Kompetenční profil vybrané manažerské funkce v hotelu Diplomová práce
Yana Vahidova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra marketingu a mediálních komunikací
Studijní obor: Marketingové komunikace Vedoucí diplomové práce: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc. Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2016
Competency profile of selected management function in the hotel Master’s Dissertation
Yana Vahidova The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of marketing and media communication
Major: Marketing Communication Thesis Advisor: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc. Date of Submission: Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma „Kompetenční profil vybrané manažerské funkce v hotelu“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souhlasu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne ……………………………….. ……………………………….
Poděkování Děkuji vedoucímu své práce panu doc. Mgr. Ing Karlovi Chadtovi, CSc. a doc. Ing. Petrovi Čechovi, Ph.D. za cenné rady a odbornou pomoc při vypracování diplomové práce.
Abstrakt VAHIDOVA, Yana: Kompetenční profil vybrané manažerské funkce v hotelu [Diplomová práce]. Vysoká škola hotelová, Praha: 2016. 85 stran. Diplomová práce se zaměřuje na zkoumání manažerských kompetencí. Teoretická část práce zohledňuje pojem kompetence, popisuje jednotlivé kompetence, manažerské funkce a role, kompetenční modely a způsoby analýzy kompetencí, metody zvyšování manažerských kompetencí. Analytická část práce uvádí výsledky dotazníkového šetření a rozhovoru. Cílem bylo zanalyzovat kompetenční profil manažerů úseku Front Office v pražských hotelech. Byly použité výsledky řízeného rozhovoru
s manažerkou
hotelu
Askania
ohledně
kompetencí
manažerů
v moderních hotelech. Výsledkem práce je vytváření kompetenčního profilu.
Klíčové slovy: management, kompetence, profil, manažer, hotel.
Abstraсt VAHIDOVA, Yana. Competency profile of selected management function in the hotel [Master´s Dissertation]. The Institute of Hospitality Management. Prague: 2016. 85 pages. The thesis focuses on the research of managers´ competences. The theoretical part defines the concept of competence, describes the types of competencies, management functions and roles, competency models and methods of competency analysis, methods of improving management competencies. The analytical part presents the results of a questionnaire survey and interview. The aim was to analyze the competency profile of Front Office managers in Prague hotels. There have been used the results of a controlled interview with the manager of the hotel Askania regarding the competencies of managers in modern hotels. The result is the creation of a competency profile.
Key words: management, competency, profile, manager, hotel.
Obsah Úvod ...................................................................................................................... 11 1
Cíle a metody práce ....................................................................................... 13
2
Teoretická část............................................................................................... 14 2.1
Hotel a jeho organizační struktura ........................................................... 14
2.2
Management: metody, úrovně, funkce, role ............................................. 16
2.2.1
Metody managementu ....................................................................... 17
2.2.2
Úrovně managementu ....................................................................... 18
2.2.3
Manažerské funkce ........................................................................... 19
2.2.4
Manažerské role ................................................................................ 23
2.2.5
Profil manažera ................................................................................. 24
2.3
3
4
Kompetence ............................................................................................. 25
2.3.1
Životní cyklus kompetence ................................................................ 26
2.3.2
Řízení podle kompetencí ................................................................... 28
2.3.3
Manažerské kompetence .................................................................. 28
2.3.4
Osobní charakteristiky ....................................................................... 32
2.3.5
Schopnosti, dovednosti a znalosti ..................................................... 32
2.3.6
Komunikace ....................................................................................... 34
2.4
Kompetenční modely a analýza kompetencí ............................................ 35
2.5
Typy a metody zvyšování kompetencí ..................................................... 39
Analytická část ............................................................................................... 42 3.1
Manažerské kompetence v hotelech – sekundární šetření ...................... 42
3.2
Manažerské kompetence v úseku Front Office – primární šetření ........... 45
3.2.1
Metodologie ....................................................................................... 45
3.2.2
Analýza výsledků dotazníkového šetření ........................................... 47
3.3
Rozhovor s manažerkou hotelu Askania .................................................. 64
3.4
Ověření hypotéz a vytváření kompetenčního profilu ................................ 66
Návrhová část ................................................................................................ 75
Závěr ..................................................................................................................... 79 Seznam použité literatury ...................................................................................... 81
Seznam grafů Graf 1: Struktura respondentů podle pohlaví ........................................................ 48 Graf 2: Věková struktura respondentů .................................................................. 48 Graf 3: Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů ................................................. 49 Graf 4: Zda respondenti s vysokoškolským vzděláním studovali obor managementu .............................................................................................................................. 50 Graf 5: Úroveň managementu ............................................................................... 51 Graf 6: Žebříček důležitosti kompetencí pro plnění manažerské funkce v hotelu . 53 Graf 7: Závislost pohlaví respondentů a hodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí............................................................................................................ 57 Graf 10: Žebříček hodnocení manažery vlastních kompetencí ............................. 59 Graf 9: Kompetence, které by manažeři chtěli rozvíjet ......................................... 61 Graf 10: Faktory, které podle názorů manažerů brání dalšímu rozvoji / vzdělání 62 Graf 11: Způsoby rozvoje kompetencí, které uplatňují manažeři ......................... 63 Graf 12: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů a hodnocení důležitosti kompetence – úroveň vzdělání ............................................................ 68 Graf 13: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů a hodnocení důležitosti kompetence – obor vzdělání ................................................................ 68 Graf 14: Závislost vzdělání respondentů na jejich zájmu zvýšení kompetence – stupeň vzdělání ..................................................................................................... 69 Graf 15: Závislost vzdělání respondentů na jejich zájmu zvýšení kompetence – obor vzdělání ................................................................................................................. 70 Graf 16: Hodnocení respondenty do 35 let vlastních jazykových schopností ....... 71 Graf 17: Kompetenční model manažerů Front Office ............................................ 74
Seznam tabulek Tabulka 1 Seznam kompetencí dle Bělohlávka.................................................... 31 Tabulka 2: Struktura respondentů vzhledem k pohlaví respondentů..................... 47 Tabulka 3: Věková struktura respondentů ............................................................. 48 Tabulka 4: Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů ........................................... 49 Tabulka 5: Zda respondenti s vysokoškolským vzděláním studovali obor managementu ....................................................................................................... 50 Tabulka 6: Úroveň managementu ......................................................................... 51 Tabulka 7: Hodnocení důležitosti kompetencí pro plnění manažerské funkce v hotelu ................................................................................................................. 52 Tabulka 8: Závislost pohlaví respondentů a hodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí............................................................................................................ 56 Tabulka 9: Hodnocení manažery vlastních kompetencí ....................................... 58 Tabulka 10: Kompetence, které by manažeři chtěli vylepšit dalším rozvojem / vzděláním .............................................................................................................. 60 Tabulka 11: Faktory, které podle názorů manažerů brání dalšímu rozvoji / vzdělání .............................................................................................................................. 62 Tabulka 12: Způsoby rozvoje kompetencí, které uplatňují manažeři .................... 63 Tabulka 13: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů a hodnocení důležitosti kompetencí – obor a stupeň vzdělání................................................... 67 Tabulka 14: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů na zájmu o zvýšení kompetencí – stupeň a obor vzdělání ...................................................... 69 Tabulka 15: Hodnocení respondenty do 35 let vlastních jazykových schopností .. 71
Seznam obrázků
Obrázek 1 Maslowova pyramida lidských potřeb ................................................. 22 Obrázek 2 Manažerské role ................................................................................. 23 Obrázek 3 Osobnost člověka ............................................................................... 25 Obrázek 4 Vztah výsledků práce a kompetencí ................................................... 26 Obrázek 5 Maticová kvalifikační struktura ............................................................. 37 Obrázek 6 Struktura všeobecného modelu kompetencí ........................................ 38 Obrázek 7: Metody podnikového vzdělávání ....................................................... 41
Úvod Tématem diplomové práce je kompetenční profil vybrané manažerské funkce v hotelu. Zvolila jsem toto téma, protože je pro mě obor managementu v hotelnictví velmi zajímavý. Rozšíření znalostí o manažerských kompetencích a vlastnostech je důležité pro odborníka v oblasti cestovního ruchu a hotelnictví. Znalosti o potřebných manažerských kompetencích jsou také užitečné pro úpravu stávajících a navržení nových vzdělávacích programů, které připravují odborníky pro oblast hotelového managementu. Manažeři hrají důležité role, protože plánují, organizují, řídí a kontrolují veškeré činnosti podniků. Dobří manažeři zabezpečují efektivní práci svých zaměstnanců, plnění cílů společnosti a poskytnutí kvalitních služeb pro zákazníky. Otázkou je, jaký manažer je „dobrý“. Jaké vlastnosti, osobní rysy, pracovní zkušenosti a znalosti musí mít. Touto otázkou se zabývám v diplomové práci. Předpokládá se, že znalost a rozvoj manažerských kompetencí přispívá ke zvýšení výkonu klíčových pracovníků firmy a konečně i ke zvyšování celkové produktivity firmy. Díky znalosti manažerských kompetencí, firma bude přijímat správné pracovníky na odpovídající pozice, optimalizuje kariérový a osobní růst zaměstnanců, zlepší systém hodnocení pracovníků. Představitelé teorie účinného typu řízení podle kompetencí (Management by Competencies (MbC) Plamínek a Fišer (2005) dokonce tvrdí, že kompetence tvoří základ výkonu firmy. Pokud se ve firmě vyskytují problémy, jsou především vyvolány nedostačujícími kompetencemi. Řízení podle kompetencí je založeno na využití
kompetenčních
modelů,
které
umožňují
porovnávat
stávající
a požadované kompetence pracovníků s ohledem na problémy, které mohou vyskytnout, pokud budou stávající kompetence nedostačující pro dosažení požadavků. Z výše uvedených důvodů lze tvrdit, že zkoumání kompetencí je velmi důležitou oblastí. Analýza manažerských kompetencí je dokonce ještě důležitější, protože kvalitní management je podstatní pro úspěch firmy.
11
Činnost manažerů je důležitá nejen pro podniky v odvětví výroby, ale i pro organizace v oblasti služeb, přičemž se mohou lišit požadované manažerské kompetence pro tyto dva typy podniků. V oblasti výroby mohou být podstatnými např. kompetence manažera, které spočívají ve schopnosti řídit procesy, ve znalostech financí a výrobní technologie. Ve firmách v odvětví služeb jsou např. důležité komunikační schopnosti, schopnost motivovat lidí, charisma apod. Tato diplomová práce se zabývá zkoumáním kompetencí manažerů v podnikách, poskytujících
ubytovací
služby
–
tříhvězdičkové,
čtyřhvězdičkové
a pětihvězdičkové hotely v Praze. Manažer plní různé funkce v hotelu, pro tuto práci je zvolena jedna manažerská funkce (manažeři úseku Front Office) a je pro ni vytvářen kompetenční profil. Úsek Front Office je místem, kde dochází k prvotnímu kontaktu hosta s pracovníky hotelu, dokonce i k poslednímu při závěru pobytu. Front Office zaměstnává manažery a řádové pracovníky, zahrnuje především služby recepce a Concierge. Během pobytu hostů pracovníci Front Office musí zvládat celou řádu funkcí, propojit různá oddělení hotelu, aby hostům byly poskytovány veškeré služby podle jejich požadavků.
Výsledky
práce
Front
Office
často
vytváří
první
a závěrečný dojem hosta, který je podstatně důležitý pro hotel jako podnik v odvětví služeb. Co tedy potřebuje umět, znát a jakými charakteristiky disponovat manažer úseku Front Office, aby opravdu byl profesionálem, naplňoval hotelovou strategii a efektivně uspokojoval potřeby hostů? Problematice kompetencí manažerů Front Office se věnuje tato diplomová práce. Výsledkem práce je vytváření kompetenčního modelu pro zvolenou manažerskou funkci a navržení opatření k dosažení těchto kompetencí manažery hotelů.
12
1 Cíle a metody práce Cílem práce je vytvořit kompetenční profil manažerů Front Office v hotelech na základě výsledků dotazníkového šetření. Cílovou skupinou jsou manažeři v hotelích. Cíl práce je dosažen použitím následujících metod: literární šetření, analýza, deskripce, syntéza, dotazníkové šetření, rozhovor. Pro diplomovou práci jsou stanoveny následující hypotézy: H1: komunikační schopnosti jsou nejdůležitějšími kompetencemi pro manažeři Front Office. H2: manažeři se středoškolským vzděláním mají větší zájem o zvýšení úrovně svého vzdělání, než manažeři, kteří mají dosažené vysokoškolské vzdělání. H3: více než polovina manažerů Front Office ve věku do 35 let hodnotí své jazykové znalosti jako dobré, ale stále mají zájem o jejich zlepšení. Práce je rozdělena do třech kapitol: teoretická, analytická a návrhová části. Teoretická část je věnována teoretickým východiskům vzhledem k tematice práce. Rozebírány jsou tady pojmy kompetence, management, jsou charakterizovány manažerské funkce a vlastnosti. Analytická část je nejdůležitější kapitolou práce vzhledem k naplnění stanoveného cíle. Obsahuje výsledky a analýzu provedeného dotazníkového šetření, rozhovoru s hlavní manažerkou pražského hotelu Askania. Dotazníkové šetření je provedeno za účelem zjistit názory respondentů na kompetenční profil manažerů v hotelích. Dotazník bude předložen pracovníkům pražských hotelů na manažerských pozicích v úseku Front Office, obsahuje uzavřené otázky. Rozhovor s hlavní manažerkou hotelu Askania nabízí detailnější popis nezbytných kompetencí manažerů v hotelích dle jejího názoru. Návrhová část nabídne návrh kompetenčního profilu manažera v hotelu, vytvořený na základě zjištěných informací. Případným výsledkem diplomové práce bude i návrh na změnu kompetencí manažerů v hotelu. Součástí práce je také úvod a závěr, seznam použitých zdrojů.
13
2 Teoretická část Tato část diplomové práce se zaměřuje na shrnutí výsledků literárního přehledu ve vztahu k tématu práce. Na začátku je důležitě identifikovat a definovat základní pojmy. Jsou to pojmy management, manažer, manažerské funkce, kompetence. Další subkapitoly jsou určeny pro rozšíření znalostí o základních pojmech: jsou dále klasifikovány manažerské kompetence a funkce, popsán kompetenční model. Charakteristika postavy manažera, jeho funkcí a rolí se opírá na sledování historického vývoje managementu jako vědy a myšlenek hlavních škol managementu (klasická, škola lidských vztahů, behavioristická atd.).
2.1 Hotel a jeho organizační struktura Dle Jednotné klasifikace hromadných ubytovacích zařízení ČR 2015-2020 se stavbou ubytovacího zařízení rozumí „stavba nebo její část, kde je poskytováno ubytování a služby s tím spojené“ (Asociace hotelů a restaurací ČR, 2015). Ubytovací zařízení je zařazováno do čtyř kategorií: -
hotel (zařízení, které disponuje minimálně 10 pokoji pro zákazníky),
-
motel (zařízení, které disponuje minimálně 10 pokoji převážně pro motoristy),
-
penzion (zařízení, které disponuje minimálně 5 a maximálně 20 pokoji, které nabízí omezený počet doplňkových služeb v porovnání s hotelem),
-
ostatní ubytovací zařízení (k nimž patří ubytovny, internáty, koleje, kempy atd.).
Hotely se dobrovolně člení do 5 tříd, které jsou označovány 1-5 hvězdičkami: Tourist, Standard, Komfort, First Class, Luxus. Hotelům může být také přidělován název Superior. Hotely mají dlouhou historii po celém světě. Moderní trendy, technologický vývoj, ekonomické a politické podmínky, potřeby a chování spotřebitelů dříve ovlivňovaly a stále ovlivňuji podobu současného hotelu. Dnes jsou hotely po celém světě přizpůsobeny nejrůznějším typům zákazníků, plní své původní funkce (zajištění ubytování a stravování pro hosty), ale i nabízejí celou řádu dalších služeb, které mohou
zaujat
a
lépe
uspokojit
zákazníky.
Za
vytvoření
a poskytování jednotlivých služeb zákazníkům obvykle odpovídají v hotelu 14
jednotlivé úseky. Zpravidla čím větší kapacitu má hotel a čím více služeb poskytuje, tím více pracovníků zaměstnává a tím složitější organizační strukturu má. Základ hotelu jako poskytovatele především ubytovacích služeb tvoří ubytovací úsek (Rooms devision). Ve většině hotelu právě tento úsek tvoří nejvíce příjmů v porovnání s ostatními úseky (Vaculka a Stárek, MMR, s. 17). Zahrnuje oddělení Front Office, Back Office, Houskeeping, případně i další úseky dle potřeb jednotlivých ubytovacích zařízení. Strukturu úseku Rooms devision znázorňuje schéma č. 1.
