Komunikační strategie KOOPERACE
think tank ve Zlínském kraji Zlín, 2013
1
Obsah Komunikační strategie............................................................................................................................. 1 1 Úvod a základní východiska.................................................................................................................. 3 2. Nastavení spolupráce Expertní skupiny – think tank Kooperace ........................................................ 5 3.
Fungování Kooperace – základní analýza. ....................................................................................... 6 3.1 Analýza oborového okolí ............................................................................................................... 6 3.1.1 Riziko vstupu potenciálních konkurentů ................................................................................ 6 3.1.2 Odběratelé služeb .................................................................................................................. 7 3.1.3 Dodavatelé služeb .................................................................................................................. 7 3.1.4 Hrozba nástupu substitutů ..................................................................................................... 7 3.1.5 Souhrn faktorů........................................................................................................................ 7 3.2 Interní prostředí – 7S..................................................................................................................... 8 3.2.1 Tvrdé elementy 7S.................................................................................................................. 8 3.2.2 Měkké elementy 7S .............................................................................................................. 10
4 Principy Kooperace............................................................................................................................. 11 4.1
Popis principů ........................................................................................................................ 11
5. Komunikační strategie....................................................................................................................... 12 5.1 Cíloví příjemci komunikace.......................................................................................................... 12 5.1.1 Cílovými skupinami komunikace jsou:.................................................................................. 12 5.2 Cíle komunikace .......................................................................................................................... 12 5.3 Postoje Kooperace - KOPEC......................................................................................................... 12 5.4 Místo působení............................................................................................................................ 13 5.5 Komunikační nástroje.................................................................................................................. 13 5.6 Aktivity......................................................................................................................................... 13 6. Cena – rozpočet................................................................................................................................. 14 7. Akční plán .......................................................................................................................................... 14 Příloha č. 1 Akční plán 2014 – 2015....................................................................................................... 15 Stručná analýza situace ..................................................................................................................... 15 Cíle pro rok 2014 - 2015 .................................................................................................................... 16
2
1 Úvod a základní východiska Komunikační strategie je dokument, který byl vytvořen ve spolupráci partnerů projektu „Kooperace vysokého školství, veřejné správy, podnikatelského a neziskového sektoru pro socio-ekonomický rozvoj regionu“. Tento projekt byl podpořen Evropským sociálním fondem v rámci Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost pod registračním číslem CZ.1.04/5.1.01/51.00034. Projekt byl realizován v období od 1. 11. 2010 do 31. 10. 2013. Výsledkem projektu je nastartování široké mezisektorové a mezinárodní spolupráce. I. Partneři projektu jsou (byli): - Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně - Zlínský kraj - Statutární město Zlín - Úřad práce - krajská pobočka ve Zlíně (Úřad práce ve Zlíně) - Asociace nestátních neziskových organizací Zlínského kraje - Krajská hospodářská komora Zlínského kraje (Obchodní a hospodářská komora Kroměříž) II. Partneři se dohodli na pokračování spolupráce ve stejném nebo podobném formátu i po skončení realizace projektu. Komunikační strategie je sestavena s cílem připravit model, který zajistí přenos výstupů projektů do praxe a současně bude sloužit jako podpůrný nástroj pro udržitelnost výstupů projektu. Při definování jednotlivých částí strategie bude neustále zohledňován cíl – tedy využití pozitivních faktorů projektu – tedy přenosu dobré praxe v jednotlivých oblastech. Strategie popíše principy, pravidla a rámec budoucí spolupráce zapojených subjektů. III. V rámci projektu se uskutečnily následující aktivity: - čtyři studijní cesty do partnerského belgického města Izegem, které bylo zároveň výchozím bodem pro návštěvu zajímavých institucí a organizací v dalších městech v Západních Flandrech a také v Bruselu; - osm regionálních workshopů, prostřednictvím kterých byl zajišťován přenos dobré praxe z partnerského města Izegem, ale také od odborníků z Nizozemska, Francie a Itálie k aktuálním problémům rozvoje regionu; - dvoudenní konference (v závěru projektu) si kladla za cíl provést souhrn informací z jednotlivých tematických okruhů a posílit přenos dobré praxe do ČR ve dvou stěžejních tématech, která byla v rámci projektu řešena, a to v sociálním podnikání a v propojení praxe a studia na vysoké škole. - expertní skupina projektu složená ze zástupců místních partnerů projektu měla možnost konzultovat celou řadu dalších aspektů rozvoje lidských zdrojů a především nastavení partnerské spolupráce na regionální úrovni, která by zajistila udržitelnost výstupů. To se promítlo do nastavení principů spolupráce.
