Školení nových zaměstnanců

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Školení nových zaměstnanců Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Jan Krontorád

Ing. Stanislava Lišková

Brno 2007

Zde je zadání práce

2

Děkuji Ing. Stanislavě Liškové za odborné rady a metodické vedení, které mi poskytla při zpracování bakalářské zprávy. Dále bych rád poděkoval společnosti Czech Tel s. r. o. za poskytnutí informací a materiálů, které přispěli k vypracování této bakalářské práce.

3

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím literatury, kterou uvádím.

Brno 25. května 2007

…………………… Podpis

4

ABSTRAKT Tato

bakalářská

práce

se

zabývá

vstupním

školení

pro

nové

zaměstnance telemarketingové společnosti. Cílem práce je zkvalitnění vstupního školení pro nové operátory telemarketingu. Samotný návrh změn v tréninku předchází popis důležitých aspektů při sestavování školícího programu, jako například metody a principy učení či úloha trenéra v realizaci tréninku. Po teoretických východiscích následuje popis a analýza původního průběhu školení. Poté autor v práci uvádí konkrétní změny provedené na školícím programu a vysvětluje důvod jejich zařazení. Hodnocení změn samotnými posluchači je provedeno formou dotazníkového šetření, kdy dotazníky byly distribuovány před i po provedených změnách. Analýza jeho výsledků pak hodnotí účinnost provedených změn.

ABSTRACT This bachelor thesis deals with an entrance training for new employees in a telemarketing company. The goal of this thesis is to improve the quality of this entrance training for new telemarketing operators. The proposal itself regarding the changes in training is preceded by the description of important aspects of the training program preparation, for example methods and principles of learning or the role of a trainer in training realization. That is followed by analysis and description of the original training. Then the author mentions specific changes made in the training program and also explains the reason of their implementation. The evaluation of these changes has been made with the help of a questionnaire survey right among the employees. The questionnaires had been distributed both before and after the implementation of these changes. The results analysis evaluates the effectivity of these implemented changes.

5

OBSAH 1. Úvod…………………………………………...…………………..….….7 2. Přehled odborné literatury…………………...…………………………...8 2.1 Základní pojmy……………………………………...………………………....…8 2.2 Cíle a přínos vzdělávání zaměstnanců……………...…………………………….9 2.3 Učební principy a podmínky………………………………...…………………..10 2.3.1 Motivace k učení……..……………………………...…..……...………..12 2.3.2 Vzdělávání ve firmách………..…………………..……………....……...14

3. Tvorba školícího programu………………………..……………………16 3.1 Interní lektor …………..……………………………..……………...……..17 3.2 Metody vzdělávání……………………………………..………………….…….18 3.3 Hodnocení vzdělávacího procesu…….…………………..…………………….. 21

4. Cíl práce a metodika…………………………………..………………..22 5. Czech Tel s. r. o………………………………………………...………23 5.1 Představení společnost Czech Tel s. r. o. …………….…………………………23 5.1.1 Základní informace o společnosti…...…………….…………………...…23 5.2 Práce s lidskými zdroji……………………………………….………………….23 5.2.1 Výběr pracovníků do call centra…..……………………….……………..25 5.2.2 Adaptační proces………………………..…………………….………….26 5.3 Systém školení………………………………………………………….……….26 5.3.1 Popis a změna produktové části………………..………………….……..27 5.3.2 Popis a změna prodejní části………………………...……………….…..28 5.3.3 Popis a změna části o komunikaci……………………..……..………….28 5.3.4 Praktická část školení……………………………………….……………30 5.3.5 Ostatní úpravy…………………...…………....……………………..…...30 5.4 Překážky v realizaci školení…………….………………………………………31 5.5 Náklady na školení……………………..……………………………………….31

6. Dotazník………………………………………………………………...33 6.1 Vyhodnocení dotazníků…………………………………………………………33

7. Závěr…………………………………………...……………………….39 8. Použitá literatura………………………………...……………………...40 9. Přílohy………………………………………………..…………………42

6

1.Úvod Současný trh práce stále zvyšuje tlak na dovednosti a znalosti lidí poptávajících práci. Pro pracovní sílu se tak vzdělávání stává celoživotním procesem. Má práce bude zaměřena na téma školení nových zaměstnanců ve společnosti působící v odvětví telemarketingu. V něm je práce s lidmi základním pilířem a z hlediska priorit stojí nejvýše. Telemarketing je významnou součástí marketingové strategie celé řady firem, což dokládají nová call centra vznikající po celé republice. Firmy jejich služeb využívají při krátkodobých projektech, ale výjimkou není ani několik let trvající nepřetržitá spolupráce. Mohou také pomoci zvládnout nápor zákazníků na interní firemní call centra například při velké marketingové kampani. Možnosti call centra se neomezují jen na oblast státu ve kterém působí. Pro zahraniční společnost je mnohem levnější využít služby českého call centra, protože díky jazykové vybavenosti jeho zaměstnanců je kvalita služby na srovnatelné úrovni. Pokud například francouzský spotřebitel zavolá na infolinku výrobci zboží, které zakoupil, může být jeho hovor přesměrován do České republiky a on svou záležitost řeší s plynně francouzsky hovořícím brněnským studentem. Tito operátoři někdy používají pro pracovní potřebu francouzská jména. I to dokazuje, jak jsou česká call centra stále levná a přitom odvádí kvalitní práci pro zahraniční společnosti. Nejdůležitější konkurenční výhodou jsou zaměstnanci, kterých je konkrétně v Brně, nedostatek. Boj o ně, nutí call centra zvyšovat jejich finanční ohodnocení, ale nabízet i další výhody, ke kterým bezesporu patří bezplatné školení. Operátor call centra totiž musí znát nejen produkt, který prodává, ale také způsoby a cesty jak prodat. S tím úzce souvisí vysoká komunikační schopnost, kterou je potřeba neustále zdokonalovat. K tématu této práce mě přimělo působení v telemarketingové společnosti Czech Tel, kde mám zodpovědnost za marketingovou kampaň realizovanou formou aktivního telemarketingu, tedy aktivní oslovování potenciálních zákazníků s nabídkou vysokorychlostního internetu ADSL. Při kontrole práce jsem zjistil vážné nedostatky v informovanosti již proškolených agentů. Tento poznatek mě donutil zaměřit se více na vstupní školení pro operátory, pokusit se tyto chyby eliminovat a celkově školení pro nové zaměstnance zkvalitnit.

7

2. Přehled odborné literatury 2.1 Základní pojmy Školení, kterým se tato práce zabývá se odehrává v telemarketingové společnosti, je důležité zmínit, co je vlastně call centrum? „Velmi zjednodušeně řečeno, jde o provozní jednotku, kde více osob vyřizuje telefonické dotazy klientů, realizuje požadavky, transakce, nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkou produktů a služeb.“ (Santlerová, 2007, s. 16) „Aktivní telemarketing představuje nabízení služeb a produktů po telefonu. Tedy zpracování odchozích telefonních hovorů.“ (Santlerová, 2007, s.30) Hlavní pozornost této práce je soustředěna na vstupní školení pro zaměstnance, je důležité zmínit pojmy i z oblasti vzdělávání. „Vzdělávání a odborný rozvoj lidských zdrojů představuje systematické přizpůsobování a změnu chování tím, že se člověk učí pomocí vzdělávacích programů, instruktáží, rozvojových programů a plánovaného získávání zkušeností.“ (Armstrong, 1999, s. 531) Vzdělávání se obecně dělí na tři části. První je všeobecné vzdělávání, které obsahuje základní dovednosti. Do této oblasti zahrnujeme pojem učení. „Učení je relativně trvalou změnou znalostí, dovedností, názorů, postojů nebo pracovního chování.“ ( Milkovich, Boudreau, 1993, s. 493) Podle Palána (1997, s. 120) je to „proces záměrného navozování činností nebo výsledek nabytých zkušeností, vedoucí k získávání a rozšiřování poznatků, a tím k poměrně trvalému měnění struktury vlastní osobnosti, jejího vědění, chování, prožívání, jejich znalostí, dovedností, postojů, hodnot a pracovního chování.“ S pojmem učení úzce souvisí i pojem vzdělávání. Armstrong (1999, s. 531) jej popisuje jako „systematické přizpůsobování a změnu chování tím, že se člověkem učí pomocí vzdělávacích programů, instruktáží, rozvojových programů a plánovaného získávání zkušeností. Vzdělávání znamená investovat do lidí za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a co nejlepšího využívání jejích přirozených schopností.“ Do druhé oblasti, které reprezentuje odborné vzdělávání, patří pojmy jako školení a trénink. „Školení je systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou a požadavky na ně kladenými.“ (Milkovich, Boudreau, 1993, s. 484) Trénink je podle Palána (1997,

s.

124)

„způsob

vzdělávání

(výuky),

8

umožňující

osvojení

dovedností

(intelektových, motorických, senzomotorických) až do úrovně žádoucích návyků a adekvátních postojů. Jde tedy o praktickou přípravu, výcvik ke schopnosti zvládnout určitou pracovní roli (pracovní činnost).“ Ve třetí oblasti se jedná o rozvoj, který už nesouvisí přímo s výkonem práce. Sem zařadím pojem učící se společnost. „Učící se společnost je taková společnost, kde je zajištěn všeobecný přístup ke vzdělávání bez jakékoliv diskriminace, kde jsou občané ke vzdělání všestranně motivováni, povzbuzování a podporováni všemi veřejnými institucemi a pokrok ve studiu je společností certifikován a uznáván jako základní hodnota.“ (Palán, 1997, s. 120) Z toho můžeme odvodit pojem učící se organizace kde vzdělávání je „kontinuálním procesem orientovaným na podnikové cíle a zahrnujícím všechny zaměstnance.“ Palán (1997,s. 120)

2.2 Cíle a přínos vzdělávání zaměstnanců „Základním cílem podnikového vzdělávání je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů pomocí zhodnocení jejího rozhodujícího zdroje, tj. lidí, které zaměstnává.“ (Armstrong, 1999, s. 531) „Konkrétními cíli vzdělávání jsou: •

Rozvinout schopnosti pracovníků a zlepšit jejich výkon.