Schéma 1 Příklad organizační struktury Rooms devision
Rooms Devision Manager Assistant
Vedoucí Houskeepingu
Supervisor
Pokojské
Vedoucí Recepce Concierge Supervisor
Recepční
Vedoucí Telefonní operátoři Supervisor
Vedoucí fitness
Vedoucí halové služby
Vedoucí rezervačního oddělení
Supervisor Supervisor
Telefonní operátoři
Dvěřník
Fitness instruktor
Supervisor
Vedoucí Guest relations Guest Relations
Rezervační agent
Bagážista
Úklid, zahradník
Zdroj: Vaculka a Stárek, MMR, s. 19. Front Office – příjmová část, zajištuje prvotní kontakt se zákazníkem. Zahrnuje recepční středisko, které zajištuje registraci hostů (check-in), řeší jejich požadavky, realizuje proces ohlášení hostů (check-out), v případě potřeby komunikuje s ostatními
hotelovými
úseky
a
předává
jim
požadavky
hostů,
tj. koordinuje různé služby hostům. Dále k Front Office patří rovněž i halové služby, které zajištuje Concierge. V úseku Front Office jsou zaměstnání vedoucí tohoto úseku, případně jeho asistent, vedoucí recepce, recepční, vrátní, portýři, zřízenci, dveřníci, bagážistí aj.
15
Houskeeping – lůžková část hotelu, pečuje o hotelových pokojích, zajištuje úklid, praní prádla, úklid hotelových veřejných prostorů atd. V Houskeepingu jsou zaměstnání hotelová hospodyně, patrová pokojská, pokojské, uklízečky aj. Rezervační oddělní spravuje rezervace, používá rezervační systémy, připravuje plán rezervací pro pracovníky recepce. V malém hotelu jsou funkce rezervačního oddělení zpravidla zastoupeny recepcí. Ve větších hotelech je to samostatně pracoviště, v jeho čele je vedoucí nebo rezervační manažer. Dalšími úseky hotelu jsou stravovací úsek (zahrnuje restauraci, bary a jiné hotelová zařízení, které poskytují stravování), ekonomický úsek (může zahrnovat personální oddělení, účtárnu, fakturační oddělení aj.), technický úsek (IT, údržba, ochrana) atd. Hotelové řetězci mohou mít propojené některé úseky (např. TOP management). Organizační struktura hotelu musí být co nejvíc efektivní vzhledem k plnění jednotlivých funkcí hotelem a jeho pracovníky. Pro úspěšné fungování hotelu a dosažení co nejlepšího výkonu musí být hotel řízen jako i jakýkoliv jiný podnik. Samozřejmě je třeba brát v úvahu specifikum hotelu, jako organizace terciálního sektoru. Management hotelů zahrnuje různé činnosti. Podrobněji management je rozebírán v další kapitole.
2.2 Management: metody, úrovně, funkce, role Slovo management je latinského původu, latinské sloveso „menager“, známe od 16. století, znamená „dovedně připravovat, pečlivě organizovávat“. Dnes není většinou slovo „management“ (angl.) překládáváno do jiných jazyků. (Cvetkov, 2013, s. 43) Management je složitým procesem, proto je definován různými způsoby a z různých pohledů. Zaprvé, management může být definován „jako proces řízení, řídící pracovníci a soubor poznatků o řízení.“ (Blažek, 2014, s. 2) Dle Koontze a Wirhriche (1993, s. 16) je také management procesem vytváření a udržování určitého prostředí, v němž lidé pracují v tymech a efektivně dosahují stanovených cílů.
16
Griffin (2010, s. 5) definuje management také jako soubor činností (včetně plánování, rozhodování, organizování, řízení a kontrolování) zaměřených na firemní zdroje (personální, finanční, fyzické a informační) s cílem dosáhnout cílů organizace účinným a efektivním způsobem. V literatuře se můžeme potkávat s různými specializacemi
managementu:
strategickým,
personálním,
podnikovým,
produktovým, provozním, krizovým, projektovým managementem, managementem rizika, kvality, dále pak se sportovním managementem, managementem kultury, neziskových organizací atd. „Všeobecný“ management shrnuje vše, co je platné pro jakoukoliv organizaci či obor činnosti. Vznik nových odvětví managementu je spojen s rozšířením poznání o něm jak v praxi, tak i v teorii. Z toho důvodu lze také tvrdit, že management je vědou, která je úzce propojena s praktickými zkušenostmi. Objektem managementu mohou být jak prvky organizací, tak i celé organizace. Prvky organizace jsou pracovní místa a jednotlivé pracovníci, tymy, oddělení, úseky atd. Kromě těchto systém (prvky organizace, celé organizace) objektem managementu mohou být i operace a projekty. Subjekty managementu jsou manažeři různých úrovní. Někdy je subjektem managementu i nadřízený organ (například, Ministerstvo, státní organizace). (Cvetkov, 2013, s. 46-47) Moderní management se opírá na dlouholetou historii shromáždění poznatků o řízení a souvisejících činnostech. Řízení je známo od dávných dob: v kontextu řízení státu, církve, stavebnictví, armády atd. Dnes management již není jen řízení, ale velmi specifická činnost a odborná disciplína. 2.2.1 Metody managementu Metodami managementu jsou pravidla a postupy, jejichž pomocí dosahuje manažer hlavního cíle managementu – zajištění harmonického rozvoje řízeného objektu. Vzhledem k tomu, že se management neustále vyvíjí, není možné vyjmenovat všechny metody managementu. Základní metody managementu jsou tradičně rozdělovány na tři velké skupiny (Cvetkov, 2013, s. 49): -
administrativní
(přikazovací
ovlivňování,
disciplinární),
17
organizačně-stabilizační,
-
ekonomické (jsou založeny na ekonomickém zájmu a spočívají především ve finančním stimulování jednotlivých pracovníků, skupin a celých úseků firmy),
-
sociálně-psychologické
(veškeré
druhy
nemateriálního
stimulování
(pochvala, neformální status, horizontální kariéra atd.) Metody managementu lze také rozdělit vzhledem k jednotlivým oblastem provozu podniku, např. metody řízení lidských zdrojů, metody řízení marketingu a prodeje, metody řízení logistiky atd. Lze také jednotlivé metody managementu vztáhnout k jednotlivým oborům, které ovlivňují celý provoz podniku, např. metody řízení rizik, metody řízení změn, metody strategického řízení, metody řízení inovací atd. Vzhledem k tématu této práce je především důležité řízení lidských zdrojů a personalistika (personální management, HR management,
human capital
management). Personalistika či personální práce jsou obvykle obecnějšími označeními činnosti, zatímco se personální řízení a řízení lidských zdrojů používají k celé koncepci personální práce a jednotlivým manažerským technikám (Koubek, 2011, s. 14). Řízení lidských zdrojů zahrnuje celou řádu procesů a metod, které jsou nutné pro práci s lidskými zdroji (lidským kapitálem). Personální management se zabývá vytvářením motivačně pozitivního klimatu na pracoviště, uplatněním metod řízení pracovníků, oceněním jejich výkonu a kompetencí, dalším kariérním, osobním a kompetenčním rozvojem pracovníků atd. Na rozdíl od různých analytických technik jsou metody managementu používány kontinuálně, případně v delším období. 2.2.2 Úrovně managementu Jak již bylo uvedeno v přechozí kapitole při definování objektů a subjektů managementu, subjektem managementu jsou především manažeři. Lze je rozdělovat podle úrovní. Běžně je používáno toto rozdělení (úrovně řízení): -
top manažeři (nejvyšší úroveň vedení, vrcholové řízení: ředitel, prezident, generální ředitel a jejich bezprostřední zástupce),
18
-
střední manažeři (střední úroveň managementu, middle management: jsou to manažeři jednotlivých oddělení podniků: vedoucí skupiny, vedoucí úseku, vedoucí nějakého typu práce apod.),
-
manažeři první linie (nižší úroveň managementu, lower management: patří sem vedoucí menších oddělení a skupin (organizátoři nějakých typů činností, brigadýr atd.).
V hotelech je obvykle TOP management zastoupen generálním ředitelem, jeho asistenty, sekretářkou, právníkem. Střední management tvoří vedoucí jednotlivých hotelových úseků, provozní management – řádoví manažeři, zajištující chod jednotlivých úseků. K základním manažerským pozicím v hotelech v současné době přibývají nové – např. IT řediteli, event manažeři, manažeři kvality aj. Přípravou manažerů pro střední a vyšší úroveň managementu se obvykle zabývají vysoké hotelové školy. V současné době fungují vysoké školy, kde mohou zájemce získat potřebné znalosti a kompetence pro výkon manažerských funkcí v hotelech, jsou to: Vysoká škola hotelová v Praze, Vysoká škola obchodní a hotelová v Brno, Slezská univerzita v Opavě (obor Gastronomie, hotelnictví a turismus). Nicméně dříve byla situace s přípravou hotelových manažerů složitější – např. v r. 1999 Národní federace hotelů a restaurací ČR konstatovala (Drábová, 1999 [cit. 201604-22]), že nižšího personálu v hotelech je dost, ale zásadně chybí střední management, tedy vedoucí ubytovacího, stravovacího, marketingového úseků. Absolventi středních hotelových škol potřebné kvalifikaci pro tyto funkce nemají. Z toho důvodu se stál rozvoj vysokých hotelových škol důležitý pro hotelnictví v ČR. 2.2.3 Manažerské funkce Definování managementu často vychází z konceptu manažerských funkcí. Mezi funkcemi managementu dnes řadí: plánování, implementace, rozhodování, organizování, kontrolování (Veber, 2003, s. 19). Někdy tyto funkce jsou jmenovány jinak nebo jsou doplněny některými dalšími: např. dle Koontze a Wirhriche (1993, s. 29) patří sem také vedení a personalistika. Postava manažera, jeho funkce a role prošly stejně jako i celý management dlouhým vývojem. Například ve Středověku (konec 15. – začátek 16. století) italský politik, filozof, historik a diplomat Niccolo Machiavelli předpokládal, že se hlavní úkol 19
managementu (a role řídící osoby) spočívá v manipulaci lidmi. Machivaelli zformoval základní principy činnosti lídra a jeho vztahů s podřízenými (Cvetkov, 2013, s. 13): -
autorita a moc lídra se opírá o podporu stoupenců;
-
podřízení musí vědět, co lze očekávat od svého lídra, a vědět to, co lídr od nich očekává;
-
lídr musí mít vůli k přežití;
-
lídr je příkladem moudrosti a spravedlnosti pro své stoupence.
Samozřejmě, že se tyto „principy lídra“ Machivaelli v současné době prošly úpravou pod vlivem různých vědeckých proudů o managementu a řízení, nicméně tvoří základ moderní představy o postavě vedoucí osobnosti – manažera. Manažerské funkce vyplývají z postavení a moci manažera. Představitel klasické (administrativní) školy managementu Henri Fayol (19. – začátek 20. století) vymezil tyto základní principy manažerské činnosti (Cvetkov, 2013, s. 19): -
dělba práce,
-
moc a zodpovědnost, moc spojuje formální a osobnostní faktory,
-
disciplína na osobním příkladu vedoucího,
-
jednotné přikazování: jeden vedoucí pro každý druh a skupinu činností,
-
podřízení osobních zájmů zájmům společným,
-
ocenění: pracovník musí rozumět systému hodnocení a odměňování a být s ním spokojený,
-
centralizace: úroveň centralizace je závislá na rysech vedoucího a jeho názoru na řízení,
-
hierarchie: organizační, administrativní, formální,
-
pořádek a pravidla pro všechny: tato pravidla nemusí být ovlivněny nepotismem, favority, ctižádostí,
-
spravedlnost,
-
stabilita struktury personálu: preferování zkušených pracovníků,
-
iniciativa,
-
jednotnost personálu (korporační duch). 20
Henri Fayol vymezil základní funkce managementu: -
předvídání, v moderním pojetí – plánování,
-
organizování,
-
přikazování,
-
koordinování,
-
kontrolování.
Dnes tyto funkce jsou někdy doplňovány funkcemi vedení, komunikace, personalistikou (Blažek, 2014, s. 13). Klasická škola managementu byla přepracována novým proudem v managementu – školou lidských vztahů. Její zakladatel psycholog a sociolog George Elton Mayo (konec 19. – začátek 20. století) tvrdil o důležitosti neformálních prvků organizace, motivování pracovníků sociálními vztahy a důležitosti týmové práce. Tak byly vyčleněny další dvě důležité funkce manažerů: ekonomická a sociální. Funkce ekonomická je zaměřena na maximalizaci zisku, funkce sociální – na vytváření pracujících kolektivů a tymů. Od konce 50. let 20 století se přeměnila škola lidských vztahu na školu behavioristiskou (angl. behavior – chování). Základním rozdílem behavioristické školy od školy lidských vztahů je její zaměření ne na formování mezilidských vztahů, ale na zvýšení efektivity každého pracovníka a celé organizace
pomocí
ovlivňování
lidského
chování.
Důležitý
vklad
v teorii
behaviorismu udělal A. Maslow (1908-1970), známý svou pyramidou lidských potřeb (obrázek 1).
21
Obrázek 1 Maslowova pyramida lidských potřeb
Seberealizace
• Smysl (osobní rozvoj, sebeuplatnění apod.)
Potřeba uznání a úcty
• Výlučnost (získání výjimečného postavení a úznání svého okolí)
Společenské potřeby
• Rodina, přátele, tým, komunita apod.
Potřeba bezpečí a jistoty
• Ochrana, bezpečí • Přežití (vzduch, jídlo, voda apod.)
Fyziologické potřeby
Zdroj: Maslow, cit. Plamínek, 2008, s. 22. O Maslowovou pyramidu potřeb se opírá manažerská funkce – motivování. To znamená, pokud není např. zajištěna potřeba bezpečí, nebude pracovník cítit potřebu uznání a seberealizace apod. Duglas McGregor navíc uvedl, že je pyramida potřeb každého zaměstnance ovlivněna jeho osobnostními rysy, charakterem atd. Zkoumání lidského chování a myšlení pracovníků ve firmě je klíčovou úlohou manažera, která určuje individuální styl řízení každého manažera. Podle Gregorový teorie by měl každý manažer vytvářet takové podmínky práce ve firmě, v nichž se pracovníci cítí dobře, nepotřebují přísnou kontrolu, pracují samostatně a zodpovědně, projevují inciativu a propojují vlastní zájmy s firemními cíli. (Gladkov, 2015, s. 22) V současné době se stále více manažeři upouštějí od přikazovacích metod řízení, a zároveň se stává důležitější jejich schopnost motivovat a ovlivňovat podřízené pomocí své charismatu a osobních vlastností. Tak se mění tradiční koncepce manažerských funkcí: méně efektivní se stávají řídící funkce manažerů, do popředí dostávají funkce ovlivňování, přesvědčování atd. (Řezáč, 2009, s. 194)
22
Současné trendy ovlivňují i vlastně proces manažerského rozhodování – tato funkce je obohacená novými technologickými možnostmi, rozvojem psychologickosociálního přístupu k práci s lidmi, vznikem nových metod, pomůcek, čerpáním minulých zkušeností apod. (Dostál, 2005, s. 122) Podle mého názoru, všechny tyto změny a vliv globalizace vyvolává větší tlak na manažery, kteří jsou nucení k neustálému zlepšování svých odborných znalostí a schopností (zejména komunikačních schopností a vlastností lídra). Pro uplatnění své moci, musí manažer umět vyvolat zájem o to, o čem mluví, umět přesvědčovat a inspirovat. Dle Vebera (2011, s. 45) je nutné, aby manažer uměl koncepčně myslet, strategicky řídit, být otevřeným k změnám a novým věcem. Křížek (2011, s. 32) tvrdí, že všechny funkce manažera musí vést k „úsilí o dokonalost“. 2.2.4 Manažerské role Funkce manažerů jsou úzce propojeny s manažerskými rolemi. Manažerské role plynou z postavení a autority manažerů. H. Mintzberg nabídnul rozdělení manažerských rolí na deset typů a shromáždil je do třech skupin (obrázek 2) v 70. leta 20. století. Bez ohledu na to, že byl autorem tohoto dělení, zdůrazňoval, že tato klasifikace je dost zjednodušené a subjektivní. Tyto deset rolí tvoří celek a absence jakékoliv role vyvolává negativní důsledky práce manažera. Navíc tyto role jsou společnou prací všech manažerů ve firmě. (Cejthamr, 2010, s. 35)
Obrázek 2 Manažerské role
Zdroj: Mintzberg, cit. Cejthamr, 2010, s. 34. Skupinami manažerských rolí jsou (Mintzberg, cit. Cejthamr, 2010, s. 34-35):
23
-
interpersonální / mezilidské role: role vůdce (manažer prezentuje a formálně symbolizuje část nebo celou organizaci), role vedoucího (manažer je zodpověděn za plnění určitých činností, motivaci a vedení zaměstnanců), role propojovatele (manažer podporuje horizontální vztahy mezi podřízenými a nadřízenými, mezi vnitřním prostředím firmy a vnějším okolím apod.);
-
informační role: role dohlížitele (manažer vyhledává a přijímá oficiální a neoficiální informace z vnitřních a vnějších zdrojů), role šiřitele informací (manažer předává informace z vnějšího okolí do firmy a vnitřní informace mezi zaměstnanci), role mluvčího (manažer předává informace do vnějšího prostředí firmy, veřejnosti, vedení a zájmovým skupinám);
-
rozhodovací role: role podnikatele (manažer může vyhledávat lepší řešení pro řízení změn ve firmě, pro využití existujících příležitosti a řešení problém; tato role může být delegována na další pracovníky), role napravovatele poruch (vymyšlení opatření k řešení nechtěných a nečekaných situaci ve firmě), role rozdělovatele zdrojů (manažer rozhoduje o delegování práce a rozložení zdrojů (čas, pracovní sila, zásoby, finance), kontroluje praktické provedení jeho rozhodnutí), role jednatele (na základě dostupnosti informačních zdrojů, formální autority a odpovědnosti se manažer přijímá účast na jednáních s různými osobami či firmami).