3
IV. Komunikační strategie řeší dvě roviny: 1) Nastavení budoucí spolupráce organizací i jednotlivců ve Zlínském kraji s využitím poznatků získaných při spolupráci se zahraničním partnerem 2) prezentace tématiky mezisektorové spolupráce ostatním subjektům v regionu. Odpovídá na otázku, za jakých podmínek má mezisektorová spolupráce postavená na partnerství subjektů zapojených v projektu smysl a šanci na udržitelnost po skončení financování z ESF. V. Vize „Kooperace“ Vzniklé partnerství, které si ponechalo a do budoucna bude používat název „Kooperace“ bude při dosahování svých cílů vycházet z následující vize: Kooperace se stane stabilní vyhledávanou odbornou platformou s vysokou důvěryhodností a schopností mezisektorové a mezinárodní spolupráce, která se podílí na řešení aktuálních témat, přispívajících k socio-ekonomickému rozvoji regionu. Bude se jí dařit sdružovat a zapojovat do spolupráce odborníky z různých sektorů společnosti, kteří mají zájem a schopnosti angažovat se v definovaných oblastech v souladu s principy fungování Kooperace. Svou činností bude dosahovat zlepšování povědomí cílových skupin o prioritních tematických oblastech, podporovat praktické dopady, sdílet dobrou praxi a nadále zvyšovat vlastní odbornost.
4
2. Nastavení spolupráce– think tank Kooperace Mezisektorová spolupráce je něco, co v ČR funguje již řadu let, obvykle se však jedná o spolupráci dvou sektorů (Podnikatelského s veřejným, neziskového s veřejným, univerzity s podnikatelským sektorem apod.). Široce pojaté partnerství, jaké se podařilo vytvořit v rámci Kooperace, je ojedinělé. V rámci projektu bylo možno si vyzkoušet, že multisektorová spolupráce je nejen možná, ale že je také užitečná a efektivní. Jsou-li na jednom místě při jedné diskusi odborníci ze stěžejních institucí, je k dispozici řada provázaných informací, které výrazně rozšíří úhel pohledu na řešená témata. Díky zapojení odborníků z několika sektorů se daří nacházet variantní řešení, která mohou být propojována do komplexního celku a mohou být reálnější, praktičtější a akceptovatelnější. Jednou z nejdůležitějších idejí Kooperace je, že spolupráce má posilovat zapojené organizace a instituce. Z tohoto růstu dovedností, z tvorby inovací a z přenosu dobré praxe pak mohou profitovat další organizace a jednotlivci v regionu. Neopominutelným faktem je, že multisektorová spolupráce otevírá přístupy k různým zdrojům, které mohou být využity pro rozvoj regionu. Jako model budoucí spolupráce byl vybrán think tank1 (TT). TT je – volné uskupení osob, které spolupracují na výzkumu či na prosazování určitých odborných stanovisek. V případě Kooperace se jedná o oblast mezioborové a mezisektorové spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdrojů ve Zlínském kraji. Aby mohla Kooperace naplňovat svůj účel, tedy vytvářet a sdělovat odborná stanoviska, případně podněcovat odbornou diskusi, je třeba nastavit její fungování. Na začátku je nutno definovat pravidla či základní principy. Tento model partnerství subjektů zapojených v Kooperaci byl vybrán především proto, že vytváří prostor pro kreativitu. Princip umožňuje zachovat zodpovědnost za výsledky práce vůči všem partnerům Kooperace na jedné straně a současně tvoří, na straně druhé prostředí, které je bezpečnou líhní inovativních myšlenek a nápadů, které se mohou jevit jako neobvyklé. Think tank je model spolupráce, který je velmi volný, proto bylo na členech partnerství, aby definovali principy a pravidla spolupráce a aby vytvářeli akční plány.
1
Think tank (jindy také „think factory“) lze přeložit jako „mozkovna“ či „myšlenková nádrž“. Může působit jako flexibilní síť na pomezí výzkumu, politiky, vzdělání, podnikání a neziskového sektoru. Působí jako most spojující výše uvedené oblasti. Může tak sloužit jako zdroj informací, koncepcí a nápadů. Na této platformě lze vytvořit síť expertů a prostřednictvím jejich vlivu působit ke kultivaci společného prostoru ve veřejném zájmu. Fungují na dobrovolné základně, případně jsou financovány z celé řady externích zdrojů veřejného i privátního charakteru. 5
3. Fungování Kooperace – základní analýza. Vzhledem k tomu, že komunikační strategie je koncepčním dokumentem, je třeba definovat a analyzovat prostředí, ve kterém bude Kooperace fungovat. Z analýzy oborového okolí a analýzy interního prostředí pak vychází definice principů, nastavení obecných cílů a také akční plán.