•

Pomoci lidem k tomu, aby v organizaci rostli a rozvíjeli se tak, aby budoucí potřeba lidských zdrojů organizace mohla být v maximální míře uspokojována z vnitřních potřeb.

•

Snížit množství času potřebného k zácviku a adaptaci pracovníků začínajících pracovat na nově zřízených pracovních místech či pracovníků převáděných na jiné pracovní místo nebo povyšovaných, tedy k zabezpečení toho, aby se tito pracovníci stali plně schopnými vykonávat tuto novou práci tak rychle a s tak nízkými náklady, jak je to jen možné.“ (Armstrong, 1999, s. 531.) Podnikové vzdělávání by mělo výrazně pozitivně ovlivnit efektivnost jednotlivců,

ale i pracovních týmů a skupin. Nesmí se zapomenout na sledování nákladů na vzdělávání. Při jejich minimalizaci na úkor kvality, nebo naopak jejich nepřiměřené výše, se stává investice do vzdělávání neefektivní.

9

V úvodu jsem zmiňoval narůstající tlak pracovního trhu na vzdělávání jako na celoživotní proces. Vidina dalšího vzdělávání tak může působit jako motivace pro budoucí zaměstnance a ovlivňovat jejich rozhodování o příštím zaměstnavateli. Podnikové vzdělávání přinese klientovi call centra vyšší úroveň služeb a zároveň se zhodnotí pracovní síla. Vzdělání je investice do lidí, která by měla zvýšit jejich produktivitu práce. Další výhodou je, že pokud zaměstnanec pracuje efektivněji, měl by být také lépe ohodnocen, což zlepšuje pracovní atmosféru.

2.3 Učební principy a podmínky Základem každého školení je informace. Proto je potřeba znát způsoby jak ji co nejúčinněji zprostředkovat posluchačům. Jako velmi vhodné se osvědčilo názorné přirovnání. Školitel musí dbát také na to, aby školení nebylo neúměrně náročné, nebo naopak příliš jednoduché. Jednotlivé části na sebe musí navazovat, tak aby byly jasné případné širší souvislosti. Smysly, které do učení zapojíme, mohou jeho účinnost výrazně ovlivnit. V případě poslechu je úspěšnost zachování informace pouze 20%, pokud sledujeme například prezentaci můžeme dosáhnout úspěšnosti téměř 30%. Čím více smyslů využíváme, tím je vyšší úspěšnost zachování informace. Zde je potřeba zdůraznit, že při zapojení co největšího počtu smyslů zvyšujeme také čas, po který zůstane informace v paměti. Tomu nejvíce napomáhá experiment, tedy to, co posluchači sami udělají. Na obrázku č. 1 vidíme, že dle Mužíka je nejúčinnější způsob učení kombinace toho, co vidíme, slyšíme, říkáme a děláme.

10

Obr. č. 1 Podíl lidských smyslů na procesu učení (Mužík, 1998, s. 19)

K optimálnímu uspořádání jednotlivých částí školení je nutné se zaměřit na principy učení. Křivka učení znázorňuje dobu, „kterou potřebuje nezkušená osoba k dosažení požadované úrovně výkonu na určitém pracovním místě nebo pro plnění určitého úkolu. Tato úroveň se někdy nazývá „norma (standard) zkušeného pracovníka “NZP“. (Armstrong, 1999, s. 516)

Obr. č. 2 Obr. č. 2 Standardní křivka učení (Armstrong, 1999, s. 516)

11

Kolísání pozornosti je další faktor, který by měl ovlivnit sestavování školení a lektoři by měly do tréninku dle něho zařazovat aktivizující metody. Průcha ve svém pedagogického slovníku (2003, s. 174) píše, že pozornost je „psychický proces, který značí soustředěnost duševní činnosti člověka po určitou dobu na jeden objekt, jev, na jednu činnost.“

Obr. č. 3 Pozornost skupiny (Millse, 1967 podle Buckley, Caple, 2004, s. 131)

Při sestavování školicího programu, nesmíme zapomenout na základní fyziologické podmínky. Školicí místnost musí být dostatečně prostorná, větraná, osvětlená a samozřejmě nesmíme opomínat teplotu prostředí, kterou mohou zvýšit zapnuté počítače, nebo naopak snížit zapnutá klimatizace kvůli přítomné IT technologii. V případě využívání pomůcek nebo různých zařízení by se měla zajistit jejich spolehlivost a bezpečnost. V opačném případě mohou způsobit nejen časové zdržení a tím i narušení harmonogramu školení, ale samozřejmě ovlivnit samotný proces učení.

2.3.1 Motivace k učení „Motivace označuje všechny aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají žádoucí motivy a současně označuje i stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází.“

12

(Plamínek, 2000, s. 38) S touto definicí úzce souvisí i pojem motiv, který je „pohnutka, příčina a energie vyvolávající a usměrňující cílenou (účelovou) lidskou aktivitu s ohledem na její směr (cíl), intenzitu, trvání a variabilitu jejího zaměření. Zdrojem motivu jsou podněty vnitřní (vědomé i nevědomé), nebo podněty vnější. Hierarchizace a klasifikace motivů bývá různá. Časté je členění na primární (biogenní, instinktivní, organické, vrozené, nenaučené) a sekundární (sociogenní, získané, naučené, modifikované sociokulturním prostředím).“ (Palán, 2002, s. 125) „Motivační proces může být vyvolán i určitou událostí, vnějším podnětem – stimulem.“ (Bělohlávek, 2003) Motivace tedy vychází zevnitř člověka a stimulace zvenčí. Motivaci dělíme na vnitřní a vnější, přičemž vnitřní motivace bude vždy dlouhodobější a hlubší, protože jsou to motivy, které jsou součástí jedince a nejsou mu nuceny z vnějšku. V případě, kdy člověk má nějakou potřebu, vzniká motivace tuto potřebu uspokojit. Při uspokojení nižší potřeby vzniká motivace uspokojit potřebu vyšší. Nejznámější teorie potřeb je ta Maslowova, která se skládá z pěti druhů potřeb a znázorňuje ji obrázek č. 2.

seberealizace uznání, ocenění sociální potřeby (sounáležitost) jistota, bezpečí fyziologické potřeby

Obr. č. 4 Maslowova pyramida potřeb (Palán, 2002, s. 117)

Při motivování zaměstnanců, kteří se účastní školení, nesmíme zapomínat na to, že těžký, ale zároveň dosažitelný cíl je více motivující a zaměstnavatel tím dává najevo důvěru ve schopnosti svých zaměstnanců. Motivaci školených zaměstnanců můžeme ovlivnit představením společného cíle školení, tím do určité míry ovlivníme motivaci účastníků a snadněji zvolíme způsoby učení. V tabulce č. 2 proto uvádím vztah motivace a způsobu učení.

13

Tab. 1 Vztah motivace k učení a preferovaných způsobů učení (Hroník, 2007, s. 138)

Druh motivace k učení Motivace kognitivní

Motivace adaptační

Motivace uplatnit se

Motivace sebepotvrzením a seberealizací

Motivace existenciální

Obsah Dozvědět se něco nového

Preferovaný způsob učení Zaměření na nové a nové informace, zaměřenost na novinky Patřit, příslušet do Vyhovuje skupinově nějaké skupiny a zvládat organizované vzdělávání, týmová svou roli, tj. očekávání spolupráce s přijetím a druhých potvrzováním účastníků Dosáhnout výkonu Zaměření na vše, co zvyšuje hodného obdivu, efektivitu, nejlépe nácvikové respektu, odlišit se, kurzy. Vhodné mohou být soutěže postoupit a soutěžní hry Objevení, upřesnění toho, Propojování profesního a jak se vidím a přijmout osobnostního rozvoje. Vzdělávání se, uskutečnit své zaměřeno na „obohacování se“. možnosti Preferované jsou kurzy „zážitkové“ a sebepoznávací. Vnímat přesah, Učení v souvislostech, potřebuje transcedenci. Vědět proč, propojovat osobní a firemní vizi. nadosobní motivaci Při učení je třeba vycházet z postojů a hodnot

2.3.2 Vzdělávání ve firmách Při psaní této kapitoly jsem si pro zajímavost zkusil vyhledat na internetu firmy, které se školením zaměstnanců zabývají. Byl jsem více než překvapen, kolik odkazů se mi objevilo. Desítky firem nabízejí různá školení od několikahodinových seminářů až po víkendové kurzy. Počet firem v tomto odvětví dokazuje, že vzdělávání zaměstnanců využívá stále více společností. Jsem přesvědčen, že většina jsou nadnárodní firmy, působící na českém trhu, které mají ověřené, že tato investice se jim vyplatí. V případě vzdělávacího kurzu se jedná většinou o obecné rozšíření dovedností zaměstnanců, které napomáhají k lepším výkonům v práci. K tomuto účelu jsou externí vzdělávací zdroje ideální. Posluchači jsou seznámeni s neznámými osobami a prostředím. Jako hlavní nevýhodu externího vzdělávání vidím jeho cenu. Pro firmu je takové školení nejen nákladné, ale nedostatky a chyby je obtížné reklamovat, protože se mohou projevit až po delší době.

14

Další možností je provádět školení v interním prostředí firmy, kdy se zaměstnává vlastní školitel. Hlavní výhodou je, že náklady na školení jsou nižší a zůstávají „ve firmě“. Školení je připravováno tak, aby splnilo jeho cíle v co nejvyšší možné míře. Školitelům v tom pomáhá znalost prostředí firmy a projektu, který se školí. Účastníci takového tréninku nedostanou o jeho absolvování žádný doklad, což je způsob jak si pracovníka a jeho znalosti udržet ve firmě.

