KONKURENCESCHOPNOST DESTINACE ČESKÁ REPUBLIKA Z POHLEDU DESTINAČNÍCH SPOLEČNOSTÍ

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a správa

KONKURENCESCHOPNOST DESTINACE ČESKÁ REPUBLIKA Z POHLEDU DESTINAČNÍCH SPOLEČNOSTÍ The Competitiveness of the Destination Czech Republic from the Destination Management Organization perspective Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Bc. Andrea HOLEŠINSKÁ, Ph.D.

Brno, 2014

Autor: Bc. Markéta VLASÁKOVÁ

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v baka l á ř ské pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í di pl omové pr áce: Rok obha j oby:

Bc. Markéta Vlasáková Konkurenceschopnost destinace Česká republika z pohledu destinačních společností The Competitiveness of the destination Czech Republic from the destination management organization perspective regionální ekonomie a správy Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D. 2014

Anotace Předmětem diplomové práce je identifikace klíčových faktorů konkurenceschopnosti destinace Česká republika z pohledu destinačních společností (DMO). V první části se práce zabývá problematikou určení klíčových faktorů konkurenceschopnosti destinací. Poté jsou stručně shrnuty základní znaky destinačních společností a jejich role v cestovním ruchu. Následuje aplikační část práce, kde jsou představeny výsledky dotazníkového šetření, jehoţ cílem bylo nejen odhalit nejdůleţitější faktory konkurenceschopnosti destinace Česká republika, ale téţ zjistit, kde se dnes tato destinace s ohledem na klíčové faktory konkurenceschopnosti nachází.

Annotation The subject of this master´s thesis is to identify the key competitiveness factors of destination of Czech republic from the destination management organization perspective. Firstly the problem of identification of the key competitiveness factors is presented. Basic characteristics of destination management organizations and their roles in tourism are briefly summarized afterwards. Subsequently the results of a survey are presented. The aim of the survey was not only to detect the most important competitiveness factors of Czech Republic as a destination, but also to find out where its competitiveness is today regarding these competitiveness factors.

Klíčová slova konkurenceschopnost destinace, destinační společnost, konkurenceschopnosti, analýza výkonnosti a významnosti

Česká

Republika,

faktory

Keywords destination competitiveness, destination management organization, Czech Republic, competitiveness attributes, importance-performance analysis

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Konkurenceschopnost destinace Česká republika z pohledu destinačních společností vypracovala samostatně pod vedením Ing. Bc. Andrey Holešinské, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 16. května 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Zde bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce In. Bc. Andreje Holešinské, Ph.D., za vedení této diplomové práce, za její čas a rady, které mi věnovala a za trpělivost, se kterou mne vedla aţ do konce. Velké poděkování patří i mé rodině za podporu, která mi v mém studijním úsilí po celou dobu nesmírně pomáhala.

OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................8 1. KONKURENCESCHOPNOST DESTINACE .................................................................10 1.1. Konkurenceschopnost v literatuře .............................................................................. 10 1.2. Měření konkurenceschopnosti destinace a jeho úskalí .............................................. 11 1.3. Faktory/determinanty konkurenceschopnosti destinace ............................................ 13 1.3.1. Členění faktorů konkurenceschopnosti a přístupy autorů...................................14 1.3.2. Konkrétní faktory konkurenceschopnosti a jejich významnost ..........................17 1.4. Modely konkurenceschopnosti destinace ................................................................... 21 1.4.1. Model udrţitelné a konkurenceschopné destinace..............................................24 1.5. Analýza výkonnosti a významnosti ........................................................................... 27 1.5.1. Historie a vývoj ...................................................................................................27 1.5.2. Základní koncepty a postupy ..............................................................................28 1.5.3. Vyuţití metody při hodnocení konkurenceschopnosti........................................30 1.5.4. Úskalí uţívání .....................................................................................................30 2. ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU A DESTINAČNÍ MANAGEMENT .............32 2.1. Destinační management ............................................................................................. 32 2.2. Destinační společnosti ................................................................................................ 33 2.2.1. Destinační společnosti v České republice ...........................................................34 3. VÝSLEDKY......................................................................................................................36 3.1. Výběr respondentů a sběr dat ..................................................................................... 36 3.2. Metoda........................................................................................................................ 37 3.3. Výsledky .................................................................................................................... 37 3.3.1. Rozdíly ve významnosti a výkonnosti faktorů ...................................................37 3.3.1. Nejméně a nejvíce významné oblasti..................................................................39 3.3.2. Kde si Česká republika (ne)vede dobře ..............................................................42 3.3.3. Analýza významnosti a výkonnosti (IPA) ..........................................................44 3.4. Shrnutí ........................................................................................................................ 57 ZÁVĚR .....................................................................................................................................59 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ......................................................................................62 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ.......................................................................66 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK .......................................................................................68 SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................................69

ÚVOD Konkurenceschopnost destinací cestovního ruchu je velmi těţko uchopitelný a nelehce interpretovatelný fenomén, kterým se zabývá mnoho odborníků na cestovní ruch z řad teoretiků i manaţerů. Práce zabývající se tímto tématem se začínají objevovat jiţ na konci devadesátých

let.

Ritchie

a

Crouch

(2003:1),

významní

autoři

zabývající

se

konkurenceschopností a udrţitelností destinace, ve svém díle podotýkají, ţe ačkoli konkurence mezi destinacemi má svá specifika, její povaha se velmi podobá konkurenci v jiných oblastech lidské činnosti. V devadesátých letech téţ Pearce (1997) 1 usiloval o analýzu konkurenceschopnosti destinace a upozorňoval na potřebu komparací mezi destinacemi. Za otce významných moderních myšlenek a děl o konkurenceschopnosti obecně lze povaţovat Michaela Portera, na něhoţ navázalo mnoho autorů a ve svých dílech jej hojně citují2. Nelze téţ neuvést významné ekonomy Adama Smithe a Davida Ricarda, jejichţ jména jsou s tímto tématem neochvějně spojena. Není

pochyb o tom, ţe

se téma

konkurenceschopnosti

obecně

a

potaţmo i

konkurenceschopnosti destinací uţ vyvíjí určitou dobu, avšak „stále nám chybí plné porozumění významnosti a vzájemných vztahů mezi faktory konkurenceschopnosti destinace, a proto je zapotřebí získávat data a vytvářet tak příznačné kauzální modely, které popíší a vysvětlí tento fenomén“ (Laesser a Beritelli, 2013:47). Cestovní ruch je speciálním případem obchodu

se

sluţbami

se

svými

zvláštnostmi

a

odlišnostmi,

proto

analýza

konkurenceschopnosti vyţaduje téţ zvláštní přístup (Azzopardi a Nash, 2013:222). Pro kvalitnější a objektivnější hodnocení konkurenceschopnosti je zkrátka zapotřebí dostatek dat, které je třeba získat vhodným způsobem. Spory mezi výzkumníky vznikají nejen co do nejvýznamnějších faktorů konkurenceschopnosti a jejich vztahů mezi sebou, ale téţ ohledně vhodného způsobu získání dat. Crouch (2011:43) upozorňuje, ţe „správnost dat bude hlavní překáţkou pro budoucí výzkum konkurenceschopnosti destinací aţ do té doby, kdy bude vyřešena otázka sběru a úplnosti dat“. Cílem této diplomové práce je proto identifikace klíčových faktorů konkurenceschopnosti. Tato identifikace proběhla na základě názorů čelních zástupců destinačních společností na území České republiky, jejichţ názory získané prostřednictvím dotazníkového šetření umoţňují téţ najít slabé stránky konkurenceschopnosti této destinace. K dosaţení vytyčeného 1

in Enright a Newton (2004:2) Mezi jeho, ve své době průkopnické, práce patří například Competitive Strategy (Konkurenční strategie) či Competitive Advantage (Konkurenční výhoda), obě díla z osmdesátých let dvacátého století (Magretta, 2012:11). 2

8

cíle byla vyuţita analýza výkonnosti a významnosti, která se jiţ v zahraničí mnohokrát ukázala jako vhodnou metodikou pro zkoumání konkurenceschopnosti destinací a to i navzdory nejrůznějším kritikám. Při zpracování práce byly vyuţity jak metody analýzy, kdy docházelo k rozdělení celku na jeho jednotlivé části a tyto části byly podrobněji zkoumány, tak syntézy, kdy naopak byly skládány komponenty v jeden celek (Hendl, 2008:33). Při práci s literaturou byly uplatněny především metody dedukce, kdy závěry byly logicky odvozovány z mnoţiny tvrzení, která byla povaţována za pravdivá 3 . Dále byly při zpracování sekundárních poznatků vyuţity metody analogie a komparace a téţ metoda deskriptivní. V praktické části práce byly uplatněny prvky kvalitativního i kvantitativního výzkumu a byly kombinovány tak, aby bylo moţné vyuţít výhod obou přístupů (Hendl, 2008:43). Analýza výsledků byla provedena především za pomoci matematicko-statistických metod. Diplomová práce je logicky členěna do dvou částí. První část tvoří dvě kapitoly, které se věnují teoretickým aspektům této práce. První z těchto kapitol blíţe představuje téma konkurenceschopnosti destinací cestovního ruchu – zejména klíčové faktory a modely konkurenceschopnosti. Téţ jsou zde představeny teoretické aspekty výzkumné metody pro měření konkurenceschopnosti, která byla vyuţita v této práci, tj. analýza významnosti a výkonnosti. V druhé kapitole jsou shrnuty základní úkoly a role destinačního managementu respektive destinačních společností. Část druhá této práce je věnována samotnému výzkumu a vychází z realizace dotazníkového šetření, jedná se tedy o aplikační část práce, která je současně jejím těţištěm. V této části je nejdříve představena metodika včetně výběru respondentů a sběru dat. Navazuje prezentace zjištěných výsledků vycházejících z věcného a statistického vyhodnocení získaných dat. Nakonec jsou formulovány závěry a doporučení pro destinaci Česká republika. Na samém konci práce je přiloţen seznam respondentů, zasílaný dotazník a grafické zobrazení modelu udrţitelné a konkurenceschopné destinace od Ritchieho a Crouche (2003). Dále lze v přílohách nalézt vybrané výsledky výzkumu shrnuté pro jejich přehlednost do jednotlivých tabulek.

3

Hendl (2008:34)

9

1. KONKURENCESCHOPNOST DESTINACE 1.1.

Konkurenceschopnost v literatuře

Konkurenceschopnost se stala středem zájmu mnoha významných autorů, jelikoţ je povaţována za jeden z klíčových faktorů úspěchu daného subjektu na trhu. Není tomu jinak ani v cestovním ruchu. Ačkoli je téma konkurenceschopnosti a konkurenční výhody v pracích ekonomů a výzkumníků jiţ velmi dlouhou dobu, definice a chápání jednotlivých pojmů se mezi různými autory často odlišují. Podle jedné z definic Ritchieho a Crouche (1999)4 platí, ţe: „nejvíce konkurenceschopná destinace je ta, která s sebou nese veliký úspěch spočívající v blahobytu svých rezidentů za podmínky udrţitelnosti“. Jak je zřejmé z posledních dvou definic, konkurenceschopnost v sobě vţdy obsahuje i podmínku dlouhodobé udrţitelnosti. Vystihují to ve své práci i Ritchie a Crouch, kteří tvrdí, ţe: „konkurenceschopnost bez udrţitelnosti je jen iluze“ (2000)5. Croes (2010:432) shrnuje konkurenceschopnost destinace takto: „Studie cestovního ruchu naznačují, ţe být konkurenceschopnou destinací znamená moci zvětšovat sektor cestovního ruchu a spolu s tím i kvalitu ţivota populace.“ Téma konkurenční výhody je velmi často spojeno s Michaelem Porterem; zejména se jedná o jeho „diamant konkurenční výhody“ v jeho práci Konkurenční výhoda národů (Porter, 1990)6. Magretta (2012:68) ve své knize o Porterovi a jeho myšlenkách pojem „konkurenční výhoda“ vysvětluje: „Máte-li skutečnou konkurenční výhodu, znamená to, ţe ve srovnání se soupeři dosahujete niţších nákladů, účtujete si vyšší ceny, popř. děláte obojí.“ Dále téţ dodává, ţe: „konkurenční výhoda je věcí mimořádné výkonnosti“ (ibidem). Dwyer et al (2012:305) tvrdí, ţe „pro získání konkurenční výhody pro jakoukoli destinaci v době prudkých změn, je zapotřebí, aby aktéři cestovního ruchu pochopili, jakým směrem se změna ubírá a jaké budou její implikace pro podnikání či destinační management“. Autoři zabývající se tématem konkurenceschopnosti věnují velkou pozornost jejímu hodnocení; zaměřují se především na měření, modely a determinanty konkurenceschopnosti. Někteří autoři se soustředí na konkurenční pozici konkrétních destinací, ať uţ států či regionů. Kromě jiţ zmíněné dvojice Ritchieho a Crouche, je třeba uvést i Enrighta a Newtona (2004 a 2005), kteří se ve svých pracích zabývají determinanty konkurenceschopnosti. Ty zkoumají podrobněji i autorky Gomezelj a Mihalič (2008), a to konkrétně na příkladě Slovinska. Podobně i Mazanec, Wöber a Zins (2007), Crouch (2011), Díaz a Rodríguez (2007), Caber,

4

in Paskaleva-Shapira (2007:111) ibidem 6 in Enright a Newton (2005) 5

10

Albayrak a Matzler (2012) či Dwyer a Kim (2003) 7 zaměřují svou pozornost na tuto problematiku. Jak jiţ bylo uvedeno, zájem o konkurenceschopnost destinací je vyvolaný především snahou zjistit, které faktory působí na její úspěch. Faktory ovlivňující úspěch destinací a DMO zkoumají ve svém díle například Bornhorst, Ritchie a Sheehan (2010). Hodnocení konkurenceschopnosti je široce akceptováno jako kritické téma a aby bylo moţné ji hodnotit, je třeba ji umět měřit. Světové ekonomické fórum provádí hodnocení konkurenceschopnosti destinací (států) a vytváří tzv. Index konkurenceschopnosti v cestovním ruchu

8

(dále jen TTCI), který poté publikuje (WEF, 2013). Měření

konkurenceschopnosti je obtíţný úkol, věnovali se mu například téţ Dwyer et al (2012). Jelikoţ pojem konkurenceschopnost není snadno uchopitelný a destinace mají povahu velmi heterogenní, je výhodné vytvářet pro snadnější orientaci modely konkurenceschopné destinace. Takovým modelem, který je velmi často citován a rozvíjen, je model Ritchieho a Crouche9 (2003:63), ale vlastní model vypracovávají téţ Díaz a Rodríguez (2007). Modely ve svých studiích vyuţívají i Gomezelj a Mihalič (2008) či Li, Song, Cao a Wu (2013). Je zřejmé, ţe tomuto tématu je věnováno mnoho myšlenek a úsilí napříč časem, obory i státy. Jelikoţ se jedná o velice komplexní a sloţitou problematiku, je téţ nesnadné ji jednoznačně uchopit a konkurenceschopnost vybrané destinace změřit. Další kapitola se proto blíţe věnuje jejímu hodnocení a měření.

1.2.

Měření konkurenceschopnosti destinace a jeho úskalí

Croes (2010:433) ve své práci o hodnocení konkurenceschopnosti napsal, ţe její „měření je nezbytné, aby bylo moţné poskytovat včasné a kvalitní informace za účelem tvorby a hodnocení cílů, zkvalitňování učení a zlepšování výkonnosti organizace a managementu“. Avšak takové hodnocení není vůbec snadné, proto Dwyer et al (2012:306) ve svém díle rozvíjí úskalí, která musí výzkumníci překonat při snaze o měření konkurenceschopnosti destinace.

Prvním

z nich

je

zvolit

vhodné

objektivní

a

subjektivní

indikátory

konkurenceschopnosti. Jiţ předchozí kapitola naznačuje, ţe jejími faktory a determinanty se zabývá mnoho autorů, avšak jejich názory a pohledy se různí. Dwyer et al (2012:306) dále varuje před dalším problémem, kterým je skutečnost, ţe destinace nejsou konkurenceschopné v absolutním smyslu slova. Jejich konkurenceschopnost je vţdy relativní v porovnání s konkurenty, a proto je důleţité při hodnocení vţdy stanovit 7

in Mazanec, Wöber, Zins (2007) v originále „Travel and Tourism Competitiveness Index“ 9 známý též jako Calgary Model 8

11

vůči komu je poměřována a v jakých oblastech. Avšak s tím se váţe další překáţka. Při porovnávání několika destinací je nutné stanovit takové atributy, které budou měřit celkovou konkurenceschopnost a současně je bude moţné aplikovat na všechny destinace, vůči kterým danou destinaci porovnáváme. Proto platí, ţe „destinace nejsou konkurenceschopné nebo nekonkurenceschopné samy o sobě, ale spíše s ohledem na své určité atributy porovnávané vůči atributům jiných destinací“ (ibidem). Pro měření konkurenceschopnosti často nejen autoři, ale i instituce vyuţívají hodnocení pomocí indexů. Blíţe se touto problematikou zabývá Croes (2010:434), který ve svém díle téţ předkládá definici: „Index konkurenceschopnosti je kompozitní ukazatel, jenţ řadí země na základě

většího

mnoţství

kritérií

a

faktorů,

které

mohou

ovlivňovat

národní

konkurenceschopnost.“ Index Světového ekonomického fóra byl jiţ zmíněn v předchozí kapitole. Tento index povaţují Wu, Lan a Lee (2012:198) pravděpodobně za nejkomplexnější, přesto ve své studii předkládají jeho kritiku. Mazanec, Wöber a Zins (2007) ve své práci shrnují další podobné indexy. Jedná se například o Monitor konkurenceschopnosti 10 , jenţ byl dříve počítán Světovou komisí pro cestovní ruch11. Mezinárodní institut pro rozvoj Managementu12 vydal v roce 2013 jiţ pětadvacátou Ročenku světové konkurenceschopnosti13, kde hodnotí konkurenceschopnost vybraných států světa. V tomto případě se však jedná o konkurenceschopnost států jako ekonomik, nikoli destinací. Avšak ani indexy nejsou bez chyb, jak ve svém díle rozvádí Croes (2010:435). Kritizuje především výběr vhodných proměnných. Dle jeho názoru autoři často uţívali velké mnoţství proměnných bez teoretického ospravedlnění jejich vztahu se závislou proměnnou. Navíc údajně tyto proměnné nebraly v potaz například povahu destinace, míru závislosti destinace na cestovním ruchu, či míru ekonomického rozvoje. Autor ve své práci upozorňuje na znevýhodnění malých destinací při masovém srovnávání konkurenceschopnosti destinací a tvorbě nejrůznějších ţebříčků, proto navrhuje vlastní index zaměřený přímo na malé ostrovní destinace.

10

v originále „Competitiveness Monitor“ World Travel and Tourism Council (WTTC) 12 International Institute for Management Development (IMD) 13 v originále „World Competitiveness Yearbook“ 11

12

Tabulka 1: Měření konkurenceschopnosti ve vybraných pracích autorů a žebříčků institucí Studie/Instituce

Metody

Výstupy

Croes (2010)

Analýza panelových dat, regresní analýza.

Dwyer et al (2012)

Analýza významnosti a výkonnosti.

Mazanec, Wöber a Zins (2007)

Úpravy stávajícího indexu, modelování s latentními proměnnými.

Nejdůleţitější faktory ovlivňující konkurenceschopnost malých ostrovních destinací. Identifikace oblastí, kde Slovinsko jako destinace ztrácí na konkurenceschopnosti. Demonstrace způsobu, jak z popisného modelu vytvořit do určité míry model explanatorní.

Mezinárodní institut pro rozvoj Managementu

Klasifikace států dle více neţ 300 vybraných kritérií.

Ţebříček vybraných států dle jejich konkurenceschopnosti.

Světové ekonomické fórum

Klasifikace států dle více neţ 70 zvolený ukazatelů.