3.1 Analýza oborového okolí Oborové prostředí si klade za cíl analyzovat okolí, které je relevantní typu poslání Kooperace. Pro tento účel lze využít Porterův model konkurenčního prostředí. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních faktorů, z nichž čtyři vzájemně se vyvažujícími silami působí na samotné prostředí, v němž si nová platforma (Kooperace) hledá své místo. (viz obrázek).
Konkurence v daném prostředí je tedy ovlivněna následujícími faktory, které nelze v případě řešené problematiky popisovat prostřednictvím ryze ekonomických pohledů a přístupů, ale je nutno přistoupit ke komplexnějšímu pohledu, který zahrnuje zejména možné rozvojové přínosy a aspekty, které mohou pozitivně ovlivnit na ně navázané, následné akce, které již přímý ekonomický dopad mít mohou. V konkurenčním prostředí se tedy může kooperace projevit spíše jako faktor s katalytickým či akcelerujícím účinkem, který podpoří hledání zcela nových, případně dosud nedostatečně využívaných přístupů k rozvojovým aktivitám v regionu. 3.1.1 Riziko vstupu potenciálních konkurentů
V rámci Zlínského kraje existuje celá řada platforem, které na průřezovém principu řeší konkrétní problematiky. Jedná se o pracovní a řídící týmy, expertní skupiny, které ke své činnosti zřizuje např. Zlínský kraj, Statutární město Zlín, ale i celá řada dalších institucí. Z pohledu vstupu konkurentů je naopak vznikající Kooperace novým uskupením, které (vzhledem ke svému složení a relativní univerzálnosti) může být existujícími subjekty obtížně identifikovatelné. Kooperace se tak při zahájení své činnosti může stát pro stávající platformy konkurentem a může být vnímána jako rušivý, neuchopitelný prvek. Toto riziko je nutno pečlivě vnímat a zvážit přístup ke klíčovým organizacím a osobnostem tak, aby Kooperace mohla být akceptována jako další z partnerů pro řešení odborných, průřezových témat. V případě vývoje situace a vstupu dalších obdobných konkurenčních platforem bude nutné, a z hlediska naplňování cílů, vnímat nový subjekt jako možného spolupracovníka a pokusit se o navázání spolupráce, a případně provázání aktivit v rovinách, kde mohou oba (více) subjekty směřovat ke společnému cíli. 6
3.1.2 Odběratelé služeb2
Odběrateli služeb Kooperace mohou být všechny složky současné občanské společnosti, ideálně ve své spolupráci. Výsledky může využít veřejná správa, podnikatelé, vysoké školy i neziskový sektor. Jako vhodné se jeví propojení právě v tématech, kde může Kooperace pomoci přemostit komunikační bariéry mezi jednotlivými složkami a podílet se na konsensu při řešení konkrétních témat. 3.1.3 Dodavatelé služeb
Specifikem uskupení je, že dodavatelé a odběratelé služeb jsou tvořeni stejnou skupinou, respektive skupinami subjektů. V těchto rolích se mohou střídat a tím upevňovat stabilitu Kooperace (v některých případech výsledek služby sami tvoří, jindy využívají, případně se podílejí na tvorbě následně odebíraného výstupu). V případě dohody mohou být dodavateli rovněž externí odborníci, kteří však budou vždy úzce spolupracovat s některým z partnerů Kooperace. 3.1.4 Hrozba nástupu substitutů
Lze konstatovat, že think-tank uskupení jsou v České republice poměrně novým jevem a jejich současná neukotvenost neumožňuje pragmaticky odvozovat budoucí rozvoj uskupení tohoto typu. V případě Kooperace se však jedná o marginální problematiku vzhledem k tomu, že uskupení je svým složením poměrně unikátní skupinou, která se může stát stabilní komunikační platformou. V případě, že tato role nebude naplněna nebo v budoucím období bude nahrazena jiným typem partnerství, které převezme úkoly Kooperace, budou její členové pravděpodobně v těchto nových uskupeních zapojení a zkušenost z Kooperace tak bude využívána i v budoucnosti. 3.1.5 Souhrn faktorů
Kooperace je subjektem, který se objevuje v prostředí, kde již pracuje řada pracovních a jiných skupin, které se věnují široké škále aktivit, většinou jsou však tematicky poměrně vymezeny a mají odborně definovaný cíl, zaměřují se na konkrétní užší téma. Kooperace se v tomto rámci jeví jako pružné, dynamické prostředí schopné rychle a efektivně zareagovat na problémy, které je aktuálně nutno řešit a v rámci propojování zachytit poměrně širokou škálu subjektů i odborností. V tom lze spatřovat její odlišnost a jedinečnost v rámci stávajících podmínek ve Zlínském kraji a současně silnou stránku, na níž je možno stavět stabilitu a „jméno“ Kooperace.