15

3. Tvorba školícího programu „Dobře vypracovaný plán podnikového vzdělávání by měl odpovědět na následující otázky: Jaké školení má být zabezpečeno? Komu? Jakým způsobem? Kým? Kdy? Kde? Za jakou cenu (s jakými náklady)?“ (Koubek,1995, s. 221.) V případě call centra se musí provést analýza potřeb školení. „Analýzou rozumíme systematický proces shromažďování a hodnocení údajů o určité činnosti (např. o charakteru pracovní činnosti). Analýza potřeby vzdělávání je pak způsobem zjišťování potřeb podniku v oblasti kvalifikace a vzdělávání jeho zaměstnanců. Obvykle se týká údajů vycházejících z celopodnikových informací, např. vybavení technologií, finančních a lidských zdrojů, dále např. informací ohledně požadavku na pracovníky, jejich schopnosti a dovednosti apod.“ (Stýblo, 2005, s. 350) Školení, pokud pominu to úvodní při nástupu do zaměstnání, má základ v analýze práce a znalostí pracovníků. Jeho nedílnou součástí je proto určení cílů organizace a školícího programu, které působí jako motivace účastníků, ale jsou i důležité pro hodnocení toho, zda byly cíle splněny. Takové školení musí být neustále sledováno a výsledky podrobovány hodnocení, aby bylo možné zjistit, zda trénink opravdu plní svůj účel. Před samotným uskutečněním školícího programu je třeba vyčíslit předpokládané náklady. V případě externího školení se jedná o fakturu za provedenou službu a podle dohody o mzdové náklady pracovníků, kteří se školení účastní. Pro motivaci je doporučováno školení, které se týká výkonu práce, vždy zaměstnanci proplatit. V případě vzdělávání, které se bere jako benefit ke mzdě, toto samozřejmě neplatí. Pro posluchače je důležité, aby hned na začátku školení, byli seznámeni s časovým harmonogramem školení. V něm nesmí chybět pauzy na občerstvení. Motivaci účastníků zvyšuje představení cílů, které má školení dosáhnout. Jak již bylo zmíněno v kapitole o motivaci, složitější a zároveň dosažitelný cíl motivuje více, než ten lehký a snadno dosažitelný. Po každém školení, je nezbytně nutné provést jeho hodnocení. Zda byly splněny jeho cíle, potřeby, ale také zda byla dodržena předem stanovená hranice nákladů. Splnění cílů se neprojeví ihned, ale až po určité době. Je tedy dobré mít od účastníků zpětnou

16

vazbu například ve formě dotazníku. Případné nedostatky a chyby by se neměly v dalším školení opakovat. To neznamená, že se zpětná vazba provede pouze po prvním školení, ale má se provádět pokaždé i proto, aby se pro školitele nestala jejich práce stereotypem. Školitel a metody, které použije, jsou dva základní pilíře dobře a kvalitně provedeného školení. Vzhledem k tomu, že v praktické části se bude rozebírat interní školení, budu v následující kapitole rozebírat více osobu školitele, jako zaměstnance společnosti, kde školení probíhá.

3.1 Interní lektor „Interní lektor je zaměstnanec odborník, který se naučí profesionálně zjišťovat znalosti pro firmu a její zaměstnance v rámci svého, případně i jiného oboru.“ (Mládková, Brejcha, EDMAN O6, s. 230) „Kompetentního lektora charakterizuje: •

Odborná připravenost

•

Zkušenosti

•

Praxe

•

Pedagogické schopnosti a dovednosti ve vztahu ke vzdělávací činnosti s dospělými

•

Schopnost veřejně vystupovat

•

Schopnost řídit interaktivní vzdělávací formy

•

Metodická způsobilost

•

Adaptabilita (přizpůsobivost i otevřenost)

•

Pozitivní přístup, aktivita, iniciativa, kolegialita“ (Barták 2004, EDMAN 04, s.35)

Lektor, školitel, trenér, jakkoliv tuto osobu označíme, má při průběhu školení možnost, nahlédnout do vztahů v pracovní skupině a odhalit tak příčinu budoucích neshod, ještě předtím než vzniknou. To vyžaduje od lektora citlivé vnímání chování jednotlivých účastníků školení. Z toho vyplývá, že na školení by se měla posílat celá pracovní skupina. Lektor musí také motivovat tyto účastníky tak, aby školení považovali za základ dobře vykonané práce, za kterým bude následovat její lepší ohodnocení. Informace na školení

17

musí být srozumitelné, přehledné a prezentovány tak, jak vyžadují principy vzdělávání dospělých, které by měl lektor znát. Jeho dalším úkolem je pracovat se zpětnou vazbou a hodnocením účastníků. Spolu s dalšími vedoucími pracovníky, by měl na jejich základě navrhnout změny a aplikovat je do školení. Z výše uvedeného vyplývá, že lektor musí mít vysoké pracovní nasazení a motivaci ho udržet. To považuji za nejtěžší úkol přímého nadřízeného trenéra. Operátoři telemarketingu se při zaškolování setkávají s celou řadou osob, proto se mohou chyby lektora ztratit a kontrola a hodnocení školení těchto zaměstnanců jsou tak výrazně ztíženy.

3.2 Metody vzdělávání „Dospělí účastníci se z hlediska výchovy a vzdělávání liší od mládeže zejména:
Věkem, úrovní vzdělání, druhem profese, životními zkušenostmi, dovednostmi, schopnostmi, vlastnostmi.
Růzností postojů ke studiu, vzdělávacími potřebami, zájmy, životními postoji.
Odlišnostmi v rozvíjení poznávacích zájmů (úměrně tomu, jak objektivně významné skutečnosti vzdělávaní považuj či nepovažují i za subjektivně tj. pro ně samé významné).
Množství volného času.
Zdravotním stavem.“ (Barták, 2003, s. 17) Na školení operátorů telemarketingu se nejčastěji používají tyto metody: přednáška, simulace, hraní rolí a samozřejmě nesmí chybět diskuze. Přednáška je podle Bartáka (2003, s. 93) „cílevědomý, souvislý a zpravidla časově delší ústní projev, umožňující vytvoření silného (byť jednostranného a převážně jednosměrného) sociálního vztahu, v němž lektor manifestuje svou orientaci v oboru a může systematičtěji, uceleněji a důsledněji než v kterékoli jiné formě prezentovat komplex nových poznatků. Rozebírá logicky a uspořádaně jevy a procesy nejen z hlediska jejich klasifikace, ale i z hlediska jejich vzájemných souvislostí, vysvětluje příčiny, dokazuje závěry a provádí hodnocení.“ Při přednášce by se lektor měl umět vžít do pozice školeného a svůj přednes upravit tak, aby byl jeho jazyk srozumitelný, nepoužíval příliš mnoho cizích

18

výrazů a dával si pozor na rychlost projevu, protože v částech těžších na pochopení je dobré zpomalit nebo dát pár vteřin na vstřebání informací. Přednáška by měla být prezentována poutavě, k čemuž pomáhá intonace hlasu. Je třeba vyvarovat se „slovním berličkám“ (tedy, jako, vlastně) a do intonace nesmí být promítnuty negativní emoce. Další oblastí přednesu, na kterou je třeba dávat pozor je artikulace. V případě slabé artikulace se posluchač musí více soustředit na to, aby vůbec rozuměl lektorovi a naopak přehnaná artikulace působí nadřazeným dojmem. Jako podpora lektora při přednášce dnes velmi často slouží powerpointová prezentace. Ta by měla být precizně připravena, ale zároveň se musí dbát na to, že přednáškou provází lektor a ne prezentace. Prezentace nesmí být základem přednášky. Přesto je dobré si připomenout základní pravidla pro jejich tvorbu: -

pro prezentaci si vybrat velmi jednoduché grafické prostředí

-

jedno grafické prostředí pro celý výcvik nebo skupinu výcviků (někdy je podmíněno grafickým manuálem se standardy vzdělávací firmy či firmy, pro kterou se realizuje vzdělávací aktivita)

-

jeden typ písma (nepoužívat více různých fontů)

-

kromě písma je třeba použít i další grafické prvky, aby nešlo jen o textovou prezentaci, grafické prvky nejsou samoúčelné, podporují sdělitelnost a zapamatovatelnost

-

nepřehustit stránku, nejčastěji je potřeba používat písmo o velikosti 24 bodů a nepoužívat menší než 16 bodů

-

animace je třeba používat jen výjimečně a způsobem, aby bylo možné tisknout z prezentace, aniž se jednotlivé animace překrývají. (Hroník, 2007, s. 166)

Jak jsem již zmínil, nejlépe se člověk učí, když zapojí co nejvíce smyslů. Metoda, která to umožňuje a zároveň pobaví je hraní rolí. „Předmětem je řešení problému formou „herecké“ inscenace podle přesného zadání role nebo volného, individuálně rozvíjeného, základního zadání.“ (Stýblo, 2005, s. 390). „Hraní rolí se skládá ze tří fází: vývoj, hraní a vyhodnocení. Aby bylo dosaženo cíle, musí být hraní rolí pečlivě připraveno. Scénář