Ţebříček 140 světových destinací dle jejich konkurenceschopnosti.

Wu, Lan, Lee (2012)

Benchmarking a statistické metody.

Jsou předkládány modifikace, které zvyšují uţitnou hodnotu TTCI.

Zdroj: vlastní zpracování

Další kritikou současného hodnocení konkurenceschopnosti nešetří ani Mazanec, Wöber a Zins (2007:95), kteří v závěru své studie, kde se pokoušeli vytvořit explanatorní model konkurenceschopnosti destinace, uvádí, ţe „Dokud v sobě současné rámce a systémy definic konkurenceschopnosti destinace nebudou mít zabudovány vztahy příčin a následků, jejich praktický význam bude omezený.“ Tabulka č. 1 stručně shrnuje a přibliţuje díla autorů a institucí v této podkapitole.

1.3.

Faktory/determinanty konkurenceschopnosti destinace

Sloţitost určení determinantů konkurenceschopnosti destinací vystihují autorky Gomezelj a Mihalič (2008:301): „Abychom porozuměli konkurenceschopnosti destinací cestovního ruchu, je zapotřebí posoudit všechny základní determinanty, které ji tvoří. Bohatství pocházející ze zdrojů není pro úspěch v cestovním ruchu dostatečné.“

14

Autorky dále

dodávají, ţe přírodním zdrojům je oprávněně přisuzován velký význam, avšak sám o sobě pro vytvoření konkurenceschopné destinace nestačí. Důleţitější je schopnost vytvářet přidanou hodnotu a získat konkurenční výhodu skrze „otevřenost vůči potřebám a tuţbám zákazníků, 14

Termíny „determinanty“ a „faktory“ konkurenceschopnosti jsou v této práci považovány za synonyma, s výjimkou pasáže o studii Crouche (2011).

13

inovace, kvalitu sluţeb, ceny a tzv. necenové faktory. Management sektoru cestovního ruchu musí v tom všem téţ sehrát svou roli“ (Gomezelj a Mihalič, 2008:301-302). Přírodní zdroje jsou tedy pouze jedním z faktorů konkurenceschopnosti destinací. V souladu s tím jsou i myšlenky Enrighta a Newtona (2005:44), kteří píší: „Nositelé moci a manaţeři v destinaci musí identifikovat ty vlastnosti destinace, které jsou nejdůleţitějšími determinanty uspokojení zákazníků a pozitivního chování po návštěvě destinace.“ Autoři upozorňují, ţe destinace můţe získat značnou konkurenční výhodu oproti svým konkurentům, pokud manaţeři a nositelé moci porozumí návštěvníkům, co do jejich vnímání jednotlivých vlastností destinace a také toho, jak si dle jejich názoru destinace stojí v jednotlivých faktorech konkurenceschopnosti. Problém je však mnohem komplexnější, coţ vyplývá ze samotné povahy destinace, která je souborem statků a sluţeb, přestoţe je návštěvníky vnímána jako jeden celek. Proto má taková destinace velké mnoţství vlastností, které návštěvníci vnímají. Tyto vlastnosti jsou předmětem zájmu mnoha výzkumníků. Jiţ v devadesátých letech, kdyţ se výzkumníci více a více začínali zajímat o konkurenceschopnost destinace a o to, jak ji chápat a měřit, zjistili, ţe ji neurčuje pouze několik málo determinantů. Byly vyvíjeny modely se značným mnoţstvím determinantů o různé významnosti (Crouch, 2011:28).

1.3.1. Členění faktorů konkurenceschopnosti a přístupy autorů V literatuře zabývající se determinanty konkurenceschopnosti existuje velké mnoţství nejrůznějších determinantů, proto jsou členěny do různých kategorií. Často jsou rozlišovány dva typy faktorů. Konkurenceschopnost destinace závisí jak na faktorech specifických pro cestovní ruch, tak obecných podnikatelských faktorech (Enright a Newton, 2004; Dwyer a Kim, 2003 15 ). Determinanty v první skupině jsou téţ někdy označovány jako lákadla 16 a v druhé skupině jako podnikatelské faktory, kam spadá široká škála hledisek. Tyto podnikatelské faktory totiţ ovlivňují konkurenceschopnost firem a dalších organizací zapojených

do

poskytování

produktu

cestovního

ruchu,

a

to

zpětně

ovlivňuje

konkurenceschopnost destinace (Enright a Newton 2005). Porter (1990)17 vytvořil rámec konkurenceschopnosti o čtyřech částech18, který vytvořil na základě

svého

výzkumu

v deseti

zemích.

15

in Caber et al (2012) v originále „attractors“ 17 in Enright a Newton (2005:341) 16

14

Tvrdí,

ţe

„úspěch

v mezinárodní

konkurenceschopnosti v určitém odvětví závisí na relativní síle ekonomiky v několika obchodních faktorech“ (ibidem). Rozdělení faktorů do různých kategorií (včetně dalších v této podkapitole uvedených kategorizací) zobrazuje tabulka č. 2. K základním čtyřem kategoriím však Porter ještě přiřazuje vliv „vlády“ a „náhody“, jelikoţ ovlivňují konkurenceschopnost skrze jejich vliv na všechny čtyři základní faktory. Tento rámec je však obecný, nevztahuje se, na rozdíl od ostatních uvedených myšlenek v této kapitole, výlučně na cestovní ruch. Tabulka 2: Souhrn členění faktorů konkurenceschopnosti dle kategorií Autoři

Kategorie

Vstupy

Vláda a Podpůrné Poptávka Ostatní regulace vlivy

Podmínky faktorů (podmínky vstupů) X Podmínky poptávky Související a podpůrná odvětví Porter (1990) Firemní strategie, struktura a rivalita Vláda Náhoda Vstupy X Enright, Průmyslová a spotřebitelská poptávka Konkurence a spolupráce firem Scott a Dodwell Průmyslové a region. sdruţení firem (1997) Interní organizace a strategie firem Instituce, sociální struktury, programy Politika cestovního ruchu Makroekonomie De Keyser Nabídka X a Vanhove Poptávka (1994) Doprava Faktory poptávky Světové Regulační rámec cestovního ruchu ekonomické Podnikatelské prostředí, infrastruktura fórum Lidské, kulturní a přírodní zdroje CR X Klíčové zdroje a lákadla X Podpůrné faktory a zdroje Ritchie a Destinační management Crouch Politika, plánování a rozvoj destinace (1999) Konkurenční (mikro) prostředí Sniţující a zesilující determinanty Zdroj: vlastní zpracování

18

Je též známý jako diamant konkurenční výhody.

15

X X X

X

X X X X X X X X X X X

X X

X X

X

X X X X X

X X

Například Enright, Scott a Dodwell (1997)

19

rozdělili ve svém rámci determinanty

konkurenceschopnosti do šesti kategorií, zatímco De Keyser and Vanhove (1994)

20

argumentují, ţe „analýza konkurenční pozice by měla zahrnovat pět skupin faktorů konkurenceschopnosti.“

Ještě

podrobnější

členění

a

velké

mnoţství

determinantů

konkurenceschopnosti najdeme i v jiţ uvedeném TTCI od WEF. Ten se rozkládá na tři subindexy, které lze téţ povaţovat za určité kategorie faktorů. Tyto tři subindexy pokrývají celkem čtrnáct pilířů, přičemţ kaţdý pilíř je hodnocen několika konkrétními kritérii jako například mnoţství ohroţených druhů, náklady na zaloţení podnikání či počet mezinárodních veletrhů a výstav. Nelze nezmínit členění determinantů od Ritchieho a Crouche (1999) 21 , kteří dělí faktory konkurenceschopnosti do následujících šesti kategorií: klíčové zdroje a lákadla, která zahrnují fyziografii a klima, kulturu a historii, trţní vazby, činnosti, zvláštní akce a suprastrukturu cestovního ruchu; podpůrné faktory a zdroje, kam patří infrastruktura, dostupnost, facilitující zdroje, pohostinství a podniky; destinační management; politika, plánování a rozvoj destinace; konkurenční (mikro) prostředí a sniţující a zesilující determinanty. Tyto faktory prošly určitým vývojem a úpravami ze strany autorů a výsledný, komplexnější model z těchto (a dalších) faktorů je uveden v kapitole 1.4.1. V tabulce č. 2 jsou shrnuty všechny kategorie faktorů konkurenceschopnosti studií a ukazatelů, které v této kapitole byly zmíněny. Napříč lze identifikovat čtyři hlavní kategorie faktorů, kterými jsou vstupy, vláda a regulace, podpůrné vlivy v destinaci, faktory poptávky a ostatní faktory, které jsou často na pomezí uvedených kategorií, avšak nelze je zcela jednoznačně zařadit. Avšak jelikoţ různí autoři vymezují své kategorie odlišně, je velmi těţké jednoznačně tyto kategorie dále rozdělit dle společných znaků. Toto členění je proto jen velmi orientační. Do vstupů patří zejména atraktivity a stěţejní zdroje destinace. Vláda a regulace v sobě zahrnuje nejrůznější kategorie faktorů týkající se vlivu státu a místních správ a dalších institucí na prostředí, ve kterém destinace existuje. Podpůrné vlivy v destinaci shrnují kategorie týkající se vnitřních (zejména

19

in Enright a Newton (2005:341) in Gomezelj a Mihalič (2008:295) 21 In Caber et al (2012:45) 20

16

kooperativních) vztahů mezi firmami a institucemi v destinaci, dopravní vybaveností či další zdroje destinace. Poptávka se sama o sobě často objevuje v kategoriích vymezených různými autory jako hlavní kategorie. Výjimkou je TCCI od WEF a model Ritchieho a Crouche. WEF kategorii poptávky nemá ani na úrovni jednotlivých pilířů, které vytváří tři vymezené kategorie faktorů. Model Ritchieho a Crouche s poptávkou počítá jako s něčím, co stojí vně konkurenceschopnosti. Autoři totiţ tvrdí, ţe pro posuzování konkurenceschopnosti je třeba vţdy znát cíl či účel, vůči kterému je poměřována. Tímto cílem je poptávka určitého trţního segmentu, tj. pro jeden trţní segment můţe být více konkurenceschopná jedna destinace, pro druhý segment naopak jiná destinace (2003:26).

1.3.2. Konkrétní faktory konkurenceschopnosti a jejich významnost Enright a Newton (2005) vnímali kvalitativní nedostatek soudobé literatury zaměřující se na konkurenceschopnost v tom, ţe různé faktory konkurenceschopnosti byly univerzálně aplikovány na různé destinace. Proto ve své studii rozebírají relativní významnost jednotlivých faktorů konkurenceschopnosti destinace a jak se tato významnost liší v různých destinacích. Crouch (2011:28) tvrdí, ţe v literatuře je jiţ dostatečná základna determinantů konkurenceschopnosti destinace a je třeba se zaměřit na jejich relativní významnost. Dle jeho názoru platí, ţe: „Dopad faktorů konkurenceschopnosti na relativní výkonnost destinace je jak funkcí významnosti faktoru, tak toho, do jaké míry se v daném faktoru destinace liší od ostatních.“ Takţe pokud je například daný faktor relativně hodně významný, ale konkurenční destinace si vedou v tomto faktoru obdobně, pak tento faktor nebude mít na konkurenceschopnost destinace vliv (ibidem). De facto tedy rozlišuje determinanty a faktory konkurenceschopnosti jako různé pojmy (souhrnně je označuje za atributy), zatímco v této práci jsou výrazy povaţovány za synonymní. Enright a Newton ve své studii (2005) potvrzují, ţe jsou důleţitá jak lákadla, tak podnikatelské faktory. Zkoumají, zda se významnost faktorů konkurenceschopnosti liší napříč lokalitami v závislosti na produktovém mixu a cílových trţních segmentech. Svou empirickou studii zaměřili na městský cestovní ruch v jednom regionu, a to konkrétně v destinacích Hongkongu, Singapuru a Bangkoku, které byly vybrány díky jejich vysokému meziročnímu růstu v počtu příjezdů. V této případové studii autoři zkoumali zvlášť obě skupiny faktorů - jak lákadla, tak podnikatelské faktory. Tyto faktory byly voleny na základě analýzy literatury a vzhledem ke specifiku studie, kterým byl městský cestovní ruch. Jako 17

vhodní respondenti pro hodnocení významnosti faktorů konkurenceschopnosti byli vybráni odborníci

v cestovním

ruchu.

Hodnoceno

bylo

celkem

dvaapadesát

faktorů

na

pětibodové Likertově škále22. Výsledky byly statisticky analyzovány. Deset nejvýznamnějších determinantů konkurenceschopnosti dle této studie ilustruje tabulka č. 3, která zachycuje faktory - lákadla. Tabulka č. 4 zachycuje deset nejdůleţitějších faktorů v podnikatelském prostředí (resp. deset nejdůleţitějších pro destinaci Honkgkong a pořadí těchto faktorů pro zbývající dvě destinace). Ve druhém aţ čtvrtém sloupci je zachyceno pořadí těchto faktorů dle významnosti. Tabulka 3: Faktory konkurenceschopnosti v pořadí dle jejich významnosti - lákadla Faktory

Hongkong

Singapur

Bangkok

Bezpečnost

1

1

1

Kuchyně

2

5

4

Atraktivity pro cestovní ruch

3

2

3

Vizuální přitaţlivost

4

3

6

Známé památky

5

4

5

Noční ţivot

6

6

14

Odlišná kultura

7

7

2

Zvláštní akce

8

8

11

Zajímavá architektura

9

10

9

Zajímavé festivaly

10 9 Zdroj: Enright a Newton (2005:345), upraveno autorkou

8

Autoři na základě své studie dochází k závěru, ţe významnost různých faktorů se v různých destinacích mění. Nelze tedy univerzálně srovnávat destinace dle stejných faktorů a dle toho usuzovat na konkurenceschopnost. Pokud to, co je důleţité v jedné destinaci, se co do významnosti liší v druhé, je třeba z toho vyvodit implikace a doporučení pro politiku a management (ibidem). Téţ Crouch (2011) se ve své studii pokouší identifikovat nejdůleţitější faktory a determinanty konkurenceschopnosti. Upozorňuje, ţe je třeba, aby si destinace resp. její management uvědomil důsledky rozdílné významnosti a determinace atributů konkurenceschopnosti destinace a směřoval své omezené zdroje na ty atributy, kde mu to přinese největší prospěch. Celkem deseti z 36 atributů byl v jeho studii přisouzen statisticky podstatně větší význam neţ 22

"Likertovo škálování je metodou, která je používána pro určení míry stupně souhlasu či nesouhlasu s tvrzením, se kterým jsou respondenti výzkumu konfrontováni" (Rod, 2012:8).

18

průměrný. Atributy seskupil do 5 kategorií atributů a 36 podkategorií (atributů). Tabulka č. 5 zachycuje pořadí jednotlivých kategorií atributů co do jejich významnosti a determinace. Jak je zřejmé u kategorií atributů a jak jiţ bylo uvedeno dříve, významnost a determinace se můţe u atributů lišit v závislosti na tom, jak si vedou co do daného atributu ostatní destinace. Tabulka 4: Faktory konkurenceschopnosti v pořadí dle jejich významnosti – podnikatelské prostředí Faktory

Hongkong

Singapur

Bangkok

Politická stabilita

1

1

1

Mezinárodní dostupnost

2

2

3

Vnitrostátní doprava

3

3

2

Pořádek ve vládě

4

4

4

Celkové ekonomické podmínky

5

24

34

Schopnosti personálu

6

5

6

Dobrý maloobchod/nakupování

7

6

13

Přístup k informacím

8

7

11

Potenciál čínského trhu

9

8

5

Místní manaţerské schopnosti

10

20

18

Zdroj: Enright a Newton (2005:346), upraveno autorkou

Tabulka 5: Významnost a determinace skupin atributů Kategorie atributů

Pořadí dle významnosti

Pořadí dle determinace

Klíčové zdroje a atraktivita

1

1

Destinační management

2

4

Sniţující a zesilující determinanty

3

5

Politika, plánování a rozvoj destinace

4

2

Podpůrné faktory a zdroje

5

3

Zdroj: Crouch (2011:41), upraveno autorkou

Obdobně tabulka č. 6 zachycuje pořadí prvních deseti atributů. Není překvapivým výsledkem, ţe nejvýznamnějším a nejvíce determinující skupinou atributů jsou klíčové zdroje a atraktivita. Klíčové zdroje destinace23 umoţňují aktérům cestovního ruchu24 provádět činnosti, které tvoří či přidávají hodnotu záţitkům návštěvníků. Dle autorů Dwyer et al (2012:306) mají právě tyto aktivity vliv na konkurenceschopnost destinace v závislosti na tom, zda jsou prováděny dobře či nikoli. Takto je konkurenceschopnost propojena se schopností destinace 23

Ritchie a Crouch mezi ně řadí fyzickou geografii a klima, kulturu a historii, tržní vazby, mix aktivit, zvláštní události, zábavu a suprastrukturu (2003:63). 24 V anglickém jazyce jde o tzv. „stakeholders“.

19

vytvářet lepší statky a sluţby neţ ostatní konkurenti a nabízet je na trhu potenciálním návštěvníkům. Pokud klíčové zdroje a atraktivity chybí, je velice těţké je vyváţit či nahradit ostatními atributy. Avšak přesto je pro destinaci moţné velmi dobře fungovat v jiných oblastech, například v tom „jak efektivně vytváří a uţívá zdroje jako kultura a historie, kvalita suprastruktury cestovního ruchu, pořádání a zajišťování zvláštních akcí“ (Crouch, 2011: 41). Výsledky téţ ukazují důleţitost reputace a image destinace. Image je výsledkem marketingového úsilí a

mnoha forem informací a je pro konkurenceschopnost

nepostradatelná. Atraktivita destinace má proto podle autora dva rozměry: „Za prvé je zde skutečnost, ţe atributy a kvality destinace jsou zdrojem její přitaţlivosti. Ale druhým významným rozměrem je to, jak je skutečnost vnímaná spotřebiteli v cestovním ruchu.“ (Crouch, 2011:42). To, jak je destinace vnímána a komunikována, závisí nejen na účelné činnosti marketingu, ale téţ na dalších informacích, které jsou o destinaci volně šířeny (ibidem). Tabulka 6: Významnost a determinace jednotlivých atributů Jednotlivé atributy

Pořadí dle významnosti

Pořadí dle determinace

Fyziografie a klima

1

1

Mix aktivit

2

4

Kultura a historie

3

2

Suprastruktura cestovního ruchu

4

3

Bezpečnost

5

13

Cena/Hodnota

6

14

Dostupnost

7

9

Zvláštní akce

8

6

Povědomí/Image

9

5

Umístění

10

11

Zdroj: Crouch (2011:41), upraveno autorkou

Autoři Caber et al (2012) pro potřeby své studie zkombinovali dva modely, a to Enright a Newtonův (2004) a Ritchie a Crouchův (1999). S vyuţitím těchto dvou modelů vytvořili vlastní model a spolu s ním i určitou sadu faktorů konkurenceschopnosti. Tyto faktory lze rozdělit na (1) klíčové zdroje, (2) podpůrné faktory a zdroje a (3) sniţující a zesilující 20

determinanty. Dva výchozí modely obsahovaly jak faktory makroekonomické, tak mikroekonomické, avšak Caber et al od makroekonomických determinantů upustili kvůli obtíţím se získáváním makroekonomických dat. Výsledné faktory uvádí tabulka č. 7. „Výsledky této studie ukázaly, ţe autority a manaţeři destinace musí chápat, ţe různé trţní segmenty mohou vnímat významnost a výkonnost určitých vlastností destinace různě.“ (Caber et al (2012:52). To je důvod, proč by management destinace měl pravidelně analyzovat vnímání návštěvníků. Pravidelně proto, ţe faktory konkurenceschopnosti se v čase mění a s nimi i celková konkurenceschopnost destinace. Proto autoři doporučují přijmout strategickou manaţerskou perspektivu zaloţenou na dlouhodobém plánování, měření a hodnocení. Tabulka 7: Faktory ve studii Caber, et al (2012) Klíčové zdroje

Podpůrné faktory a zdroje

Sniţující a zesilující determinanty

Klima

Nakupování

Bezpečnost

Rozdílná kultura

Dostupnost

Poměr cena/výkon

Významná historie a dědictví

Dopravní vybavenost

Kuchyně (gastronomie)

Akceptace dětí

Přírodní krásy

Pokročilá infrastruktura

Zajímavá architektura

Ţádná jazyková bariéra

Muzea a galerie

Pohostinství

Ubytování vysoké kvality

Nabídky zdraví a wellness

Noční ţivot Zajímavé organizace a aktivity Zdroj:Caber, at al (2012:51)

1.4.