2
Pro potřeby této koncepce je nutno pojmově odlišit skupinu odběratelů služeb a cílovou skupinu, přičemž odběrateli jsou subjekty (organizace), které vytvoří skutečnou nebo fiktivní (společenskou) objednávku na řešení konkrétní problematiky. Budou jimi nejen partneři Kooperace, ale i další subjekty, které se na spolupráci dohodnou. Cílovou skupinou pak budou všichni uživatelé, kterým řešení konkrétní problematiky přinese užitek. Cílová skupina je tedy výrazně širší pojem než skupina odběratelská.
7
3.2 Interní prostředí – 7S Pro analýzu vnitřního prostředí Kooperace je pro potřeby této koncepce využita metoda „7S“, která je postavena na předpokladu, že Kooperace (stejně jako jiné organizace) musí mít v souladu určité elementy. Analýza se skládá ze 7 elementů, které jsou rozděleny na "tvrdé" a "měkké". Tvrdé elementy jsou strategy (strategie), structure (organizace) a systems (procesy). Měkké jsou pak shared values (hodnoty), skills (kompetence), style (řízení a kultura), staff (zaměstnanci).
Struktura (organizace) Systémy (procesy)
Strategie Hodnoty
Řízení a kultura
Kompetence Zaměstnanci
3.2.1 Tvrdé elementy 7S
Strategie Vize: „Kooperace“ je stabilní vyhledávanou odbornou platformou s vysokou důvěryhodností a schopností mezisektorové a mezinárodní spolupráce, která se podílí na řešení aktuálních témat, přispívajících k socio-ekonomickému rozvoji regionu. Sdružuje a zapojuje do spolupráce odborníky z různých sektorů společnosti, kteří mají zájem a schopnosti angažovat se v definovaných oblastech v souladu s principy fungování Kooperace. Svou činností dosahuje zlepšování povědomí cílových skupin o prioritních tematických oblastech, podporuje praktické dopady, podporuje sdílení dobré praxe a nadále zvyšuje vlastní odbornost. Činnosti řešené Kooperací mají tyto obecné cíle: 1. Vyhledávání a vytváření inovací 2. Realizace konkrétních aktivit 3. Propagace a prezentace možností, výstupů a činností Kooperace
8
Struktura Partnery Kooperace jsou organizace, které se připojí ke Smlouvě o partnerství a vzájemné spolupráci, jejíž přílohou Komunikační strategie je. Tato smlouva vymezuje vztahy mezi partnery. Struktura řízení Kooperace je horizontální. Zástupci partnerských organizací tvoří pracovní skupinu, která na svých setkáních rozhoduje o konkrétních aktivitách i o nastavení středně a dlouhodobých strategií. Pracovní skupina navazuje spolupráci s dalšími odborníky, kteří jsou přínosní pro naplňování cílů Kooperace. Tito se pak stávají hosty nebo stálými hosty pracovní skupiny, případně se mohou stát partnery Kooperace. Základní uspořádání a odpovědnost Partneři jsou si v uskupení rovni, mají stejné povinnosti a zodpovědnost za dosažení stanovených cílů.
Externí expert 1
Externí expert – mezinárodní zkušenosti
Externí expert 3
„Kooperace“ Pracovní skupina
Je však nutno vzít v úvahu nutnost organizovat potřebné aktivity a činnosti, a to v tomto případě zejména po administrativní a organizační stránce. Pro zajištění takového chodu uskupení je zavedena funkce vedoucího partnera a jeho zástupce. Princip vedoucího partnera
Externí expert 2
Externí expert 4
Všichni zástupci partnerských organizací se aktivně zapojují do konkrétních činností.
Organizací setkávání pracovní skupiny, řízením konkrétních aktivit a dokumentací činností Kooperace je pověřen na období jednoho kalendářního roku vedoucí partner a jeho zástupce. V roli vedoucího partnera a zástupce se postupně v daném pořadí střídají všichni partneři. Procesy Procesní řízení souvisí se samotným posláním Kooperace a jednotlivými řešenými úkoly a je koncipováno následujícím způsobem. -
S náměty a úkoly pro Kooperaci může přicházet kterýkoli partner či expert (host) zapojený do spolupráce.
-
Pracovní skupina na svém setkání rozhoduje konsenzem, není-li možno dosáhnout konsenzu, rozhoduje hlasováním, přičemž každá z partnerských organizací má jeden hlas bez ohledu na počet konkrétních osob zapojených do práce skupiny.
-
Za každou konkrétní aktivitu, kterou bude Kooperace realizovat, bude určena konkrétní odpovědná osoba.
-
Každý z partnerů Kooperace má právo odmítnout zapojení do konkrétních aktivit.