19

obsahuje informace o čase, místě, vztahu jednotlivých postav a instrukce pro účastníky.“ (Belcourt, Wright, 1998, s. 138) „Inscenační metody pomáhají rozvíjet komunikaci, schopnost rychlé a vhodné reakce, podporují přesvědčivost v argumentaci, osobní prezentaci a směřují ke zvýšení sebedůvěry a zbavení se ostychu a emocí.“ (Stýblo, 2006, s. 390) Situace, které se aplikují do metody hraní rolí, „vycházejí z konkrétních příkladů z praxe a umožňují tedy využívat vědomostí a dovedností dospělých účastníků. Tím je aktivizují, získávají ke spolupráci, podporují rozvoj jejich tvořivosti, ale také jejich rozhodovací dovednosti a tvorbu hodnotových soudů.“ (Barták, 2003, s. 88) V tabulce č. 3 vidíme přehled metod z hlediska naplnění učebních zásad. Opět je na první pohled vidět, že i z tohoto hlediska je nejúčinnější používán všech smyslů posluchače, tedy hraní rolí. I když se přednáška jeví jako málo účinná, je nepostradatelná při školení produktu, protože v technických oblastech se jiné metody použít nedají. Proto by měl být přípravě přednášky věnován dostatek pozornosti, aby se pro posluchače nestala jen „nutným zlem.“

Tab. 2 Přehled některých metod vzdělávání z hlediska naplnění učebních zásad (Hroník, 2007, s. 55)

Přednáška Modelová situace Hraní rolí E-learning Výukový film

Zapojení

Posloupnost

Opakování

Nízké Vysoké Vysoké Střední Nízké

Očekávané Slabá Ano Ano Ano

Schází Ojedinělé Ano Možné Ne

Vztáhnutí k práci Slabé Střední Silné Střední Střední

Zpětná vazba Ne Ano Ano Někdy Ne

Metoda, která se používá přímo na pracovišti v praxi je koučink. Tato metoda je totiž používána při dalším vzdělávání operátora ve společnosti Czech Tel. Školení i koučink mají podobné cíle, přesto se nedají srovnat. Koučink je pomůcka při vzdělávání. M. Brejcha (in Peman 05, 2005, s. 48) uvádí, že „koučink je svou podstatou spíše usměrňování myšlení koučovaného tak, aby ten sám aktivně hledal a vytvářel nové poznatky nacházením vhodných cest při řešení konkrétních situací. Jde tedy o směrování školeného k žádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativě, přičemž se bere v úvahu individualita školeného. Koučink má tedy napomáhat v dalším profesním růstu tak, aby nezasahoval do osobních kompetencí jednotlivých koučovaných osob.“ „Důležité ovšem

20

při tomto procesu je, zda vůbec koučovaný tuto pomoc přijme, či nikoliv. Rozdíl koučinku od vzdělávání můžeme vidět tedy právě v tom, že při vzdělávání je něco určitého již předkládáno a u koučinku je pouze „nastavováno zrcadlo“ aby mohl jedinec sám dojít k určitému poznání. Cílem koučinku je naučit koučovaného pracovat s chybou.“ (Brejcha, Peman 05, 2005, str. 50)

3.3 Hodnocení vzdělávacího procesu „Hodnocení má být plánováno již v době, kdy jsou stanoveny cíle a musí se stát součástí analýzy potřeb pro tvorbu budoucích programů školení.“ (Gosiorovský, 2005 s. 49) „Hodnocením se posuzuje hodnocené ve vztahu k nějaké objektivní normě.“ (Parma, 2006, s. 69) Hodnocení vzdělávacího procesu v tomto případě představuje průběžné hodnocení operátora koučem, který má na starost sledování jeho práce. Objektivní normu představuje hodnotící tabulka, která zohledňuje všechny kritéria a jejich váhu. Hodnotí se za účelem kontroly, která vytváří tlak směrem k objektivní normě, která také přispívá k věcnosti při diskuzi. Operátoři tak ví, na co se klade důraz a po ukončení hovoru mohou provést sebehodnocení. Součástí hodnocení jsou i subjektivní poznámky kouče, který posoudí kvalitu hovoru ze svého pohledu. Tato část hodnocení má naopak pomáhat, povzbudit a popřípadě i motivovat operátora k dalšímu zlepšení. Pro hodnocení změn ve vstupním školení jsem zvolil formu dotazníkového šetření. Tento způsob zpětné vazby je velmi jednoduchý na distribuci, snadné zpracování a je také přehledný.

21

4. Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je na základě analýzy vyhodnotit současný systém školení nových zaměstnanců, který je ve společnosti Czech Tel prováděn a navrhnout další možnosti a změny, které by vedly ke zvýšení kvality informovanosti a prodejních dovedností operátorů absolvujících toto školení. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. První část práce je věnována základním pojmům, které úzce souvisí s tématem vzdělávání zaměstnanců. Jsou zde popsány cíle a přínosy školení, učební principy a podmínky. Dále je zde rozebrána vlastní realizace školení a osoba školitele, jako jeho nedílná součást. Druhá polovina práce je věnována praktické části, která začíná představením společnosti, jejíž školicí systém bude popsán a analyzován. Následovat bude návrh změn ve školení, které mají základ v odborné literatuře a analýza výsledků dotazníkového šetření, které má za úkol prokázat kvalitativní posun školení po provedených úpravách. Práce by měla napomoci společnosti Czech Tel ke zvýšení produktivity práce, na kterou má kvalitní školení velký vliv.

22

5. Czech Tel s. r. o.

5.1 Představení společnosti Czech Tel s. r. o. Firma Czech Tel s. r. o. vznikla v roce 2004. Založil ji majitel

švýcarské

společnosti Swiss Call, působící také v oblasti telemarketingu. Ta provozuje od roku 1997 dvě největší nezávislá call centra ve Švýcarsku. Czech Tel plně využívá know-how Swisscallu. Společnost Czech Tel má sídlo i call centrum v Brně. Toto rozhodnutí ovlivnila přítomnost mnoha univerzit, protože pro studenty je často práce operátora přivýdělkem ke studiu. Brněnští studenti mají také vynikající znalosti cizích jazyků, které Czech Tel využil v řadě cizojazyčných projektů. Mezi tyto jazyky patří i norština, švédština, řečtina a dánština.

5.1.1 Základní informace o společnosti V call centru je možnost zaměstnat až 380 operátorů. Nyní je využita kapacita pouze z poloviny. Pracovní doba začíná v osm hodin ráno a končí o půl deváté večer. Pracuje se na tři směny, kdy každá trvá necelé čtyři hodiny. Management společnosti tvoří 12 zaměstnanců. Pět z nich stále studuje vysokou školu. Každý začínal na pozici operátora, společnost tak dává možnost kariérního růstů a zároveň ukazuje důvěru ve schopnosti svých zaměstnanců bez předchozích zkušeností. To je v dnešní době, kdy mnoho zaměstnavatelů požaduje několikaletou praxi, zajímavý jev. Přínosem je v tomto případě dynamičnost a zapálení těchto mladých zaměstnanců. Někdy je ovšem cítit absence zkušeností. Český a švýcarský trh je rozdílný, proto je ve vedení pouze jeden zástupce Swisscallu, ale o to častější jsou návštěvy majitele ze Švýcarska.

5.2 Práce s lidskými zdroji Vzhledem k tomu, že zaměstnanci jsou pro společnost tím nejdůležitějším prvkem, je potřeba zmínit jak práce s lidskými zdroji v této společnosti probíhá. Každý projekt má danou hranici rentability, kterou mohou ovlivnit všichni operátoři na něm pracující. Na jejich práci dohlíží koučové, kteří pochází z řad operátorů. Ti mají na starost kontrolu, motivaci, informování o novinkách, kvalitu a samozřejmě

23

prodejní výsledky. Pokud jsou výsledky pod předem určenou hranicí rentability, negativně se to projeví na bonusech pro kouče. Operátor zase musí splňovat prodejní koeficient tj. počet objednávek za hodinu. V případě, že zaměstnanec tuto hranici nesplní, opět se to negativně projeví na vyplacených bonusech. Tyto dvě podmínky vytváří tlak na dobře odvedenou práci oběma směry, jak od kouče k operátorovi tak i opačně. K současnému zachování vysoké kvality je každý operátor v případě výborného hodnocení hovoru koučem také finančně odměněn. Chci zdůraznit, že získání nejvyšší částky za kvalitu hovoru, není pro dobré operátory tak nemožné. Samozřejmě, že na jeho hodnocení ho nikdo neupozorní a on tak musí kvalitu hovoru udržovat na vysoké úrovni po celou pracovní dobu. Pokud totiž v měsíci dostane výborné ohodnocení a poté podprůměrné, odměna za kvalitu hovoru vyplacena není. Pokud je pořadí opačné, odměna je vyplacena. Jinak by v případě získání špatného hodnocení na začátku měsíce již neměl šanci na bonus za kvalitu hovoru dosáhnout a ztratil by tak motivaci. V call centru se občas stane výpadek sítě. V případě, že se dá odhadnout pouze krátké přerušení práce, mají operátoři pauzu. Pokud je jasné, že výpadek potrvá několik desítek minut, operátoři dostanou test ze znalostí produktu, který prodávají. Po opravení testů, ti nejlepší získávají odměnu. Z výše uvedeného je patrné, že společnost se snaží operátory co nejvíce motivovat každý den. Mzda, kterou vidí jednou za měsíc nemá na jejich průběžnou motivaci tak velký vliv. Každý večer chodí vedení krátká textová zpráva, která informuje o dosaženém koeficientu na jednotlivých projektech. Díky tomu je zřejmé, že při dnech, kdy například vrcholí dlouhodobější soutěž je koeficient znatelně vyšší. Vzhledem k náročnosti této práce je potřeba operátorům co nejvíce zpříjemnit pracovní prostředí. Společnost Czech Tel tedy investovala nemalou částku do moderního počítačového vybavení, jehož součástí jsou LCD displeje, které jsou šetrnější ke zraku. Call centrum je barevně sladěno, jsou použity dekorace k různým příležitostem. S těmi souvisí i neustálé hledání nových možností jak operátory motivovat. Jako příklad uvedu soutěž na den svatého Valentýna či prosincovou vánoční soutěž. Samozřejmostí jsou i ty soutěže, které trvají pouze jednu směnu a přesto operátor může vyhrát poměrně hodnotnou cenu. Nezapomíná se samozřejmě odměnit a ostatním představit agenta, který zaznamenal

24

velký posun v prodeji, tj. nejvýraznější zlepšení koeficientu. Všechny tyto snahy vedou k tomu, aby se u agentů zvýšil zájem o práci. U těch nejlepších je snaha o udržení ve firmě, protože konkurence v Brně je velmi tvrdá a u nováčků jde o rychlejší adaptaci v novém pracovním prostředí.