2.2.5 Profil manažera Manažerské funkce plní manažer. Popisu manažerských funkcí a rolí byly věnovány předchozí subkapitoly, o ně se opírá vytváření profilu manažera. Postava manažera je velmi zajímavou pro zkoumání jeho kompetenci a činnosti. Charakteristice kompetencí je věnována jednotlivá kapitola teoretické části práce. „Manažer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi.“ (Veber, 2003, s. 17) Lojda (2011, s. 9) zdůrazňuje, že manažer je osobou, která nese nejvyšší míru odpovědnosti za plánovací, organizační, řídicí a kontrolní procesy ve firmě. Manažeři jsou dle Griffina (2010, s. 4) také odpovědni za kombinování a koordinaci všech firemních zdrojů (personálních, finančních, fyzických, informačních) pro dosažení firemních cílů. K tomu používají své znalosti, schopnosti a dovednosti. 24
Vlastnosti manažera, které mu pomáhají vést lidi, lze rozdělit na vrozené a získané (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 241). Vzhledem k tomu, že každá osobnost má individuální rysy, pojetí osoby manažera je dost složitým a musí zohledňovat různé faktory. Pro tento účel je třeba definovat pojem osobnost člověka. Dle Lojdy (2011, s. 11) je osobnost souhrnem více prvků (obrázek 3).
Obrázek 3 Osobnost člověka
Zdroj: Lojda, 2011, s. 11. Určité rysy osobnosti jsou poměrně stabilní, např. temperament. Na rozdíl od rysů kompetence jsou méně stabilní, nicméně lze je rozvíjet, rysy naopak je velmi těžce měnit. Pro splnění cíle managementu (zajištění dlouhodobého růstu a prosperity firmy) musí manažer být kompetentní.
2.3 Kompetence Kompetence (angl. competence) jsou dle Vebera (2003, s. 255) způsobilostí úspěšně vykonávat určitou práci. Podle Lojdy (2011, s. 20) „kompetence je schopnost člověka (pracovníka) úspěšně vykonávat v daném čase, v požadovaném rozsahu a v požadované kvalitě konkrétní práci nebo činnost.“ V moderním pojetí je třeba hodnotit způsobilost jakéhokoliv pracovníka (včetně manažerů) směrem k výstupům činnosti: tj. hodnotit faktickou způsobilost pracovníka dosahovat určitých výsledků s ohledem na očekáváné výsledky jeho 25
práce. Dříve pojem kompetence byl používán jen pro označení oprávnění a pravomoci pracovníků. Dle Hroníka (2007, s. 273) „kompetence představuje „jak“ dosahuji „co“… nejen to, co konkrétně daný člověk dosáhl, ale také, jak to udělal.“ (obrázek 4) Kompetence přímo ovlivňují výkon (v číslech), z toho důvodu v řízení výkonnosti je užíváno měření jak podle „čísel“ (výsledků), tak i podle kompetencí pracovníků.
Obrázek 4 Vztah výsledků práce a kompetencí
Zdroj: Hroník, 2007, s. 273. 2.3.1 Životní cyklus kompetence Schéma vývoje kompetencí lze znázornit podobně jako cyklus životnosti produktu (obrázek 5). U některých kompetencí můžeme vidět, že jejich význam roste a pak začíná klesat nebo naopak nadále vyvíjet, roste jejich frekvence a rozsah použití. Z důvodu měnícího se prostředí se důležitost některých kompetencí mění, tj. některých
kompetencí
může
v budoucnu
konkurenceschopnosti organizace.
26
nestačit
pro
dosažení
Obrázek 5 Životní cyklus kompetence
Zdroj: Kovács, 2009, s. 23. Potřeba zavedení nové kompetence ve firmě je obvykle předvídatelná při sledování trendů v okolí. Po fázích růstu a zralosti kompetence obvykle následuje nějaká z těchto situací: -
zánik kompetence – dochází k tomu, když je vhodné nahradit dosavadní kompetenci novou, příp. když další rozvoj této kompetence ohrožuje vývoj podniku (např. kompetence není vhodná vzhledem k legislativě, vyžaduje neodůvodněných nákladů);
-
udržování kompetence – kompetence jsou zhodnoceny jako důležité i pro budoucnost, zůstávají stále aktivní;
-
rozvoj kompetence - neustálý rozvoj některých kompetencí je podstatný pro řízení firmy; rozvoj některých kompetencí občas umožní firmě dostat na novou úroveň;
-
nové kompetence – změna dosavadní kompetence na zcela novou kompetenci (tzv. štíhlé a inovativní podniky).
Je dobře, když firma vnímá důležitost jednotlivých kompetencí, sleduje nové potřeby a určuje nové důležité kompetence pro naplnění těchto potřeb. Cílevědomé zaměření programů přípravy pracovníky pak výrazně přispívá k realizaci firemní 27
strategie. Bohužel některé firmy jsou málo pružné na změny potřebných kompetencí. Z toho důvodu začínají firmy měnit přístup k rozvoji kompetencí jen v případě, když jejich nedostatek již způsobil vážné problémy. Řízení kompetencí by
mělo
být
procesem,
který
zohledňuje
budoucí
změny
a pružně se jim přizpůsobuje. 2.3.2 Řízení podle kompetencí Úspěch či neúspěch firmy je často závislý na kompetencích pracovníků, kteří za výkonnost firmy odpovídají. Proto problémy, vznikající ve firmě, lze převést na nedostačující kompetence v určitých oblastech. Zavedením přístupu v organizaci, který bude klást důraz na příčiny problémů (nedostačující kompetence), nikoliv pouze na odstranění viditelných důsledků problémů, získá firma schopnost předcházet podobným problémům. Takový přístup se nazývá Management by Competencies (MbC), česky řízení podle kompetencí (Plamínek, Fišer, 2005, s. 18). Problémy ve firmě často vznikají, pokud nejsou požadavky na výkon v souladu s možnostmi firmy. Řízení podle kompetencí „je založeno na vyvážení skutečných způsobilostí pracovníků a na požadavcích na způsobilosti, které vyžadují pracovní místa a pracovní role“ (ManagementMania, 2015 [cit. 2016-04-19]). Základem pro řízení podle kompetencí je kompetenční model, který umožňuje porovnat požadavky na kompetence pracovníka a skutečné kompetence pracovníka. 2.3.3 Manažerské kompetence Téměř každý autor uvádí vlastní seznam manažerských kompetencí. Samozřejmě některé z nich uvádějí podobné kompetence. S postupem času se seznamy důležitých manažerských kompetencí mění: snižuje se význam některých kompetencí a vznikají nové kompetence. Je to dalším příkladem životního cyklu kompetencí, který byl popisován v předchozích subkapitolách. Dle Jacka Welche, je třeba věnovat pozornost především následujícím aspektům manažerské činnosti (cit. Veber, 2011, s. 39): -
výkonnost – jak manažer plní plány, finanční ukazatele,
-
respektování hodnosti podniku (připravenost na změny, boj s byrokracií, zájem o rychlou práci, úspěšná komunikace). 28
Dle Šulera (2009, s. 17) manažerskými kompetencemi jsou nároky / požadavky, které jsou kladený na ně pro zvýšení konkurenceschopnosti a rozvoj podniku. Základem kompetencí je osobní potenciál pracovníka. V zásadě jsou kompetence manažerů
rozděleny
na
„měkké“
(interpersonální)
a „tvrdé“ (technické). (Hroník, 2007, s. 280) Dle Řezáče (2009, s. 359) profesními kompetencemi jsou: -
schopnosti a dovednosti,
-
znalosti,
-
zkušenosti,
-
metody, myšlení a způsob jednání člověka.
Podle Bedrnové a Nového (2007, s. 216) kompetencemi úspěšného manažera jsou: -
pracovní a osobní kompetence (způsobilost plni své funkce, sebedůvěra, odpovídající sebehodnocení a hodnocení situace v okolí),
-
sociální kompetence (prosazení ve sociálním okolí),
-
pozitivní a proaktivní jednání,
-
vysoká hladina aspirací a volního úsilí (stanovení a dosažení stále náročnějších cílů),
-
schopnost sebekontroly,
-
zájem o práci a výkonová motivace,
-
etické a estetické cítění, tvořivost,
-
schopnost akceptovat chování a rozmanitost jiných lidí,
-
humor,
-
zájem o seberozvoj.
Dle Lojdy mezi hlavními kompetencemi manažera patří (2011, s. 20): -
„schopnost samostatného rozhodování,
-
schopnost dotahovat věci do konce,
-
schopnost reagovat na měnící se podmínky,
-
schopnost sebevzdělávání a učení,
-
flexibilita,
-
inovativnost při řešení úkolů.“ 29
Do manažerských kompetencí Veber (2009, s. 37-39) zařadil také sebevzdělání, charisma a osobní vlastnosti. Dle Adaire (1993, cit. Hroník, 2007, s. 283) lze seřadit manažerské kompetence podle významnosti. Je to následující žebříček, kde první kompetence jsou nejdůležitějšími podle Adaire: -
„schopnost rozhodovat,
-
umění vést lidi,
-
osobní integrita,
-
nadšení pro práci,
-
představivost,
-
ochota usilovně pracovat,
-
analytické schopnosti,
-
pochopení pro druhé,
-
schopnost vystihnout příležitosti,
-
schopnost řešit nepříjemné situace,
-
schopnost rychle se přizpůsobovat změnám,
-
ochota brát na sebe riziko,
-
podnikavost,
-
schopnost jasně se vyjadřovat,
-
bystrost,
-
schopnost efektivního řešení správních otázek,
-
objektivnost,
-
schopnost „vytrvat“,
-
ochota pracovat dlouho přesčas,
-
ambicióznost,
-
soustředěnost,
-
schopnost srozumitelného písemného projevu,
-
zvědavost,
-
nadání pro práci s čísly,
-
schopnost abstraktního myšlení.“
Dále uvádím členění kompetencí dle Bělohlávka (1995, cit. Šuler, 2009, s. 19).
30
Tabulka 1 Seznam kompetencí dle Bělohlávka A. -
Způsob myšlení koncepční myšlení, operativní myšlení, pružnost myšlení, schopnost analýzy.
C. -
Postoje orientace v nejistotě, orientace na zákazníka, orientace na výkon, tvořivost, kreativita.
B. D. -
Vlastnosti osobnosti průbojnost, asertivita, citová stabilita, spolehlivost, vytrvalost, energie, pohotovost. Odborné znalosti znalosti managementu a marketingu, znalost ekonomiky a financování, znalost práva, technické znalosti, znalost informační technologie.
E. Praktické dovednosti - jazykové znalosti, - práce s počítačem, - praktické zkušenosti, - organizační dovednosti a řízení času, - komunikační dovednosti a sebeprezentace, - dovednost vedení lidí a motivování. Zdroj: Bělohlávek, 1995, cit. Šuler, 2009, s. 19-20.
Určitým problémem při zjištění kompetencí pracovníků je to, že dostupné informace nejsou vždy použitelné. Například, uvedena v životopisu informace o dosaženém vzdělání je informace z minulosti a nesvědčí o skutečných současných znalostech pracovníka. Manažeři působí v různých oborech a plní různé funkce, z toho důvodu lze předpokládat, že se seznam a význam kompetencí pro manažera v hotelnictví bude lišit např. od kompetencí manažera ve výrobním podniku. Dále lze také vymezit určitá specifika pro manažerské kompetence v dílčích oblastech činnosti hotelu: např. manažer finančního úseku bude potřebovat hlubší znalosti z oblasti financí, ekonomiky a účetnictví, než např. manažer F&B; manažer rezervací bude potřebovat znalosti rezervačních systémů a cizích jazyků na rozdíl od manažera technického úseku atd. Kromě znalostí a odborných zkušeností jsou důležité pro manažera i jeho osobní vlastnosti. 31
2.3.4 Osobní charakteristiky Struktura osobnosti byla uvedena na začátku kapitoly 1.2 (obrázek 3). Je třeba zdůraznit, že neexistuje tzv. „ideální“ osobnostní model úspěšného manažera. Velmi důležitý je také osobní potenciál manažera, který je předpokladem pro rozvíjení rysů a dosažení určitých výsledků. Potenciál manažera lze zkoumat různými metodamy: -
psychologické metody,
-
assesment center (manažerské hry, sebeprezentace apod.),
-
kariérové testy,
-
testování pomocí neobvyklých pro manažera úkolů.
V obecně rovině osobní vlastnosti manažerů rozdělují na charakter a temperament. Charakter člověka je utvářen morálními a volními vlastnostmi. Morální vlastnosti vyjadřují svědomí člověka, mravní kodex a názor člověka na okolní svět. Někdy jsou charakterizovány jako hodnotová orientace jednotlivce. Volní vlastnosti člověka vycházejí z vůle jednotlivce. Patří k nim sebekontrola, svědomitost, vytrvalost, odpovědnost. (Lojda, 2011, s. 12) K popisování osobnosti manažera lze také charakterizovat jeho temperament, který je tvořen vrozenými vlastnostmi, odpovídající především za jeho dynamičnost a emotivnost. 4 typy temperamentu jsou (Lojda, 2011, s. 15): -
sangvinik („emočně stabilní extrovert“),
-
cholerik („emočně labilní introvert“),
-
flegmatik („emočně stabilní extrovert“),
-
melancholik („emočně labilní introvert“).
2.3.5 Schopnosti, dovednosti a znalosti Dovednosti jsou obvykle chápány jako praktické návyky, které úzce souvisí se schopnostmi. Pro potřeby manažerských funkcí se zaměřují na tyto dovednosti (Lojda, 2011, s. 19): -
dovednosti osobní (sebepoznání, reflexe a sebereflexe, sebeřízení),
32
-
koncepční dovednosti (plánování cílů a strategií podniku, využívání příležitostí apod.),
-
dovednosti v oblasti řízení lidí (schopnost motivovat, řídit je, vyjednávat a delegovat),
-
technické dovednosti (odbornost, manažerské techniky apod.)
Dle Heluse (2011, 2011, s. 160) „termínem schopnosti poukazujeme na to, co jedince dokáže, jaký je s to podat výkon, jak náročně úkoly zvládne.“ Vrozené schopnosti jsou nazývány vlohy, které se mohou, ale nemusí aktivovat. Talent je spojení vrozených volh a cvičení. Schopnosti jsou chápány především jako rozumové (inteligence). Mezi organizačními schopnostmi manažera patří (Cejthamr, 2010, s. 42-43): -
adaptabilita,
-
znalost moderních postupů,
-
interkulturní schopnosti a dovednosti,
-
znalosti a dovednosti pro oblast IT,
-
kreativita,
-
interpersonální schopnosti,
-
kritické myšlení.
Znalostmi jsou veškeré poznatky a informace, kterým se lze naučit. Manažer by měl především disponovat odbornými znalostmi a znalostmi z oboru managementu. Pro potřeby zvyšování znalostí je nutné sebevzdělání, které je založeno na rozvoji osoby manažera prostřednictvím jeho samotného. Výhodou sebevzdělání je efektivnější využití vlastního času, rozvoj samostatnosti a zaměření na vlastní potřeby. Sebevzdělání ale potřebuje silnou disciplínu a vůli. Zvýšení znalostí manažerů může být uskutečněna i pomocí vzdělávacích programů: bud´ veřejných, nebo firemních. Firemními vzdělávacími programy jsou různé diskuze, skupinové úkoly, případové studie apod. (Šuler, 2009, s. 26)
33
2.3.6 Komunikace Interpersonální komunikace patří mezi manažerskými kompetencemi. Podle Luthanse manažer věnuje zhruba 29 % svého času komunikaci (Cejthamr, 2010, s. 37). Běžnou činností manažera je komunikace s podřízenými. Manažer by měl poskytovat své sdělení takovým způsobem, aby příjemce pochopil obsah podle manažerského záměru, přičemž obsah musí být v souladu s výrazem. (Přikrylova, Jahodová, 2010, s. 20). Podle Mikuláštíka (2010, s. 124-125) je pro manažera důležitě zvládat tyto prvky komunikace: -
správné využití moci při komunikace: moc nesmí být zneužívána,
-
manažer musí mít citlivost pro vnímání zpětné vazby, schopnost empatie do pocitů podřízených a spolupracovníků,
-
důvěrnost vztahů má určité meze,
-
manažer je také pro své podřízené rádcem a koučem,
-
manažer musí být vnímán podřízenými užitečným,
-
jednání s podřízenými musí vyvolávat aktivitu,
-
manažer by neměl zdůrazňovat jen svoje zájmy a myšlenky, ale orientovat se na jiné: naslouchat spolupracovníkům, respektovat jejich zájmy, musí umět vycházet s nimi.