9
3.2.2 Měkké elementy 7S
Měkké elementy jsou poměrně obtížně definovatelné vzhledem ke své nestálosti a proměnlivosti. V době vzniku Kooperace je možno je popsat následujícím způsobem. Hodnoty Základní hodnotou je podpora komunikace ve veřejném prostoru, propojování institucí a organizací všech typů tak, aby došlo ke zvyšování kvality spolupráce, kvality odborných výstupů prostřednictvím kvalitního partnerství. Každou řešenou problematiku je tedy nutno vnímat jako zásadní a schopnou ve svém důsledku zvýšit kvalitu života některé z cílových skupin (dle konkrétního zadání). Platforma proto vždy využívá veškerý svůj potenciál pro uspokojení těchto potřeb. Důležitými hodnotami, které chce Kooperace naplňovat, jsou kvalita a prospěšnost. Kompetence Odborné kompetence Kooperace jsou dány průnikem kompetencí jejich partnerů nebo přizvaných jednotlivců. Důležitým prvkem, který je součástí vize Kooperace, komunikační strategie i akčního plánu, je rozšiřování znalostí a dovedností směřující k efektivnímu využívání možností uskupení. To bude realizováno nejen přizváním odborníků z konkrétních oborů, ale také realizací interních vzdělávacích aktivit. Řízení a kultura Kooperace je postavena na principu partnerské spolupráce, proto nelze o nikom ze zapojených prohlásit, že je odborným leaderem či vedoucím. Všechny zapojené organizace jsou si rovny. Konkrétní činnosti a aktivity mají osobu, která je pověřená jejich vedením a odpovědná za jejich realizaci. Na základě dosavadních zkušeností dává Kooperace přednost konsenzuálnímu přístupu k vlastnímu řízení před nastavením vertikální struktury řízení. V rámci nutnosti řídit činnosti je pro organizační záležitosti navržen systém minimalistického řízení prostřednictvím každoročně rotujícího vedoucího a zástupce. Ten se podílí zejména na zajištění podmínek pro spolupráci z pohledu organizace a administrace společně řešených aktivit a dodržování harmonogramu, jeho rozhodovací kompetence v rámci Kooperace zůstává nezměněna. V této roli se v ročním intervalu střídají jednotliví partneři Kooperace dle pořadí určeného jejím jednacím řádem.
Zaměstnanci Kooperace pracuje na dobrovolnickém principu, případně s využitím externích zdrojů. Zástupci partnerů se angažují nad rámec své běžné pracovní činnosti, využívají svou odbornost ku prospěchu Kooperace a naopak přenášejí nově získané znalosti do procesů a aktivit řešených v rámci své organizace – partnera Kooperace. V rámci naplňování jednotlivých aktivit reprezentují pohled prostřednictvím vlastní odbornosti. Problematika profesionalizace (vytvoření placených pracovních pozic) Kooperace není v této fázi řešení problematiky relevantní, ač je možné, že v budoucnu bude její hladký chod vyžadovat organizační aktivity profesionálního charakteru.
10
4 Principy Kooperace Organizace zapojené do Kooperace se shodly na základních principech, které jsou definovány níže. Principy byly definovány tak, aby bylo možno: -
4.1
vytvářet prostředí pro inovace zapojit experty z různých sektorů přijímat výsledky práce kooperace, ale i způsob provádění jednotlivých aktivit, jako přijatelné pro zapojené organizace, zainteresované osoby a pro cílové skupiny.
Popis principů
1) Dobrovolnost – partnerem Kooperace se stává právnická osoba dobrovolně. Do činnosti jsou zapojováni také přizvaní jednotlivci, kteří nepřistupují k formálnímu partnerství, ale je jim přidělen status hosta a v případě dlouhodobé spolupráce status stálého hosta. 2) Řízení – Kooperace je řízena tak, aby její práce a zejména práce expertů byla efektivní. 3) Postavení na principu mezisektorového partnerství – do plánování a realizace aktivit kooperace jsou zapojováni aktéři ze sektoru neziskového, podnikatelského, veřejného (státní správy a samosprávy) a akademické sféry. 4) Odbornost – výstupy Kooperace jsou odbornými nikoli politickými stanovisky, avšak stanovisky, která mají podporovat rozvoj společnosti, a jako taková mohou mít vliv na politiku. 5) Realizovatelnost – je třeba usilovat o to, aby výstupy Kooperace měly pozitivní praktický dopad na společnost, případně na činnost organizací a institucí v regionu. Měly by být přínosné také pro partnery Kooperace. 6) Aktuálnost – Kooperace umí pružně reagovat na aktuální důležitá témata. 7) Otevřenost – do aktivit Kooperace se mohou zapojovat i další odborníci, organizace a instituce, zejména v návaznosti na aktuálně řešená témata. 8) Neziskovost – Kooperace není podnikatelským subjektem, a proto není určena pro vytváření zisku. Přesto může na svou činnost získávat finanční i nefinanční zdroje (prostřednictvím partnera Kooperace). 9) Mezinárodní aktivity – navazuje spolupráci se zahraničními partnery a z této spolupráce obě strany těží při své práci.