5.2.1 Výběr pracovníků do call centra Téměř každé externí call centrum řeší nedostatek kvalitních operátorů. Práce v tomto odvětví bývá často startem do profesního života nebo zdroj přivýdělku pro studenty. To způsobuje vysokou fluktuaci zaměstnanců. V Brně funguje mnoho interních a externích call center, proto je konkurenční boj o zaměstnance finančně nákladný. Stále více se hledají potenciální zaměstnanci v řadách seniorů či osob pobírajících invalidní důchod. Nábory nových zaměstnanců probíhají relativně pravidelně. Cílem je výběr operátora, který bude splňovat požadovaná kritéria a poté, dle potřeby, proškolen na konkrétní projekt. Výběrové řízení začíná obdržením životopisu zájemce o práci telefonního operátora. Díky nedostatku pracovní síly dnes call centrum nepožaduje specifické dovednosti či znalosti a budoucího operátora si zaškolí dle svých potřeb. V některých případech se stávalo, že operátor z předešlou praxí měl osvojené špatné návyky, které se pak obtížně odstraňovaly. Zájemce o práci je poté pozván na informační schůzku, která se koná každý den. Na této schůzce je zájemcům představena společnost Czech Tel, její historie, cíle, organizační struktura. Poté následuje prohlídka pracovního prostředí společnosti, je vysvětlena základní organizace práce a podmínky vzájemné spolupráce. Je vymezena pracovní náplň a vysvětlen mzdový systém. Ti zájemci, kterým výše uvedené vyhovuje, postupují do nejdůležitější části výběrového řízení. Ta má za úkol zjistit, zda potenciální zaměstnanci splňují požadovaná kritéria telefonního operátora. Jako prostředek tomuto zjištění funguje simulace telefonního hovoru. Zájemce si vybere jeden ze tří produktů, který se pokusí prodat. Kouč, který s nimi tento rozhovor vede, je ta nejpovolanější osoba, která posoudí vystupování v telefonním hovoru. Má za úkol sledovat hlasové charakteristiky zájemce (např. intonace, výslovnost, akcent), dále způsob prezentace, kam

25

patří slovní zásoba, spisovná řeč, ale i logická návaznost. Podstatné je, jak zájemce zvládá námitky a zda je odolný vůči tlaku ze strany „klienta“. Kouč poté sepíše hodnocení, kde shrne všechny důležité aspekty jejich hovoru a dopíše i svůj subjektivní dojem. Toto hodnocení je klíčové pro poslední část výběrového řízení, kdy zájemce navštíví personalistu, který s ním probere všechny jeho případné dotazy, zhodnotí jeho účast na výběrovém řízení a na základě hodnocení ze simulace telefonního hovoru rozhodne o tom, zda bude přijat či nikoliv.

5.2.2 Adaptační proces Vysoká fluktuace nutí společnost Czech Tel, aby se dobu, kterou nový operátor potřebuje na přizpůsobení se chodu firmy, pokusila co nejvíce zkrátit. Až poté totiž dokáže operátor naplno využít svých nově nabytých komunikačních a prodejních dovedností. Společnost Czech Tel uvádí, že se již při svém vzniku snažila, aby byla společností přátelskou. To znamená, že své zaměstnance spíše motivuje, než trestá, raději diskutuje než přikazuje. Po operátorech požaduje výsledky, ale zároveň se snaží pracovní proces učinit co nejvíce příjemným. Na mnoha fotografiích z call centra vidíme operátory, kteří pracují v přepážkou odděleném prostoru. Jako důvod se většinou uvádí to, aby měli operátoři klid a nerušili je ostatní volající. Ve společnosti Czech Tel sedí operátoři volně u stolů pro sedm osob, takže v případě prostojů spolu mohou komunikovat. Kanceláře vedení nemají dveře, tímto gestem chce firma ukázat, že všichni jsou na stejné společenské úrovni. Podstatný je i moment vzájemné kontroly operátorů a zaměstnanců. V momentě, kdy je nový zaměstnanec přijat, je mu oznámeno, že nemusí ve společnosti nikomu vykat. Operátor i generální ředitel si tykají, co by mělo zvýšit jejich aktivitu při řešení problémů. Zaměstnanci pak dají svou případnou nespokojenost dříve a výrazněji najevo a společnost tak získá prostor i čas na její řešení.

5.3 Systém školení Díky konkurenci mezi call centry, kdy kvalita poskytnutých služeb hraje významnou roli, se zadavatel projektu nemusí zajímat ani o kvalitu školení. V případě aktivního telemarketingu, kde jde o prodej, se orientuje pouze dle prodejních výsledků.

26

Vstupní školení probíhá několikrát do týdne, dle počtu zájemců, kteří úspěšně projdou výběrovým řízením. Pro pohodlí účastníků je jejich počet na jednom školení omezen na třináct. Začíná se v devět hodin ráno a končí kolem čtvrté hodiny odpoledne, dle počtu školených. Školení na produkt ADSL je jedním z nejsložitějších. Je potřeba vysvětlit jeho technické fungování, ale i ostatní alternativy vysokorychlostního připojení k internetu. Školení je rozděleno do tří částí, začíná se produktovou částí a poté se, dle rozhodnutí lektora, pokračuje buď školením prodejních dovedností nebo komunikačních schopností.

5.3.1 Popis a změna produktové části Prezentaci k této části dodává zadavatel projektu. Call centrum ji může samozřejmě dle potřeb měnit a aktualizovat. Celkem se prezentují tři služby poskytující vysokorychlostní internet na principu ADSL. Tato část školení je náročná nejen pro posluchače, ale i pro lektora, protože budoucí operátoři musí umět zodpovědět všechny technické dotazy, se kterými se při své práci setkají. Při úvodu je posluchačům oznámeno, že znalosti nabyté na tomto školení budou ověřeny formou testu, který se koná po skončení poslední části školení. To má za úkol motivovat je k vyšší pozornosti. Na začátku školení před provedenými změnami dostali všichni posluchači složku s materiály k produktu, kterou později využívají při samotném výkonu práce. To samozřejmě snižovalo jejich zájem o výklad lektora, kterému nevěnovali dostatečnou pozornost. Měli pocit, že v případě nutnosti stačí otevřít tuto složku. Změna tedy nastala v tom, že nyní posluchači dostanou materiály až na konci školení, o tom ale neví. Při výkladu lektora si musí dělat vlastní poznámky, které by při práci použili. Zvýšila se tak jejich pozornost a jsou nuceni se v případě nejasností dotazovat lektora. Tím se snažím dosáhnout i toho, aby látku pochopili a zapamatovali si již na školení. Bylo také potřeba upravit samotnou prezentaci. V původní verzi se před každou ze tří služeb znovu opakovala část o technickém fungování ADSL. To sice budoucí operátor musí umět vysvětlit, ale s dotazy tohoto charakteru se tak často nesetká. Tato část byla ponechána pouze před prezentací prvního produktu, což je podle mého názoru dostačující.

27

Počet stránek v prezentaci se snížil o polovinu. Doba strávená školením produktové částí je přibližně stejná, takže se jednotlivým stránkám prezentace věnuje vyšší pozornost. Prvkem, který se nově zařadil do produktové části je srovnání dvou nabídek vysokorychlostního internetu na základě přesně definovaných potřeb zákazníka. Posluchač si vylosuje zákazníka s popisem jeho nákladů na telefonní a internetové spojení. Jeho úkolem je vypočítat, která ze dvou konkurenčních nabídek je pro něj výhodnější. Posluchač si tak procvičuje rychlost orientace v nabídkách, protože pro mnohé zákazníky je právě srovnání největší argument pro koupi jiného produktu.

5.3.2 Popis a změna prodejní části Tato část je věnována námitkám, které v případě úspěšného zvládnutí výrazně napomáhají k prodeji. Mnoho z nich se objevují v hovorech velmi často a ty byly, spolu s nejvhodnějšími reakcemi na ně, předány v písemné podobě posluchačům. Změnou v této části je i přidání prezentace typů zákazníků, která úzce souvisí právě s námitkami. Nechybí ani popis možností, jak na každý typ zákazníka zapůsobit. Budoucí operátor, tak může rychleji odhadnout chování potenciálního zákazníka a podle toho přizpůsobit i způsob prodeje. Na konci této části je přidáno cvičení pro jednotlivé dvojice v prodejních dovednostech. První posluchač si vylosuje charakteristiku zákazníka a druhý se snaží prodat mu službu. Jeho úkolem je také od „zákazníka“ zjistit podrobnosti, které mu pomohou při prodeji (např. žena na mateřské, trávící celý den doma). Posluchači si tak procvičí odhad zákazníka a reakce na jeho námitky. Další změnou v této části je přidání poslechu prodejního hovoru z praxe, který provedl zkušený operátor. I v něm jsou chyby a posluchači mají za úkol písemně zodpovědět seznam otázek1, které se týkají obsahu hovoru. Toto cvičení probíhá po pauze na oběd a posluchače zapojuje do aktivity. Zároveň je tato část i velmi zábavná.