Modely konkurenceschopnosti destinace

„Výzkumníci tvrdí, ţe neexistuje ţádný univerzální a optimální model konkurenceschopnosti pro všechny destinace.“ (Gomezelj, Mihalič, 2008:302). Většinu modelů lze rozdělit dle předmětu, kterým se zabývají, do tří skupin: (1) zdroje a lákadla destinace, (2) strategie destinace a (3) prostředí destinace (Lee, King, 2006) 25 . Model však není pouhý seznam 25

in Caber et al (2012:44)

21

faktorů konkurenceschopnosti, proto TTCI od WEF je spíše seznam faktorů neţli model. Model by měl zahrnovat příčinné vazby mezi kritérii a předkládat tak komplexnější a hlubší porozumění danému problému (Wu et al, 2012:205). Jinými slovy pouhý seznam faktorů je nedostačující, jelikoţ mezi nimi existují důleţité vztahy. Model konkurenceschopnosti destinace není snadné sestrojit právě díky velkému mnoţství různých faktorů a vazeb (Ritchie a Crouch 2003:26). Kvůli komplexnosti této problematiky se mnoho autorů spokojuje pouze s popisnou analýzou či vybranými indikátory jednotlivých dimenzí konkurenceschopnosti destinace. Pokročilá statistická či ekonomická analýza je v takto komplexní problematice značně obtíţná (Li et al, 2013:248). Existují však mnozí autoři a jejich modely, které se zabývají konkurenceschopností destinací. Některé z nich shrnuje tabulka č. 8. Velmi často citovaným modelem je model od autorů Dwyer a Kim (2003)26. Avšak není bez kritiky. Tu najdeme kupříkladu ve studii od Mazance, Wöbera a Zinse (2007), kteří upozorňují na skutečnost, ţe co do vhodnosti indikátorů pro vysvětlení fenoménu konkurenceschopnosti destinace, lze vyvodit jen velmi málo závěrů“ (Mazanec, Wöber a Zinse, 2007:88). Další model, který by dle jeho slov mohl být základem pro zlepšení konkurenceschopnosti cestovního ruchu v Jihoafrické republice, vytvořil Heath (2002)27. Jeho model „v sobě soustředí vybrané elementy konkurenceschopnosti destinace, které lze nalézt v literatuře“28 zabývající se tímto tématem (viz. tabulka č. 8). Díaz a Rodríguez (2008) ve své studii představují holistický model, který se zaměřuje na dodavatelský řetězec v cestovním ruchu. Pro potřeby jejich studie vymezili čtyři skupiny faktorů nezbytných pro fungování dodavatelského řetězce. Nezbytné jsou však téţ vztahy v celém systému. Autoři se na základě výsledků jejich empirické studie provedené na Kanárských ostrovech domnívají, ţe „pokud by systém cestovního ruchu v destinaci přišel o vnitřní vazby a nebyly by generovány synergie mezi jejími prvky v krátkém, středně dlouhém a dlouhém období, destinace přijde o svou konkurenceschopnost a schopnost přilákat návštěvníky“ (ibidem). Předposledním modelem je tzv. téměř ideální poptávkový systém (AIDS) vyvinutý autory Deatonem a Muellbaurerem jiţ v roce 1980. Tento model, který získal popularitu mezi mnohými autory „lze uţít k analýze dopadů na relativní ceny v různých destinacích a tak zjistit vzájemnou závislost mezi těmito destinacemi, zejména pokud se jedná o konkurenty“ (Li, Song, Cao a Wu, 2013:248). Autoři studie upozorňují, ţe při hodnocení konkurenceschopnosti destinace je třeba brát v úvahu rozdíly ve zdrojových trzích těchto 26

in Paskaleva-Shapira (2007:112) in Crouch (2011:29) 28 ibidem 27

22

destinací. Poslední model vyvinuli Ritchie a Crouch. Z tohoto modelu vychází výzkum resp. faktory konkurenceschopnosti, který je popisován v druhé části této práce, proto je mu věnována samostatná kapitola. Tabulka 8: Modely konkurenceschopnosti destinace Studie/model

Dwyer a Kim (2003)

Heath (2002)

Díaz a Rodríguez (2008)

AIDS model

Ritchie a Crouch (2003)

Postata modelu Systém z 5 prvků: zdroje, management, situační podmínky, podmínky poptávky a indikátory výkonnosti. Neméně důleţité jsou však i vztahy mezi jednotlivými komponentami. Zdroje a destinační management ovlivňují poptávku a situační podmínky a tak ovlivňují konkurenceschopnost destinace a socioekonomickou prosperitu. První z komponent modelu jsou "základy", kam patří: klíčové atraktivity (lákadla), základní neobchodovatelné faktory (zdraví a bezpečí), zpřístupňující faktory (infrastruktura), faktory přidávající hodnotu (lokalita), facilitující faktory (ubytování) a faktory zkvalitňující záţitek (pohostinnost). Druhou komponentu tvoří tzv. "tmel", kam spadají aktéři CR, komunikace, partnerství, sdruţení, informace a výzkum, měření výkonnosti. Model téţ zdůrazňuje různé klíčové faktory úspěchu (strategie).

Tyto komponenty byly vygenerovány na základě workshopů s aktéry CR v Austrálii a Koreji29.

Model by mohl být uţíván jako rámec pro zlepšení Jihoafrického cestovního ruchu.

Holistický model, který se zaměřuje na dodavatelský řetězec v cestovním ruchu. Čtyři skupiny faktorů nezbytných pro fungování dodavatelského řetězce: (1) vlastnosti týkající se geografických, environmentálních a sociokulturních podmínek, (2) politická rozhodnutí, výstavba infrastruktur a integrovaný management destinace, (3) společnosti produkující sluţby nasmlouvané klíčovými společnostmi v dodavatelském řetězci, (4) cílové trţní segmenty. Uprostřed toho všeho stojí dodavatelský řetězec.

Empirická studie provedená na Kanárských ostrovech.

Ekonometrický přístup. Dokáţe prozkoumat, jak zákazníci alokují své zdroje mezi určitý koš produktů, aby maximalizovali svůj uţitek.

Zkoumána konkurenceschopnost destinace Hongkong.

Holistický model, který je blíţe popsán v kapitole 1.4.1.

Obecný model vytvořený na základě dlouholetého výzkumu a zkušeností.


29

Empirie

Mazanec, Wöber a Zins (2007:88)

23

1.4.1. Model udrţitelné a konkurenceschopné destinace Ačkoli bylo jiţ řečeno, ţe univerzální a optimální model neexistuje, v literatuře najdeme velmi komplexní a často citovaný model od Ritchieho a Crouche (1999, 2003). Jejich cílem bylo vytvořit model zaloţený na teoriích komparativní a konkurenční výhody přizpůsobený pro podmínky cestovního ruchu. Model tvoří 36 faktorů konkurenceschopnosti destinace, které jsou rozděleny do pěti hlavních skupin (Crouch, 2011:29). Autoři jej vyvíjeli jiţ od devadesátých let a postupně se stával více komplexnější díky přidání obecných podnikatelských faktorů k faktorům cestovního ruchu30 (Caber et al, 2012:44). Na počátku byly pouze určité nesouvislé výzkumy a ad hoc nahlédnutí do problematiky, které se během osmi let agregovaly, a vznikl model, jenţ se bude zřejmě i nadále měnit a upravovat spolu s dalším výzkumem (Ritchie a Crouch, 2003:61-62). Na rozdíl od mnohých jiných modelů, byl tento vyvíjen spíše jako obecný neţ specifický pouze pro určitou studii. Byl tvořen tak, aby bylo moţné jej aplikovat na jakoukoli destinaci či trh cestovního ruchu, a proto usiluje o zapojení všech potenciálně důleţitých atributů (Crouch, 2011:31)31. Díky jeho komplexnosti a značnému významu je zde tento model popsán podrobněji. Grafické ztvárnění modelu lze najít v příloze č. 1 této práce. Ačkoli je model tvořen několika faktory a sub-faktory, je třeba si uvědomit, ţe ty se mezi sebou svou důleţitostí liší v závislosti na velmi specifických a dynamických podmínkách, ve kterých destinace existuje. Systém cestovního ruchu je otevřeným systémem tj. působí na něj vnější vlivy a tlaky. To vše je v modelu zastoupeno makroprostředím. Naopak mikroprostředí je součástí systému cestovního ruchu, jelikoţ zahrnuje aktivity entit v cestovním ruchu. Podobně popisují systém cestovního ruchu i němečtí autoři Haedrich, Kaspar, Klemmanová a Kreilkamp (1998)32, kteří vytvořili schéma zachycující vlivy cestovního ruchu na své okolí a naopak vnější vlivy, které zpětně působí na cestovní ruch. Makroprostředí lze rozloţit na šest skupin faktorů: ekonomika, technologie, ekologie, politický a právní rozvoj, sociokulturní otázky a nakonec měnící se demografické prostředí. Ekonomické prostředí značně ovlivňuje cestovní ruch a to jak pozitivně (ekonomický růst a s ním i růst mezd), tak negativně (recese). Technologické prostředí působí například skrze rozvoj technologie v dopravě co do rychlosti, kapacity a efektivnosti vyuţití paliv. Patří sem i informační a finanční systémy. Změny životního prostředí mohou mít na destinace enormní 30

tj. ke klíčovým zdrojům a lákadlům Není-li uvedeno jinak, další informace v této kapitole týkající se tohoto modelu jsou čerpány z Ritchie a Crouch (2003:62-76). 32 in Holešinská (2010:13) 31

24

dopady (globální oteplování na lyţařské rezorty). Politické a právní prostředí ovlivňuje cestovní ruch skrze značné mnoţství událostí a nejrůznějších politických dohod. Příkladem sociokulturních trendů je kupříkladu demonstrační efekt rezidentům zemí třetího světa, kteří si v jeho důsledku vytváří sociální a ekonomické aspirace. Změny v demografickém prostředí zahrnují například změny ve věkové struktuře obyvatelstva či v rozloţení jeho příjmů. „Mikroprostředí je tvořeno organizacemi, vlivy a silami, které se nachází uvnitř okruhu aktivit cestovního ruchu a konkurence. Tyto vlivy a síly mívají přímější a rychlejší vliv na cestovní ruch neţ faktory makroprostředí.“ (Ritchie a Crouch, 2003:66). Je to právě mikroprostředí, co je v centru pozornosti manaţerů, jelikoţ je jim podstatně blíţe a značně ovlivňuje schopnost destinace uspokojit návštěvníky a zůstat konkurenceschopným. Destinace je přirozenou částí svého mikroprostředí, ale jeho součástí jsou i další entity, které vytváří tzv. odvětví cestovního ruchu. Těmi jsou různé trhy cestovního ruchu, konkurující destinace či aktéři cestovního ruchu. Důleţitým prvkem mikroprostředí jsou dodavatelé, kteří jsou skrze marketingové kanály napojeni na prostředníky či facilitátory. Součástí, respektive těţištěm, mikroprostředí jsou zákazníci, kteří nejsou zdaleka homogenní skupina. Dalším prvkem jsou konkurenti neboli jiné destinace. Vnitřní prostředí je téţ součástí mikroprostředí destinace. Ovlivňuje konkurenceschopnost destinace skrze smysl určité „vnitřní identity“. Mezi subjekty musí fungovat spolupráce a to i navzdory tomu, ţe v rámci destinace mohou být daní aktéři vůči sobě v konkurenčním postavení. Poslední součástí mikroprostředí jsou aktéři cestovního ruchu (média, veřejnost, rezidenti, finanční instituce aj); jde o výraznou skupinu subjektů, které mohou usnadňovat či znemoţňovat rozvojové cíle destinace. Jiţ v předchozí kapitole u studie Crouche (2011) bylo uvedeno, ţe klíčové zdroje a lákadla jsou nejvýznamnější skupinou faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost destinace. Dle autorů platí, ţe: „Zatímco ostatní komponenty jsou nezbytné pro úspěch a ziskovost, právě klíčové zdroje a lákadla jsou elementární příčinou, proč potenciální návštěvníci upřednostní jednu destinaci před druhou.“ (Ritchie a Crouch, 2003:68). Jak je vidět z obrázku č. 1, tato skupina zahrnuje 7 kategorií klíčových faktorů. První a současně velmi často i nejdůleţitější jsou fyziografie a klima destinace, kterými se rozumí celková povaha krajiny. Téţ historie a kultura se stejně jako faktory předchozí utváří mimo cestovní ruch. Dalším faktorem jsou tržní vazby, na které má management destinace minimální přímý vliv. Manaţeři mají značnou kontrolu a vliv nad tzv. mixem aktivit, jenţ je jedním z nejdůleţitějších faktorů pro přitaţlivost 25

destinace. Tyto aktivity by měly vyuţívat výhody fyzické geografie a být konzistentní s místní kulturou a její hodnotou. Zvláštní události lze označit za „široké spektrum dění, které můţe vyvolávat vysokou míru zájmu a zapojení rezidentů i turistů“ (Ritchie a Crouch, 2003:69). Příkladem takové události mohou být Olympijské hry. Divadla, koncerty, opery, významné cirkusy – to vše spadá do dalšího faktoru označovaného jako Zábava. Posledním faktorem v této části modelu je suprastruktura cestovního ruchu. Jedná se o ubytovací kapacity, pohostinství, dopravní kapacity a hlavní atrakce33. Podpůrné faktory a zdroje „Zatímco klíčové zdroje a lákadla destinace přestavují primární motivaci pro příjezdový cestovní ruch, podpůrné faktory a zdroje, jak uţ jejich název napovídá, vytváří základ, na kterém je moţné budovat úspěšný cestovní ruch.“ (Ritchie a Crouch, 2003:70). Jedním z nejdůleţitějších podpůrných faktorů je infrastruktura. Typickým příkladem jsou dopravní sluţby. Do skupiny facilitující zdroje a služby spadají lidské, znalostní a kapitálové zdroje, vzdělání či nejrůznější veřejné sluţby. Mezi další podpůrné faktory a zdroje autoři modelu řadí podnikání34, dostupnost destinace, pohostinnost a politickou vůli. Pohostinnost souvisí se záţitkem návštěvníka. Ten musí mít pocit, ţe je v destinaci vítán. Politickou vůli tvoří všichni zástupci komunit i politici. Tato vůle můţe konkurenceschopnost destinace podpořit, či sniţovat. Politika, plánování a rozvoj destinace „Strategický či politicky vytvořený rámec pro plánování a rozvoj destinace s konkrétními ekonomickými, sociálními a dalšími společenskými cíli dokáţe poskytnout vedení pro směr, formu a strukturu rozvoje cestovního ruchu v destinaci.“ (Ritchie a Crouch, 2003:71). Takový rámec napomáhá rozvoji, který povede ke konkurenceschopné a udrţitelné destinaci. Pro formulaci takového rámce je zapotřebí nejdříve rozhodnout, co bude jeho předmětem, tj. co bude upravovat. Aktéři cestovního ruchu se proto musí shodnout na systematické definici destinace a filozofických perspektivách35, které budou rámec utvářet.

33

Určité prvky suprastruktury by bylo možné zařadit do podpůrných faktorů, avšak mohou mít značný význam pro atraktivitu destinace, a proto je autoři modelu zařadili do této kategorie. 34 Jde zejména o jeho dynamičnost a iniciativy, které sehrávají významnou roli v rozvoji nových podniků a přispívají tak ke konkurenceschopnosti destinace mnoha způsoby. 35 Tato filozofie by měla co nejlépe řešit ekonomické, sociální a politické cíle destinace.

26

Snižující a zesilující determinanty 36 jsou faktory, které nespadají do výše uvedených tří kategorií, ani do kategorie destinačního managementu. Tyto faktory mohou nabývat značné významnosti, jelikoţ určitým způsobem „filtrují“ vliv dalších skupin faktorů na konkurenceschopnost destinace. Manaţeři je však velmi často nemohou ovlivnit. Jedná se typicky o lokalizaci destinace, bezpečnost destinace a ochranu, znalost image destinace, únosnou kapacitu, nezávislost destinace a poměr cena vs. hodnota pro zákazníka. Součástí modelu je i destinační management, tomu je vzhledem k tématu této práce věnována kapitola 2.

1.5.

Analýza výkonnosti a významnosti

Tabulka č. 1 z kapitoly 1.2. naznačila metody měření konkurenceschopnosti destinace. Jedna z nich byla i IPA 37 tj. metoda výkonnosti a významnosti. Tato kapitola ji představí blíţe, jelikoţ se jedná o metodu, která byla vyuţita jako metodika této práce. Jakoţto jeden z moţných přístupů měření konkurenceschopnosti získává IPA mezi výzkumníky na pozornosti. Enright a Newton (2004:777) ji označili za „slibnou výzkumnou metodu, která nabízí kvantitativní, teoreticky informovanou empirickou analýzu, která bude schopná poskytnout základ pro manaţerské a politické rozhodování v průmyslu cestovního ruchu“.

1.5.1. Historie a vývoj IPA byla představena autory Martilla a James (1977). Jelikoţ atraktivita destinace nezávisí pouze na povědomí o destinaci, ale i na důleţitosti tohoto povědomí. Metoda byla představena jejími autory jakoţto „validní technika vhodná pro operacionalizaci tohoto aspektu atraktivity destinace“. 38 Autoři tedy původně vyvinuli tuto metodu pro hodnocení marketingu destinace, coţ dokládá i jejich tvrzení, ţe „jde o nízkonákladovou, snadno pochopitelnou techniku, která dokáţe vynést důleţité vhledy do toho, kterým aspektům marketingového mixu firmy by mělo být věnováno více zdrojů, a které oblasti spotřebují zdrojů příliš mnoho“ (Martilla, James, 1977:79).