Lze tedy konstatovat, že Kooperace je partnerským uskupením postaveným na demokratických principech, které se bez budování vlastních kapacit, převážně s využitím kapacit zapojených partnerských organizací, bude snažit realizovat takové činnosti, které budou praktické, užitečné a inovativní. Pomoci s naplňováním těchto cílů by měl velký tlak na kvalitu realizovaných akcí, na posilování vlastních dovedností a znalostí a schopnost prezentovat přínosy Kooperace pro rozvoj regionu cílovým skupinám.
11
5. Komunikační strategie 5.1 Cíloví příjemci komunikace Posláním Kooperace je vyhledávat a přinášet inspiraci a seznamovat cílové skupiny s dobrou praxí, se zaměřením na témata, která jsou prospěšná pro rozvoj lidských zdrojů v regionu, a která je třeba řešit mezisektorově tam, kde má aktivita jednotlivých partnerů objektivní limity. Kromě dobré praxe, kterou lze nalézt v rámci regionu, státu, ale především v zahraničí, je cílem Kooperace být zdrojem inovací. Inovací může být nejen vytvoření zcela unikátní myšlenky, ale i přizpůsobení dobré praxe z jiných regionů a ze zahraničí místním podmínkám ve Zlínském kraji. 5.1.1 Cílovými skupinami komunikace jsou:
-
-
-
-
Veřejná správa – politici a vedoucí úředníci měst a obcí, Zlínského kraje a dalších institucí, které jsou zřízeny státem a mají místní zastoupení v regionu – ÚP, AOPK, ČSÚ apod. Neziskový sektor – vedoucí pracovníci neziskových organizací, zejména těch, které mají profesionální pracovníky. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně – univerzita má jednu právní subjektivitu, ale z hlediska praktické spolupráce se budeme zaměřovat na komunikaci s vedením jednotlivých fakult a ústavů. Podnikatelský sektor – ve věcech obecných a v Kooperaci budeme komunikovat prostřednictvím hospodářské komory a agrární komory. V konkrétních aktivitách je však naší ambicí přímo zapojovat konkrétní podnikatelské subjekty nebo jejich další samosprávné organizace – sdružení podnikatelů apod. Zahraniční partneři – Kooperace vzniká na základě projektu, ve kterém byly navázány konkrétní vztahy se zahraničními partnery a odborníky. V konkrétních aktivitách budeme zapojovat i další zahraniční partnery. Partneři Kooperace – statutární zástupci a klíčoví pracovníci partnerských organizací a jednotlivé přizvané osoby zapojené přímo do činnosti Kooperace. Jedná se o interní cílovou skupinu.
5.2 Cíle komunikace 1. Sběr/vyhledávání inovací, námětů, aktivit či podnětů, které mají potenciál pro mezisektorovou spolupráci, či jsou inspirativními příklady dobré praxe. 2. Realizace konkrétních aktivit (interní komunikace) a informování o realizovaných aktivitách a jejich výstupech 3. Prezentace vlastní odbornosti v konkrétních tematických oblastech
5.3 Postoje Kooperace - KOPEC Hlavním sdělením, která bude uskupení prezentovat, bude odrážet pozitivní přístup k řešení problémů v rámci systému KOPEC. Bude vyjádřeno sloganem, který bude vkládán do komunikace. Tento slogan bude odrážet postoje Kooperace, které lze vyjádřit několika hesly takto:
„Kdo chce, hledá způsoby, kdo nechce, hledá důvody.“ Odbornost Praktičnost Efektivita Cílevědomost 12
Znamená to, že aktivity, které Kooperace řeší, jsou nejen zajímavé a praktické, ale také jim partneři věnují právě tolik času, kolik je nezbytně třeba. Kooperace je kreativní seskupení, přemýšlí o problémech a jejich řešeních. Zároveň má dostatek sebevědomí, aby bylo možné si přiznat, že i odbornost uskupení má své meze. Kooperace není místem pro práci všeho druhu, když bude třeba, přizve ke spolupráci další odborníky.