Úspěšná manažerská komunikace plní následující funkce (Thayer, Conrad, cit. Mikuláštík, 2010, s. 125): -
informování,
-
přikazování a instrukce,
-
vliv a přesvědčování, motivování,
-
integrace,
-
zpětná vazba,
-
formování a udržování vztahů a řízení,
-
organizace a koordinace,
-
rozhodování.
34
2.4 Kompetenční modely a analýza kompetencí Kompetenční model je strukturováním a přehledným souhrnem konkrétních dovedností, znalostí, schopností a dalších charakteristik osobností, nutných k efektivnímu plnění úkolů na určité pracovní pozice ve firmě. Existuje několik základních druhů kompetenčních modelů, nicméně neexistuje jednotný univerzální model, vhodný pro každý podnik. Model kompetencí, stanovených bez ohledu na pozici a roli pracovníka ve firmě se nazývá model ústředních kompetencí. V případě firmy z terciálního sektoru je typickým model ústředních kompetencí, orientovaných na zákazníka. Pokud má podnik za cíl předělat firemní kulturu, model ústředních kompetencí zapojuje všechny zaměstnance a stanoví kompetence potřebné na všech úrovních firmy. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, s. 102). Model se také občas nazývan modelem klíčových kompetencí. Na rozdíl od modelu ústředních kompetencí specifický kompetenční model popisuje kompetence a jejich úroveň pro konkrétního pracovníka na konkrétní pozice a ve vybrané organizaci. Je známý také generický kompetenční model, který prezentuje seznam kompetencí pro určitou pozici a nezohledňuje specifikum konkrétních organizací. Seznam kompetenci v tomto případě vychází z obecných znalostí a zkušeností personalistů (Specialist Service s.r.o., 2010 [cit. 2016-04-23]). Formulování kompetenčního modelu předchází proces identifikace a analýzy potřebných kompetencí. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického (2004, s. 46) se táto fáze skládá z následujících etap: -
příprava,
-
získávání dat,
-
analýza a klasifikace získaných informací,
-
identifikace a popis kompetencí, tvorba kompetenčního modelu,
-
ověření vytvořeného kompetenčního modelu.
K posouzení kompetencí je třeba zaprvé provést analýzu pracovního místa, včetně seznamu činností a jejich roztřídění do nejdůležitějších a nejčastější. K jednotlivým
35
činnostem pak přiřazují jednotlivé kompetence a určí jejich požadovanou úroveň (bodově nebo slovy). K identifikaci a měření kompetencí používají různé metody, k nejčastějším patří metody explorativní (strukturované rozhovory, pozorování, CBI – „critical behavioral incident“), funkční analýza, výsledky hodnocení zaměstnanců (metodou zpětné vazby aj.), modelování reálných a simulovaných pracovních situací, skupinové a individuální prezentace, hry, případové studie, analytické metody (motivační testy, testy schopností a znalostí) a další metody (Veteška, 2008, s. 9). Kompetence je kvalifikačním ukazatelem a z toho důvodu je obtížně měřitelná. K tomu jsou používány různé analytické studie, sběr analytických dat a návrhy technik k získávání těchto dat. Nejlepším příkladem techniky analýzy způsobilosti je tzv. „toolkit“ Kleina a Hiscocka, který se skládá z pěti základních nástrojů (Klein, Hiscock, cit. Cejthamr, 2010, s. 40): -
„zmapování dovedností,
-
matice příležitostí,
-
stimulace základních dovedností,
-
shluková analýza dovedností,
-
kritická analýza dovedností.“
Dalším modelem je model Brazelle, Devinneye a Midgleye, jehož výsledkem je diagram, zvýrazňující rozdíl mezi žádoucím a současným stavem způsobilostí ve firmě. Je sestavován pomocí čtyř dílčích modelů (Brazell, Devinney, Midgley, cit. Cejthamr, 2010, s. 40): -
model zákaznických představ,
-
model firemní způsobilosti,
-
model způsobilosti konkurenčních firem,
-
modelace rozdílů.
Nedostatkem tohoto mladého modelu způsobilostí je to, že ukazuje spíš na zákaznické očekávání a představy o podniku, než vlastně o kompetencích ve firmě. Ke kvantifikování určitých kompetencí manažera používají různé vzorce. Například (Horáková, 2013, s. 45): 36
kvalifikační koeficient, který stanoví, zda kvalifikační předpoklady manažera
-
odpovídají kvalifikačním požadavkům. Vzorec:
𝐾=
𝐷𝑠 𝐷𝑛
, kde Ds – doba absolvované odborné přípravy, Dn – doba nutné k dané
činnosti odborné přípravy.
Pokud se rovna koeficient 1, lze stanovit, že
kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům, pokud je K větší než 1, kvalifikační předpoklady převažují požadavky a naopak, pokud je K menší než 1, předpoklady neodpovídají požadavkům.
-
Koeficient výkonnosti řízení
𝐾𝑣ř =
𝑝∗(𝑛−𝑠) 𝑉𝑠 −20
, kde p – konstantní faktor, který vyjadřuje časový období, po které
musí manažer setrvat v jednotlivých funkcích od nejnižšího stupně řízení. 𝑝 = 𝑉𝑝 n
. Vp – produktivní doba činnosti (cca 40 let), n – počet stupňů řízení, s –
skutečně zastávaný stupeň řízení, Vs – skutečný věk. K analýze kvalifikací manažerů může být použitá i tzv. Matice kvalifikační struktury, která vyjadřuje rozdíly mezi požadovanými kvalifikacemi a skutečnými kvalifikačními předpoklady. Dále je uveden příklad maticového vyjádření kvalifikačních předpokladů vzhledem k dosaženému vzdělání pracovníků (obrázek 5). Sloupce v uvedené tabulce uvádějí kvalifikační požadavky, řádky – kvalifikační předpoklady. Například, manažer A na pozici B musí mít alespoň úplné střední odborné vzdělání, ale skutečně má vysokoškolské vzdělání: pak bude zařazen do buňky X21 (průsečík řádku ÚSO a sloupce VŠ, v tabulce je označen tmavší barvou)
Obrázek 6 Maticová kvalifikační struktura VŠ ÚSO SO
Z
∑
VŠ
4
3
-
-
7
ÚSO
5
6
1
-
12
SO
-
-
2
4
6
Z
-
-
-
-
-
∑
9
9
3
4
∑∑
37
Zdroj: Horáková, 2013, s. 47. Někdy podniky účelně zmenšují počet požadovaných kompetencí pracovníků a sestavují přehledný model základních kompetencí.
Dále uvádím
příklad
všeobecného modelu kompetencí, který byl vypracován pro jednu z bank Moskvy. Kompetence jsou tady uvedeny vzhledem na vyskytující vazby ve firmě (vazby „zaměstnanec-zákazník“, „zaměstnanec-zaměstnanec“) a na vlastní osobu pracovníka („zaměstnanec – jeho zaměření“).
Obrázek 6 Struktura všeobecného modelu kompetencí
* orientace na zákazníka, * řešení problém
* tymová práce, * komunikace, * výměna znalostí.
* profesionalita, * odpovědnost, * orientace na výsledek
Zdroj: Koletvinova, 2015, s. 89. Aspekty kompetencí, které jsou nutné k efektivnímu plnění pracovních funkcí, někdy jsou nazývány také jako kompetenční profil. Profil kompetencí je systémem kompetencí, který je sestavován pro vybranou pracovní funkci (pracovní místo) s popisem jejich úrovně. Jejich úroveň je zjišťována škálováním. Je třeba pamatovat, že pro každou pracovní pozici existuje optimální úroveň škály, který nemusí být nejvyšší. Dosažení výsledků muže být zajištováno kombinací různých kompetencí. (Kibanová, 2014, s. 71)
38
Lze vymezit následující přínosy využití kompetenčních modelu v praxi (Specialist Service s.r.o., 2010 [cit. 2016-04-23]): -
zkvalitňuje personální činnost ve firmě, usnadňuje a zkvalitňuje práci personalisty při výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců,
-
přispívá k posílení a propagaci firemních hodnot,
-
poskytuje potřebné informace pro proces a výsledky adaptace zaměstnanců,
-
přispívá ke zkvalitnění a zefektivnění procesu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců,
-
přispívá ke strategickému firemnímu rozvoji.
Aby naplňoval kompetenční model své funkce, musí mít následující charakteristiky (Hroník, 2007, s. 71-72): -
propojující (kompetenční model propojuje strategii firmy a personální činnost),
-
uživatelský přátelský (informace, které sděluje kompetenční model, jsou snadně pochopitelné a přehledné),
-
jednotný (kompetenční model funguje napříč organizace),
-
široce využitelný (kompetenční model je použitelný pro výběr, hodnocení, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, někdy i pro jejich odměňování),
-
sdílený (na tvorbě kompetenčního modelu se podílejí všichni zainteresovaní řídící pracovníci ve firmě).
2.5 Typy a metody zvyšování kompetencí Existuje obrovský počet různých metod a způsobů zvyšování a rozvíjení manažerských kompetencí. V závislosti na svých cílech a strategii každá firma potřebuje odlišné úrovně a druhy kompetencí, které lze rozvíjet různými způsoby. V současné době roste nejen počet metod rozvíjení kompetencí, ale i počet vzdělávacích instituci, které poskytují odborné služby pro vzdělávací potřeby. Dále uvádím základní typy vzdělávání manažerů, které uvádí Dvořáková a kol. (2007, s. 296-298):
39
-
neformální vzdělání (získání poznatků při plnění běžných pracovních funkcí, dobrovolné setkávání zaměstnanců apod. Firma podporuje to jen vytvářením vhodných podmínek);
-
formální vzdělávání (řízené vzdělávání) mimo výkon práce na pracoviště (např. ve školících místnostech. Vzdělavatelé mohou být externí nebo interní);
-
institucionalizované vzdělávání (řízené vzdělávání mimo pracoviště. Jedná se o vzdělávání ve speciálních vzdělávacích institucích nebo jiných prostorech. Je to zpravidla dlouhodobější proces, než předchozí dva typy vzdělávání. Zaměstnavatel je obvykle spoluúčastníkem procesu nebo objednatelem vzdělávání.);
-
interpersonální vzdělávání (neřízené vzdělávání) mimo výkon práce na pracovišti (pracovník přijímá informace v rámci jiných aktivit než při práci nebo vzdělávacích aktivitách. Roli hrají tady sociální postavení pracovníka ve firmě a jeho motivace a zvědavost);
-
celoživotní
sebevzdělávání
(neřízené
vzdělávání)
mimo
pracoviště
(pracovník je zodpovědný za svůj osobní rozvoj). Mezi základní metody vzdělávání patří (Tureckiová, 2004, s. 103-104): -
interaktivní metody (vyšší míra účastí pracovníků),
-
přednášky (výkladová metoda),
-
diskuzní metody (semináře a workshopy),
-
metody průběžného zdokonalování zaměstnanců (continuous improvement / development): o koučování (podpora rozvoje pracovníka, která spočívá ve dlouhodobé interakci mezi účastníky, přičemž kouč vystupuje v role rádce nebo průvodce procesu), o mentorování (individuální koučování, mentor je rádce, obvykle starší a zkušenější spolupracovník), o tutoring (typ mentoringu, ale v podobě skupinové péče, rozvoj především technickým znalostí), o asistování (školený pracovník vystupuje jako asistenta a učí se novým věcem a získává nové zkušenosti),
40
o stáže (studijní pobyty v podobném podniku nebo uvnitř firmy), o rotace práce (školený pracovník pracuje na různých pozicích a získává zkušenosti z různých oborů činnosti firmy), o konzultace (odborníci společně řeší nějaký problém a potřebují odborné znalosti každého účastníků; obvykle je jednorázovým programem na rozdíl od předchozích metod). Rozdělení metod zvyšování kompetencí na teoretické, teoreticko-praktické a praktické způsoby je uvedeno na následujícím obrázku číslo 7.
Obrázek 7: Metody podnikového vzdělávání
Teoretické (v učebně)
• Přednáška (ex katedra, klasická, s diskusí), • cvičení, • seminář, • trénink, • workshop.
Praktické (na pracovišti)
Teoreticko-praktické (v učebně)
• Diskuzní metody (řízená, plenární, panelová diskuse), • moderační metoda, • problémové metody (případové studie, hraní rolí, manažerské hry), • projektové metody, • programová výuka, • diagnostické a klasifikační metody (asessment centra, development centra).
Zdroj: Mužík, 1999, In Tureckiová, 2004, s. 105.
41
• • • • • • • • • • •
Instruktáž, demonstrování, koučování, mentoring, tutoring, counselling, asistování, stáž, exkurze, rotace práce, létající tým.
3 Analytická část Teoretická
část
práce
se
zabývala
teoretickými
východisky
ve
vztahu
k problematice kompetencí manažerů. Analytická část práce se zaměřuje na výsledky dotazníkového šetření pro analýzu reálných manažerských kompetencí v pražských hotelech.
3.1 Manažerské kompetence v hotelech – sekundární šetření Při přehledu literatury z minulých desetiletí lze vymezit tři klíčové studie, zaměřené na kompetence v odvětví hotelnictví: jedná z prvních studií, zaměřená na vzdělávání v hotelnictví, od Buergermeistra (1983); pak porovnávací studie Tase (1988), v níž byly odhaleny osm podstatných kompetencí pro stážisty v hotelovém managementu; a studie Nelsona a Dopsona (2001), kteří odhalili topové dovednosti a schopnosti, nutné pro budoucí lídry v oboru. Další průzkumy v tomto období se většinou opíraly na výsledky těchto dvou klíčových studií. Přehled a hodnocení různých studií, věnovaných manažerským kompetencím v hotelnictví a publikovaných od r. 1985 do r. 2010, uvádějí Johanson a kol. (2010). Podle Johansona a kol. (2010, s. 7-8) téměř všechny zkoumané studie uvádějí následující kompetence jako důležité pro manažery v hotelnictví: -
komunikační schopnosti, v písemném nebo ústním projevu: schopnost komunikovat se zákazníky, zaměstnanci, dodavateli, partnerskými firmami je používána manažery každodenně. Kromě toho by měli manažeři být schopní objasňovat
své
myšlenky,
instruovat,
motivovat,
školit
a koordinovat, často i v písemném projevu. Efektivní komunikace bude i nadále důležitá pro pracovníky v hotelovém managementu, F & B managementu a dalších oborech; -
zákaznické orientované kompetence – schopnost řešit zákaznické problémy a
požadavky,
řídit
zákaznické
problémy
s porozuměním
a delikátností; -
počítačové znalosti – jejich význam stále roste s rozvojem technologií, před 10-20 lety zahrnovaly např. pouze znalosti MS Word a MS Excel, dnes patří
42
k nim i znalost rezervačních systému, intranetu, digitálního marketingu, specializovaného firemního software atd.; -
znalost bezpečnostních pravidel a řešení krizových situací –
ve studii
Buergermeistra (1983) a dalších studiích v 90. léta byly hodnoceny znalost bezpečnostních pravidel a schopnost zajistit ochranu hostů jako velmi důležité pro manažery v hotelnictví. Tyto kompetence se později přeměnily na schopnost řešit krizové situace (Nelson a Dopson, 2001); -
důraz na udržitelnost a ekologické přístupy – tyto prvky se objevily v podnikání jen v poslední léta, nicméně se objevily i mezi požadovanými manažerskými kompetencemi v hotelnictví.
Mnoho autorů se snažili identifikovat důležité kompetence také pro jednotlivé oblasti hotelnictví.
Okeiyi,
Finley
a
Postel
(1994,
s.
40)
se
zaměřovaly
na kompetence pro F&B management. TOP kompetencí pro tento obor podle těchto autorů
lze
rozdělit
do
3
skupin:
do
skupiny
psychologických
a komunikačních vlastnosti, skupiny různých odborných znalostí a skupiny abstraktních (konceptuálních) kompetencí. Nižší úroveň managementu potřebuje více technické znalosti, než vyšší úroveň, všechny úrovně managementu ve stejné míře potřebují odpovídající psychologické vlastnosti a komunikační schopnosti. Vyšší úroveň manažerů nejvíce ze všech potřebuje konceptuální (abstraktní) kompetence. Tyto tři hlavní skupiny kompetencí byly později doplněny o skupinu vůdcovských vlastností a administrativní skupinu (Ricci, 2005, s. 67). Podobný způsob členění manažerských kompetencí v hotelnictví podle úrovně managementu ilustruje následující obrázek. Tento přístup poprvé použil Robert L. Katz v r. 1974 (ManagementMania, 2015 [cit. 2016-04-20]).