36

Jsou též označovány jako „situační podmínky“. importance-performance analysis 38 Pike a Ryan (2004:335) 37

27

1.5.2. Základní koncepty a postupy „Hlavní cíl metody IPA je ve své podstatě diagnostický, umoţňuje identifikovat vlastnosti, ve kterých produkt či sluţba dosahuje niţší či vyšší výkonnosti neţ je jejich významnost.“ Dwyer et al (2012:306). Metoda postupně získává na popularitě mezi výzkumníky různých oborů39 včetně cestovního ruchu40, a to i navzdory tomu, ţe původně byla vytvořena pro účely marketingu (ibidem). Stručně lze postup aplikace metody popsat dle autorů Caber, Albayrak, Matzler (2012:45). V první řadě je provedena revize literatury co do faktorů konkurenceschopnost41. Alternativou tohoto kroku je vytvoření cílové skupiny osob 42 , která tyto faktory určí. Poté respondenti ohodnotí významnost a výkonnost těchto faktorů, obvykle s pomocí pětibodové škály. Nakonec jsou data vynesena do grafu, který zachycuje jednotlivé faktory co do jejich významnosti a výkonnosti. Obrázek 1: Grafické zobrazení výsledků metody IPA

Zdroj: Dwyer et al (2012:307), upraveno autorkou

Výsledky lze výborně graficky znázornit pomocí mříţky, kdy na vodorovné ose je měřena výkonnost a na svislé významnost (obrázek 1)43. V severozápadním kvadrantu je výkonnost

39

např. vzdělávání, bankovnictví, veřejná správa (Azzopardi a Nash, 2013:224) kupř. v oblasti positioningu destinace, politiky destinace či služeb restaurací (ibidem) 41 Pokud se nejedná o hodnocení destinace, ale určitého produktu či služby, jsou zjišťovány jejich klíčové vlastnosti. 42 v originále tzv. „focus group“ 43 Popis zpracován dle studie Dwyer et al (2012:308-309), avšak tuto mřížku použili k zobrazení výsledků již zakladatelé metody. 40

28

nízká a významnost vysoká, manaţeři by se tak měli na faktory spadající do této oblasti zaměřit a zvýšit výkonnost, jinak hrozí tzv. strategická odchylka44. Proto je tento kvadrant označován „zde soustřeďte svou pozornost“, avšak především by zde měly být soustředěny zdroje. V severovýchodním kvadrantu jsou faktory, jejichţ výkonnost i významnost je vysoká, proto je nazvaný „pokračujte v dobré práci“. Při alokaci zdrojů by mělo jít o oblasti s vysokou prioritou. Jihovýchodní kvadrant obsahuje faktory s nízkou významností, avšak značnou výkonností, proto zde hrozí „moţnost přestřelení“, jelikoţ jsou zdroje alokovány na faktory, které nejsou pro konkurenceschopnost destinace důleţité. Jihozápadní kvadrant skutečně „není priorita“, jelikoţ významnost i výkonnost faktorů, které se zde koncentrují, je nízká. Tyto faktory by proto při alokaci zdrojů měly mít jen malou prioritu. Azzopardi a Nash (2013:226) upozorňují, ţe při interpretaci výsledků je však třeba mít na paměti, jak byly poloţeny osy významnosti a výkonnosti. Zda se protínají v prostředním bodu nabízené Likertovy škály, či zda je tento bod determinován středem empirických dat tj. průměrná výkonnost a významnost faktorů. Volba bodu protnutí os je subjektivní a závisí na preferencích kaţdého výzkumníka. Martilla a James (1977:79) doporučují (a mnoho výzkumníků se tímto doporučením řídí), vyuţít jako průsečíku os pozorované průměrné hodnoty významnosti a výkonnosti. Naopak Oh (2001:625) doporučuje pro průsečík os vyuţít spíše střed škály hodnocení. Obrázek 2: Další možnost grafického zobrazení výsledků metody IPA

Zdroj: Caber, Albayrak, Matzler (2012:46), upraveno autorkou 44

v originále „strategic drift“

29

1.5.3. Vyuţití metody při hodnocení konkurenceschopnosti „IPA je zvlášť výhodná při analýze konkurenceschopnosti destinace, jelikoţ dokáţe nejen identifikovat moţnosti zlepšení, ale téţ usměrnit úsilí strategického plánování.“ (Dwyer et al, 2012:306). S pouţitím této metody mohou manaţeři a autority destinace zjistit výkonnost a významnost faktorů konkurenceschopnosti a zaměřit na ně pak svou pozornost například právě ve strategických plánech rozvoje destinace (Caber, Albayrak, Matzler, 2012:44) IPA vychází z problémů měření konkurenceschopnosti, kdy je třeba znát indikátory konkurenceschopnosti, aby bylo moţné ji změřit. Tyto problémy měření zachycují ve své studii Dwyer et al (2012:306). Skutečností, která zde byla jiţ zmíněna, je, ţe destinace nejsou konkurenceschopné per se, ale vůči svým konkurentům. Proto tradičně výzkumníci při dotazování respondentů chtěli, aby destinaci porovnali s vybranou skupinou destinací, které byly povaţovány za konkurenční. Respondenti pak hodnotili vybrané faktory destinace vůči jejím konkurentům. To vyţadovalo od respondentů, aby znali důkladně i konkurenty dané destinace. Dalším z problémů aplikace tradičního způsobu měření konkurenceschopnosti je, ţe neexistuje univerzální seznam faktorů konkurenceschopnosti aplikovatelný na všechny destinace.

1.5.4. Úskalí uţívání Metoda IPA je skutečně relevantním přístupem k hodnocení konkurenceschopnosti destinace. Problémem, kterým mnoho výzkumníků čelí, je hodnocení důleţitosti různých faktorů konkurenceschopnosti a určení klíčových indikátorů výkonnosti (Dwyer et al, 2012:307). Dwyer et al (2012:314) uvádí další problém IPA metody, kterou jsou různé formy nejistoty spojené s odpověďmi aktérů cestovního ruchu. Mezi důleţité zdroje této nejistoty patří výběr vzorku, podmínky měření či náhodné efekty. Caber, Albayrak, Matzler (2012:46) téţ upozorňují na nevýhody této metody. Jednou z nich je ignorace skutečnosti, ţe konkurenceschopnost je relativní vůči konkurentům. IPA se totiţ soustředí na jeden objekt (destinaci) a jeho konkurenceschopnost skrze významnost a výkonnost v jednotlivých faktorech bez ohledu na konkurenty. Další nevýhodou je subjektivita názorů respondentů ohledně výkonnosti a významnosti jednotlivých faktorů. Oh (2001:618) poukazuje na další nedostatky metody, například porozumění výrazu „významnost“

daného

atributu,

který

zkoumáme

(v

našem

případě

faktory

konkurenceschopnosti), jelikoţ tuto „významnost“ mohou různí výzkumníci definovat a 30

chápat odlišně. Mezi další výtky patří kupříkladu absence vodítka pro tvorbu atributů, které budou metodě IPA podrobeny, nebo vzájemná záměna pojmů „významnost“ a „očekávání“45 (Oh, 2001:624). Azzopardi a Nash (2013:226) shrnují úskalí metody takto: „Problémy validity ve studiích cestovního ruchu, které aplikují metodu IPA, pochází z problémů definice pojmů a měření“.

45

Jde o očekávání zákazníků, která si vůči produktu vytváří.

31

2. ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU A DESTINAČNÍ MANAGEMENT

2.1.


Destinační management je nejvyzrálejší formou spolupráce, „která se vyznačuje strategickým řízením a silnými vazbami mezi kooperujícími subjekty, jeţ jsou zaloţeny na zpravidla dlouhodobě budovaných vztazích a silném pocitu vzájemné důvěry“ (Holešinská, 2007:39). Téma destinačního managementu pokrývá mnoho oblastí řízení destinace, a proto se jedná o problematiku značně širokou. Dle Ritchieho a Crouche (2003:183) sem spadá organizace, marketing, kvalita sluţby/záţitku, informace/výzkum, rozvoj lidských zdrojů, finance a rizikový kapitál, management návštěvníků, správa zdrojů a krizový management46. Laesser a Beritelli (2013:47) tvrdí, ţe do destinačního managementu patří aktivity jako plánování, lobbing, marketing a koordinace sluţeb. Vzhledem k šíři problematiky je definování destinačního managementu nesnadný úkol. Pásková a Zelenka (2002:59) jej definují jako: „soubor technik, nástrojů a opatření pouţívaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci“. Tato definice však není přesná, jak uvádí Holešinská (2010:46), protoţe pomocí destinačního managementu nelze v destinaci cestovní ruch regulovat, ale lze jeho pomocí pouze ovlivňovat, usnadňovat a koordinovat (ibidem). „Mnohočetnost hráčů zapojených do nabídky a poskytování sluţeb cestovního ruchu a tím i záţitků

návštěvníků

činí produkt

destinace

mnohem

komplexnější

v porovnání

s managementem produktů poskytovaných jedinou firmou.“ (Crouch, 2011:27). Roztříštěnost a mnohočetnost aktérů v destinaci vede k potřebě jejich vzájemné spolupráce, koordinace a komunikace47. Proto je destinační management na těchto třech pilířích vystaven. Dříve byli konkurenti chápáni ryze jako protivníci, dnes se objevuje výraz „coopetition“, coţ je kombinace anglických výrazů „coopetition“ (spolupráce) a „competition“ (konkurence). Toto slovo odráţí dnešní určitým způsobem paradoxní situaci, kdy konkurenti mohou být téţ potenciálními partnery (Ritchie a Crouch, 2003:67). Kooperace (spolupráce) je nezbytnou podmínkou destinačního managementu, avšak její přínos závisí především na její vyspělosti, kvalitě a výstupu (Nejdl, 2011:140). Koordinace v destinaci umoţňuje dosahovat cílů, kterých

46

Ačkoli autoři prezentují uvedené činnosti lineárně, upozorňují, že je třeba mít na paměti, že destinační management je v praxi iterativní proces a jeho jednotlivé komponenty jsou na sobě vzájemně závislé. 47 jinak též „princip 3K“

32

jednotliví aktéři nemohou samostatně dosáhnout 48 . Navíc díky ní vznikají v destinaci synergické efekty, jsou odstraněny duplicity, v důsledku čehoţ se zvyšuje efektivita řízení destinace (Holešinská, 2007:24). Aktérů v destinaci je mnoho a je třeba, aby mezi nimi fungovala komunikace, která povede ke kvalitní spolupráci a posléze k naplnění cílů destinace. „Destinační management se dostává do centra zájmu nejen v akademické sféře, ale téţ v praxi. Řada vědců v této oblasti vytváří znalosti a zdolává výzvy destinačního managementu z různých perspektiv.“ (Laesser a Beritelli, 2013:46). Znalosti o destinačním managementu mohou vést ke zvyšování jeho kvality, a tím i zvyšování konkurenceschopnosti samotné destinace. I čeští autoři jiţ píší o potřebnosti a uţitečnosti destinačního managementu. Srb (2003:1) tvrdí, ţe „schopnost turistických regionů obstát v rostoucí konkurenci je z velké míry ovlivněna způsobem řízení a organizací cestovního ruchu na jejich území“. I model konkurenceschopnosti Ritchieho a Crouche povaţuje destinační management za jeden z klíčových faktorů konkurenceschopnosti destinace. Lze proto říci, ţe „v širším pojetí vede aplikace destinačního managementu k dosaţení udrţitelného rozvoje cestovního ruchu a k upevnění pozice destinace na trhu tj. konkurenceschopnosti“ (Holešinská, 2007:25).

2.2.

Destinační společnosti

Destinační společnost (v zahraničí je uţíván termín DMO) lze popsat jako „subjekt (instituce), který se zabývá řízením destinace, tj. uplatňuje destinační management. Zpravidla je zakládán na bázi partnerství veřejného a soukromého sektoru, tedy principu PPP (publicprivate-partnership)“ (Holešinská, 2007:83). O skutečnosti, ţe organizace cestovního ruchu neboli destinační společnost49 hraje v destinaci významnou roli, není pochyb. Význam destinační společnosti potvrzuje mnoho autorů. Například Ritchie a Crouch (2003:174) tvrdí, ţe „bez účinného vedení a koordinace má destinace nulové předpoklady stát se konkurenceschopnou či udrţitelnou.“ Potřebu destinační společnosti vzhledem k velkému mnoţství aktérů cestovního ruchu zachycuje téţ Pearce (1992:5)50: „Vzájemná závislost, malá velikost, trţní fragmentace a prostorová separace jsou faktory, které mohou vést k touze pro společnou akci, k ochotě se sdruţit za účelem dosahování společných cílů a k potřebě vytvořit organizaci cestovního ruchu.‘‘. Bornhost et al 48

Holešinská (2007:24) uvádí jako příklad takového cíle budování a péči o značku destinace. Pro její označení používají různí čeští autoři různé termíny, jako například „turistická organizace“ či „destinační agentura“ (Holešinská, 2010:49-50). 50 iIn Sheehan a Ritchie (2005) 49

33

(2007:64) povaţuje destinační společnost za jednu z podmínek udrţení konkurenceschopnosti destinace, a proto tvrdí, ţe „je zapotřebí konkurenční výhoda, která spočívá ve schopnosti efektivně řídit všechny komponenty systému cestovního ruchu. Proto mnoho destinací vytvořilo destinační společnost, která zajišťuje vedení pro management destinace.“ Destinační společnost plní několik funkcí a rolí. Jejich vymezení se mezi autory značně liší. Morgan (2012:8) tvrdí, ţe destinační společnosti „hrají nezbytnou podporující a facilitující roli jakoţto správci značky, přičemţ vedou, usměrňují a koordinují aktéry cestovního ruchu v destinaci“. Bornhost et al (2007:65) povaţuje roli destinační společnosti za poněkud obsáhlejší a vymezuje následující úkoly destinační společnosti: (1) pracovat tak, aby zvyšovala blahobyt rezidentů destinace, (2) dělat vše nezbytné, aby zajistila, ţe se návštěvníkům dostane minimálně vysoce uspokojivých a pokud moţno nezapomenutelných záţitků a (3) při tom všem zajišťovat efektivní destinační management a správu. Bieger (2008:67) definuje 4 funkce destinační společnosti, a to funkci plánování, funkci marketingu, funkci nabídky a nakonec funkci zastupování zájmů. Jedná se tedy o roli plánovače, koordinátora, vyjednávače a propagátora. Ritchie a Crouch (2003:185-186) rozdělují úkoly destinační společnosti na externí a interní, přičemţ sami přiznávají, ţe hranice mezi nimi není zcela jasná. Interní úkoly se vztahují k vnitřním záleţitostem organizace, zatímco externí směřují směrem vně organizace a často spočívají v komunikaci s okolím. Do první skupiny řadí kupříkladu řízení členů společnosti, rozpočet či organizačněadministrativní procesy, zatímco do druhé skupiny spadají činnosti jako marketing nebo management návštěvníků. Destinační společnosti plní různé role a úkoly v závislosti na její vyspělosti, velikosti a specificích dané destinace. Je však třeba mít na paměti, ţe ne všechny organizace, které mají v názvu obdoby výrazu „destinační společnost“, jsou skutečně destinačními společnostmi a plní úkoly uvedené výše.

2.2.1. Destinační společnosti v České republice Historie destinačního managementu v České republice je velice krátká. Na rozdíl od vyspělých destinací Rakouska či Švýcarska, prosazování destinačního managementu v teorii i praxi je u nás spíše na začátku. V teorii je věnována této problematice pozornost ze strany několika českých autorů51. „Budování destinačního managementu v České republice (...) není

51

Kupříkladu Holešinská (2007), Lacina (2010) či Nejdl (2011)

34

moţné zaloţit na prosté aplikaci zahraničních modelů, které vznikaly v dlouhodobém procesu, a navíc často v rozdílných institucionálních podmínkách.“ (Srb, 2003:2). Avšak potřeba zviditelnit se na úkor svých konkurentů roste v cestovním ruchu stejně jako ve všech jiných odvětvích, a proto roste i iniciativa destinací při zakládání destinačních společností. Holešinská (2012:98-99) ve své práci věnuje pozornost situaci v České republice a shrnuje problémy při řízení destinace na našem území. Rozděluje je na vnitřní a vnější příčiny a z nich plynoucí problémy. Mezi vnitřní příčiny a problémy řadí nedostatečnou důvěru, nedostatek znalostí, vědomostí a zkušeností. Jak jiţ bylo uvedeno dříve, spolupráce je základním kamenem destinačního managementu, avšak bez důvěry tato spolupráce můţe jen těţko existovat. Význam důvěry a porozumění pro spolupráci ve své studii uvádí kupříkladu Beritelli (2011). Jako hlavní vnější příčinu pro problémy zakládání destinačních společnosti označuje Holešinská (2007:49) politické prostředí a řadí sem kupříkladu volbu právní formy, financování či akceptaci a autonomii destinační společnosti. Nedostatečná spolupráce mezi aktéry cestovního ruchu však implikuje další problémy pro podporu cestovního ruchu na národní úrovni, jelikoţ neexistuje dostatečně silný lobbing vedoucí ke změnám v politice cestovního ruchu, které by vedly k větší podpoře tohoto odvětví. Dle Koncepce státní politiky cestovního ruchu na období 2014 až 2020 52 je jedním z důvodů, proč je cestovní ruch v České republice pod svým potenciálem, „nízká úroveň spolupráce mezi aktéry cestovního ruchu a nedostatečná míra koordinace aktivit na národní i regionální úrovni“. Avšak i navzdory mnohým překáţkám lze řadu institucí u nás označit za destinační společnosti. Zároveň je však třeba od sebe důsledně odlišovat, zda se jedná o organizaci cestovního ruchu ve smyslu politickém či manaţerském tj. zda se jedná o nositele politiky cestovního ruchu či destinačního managementu, jak upozorňuje téţ Holešinská (2012:72).

52

dále jen Koncepce státní politiky cestovního ruchu

35

3. VÝSLEDKY 3.1.

Výběr respondentů a sběr dat

Jak jiţ z názvu práce vyplývá, respondenty výzkumu jsou destinační společnosti v České republice. Tyto organizace pohybující se v prostředí cestovního ruchu jsou kompetentními entitami k hodnocení konkurenceschopnosti destinace, jelikoţ mají do problematiky náleţitý vhled a znalosti, které jsou nezbytné při hodnocení tak sloţitého jevu jakým konkurenceschopnost destinace bezesporu je. Nebylo však moţné zahrnout všechny tzv. destinační společnosti, jelikoţ mnohé organizace na území ČR jsou nositeli destinačního managementu pouze v názvu, tj. fakticky destinační management nevykonávají tak, jak je popsán v této práci v kapitole 2. Při výběru respondentů bylo vyuţito několik zdrojů, mezi které patřila databáze destinačních společností v publikaci Holešinská (2010), spolu s webovými stránkami jednotlivých organizací a okrajově téţ z publikace Petříčková et al (2012). Na základě těchto zdrojů byl vytvořen seznam třiatřiceti organizací, které se posléze staly potenciálními respondenty (viz příloha č. 3) tohoto výzkumu. Těmto organizacím byla zaslána e-mailem online i offline verze dotazníku s informacemi o výzkumu, přičemţ byl zpravidla adresátem nejvyšší zástupce dané organizace. Dotazník vycházel z literatury zabývající se konkurenceschopností destinací cestovního ruchu, převáţně se jednalo o publikaci Ritchieho a Crouche (2003). Dotazník byl vytvořen Katedrou regionálního rozvoje a správy na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity v Brně

53

a je členěn celkem do osmi částí, které zachycují

nejdůleţitější faktory konkurenceschopnosti, jeho plné znění je přiloţeno k této práci v příloze č. 2. Respondenti byli vyzváni k vyplnění dotazníku aţ čtyřikrát (některé urgence byly provedeny po telefonu). Zpět se po cca pěti týdnech vrátilo celkem 17 dotazníků, coţ odpovídá míře návratnosti 51,5 %. Jedná se o relativně vysokou návratnost, a proto lze předpokládat, ţe jde o reprezentativní zastoupení všech destinačních společností. Díky tomu je moţné v závěrech této práce formulovat dostatečně kvalitně podloţené závěry.

53

Takto vytvořený dotazník byl též použit v dalších pracích zaměřujících se na konkurenceschopnost destinace Česká republika, tentokrát však z pohledu jiných respondentů (vzdělávací instituce v cestovním ruchu, obce či ústřední orgány státní správy).

36

3.2.

Metoda

Výzkum probíhal metodou IPA, která byla jiţ v této práci popsána v kapitole 1.5. Respondenti hodnotili nejprve významnost kaţdého faktoru a vzápětí i jeho výkonnost tj. jak si Česká republika v dané oblasti stojí. Hodnocení probíhalo v rámci 5-ti bodové škály, kdy faktory ohodnocené jedničkou měly nejniţší prioritu resp. si v nich Česká Republika nevede dobře, zatímco faktory hodnocené pětkou byly v očích respondentů nejvýznamnější resp. Česká republika si v dané oblasti vede velmi dobře. Po shromáţdění všech poskytnutých dat následovala jejich analýza za pomoci matematicko-statistických metod.

3.3.

