Škola jako organizace, která analyzuje svou činnost Modul II

Škola jako organizace, která analyzuje svou činnost Modul II.

2

Učení je nutno chápat jako ucelený proces, tzn. že škola musí přispívat k tomu, aby se posílila autonomie, schopnost kritického náhledu, kreativita a způsobilost žáků k jednání v reálném životě a ne jen se zaměřením na deklamaci správné odpovědi ve vyučování

Cílem organizační diagnózy je zasadit ji do rámce vědomé a plánované intervence ke změnám na škole. Využívají se základní materiály, které umožní porozumět a porovnat znalosti a dovednosti ve vztahu k: • porozumění škole jako organizaci, tomu, jak funguje • rozvoji koncepční práce vedení školy • identifikaci metod a strategii získávání dat pro rozhodování • provádění organizační diagnózy pro to, abychom porozuměli • sdílení diagnózy s kolegy • plánování společných akcí • spolupráce a společná realizace rozhodnutí

c. Mgr Jaromír Sláma

3

Aktivity jsou v modulu uzpůsobeny tak, aby pomohly účastníkům pochopit a naučit se používat následující: • porozumění funkcím organizační diagnózy a rolím vedení projektů a jednotlivých účastníků • identifikování regulí školní kultury • přátelské zacházení a příprava diagnostických postupů • používání metod získávání dat • formulování hypotézy založené na bázích dat • zapojování zaměstnanců do získávání a využívání dat pro rozvoj školy Třimylnépředstavypřežívajícíveškolství (nejen): 1. Všichniučiteléjsousirovni. 2. Řídícípracovníciškoljsounavzájem zaměnitelní"laici". 3. Výběrřídícíchpracovníkůsemůžeřídit druhořadýmimotivy Hovoříme-li o managementu, nemůžeme vynechat jeho charakteristiku, zhruba obvykle vymezovanou takto: • Řízení lidí • Řízení procesů • Řízení financí • Řízení informací


4

Pokud se chceme vůbec někam dostat je dobré si zjistit:

1. Kam se chceme dostat. 2. Jak se tam lze dostat. 3. Co k tomu můžeme potřebovat a co již máme. 4. Co nás ohrožuje.

Podíl jednotlivých faktorů na efektivitě managementu zkoumala Světová banka a z jejích závěrů vyplývá, že cca 60 % váhy má finanční stránka zdrojů, 20 % řídící úroveň a schopnosti manažerů a 20 % je připisováno schopnostem a způsobilosti zaměstnanců. Z pohledu, že ve školství je možno především ovlivňovat jen nefinanční stránky řízení, je to významný argument pro práci s lidmi.


5

Následující je charakteristické pro byrokratické struktury škol: • školy jsou potenciálně nastaveny jako komunity, ale jejich role a expertní přístup jim brání v takovém pojetí a nutí je přežívat jinak. • učitelé jsou považováni za kvazi- nebo poloprofesionály, kteří technicky pracují pouze se základními znalostmi. • učitelé mají právo kontroly ve třídách, ale velmi malé pravomoci a postavení v rozhodovacích procesech školy. • učitelé jsou dlouhodobě izolováni jeden od druhého, upřednostňují samostatnou práci uzavřeni ve svých třídách a předmětech, ale přitom jsou závislí na podpoře a profesionální stimulaci od kolegů. • odměna učitelů je dlouhodobě nezávislá na úspěchu při práci se studenty a je více vnitřní a psychická, než vnější. Není měřitelná prostředky, které se běžně používají ve společnosti


6

Spolupracující organizace ( někdy i školy ) sdílejí následující charakteristiky: • učitelé se trvale vzdělávají a profesionálně rostou • učení je přijímáno jako kolektivní proces, v rámci kterého je akceptováno, že učitelé spolupracují, koordinují program a rozvíjejí nové učební postupy proto, aby vyšli vstříc potřebám žáků • učitelé věnují více času profesionálním diskusím, než sociálním vztahům a větší odvaha zkoušet nové ve výuce vyplývá právě z takové neustálé výměny nápadů a názorů • učitelé mají větší stupeň samostatnosti, protože dostávají větší zpětnou vazbu od ostatních • ředitelova role je v podpoře odvahy, kolegiality a smysluplných rozvojových aktivit • administrativní podpora je demonstrována rostoucími dovednostmi profesionálního sdílení a růstu zisků z podpory, zdrojů a expertizy • učitelé hrají podstatnou roli v rozhodování o učebních postupech a používání materiálů a v určování profesionálních oblastí, ve kterých je rozvoj nyní žádoucí


7

Hodnocení založené na kladech: 1. Co udělal/a/ dobře? 2. Jaké jsou jeho /její/ klady? 3. Čemu by potřeboval/a/ naučit, aby plně zužitkoval/a/, co v něm je? 4. Jak jej /ji/ může škola plně využít? 5. Jak se dají tyto přednosti zdokonalovat? 6. Chtěl byste jej /ji/ za šéfa? Proč ano, proč ne?

Podle Havelocka (1973) se analýza skládá z těchto hlavních otázek: 1. Jaký je systém cílů? 2. Je struktura adekvátní pro dosažení cílů? 3. Jaký je stupeň otevřenosti komunikace? 4. Má systém dostatečnou kapacitu pro dosažení cílů? 5. Je zde systém odměňování pro lidi, který se snaží posílit dosahování cílů?