43
Obrázek 8 Vztah manažerských kompetencí a úrovní managementu
Zdroj: ManagementMania, 2015 [cit. 2016-04-20]. Emenheiser, Clay a Palakurthi (1998, s. 59) prozkoumali 72 kompetence manažerů stravovacích
zařízení
a
vymezili
z nich
12
nejdůležitějších
znalostí
a schopností úspěšných manažerů. Jsou to řídicí, organizační, marketingové, komunikační, psychomotorické schopnosti, vůdcovství, interpersonální, personální a vzorový postoj. Rutherford (1987) zkoumal specifické kompetence, které jsou nutné pro pozici vedoucího technika hotelu. Zjistil, že potřebuje výrazně nižší interpersonální kompetence, než další hotelové manažeři. Další autoři zkoumali kompetence, nutné pro úspěšného moderního manažera v hotelnictví. Knight a Salter (1985) specifikovali především komunikační schopnosti, Jonker (1990) – technické a počítačové znalosti, orientaci na zákazníky, Hanson (1993) – kreativitu. Bezpochybně nejvíce autorů identifikovali komunikační schopnosti
jako
nejdůležitější
(Aschley
a
kol.,
1995,
Hsu,
Gilmore
a Walsh, 1992, Tas, LaBrecque a Clayton, 1996). Blayney (2009, s. 61) uvádí přehled výsledků několika studií ve vztahu ke kompetencím v hotelovém managementu a vymezuje následující důležité kompetence:
44
-
správa kapacit (marketing, HR, finance, sítě, jednání atd.), manažerský růst (zkušenosti, růst, přispívající ke zvětšení podniku), znalosti (hloubka zkušeností v odvětví, technické znalosti, oborové znalosti) (Orser, 2000);
-
vůdcovství,
technické,
interpersonální,
administrativní,
konceptuálně-
kreativní kompetence (Kay a Russett, 2002); -
manažerské analytické techniky, přizpůsobení environmentálním změnám, schopnost pracovat se zaměstnanci, schopnost identifikovat problémy, komunikační i operační techniky a znalosti, inovativnost (Chung, 2000);
-
komunikační schopnosti, kritické myšlení, implementační a oborové znalosti, interpersonální znalosti, vůdcovství, sebeřízení, strategický positioning (Chung-Herra a kol., 2003).
Co se týká konkrétně úseku Front Office v hotelu, se pro jeho manažery stávají ještě důležitější kompetence, spočívající ve znalosti mezilidských vztahů, vhodném přístupu k zákazníkovi a komunikačních schopnostech. Kolektivem MMR je doporučeno pro manažery recepce např. disponovat těmito vlastnostmi a kompetencemi (Vaculka, Stárek, MMR, s. 24-25): -
úsměv je důležitý pro manažera recepce vždy, kdy přistupuje k zákazníkům;
-
vstřícnost: manažer recepce by měl vždy věnovat zákazníkovi plnou pozornost a být schopným mu pomocí;
-
použití znalostí o hostovi: manažer vždy pozdraví hosta, používá jeho jméno, pokud
je
to
možné,
pamatuje
o
jeho
minulých
návštěvách
a objednaných službách, o jeho preferencích a požadavcích; -
manažer dodržuje svých slibů vůči hostovi a zaměstnancům;
-
manažer diskrétně zachází s informacemi o hostech a zaměstnancích;
-
manažer věnuje zvýšenou pozornost stížnostem hostů;
-
manažer disponuje excelentní znalostí aktuálního produktu a cen.
3.2 Manažerské kompetence v úseku Front Office – primární šetření 3.2.1
Metodologie
Cílem práce je vytvořit kompetenční profil manažerů vybraného hotelového úseku. Pro naplnění cíle byly realizovány následující etapy: 45
-
přípravní fáze (analýza sekundárních informací, sestavení dotazníku, tvorba otázek pro plánovaný rozhovor, plánování způsobu a termínu distribuování dotazníků),
-
fáze sběru dat (distribuování a sběr dotazníků, provedení a záznam rozhovoru),
-
fáze vyhodnocení a analýzy dotazníků (klasifikace získaných informací, jednotlivé výpočty),
-
fáze prezentace výsledků analýzy (charakteristika a tvorba tabulek, grafů),
-
identifikace a popis kompetencí, tvorba kompetenčního modelu,
-
tvorba návrhu a doporučení na základě zjištěných informací o potřebných kompetencích.
K získání potřebných primárních dat byl použit strukturovaný dotazník. Příklad dotazníku je uveden v příloze 1 této práce. Výběrový vzorek byl tvořen pracovníky pražských hotelů na manažerských pozicích v úseku Front Office. Úsek Front Office nejvíc
ze
všech
hotelových
úseků
komunikuje
s hosty
a externími návštěvníky hotelu, proto bylo tuto skupinu oslovit nejsnadněji. Dotazníky byly přeloženy v listopadu 2015, rozhovor s manažerkou v hotelu Askania byl proveden v prosinci 2015. Pomocí e-mailů a telefonicky bylo osloveno 50 hotelů v Praze. E-mailem bylo zasláno 50 dotazníků, s předpokladem, že může od jednoho hotelu vyplnit dotazník více manažerů z úseku Front Office. Po odeslání mailů byly následně tyto hotely osloveny telefonicky s upomínkou o doručený mail. Vyplněné dotazníky byly doručeny pouze od 19 hotelů (celkem 36 dotazníků). Jsou to tyto hotely: hotel Adeba, Prague Marriott, Desinghotel Elephant, hotel Vitkov, hotel Willam, ACE hotel, hotel Olšanka, hotel Agricola, hotel Gradient, hotel Vladař Praha, hotel General, Artesse Hotel, Central Hotel, hotel Tetrino, hotel Florian Praha, hotel Inos, hotel Amadeus, hotel Louis Leger, hotel Pure White. Osobně bylo navštíveno 10 hotelů, pouze v 5 hotelech manažeři vyplnili dotazníky: v hotelu Askania, v hotelu Trevi, v Gold Hotelu Praha, v hotelu Luník a v hotelu Julian. Celkem bylo jimi vyplněno 13 dotazníků. Návratnost dotazníků od hotelů, oslovených elektronicky a telefonicky – 38 %, návratnost dotazníků od osobně navštívených hotelů – 50 %. Pro tuto práci byly zhodnoceny celkem 49 dotazníků, které vyplnili pracovníci pražských hotelů, působících na manažerských pozicích v úseku Front Office (jsou to především manažeři recepce). 46
Respondentům byly předloženy otázky různého typu: část z nich nabízela možnost volení jedné nebo několik nabízených variant odpovědí, část z nich měla za cíl volit odpovědi ve vztahu k důležitosti nebo nabízet odpovědi vlastními slovy. První část otázek sbírá informace ve vztahu k charakteristikám manažerů (pohlaví, věk, se
pracovní věnuje
zařazení,
zkoumání
vzdělání
manažerských
apod.).
Druhá
kompetencí
a
část
názorů
dotazníku respondentů
na důležitost vybraných kompetencí. Po etapě sběru dat následovala kontrola informací: zda všechny dotazníky obsahuje úplné informace, zda jsou čitelné, vyplněný pracovníky úseku Front Office atd. Následně byla získána data zpracována. Odpovědí byly spočítány klasickou čárkovací metodou a takovým způsobem byl vypočítán absolutní četnost odpovědi na každou otázkou, jednotlivými skupinami respondentů atd. Absolutní četnost vyjadřuje počet osob, které zvolily určitou variantu odpovědí. Pro lepší porovnatelnost výsledků byla také vypočítána relativní četnost, která vyjadřuje procentuální zastoupení osob, které zvolili určitou odpověď, na celkovém počtu respondentů. Relativní četnost byla vypočítána dle následujícího vzorce: 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑛í č𝑒𝑡𝑛𝑜𝑠𝑡 (𝑖) =
𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑒𝑡𝑖𝑐𝑘á č𝑒𝑡𝑛𝑜𝑠𝑡 (𝑖)
(1)
𝑛
kde i je počet respondentů, kteří zvolily určitou odpověď´ A, n – celkový počet respondentů. Pro jednodušší výpočty byl použit software MS Excel. Získané výsledky byly znázorněny pomocí tabulek a grafů. 3.2.2
Analýza výsledků dotazníkového šetření
První otázka analyzovala strukturu respondentů vzhledem k pohlaví. Bylo zjištěno, že větší část výběrového souboru je zastoupena ženami.
Tabulka 2: Struktura respondentů vzhledem k pohlaví respondentů Pohlaví
Absolutní počet
Relativní počet
Žena
29
59 %
Muž
20
41 % 47
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 1: Struktura respondentů podle pohlaví
Žena
41%
Muž
59%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Většina respondentů byla zastoupena věkovou skupinou 36-50 let, přibližně stejný počet osob byl ve věku 26-35 let. Přehled věkových skupin je uveden v tabulce 3.
Tabulka 3: Věková struktura respondentů Věk
Absolutní počet
Relativní počet
Méně než 25 let
9
18,3 %
26-35 let
17
34,7 %
36-50 let
23
47 %
Více než 50 let
0
0%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 2: Věková struktura respondentů
Méně než 25 let 0%18%
26-35 let
47%
36-50 let 35%
Více než 50 let
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. 48
Otázka 3 nabízela respondentům možnost zvolit svou úroveň nejvyššího dosaženého bakalářské,
vzdělání,
například
vysokoškolské
středoškolské
magisterské
atd.
s maturitou, Respondenti
vysokoškolské převážně
mají
vysokoškolské vzdělání (bakalářské nebo magisterské). Jen malý počet osob zvolilo středoškolské vzdělání. Výsledky jsou uvedeny v následující tabulce.
Tabulka 4: Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů Nejvyšší dosažené vzdělání
Absolutní počet
Relativní počet
Středoškolské
8
16 %
Vyšší odborné
2
4%
Vysokoškolské (bakalářské)
21
43 %
Vysokoškolské (magisterské)
18
37 %
Jiné
0
0%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 3: Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů 0% Středoškolské
16%
4%
Vyšší odborné
37%
Vysokoškolské (bakalářské) Vysokoškolské (magisterské) Jiné
43%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Dále bylo zjištěno, zda respondenti s vysokoškolským vzděláním studovali obor managementu
nebo
nějaký
jiný
obor.
Více
než
polovina
s vysokoškolským vzděláním se přihlásila k oboru managementu.
49
respondentů
Tabulka 5: Zda respondenti s vysokoškolským vzděláním studovali obor managementu Obor Absolutní managementu počet
Relativní počet (ve vztahu jen k počtu respondentů s vysokoškolským vzděláním – 38)
Studovali
21
55 %
Nestudovali
17
45 %
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 4: Zda respondenti s vysokoškolským vzděláním studovali obor managementu
Studovali
45%
Nestudovali
55%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Další otázka číslo 5 zjišťovala, na jaké úrovní managementu momentální působí respondenti. Respondenti volili mezi třemi hlavními úrovněmi managementu: TOP managementem (nejvyšší úroveň), středním managementem a provozním managementem (management první linie). Manažeři provozní úrovně tvořili přibližně polovinu výběrového souboru. Střední management byl zastoupen více než třetinou respondentů, nejmenší počet respondentů patří k TOP managementu. Podílet se na práci ve Front Office a patřit k TOP managementu mohou především ředitelé malých hotelů a asistenty ředitele. Střední management zastupují vedoucí úseku Front Office. Provozní management je zastoupen manažery recepce.
50
Tabulka 6: Úroveň managementu Úroveň managementu
Absolutní počet
Relativní počet
TOP management
3
6%
Střední management
18
37 %
Provozní management
28
57 %
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 5: Úroveň managementu 6% TOP management Střední management Provozní management
37% 57%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Pro plnění manažerské funkce jsou důležité různé složky kompetencí. Další otázka číslo 6 měla za cíl zjistit stupeň důležitosti jednotlivých kompetencí pro výkon manažerských funkcí dle názoru respondentů. Respondenti jsou pracovníci hotelů na manažerských pozicích v úseku Front Office, proto zjištěné výsledky jsou aplikovatelné zejména pro zastoupenou jimi manažerskou funkci. Respondenti měli možnost bodově ohodnotit 13 složek kompetencí vzhledem k jejich důležitosti. 1 bod by měl odpovídat nejméně nebo vůbec nedůležité kompetenci, 5 bodů – nejdůležitější kompetenci. Následující tabulka uvádí zjištěné výsledky a výpočty. První sloupec v tabulce uvádí název kompetence, další sloupce uvádějí počty respondentů, kteří zvolili určitý počet bodů (1 až 5 bodů). Sloupec „Absolutní počet bodů“ uvádí součty bodů, které přidělili respondenti pro každou kompetenci (např. pro kompetenci Stupeň vzdělání: 1*3+2*12+3*22+4*9+5*3=144). Maximálně možný počet bodů je 245 bodů (pokud by všichni 49 respondentů volili 5 bodů: 5*49 = 245). Relativní počet bodů
51
v posledním sloupce tabulky uvádí procentuální vyjádření podílu absolutního počtu bodů pro 1 kompetenci a maximálně možného počtu bodů (245 b.). Z tabulky lze vidět, jak důležitá je každá kompetence pro manažery Front Office: čím bližší je relativní počet bodů k 100 % - tím důležitější je kompetence. Například, kompetence „Znalost cizích jazyků“ je nejdůležitější podle názorů respondentů – 98,37 %.
Tabulka 7: Hodnocení důležitosti kompetencí pro plnění manažerské funkce
Složka kompetence
Relativní počet bodů
Počet respondentů, kteří zvolili 1 – 5 bodů
Absolutní počet bodů
v hotelu
1 b.
2 b.
3 b.
4 b.
5 b.
Znalost cizích jazyků
0
0
0
4
45
241
98,37%
Komunikační schopnosti
0
0
0
5
44
240
97,96%
Orientace na zákazníka
0
0
0
12
37
233
95,10%
Autorita
0
0
0
16
33
229
93,47%
Charisma
0
0
2
15
32
226
92,24%
Neustálý osobní rozvoj a 0 další vzdělání
0
1
17
31
226
92,24%
Schopnost řídit a vést lidi 0
0
3
14
32
225
91,84%
Orientace na pracovníky
0
0
3
20
26
219
89,39%
Schopnost motivovat lidi
0
1
20
15
13
187
76,33%
Znalost informačních 4 technologií
5
14
13
13
173
70,61%
Obor vzdělání
2
9
17
12
9
164
66,94%
Stupeň vzdělání
3
12
22
9
3
144
58,78%
6
10
29
4
0
129
52,65%
Znalost financí
ekonomiky
a
52
Poznámka:
maximálně
možný
počet
bodů
49
*
5
=
245
bodů.
1 bod – vůbec není důležitá, 2 body – nedůležitá, 3 body – středně důležitá, 4 body – důležitá, 5 body – velmi důležitá, nejdůležitější. Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Další graf číslo 6 uspořádá jednotlivé kompetence od nejméně důležité k nejdůležitější podle názorů manažerů Front Office.
Graf 6: Žebříček důležitosti kompetencí pro plnění manažerské funkce v hotelu 12. Znalost ekonomiky a financí
52,65%
11. Stupeň vzdělání
58,78%
10. Obor vzdělání
66,94%
9. Znalost informačních technologií
70,61%
8. Schopnost motivovat lidi
76,33%
7. Orientace na pracovníky
89,39%
6. Schopnost řídit a vést lidi
91,84%
5. Neustálý osobní rozvoj a další…
92,24%
5. Charisma
92,24%
4. Autorita
93,47%
3. Orientace na zákazníka
95,10%
2. Komunikační schopnosti
97,96%
1. Znalost cizích jazyků
98,37%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. V dotazníkovém šetření bylo zjištěno, že nejdůležitější kompetencí podle názorů manažerů Front Office jsou znalosti cizích jazyků (98,37 %) a komunikační schopnosti (97,96 %). Tyto dvě kompetence zaujímají první a druhé místa podle 53
procentuálního zastoupení, byly jim přiděleny nejvyšší body. 45 osob (92 % celého výběrového souboru) přidělilo 5 bodů znalosti cizích jazyků, pouze 4 osoby přidělilo 4 body a žádný respondent nepřidělil nižší bod.
Stejně tak 44 osoby (90 %)
ohodnotilo pětkou komunikační schopnosti manažerů, 5 osob – čtyřkou a žádná osoba – nižším bodem. Takový výsledek byl očekávaným, protože oddělení Front Office
nejvíce
ze
všech
hotelových
úseků
komunikuje
se zákazníky, často s cizinci, a řeší jejich problémy. Dalším důležitým faktorem pro plnění manažerské funkce byla respondenty zvolena orientace na zákazníka (3. místo – 95,10 %), což také vyplývá z toho, že Front Office hodně komunikuje s hotelovými hosty a má za cíl uspokojovat jejich potřeby a požadavky. 37 osob (76 %) uvedlo orientaci na zákazníka jako nejdůležitější faktor (hodnocení – 5 bodů), ostatní 12 respondentů (24 %) – jako důležitý faktor (hodnocení – 4 body). Manažeři musí motivovat ostatní pracovníky hotelu se při výkonu svých funkcí hodně orientovat na zákazníky. Schopnost motivovat lidí zaujímala podle hodnocení respondentů
jen
8.
místo
(76,33
%).