5.4 Místo působení Kooperace byla založena v rámci projektu, jehož cílem bylo podporovat rozvoj lidských zdrojů ve Zlínském kraji prostřednictvím výměny zkušeností a další spolupráce zapojených partnerských organizací a zahraničního partnera. Mezinárodní spolupráce a přenos know-how ze zahraničí je jedním ze způsobů, jak podporovat rozvoj lidských zdrojů ve zvolených oblastech. Další působení Kooperace bude navazovat na realizaci projektu, a to formou mezinárodních i regionálních aktivit. Cílem je, aby pozitivní dopady činnosti Kooperace byly patrné především v regionu, ve kterém Kooperace vznikla. Proto se bude primárně zaměřovat na pozitivní změny ve Zlínském kraji.
5.5 Komunikační nástroje 1) E-mailová rozesílka – zejména pro informování cílových skupin o připravovaných aktivitách a pro interní komunikaci. 2) Web – zejména pro informování o jednotlivých aktivitách a pro zveřejňování výstupů. 3) Setkání Kooperace – zejména pro interní komunikaci, tvorbu akčních plánů a přípravu konkrétních aktivit. 4) Osobní setkání – jako nástroj komunikace je uplatnitelná pouze omezeně, vzhledem k časové náročnosti. Proto je směřována především na osoby, které jsou pro uplatňování poslání důležité a zároveň nejsou zasažitelné jinými nástroji komunikace, případně je společensky či takticky vhodnější jednat osobně.
5.6 Aktivity 1) Seminář: Obvyklou praxí v rámci Kooperace je organizovat semináře s určitou mírou interaktivnosti a se snahou zapojit účastníky do diskuse. 2) Workshop: Pro nalezení shody při řešení konkrétního problému je pak vhodnější forma workshopu, kdy je výsledkem diskuse a návrh řešení nebo návrh strategie. 3) Publikace: Vydání publikace zaměřené na konkrétní téma je vhodným nástrojem v případě, že cílovou skupinou jsou odborníci, kteří jsou příliš zaneprázdnění, aby se mohli účastnit všech aktivit. Jedná se také o vhodný nástroj v případě, že chceme podat ucelenou souhrnnou informaci o sérii aktivit. 4) Studijní cesty: Je lépe jednou vidět než stokrát slyšet, jak praví známé přísloví. Realizovat studijní cestu je finančně i organizačně velmi náročné, na druhou stranu může být dopad do praxe značný. 5) Konference: Konference je obvykle vícedenní série přednášek a diskusních workshopů, panelových diskusí či dílčích seminářů. Často má paralelní programy různého zaměření. Je proto žádoucí, aby výstupem byl sborník, který účastníkům umožní seznámit se s tématy přednášek, které nemohli navštívit. Nezbytnou součástí dobré konference je společenský program, který je vhodné využít pro upevnění stávajících pracovních vztahů a budování nových (teambuilding, socializing a networking). 13
6) Expertní činnost: Zaujímání stanovisek, připomínkování a konzultace atd. Dalšími činnostmi v práci Kooperace dál mohou být konkrétní jednání se zainteresovanými osobami – odborníky, politiky apod., ze kterých může vyplynout konkrétní posun a nalezení řešení určitého tématu. Kooperace si neklade za cíl, aby se stala institucí, která bude aplikovat inovativní řešení do praxe. To je role jednotlivých zapojených osob či organizací, které jsou partnery kooperace nebo které působí v regionu. Produktem think-tanku je tvořivého myšlení nebo přenos informací a iniciace inovativních aktivit.
6. Předpokládané náklady Kooperace není založena za účelem tvorby zisku, je však zřejmé, že realizace jednotlivých aktivit předpokládá, že bude nutno získat finanční prostředky. Výše potřebných prostředků závisí na míře dobrovolnosti a neziskovosti, s jakou k práci přistoupí zapojené organizace. Variabilita aspektů, které ovlivňují cenu jednotlivých produktů, je velká, proto ji nelze konkrétněji popsat. Rozpočet bude proto vždy stanovován na jednotlivé aktivity na základě akčního plánu.
7. Akční plán Činnost Kooperace bude probíhat na základě Akčního plánu, který bude vypracováván na dobu dvou let s roční aktualizací. Cílem je, aby jednotlivé konkrétní aktivity byly dostatečně připravené, aby byla šance zajistit na ně dostatek prostředků, a aby měli jednotliví partneři Kooperace možnost vyčlenit si své kapacity. Akční plán bude sestavován v souladu s principy a s obecnými tezemi, které budou odsouhlaseny expertní skupinou, a bude realizován se zapojením všech partnerů Kooperace s využitím zdrojů zapojených organizací.