5.3.3 Popis a změna části o komunikaci Původní školení o komunikaci probíhalo pouze tak, že budoucím operátorům byl představen volací skript, který představuje kostru telefonního hovoru. Tento skript byl 1

viz příloha č. 2

28

dodán zadavatelem projektu. Na rozdíl od zahraničních call center je v praxi určitý prostor pro jeho úpravu, kterou operátoři po školení mohou provést. Lektor je seznámil s tím co v hovoru musí zaznít, co je doporučené, aby v hovoru zaznělo a naopak co je nevhodné a co zaznít nesmí. V této části bylo největší změnou doplnění informací o možnostech kladení otázek zákazníkovi, které tvoří základ každého hovoru v aktivním telemarketingu. Než operátor začne se samotnou nabídkou, musí zjistit, co je pro zákazníka nejvýhodnější. Tím ho nutí o dané věci přemýšlet, získává čas na správnou reakci a odhad typu zákazníka. K tomu jsou vhodné otevřené otázky. V průběhu samotné prezentace produktu mohou operátoři použít řečnické otázky pro oživení rozhovoru. Další důležitou součástí telefonního hovoru jsou prodejní otázky, které by měly několikrát zaznít v jeho průběhu. Jejich cílem je pozitivně ovlivnit zákazníka a mírně mu naznačit požadovanou odpověď. Dále by měly zaznít kontrolní otázky, aby se operátor ujistil, že zákazník všemu rozumí a vzhledem k tomu, že hovory jsou nahrávány, můžeme tak předejít pozdějšímu nedorozumění. Tyto otázky jsou zpravidla řazeny ke konci rozhovoru. Další změna se týká volacího skriptu. Operátoři dostali tento skript přímo od zadavatele projektu a za úkol si ho měli doma přepracovat tak, aby byl pro ně přirozenější. To samozřejmě mnoho z nich neudělalo a na hovoru se to projevilo. Pokud operátor čte ze skriptu a některé formulace jsou pro něj obtížné, klient to na intonaci operátora může lehce poznat a to představuje začátek neúspěchu. Nyní dostávají operátoři skript pouze v heslech2 společně s tím, co v hovoru musí zaznít. Doma si sami vypracují formulace vět, aby pro ně byly co nejpřirozenější. To je podmínkou k absolvování prvního náslechu pod dozorem senior agenta. Ten mu také může doporučit změny a popřípadě opravit chyby. Tímto krokem by se měla práce nových operátorů stát nejen pohodlnější, ale měla by i urychlit jejich praktické zaškolování. Ke konci školení, kdy klesá soustředěnost posluchačů, si vzájemně zkoušejí hovory, které jsou nahrávány. Při poslechu vlastního hlasu a vět, které použili, si nejlépe uvědomí chyby a nedostatky, které řekli. Slyší, jak jejich reakce na námitky vnímá „zákazník“. Při tomto cvičení vzniká spousta vtipných situací a atmosféra je tak více 2

viz. příloha č.3

29

uvolněná a posluchači přestávají vnímat, že i v tomto momentu se vlastně učí. Takovou situaci považuji za ideální ukončení školení pro nové zaměstnance.

5.3.4 Praktická část školení Školení zaměstnanců se skládá také z části praktického zaučování, ta je převzata z mateřské společnosti, a protože funguje bez zjevných chyb, není důvod ji měnit nebo upravovat. Je zde popsána pro lepší představu toho, kdy operátoři měli možnost vyjádřit v dotazníku dojmy a názory na vstupní školení. Operátor po absolvování teoretické části školení, vstupuje do jeho praktické části, která trvá dvanáct pracovních směn. Provází ho senior agent, který má dostatek zkušeností a je proškolen na zaučování nových operátorů. Po dobu prvních tří směn provádí hovory senior agent a nový operátor ho pouze poslouchá. Senior agent má také za úkol vysvětlit programy, které se k práci využívají. Nejdůležitější pro nového operátora je osvojení si prodejních dovedností, kterými senior agent disponuje. Dalších devět směn již operátor volá samostatně a na třetí, šesté a deváté samostatné směně je hodnocen koučem. Úkolem koučů je neustále sledovat práci operátorů, hodnotit ji a zodpovědět jakýkoliv jejich dotaz. Mají na starost informování o novinkách či změnách v produktech a většinou i zprostředkovávají sdělení od vedení společnosti. Po absolvování každé třetí samostatné směny navštíví nový zaměstnanec personalistu, který s ním probere jeho hodnocení práce od koučů, dosažený prodejní koeficient (počet objednávek za hodinu) a rozhodne o dalším setrvání operátora v této společnosti. Při úspěšném absolvování praktické části školení je operátorovi proplaceno vstupní školení a zvýšena základní mzda. V té době je i seznámen s dotazníkovým šetřením o vstupním školení, jehož výsledky a analýza je provedena v dalších kapitolách této práce.

5.3.5 Ostatní úpravy Na začátku původního školení si byli posluchači představeni jmény a poté už začalo samotné školení. Vhledem k tomu, že po posluchačích je vyžadována aktivita a spolupráce s ostatními, přidaly se po představování seznamovací hry, například přidání přídavného jména ke křestnímu jménu, které dotyčného vystihuje. Na první pohled to zní možná dětinsky, ale tyto hry dokázaly posluchače sblížit a vedly k mnoha vtipným momentům,

30

které tak odlehčily atmosféru na vstupním školení do nového zaměstnání. Těchto her se účastní i trenéři, což má za následek, že posluchači se nebojí ptát na případné nejasnosti nebo vyjádřit své postřehy a názory. To vše je podpořeno tím, že ve společnosti Czech Tel si všichni zaměstnanci vzájemně tykají.

5.4 Překážky v realizaci školení Předešlá kapitola ukázala finanční výhodnost interního školení. Ale i to má své překážky, bránící ve zvyšování jeho kvality. Jako první uvedu osoby lektorů. Ti ve společnosti začínali jako operátoři a postupně se propracovali až k jejich současné pozici. Mají velmi dobré předpoklady pro znalost produktů, ale ani jeden z nich nemá teoretickou ani praktickou zkušenost se vzděláváním zaměstnanců. Za dobu jejich působení je vidět posun k lepšímu, ale chybí jim nutné teoretické základy. To se projeví v tomto školení o to více, protože je zde velká heterogenita posluchačů. Což považuji za další překážku. Společnost Czech Tel se snaží hledat pracovní sílu mezi seniory, ženami na mateřské dovolené nebo uchazeči z pracovního úřadu. Statistika, kterou vytvořilo personální oddělení ukazuje, že studentů v této společnosti pracovalo za její tříleté působení „pouhých“ 56%. Pro trenéra je složité určit správnou metodu vzdělávání, když jsou mezi posluchači studenti i senioři. Jako příklad uvedu vysvětlení pojmu agregace. Její definice je uváděna jako podíl součtu rychlostí zákaznických přístupových okruhů do jednoho přístupového bodu a rychlosti připojení přístupového bodu do sítě poskytovatele. Pro studenty je tato definice bezproblémová, pro starší posluchače se používá přirovnání, že pokud si v domě pustí vodu z kohoutku všichni obyvatelé najednou, proud bude slabý, zatímco v noci, kdy všichni spí a jeden obyvatel si pustí vodu, poteče mu proudem. Praxe ukázala, že když starší operátor prodává službu klientovi v důchodovém věku a využije toto přirovnání, má mnohem větší šanci na úspěch. Student v řadě případů začne klienta zahlcovat technickými detaily a zákazník, který něčemu nerozumí, si to samozřejmě nekoupí.

5.5 Náklady na školení Společnost Czech Tel zaměstnává dva pracovníky, kteří mají na starost přípravu a realizaci školení, na kterých se navzájem střídají. Ti mají hlavní pracovní poměr a počet

31

provedených školení nijak neovlivní jejich čas strávený v práci. Pokud se nezabývají školením pomáhají na jiné pozici. Hrubé mzdy těchto pracovníků činí za rok zhruba 384 000 korun českých. Ke kalkulaci nákladů na školení se počítá i s částkou za poskytnutí školicí místnosti a techniky, která činí 250,- Kč za jednu hodinu. Průměrná délka jednoho školení je 7 hodin a pronájem tedy vyjde na 1750,- Kč. 18 000,- Kč je roční částka vyhrazená na občerstvení pro posluchače. V roce 2006 proběhlo 112 školení. Celková suma investovaná do teoretického školení operátorů za minulý rok je tedy 598 000,- Kč. Tato částka není klientům call centra účtována. Na každém školení je průměrně šest posluchačů, náklady na každého z nich činí maximálně 890,- Kč. Za tuto částku budoucí operátoři znají produkt, který umí poutavě prezentovat a mají základy prodejních a komunikačních dovedností. Nechybí jim ani přehled o konkurenčních nabídkách a dokážou odhadnout zákazníka a zvolit ten nejvhodnější způsob prodeje. Sem patří i zvládání zákazníkových námitek. Úspěšné vykonávání práce závisí i na tom, jak moc operátoři věří výhodnosti tohoto produktu. K čemuž by školení mělo přispět. Vzhledem k obsáhlosti školení je částka 890,- Kč za jednoho proškoleného operátora relativně nízká. K tomu všemu je potřeba přidat možnost flexibilně reagovat na potřeby školení a jeho případné změny. To vše ukazuje výhodnost interního školení v této společnosti.

32

6. Dotazník Pro zachycení kvalitativního posunu ve školení jsem použil anonymní dotazníkové šetření kvůli jeho snadné distribuci mezi operátory. Ti jej vyplňují v pracovní době během deváté samostatné směny. Pokud by jej dostali ihned po školení, byly by dojmy zkreslené a pracovníci by nemohli dostatečně posoudit, jak se informace nabyté na školení uplatnily v praxi. Teprve potom totiž může ohodnotit, jestli některé informace na školení chyběly nebo naopak byly přebytečné. V dotazech jsou použity číselné škály pro každou část školení, pro hodnocení uspořádání těchto částí a pro celkovou délku školení. Tyto číselné údaje pak budu analyzovat a srovnávat. Pro zjištění subjektivního dojmu respondentů byla na začátek každé části dotazníku zařazena otázka na líbivost. Následoval dotaz na ohodnocení přínosnosti školení v praxi pro jednotlivé části, které slouží jako objektivní hodnocení. Pro získání dalších postřehů a názorů, jsou v každé části otevřené otázky, které jsou formulovány tak, aby museli operátoři své odpovědi promýšlet. Společnost Czech Tel podmínila šíření dotazníků doplněním dalších otázek ohledně motivace operátorů. Motivovat operátory aktivního telemarketingu je velmi obtížné, proto není nic jednoduššího než se inspirovat jejich návrhy. Ty se nacházejí až v závěrečné části, protože s tématem nesouvisejí.