Výsledky 3.3.1. Rozdíly ve významnosti a výkonnosti faktorů

Výsledky výzkumu ukázaly, ţe v případě všech faktorů významnost převyšuje výkonnost. Tuto skutečnost demonstruje graf č. 1, kde přímka v úhlu 45° rozděluje faktory na jednu skupinu, kde je významnost vyšší neţ výkonnost, a druhou skupinu, kde je situace opačná. Údaje o rozdílu mezi výkonností a významností mohou slouţit jako indikátor oblastí, kde management můţe vyuţít prostoru pro zlepšení své činnosti. V případě, ţe by výkonnost převýšila významnost, mohlo by se jednat o situaci, kdy management destinace plýtvá zdroji na méně prioritní oblasti. Opačným případem jsou pak faktory, jejichţ významnost je vyšší neţ výkonnost, coţ indikuje prostor pro alokaci zdrojů. Nejlepší situace nastává, pokud je rozdíl mezi významností a výkonností minimální (ideálně nulový). Tato situace by byla graficky zobrazena tak, ţe všechny body reprezentující jednotlivé faktory by leţely právě na oné přímce, která graf protíná v úhlu 45°. Nejblíţe (avšak stále poměrně daleko) takové pozici jsou faktory s nejmenším rozdílem těchto dvou veličin, které jsou uvedeny v tabulce č. 10 (graficky je zobrazuje graf č. 1 jako body nejvíce se blíţící přímce). Rozdíl mezi významností a výkonností byl v průměru napříč všemi faktory 1,7 s minimem 0,71 ("pořádání významných akcí/událostí cestovního ruchu"). Největšího rozdílu dosáhl "systém financování činnosti destinační společnosti", který dosahoval výše celých 3,24. Tento faktor dosáhl nejmenšího hodnocení výkonnosti (1,12), avšak současně byl hodnocený jako jeden z nejdůleţitějších (v pořadí všech 55 faktorů byl na 6. místě). Tento faktor spolu s druhým místem "legislativní ukotvení destinační společnosti" lze na grafu č. 1 spatřovat jako dva body nejvíce se blíţící pravému dolnímu rohu. Šest faktorů s největším rozdílem zobrazuje tabulka č. 9. 37

Graf 1: Významnost vs. výkonnost


Tabulka 9: Faktory s největším rozdílem významnosti (I) a výkonnosti (P) Kategorie

Faktor

I

P

Rozdíl


Systém financování činnosti destinační společnosti

4,35

1,12

3,24


Legislativní ukotvení destinační společnosti

4,53

1,41

3,12

Politika CR

Dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky CR

4,35

1,71

2,65

Politika CR

Jasně definovaná pravidla na národní, regionální i lokální úrovni

4,18

1,76

2,41

Podpůrné atraktivity a zdroje

Politická situace, postoje státu k rozvoji cestovního ruchu

3,94

1,65

2,29


Tvorba a implementace strategie destinační společnosti Zdroj: vlastní zpracování

4,24

1,94

2,29

38

Tabulka 10: Faktory s nejmenším rozdílem významnosti (I) a výkonnosti (P) Kategorie

Faktor

I

P

Rozdíl

Primární zdroje destinace

Pořádání významných akcí/událostí cestovního ruchu

3,53

2,82

0,71


Dostupnost kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v CR)

3,47

2,65

0,82


Interpretace/vyuţití turistické atraktivity kulturně-historických prvků nabídky destinace

4,35

3,47

0,88

Řízení lidských zdrojů

Pořádání workshopů a seminářů pro aktéry cestovního ruchu

3,65

2,71

0,94

Destinační marketing

Propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy

4,12

3,18

0,94


Vyuţívání tradičních komunikačních nástrojů destinace (tisk, rádio, TV atd.) Zdroj: vlastní zpracování

3,94

3,00

0,94

Při shrnutí výsledků do jednotlivých kategorií se ukázalo, ţe rozdíly v průměrném hodnocení faktorů v dané kategorii se různí. Vizuální zobrazení výsledků ukazuje graf č. 2, kde jsou kategorie řazeny vzestupně tj. od nejmenšího rozdílu po největší. V průměru největšího rozdílu dosahovaly faktory v kategorii Destinační management (2,36). Právě v této kategorii faktory průměrně dosahovaly největší významnosti, avšak nejniţší výkonnosti. Nejvyšší výkonností průměrně oplývá oblast Podpůrné aktivity a zdroje. Nejmenší významnost je přisuzována kategorii Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management. Nejmenší rozdíl mezi výkonností a významností respondenti vnímají v oblasti Primárních zdrojů destinace (průměrný rozdíl pouze 1,07).

3.3.1. Nejméně a nejvíce významné oblasti Tato kapitola představuje výsledky výzkumu co do významnosti jednotlivých faktorů. Nejvýznamnější jsou dle respondentů „vztahy s aktéry cestovního ruchu – aktivní, dlouhodobá spolupráce“. Třetím faktorem bylo „vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry cestovního ruchu“. Tato zjištění jsou v naprostém souladu s teorií destinačního managementu, která (jak jiţ bylo uvedeno) povaţuje spolupráci, koordinaci a komunikaci mezi aktéry za základní stavební kameny úspěšného řízení destinace. Pomyslné druhé místo obsadil faktor „legislativní ukotvení destinační společnosti“, coţ je současně i jedna z hlavních vnějších překáţek v cestě destinační společnosti dle Holešinské (2012:100). Tyto a další nejvýznamnější faktory shrnuje tabulka č. 11, přičemţ 39

v ní uvedené faktory pochází ze všech kategorií s výjimkou oblasti Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management. Jedenáct nejlépe hodnocených faktorů co do významnosti dle hodnocení respondentů lze nalézt v tabulce č. 12. Devět z těchto faktorů spadá rovnoměrně do tří kategorií: Destinační marketing, Primární zdroje destinace a Podpůrné atraktivity a zdroje. Zbývající dva faktory jsou ze skupiny Řízení informací, tj. mezi nejlepšími faktory výkonností chybí mj. kategorie Destinační management a Politika Cestovního ruchu, které jsou naopak hodnoceny v průměru jako nejvýznamnější. Graf 2: Významnost a výkonnost faktorů v členění dle kategorií

Primární zdroje destinace Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management Řízení lidských zdrojů Podpůrné aktivity a zdroje Destinační marketing Řízení informací Politika cestovního ruchu Destinační management 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 Průměrná výkonnost faktorů

Průměrná významnost faktorů


Je tedy naprosto zřejmé, ţe respondenti přiřazují velký význam kategoriím Destinačního managementu a Politiky cestovního ruchu, avšak současně jejich odpovědi poukazují na značný propad mezi významností těchto faktorů a skutečné výkonnosti. Předběţně je tedy moţné říci, ţe se pravděpodobně jedná o oblasti, kterým by měla být věnována větší pozornost ať uţ v podobě vyšší alokace zdrojů či intenzivního úsilí. Které konkrétní faktory si takovou pozornost zasluhují nejvíce blíţe ukáţe analýza v kapitole 3.4.3.

40

Tabulka 11: Nejvýznamnější faktory konkurenceschopnosti Kategorie

Faktor

I

P


Vztahy s aktéry CR - aktivní, dlouhodobá spolupráce

4,59

2,41



4,53

1,41

Politika CR

Vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry cestovního ruchu

4,47

2,47


Vztahy s místním obyvatelstvem – publicita

4,41

2,41


Dostatečná podpora ze strany regionu a aktérů CR/ dostatečné kompetence a finance pro realizaci marketingových aktivit

4,41

2,29


Vzdělávání zaměstnanců destinační společnosti

4,41

2,71



4,35

3,47

Podpůrné aktivity a zdroje

Pohostinnosti obyvatelstva

4,35

2,94

Politika CR

Dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu

4,35

1,71

Politika CR

Dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu

4,35

2,12

Politika CR

Provázanost s ostatními sektorovými politikami

4,35

2,12


Tabulka č. 12 zachycuje některé z nejméně významných faktorů konkurenceschopnosti. Za nejméně důleţitou povaţují respondenti „realizaci monitoringu plnění politiky cestovního ruchu“, avšak s významností o hodnotě 3,4 lze usuzovat, ţe nejde o záleţitost vyloţeně nedůleţitou, ale v porovnání s ostatními faktory zkrátka získala tato oblast menší prioritu. Nevelká důleţitost je připisována i „dostupnosti kapitálu“ ve smyslu úvěrů pro podnikatelský sektor v cestovním ruchu či „významným akcím/událostem v cestovním ruchu“.

41

Tabulka 12: Nejméně významné faktory konkurenceschopnosti Kategorie

Faktor

I

P

Politika CR

Realizace monitoringu plnění politiky cestovního ruchu

3,41

2,24


Dostupnost kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v cestovním ruchu)

3,47

2,65



3,53

2,82


Aktivní cenová politika destinační společností nabízených produktů destinace

3,53

2,29

Řízení zdrojů destinace a NM54

Ekolabeling (realizace certifikačních systémů)

3,53

2,53


Budování účelové turistické infrastruktury (např. zábavní a sportovně-rekreační centra)

3,65

2,59


Pořádání workshopů a seminářů pro aktéry CR

3,65

2,71


Tvorba výukových programů pro poskytovatele sluţeb cestovního ruchu

3,65

2,35

Řízení zdrojů destinace a NM

Zmírňování environmentálních a sociokulturních vlivů cestovního ruchu na destinaci

3,65

2,35


3.3.2. Kde si Česká republika (ne)vede dobře Ihned po ohodnocení významnosti faktorů respondenti hodnotili i tzv. „výkonnost“, tj. jak si v dané oblasti destinace Česká republika vede či nevede dobře. Jiţ z grafu č. 2 je evidentní, ţe co do kategorií si nejlépe a s relativně velkým odstupem stojí Primární zdroje destinace. Stejně tato oblast dominuje i v případě jednotlivých faktorů, kdy na pomyslném prvním místě je „interpretace a vyuţití turistické atraktivity kulturně-historických prvků nabídky destinace“ (viz tabulka č. 13). Nejde o nijak překvapivé zjištění, jelikoţ bohatství České republiky v oblasti kulturních a historických atraktivit je velké 55 a velmi dobře si stojí téţ „interpretace a vyuţití turistické atraktivity přírodních prvků nabídky destinace“. Destinační společnosti povaţují za silnou stránku konkurenceschopnosti téţ některé oblasti Destinačního marketingu a Podpůrných atraktivit a zdrojů. Téţ „propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy (bez zařazení konkrétních sluţeb a za konkrétní cenu)“ byla hodnoceno výborně. Spadají sem kupř. návrhy cyklovýletů, programů pro rodiny s dětmi atd. Na vynikající úrovni

54 55

návštěvnický management Kupříkladu 12 památek UNESCO

42

se zdá být i „spolupráce s turistickými informačními centry“. Zajímavostí je, ţe ačkoli „vyuţívání tradiční komunikačních nástrojů destinace“ obsadilo pomyslnou čtvrtou příčku, vyuţívání e-marketingových nástrojů (search engine optimization, search engine marketing, sociální sítě aj.) bylo aţ o 18 příček níţe s výkonností 2,41. Tabulka 13: Nejlépe hodnocené faktory výkonnosti Kategorie

Faktor

I

P


Interpretace/vyuţití turistické atraktivity kulturněhistorických prvků nabídky destinace

4,35

3,47



4,12

3,18

Řízení informací

Spolupráce s TIC

4,35

3,18


Vyuţívání tradičních komunikačních nástrojů destinace

3,94

3,00


Interpretace/vyuţití turistické atraktivity přírodních prvků nabídky destinace

4,00

2,94



4,35

2,94


Dostupnost destinace (dopravní spojení - letecké, silniční, ţelezniční)

4,18

2,88



3,53

2,82


Dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj CR

4,06

2,76


Realizace positioningu destinace zaloţeného především na jejích emocionálních charakteristikách

4,00

2,76


Pravidelný monitoring návštěvníků destinace

4,24

2,76


Tabulka č 14. zachycuje jedenáct faktorů, ve kterých si dle respondentů vede Česká republika nejméně dobře. Nejhůře je na tom faktor „systém financování činnosti destinační společnosti“56. S tím souvisí i druhý nejhůře hodnocený faktor, a to „legislativní ukotvení destinační společnosti“. Destinační společnosti mají často problém získat dostatek prostředků na financování své činnosti, jak upozorňuje i Holešinská (2012:121). Jedním z důvodů můţe být právě nedostatečná opora v legislativě. Další dva negativně hodnocené faktory pochází z 56

Pouze dva respondenti ze 17 ohodnotili tento faktor číslem "2", všichni ostatní zvolili číslo "1" tj. nevede si dobře.

43

oblasti Politiky cestovního ruchu a jedná se o „(ne)dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu“ a „jasně definovaná pravidla na národní, regionální i lokální úrovni“. Tabulka 14: Nejhůře hodnocené faktory výkonnosti Kategorie

Faktor

I

P



4,35

1,12



4,53

1,41

3,94

1,65

Podpůrné atraktivity a Politická situace, postoje státu k rozvoji cestovního ruchu zdroje Politika CR


4,35

1,71

Politika CR


4,18

1,76


Pracovní stáţe zaměstnanců destinační společnosti (doma i v zahraničí)

3,82

1,88


Pravidelný monitoring výkonnosti destinace

4,00

1,94


Tvorba a implementace strategie destinační společnosti

4,24

1,94


Tvorba databází návštěvníků (klientů poskytovatelů sluţeb) destinace a aplikace CRM

3,71

2,00


Vzdělávací aktivity pro školy

3,76

2,00

Politika CR

Vhodné a funkční nástroje politiky cestovního ruchu

4,12

2,00


3.3.3. Analýza významnosti a výkonnosti (IPA) Jelikoţ je v případě této práce významnost vţdy vyšší neţ výkonnost, manaţerské implikace je třeba hledat zejména tam, kde je alokace zdrojů nejpotřebnější. Cílem analýzy IPA je zvolit ty nejdůleţitější faktory, které současně oplývají velkým rozdílem mezi výkonností a významností. De facto se jedná pouze o jiný pohled na ta samá data, avšak syntézou obou pohledů je moţné identifikovat právě ty nejpalčivější problémové oblasti, kam je třeba soustředit pozornost. Celkový pohled tj. pohled na umístění všech faktorů v členění do čtyř kategorií, které jsou určovány celkovými průměry významnosti faktorů a výkonnosti, poskytuje graf č. 3. 44

Průměrné hodnoty pro určení os byly vyuţity po vzoru studie Dwyer et al (2012), kteří upozorňují, ţe "hodnota této metody spočívá v identifikaci relativních spíše neţ absolutních úrovní významnosti a výkonnosti" (Dwyer et al (2012:309). Osy rozdělují obrázek na čtyři kvadranty. Graf zachycuje všech pětapadesát faktorů, avšak čtyři z nich nejsou z důvodu zaokrouhlení na dvě desetinná místa a následnému překrytí z obrázku zřejmé. Graf 3: IPA mřížka


V případě poloţení os tak, jak zobrazuje graf č. 3, 16 „pokračujte v dobré práci“, 15 faktorů spadá do kvadrantu „není priorita“, 13 do „zde soustřeďte svou pozornost“ a zbývajících 11 do oblasti „moţnost přestřelení“. Nicméně v zadání dotazníku byli respondenti poţádáni, aby hodnotili jednotlivé oblasti zvlášť, tj. respondent porovnával výrok s ostatními výroky pouze v daném tématu (při úvahách o volbě konkrétní známky ji vztahoval k problémům v dané oblasti). Proto je v této práci představena analýza s odlišným poloţením os pro kaţdou kategorii v závislosti na průměrech dané kategorie. Pro zajímavost a moţnost srovnání je však v příloze č. 4 - 7 uvedeno téţ rozdělení faktorů do čtyř kategorií dle společných průměrů. 45

První kategorii zobrazuje graf č. 4 a je jí destinační management. Destinačnímu managementu je v poslední době věnována čím dál větší pozornost a přisuzován čím dál větší význam. I v rámci tohoto výzkumu vyšla tato kategorie jako nejvýznamnější pro konkurenceschopnost destinace Česká republika. Avšak téţ v rámci této kategorie existují více či méně prioritní oblasti. Vysokou prioritu a zařazení do kategorie „pokračujte v dobré práci“ získaly „vztahy s aktéry cestovního ruchu (aktivní dlouhodobá spolupráce)“ a „vztahy s místními obyvateli“. Jedná se tedy o oblasti významné a současně si zde destinace vede dle názoru respondentů přiměřeně dobře. Opět je zde potvrzena významnost respektive nezbytnost dobrých vztahů a spolupráce s aktéry cestovního ruchu (kam patří téţ obyvatelé destinace) pro konkurenceschopnost destinace. Avšak je třeba podotknout, ţe „vztahy s obyvatelstvem“ se více blíţí svou polohou k ose tj. k průměru významnosti, neţ druhý zmiňovaný faktor. Kaţdopádně lze říci, ţe zmíněné dvě oblasti fungují na uspokojivé úrovni. Graf 4: IPA - destinační management

Zdroj: vlastní zpracování Kvalita operativního řízení (Modrá hvězda); Řízení vnitřních věcí destinační společnosti (fialový kříž); Vztahy s místním obyvatelstvem (modrý kříž); Vztahy s aktéry cestovního ruchu – aktivní dlouhodobá spolupráce (oranžová tečka); Legislativní ukotvení destinační společnosti (modrý čtverec); Tvorba a implementace strategie destinační společnosti (zelený trojúhelník); Systém financování destinační společnosti (červený čtverec). 46

„Legislativní ukotvení destinační společnosti“ dosahuje nadprůměrné významnosti, avšak podprůměrné výkonnosti, proto mu přísluší doporučení „zde soustřeďte svou pozornost“. V českých podmínkách chybí legislativa upravující organizaci resp. uspořádání cestovního ruchu, coţ činí spolupráci a nejen ji pro aktéry cestovního ruchu obtíţnější (Holešinská, 2012:116). Je tedy zapotřebí věnovat zlepšení tohoto problému dostatečné mnoţství úsilí, například v připravovaném návrhu Zákona o podpoře rozvoje cestovního ruchu. Naopak „ubrat“ je moţné v oblasti „řízení vnitřních věcí destinační společnosti“ (například rozpočet, administrativa) a „kvalitě operativního řízení“ (motivace zaměstnanců, dělba práce aj. Důvodem je zařazení těchto oblastí do kvadrantu „moţnost přestřelení“, který se vyznačuje nadprůměrnou výkonností, ale podprůměrnou významností. Graf 5: IPA – politika cestovního ruchu

Zdroj: vlastní zpracování Realizace monitoringu plnění politiky CR (červený pruh); Realizace výzkumných aktivit (červený čtverec); Dobře navržené priority rozvoje CR na regionální úrovni (modrá hvězda); Vytváří prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry CR (modrý kosočtverec); Dobře navržené priority rozvoje CR na národní úrovni (fialový kříž); Provázanost s ostatními sektorovými politikami a též faktor Dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky CR (modrý čtverec); Dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky CR (zelený pruh); Jasně definovaná pravidla na národní, regionální i lokální úrovni (zelený trojúhelník); Vhodné a funkční nástroje politiky CR (oranžová tečka); Vytváří smysluplné programy podpory – přínosné a efektivní (modrý kříž).

