rodinné oslavy KONKURENCE

BODY 1 8 7 BODY 9 5 5 BODY 3 5 10 BODY

4 5 5

Ubytování v okrese Tachov Restaurace v okrese Tachov Kvalita nabídky konkurence

7 6 5

6 10 BODY 9 8 7 BODY 9 6 7 BODY 1 1 5 1

Ziskovost hotelu v porovnání s konkurencí ATRAKTIVITA OKRESU TACHOV Geografická poloha Sezónnost v okrese Tachov Zájem turistů o venkovní cr SKUTEČNOST CO MÁ VLIV NA PODNIKÁNÍ Nezaměstnanost na Tachovsku Zpřísnění norem pro hotely a restaurace

6 BODY 6 4 5 BODY 6 7

Příloha 5 Znázornění SWOT dotazníků pomocí grafů Graf 1- Zaměstnanec 1 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj:zpracovánoautorkou Graf

2-

Zaměstnanec

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou

2

vyhodnocení

SWOT

dotazníku

v

procentech

Graf 3- Zaměstnanec 3 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou Graf 4 - zaměstnanec 4 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou

Graf 5 - zaměstnanec 5 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou Graf 6 - zaměstnanec 6 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou

Graf 7 - zaměstnanec 7 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou Graf 8 - zaměstnanec 8 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou

Graf 9- zaměstnanec 9 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou Graf 10- zaměstnanec 10 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou

Graf 11- zaměstnanec 11 vyhodnocení SWOT dotazníku v procentech

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: zpracováno autorkou