6.1 Vyhodnocení dotazníků Dotazníkové šetření bylo rozděleno do dvou částí. Celkem bylo distribuováno čtyřicet dotazníků. Prvních dvacet bylo vyplněno účastníky školení, před provedenými změnami. Druhá polovina respondentů hodnotila průběh školení po mnou provedených změnách. V následujících grafech jsou porovnány průměrné hodnoty z obou částí dotazování a ty jsou pak analyzovány. Modrý sloupec představuje hodnotu první vlny dotazování a tmavě červený sloupec reprezentuje hodnocení respondentů po změnách ve školení. Pro zajímavost uvádím i grafy prezentující rozdělení respondentů podle pohlaví a věku. Škály hodnocení mají pro přehlednost pět stupňů, přičemž hodnota jedna je maximálně pozitivní a hodnota pět je maximálně negativní.

33

První graf znázorňuje hodnocení subjektivního pocitu, tedy jak se jednotlivé části školení respondentům líbily. V části o komunikaci bylo zlepšení o 0,11 bodu, což je pro mě určitým zklamáním. Podle mě zde byly provedeny podstatné změny, které měly za úkol oživit i samotný průběh školení. Na druhou stranu v této části byl zadán domácí úkol – vypracování vlastního volacího skriptu a to jistě negativně ovlivnilo hodnocení. Rozdíl 0,39 bodu v prodejní části je velký posun, který dle mého názoru způsobilo přidání poslechu prodejního hovoru z praxe, který je pro posluchače zábavný. Zhoršení ohodnocení v produktové části je způsobeno tím, že posluchači si museli psát obsáhlé poznámky, protože neměli k dispozici ucelené materiály jako při školení před změnami. Počítání úspory, které bylo také nově zařazeno, je velmi náročné na pozornost a rychlost orientace ve vlastních poznámkách. To jsou, dle mého názoru, důvody zhoršení hodnocení této části školení.

Jak se školení líbilo? před

po

2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1

komunikace

prodej

produkt

Graf č.1. Ohodnoť tuto část školení známkami: Velmi se mi líbilo 1 2 3 4 5 vůbec se mi nelíbilo

V předchozím grafu bylo názorně vidět, že novým operátorům se nové školení líbí, což je sice příjemné zjištění, ale to není cílem této práce. Je to pouze ověření toho, že školení nebude pro další operátory něčím nepříjemným a že u prováděných změn byl brán ohled na pocity posluchačů. Důležité bylo hodnocení přínosnosti školení vzhledem k samotnému výkonu práce operátora. Ve všech třech oblastech bylo zaznamenáno výrazné zlepšení.

34

Jak bylo školení přínosné? před

po

2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1

komunikace

produkt

prodej

Graf č.2. Ohodnoť tuto část školení známkami Hodnotím jako velmi přínosné 1 2 3 4 5 hodnotím jako málo přínosné

Část o komunikaci byla dle respondentů také lepší, ale já vidím hlavní zlepšení v dlouhodobém horizontu. Osnova v heslech totiž operátorovi pouze napovídá, kam by se měl hovor ubírat, zároveň mu dává prostor pro jeho vlastní interpretaci. Tím se neomezují tvůrčí schopnosti, které jsou v tomto odvětví tak cenné. Každý operátor si najde vlastní styl práce, který mu nejlépe vyhovuje. Neopakuje monotónně stejné věty, což zákazník určitě ocení. Každý zažil rozhovor, kdy měl pocit, že nemluví s člověkem, ale s hlasovým automatem. Na druhou stranu museli operátoři přijít na první náslech s vypracovaným volacím skriptem a domácí úkoly nemá rád skoro nikdo. Tento úkol byl zaveden proto, aby se neztrácel čas na náslechu, který by měl sloužit už pouze k procvičení teorie. Celkově bylo v této části provedeno nejvíce změn a ne všechny byly populární. Přesto podstatným faktem zůstává to, že pro operátory byly tyto změny přínosem při výkonu práce a zároveň, že pro ně nebyly tak nepříjemné. Zlepšení o 0,53 bodu je proto uspokojivé. V prodejní části bylo doplnění typů zákazníka pro operátory zajímavé i praktické, poslech hovoru z praxe je ještě navíc zábavný. Zlepšení o 0,7 bodu je tak největší ze všech sledovaných hodnot. V produktové části vidím přínosnost v tom, že tato část byla zkrácena a zamezilo se neustálému opakování informací. Stala se tak přehlednější a procvičování znalostí z této oblasti je praktické, kterému přičítám změnu 0,47 bodu směrem k hodnotě jedna.

35

V rámci dotazníku jsem také zjišťoval, jestli se prodloužení školení negativně projeví na hodnocení respondentů. Školení se po provedených změnách prodloužilo o více jak hodinu, proto bylo nutné ověřit, zda takto dlouhé školení není pro posluchače příliš namáhavé a únavné. V této otázce zůstala možnost výběru z pěti hodnot, avšak optimální hodnota, na rozdíl od předešlých dotazů, byla ta prostřední. K mému překvapení byly obě hodnoty naprosto shodné, konkrétně 3,15. Jako vysvětlení se nabízí to, že školení je nyní zábavnější a posluchači jsou více aktivní, proto jim čas ubíhá rychleji.

Hodnocení délky školení před

po

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 délka školení (1-krátké, -přiměřené, 5-dlouhé)

Graf č. 3. Jak hodnotíš délku školení vzhledem k obsahu informací? Příliš krátké

1

2

3

4

5

Příliš dlouhé

Přiměřené

Školení, které bylo předmětem této práce, je shodné pro dva konkurenční projekty. Jedná se o vysokorychlostní připojení ADSL od společnosti Telefonica O2 a od společnosti České radiokomunikace. Dotazník zodpovědělo více operátorů z projektu Českých radiokomunikací, protože v té době bylo potřeba doplnit jejich řady. Vzhledem k charakteru provedených změn by neměl tento fakt ovlivnit výsledky dotazníkového šetření. Ideální by samozřejmě bylo mít stejný počet respondentů z každého projektu, ale to není možné z toho důvodu, že se operátoři školí na projekty podle toho, kde jsou zrovna zapotřebí.

36

Podíl responde ntů z je dnotliv ých proje ktů ČRA

O2

30%

70%

Graf č. 4. Podíl respondentů z jednotlivých projektů

Počet respondentů, kteří se účastnili dotazníkového šetření byl 40. První polovina hodnotila školení před změnami a druhá po provedených změnách. Poměr pohlaví účastníků byl 24 ku 16 ve prospěch žen. Obecně můžeme tvrdit, že je to poměr, který platí pro celé call centrum, ale nelze nijak potvrdit, zda jsou ženy v tomto povolání úspěšnější. V telemarketingu se projeví individualita každého jedince v tom, jak dokáže jednat s každým zákazníkem.

Zastoupení jednotlivých pohlaví v průzkumu muži

ženy

40%

60%

Graf č. 5 Zastoupení pohlaví v průzkumu

37

V posledním

grafu

vidíme

rozdělení

respondentů

do

věkových

skupin.

Nejpočetnější je skupina mezi 19 a 21 lety. Jejich doba strávená v práci se ale velmi snižuje ve zkouškovém období. V poslední době se o tuto práci začínají zajímat i studenti středních škol. Ti ale nemají zdaleka takové časové možnosti. Nejvíce zájemců o práci z řad studentů se hlásí na začátku letních prázdnin. U nejstarší věkové kategorie zájem o práci nemá větší výkyvy. Dotazníkové šetření probíhalo po pololetním vysvědčení, kdy také končilo zkouškové období. To vysvětluje převahu studentů mezi zájemci o práci operátora.

Rozdělení respodentů do věkových skupin 5% 23%

13%

16 - 18 19 - 21 22 - 25 26 a více

59%

Graf č. 6 Rozdělení respondentů do věkových skupin

38

7. Závěr Cílem této práce bylo zvýšit kvalitu informovanosti a prodejních dovedností operátorů absolvujících toto školení pro nové zaměstnance v telemarketingové společnosti tak, aby naplnilo všechny jeho předem definované cíle. Postupně jsem odstranil hrubé chyby v tomto školení a doplnil jej o nové prvky, které v něm podle mého názoru scházely. Pro ověření, zda se kvalitativní posun ve školení projevil pozitivně i v praxi, jsem použil dotazníkové šetření. To ukázalo zlepšení ve všech podstatných oblastech a zvláště v přínosnosti při výkonu práce. I přesto, že přidáním dalších prvků ve školení, se jeho doba prodloužila zhruba o hodinu, na hodnocení to nemělo žádný vliv. Tyto pozitivní výsledky samozřejmě nechci přeceňovat, protože někteří respondenti mohli mít obavu z represe při negativní zpětné vazbě. Počet respondentů byl malý, což je dáno omezenými zdroji a tento fakt mohl výsledky zkreslit. Přetrvávajícím nedostatkem, na který se musí společnost Czech Tel zaměřit, je nedostatečná kontrola průběhu školení a výkonů jednotlivých lektorů, u kterých je nutná vysoká motivace pro kvalitní provedení jejich práce. To v budoucnu zaručí účinnost školícího mechanismu, tak jak byl nyní nastaven. K tomu jistě dopomůže i to, že díky zvýšenému zájmu o kvalitu školení ze strany vedení společnosti, budou lektoři v květnu letošního roku absolvovat kurz zaměřený na komunikační dovednosti. Věřím, že to bude začátek jejich dalšího odborného vzdělávání. Při psaní této práce jsem si uvědomil, že základním pilířem každého školení je lektor. Na něm závisí úspěch školení. Musí mít teoretické znalosti a současně u různorodých posluchačů citlivě vnímat jejich potřeby. Jedině tak může zvolit nejvhodnější metody vzdělávání, aby výsledný efekt byl co nejlepší. Mnoho společností dnes nabízí velmi podobné produkty a kvalita prodeje se tak stává klíčem k úspěchu. Jedině ta může jednotlivé nabídky od sebe odlišit a poskytnout klientovi ucelené a zároveň srozumitelné informace. Změny provedené na vstupním školení jsou jen začátkem kontinuálního vylepšování, které doufám, bude ve společnosti Czech Tel pokračovat.