20
osob
(41
%)
uvedli,
že schopnost motivovat lidí je středně důležitou kompetenci (hodnocení 3 body), a jedna osoba – že je méně důležitá (hodnocení – 2 body). Nicméně důležité vlastnosti pro schopnost motivovat a ovlivňovat – autorita a charisma byly hodnoceny jako velmi důležité a zaujímaly 4. a 5. místo (93,47 % a 92,24 %). Žádný respondent neuvedl, že autorita či charisma jsou nedůležité (žádné hodnocení 1 a 2 body). 33 osoby (67 %) uvedlo, že autorita patří mezi nejdůležitější kompetence (5 bodů), 32 osoby (65 %) stejně ohodnotili i charisma manažerů. Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání zaujímalo podle názorů manažerů také 5. místo se stejným počtem bodů jako Charisma (92,24 %) (31 respondent (63 %) – hodnocení 5 bodů, 17 osob (35 %) – 4 body, 1 osoba (2 %) – 3 body). Nicméně faktor stupně vzdělání (v obecném pojetí) a obor vzdělání zaujímaly jen 2. předposlední místa (10. a 11. místo z celkem 12 míst). 12 osob (24 %) uvedlo, že stupeň vzdělání je dle jejich názorů méně důležitá kompetence, 3 osoby (6 %) – že vůbec není důležitá. Stejně tak 2 osoby (4 %) uvedlo, že obor vzdělání vůbec není důležitý, 9 osob (18 %) – že je málo důležitý.
54
Nejméně důležitou kompetencí podle názorů dotazovaných manažerů byla znalost ekonomiky a financí (52,65 %). 6 respondentů (12 %) uvedlo, že tato znalost není vůbec
důležitá
pro
plnění
jejich
funkce,
10
respondentů
(20
%)
–
že je málo důležitá, většina respondentů – 29 osob (59 %) – že je středně důležitá. Pouze 4 osoby (8 %) hodnotí tuto znalost jako důležitou a žádná osoba (0 %) – jako velmi důležitou. Na začátku dotazníkového šetření byli respondenti roztříděni do skupin podle charakteristik (věk, pohlaví, věk, úroveň managementu, nejvyšší dosažené vzdělání). Následně byla sledována závislost některých jejich charakteristik a názorů na manažerské kompetence. Další tabulka číslo 8 zkoumá závislost pohlaví manažerů a jejich hodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí. V tabulce jsou uvedeny počty přidělených bodů pro každou kompetenci muži a ženy zvlášť. Je spočítán relativní důležitost každé kompetence pro skupinu mužů a žen také zvlášť. Poslední sloupec uvádí rozdíly mezi stupněm důležitosti jednotlivých kompetencí pro muže a ženy. Pokud je kompetence důležitější pro může, než pro ženy, je rozdíl vyjádřen kladným číslem, pokud je naopak kompetence důležitější pro ženy, než pro muže – rozdíl je záporným číslem.
55
Tabulka 8: Závislost pohlaví respondentů a hodnocení důležitosti jednotlivých
Stupeň vzdělání Obor vzdělání Schopnost řídit a vést lidi Komunikační schopnosti Znalost cizích jazyků Znalost informačních technologií Znalost ekonomiky a financí Schopnost motivovat lidi Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Autorita Charisma Orientace na zákazníka Orientace na pracovníky
Ženy
0 0 2
Muži Ženy Muži Ženy Muži
0 0 0 0 0
8 4 4 5 0
3 6 7 5 4
5
65 79 86 78 144
120 125 125 120 150
54,17% 63,20% 68,80% 65,00% 96,00%
10 7
81
95
85,26%
0 0 0 0 6
4 1 2 2 7
14 30 19 26 9
86 154 103 138 95
90 155 105 140 120
95,56% 99,35% 98,10% 98,57% 79,17%
Ženy
4 3 8
6
4
78
125
62,40%
Muži
2 7 18 1
0
74
140
52,86%
Ženy
4 3 11 3
0
55
105
52,38%
Muži Ženy
0 1 12 6 0 0 8 9
5 8
87 100
120 125
72,50% 80,00%
Muži
0 0 1
11 82
90
91,11%
0 0 0 0 2
12 10 8 9 1
4
6
0 3 5 4 25
Rozdíl
1 2 1 1 0
3
Relativní počet bodů
Muži Ženy Muži Ženy Muži
2
Maximálně možný počet bodů
1
Absolutní počet bodů
Počet respondentů, kteří zvolili 1 – 5 bodů
Pohlaví
Složka kompetence
kompetencí
-9,03% 3,80% 10,74% -3,80% -0,48% 16,77%
0,48% -7,50%
-1,79% Ženy
0 0 0
11 20 144
155
92,90%
Muži
0 0 0
4
22 126
130
96,92%
Ženy
0 0 0
12 11 103
115
89,57%
Muži Ženy Muži Ženy Muži Ženy
0 0 0 0 0 0
6 9 6 6 10 10
90 155 125 120 120 125
91,11% 92,90% 95,20% 95,00% 86,67% 92,00%
0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 3 0
11 21 19 18 11 15
82 144 119 114 104 115
7,36% -1,79% 0,20% -5,33%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Výrazné rozdíly mezi hodnocením důležitosti kompetencí muži a ženami nebyly zjištěny. Rozdíl byl ve většině případu menší než 10 %. Výraznější rozdíly (-9,03 % až 16,77 %)
jsou tučně zvýrazněny v tabulce 8. Například, bylo zjištěno,
že schopnost řídit a vést lidí je důležitější o 10,74 % pro muže než pro ženy, komunikační schopnosti jsou naopak o 3,8 % důležitější pro ženy, než pro muže. 56
Největší rozdíl byl zjištěn i kompetence Znalost informačních technologií, která je podle názorů mužů o 16,77 % důležitější, než podle názorů žen. Stupeň vzdělání je o 9,03 % důležitější pro ženy, než pro muže. Autorita je o 7,36 % důležitější pro muže, než pro ženy; orientace na pracovníky – o 5,33 % důležitější pro ženy, než pro muže. Pro lepší přehlednost výsledků je vytvořen graf číslo 7.
Graf 7: Závislost pohlaví respondentů a hodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí 52,38% 52,86%
11. Znalost ekonomiky a financí
10. Stupeň vzdělání
54,17%
63,20% 65,00% 68,80%
9. Obor vzdělání
62,40%
8. Znalost informačních technologií
79,17%
80,00% 72,50%
7. Schopnost motivovat lidi
92,00% 86,67%
6. Orientace na pracovníky
85,26%
5. Schopnost řídit a vést lidi
96,00%
4. Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání
92,90% 91,11%
4. Charisma
92,90% 91,11%
3. Autorita
89,57% 96,92%
2. Orientace na zákazníka
95,00% 95,20%
1. Znalost cizích jazyků
98,57% 98,10%
1. Komunikační schopnosti
99,35% 95,56% 50%
60%
Ženy
Muži
70%
80%
90%
100%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Dále byly prozkoumány závislosti hodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí a věků respondentů. Žádné zásadní rozdíly nebyly zjištěny, stejně jako i při sledování 57
závislosti hodnocení a dosaženého vzdělání respondentů. Zajímavý rozdíl byl zjištěn jenom u hodnocení důležitosti vzdělání jako manažerské kompetence respondenty s různými úrovněmi dosaženého vzdělání. Sledování této závislosti je důležité pro ověření jedné z hypotéz práce, proto výpočty a graf je uveden v kapitole 2.4. při ověření hypotéz. Další otázka v dotazníkovém šetření se přímo zaměřovala na manažerské kompetence v hotelech. Manažerům byla nabízena možnost bodově ohodnotit vlastní kompetence vzhledem k jejich úrovně dostatečnosti pro zastoupenou pracovní funkci: 1 bod – hodnocení pro nedostatečnou úroveň kompetence, 5 bodů – hodnocení pro dostatečnou úroveň kompetence.
1 Stupeň vzdělání Obor vzdělání Kompetence (celkem) Schopnost řídit a vést lidi Schopnost motivovat lidi Orientace na zákazníka Komunikační schopnosti Charisma Autorita Orientace na pracovníky Znalost cizích jazyků Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Znalost informačních technologií Znalost ekonomiky a financí
2
3
4
5
Relativní počet bodů
Kompetence
Počet respondentů, kteří zvolili 1 – 5 bodů
Absolutní počet bodů
Tabulka 9: Hodnocení manažery vlastních kompetencí
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 2 0 1 0 3
1 2 3 2 2 3 1 4 4 5 3
3 5 4 6 3 5 4 6 5 6 4
45 42 42 41 43 41 42 39 39 38 39
240 236 235 235 235 234 233 231 229 229 226
97,96% 96,33% 95,92% 95,92% 95,92% 95,51% 95,10% 94,29% 93,47% 93,47% 92,24%
0
3
5
1
40 225
91,84%
0
3
4
4
38 224
91,43%
0
4
6
5
34 216
88,16%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
58
Celkově lze říci, že respondenti velmi dobře ohodnotili své kompetence. Od 38 osob (78 %) do 45 osob (92 %) přidělovalo nejvyšší bod pro jednotlivé kompetence. Nejnižší bod nebyl přidělován žádné kompetenci.
Graf 10: Žebříček hodnocení manažery vlastních kompetencí
Znalost ekonomiky a financí
88,16%
Znalost informačních technologií
91,43%
Neustálý osobní rozvoj a další…
91,84%
Znalost cizích jazyků
92,24%
Orientace na pracovníky
93,47%
Autorita
93,47%
Charisma
94,29%
Komunikační schopnosti
95,10%
Orientace na zákazníka
95,51%
Schopnost motivovat lidi
95,92%
Schopnost řídit a vést lidi
95,92%
Kompetence (celkem)
95,92%
Obor vzdělání
96,33%
Stupeň vzdělání
97,96% 87%
89%
91%
93%
95%
97%
99%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Nejlépe byly hodnoceny stupeň a obor vzdělání, pak schopnost řídit, vést a motivovat lidí, komunikační schopnosti. Nejhůř byly ohodnoceny znalosti ekonomiky a financí, informačních technologií a cizích jazyků. To znamená, že znalosti manažerů, které lze získat samostudiem či vzděláním, jsou nižší, než schopnosti a osobní vlastnosti (komunikační, charisma, vlastnosti lídra apod.).
59
Další otázka měla za cíl zjistit, jaké kompetence by manažeři chtěli vylepšit dalším rozvojem a vzděláním. Respondenti u této otázky měli možnost zvolit více odpovědi. Výsledky jsou uvedeny v tabulce číslo 10.
Tabulka 10: Kompetence, které by manažeři chtěli vylepšit dalším rozvojem / vzděláním Kompetence Znalost cizích jazyků Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Komunikační schopnosti Orientace na zákazníka Orientace na pracovníky Schopnost motivovat lidi Charisma Znalost informačních technologií Schopnost řídit a vést lidi Autorita Stupeň vzdělání Znalost ekonomiky a financí Obor vzdělání
Absolutní počet
Relativní počet
49
100,00%
44
89,80%
39
79,59%
37
75,51%
35
71,43%
34
69,39%
27
55,10%
25
51,02%
21
42,86%
12
24,49%
9
18,37%
9
18,37%
8
16,33%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
60
Graf 9: Kompetence, které by manažeři chtěli rozvíjet Znalost cizích jazyků
Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Komunikační schopnosti Orientace na zákazníka
16,33%
18,37%
18,37%
24,49% 42,86%
100,00%
51,02%
Orientace na pracovníky Schopnost motivovat lidi
89,80%
Charisma 55,10% Znalost informačních technologií
79,59% 69,39% 71,43%
Schopnost řídit a vést lidi
75,51%
Autorita Stupeň vzdělání Znalost ekonomiky a financí Obor vzdělání
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Absolutně všichni respondenti uvedli, že by chtěli zvýšit své jazykové znalosti (100 % výběrového souboru). Pak manažeři zaznamenali, že by chtěli věnovat více času osobnímu rozvoji a vzdělání (89,8 %), rozvoji komunikačních schopností (79,59 %) a schopnosti motivovat lidi (69,39 %). Přibližně polovina respondentů uváděla, že by chtěla rozvíjet charisma (55,1 %) a znalosti informačních technologií (51,02 %). Méně
než
polovina
respondentů
uvedla,
že chci zlepšit schopnost řídit a vést lidi (42,86 %), méně než třetina – autoritu (24,49 %).
Méně
než
10
manažerů
cítí
potřebu
a financí nebo stupeň dosaženého vzdělání.
61
vylepšit
znalosti
ekonomiky
Dále byli respondenti dotazováni na faktory, které podle jejich názorů brání dalšímu rozvoji nebo vzdělání.
Tabulka 11: Faktory, které podle názorů manažerů brání dalšímu rozvoji / vzdělání Faktory
Absolutní počet
Relativní počet
Nedostatek času
43
87,76%
Nedostatek finančních prostředků
35
71,43%
Firma to nepodporuje
34
69,39%
Velká pracovní zátěž (fyzická a psychologická)
29
59,18%
Věk
5
10,20%
Neochota, nedostatek motivace
3
6,12%
Jiné
2
4,08%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 10:
Faktory, které podle názorů manažerů brání dalšímu rozvoji /
vzdělání 6,12%
Nedostatek času
4,08%
10,20% Nedostatek finančních prostředků 87,76% 69,39%
Velká pracovní zátěž (fyzická a psychologická) Firma to nepodporuje Věk
59,18%
71,43%
Neochota, nedostatek motivace Jiné
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
62
Pomoci dotazníkového šetření bylo zjištěno, že nejvíce manažerům brání rozvíjet kompetence nedostatek času – tento faktor uvedlo 43 respondentů (87,76 %). Dost významným faktorem je také nedostatek finančních prostředků (71,43 %) a absence podpory vzdělání ze strany vedení hotelu (69,39 %). Velká pracovní zátěž je důležitým faktorem pro 59,18 % respondentů. Ostatní faktory byly uváděny jen občas některými respondenty: např. věk (10,2 %), neochota / absence zájmu (6,12
%),
vlastní
důvod
–
věnování
času
studii
/
pokračování
ve studii (4,08 %). Dále bylo zjišťováno, jaké způsoby vzdělání a zvýšení kompetencí uplatňují manažeři (tabulka 12, graf 11).
Tabulka 12: Způsoby rozvoje kompetencí, které uplatňují manažeři Způsob rozvoje kompetence
Absolutní počet
Relativní počet
Samostudium
40
81,63%
Během komunikace s jinými lidmi (spolupracovníky, známé atd.)
36
73,47%
Školení, kurzy apod.
21
42,86%
Jiný způsob
2
4,08%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 11: Způsoby rozvoje kompetencí, které uplatňují manažeři 4,08%
Školení, kurzy apod.
42,86%
Během komunikace s jinými lidmi (spolupracovníky, známé atd.)
81,63%
Samostudium 73,47% Jiný způsob
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
63
Nejčastěji manažeři zvyšují své znalosti samostudiem – tuto variantu odpovědi zvolilo 40 respondentů (81,63 %). 36 respondentů (73,47 %) souhlasilo s tím, že zvyšují své kompetence během komunikace s jinými lidmi (se spolupracovníky, známé aj.). Méně než polovina manažerů (21 respondentů, 42,86 %) využívají ke zvýšení kompetencí školení, kurzy a jiné vzdělávací akce. 2 respondenty (4,08 % výběrového souboru) uvedli jiné způsoby: -
studium na vysoké škole,
-
účast na výstavech, konferencích a jiných akcích pro hotely a hoteliéry.
3.3 Rozhovor s manažerkou hotelu Askania Výsledky dotazníkového šetření jsou doplněny rozhovorem s manažerkou hotelu Askania. Hotel Askania je čtyřhvězdičkovým hotelem v pražských Vršovicích. Hotel nabízí ubytovací služby (disponuje jedno-, dvoulůžkovými pokoji a apartmány s terasou), stravovací služby (restaurace, bar a letní zahrada), wellness služby (masáže, SPA), cateringové služby. Pro hosty má k dispozici také konferenční místnost a biliard. Hotel Řízený rozhovor byl proveden osobně, ale dotazovaná osoba dost stručně odpovídala na položené otázky. Dále uvádím záznam rozhovoru. -
Dobrý den, dovolím si položit několik otázek, tykajících se vaše práce a činností manažerů v hotelech. Jaký je podle Vašeho názoru obraz moderního úspěšného manažera? Jakými kompetencemi musí disponovat moderní úspěšný manažer?
„Moderní úspěšný manažer podle mých představ je mladý a chytrý. Musí být dostatečně sebekritickou, cílevědomou a proaktivní osobou.“ -
Jakou manažerskou funkci plníte v hotelu?
„Náš hotel není velký, proto plním několik funkci: výkonné ředitelky a vedoucí recepce. Mám na starosti řízení a kontrolu zaměstnanců, zajištění provozu hotelu.“
64
-
Jak dlouho pracujete na manažerské pozici v hotelu Askania; v odvětví hotelnictví celkem?
„V odvětví hotelnictví působím 8 let, na manažerské pozici v hotelu Askania – 6 let.“ -
Jaké vlastní kompetence považujete za důležité pro práci v hotelu na Vaší pozici?