47

Jako neprioritní vyšly „systém financování činnosti destinační společnosti“ a „tvorba a implementace strategie destinační společnosti“, avšak je třeba si povšimnout jejich umístění v grafu – v těsné blízkosti os. Při interpretaci výsledků je téţ nutné zohlednit, ţe se financování destinační společnosti umístilo na první příčce v ţebříčku největšího rozdílu významnosti a výkonnosti. Jelikoţ skutečnost, ţe financování z analýzy vyšlo jako neprioritní oblast, bylo zapotřebí zkontrolovat, zda je skutečně aritmetický průměr vhodnou charakteristikou souboru. Vzhledem k vysoké směrodatné odchylce (jednoznačně největší z celého souboru dat), která poukázala na vysokou variabilitu souboru získaných dat v případě tohoto faktoru, je nutné vzít tuto skutečnost v potaz při interpretaci výsledků. Medián dat byl roven pěti, avšak vzhledem k několika málo nízkým hodnotám hodnocení respondenty byl průměr výrazně sníţen (díky jeho náchylnosti ke zkreslení v případě výskytu extrémních hodnot). Současně je příčinou umístění faktoru i vysoký průměr významnosti v hodnocené kategorii destinačního managementu. V případě rozdělení faktorů do kvadrantů dle celkových průměrů financování destinační společnosti by naopak oba kvadranty patřily do kvadrantu „zde soustřeďte svou pozornost“. Dostatek financí je pro kaţdou společnost existenční nutnost a destinační společnosti nejsou výjimkou. Naopak z důvodu nízkých vlastních příjmů je kvalitní systém financování nezbytný. Jeho zabezpečení je opět v rukou připravovaného zákona o cestovním ruchu. Druhou nejvýznamnější kategorií dle výsledků výzkumu se stala Politika cestovního ruchu. Analýze IPA bylo podrobeno všech jedenáct faktorů, které kategorie obsahovala a na grafu jsou zobrazeny v počtu deseti, jelikoţ faktory „dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu“ a „provázanost s ostatními sektorovými politikami“ se v kategorii „pokračujte v dobré práci“ překrývají. Provázanost politiky cestovního ruchu s ostatními sektorovými politikami je obecně spíše kritizována 57 , proto její zařazení do této kategorie bylo velmi překvapivé. Ovšem je třeba si znovu povšimnout umístění v těsné blízkosti osy. V případě hodnocení kategorií dle celkového průměru by provázanost s ostatními politikami spadala do kategorie "zde soustřeďte svou pozornost". Nehledě na velkou mezeru mezi významností a výkonností (více neţ o 2). Do kategorie „pokračujte v dobré práci“ spadá téţ „vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry cestovního ruchu“ a „dobře navrţené priority rozvoje cestovního ruchu na národní úrovni“. Je zde vidět jistá provázanost pozitivního hodnocení spolupráce aktérů cestovního ruchu se stejně kladným hodnocením vytvářeného prostředí pro tuto spolupráci politikou cestovního ruchu. 57

Viz například Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014-2020, str. 52.

48

Mezi neprioritní oblasti se řadí „vhodné a funkční nástroje politiky cestovního ruchu“ a téţ „smysluplné (přínosné a efektivní) programy podpory“. Nutno si však opět povšimnout jejich velice blízké pozice k dělícím osám a vysokého průměrného hodnocení významnosti v této kategorii. Celkem třem faktorům hrozí moţnost přestřelení, a to „realizaci výzkumných aktivit“, „realizaci monitoringu plnění politiky cestovního ruchu“ a „dobře navrţeným prioritám rozvoje cestovního ruchu na regionální úrovni“. Naopak soustředit svou pozornost by manaţeři a politici v cestovním ruchu měli na „jasné definování pravidel na národní, regionální i lokální úrovni“ a „dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu“. Opět je zde vidět určitá paralela nedostatku financí pro cestovní ruch, tentokrát na úrovni politik. Téţ Koncepce státní politiky cestovního ruchu upozorňuje na problém, ţe „nejsou jednoznačně vymezeny vazby a kompetence“. Znovu se objevuje potřeba zákona o cestovním ruchu, který by vyřešil otázku organizace cestovního ruchu a vymezil by kompetence. Při analýze této kategorie nebylo moţné ignorovat seskupení většiny bodů v (často velmi těsné) blízkosti os. Vzhledem téţ k vysokému hodnocení významnosti a nízkému hodnocení výkonnosti a následným vysokým průměrům a umístění os, je třeba interpretovat výsledky s uváţením těchto skutečností. Totéţ platí pro kategorii destinační management. Výsledky proto je nutno srovnat s výsledky hodnocení faktorů dle celkových průměrů (viz přílohy 4-7). Graf č. 6 zachycuje vizuální zobrazení kategorie Řízení informací, která byla na třetím místě v celkové významnosti. V této kategorii jsou celkem pouze čtyři faktory rovnoměrně rozdělené do dvou kategorií. První z nich je kvadrant „není priorita“, kam spadá „pravidelný monitoring výkonnosti destinace“ a „výzkum a rozvoj monitorovacích metod“. Lze si povšimnout, ţe tyto dva faktory jsou provázány. Na přikládání malé priority oblastem monitoringu ze strany aktérů cestovního ruchu je kritizováno téţ v Koncepci státní politiky cestovního ruchu 58 . Do protilehlého kvadrantu patří „spolupráce s TIC“ a „pravidelný monitoring návštěvníků destinace“, čili se jedná o oblasti, pro které platí doporučení „pokračujte v dobré práci“, jelikoţ výkonnost i významnost jsou na vysoké úrovni. Kvalitní spolupráce s TIC, zřejmě vychází ze skutečnosti, ţe významnými aktéry v cestovním ruchu a potaţmo v destinačním managementu jsou obce, které zpravidla s TIC výrazně spolupracují, coţ je logické, jelikoţ TIC jsou velmi často zakládány právě obcemi (kupř. jako jejich organizační sloţka). Význam TIC oceňuje i Palatková (2011:176): „TIC představují nejen

58

například na str. 43 či 50

49

významnou část IS 59 destinace, ale páteř celého vnitřního systému marketingového řízení destinace. TIC jsou díky své roli obtíţně zastupitelná jinými subjekty.“ Graf 6: IPA - řízení informací

Zdroj: vlastní zpracování Spolupráce s TIC (modrý kosočtverec); Pravidelný monitoring návštěvníků (červený čtverec); Pravidelný monitoring výkonnosti destinace (zelený trojúhelník); Výzkum a rozvoj monitorovacích metod (fialový kříž).

Destinační marketing, zachycený na grafu č. 7, byl zkoumán podrobněji resp. z hlediska třinácti faktorů. Pouze u dvou faktorů dochází k moţnosti přestřelení tedy k situaci, kdy výkonnost převyšuje významnost, a to v oblasti "realizace positioningu destinace zaloţené především na jejích emocionálních charakteristikách" a "vyuţívání tradičních komunikačních nástrojů" 60 . Na rozdíl od tradičních nástrojů komunikace, „vyuţívání e-marketingových nástrojů" 61 získalo o něco vyšší prioritu, avšak mělo niţší výkonnost, a bylo zařazeno do kvadrantu "zde soustřeďte svou pozornost“. Rozdíl v důleţitosti byl však niţší (pouhých 0,2) neţli rozdíl výkonnosti (cca 0,6). Přesto lze sledovat ve vnímání významnosti nepatrný posun 59

Informační systém Např. tisk, outdoorová reklama, rádio, televize apod. 61 Search engine optimization, search engine marketing, bannerová reklama, pay per click, sociální sítě apod. 60

50

od tradičních nástrojů komunikace k těm novějším - e-marketingovým, je však zapotřebí zvýšit téţ úsilí v druhé oblasti, kde je značný propad mezi významností a výkonností. Téţ Palatková (2011: 178) upozorňuje, ţe „vyuţití internetu jako informačního zdroje a prostředku obchodování v turismu stoupá (…)“. Graf 7: IPA - destinační marketing

Zdroj: vlastní zpracování Využívání tradičních komunikačních nástrojů destinace (modrý čtverec); Realizace positioningu destinace založená především na jejích emocionálních charakteristikách (zelený pruh); Propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy (modrý kosočtverec); Tvorba produktu CR založená na nepřenositelných přednostech nabídky destinace (oranžový trojúhelník); Cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy. Monitoring a vyhodnocení cílových trhů (červený pruh za oranžovým trojúhelníkem); Realizace marketingových aktivit odborně zdatnými a sociálním kapitálem vybavenými osobami (oranžová tečka); Využívání e-marketingových nástrojů komunikace (oranžový kosočtverec); Dostatečná podpora od regionu a aktérů CR/dostatečné kompetence a finance pro marketing (modrá hvězda); Vyhodnocení efektivity realizovaných marketingových aktivit ze strany DMO (fialový kříž); Aktivní cenová politika destinační společností nabízených produktů destinace (červený čtverec); Vývoj webových aplikací zlepšujících dostupnost trhů pro MSP62 (zelený trojúhelník); Tvorba databází návštěvníků (klientů poskytovatelů služeb) destinace a aplikace CRM (modrý kříž); Vytváření ucelených balíčků služeb a jejich prodej na trhu (světle modrý kříž). 62

malí a střední podnikatelé

51

Doporučení pro soustředění pozornosti platí téţ pro faktory „vyhodnocení efektivity realizovaných marketingových aktivit ze strany destinační společnosti“, „dostatečná podpora od regionu a aktérů cestovního ruchu/dostatečné kompetence a finance pro marketing“ a „realizace marketingových aktivit odborně zdatnými a sociálním kapitálem vybavenými osobami“. Na marketingové aktivity jsou alokovány nemalé zdroje a je tedy zapotřebí zajistit jejich účelné a efektivní vyuţití. To však není moţné bez vyhodnocení dopadů marketingových aktivit. „Měření a hodnocení úspěšnosti jednotlivých marketingových nástrojů a opatření je klíčové pro stanovení a alokaci marketingového rozpočtu.“ (Palatková, 2011:198). Destinační společnosti by tedy rozhodně měly směrovat svá úsilí tímto směrem. S tím souvisí i další dva uvedené faktory. Nejen finanční ale i lidské zdroje jsou nezbytné pro efektivní alokaci zdrojů a kvalitní marketingové aktivity. Udrţovat současný stav je vhodné v oblastech „propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy“, „tvorba produktu cestovního ruchu zaloţená na nepřenositelných přednostech nabídky destinace“, „cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy; monitoring a vyhodnocení cílových trhů“. Do neprioritních oblastí a relativně daleko od osy významnosti spadla „aktivní cenová politika destinační společnosti nabízených produktů destinace“, dále do této kategorie patří „vývoj webových aplikací zlepšujících dostupnost trhů pro MSP“63, „tvorba databází návštěvníků (klientů poskytovatelů sluţeb) destinace a aplikace CRM“ a „vytváření ucelených balíčků sluţeb a jejich prodej na trhu“. Podpůrné aktivity a zdroje, pátá z osmi sledovaných oblastí, obsahuje celkem sedm faktorů (graf č. 8). Jediným neprioritním faktorem byla pro respondenty „politická situace a postoje státu k rozvoji cestovního ruchu“, která byla současně třetím nejméně významným faktorem v hodnocení všech faktorů. Zde je však na místě opět hledat původ velmi překvapivého výsledku. Ten se nachází, stejně jako v případě systému financování destinační společnosti, ve vyšší variabilitě výsledků (testováno pomocí směrodatné odchylky). Průměr je zkreslen několika málo niţšími hodnotami. Výsledek je tedy nutno uvaţovat ve světle uvedených omezeních. Moţnost přestřelení hrozila u „dostupnosti kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v cestovním ruchu)“, která byla současně druhým nejméně důleţitým faktorem v celkovém hodnocení významnosti faktorů. Téţ „podnikatelské prostředí (atraktivita podnikání v cestovním ruchu, konkurence, zásahy státu)“ bylo ohodnoceno nadprůměrnou výkonností, ale podprůměrnou významností. Avšak je třeba dodat, ţe co do výkonnosti byl tento faktor velmi blízko průměru skupiny. Do kvadrantu „zde soustřeďte svou pozornost“ spadly „lidské zdroje“ ve smyslu dostupnosti pracovní síly, nákladů na 63

Tento faktor je blízko osy výkonnosti, je na tom tedy oproti ostatním faktorům této kategorie lépe.

52

pracovní sílu, její znalosti a dovednosti apod. Dle Koncepce státní politiky cestovního ruchu „Lidské zdroje představují klíčový potenciál při řízení destinace. Znalosti, vědomosti a zkušenosti pracovníků v cestovním ruchu se přímo odráţejí na efektivitě řízení destinace.“ (2013:46). Graf 8: IPA - podpůrné atraktivity a zdroje

Zdroj: vlastní zpracování Dostupnost kapitálu - úvěry pro podnikatelský sektor v CR (fialový kříž); Podnikatelské prostředí (oranžová tečka); Dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj CR (modrý kosočtverec); Dostupnost destinace (červený čtverec); Pohostinnosti obyvatelstva (modrá hvězda).

Primární zdroje destinace zachycuje graf č. 9. V této kategorii se vyskytuje celkem pět faktorů. Ţádný z nich nepatří do kvadrantu „moţnost přestřelení“. V případě jednoho faktoru je třeba zvýšit pozornost, a to při „budování základní turistické infrastruktury“, kam spadá ubytování, restaurace, turistické atraktivity, návštěvnická centra aj. Tento faktor je samozřejmě jeden ze základních podmínek realizace cestovního ruchu v destinaci, není proto divu, ţe je potřeba mu věnovat dostatek pozornosti (například v podobě cestovnímu ruchu nakloněných územních plánů).

53

Naopak v případě „budování účelové turistické infrastruktury“, kam patří kupř. zábavní a sportovně-rekreační centra atd., se jedná v rámci této kategorie o neprioritní oblast. Do stejné kategorie patří téţ „pořádání významných akcí/událostí cestovního ruchu“. Tento faktor současně vyšel jako jeden z nejméně významných faktorů. Zbývající dva faktory byly zařazeny do kvadrantu „pokračujte v dobré práci“ a jedná se o „interpretaci/vyuţití turistické atraktivity přírodních prvků nabídky destinace“ a „interpretace/vyuţití turistické atraktivity kulturně historických prvků nabídky destinace“. V případě kulturně-historických prvků se jedná o jednoznačnou pozici, kterou potvrzuje i zařazení tohoto faktoru mezi jedny z nejvýznamnějších faktorů v celkovém hodnocení. Avšak oba dva faktory patří mezi základní příčiny existence cestovního ruchu, proto není divu, ţe je jejich významnost vysoká. Kvalita potenciálu České republiky pro cestovní ruch tj. „výkonnost“ je nepochybná a jiţ byla uvedena v kapitole 3.4.1. Graf 9:Primární zdroje destinace

Zdroj: vlastní zpracování Interpretace/využití turistické atraktivity přírodních prvků nabídky destinace (modrý kosočtverec); Interpretace/využití turistické atraktivity kulturně-historických prvků nabídky destinace (červený čtverec); Budování základní turistické infrastruktury (fialový kříž); Pořádání významných akcí/událostí CR (zelený trojúhelník); Budování účelové turistické infrastruktury (modrá hvězda). 54

Řízení lidských zdrojů, kategorie o pouhých čtyřech faktorech, je zachycena na grafu č. 10. Ţádný z faktorů nespadá do kategorie „zde soustřeďte svou pozornost“, za to hned pro dva platí, ţe nejsou prioritní. Jde o „pracovní stáţe zaměstnanců destinační společnosti – doma i v zahraničí“ a „tvorbu výukových programů pro poskytovatele sluţeb cestovního ruchu“. V oblasti „pořádání workshopů a seminářů pro aktéry cestovního ruchu“ hrozí přestřelení, avšak pro „vzdělávání zaměstnanců destinační společnosti“ lze doporučit udrţení nastoleného směru a pokračovat v dobré práci. V případě posledního faktoru lze připomenout význam lidských zdrojů pro kvalitní řízení destinace, který zřejmě vedl k umístění do této kategorie. Graf 10: IPA – řízení lidských zdrojů

Zdroj: vlastní zpracování Pořádání workshopů a seminářů pro aktéry cestovního ruchu (zelený trojúhelník); Vzdělávání zaměstnanců DMO (modrý kosočtverec); Pracovní stáže zaměstnanců DMO (červený čtverec); Tvorba výukových programů pro poskytovatele služeb CR (fialový kříž).

Poslední kategorie Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management zachycuje graf č. 11. Opět se jedná o kategorii o čtyřech faktorech a tentokrát jsou rozděleny pouze do dvou kategorií. „Vzdělávací aktivity pro školy“ a „aktivní návštěvnický management“ 64 jsou oblasti, kam je třeba směřovat pozornost manaţerů. Opět se zde objevuje prvek významnosti 64

časová a prostorová disperse návštěvnosti v destinaci

55

lidských zdrojů a potaţmo důraz na vzdělávání. Aktivní návštěvnický management je naopak důleţitý (nejen) vzhledem k sezónnosti cestovního ruchu v České republice. Naopak moţnost přestřelení hrozí u „ekolabelingu“65 a „zmírňování environmentálních a sociokulturních vlivů cestovního ruchu na destinaci“. Evidentně není environmentální udrţitelnost cestovního ruchu významným faktorem pro destinační společnosti. To reflektuje téţ Koncepce státní politiky cestovního ruchu: „Samotná udrţitelnost a její důsledné naplňování, alespoň v podobě pravidelného monitoringu vyuţívaných zdrojů, je destinačními společnostmi reflektována minimálně.“ (2014:43). Za příčinu jsou povaţovány „nedostatečné personální i finanční kapacity“ (ibidem). Rozdělení všech faktorů do jednotlivých kategorií IPA (dle průměrů kategorií) lze nalézt v příloze č. 8 - 11. Graf 11: IPA – řízení zdrojů destinace a návštěvnický management

Zdroj: vlastní zpracování Ekolabeling (červený čtverec); Zmírňování environmentálních a sociokulturních vlivů cestovního ruchu na destinaci (fialový kříž); Vzdělávací aktivity pro školy (modrý kosočtverec); Aktivní návštěvnický management (zelený trojúhelník).

65

realizace environmentálních certifikačních systémů

56

3.4.