14
Příloha č. 1 Akční plán 2014 – 2015 Základní řešená témata: 1) Propojení praxe a studia na vysoké škole 2) Sociální podnikání
Na základě zkušeností získaných v rámci studijních cest, workshopů, konzultací a dalších aktivit byla stanovena hlavní témata, na která se bude Kooperace prioritně zaměřovat. Jedná se o téma propojení praxe a studia na vysoké škole, a téma sociální podnikání. Obě témata mají celou řadu podtémat a zároveň se nějakým způsobem dotýkají všech institucí zapojených do Kooperace. Obě témata zahrnují řešení, která podporují zaměstnanost, jedná se o zapojení studentů do praxe ve firmách a NNO, ale i na úřadech. Sociální podnikání je příležitost pro neziskové organizace, podnikatele, ale i pro veřejnou správu, která tímto nástrojem může inovativně řešit například zaměstnávání osob z okraje společnosti a může vlastními zakázkami podporovat zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Dále se jedná o témata, která nejsou ve Zlínském kraji rozvinutá či dostatečně rozvíjená. Jedná se o témata, pro která je v Kooperaci již nyní dostatečné odborné zázemí. Zároveň se jedná o témata, pro která se podařilo u zahraničních partnerů nalézt dostatek příkladů dobré praxe, které mohou být sdíleny.
Stručná analýza situace 1. Propojení praxe a studia Z hlediska UTB se o konkrétní aktivity v této oblasti starají proděkanové na jednotlivých fakultách. Faktem je, že prezentace tohoto tématu na veřejnosti je malá. Praktická realizace pak naráží na rozdílná očekávání firem a studentů. Firmy potřebují především studenty doktorandského a případně i magisterského studia, kteří mají zájem pracovat v oboru, nikoli o ty, jejichž cílem je být pedagogem. Jsou realizovány projekty financované EU, které mají za cíl propojení praxe a studia a to tak, že odborníci z praxe mají přednášky na univerzitě. V regionu funguje systém stáží studentů ze zahraničí, který je organizován zlínskou pobočkou studentské organizace AIESEC. 2. Sociální podnikání Téma sociální podnikání je v ČR rozvíjeno především v rámci tematické sítě pro rozvoj sociální ekonomiky TESSEA (www.p-p-p.cz). Tento rozvoj je podpořen granty spolufinancovanými strukturálními fondy EU v rámci Integrovaného operačního programu (pro investiční projekty) a Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost (neinvestiční projekty). Povědomí o sociálním podnikání je obecně malé a nízký je také počet firem v regionu, které se k této filozofii hlásí. V regionu není funkční platforma pro osvětu v této oblasti, zároveň však existuje několik konkrétních podpořených projektů, které mají pomoci sociální podnikání nastartovat. Přitom je třeba podotknout, že pojem sociální podnikání nemá právní 15
oporu, tedy zákon, který by definoval, co je a co není sociální podnikání. Sociální podnikatelé tak využívají stejné nástroje pro rozvoj podnikání a zaměstnávání znevýhodněných osob, jako kterékoli jiné podnikatelské subjekty.
Cíle pro rok 2014 - 2015 Propojení praxe a studia 1. Informování o vlastních Informovat min. 500 osob z CS aktivitách z regionu, o realizaci aktivit. 2. Realizace konkrétních Realizace 2 aktivit seminářů/workshopů s účastí 20 osob Realizace 1 setkání Kooperace – formou interního workshopu v délce 4 hodiny se zapojením dalších subjektů. 3. Prezentace vlastní Zpracování souhrnného odbornosti analytického materiálu o praktických problémech a jejich řešení v oblasti propojování praxe a studia (návod, jak na to, aby stáž byla přínosem pro studenta i pro firmu) v rozsahu cca 2 strany A4 a jeho el. rozesílka
Sociální podnikání Informovat min. 500 osob z CS regionu, Realizace 2 seminářů/workshopů s účastí 20 osob Realizace 1 setkání Kooperace – formou interního workshopu v délce 4 hodiny se zapojením dalších subjektů. Vytvoření elektronické publikace, která bude obsahovat příklady projektů sociálního podnikání v regionu a její uveřejnění na webových stránkách Kooperace
Akční plán je vytvářen Kooperací, jakožto partnerstvím, avšak za jeho konkrétní naplňování musí být odpovědná konkrétní osoba. Hlavní odpovědnou osobou pro uskutečnění akčního plánu je vedoucí partner. Za jednotlivé aktivity jsou odpovědné konkrétní osoby, tyto osoby je pak ve spolupráci se zástupci ostatních partnerů řídí a realizují.
Seznam použitých zkratek: AOPK ČR ČSÚ EU TT ÚP UTB
Agentura ochrany přírody a krajiny České republiky Česká republika Český statistický úřad Evropská Unie Think tank - síť na pomezí výzkumu, politiky, vzdělání, podnikání a neziskového sektoru Úřad práce Univerzita Tomáše Bati (Zlín)
16