„Pro plnění funkcí v hotelu považuji za důležité osobní vlastnosti – tvrdost a sebevědomí, umění komunikovat s lidmi.“ -
Vzhledem k tomu, že máte zkušenosti s prací v hotelu, co si myslíte, jakými kompetencemi a vlastnostmi musí disponovat
manažer v hotelovém
průmyslu? Jaké schopnosti jsou důležité pro manažery recepce? „Zaprvé je to umění plánovat, pak rozhodování, schopnost předvídat a cítit současné potřeby a potenciální změny na trhu. Pro pracovníky recepce bez ohledu na
jejich
pozice
jsou
nesmírně
důležité
komunikační
schopnosti
a jazyková vybavenost.“ -
Co si myslíte o kompetencích manažerů v českých hotelích – odpovídají potřebám pro úspěšné plnění manažerských funkcí?
„Každý manažer má vlastní názor. Podle mého názoru v českých hotelech působí velmi málo kvalifikovaných pracovníků, majících vzdělání v oboru hotelnictví a cestovního ruchu. Je to záporná strana českého hotelnictví. Pozitivním je to, že hodně pracovníků mají dobrou jazykovou vybavenost.“ -
Jakým způsobem podle Vašeho názoru mohou hotelové manažeři získávat a zlepšovat své kompetence?
„Manažeři mohou pokračovat ve vzdělání, účastnit se na různých veletrzích a výstavech. Doporučuji navštěvovat setkání AHR, různé akce jako například Holiday Word.“ -
Děkuji za odpovědi a cenné rády!
65
3.4 Ověření hypotéz a vytváření kompetenčního profilu Tato kapitola je věnována ověření platnosti stanovených hypotéz na základě výsledků dotazníkového šetření a jejich vyhodnocení v předchozí kapitole. V úvodu této práce byly uvedeny tři hypotézy: H1: pro manažeři Front Office jsou nejdůležitějšími kompetencemi komunikační schopnosti. H2: manažeři se středoškolským či základním vzděláním mají větší zájem o zvýšení úrovně svého vzdělání, než manažeři, kteří již mají dosažené vysokoškolské vzdělání. H3: více než polovina manažerů Front Office ve věku do 35 let hodnotí své jazykové znalosti jako dobré, ale stále mají zájem o jejich zlepšení. Otázka číslo 6 v dotazníku nabízela manažerům možnost ohodnotit jednotlivé kompetence.
Po
získání
výsledků
byl
vytvořen
žebříček
kompetence
od nedůležité k nejméně důležité kompetenci podle názorů respondentů. Výsledky byly uvedeny v tabulce číslo 7 a znázorněny pomocí grafu číslo 6. Kompetenci „Znalost cizích jazyků“ bylo přiděleno všemi respondenty celkem 241 bodů (maximálně bylo možně přidělit 245 bodů). Komunikační schopnosti byly celkem ohodnoceny 240 body (z 245 možných). To znamená, že komunikační schopnosti získaly o 1 bod méně, než znalost cizích jazyků. Cizí jazyky jsou obvykle pracovníky recepce využívány pro komunikaci s hosty. Z toho důvodu lze tvrdit, že jazykové znalosti patří také ke komunikačním schopnostem. Znalost cizích jazyků a komunikační schopnosti zaujímají v žebříčku důležitosti 1. a 2. místa, proto lze uvést, že hypotéza číslo 1 je potvrzena: pro manažeři Front Office jsou nejdůležitějšími kompetencemi komunikační schopnosti. Pro ověření platnosti druhé hypotézy je třeba sledovat závislost mezi vzděláním respondentů a jejími odpověďmi na otázky 7 a 8 dotazníku.
66
V tabulce číslo 13 jsou uvedeny výsledky dotazníkového šetření ve vztahu k hodnocení faktorů vzdělání respondenty s různými úrovněmi dosaženého vzdělání.
Tabulka 13: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů
2 3
4
5
Relativní počet bodů
1
Maximálně možný počet bodů
Počet respondentů, kteří zvolili 1 – 5 bodů
Absolutní počet bodů
Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů
Složka kompetence
a hodnocení důležitosti kompetencí – obor a stupeň vzdělání
Středoškolské 3 4
1
0 0 14
8
35,00%
0 1
0
1 0 6
2
60,00%
0 5
12 2 2 64
21
60,95%
0 2
9
6 1 60
18
66,67%
2 2
2
1 1 21
8
52,50%
0 1
0
1 0 6
2
60,00%
0 4
6
9 2 72
21
68,57%
0 2
9
1 6 65
18
72,22%
Vyšší odborné Stupeň vzdělání
Vysokoškolské (bakalářské) Vysokoškolské (magisterské) Středoškolské Vyšší odborné
Obor vzdělání
Vysokoškolské (bakalářské) Vysokoškolské (magisterské)
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Z tabulky je vidět, že jsou kompetence stupeň a obor vzdělání důležitější cca o 30 % pro manažery s vysokoškolským vzděláním, než pro manažery se středoškolským vzděláním.
Následující graf číslo 8 uvádí závislost stupně
vzdělání respondentů a jejich hodnocení důležitosti stupně vzdělání.
67
Graf
12:
Závislost
nejvyššího
dosaženého
vzdělání
respondentů
a hodnocení důležitosti kompetence – úroveň vzdělání
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf
13:
Závislost
nejvyššího
dosaženého
vzdělání
respondentů
a hodnocení důležitosti kompetence – obor vzdělání
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Dále je sledována závislost vzdělání respondentů na jejich zájmu zvyšovat svou úroveň vzdělání. Jsou tady použity výsledky odpovědi číslo 3 a 8.
68
Tabulka 14: Závislost nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů na zájmu o zvýšení kompetencí – stupeň a obor vzdělání Zájem o zvýšení kompetence
Vzdělání respondentů
Počet Maximálně respondentů, možný Relativní kteří mají počet počet bodů zájem bodů
Středoškolské 8
8
100 %
0
2
0 %
1
21
4,76%
0
18
0%
9
49
18,37 %
2
8
25 %
1
2
50 %
4
21
19,05 %
1
18
5,56 %
8
49
25 %
Vyšší odborné Stupeň vzdělání
Vysokoškolské (bakalářské) Vysokoškolské (magisterské)
Celkem Středoškolské Vyšší odborné Obor vzdělání
Celkem
Vysokoškolské (bakalářské) Vysokoškolské (magisterské)
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 14: Závislost vzdělání respondentů na jejich zájmu zvýšení kompetence – stupeň vzdělání
69
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 15: Závislost vzdělání respondentů na jejich zájmu zvýšení kompetence – obor vzdělání
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Z grafů je vidět, že zájem o zvýšení stupně vzdělání mají všichni respondenti se středoškolským vzděláním (8 osob, 100 %). Žádný respondent s vyšším odborným vzděláním nebo vysokoškolským magisterským vzděláním nemá zájem o zvýšení stupně vzdělání. Pouze 1 respondent s vysokoškolským bakalářským vzděláním (4,76 %) má zájem o zvýšení úrovně vzdělání. Z toho lze tvrdit, že se druhá hypotéza potvrdila: manažeři se středoškolským mají větší zájem o zvýšení úrovně svého vzdělání, než manažeři, kteří mají dosažené vysokoškolské vzdělání. O zlepšení kompetence – Obor vzdělání májí zájem 2 osoby se středoškolským vzděláním (25 %), 1 osoba s vyšším odborným vzděláním (polovina všech respondentů
s vyšším
odborným
vzděláním),
4
osoby
s vysokoškolským
bakalářským vzděláním (19,05 %) a 1 osoba s vysokoškolským magisterským vzděláním (5,56 %). Třetí hypotéza diplomové práce, byla stanovena následujícím způsobem: více než polovina manažerů Front Office ve věku do 35 let hodnotí své jazykové znalosti jako 70
dobré, ale stále mají zájem o jejich zlepšení. Pro ověření její platnosti bylo třeba spočítat počet respondentů ve věku do 35 let: je jich 26 (53 % celého výběrového souboru, tabulka 3). Dále bylo třeba spočítat, kolik z nich ohodnotili své jazykové znalosti jako dobré a kolik z nich mají zájem o jejich zlepšení.
Tabulka 15: Hodnocení respondenty do 35 let vlastních jazykových
2
3
4
5
Relativní počet bodů
1
Maximálně možný počet bodů
Body
Absolutní počet bodů
Počet respondentů
Znalost cizích jazyků
schopností
Respondenti do 35 let
26
0
0
2
2
22 124
130
95,38%
Všichni respondenti
49
0
3
3
4
39 226
245
92,24%
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování.
Graf 16: Hodnocení respondenty do 35 let vlastních jazykových schopností 7,69% 5 bodů (velmi vysoká úroveň)
7,69%
4 bodů (vysoká úroveň)
84,62% 3 bodů (dostačující úroveň)
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Všichni respondenti do 35 let hodnotili vlastní jazykové schopnosti jako vyhovující nebo dobré (3 – 5 bodů). Žádný respondent neuvedl, že jeho jazykové schopnosti jsou nedostačující (hodnocení 1 – 2 body). 71
Z dotazníkového šetření plynulo, že absolutně všichni respondenti uvedli, že by chtěli zlepšovat své znalosti cizích jazyků (49 respondentů, 100 %, Tabulka 10). Z výše uvedeného lze tvrdit, že hypotéza číslo 3 je potvrzena: více než polovina respondentů do 35 let hodnotili své jazykové znalosti jako dobré, ale stále mají zájem o zvýšení znalostí cizích jazyků.
Cílem práce bylo vytvořit kompetenční profil manažerů Front Office v hotelech na základě výsledků dotazníkového šetření. Pro naplnění cíle práce byly zanalyzovány výsledky dotazníkového šetření a proveden rozhovor s manažerkou hotelu Askania. Dále uvádím jako shrnutí několik bodů, které charakterizují kompetenční profil manažerů recepce. -
Manažeři Front Office jsou převážně mladí lidé nebo lidé středního věku, mající vysokoškolské vzdělání (bakalářské nebo magisterské), přibližně polovina z nich studovala obor managementu.
-
Bez ohledu na to, že převážně mají vysokoškolské vzdělání, není podle nich úroveň a obor vzdělání nejdůležitější kompetencí, nutnou pro výkon manažerské funkce v hotelu.
-
Nejdůležitějšími kompetencemi manažerů Front Office jsou komunikační schopnosti a jazykové dovednosti, což vyplývá z toho, že hodně komunikují s hotelovými hosty a zaměstnanci.
-
Dost důležitými kompetencemi manažerů Front Office jsou jejich charisma a autorita, schopnost řídit a vést lidí.
-
Většina manažerů Front Office mají zájem o neustálý osobní rozvoj a další vzdělání, ale občas tomu brání nedostatek času, finančních prostředků nebo absence zájmu vedení hotelu to podporovat.
-
Všichni manažeři Front Office berou v úvahu nutnost znalostí cizích jazyků a mají zájem o jejich zdokonalení.
-
Nejméně důležitými kompetencemi pro výkon funkce manažera Front Office podle dotazníkového šetření jsou znalost ekonomiky a financí, stupeň a obor vzdělání, znalost informačních technologií a schopnost motivovat lidi. 72
-
Manažeři-muži na rozdíl od manažerek-žen považují za důležitější kompetence schopnost řídit a vést lidí, znalost informačních technologií a autoritu. Manažerky-ženy naopak na rozdíl od manažerů-mužů považují za důležité:
stupeň
vzdělání,
schopnost
motivovat
lidi,
orientace
na pracovníky a komunikační schopnosti. Přibližně stejný názor mají ženy a muži na důležitost dvou kompetencí: znalost cizích jazyků a orientace na zákazníka. -
Manažeři Front Office velmi vysoce hodnotí úroveň svých kompetencí. Nejhůř hodnotí své znalosti ekonomiky a financí.
-
Manažeři Front Office nejčastěji zlepšují své kompetence samostudiem nebo během komunikace s jinými lidmi.
Další graf znázorňuje kompetenční model manažerů Front Office na základě třech sledovaných parametrů: -
důležité kompetence pro výkon funkce,
-
sebehodnocení jednotlivých kompetence,
-
kompetence, které manažeři chtějí rozvíjet.
73
Graf 17: Kompetenční model manažerů Front Office Důležité kompetence pro výkon funkce Sebehodnocení Zájem o zvýšení kompetence
Znalost cizích jazyků Komunikační schopnosti
Znalost ekonomiky a financí
Orientace na zákazníka
Stupeň vzdělání
Obor vzdělání
Autorita
Znalost informačních technologií
Charisma Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Schopnost řídit a vést lidi
Schopnost motivovat lidi Orientace na pracovníky
Zdroj: dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování. Pokud porovnáme úrovně modré a oranžové čár (potřebná úroveň kompetence a hodnocení současných kompetencí), je vidět, že manažeři hodnotí své kompetence jako dostačující, někdy až lepší, než je potřeba (např. stupeň a obor vzdělání, znalost informačních technologií, ekonomiky a financí, schopnost motivovat lidi). Pouze skutečné znalosti cizích jazyků a komunikační schopnosti se nacházejí pod nutnou úrovní. Manažeři mají zájem o zvýšení těchto kompetencí, což je vidět z výkyvu šedé čáry (zájem o zvýšení kompetence).
74
4 Návrhová část Výsledky dotazníkového šetření a rozhovoru, shrnutí poznatků v předchozí kapitole 3.4 Ověření hypotéz a vytváření kompetenčního profilu slouží pro poslední část diplomové práce. Neustálý rozvoj podniku je nutný pro udržení a zlepšení jeho pozice na trhu. Personál je cenným zdrojem firmy, zejména v oboru služeb, kdy dochází k poskytování služeb zaměstnanci a komunikaci personálu s klienty. Není výjimkou i hotely – podniky, poskytující ubytovací, stravovací a jiné doplňkové služby pro domácí a zahraniční návštěvníky. Neustálé zlepšování kompetencí a osobní rozvoj hotelového personálu je znakem úspěšného hotelu. Rozvoj a vzdělávání hotelových manažerů jsou zejména důležité, protože vedoucí pracovníci jsou obličejem podniku, lídrem a příkladem pro ostatní řádové zaměstnance. Tato část diplomové práce je věnována nabízení způsobů rozvoje některých kompetencí manažerů a podmínek pro realizaci vzdělávacího procesu.
-
Nedostatek času – faktor, bránící rozvoji a vzdělání
Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že nejčastějším faktorem, který brání rozvoji a vzdělávání manažerů, je nedostatek času. Příčin nedostatku času může být několik: neumění optimálně využívat svůj čas a plánovat nebo reální přetíženost prací. Zaprvé doporučuji zanalyzovat práci manažerů: pracovní čas, čas, věnovaný jednotlivým úkolem, přestávky (jejich počet, délku a příčiny), psychickou reakci manažerů na objem práci. Pokud bude zjištěno, že manažéři jsou opravdu přetížení prací, je třeba provést některé kroky pro rozšíření pracovního tymu, korigovat pracovní hodiny. Pro zefektivnění využití manažery vlastního času lze rozšířit jejich znalosti v oblasti time-managementu, který pomáhá optimalizovat využití času a proces plánování. Doporučuji provádět vedením hotelu nebo externími specialisty přednášky, workshopy, praktická cvičení, věnované time-managementu. 75
-
Absence zájmu o vzdělání či absence proaktivity
Mnoho pracovníků, kteří necítí podporu, pochvalu či zájem ze strany vedení hotelu k jejích vzdělání, ztratí vlastní ochotu rozvíjet se. Občas se to může stát i z toho důvodu, že pracovníci nevidí pozitivní perspektivu kariérního a osobního růstu ve firmě. Jako výsledek, pracovníci uvádějí jako příčiny absence vzdělávání nedostatek času, financí či osobní důvody (věk, problémy apod.). Úkolem vedení hotelu, stejně jako i jakéhokoliv jiného podniku, vytvářet příznivé podmínky pro vzdělávání personálu, podporovat finančně a psychologicky zaměstnance, kteří se vzdělávají a rozvijí se. Někdy je důležitá i osobní pochvala či rozhovor vedoucího s podřízenými. Je třeba dbát na to, aby se pracovníci neztracovali proaktivitu a zájem o rozvoj.
-
Systematický a důkladný přístup ke vzdělávacímu procesu
Proces vzdělávání pracovníků jako i ostatní činnosti v podniku musí být předem zplánován a rozpracován jako program. Bohužel často menší podniky (jako i menší hotely) opovrhují tímto procesem a proces vzdělávání je nesystematickým a neefektivním. Navíc pracovníci necítí, že se vedení pečuje o ni, a nevidí možnosti svého budoucího rozvoje a vzdělávání. Na začátku musí být zvolena osoba, zodpovědná za vzdělávání a rozvoj pracovníků: např. ředitel, vedoucí nebo personalista. Systematicky musí být tímto pracovníkem vyhodnocována potřeba ve vzdělání. V případě potřeby může se tento pracovník obracet na další pracovníky / vedoucí jednotlivých hotelových úseků a zjišťovat jejich názory na potřeby ve vzdělání. Součástí tohoto procesu mohou být dotazníkové šetření a rozhovory s personálem. Následně musí být proces vzdělávání plánován, včetně termínů, rozpočtu, tymu pracovníků. Jen poté je vzdělávání realizováno. Je třeba také vždy vyhodnocovat výsledky a účinnost vzdělávání.