39

8. Použitá literatura ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5

BARTÁK, J. Základní kniha lektora / trenéra. Praha: Votobia, 2003. 222 s. ISBN 807720-158-1

BARTÁK, J. Firemní vzdělávání – příprava interního lektora. 2OO4, in: Sborník EDMAN 04, Brno: Acta EVIDA No 32, 2004. ISBN 80-86596-50-8

BELCOURT, M., WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada Publishing, 1998. 243 s. ISBN 80-7169-459-2

BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi Brno: Computer Press, 2003. 100 s. ISBN 807226-840-6

BREJCHA, M. Užitečnost koučinku (jak být dobře koučován). In PEMAN 05, Plzeň: Acta EVIDA No40, 2005. 47 -55 s. ISBN 80-86596-60-5.

BUCKLEY, R., CAPLE, J., Trénink a školení Brno: Computer Press, 2004. 288 s. ISBN 80-251-0358-7

GOSIOROVSKÝ, I. Personalistika. Kunovice: Evropský polytechnický institut s.r.o., 2005. 98 s. ISBN 80-7314-064-0

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85943-01-8

40

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s.

MLÁDKOVÁ, L., BREJCHA M. Metodický přístup k managementu vzdělávání v organizaci. 2OO6, in: Sborník EDMAN 06, Brno: Acta EVIDA No 5O, 2006. ISBN 8086596-80-X

MUŽÍK, J. Andragogická didaktika. Praha: Codex Bohemia, 1998. 271 s. ISBN 80-8596352-3

PALÁN, Z. Výkladová slovník vzdělávání dospělých. Olomouc: DAHA, 1997. 159 s. ISBN 80-902232-1-4

PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80200-0950-7

PARMA, P. Umění koučovat : systematické koučování ve firmě, rodině a škole pro kouče i koučované, studenty, odborníky i veřejnost. Praha: Alfa Publishing, 2006. 222 s. ISBN 8086851-34-6

PLAMÍNEK, J. Synergický management. Praha: Agro, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5

PRŮCHA, J. Pedagogický slovník. Praha: Portál s.r.o., 2003. 322 s. ISBN 80-7178-772-8

SANTLEROVÁ, K. Telemarketing v praxi : jak profesionálně telefonovat se zákazníky. Praha: Grada, 2007. 222 s. ISBN 978-80-247-1536-0

STÝBLO, J., aj. Personalistika 2006. Praha: Aspi, a. s., 2005. 771 s. ISBN 80-7357-148X.

41

9. Přílohy Příloha č. 1 Dotazník použitý k průzkumu

Zpětná vazba ke školení Milý agente Milá agentko, jmenuji se Jan Krontorád a jsem studentem 3. ročníku Provozně ekonomické fakulty na MZLU v Brně a zároveň ve společnosti Czech Tel mám na starosti oddělení přímého prodeje. V rámci své bakalářské práce „Školení nových zaměstnanců“ provádím průzkum mezi zaměstnanci společnosti Czech Tel. Tento dotazník, o jehož vyplnění prosím, vám nabízí možnost vyjádřit se ke vstupnímu školení, kterým jste při nástupu do společnosti prošli a k jeho jednotlivým částem a zároveň k úrovni spolupráce s kolegy, se kterými jste se v dosavadním působení ve firmě setkali. Cílem této práce bude, na základě zpětné vazby získané vámi vyplněným dotazníkem, zmonitorovat momentální kvalitu a účinnost vstupního školení a snaha případné zjištěné nedostatky odstranit či nahradit vhodnějšími metodami. Vyplnění dotazníku je anonymní a získané údaje pomohou zkvalitnit vstupní školení ve společnosti Czech Tel pro budoucí zaměstnance. Pohlaví:  muž  žena Věk: .......................let Projekt:  Telefónica O2  České Radiokomunikace

Část zaměřená na komunikaci: • Ohodnoť tuto část školení známkami: velmi se mi líbilo 1 2 3 4

42

5

vůbec se mi nelíbilo

hodnotím jako velmi přínosné

1

2

3

4

5

hodnotím jako málo přínosné

• Co se ti v této části nejvíce líbilo? • Co se ti v této části nelíbilo? • Co z části zaměřené na komunikaci ti pomohlo při výkonu práce? • Co ti připadalo v této části zbytečné?

Část zaměřená na prodejní dovednosti: •

Ohodnoť tuto část školení známkami velmi se mi líbilo 1 2 3 4 hodnotím jako velmi přínosné 1 2 3 4

5 5

vůbec se mi nelíbilo hodnotím jako málo přínosné

•

Co se ti v této části nejvíce líbilo?

•

Co se ti v této části nelíbilo?

•

Co z části zaměřené na prodejní dovednosti ti pomohlo při výkonu práce?

•

Co ti připadalo v této části zbytečné?

Část zaměřená na produkt: •

Ohodnoť tuto část školení známkami: velmi se mi líbilo 1 2 3 4 hodnotím jako velmi přínosné 1 2 3 4

43

5 5

vůbec se mi nelíbilo hodnotím jako málo přínosné

• Co se ti v této části nejvíce líbilo? •

Co se ti v této části nelíbilo?

•

Co z části zaměřené na produkt ti pomohlo při výkonu práce?

• Co ti připadalo v této části zbytečné?

Celkové hodnocení •

Jak hodnotíš uspořádání jednotlivých částí školení? Vhodné 1 2 3 4 5 nevhodné •

Co bys změnil v uspořádání školení?

•

Jak hodnotíš délku školení vzhledem k obsahu informací? Příliš krátké 1 2 3 4 5 příliš dlouhé Přiměřené

•

Jak bys školení ještě vylepšil/a?

• Vyjádři se k práci trenéra. •

Vyjádři se k práci svého senior-agenta.

•

Vyjádři se k práci koučů.

Tvoje motivace k práci •

Co tě především motivuje v práci?

44

•

Připadají ti soutěže o věcné ceny motivační?

•

Co by tě mohlo ještě motivovat k lepším výsledkům?

Děkuji za spolupráci…..

45

Příloha č. 2 Dotazy k ukázkovému hovoru na školení

Ukázkový hovor • Co operátor na začátku o zákazníkovi zjistil?

• Poskytl operátor zákazníkovi nějaké nepravdivé informace a jaké?

• Jaký to byl typ zákazníka, jak bys ho popsal/a?

• Napiš pozitivní stránky tohoto hovoru.

• Napiš negativní stránky tohoto hovoru.

• Proč myslíš, že operátor prodal? Čím zákazníka přesvědčil?

46

Příloha č. 3 Nový skript hovoru

Návod k osnově hovoru Představení Dobrý den, u telefonu……..ze společnosti České Radiokomunikace. Mluvím s paní/panem XY? Výborně, volám Vám ohledně………………….Rád/a bych se proto zeptal/a

Zjištění potřeb - služba se nám bude lépe nabízet, pokud víme, co se zákazníkovi líbí • • •

máte internet-jakou rychlost a poskytovatele / má počítač? Kolik platíte za volání, případně jaký má tarif u O2 Jak jste spokojený, na jakou dobu máte smlouvu

Prezentace – na základě informací od zákazníka, vypíchneme hlavně věci, o které se zajímal, nebo které by ho mohly zaujmout
Technologie ADSL
Srovnání a výpočet úspory
Paušál za telefon
Cena (říct, zda uvádím s DPH či nikoli)
Výhodné volání
Aktuální akční nabídka – aktivace, zvýhodněná cena modemu

Prodejní otázka – zjištění názoru zákazníka, pak stačí už jen přesvědčit - Jak se Vám to líbí? - Co na to říkáte? - Zaujalo Vás tato služba?

Námitky -

Po celou dobu zákazníka posloucháme a snažíme se na jeho dotazy reagovat, zvyšuje se tím naše důvěryhodnost - Osvědčené reakce na námitky najdeme v manuálu - Důležité není jen něco říct, ale hlavně klienta přesvědčit! - Snažíme se objednat hned!

Prodej -

Před nahrávkou musí bezpodmínečně zaznít závazek na 1 rok případně nové telefonní číslo!!! - Celou nahrávku nemusíme před samotným nahráváním číst, postačí, když zákazníka upozorníme, že budeme tuto část hovoru nahrávat, že si jen zopakujeme dané informace, a požádáme jej, ať nám do nahrávky nevstupuje a vydrží půl minuty na telefonu

Sumarizace – ještě jednou zákazníkovi vysvětlíme, co bude následovat

47

-

Do týdne Vám přijde k podpisu smlouva vypracovaná na základě poskytnutých informací Do 14ti dní Vám přijde samoinstalační balíček Aktivace trvá 30 dní Ozve se Vám automatický operátor / sms/ mail V případě jakýchkoli nejasností volejte zákaznickou linku 844 111 154

Rozloučení – uvítáme zákazníka u naší společnosti

•

Máte na mě ještě nějaké dotazy? Vítám Vás tedy u Českých radiokomunikací a věřím, že budete s našimi službami spokojen. Nashledanou.

48