Shrnutí

Nejvýznamnější skupinou faktorů konkurenceschopnosti se stala kategorie destinačního managementu, následovaná politikou cestovního ruchu a řízením informací. Ve všech faktorech významnost převyšovala výkonnost, avšak rozdíl mezi nimi se značně různil. Průměrný rozdíl byl největší v případě kategorie destinačního managementu. Nejlépe si Česká republika (s odstupem) vede v oblasti primárních zdrojů destinace, na druhém konci pomyslného ţebříčku se umístil opět destinační management následovaný politikou cestovního ruchu. V případě provedení analýzy IPA mezi jednotlivými kategoriemi, právě pro tyto dvě skupiny faktorů by platilo doporučení „zde soustřeďte svou pozornost“. S výjimkou kategorie řízení zdrojů destinace a návštěvnického managementu (není priorita) a uvedených dvou kategorií, by všechny ostatní byly v těsné blízkosti os. Výsledky analýzy ukazují na nedostatek financí, ať uţ v oblasti marketingu, politiky či destinačního managementu. Značnými nedostatky trpí téţ legislativní ukotvení destinačních společností. Řešením financování i ukotvení by mohl být připravovaný zákon o podpoře a řízení cestovního ruchu v případě, ţe by upravoval a zajistil moţnost pravidelného a systematického získávání prostředků pro potřeby destinační společnosti a zajistil by tak návratnost prostředků generovaných cestovním ruchem zpět do cestovního ruchu v podobě investic do nezbytných řídících činností (Holešinská, 2012:121,128). Financování by mohly napomoci téţ Evropské strukturální a investiční fondy. Je třeba řešit i legislativní ukotvení destinační společnosti, které by mohlo nastolit kvalitnější spolupráci za pomoci vhodné právní formy pro zapojení a spolupráci veřejného a soukromého sektoru a dalších aktérů cestovního ruchu. Spolupráce se ve výzkumu ukázala jako jeden z nejvýznamnějších faktorů konkurenceschopnosti a potvrdila tak stávající poznatky teorie, ţe spolupráce je nezbytnou podmínkou rozvoje a řízení destinace. Dalším slabým, ale důleţitým článkem je nedostatečné vymezení pravidel a kompetencí v cestovním ruchu na národní, regionální i lokální úrovni. Taková situace vede k neefektivnosti celého systému, zatímco jasně vymezené kompetence a vazby mohou podporovat spolupráci aktérů, synergie a vést ke kvalitnějšímu rozvoji destinací. Avšak některé významné faktory oplývaly odpovídající výkonností a zařadily se tak do kategorie „pokračujte v dobré práci“. Nejlépe si Česká republika vede kupříkladu v oblasti kulturně-historické nabídky a jejího vyuţití, ale pozadu nezůstává ani v oblasti atraktivity přírodních prvků. Vyuţití takto atraktivní nabídky destinace ve smyslu vytváření tematických inspirativních programů je také na předních místech. V oblasti řízení informací se lze spoléhat na kvalitní spolupráci s TIC a návštěvníci České republiky se mohou těšit pohostinnosti 57

obyvatelstva. Dobře hodnocená byla téţ dostupnost destinace co do dopravního spojení. Pro rozvoj cestovního ruchu je nezbytný i dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj cestovního ruchu, zde respondenti povaţují současný stav téţ za odpovídající. Naopak nejméně prioritními oblastmi tj. s nízkou významností, výkonností a preferencí v rámci kategorie se stala například aktivní cenová politika destinační společnosti nabízených produktů destinace či pořádání významných akcí/událostí cestovního ruchu. Méně prioritní je i tvorba výukových programů pro poskytovatele sluţeb cestovního ruchu či budování účelové turistické infrastruktury (např. zábavní a sportovně rekreační centra). Avšak je třeba vzít na vědomí, ţe význam těchto faktorů je i přes zařazení mezi neprioritní velký, některé faktory zkrátka musí mít niţší prioritu. Při interpretaci výsledků je třeba si uvědomit určitá omezení. Obecná úskalí pouţívání analýzy významnosti a výkonnosti jsou uvedena jiţ v kapitole 1.5.4. Avšak ve světle závěrů této práce je na místě ještě jednou připomenout určitou formu pravděpodobné zaujatosti respondentů – destinačních společností. Je logické, ţe výsledky ukazují především na významnost a potřebu zlepšení v oblastech destinačního managementu a politiky cestovního ruchu. Jde totiţ o oblasti respondentům pravděpodobně nejbliţší. Tato zaujatost však jiţ vychází z cíle práce, kterým je identifikace faktorů konkurenceschopnosti destinace Česká republika právě z pohledu destinačních společností. Zjištěné významnosti faktorů byly ve všech případech vyšší neţ výkonnost daných faktorů. Vzhledem k tomu, ţe důleţité jsou především relativní vztahy mezi faktory, vypovídací hodnotu výsledků tato skutečnost nijak nepoškozuje. Naopak je tento jev při analýze dost častý, jak uvádí téţ Oh a Parks (1998)66. Jedním z důvodů je fakt, ţe respondenti hodnotí nejdříve významnost a aţ poté výkonnost, coţ způsobuje zvýšené hodnocení významnosti (Dwyer et al 2012:313). Druhým důvodem můţe být výběr faktorů v dotazníku. Tyto faktory jsou jiţ vybrány na základě odborné literatury jako jedny z nejdůleţitějších pro konkurenceschopnost destinace, není proto divu, ţe je jejich významnost vysoká (ibidem).

66

In Dwyer et al (2012)

58

ZÁVĚR Hlavním cílem, který byl jiţ vysloven v úvodu, byla identifikace klíčových faktorů konkurenceschopnosti destinací cestovního ruchu z pohledu destinačních společností v České republice. Konkurenceschopnosti destinací je věnována velká pozornost ze strany mnohých autorů především v zahraničí. Úsilí je směrováno jak do oblasti identifikace jednotlivých faktorů konkurenceschopnosti, tak do tvorby komplexních modelů se vzájemnými vazbami a vztahy. Avšak navzdory tomu, ţe tématu je věnována pozornost jiţ nějakou dobu, stále chybí konsenzus nejen stran nejvýznamnějších faktorů a vztahů mezi nimi, ale téţ v oblasti přístupů k měření konkurenceschopnosti destinace. Jednou z moţných metod zhodnocení konkurenceschopnosti destinace je analýza výkonnosti a významnosti (IPA). IPA byla zvolena jako vhodná metoda pro tuto práci, jelikoţ reaguje na četné problémy, které při měření konkurenceschopnosti vyvstávají. Respondenty dotazníkového šetření pro tuto práci byly destinační společnosti (DMO) v České republice. Tyto společnosti jakoţto nositelé destinačního managementu nejsou jen důleţitým prvkem v rozvoji destinace, ale téţ hrají nezastupitelnou roli v její konkurenceschopnosti. Destinační management jako nejvyzrálejší forma spolupráce pomáhá překonat roztříštěnost aktérů cestovního ruchu a vede k naplňování cílů a ţádoucímu rozvoji destinace. Přední výzkumníci proto povaţují destinační management za jednu ze základních skupin faktorů konkurenceschopnosti destinace. V rámci tohoto výzkumu byli osloveni zástupci vybraných destinačních společností, aby ohodnotili (v souladu s principy IPA) významnost a výkonnost celkem pětapadesáti faktorů konkurenceschopnosti na případu destinace Česká republika. Za účelem naplnění cíle diplomové práce byla data získaná z dotazníkového šetření zpracována především za pomoci matematicko-statistických metod a byla provedena IPA. Na základě výsledků lze konstatovat, ţe na úrovni kategorií jsou destinační management a politika cestovního ruchu povaţovány destinačními společnostmi za nejdůleţitější pro konkurenceschopnost destinace. Nejniţší preference a výkonnost jsou naopak přisuzovány kategorii řízení zdrojů destinace a návštěvnickému managementu. Avšak prioritní pro tuto diplomovou práci je především analýza na úrovni jednotlivých faktorů. Ta ukázala nejen jejich významnost, ale také to, jak si v nich Česká republika vede. Kritické jsou pro konkurenceschopnost

destinace

především

faktory

v

kategoriích

s

nadprůměrnou

významností, jeţ jsou posuzovány především dle průměrů jednotlivých kategorií, avšak hodnotné je téţ srovnání dle celkového průměru tj. napříč všemi oblastmi. 59

Jedním z nejdůleţitějších faktorů je dostatek financí, a to jak v oblasti destinačního managementu (systém financování činnosti destinační společnosti) a marketingu (dostatečná podpora od regionu a aktérů cestovního ruchu/dostatečné kompetence a finance pro marketing), tak pro politiku cestovního ruchu. Vysoce prioritní je téţ legislativní ukotvení destinační společnosti, coţ částečně souvisí právě s financováním její činnosti. Výsledky ukázaly, ţe cesta ke konkurenceschopnosti destinace vede skrze spolupráci a zapojení aktérů cestovního ruchu, současně je však nezbytné důsledné vymezení pravidel a kompetencí v cestovním ruchu, a to na všech úrovních (národní, regionální i lokální). V opačném případě bude docházet k neefektivnosti celého systému, coţ bude mít negativní vliv na konkurenceschopnost. Navzdory výše uvedeným faktorům, jeţ mohou manaţeři a politici v České republice zásadně ovlivňovat, existují téţ významné oblasti, které ovlivnit nemohoumči mohu jen velmi omezeně. Tam patří například přírodní a do určité míry i kulturně-historická nabídka destinace. Avšak lze konstatovat, ţe v obou případech si Česká republika vede velice dobře a je tedy zapotřebí za pomoci nástrojů pro udrţitelný rozvoj zachovat a rozvíjet potenciál, bez kterého by destinace přilákala návštěvníky jen těţko. Důleţitá je téţ dostupnost destinace (dopravní spojení), coţ v České republice do jisté míry usnadňuje její geografická poloha. Na těchto kvalitních základech je však nezbytné dále stavět, například za pomoci budování základní turistické infrastruktury, tvorby produktu cestovního ruchu a propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy. Nelze opomínat ani lidské zdroje a jejich vzdělávání. Význam lidských zdrojů byl akcentován jak v obecném smyslu slova (dostupnost pracovní síly, znalosti a dovednosti), tak v konkrétním případě zaměstnanců destinační společnosti, tvůrců politiky cestovního ruchu a osob zodpovědných za realizaci marketingových aktivit, které by měly oplývat odborností a sociálním kapitálem. Právě marketing je dalším významným zdrojem konkurenceschopnosti. Nelze opomíjet vyuţívání e-marketingových nástrojů komunikace, cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy (včetně monitoringu a vyhodnocování těchto trhů) ani vyhodnocování efektivity realizovaných marketingových aktivit. Na základě uvedených faktorů konkurenceschopnosti lze formulovat některá základní doporučení

pro

destinaci

Česká

republika,

která

by

napomohla

zvýšení

její

konkurenceschopnosti. Prioritou by mělo být přijetí zákona v oblasti cestovního ruchu, který by vyřešil problémy financování destinačních společností a její legislativní ukotvení, především v oblasti volby právní formy, která by umoţňovala ještě lepší a efektivnější spolupráci aktérů cestovního ruchu. Současně by zákon měl odstranit další slabý článek, 60

kterým je neuspokojivé vymezení pravidel a kompetencí v cestovním ruchu, které ústí do neefektivnosti celého systému. Jelikoţ výsledky ukazují na nedostatek financí pro politiku cestovního ruchu, lze doporučit maximální moţné vyuţití nejen národních, ale téţ evropských zdrojů pro rozvoj cestovního ruchu. Nedostatečnou úrovní trpí Česká republika téţ v oblasti základní turistické infrastruktury a lidských zdrojů (dostupnost pracovní síly, znalosti a dovednosti), je proto nezbytné alokovat zdroje a úsilí právě to těchto oblastí. V oblasti marketingu jsou slabými články především nedostatečné vyhodnocování efektivity marketingových aktivit, odbornost a zdatnost realizátorů marketingu a vyuţívání e-marketingových nástrojů. Opět je zde patrný nedostatek finančních zdrojů pro marketing, stejně jako v oblasti politiky a destinačního managementu. Ačkoli konkurenceschopnost není snadné uchopit ani interpretovat, nelze pochybovat o jejím významu pro úspěch destinace a potaţmo pro úspěch jakéhokoli subjektu na trhu. Proto má identifikace faktorů, které ji ovlivňují zásadní význam pro manaţery i politiky v cestovním ruchu. Identifikace klíčových oblastí je totiţ prvním krokem k alokaci potřebných zdrojů a úsilí a následnému úspěšnému a udrţitelnému rozvoji cestovního ruchu.

61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY AZZOPARDI, E., NASH, R. (2013). A critical evaluation of importance-performance analysis. Tourism Management, Vol. 35, p 222-233. ISSN 0261-5177. BERITELLI, P. (2011). Cooperation among prominent actors in a tourism destination. Annals of Tourism Research. Vol. 38, No. 2, p 607-629. ISSN 160-7383. BIEGER, T. (2008). Management von Destinationen. Wissenschaftsverlag GmbH. 365 s. ISBN 978-3-486-58628-2.

7.

Auflage.

Oldenbourg:

BORNHORST, T., RITCHIE, J.R.B.,SHEEHAN, L. (2010). Determinants of tourism success for DMOs and destinations: An empirical examination of stakeholders' perspectives. Tourism Management. Vol. 31, No. 5, p 572-589. ISSN 0261-5177. CABER, M., ALBAYRAK, T., MATZLER, K. (2012). Classification of the destination attributes in the content of competitiveness (by revised importace-performance analysis). Journal of Vacation Marketing. Vol. 18, No. 1, p 43-56. ISSN 1356-7667. CROES, R. (2010). Measuring and explaining competitiveness in the kontext of small island destinations. Journal of Travel Research. Vol. 50, No.4 , p 431-442. ISSN 0047-2875. CROUCH, G.I. (2011). Destination competitiveness: An analysis of determinant attributes. Journal of Travel Research. Vol. 50. No. 1, p 27-45. ISSN 0047-2875. DE KEYSER, R., VANHOVE, N. (1994). The competitive situation of tourism in the Caribbean area — Methodological approach. GOMEZELJ, D.O., MIHALIČ, T. (2008). Destination competitiveness – Applying different models, tha case of Slovenia. Tourism Management. Vol. 29, No. 2, p 294-307. ISSN 0261-5177. DÍAZ, M. R., RODRÍGUEZ, T.F.E. (2007). A model of strategic evaluation of a tourism destination based on internal and relations capabilities. Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 4, p 368-380. ISSN 0047-2875. DWYER, L., KIM, C. (2003). Destination Competitiveness. Determinants and Indicators. Current Issues in Tourism. In MAZANEC, J.A., WÖBER, K., ZINS, A.H. (2007). Tourism destination competitiveness: From definition to explanation? Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 1, p 86-95. ISSN 0047-2875. DWYER, L., CVELBAR, L. K., EDWARDS, D., MIHALIČ, T. (2012). Fashioning a destination tourism future: The case of Slovenia. Tourism management. Vol. 33. No. 2, p 305316. ISSN 0261-5177. ENRIGHT, M. J., SCOTT, E.E., DODWELL, D. (1997). The Hong Kong Advantage. In ENRIGHT, M.J., NEWTON, J. (2005). Determinants of tourism destination competitiveness in Asia Pacific: Comprehensiveness and universality. Journal of Travel Research. Vol. 43, No. 4, p 339-350. ISSN 0047-2875. ENRIGHT, M.J., NEWTON, J. (2004). Tourism destination competitiveness: A qualitative approach. Tourism Management. Vol. 25, No. 6, p 777-788. ISSN 0261-5177. ENRIGHT, M.J., NEWTON, J. (2005). Determinants of tourism destination competitiveness in Asia Pacific: Comprehensiveness and universality. Journal of Travel Research. Vol. 43, No. 4, p 339-350. ISSN 0047-2875.

62

GOMEZELJ, D.O., MIHALIČ, T. (2008). Destination competitiveness – Applying different models, tha case of Slovenia. Tourism Management. Vol. 29, No. 2, p 294-307. ISSN 02615177. HAEDRICH, G., KASPAR, C., KLEMM, K., KREILKAMP, E. (1998). Tourismus – Management. In HOLEŠINSKÁ, A. (2010). Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Brno. 135 s. Disertační práce na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity na katedře regionální ekonomie a správy. HEATH, E. (2002). Ernie (2002). Towards a Model to Enhance Destination Competitiveness: A Southern African Perspective. CROUCH, G.I. (2011). Destination competitiveness: An analysis of determinant attributes. Journal of Travel Research. Vol. 50. No. 1, p 27-45. ISSN 0047-2875. HENDL, J. (2008). Kvalitativní výzkum: Základní metody a aplikace, 2. vydání. Praha: Portál. 408 s. ISBN: 978-80-7367-485-4. HOLEŠINSKÁ, A. (2007). Destinační management, aneb, Jak řídit turistickou destinaci. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita. 90 s. ISBN 978-80-210-4500. HOLEŠINSKÁ, A. (2010). Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Brno. 135 s. Disertační práce na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity na katedře regionální ekonomie a správy. HOLEŠINSKÁ, A. (2012). Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1.vydání. Brno: Masarykova Univerzita, 2012. 151 s. ISBN 978-80-2105847-7. LACINA, K. (2010). Management a marketing cestovního ruchu.1. Vydání. Ústí nad Labem. PrintActive. 82 s. ISBN 978-80-7408-035-7. LAESSER, CH., BERITELLI, P. (2013). St. Gallen Consensus on Destination Management. Journal of Destination Marketing & Management. Vol. 2, p 46-49. ISSN 2212-571X. LEE, C.F., KING, B. (2006). Assessing destination competitiveness: an application to the hot sprint tourism sector. In CABER, M., ALBAYRAK, T., MATZLER, K. (2012). Classification of the destination attributes in the content of competitiveness (by revised importace-performance analysis). Journal of Vacation Marketing. Vol. 18, No. 1, p 43-56. ISSN 1356-7667. LI, G., SONG, H., CAO, Z., WU, D.CH. (2013). How competitive is Hong Kong against its competitors? An econometric study. Tourism Management. Vol. 36, p 247-256. ISSN 02615177. MAGRETTA, J. (2012). Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. 1. vydání. Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. MARTILLA, J. A., JAMES, J. C. (1977). Importance-Performance Analysis. Journal of Marketing, Vol. 41, No.1, p 77-79. ISSN 0022-2429. MAZANEC, J.A., WÖBER, K., ZINS, A.H. (2007). Tourism destination competitiveness: From definitiv to explanation? Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 1, p 86-95. ISSN 0047-2875. MORGAN, N. (2012). Time for ‘mindful’ destination management and marketing. Journal of Destination Marketing & Management. Vol. 1, p 8-9. ISSN 2212-571X. NEJDL, K. (2011). Management destinace cestovního ruchu..1. Vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 204 s. ISBN 978-80-7357-673-8. 63

OH, H. Revisiting importance-performance analysis. (2001). Tourism Management, Vol. 22, No. 6, p 617-627. ISSN 0261-5177. PALATKOVÁ, M. (2011). Marketingový management destinace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 208 s. ISBN 978-80-247-3749-2. PASKALEVA-SHAPIRA, K.A. (2007). New paradigma in city tourism management: Redefining destination promotion. Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 1, p 108-114. ISSN 0047-2875. PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. (2002). Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj. 448 s ISBN neuvedeno. PEARCE, D. G. (1992). Tourist Organizations. In SHEEHAN, L.R., RITCHIE, J.R.B. (2005). Destination Stakeholders Exploring Identity and Salience. Annals of Tourism Research. Vol. 32, No. 3, p 711-734. ISSN 0160-7383. PEARCE, D.G. (1997). Competitive destination analysis in southeast Asia. Journal of Travel Research, Vol. 35, No. 4, p 16–25. ISSN 1552-6763 In ENRIGHT, M. J., NEWTON, J. (2004). Tourism destination competitiveness: A qualitative approach. Tourism Management. Vol. 25, No. 6, p 777-788. ISSN 0261-5177. PETŘÍČKOVÁ, L., STUDNIČKA, P., VRCHOTOVÁ, M. (2012). Organizace cestovního ruchu v krajích a turistických regionech České republiky. 2. vydání. Czechtourism. 125 s. ISBN 978-80-87560-01-03. PIKE, S., RYAN, CH. (2004). Destination positioning analysis through a comparison of cognitive, affective, and conative perceptions. Journal of Travel Research. Vol. 42, No. 4, p 333-342. ISSN 0047-2875. PORTER, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. In ENRIGHT, M.J., NEWTON, J. (2005). Determinants of tourism destination competitiveness in Asia Pacific: Comprehensiveness and universality. Journal of Travel Research. Vol. 43, No. 4, p 339-350. ISSN 0047-2875. RITCHIE, J.R.B., CROUCH, G.I. (1999). Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research.Vol. 44, p 137–152. In PASKALEVA-SHAPIRA, K.A. (2007). New paradigma in city tourism management: Redefining destination promotion. Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 1, p 108-114. ISSN 0047-2875. RITCHIE, J.R.B., CROUCH, G.I. (2000). The Competitive Destination: A Sustainability Perspective. Tourism Management. Vol. 21, No. 1, p 1–7. ISSN 0261-5177. In PASKALEVA-SHAPIRA, K.A. (2007). New paradigma in city tourism management: Redefining destination promotion. Journal of Travel Research. Vol. 46, No. 1, p 108-114. ISSN 0047-2875. RITCHIE, J.R.B., CROUCH, G.I. (2003). The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective. CABI Publishing. 272 s. ISBN 0-85199-664-7. ROD, A. (2012). E-logos / Katedra filosofie: Likertovo škálování. Praha: Vysoká škola ekonomick. Roč. 2012, č. 13. ISSN 1211 - 0442. SHEEHAN, L.R., RITCHIE, J.R.B. (2005). Destination Stakeholders Exploring Identity and Salience. Annals of Tourism Research. Vol. 32, No. 3, p 711-734. ISSN 0160-7383. SRB. J. (2003). Řízení turistické destinace a trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu. In: C.O.T. Business, příloha s. I-VIII, č. 3.

64

WU, W.-W., LAN, L.W., LEE Y.-T. (2012). Critiquing the World Economic Forum´s concept of destination competitiveness: A further analysis. Tourism Management Perspectives. Vol. 4, p 198-206. ISSN 2211-9736.