76
Dnes je na trhu nabízeno obrovské množství různých vzdělávacích programů pro firmy (kurzy, stáže, programy zvyšování kvalifikace apod.). Lze předpokládat, že čím více bude firma hledat informací o nabízených na trhu vzdělávacích institucí pro své pracovníky, tím složitější bude orientace a výběr vhodného a efektivního programu. Pro výběr vhodného programu pro hotelové manažery lze využít příručku manažerské vzdělávání v České republice, která byla vydána Národním vzdělávacím fondem. V této příručce jsou uvedeny následující doporučení: při výběru vzdělávacího programu / instituce je třeba zvážit tyto faktory: poslání, strategii, image vzdělávací firmy, kvalitu lektorů, nabídku programů a dalších služeb formy, vztah k zákazníkům, logistiku, cenu programu.
-
Jazykové kurzy a zahraniční stáže
V analytické části práce bylo uvedeno, že komunikační schopnosti a znalost cizích jazyků jsou nejdůležitějšími kompetencemi pro manažery Front Office. Dotazování manažeři se přiznali, že mají nedostatky při komunikaci v cizích jazycích a rovněž mají zájem o zlepšení těchto kompetencí. Doporučuji vedení hotelu věnovat více pozornosti rozvoji jazykových znalostí svých manažerů, protože kvalifikovaný personál je základem úspěšné práce hotelu a spokojenosti hostů. Pravidelně lze organizovávat pro pracovníky Front Office soukromé hodiny s rodilými mluvčími, skupinové jazykové kurzy, zajištovat možnost účasti na zahraničních stážích. Studium jazyka v zahraničí během stáží bude doplněn ještě navíc cennými zahraničními zkušenostmi s provozem hotelů.
-
Metody zvyšování kompetencí, zaměřené na praxi
Tzv. hard skills jsou určitě důležité, ale je třeba hotelům v oblasti manažerského vzdělávání rozvíjet i tzv. soft skills. Odvětví hotelnictví se neustále rozvijí, proto je 77
třeba využívat totéž i moderní způsoby vzdělávání manažerů. Hotely mohou realizovat pro své manažery nejen kurzy obecného zaměření (např. jazykové kurzy, přednášky z managementu, marketingu apod.), ale i různé individuální metody vzdělávání (mentoring, koučink), skupinová praktická cvičení, hry apod.
-
Domácí a mezinárodní akce pro hoteliéry
V současné době jsou uskutečňovány nejrůznější akce pro každý obor podnikání. Pro hoteliéry a podnikatelé v oblasti cestovního ruchu jsou organizovány různé výstavy, veletrhy, workshopy a konference na městské, státní či mezinárodních úrovních. V rozhovoru manažerka hotelu Askania také doporučila hotelovým manažerům přijímat účast na akcích jako například Holiday Word či setkání AHR (Asociace hotelů a restaurací České republiky). Účast manažerů na dále uvedených akcích může zvýšit jejich informovanost o moderních trendech v hotelnictví, inspirovat k inovacím a vylepšování služeb, posílit jejich sebevědomí. Jsou to kongres Horeka, který je realizován od r. 2009 v ČR, Veletrh For Gastro & Hotel, Horecava – Mezinárodní odborný veletrh hotelnictví a cateringu, Alles fur den Gast Herbst – Mezinárodní odborný veletrh gastronomie a hotelnictví, IGEHO – veletrh hotelnictví a gastronomie, Madi Travel Market – mezinárodní výstava cestovního ruchu atd.
78
Závěr Manažeři jsou pracovníci, jejichž kompetence a kvalifikace mají v podmínkách současné tržní ekonomiky a globalizace značný vliv na výkonnost celého podniku. Manažerské kompetence jsou poměrně mladým oborem, který se rychle rozvijí. Pojem kompetence není jednoznačně definován. Manažerské kompetence mohou se skládat z její osobních vlastností, stupně a oboru dosaženého vzdělání, schopností, znalostí a postojů. Dnes dochází k vysoké potřebě speciálních programů zvýšení manažerských kompetencí. V současné době je cestovní ruch často ohrožen různými politickými a ekonomickými vlivy, proto hotely bojují za podíl na trhu a fungují v podmínkách silné konkurence. Kvalifikovaný personál je významnou konkurenční výhodou hotelů. Z toho důvodu je třeba zkoumat a rozvíjet kompetence hotelových manažerů, které jsou lídry a příkladem pro ostatní pracovníky. V diplomové práci byly zanalyzovány kompetence manažerů úseku Front Office (především manažeři recepce) v pražských hotelech. K tomu bylo použito dotazníkové šetření, realizované v listopadu 2015, a rozhovor s manažerkou v hotelu Askania, který proveden v prosinci 2015. Byly zjištěny základní kompetence, které jsou podle názorů manažerů Front Office nejdůležitější pro plnění jejich funkcí. Jsou to zaprvé komunikační schopnosti a znalosti cizích jazyků. Důležitá je orientace na zákazníky, schopnost motivovat lidí, charisma. Kompetence je třeba neustále rozvíjet, proto je osobní rozvoj a vzdělávání významnou kompetencí pro manažery Front Office. Zajímavým výsledkem dotazníkového šetření bylo to, že manažeři nepovažují stupeň vzdělání (např. vyšší odborní, vysokoškolské apod.) za velmi důležitou kompetenci. V rozhovoru manažerka hotelu Askania však uvedla, že dle jejího názoru určitou slabou stránkou českého hotelnictví je absence kvalifikovaného personálu v hotelech, majícího vzdělání v odpovídajícím oboru. Cílem práce bylo vytvořit kompetenční profil manažerů Front Office v hotelech na základě výsledků dotazníkového šetření. V kapitole 3.4 byly ověřeny hypotézy
79
práce a uvedeno shrnutí kompetencí manažerů úseku Front Office, vytvořen kompetenční model. Všichni tři hypotézy byly potvrzeny. Z teorie víme, že existují různé způsoby zkoumání kompetencí a tvorby kompetenčních modelů. Navržený v této práci kompetenční profil je třeba považovat za generický typ kompetenčního modelu, který zohledňuje pouze specifikum hotelového úseku Front Office a nezohledňuje specifika jakéhokoliv konkrétního hotelu. Pro efektivní využití tohoto kompetenčního modelu je třeba provést jeho validaci v konkrétní organizaci. Výsledky diplomové práce jsou použitelné pro hotely, zejména pro personalisty v hotelech, kteří mají zájem o zkoumání a rozvoj kompetencí hotelových pracovníků. Zkoumání kompetencí je také užitečné pro rozvoj vzdělávání a přípravy hotelových manažerů na vysokých školách a v rámci různých kvalifikačních kurzů.
80
Seznam použité literatury [1] ASHLEY, R. et al. A customer-based approach to hospitality edication. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 1995, 36(4), pp. 74-79. ISSN: 1938-9655. [2] ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2015-2020. 2015. Dostupné také z: www.hotelstars.cz/?do=methodology [3] BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007. 616 s. ISBN 978-80-7261-169-0. [4] BLAYNEY, C. Management competencies: are they related to hotel performance? International Journal of Management and Marketing Research. 2009, 2(1), pp. 59-71. ISSN: 1933-3153. [5] BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování – 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2014. 224 s. ISBN 978-80-2474429-2. [6] BUERGERMEISTER,
J.
Assessment
of
the
Educational
Skills
and
Competencies Needed By Beginning Hospitality Managers. In: Journal of Hospitality & Tourism Research, 1983, 8(1), pp. 38-53. ISSN 1096-3480. [7] CEJTHAMR, V. : Management a organizace chování – 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 344 s. ISBN 978-80-2473348-7. [8] CVETKOV, A. Менеджмент: теория и практика. СП: Издательский дом «Питер», 2013. ISBN 978-54-980-7146-6. [9] DOPSON, L. and NELSON, A. Future of Hotel Education: Required program content areas for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000part two. In: Journal of Hospitality & Tourism Education, 2003, 15(2), 11-17. ISSN 1096-3480. [10] DOSTÁL, P. Pokročilé metody manažerského rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. 168 s. ISBN 80-247-1338-1. [11] DRÁBOVÁ, A. Číšníků je dost, chybí střední management. IDnes.cz [online], 29.06.1999 [cit. 2016-04-22]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/cisniku-jedost-chybi-stredni-management-ff5-/podnikani.aspx?c=1999M174Z01B
81
[12] DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management, integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-0034. [13] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. [14] EMENHEISER, D., CLAY, J., PALAKURTHI, R. Profiles of successful restaurant managers for recruitment and selection in the U.S. International Journal of Contemporary Hospitality Management. 1998, 10(2), pp. 54-61. ISSN: 0959-6119. [15] GLADKOV, I. Менеджмент. 3-е издание. Учебное пособие. Москва: Издательство «Проспект», 2015. 215 s. ISBN 9785392191222. [16] GRIFFIN, R. Management. Cengage Learning, 2010. 810 p. ISBN 978-14-3908099-3. [17] HELUS, Z. Úvod do psychologie. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. 317 s. ISBN 97-880-247-3037-0. [18] HORÁKOVÁ, J. Dovednosti v řízení [onine]. ČZÚ, katedra řízení, 2013 [cit. 2015-12-1]. Dostupné z: http://slideplayer.cz/slide/2930502/ [19] HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé - Strategie a praxe výběrového řízení, 1. vydání. Praha: MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 80-254-0698-9. [20] HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. [21] HSU, C., GILMORE, S., WALSH, T. Cometencies needed and demonstrated by hospitality management graduates: Perceptions of Employers. National Association of College and University Food Service Journal. 1992, 16, p. 34-42. ISSN: 1320-5161. [22] JOHANSON, M. et al. Revealing Key Competencies of Hospitality Graduates Demanden by Industry: a 25-year Review. In: International CHRIE ConferenceRefereed Track [online]. University of Massachusetts: ScholarWorks@UMass Amherst,
2010
[cit.
2016-04-18].
11
p.
Dostupné
z:
http://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1429&context=refer eed [23] JONKER, P. and JONKER, D. What do hospitality graduates really need? An industry perspective. Hospitality and Tourism Educator. 1990, 3(1), pp. 12-13. ISSN: 1096-3758. 82
[24] KIBANOVA,
A.
Управление
Компетентностный
подход
персоналом: в
управлении
теория
и
практика.
персоналом.
Moskva:
Издательство Проспект, 2014. 171 s. ISBN 978-53-921-5821-8. [25] KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. 288 s. ISBN 978-80-2477083-3.
[26] KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. Praha: Wolkers Kluwer a.s., 2009. 268 s. ISBN 978-80-7357-463-5. [27] KNIGHT, J. and Salter, C. Some considerations for hospitality training programs. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 1985, 25(4), pp. 38-43. ISSN: 1938-9655. [28] KOLEVTINOVA, E. Стратегическое управление персоналом. Moskva: Издательство «Проспект», 2015. 141 s. ISBN 978-53-921-8783-6. [29] KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-7219-014-8. [30] KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, R., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing a.s., 2004. 184 s. ISBN 80-247-0698-9. [31] LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. 182 s. ISBN 978-80-247-3902-1. [32] MANAGEMENTMANIA. ICB (IPMA Competence Baseline) [online]. 2015 [cit. 2016-04-19].
Dostupné
z:
https://managementmania.com/cs/ipma-
competence-baseline [33] MANAGEMENTMANIA. Manažerské dovednosti – kompetence podle Katze [online].
2015
[cit.
2016-04-19].
Dostupné
z:
https://managementmania.com/cs/manazerske-dovednosti [34] MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi – 2., doplněné a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 325 s. ISBN 978-80247-2339-6. [35] OKEIYI, E., FINLEY, D. and POSTEL, R. Food and Beverage management competencies: Educator, industry and student perspectives. Hospitality and Tourism Educator. 1994, 6(4), pp. 37-40. ISSN: 1096-3758. [36] PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. 180 s. ISBN 978-80-247-6318-7. 83
[37] PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem – Praktický atlas managementu – 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. [38] PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Modernímarketingová komunikace. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 303 s. ISBN 978-80-247-3622-8. [39] RICCI, P. A comparative analysis od job copetency expectations for new hires: the relative value of a hospitality management degree (disertační práce) [online]. University of Florida, vedoucí práce – LeVester Tubbs, 2005 [cit. 201604-20].
277
s.
Dostupné
z:
http://etd.fcla.edu/CF/CFE0000343/Ricci_Peter_R_200505_EdD.pdf [40] RUTHERFORD, G. The evolution of the hotel engineer´s job. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 1987, 27(4), pp. 72-78. ISSN: 1938-9655. [41] ŘEZÁČ, J. Moderní management – manažer pro 21. století. Praha: BizBooks, 2009. 408 s. ISBN 978-80-251-1959-4. [42] SPECIALIST SERVICE s.r.o. Kompetenční modely [online]. Specialist Service –
personální
agentura,
2010
[cit.
2016-04-23].
Dostupné
z:
http://www.specialist.cz/kompetencni-modely/ [43] ŠULER, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. Praha: BizBooks, 2008. 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4. [44] TAS, R. Teaching Future Managers. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1988, 29(2), 41- 43. ISSN 1938-9655. [45] TAS, R., LaBRECQUE, S. a CLAYTON, H. Property management competencies for management trainess.
Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly. 1996, 37(3), pp. 90-96. ISSN: 1938-9655. [46] TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing a.s., 2004. 168 s. ISBN 978-80-247-0405-0. [47] VACULKA, J., STÁREK, V. Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu. Praha: MMR. 96 s. Dostupné také z: http://www.mmr.cz/getmedia/3d9503c8-5cce4405-9968-5b4e5cc1ec97/GetFile5.pdf [48] VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 730 s. ISBN 978-807261-200-0. [49] VEBER, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2003. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 84
[50] VEBER, J.: Management. Praha: Management Press, 2011. 734 s. ISBN 97880-7261-200-0. [51] VETEŠKA, J. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 159 s. ISBN 978-80-247-1770-8.
85
Příloha 1 Dotazník Dobrý den, tento dotazník je určen majitelům hotelových zařízení a zaměstnancům, působícím na manažerských pozicích. Cílem je zanalyzovat kompetence manažerů v hotelech. 1. Pohlaví: a) Muž b) Žena 2. Váš věk: a) Méně než 25 let b) 26-35 let c) 36-50 let d) Více než 50 let 3. Nejvyšší dosažené vzdělání a) Středoškolské b) Vyšší odborní c) Vysokoškolské (bakalářské) d) Vysokoškolské (magisterské) e) Vysokoškolské (doktorské) f) Jiné …………. 4. Pokud máte vyšší odborní nebo vysokoškolské vzdělání, studoval/-a jste obor managementu? a) Ano b) Ne 5. Na jaké úrovni managementu momentálně působíte v hotelu? a) TOP management b) Střední management c) Management první linie (provozní) 6. Jak jsou dle Vašeho názoru důležité dále uvedené faktory pro plnění manažerských funkcí v hotelu? (zaškrtnete buňku s odpovídajícím počtem bodu: 1 – určitě není důležitý, 5 – určitě důležitý)
1
2
3
4
5
Stupeň vzdělání Obor vzdělání Schopnost řídit a vést lidí Komunikační schopnosti Znalost cizích jazyků Znalost informačních technologií Znalost ekonomiky a financí Schopnost motivovat lidí Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Autorita Charisma Orientace na zákazníka Orientace na pracovníky 7. Jak byste ohodnotil/-a své současné kompetence vzhledem k zastoupené pracovní pozici? (zaškrtnete buňku s odpovídajícím počtem bodu: 1 – nedostatečná úroveň kompetence, 5 – dostatečná úroveň kompetence) 1 Kompetence (celkem) Stupeň vzdělání Obor vzdělání Schopnost řídit a vést lidí Komunikační schopnosti Znalost cizích jazyků Znalost informačních technologií Znalost ekonomiky a financí
2
3
4
5
Schopnost motivovat lidí Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání Autorita Charisma Orientace na zákazníka Orientace na pracovníky 8. Jaké kompetence byste chtěl/-a vylepšit dalším vzděláním / rozvojem? (můžete vybrat více odpovědí) a) Stupeň vzdělání b) Obor vzdělání c) Schopnost řídit a vést lidí d) Komunikační schopnosti e) Znalost cizích jazyků f) Znalost informačních technologií g) Znalost ekonomiky a financí h) Schopnost motivovat lidí i) Neustálý osobní rozvoj a další vzdělání j) Autorita k) Charisma l) Orientace na zákazníka m) Orientace na pracovníky 9. Jaké faktory braní Vašemu dalšímu vzdělání / rozvoji? (můžete vybrat více odpovědí) a) Neochota, nedostatek motivace b) Nedostatek času c) Nedostatek finančních prostředků d) Velká pracovní zátěž (fyzická a psychologická) e) Věk f) Firma to nepodporuje g) Jiné ………………………………… 10. Jakým způsobem nejčastěji sebevzděláváte / získáváte nové znalostí?
a) Školením, kurzy apod. b) Během komunikace s jinými lidmi (spolupracovníky, známé atd.) c) Samostudiem d) Jiným způsobem …………………… Děkuji za vyplnění dotazníku! S pozdravem, Vahidova Yana, studentka Vysoké školy hotelové v Praze.