OSTATNÍ POUŽITÉ ZDROJE INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPMENT. (2013). World Competitiveness Yearbook. [online]. [cit. 2013-29-11]. Dostupné z: . MMR. (2013). Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2014-2020. [online]. [cit. 2014-22-04]. Dostupné z: . WORLD ECONOMIC FORUM. (2013). Travel and Tourism Competitiveness Report 2013. [online]. [cit. 2013-26-11]. Dostupné z: .

65

SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ TABULKY Tabulka 1: Měření konkurenceschopnosti ve vybraných pracích autorů a žebříčků institucí . 13 Tabulka 2: Souhrn členění faktorů konkurenceschopnosti dle kategorií ................................. 15 Tabulka 3: Faktory konkurenceschopnosti v pořadí dle jejich významnosti - lákadla ............ 18 Tabulka 4: Faktory konkurenceschopnosti v pořadí dle jejich významnosti – podnikatelské prostředí .................................................................................................................................... 19 Tabulka 5: Významnost a determinace skupin atributů ........................................................... 19 Tabulka 6: Významnost a determinace jednotlivých atributů .................................................. 20 Tabulka 7: Faktory ve studii Caber, et al (2012) ..................................................................... 21 Tabulka 8: Modely konkurenceschopnosti destinace ............................................................... 23 Tabulka 9: Faktory s největším rozdílem významnosti (I) a výkonnosti (P)............................. 38 Tabulka 10: Faktory s nejmenším rozdílem významnosti (I) a výkonnosti (P)......................... 39 Tabulka 11: Nejvýznamnější faktory konkurenceschopnosti .................................................... 41 Tabulka 12: Nejméně významné faktory konkurenceschopnosti .............................................. 42 Tabulka 13: Nejlépe hodnocené faktory výkonnosti ................................................................. 43 Tabulka 14: Nejhůře hodnocené faktory výkonnosti ................................................................ 44

OBRÁZKY Obrázek 1: Grafické zobrazení výsledků metody IPA .............................................................. 28 Obrázek 2: Další možnost grafického zobrazení výsledků metody IPA ................................... 29

GRAFY Graf 1: Významnost vs. výkonnost ............................................................................................ 38 Graf 2: Významnost a výkonnost faktorů v členění dle kategorií ............................................. 40 Graf 3: IPA mřížka ................................................................................................................... 45 66

Graf 4: IPA - destinační management ......................................................................................46 Graf 5: IPA – politika cestovního ruchu ...................................................................................47 Graf 6: IPA - řízení informací ..................................................................................................50 Graf 7: IPA - destinační marketing ..........................................................................................51 Graf 8: IPA - podpůrné atraktivity a zdroje .............................................................................53 Graf 9:Primární zdroje destinace .............................................................................................54 Graf 10: IPA – řízení lidských zdrojů .......................................................................................55 Graf 11: IPA – řízení zdrojů destinace a návštěvnický management .......................................56

67

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CR

cestovní ruch

CRM

customer relationship management

DMO

destination management organization

DSO

dobrovolný svazek obcí

I

importance (významnost)

IS

informační systém

MAS

místní akční skupina

MSP

malí a střední podnikatelé

NM

návštěvnický management

o.p.s.

obecně prospěšná společnost

o.s.

občanské sdruţení

P

performance (výkonnost)

PPP

public-private partnership (veřejno-soukromé partnerství)

WEF

World Economic Forum

ZSPO

zájmové sdruţení právnických osob

68

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Model konkurenceschopné a udržitelné destinace ..................................................70 Příloha 2: Dotazník na Konkurenceschopnost destinace Česká republika ..............................71 Příloha 3: Seznam destinačních společností v České republice ...............................................74 Příloha 4: Faktory v kvadrantu „Není priorita“ (dle celkových průměrů) ..............................75 Příloha 5: Faktory v kvadrantu „Pokračujte v dobré práci“(dle celkových průměrů)............76 Příloha 6: Faktory v kvadrantu „Zde soustřeďte svou pozornost“ (dle celkových průměrů) ..77 Příloha 7: Faktory v kvadrantu „Možnost přestřelení“ (dle celkových průměrů) ...................78 Příloha 8: Faktory v kvadrantu „Není priorita“ (dle průměrů kategorií) ...............................79 Příloha 9: Faktory v kvadrantu „Pokračujte v dobré práci“ (dle průměrů kategorií) ............80 Příloha 10: Faktory v kvadrantu „Zde soustřeďte svou pozornost“ (dle průměrů kategorií) .81 Příloha 11: Faktory v kvadrantu „Možnost přestřelení“ (dle průměrů kategorií) ..................82

69

Příloha 1: Model konkurenceschopné a udržitelné destinace

Zdroj: (Ritchie a Crouch, 2003:63)

Příloha 2: Dotazník na Konkurenceschopnost destinace Česká republika A - Primární zdroje destinace – nabídka cestovního ruchu

1 2 3 4 5

interpretace/využití turistické atraktivity přírodních prvků nabídky destinace interpretace/využití turistické atraktivity kulturně-historických prvků nabídky destinace pořádání významných akcí/událostí cestovního ruchu budování základní turistické infrastruktury - ubytování, restaurace, turistické atraktivity, návštěvnická centra atd. budování účelové turistické infrastruktury - zábavní a sportovněrekreační centra atd.

VÝZNAMNOST Jak vnímáte důležitost…?

VÝKONNOST Jak si ČR jako destinace stojí v…

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1



1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1



1

1

1

1

1

1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

1

1

B - Podpůrné faktory a zdroje atraktivity

1 2 3 4 5 6 7

dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj CR - dopravní, technická, informační, zdravotní atd. dostupnost destinace (dopravní spojení - letecké, silniční, železniční) lidské zdroje (dostupnost pracovní síly, náklady na pracovní sílu, její znalosti a dovednosti) dostupnost kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v CR) pohostinnosti obyvatelstva podnikatelské prostředí (atraktivita podnikání v cestovním ruchu, konkurence, zásahy státu) politická situace, postoje státu k rozvoji cestovního ruchu C – Politika cestovního ruchu, plánování a rozvoj

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

jasně definovaná pravidla na národní, regionální i lokální úrovni (opatření legislativní i nelegislativní povahy, provázanost systému) dobře navržené priority rozvoje cestovního ruchu na národní úrovni (zaměření politiky cestovního ruchu) dobře navržené priority rozvoje cestovního ruchu na regionální úrovni (zaměření politiky cestovního ruchu) vhodné a funkční nástroje politiky cestovního ruchu vytváří smysluplné programy podpory (přínosné a efektivní) realizace monitoringu plnění politiky cestovního ruchu dostatek finančních zdrojů pro realizaci politiky cestovního ruchu dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky CR provázanost s ostatními sektorovými politikami (dopravní, kultura aj.) vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry CR realizace výzkumných aktivit (přístupy k hodnocení ekonomických efektů cestovního ruchu, faktory spolupráce mezi aktéry CR aj.)

D – Destinační management

1 2 3 4 5 6 7

legislativní ukotvení destinační společnosti systém financování činnosti destinační společnosti tvorba a implementace strategie destinační společnosti řízení vnitřních věcí destinační společnosti (rozpočet, administrativa, vztahy s členy organizace, controlling) kvalita operativního řízení (motivace zaměstnanců, dělba práce, standardy kvality poskytovaných služeb apod.) vztahy s aktéry cestovního ruchu - aktivní, dlouhodobá spolupráce vztahy s místním obyvatelstvem - publicita



1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1 1

1 1



1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

E - Marketing

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

dostatečná úroveň podpory ze strany regionu a aktérů cestovního ruchu (kraje, obcí, podnikatelů, atd.)/dostatečné kompetence a finanční prostředky pro realizaci marketingových aktivit realizace marketingových aktivit odborně zdatnými a sociálním kapitálem vybavenými osobami tvorba databází návštěvníků (klientů poskytovatelů služeb) destinace a aplikace CRM (Customer relationship management) cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy. Monitoring a vyhodnocení cílových trhů realizace positioningu (péče o image a značku) destinace založené především na jejích emocionálních charakteristikách využívání e-marketingových nástrojů komunikace destinace (search engine optimization,search engine marketing, bannerová reklama, pay per click, sociální sítě atd.) využívání tradičních komunikačních nástrojů destinace (tisk, outdoor, rádio, TV atd.) tvorba produktu cestovního ruchu založená na nepřenositelných přednostech nabídky destinace vytváření ucelených balíčků služeb a jejich prodej na trhu propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy (bez zařazení konkrétních služeb a za konkrétní cenu). Např. návrhy cyklovýletů, programů pro rodiny s dětmi atd. aktivní cenová politika destinační společností nabízených produktů destinace vývoj webových aplikací zlepšující dostupnost trhů pro malé a střední podnikatele vyhodnocení efektivity realizovaných marketingových aktivit ze strany destinační společnosti

F – Řízení lidských zdrojů

1 2 3 4

vzdělávání zaměstnanců destinační společnosti pracovní stáže zaměstnanců destinační společnosti (doma i v zahraničí) pořádání workshopů a seminářů pro aktéry cestovního ruchu tvorba výukových programů pro poskytovatele služeb cestovního ruchu



1

1

1

1

1

1

1

1



1 1

1 1

1

1

1

1



1 1 1 1

1 1 1 1

G – Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management

1 2 3 4

vzdělávací aktivity pro školy ekolabeling (realizace certifikačních systémů) aktivní návštěvnický management (časová a prostorová disperse návštěvnosti v destinaci) zmírňování environmentálních a sociokulturních vlivů cestovního ruchu na destinaci H – Řízení informací

1 2 3 4

spolupráce s TIC pravidelný monitoring návštěvníků destinace pravidelný monitoring výkonnosti destinace výzkum a rozvoj monitorovacích metod

Název organizace, za kterou dotazník vyplňujete: Vaše jméno:

Příloha 3: Seznam destinačních společností v České republice Název Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava Centrála cestovního ruchu Východní Moravy České Švýcarsko (Destinační fond) Českomoravské pomezí Destinační agentura České středohoří, o.p.s. Destinační agentura Dolní Poohří Destinační agentura Krušné hory Destinační management Český Krumlov Destinační management Podzvičinsko - malebné podkrkonoší Destinační společnost Orlické hory a Podorlicko Destinační společnost Sokolovsko Destinační společnost Východní Čechy Jeseníky - Sdruţení cestovního ruchu Jihočeská centrála cestovního ruchu Jizerské hory - turistický region Liberecko, Jablonecko, Frýdlantsko a Tanvaldsko Kancelář destinačního managementu Písecka (Sladovna o.p.s.) KLACR Moravskoslezský klastr cestovního ruchu Kralický Sněţník Krkonoše - svazek měst a obcí Lipensko s.r.o. Posázaví Praţská informační sluţba Průvodcovská sluţba Kutná Hora s.r.o. (DM) Rakovnicko Region Slovácko Region Slovácko - sdruţení pro rozvoj cestovního ruchu Regionální rozvojová agentura Šumava Sdruţení Českolipsko Sdruţení Český ráj Střední Morava - Sdruţení cestovního ruchu Svaz cestovního ruchu Branka (Kladské pomezí) Vysočina Tourism Zlatý pruh Polabí Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 4: Faktory v kvadrantu „Není priorita“ (dle celkových průměrů) Kategorie

Faktor

I

P



3,94

1,65

Politika cestovního ruchu

Realizace výzkumných aktivit (přístupy k hodnocení ekonomických efektů CR, faktory spolupráce aktérů CR aj.)

4,00

2,35


Dobře navrţené priority rozvoje cestovního ruchu na regionální úrovni (zaměření politiky cestovního ruchu)

4,00

2,18


Vytváří smysluplné programy podpory (přínosné a efektivní)

4,06

2,06



3,41

2,24



3,53

2,29



3,71

2,00


Vytváření ucelených balíčků sluţeb a jejich prodej na trhu

3,94

2,18



3,82

1,88



3,65

2,35



3,76

2,00


Aktivní návštěvnický management (časová a prostorová disperse návštěvnosti v destinaci)

4,00

2,18



3,65

2,35



4,00

1,94


Výzkum a rozvoj monitorovacích metod

3,88

2,06


Příloha 5: Faktory v kvadrantu „Pokračujte v dobré práci“(dle celkových průměrů) Kategorie

Faktor

I

P



4,35

3,47


Budování základní turistické infrastruktury - ubytování, restaurace, turistické atraktivity, návštěvnická centra atd.

4,18

2,53



4,18

2,88



4,35

2,94


Vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry CR

4,47

2,47


Řízení vnitřních věcí destinační společnosti (rozpočet, administrativa, vztahy s členy organizace, controlling)

4,24

2,41


Vztahy s aktéry cestovního ruchu - aktivní, dlouhodobá spolupráce

4,59

2,41


Vztahy s místním obyvatelstvem – publicita

4,41

2,41


Propojování nabídky destinace v tematické inspirativní programy (bez zařazení konkrét. sluţeb, za konkrétní cenu)

4,12

3,18


Realizace marketingových aktivit odborně zdatnými a sociálním kapitálem vybavenými osobami

4,35

2,41


Cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy. Monitoring a vyhodnocení cílových trhů

4,35

2,59


Vyuţívání e-marketingových nástrojů komunikace destinace (SEO, SEM, pay per click, sociální sítě atd.)

4,18

2,41


Tvorba produktu cestovního ruchu zaloţená na nepřenositelných přednostech nabídky destinace

4,35

2,59



4,41

2,71


Spolupráce s TIC

4,35

3,18



4,24

2,76


Příloha 6: Faktory v kvadrantu „Zde soustřeďte svou pozornost“ (dle celkových průměrů) Kategorie

Faktor

I

P


Lidské zdroje (dostupnost pracovní síly, náklady na pracovní sílu, její znalosti a dovednosti)

4,18

2,29


Jasně definovaná pravidla na národní, regionální i lokální úrovni (opatření legislativní, nelegislativní aj.)

4,18

1,76


Dobře navrţené priority rozvoje cestovního ruchu na národní úrovni (zaměření politiky cestovního ruchu)

4,29

2,12



4,12

2,00



4,35

1,71


Dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky CR

4,35

2,12


Provázanost s ostatními sektorovými politikami (dopravní, ţivotního prostředí, kultura atd.)

4,35

2,12



4,53

1,41



4,35

1,12



4,24

1,94


Kvalita operativního řízení (motivace zaměstnanců, dělba práce, standardy kvality poskytovaných sluţeb apod.)

4,24

2,35


Vyhodnocení efektivity realizovaných marketingových aktivit ze strany destinační společnosti

4,35

2,29

4,41

2,29


Dostatečná podpora ze strany regionu a aktérů CR/dostatečné kompetence a finanční prostředky pro realizaci marketingu Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 7: Faktory v kvadrantu „Možnost přestřelení“ (dle celkových průměrů) Kategorie

Faktor

I

P


Dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj CR (dopravní, technická, informační aj.)

4,06

2,76



4,00

2,94


Realizace positioningu destinace zaloţené především na jejích emocionálních charakteristikách

4,00

2,76


Vývoj webových aplikací zlepšující dostupnost trhů pro malé a střední podnikatele

3,94

2,41


Vyuţívání tradičních komunikačních nástrojů destinace (tisk, outdoor, rádio, TV atd.)

3,94

3,00


Podnikatelské prostředí (atraktivita podnikání v cestovním ruchu, konkurence, zásahy státu)

3,88

2,53


Budování účelové turistické infrastruktury - zábavní a sportovně-rekreační centra atd.

3,65

2,59



3,65

2,71



3,53

2,82



3,53

2,53


Dostupnost kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v cestovním ruchu)

3,47

2,65


Příloha 8: Faktory v kvadrantu „Není priorita“ (dle průměrů kategorií) Kategorie

Faktor

I

P



3,53

2,82


Budování účelové turistické infrastruktury - zábavní a sportovně-rekreační centra atd.

3,65

2,59



3,94

1,65



4,12

2,00


Vytváří smysluplné programy podpory (přínosné a efektivní)

4,06

2,06



4,35

1,12



4,24

1,94



3,53

2,29


Vývoj webových aplikací zlepšujících dostupnost trhů pro malé a střední podnikatele

3,94

2,41



3,71

2,00


Vytváření ucelených balíčků sluţeb a jejich prodej na trhu

3,94

2,18



3,82

1,88



3,65

2,35



4,00

1,94


Výzkum a rozvoj monitorovacích metod

3,88

2,06


Příloha 9: Faktory v kvadrantu „Pokračujte v dobré práci“ (dle průměrů kategorií) Kategorie

Faktor

I

P



4,00

2,94



4,35

3,47


Dostatečný rozsah a kvalita infrastruktury vytvářející zázemí pro rozvoj CR

4,06

2,76



4,18

2,88



4,35

2,94


Vytváření prostředí pro spolupráci a komunikaci s klíčovými aktéry CR

4,47

2,47


Dobře navrţené priority rozvoje cestovního ruchu na národní úrovni

4,29

2,12


Dostatek kvalifikovaných lidských zdrojů pro realizaci politiky CR

4,35

2,12


Provázanost s ostatními sektorovými politikami (dopravní, ţivotního prostředí, kultura atd.)

4,35

2,12


Vztahy s aktéry cestovního ruchu - aktivní, dlouhodobá spolupráce

4,59

2,41


Vztahy s místním obyvatelstvem - publicita

4,41

2,41



4,12

3,18


Cílování marketingových aktivit na vybrané klíčové trhy. Monitoring a vyhodnocení cílových trhů

4,35

2,59


Tvorba produktu CR zaloţená na nepřenositelných přednostech nabídky destinace

4,35

2,59



4,41

2,71


Spolupráce s TIC

4,35

3,18



4,24

2,76


Příloha 10: Faktory v kvadrantu „Zde soustřeďte svou pozornost“ (dle průměrů kategorií) Kategorie

Faktor

I

P


Budování základní turistické infrastruktury - ubytování, restaurace, turistické atraktivity aj.

4,18

2,53


Lidské zdroje (dostupnost pracovní síly, náklady na pracovní sílu aj.)

4,18

2,29



4,18

1,76



4,35

1,71



4,53

1,41


Vyhodnocení efektivity realizovaných marketingových aktivit ze strany DMO

4,35

2,29


Dostatečná podpora od regionu a aktérů CR/dostatečné kompetence a finance pro marketing

4,41

2,29


Realizace marketingových aktivit odborně zdatnými a sociálním kapitálem vybavenými osobami

4,35

2,41


Vyuţívání e-marketingových nástrojů komunikace destinace (SEO,SEM,PPC apod.)

4,18

2,41



3,76

2,00


Aktivní návštěvnický management (časová a prostorová disperse návštěvnosti v destinaci)

4,00

2,18


Příloha 11: Faktory v kvadrantu „Možnost přestřelení“ (dle průměrů kategorií) Kategorie

Faktor

I

P


Dostupnost kapitálu (úvěry pro podnikatelský sektor v CR)

3,47

2,65


Podnikatelské prostředí (atraktivita podnikání v cestovním ruchu, konkurence aj.)

3,88

2,53


Realizace výzkumných aktivit

4,00

2,35


Dobře navrţené priority rozvoje cestovního ruchu na regionální úrovni

4,00

2,18



3,41

2,24


Řízení vnitřních věcí destinační společnosti (rozpočet, administrativa aj.)

4,24

2,41


Kvalita operativního řízení (motivace zaměstnanců, dělba práce, aj.)

4,24

2,35


Realizace positioningu destinace zaloţené především na jejích emocionálních charakteristikách

4,00

2,76


Vyuţívání tradičních komunikačních nástrojů destinace (tisk, outdoor, rádio, TV atd.)

3,94

3,00



3,65

2,71


3,53

2,53


3,65

2,35

Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management Řízení zdrojů destinace a návštěvnický management


KONKURENCESCHOPNOST DESTINACE ČESKÁ REPUBLIKA Z POHLEDU DESTINAČNÍCH SPOLEČNOSTÍ

Recommend Documents