8

Zjistil jsem, že se školy rozvíjejí resp. mohou vyvíjet i "bez" vedení školy, dá to však velikou námahu (Michael Schratz, 99)

Před učiteli stojí do budoucnosti náročný úkol - najít v přeplněném kurikulu místo pro nové vztahy, předměty a jiné přístupy (OECD 96) Podle obrázku na následující straně se Wiesbord (1978) zaměřuje na charakteristiky formálního a neformálního systému: • Cíle • Struktura • Vztahy • Odměňování • Leadership • Mechanismy pomoci a podpory


9

Vize a cíle školy

Vztahy (postoje ke změnám, zvládání odporu, tolerance)

Struktura činností školy podle priorit, vizí, cílů a kapacit

Vedení školy (udržování rovnováhy mezi procesy a řízení inovací)

Mechanismy podpory a participace při inovacích

Co oceňovat a jak odměňovat

Vnější prostředí - "cokoliv ještě" Partneři školy jako příležitost rozvoje


10

Nástroje pro diagnózu organizace je možno rozdělit do těchto sedmi kategorií podle toho co a jak sledujeme :

• Zaměstnanci školy •

Leadership a personální styly zahrnují interpersonální a profesionální vzory interakce, přístupy zaměstnanců, pracovní zkušenosti a demografické charakteristiky zaměstnanců

• Komunikace •

Vzory komunikace, iniciátoři komunikace, typy a formy komunikace

•

Minulost a stávající představy, stupeň přípravy, rozměr přiměřené přípravy přijímat inovace, rozsah realistického hodnocení potřeb školy

• Zkušenosti s inovacemi • Administrativa •

Vztahy mezi školou a úřady, přístup administrativy vůči inovacím, povědomí o dílčích potřebách a problémech škol

• Vztahy školy a komunity •

Rozsah a zdroje finanční podpory, stupeň zájmu a zapojení skupin do práce školy a o školu, socioekonomické okolí, přístupy okolí (komunity) ke škole

• Organizační klima •

Pracovní kultura a organizace na škole a na úřadech, porozumění tomu, jaká rozhodnutí jsou činěna, jaké cíle byly nastaveny, jaké skupinové úkoly existují, jaké zdroje jsou dosažitelné, jaké se používají a jaká organizační kultura je definována v rámci vztahů školy a úřadů

• Žáci •

Chování žáků, jejich přístupy, demografické charakteristiky, absence, zaostávání, disciplinární problémy, minority a vztahy k nim, relace žáků a učitelů, dosahované učební výsledky


11

Za stávající situace a s výhledem do budoucnosti může standardizace učení na škole sloužit cílům, které jsou v rozporu s ideálem rozmanitosti, individualizace a dlouhodobé zainteresovanosti na učení. (OECD 96)

Výkonnost neziskové organizace se musí plánovat. Plánování začíná u poslání a vize. Pokud plánování nezačneme posláním, nedosáhne nezisková organizace žádoucí výkonnosti. Definice výsledků a jejich dosažitelnost se odvíjí od stanovení poslání a znalosti stavu, z něhož začínáme

Názor na učení a chápání učební látky vychází z poučky, že studující musí z vjemu sami aktivně zkonstruovat nebo vytvořit smysl, což za ně nemůže udělat nikdo jiný. (Osborne a Freyberg 85)


12

V interview je možnost zaměřit se na speciální problém a podívat se na organizaci školy zblízka. Například: • S kým přicházíš v práci nejčastěji do kontaktu? • Koho nejčastěji potřebuješ při své práci? • Setkáváš se s těmi, které potřebuješ často? • Jakou míru propojenosti mezi cíli školy a aktivitami cítíš ve škole? Jaké jsou cíle? • Charakterizuj leadership vedení. • Co jde nyní ve škole velmi dobře?

Pryč s harmonií, mozek

potřebuje revoluci!


13

Hodnocení je postup ohrožený osobním přístupem. Je nutno hodnotit výkon s ohledem na cíl nebo požadavek a ne osobní dojem, který byl vyvolán osobou, nebo jejím chováním. Program rozvoje a růstu učitelů je zaměřen na práci s malými skupinkami a individuálně s učiteli a pracovníky jako se součástí programu rozvoje školy ( a co týmové sborovny ??). Dotazníky jsou dávány pravidelně (jednou až dvakrát ročně – i u vás ??) učitelům a pracovníkům a jsou zaměřeny na potřeby a zájmy v následujících oblastech: 1. Oblasti zájmu (hlavní oblasti zájmu třídy, žáků,..., talentovaní a znevýhodnění, řízení třídy) 2. Vzdělávání a postupy (metody a postupy čtení,psaní,matematika,…) 3. Upřednostňovaný způsob spolupráce (přímá asistence, workshopy, návštěvy ve třídách, kurzy) 4. Specifické strategie (kooperativní učení, frontální, skupinové,...) 5. Časová zátěž (po škole, před vyučováním, večery, víkendy,...)

...zvě

tšit

?

Co přidat? Víc času? Častější opakování? Zesílit? Zvětšit? Prodloužit? Větší tloušťku? Více hmotnosti? Přidat přísadu? Znásobit? Přehnat?


14

Výsledkem analýzy pracovních úkolů a pracovního místa je popis pracovního místa a úkolů. Pro dobré fungování organizace a její rozvoj je nutno pravidelně v určitých časových intervalech vyhodnotit každé pracovní místo a projednat to s pracovníkem Možností, jak popsat diagnózu, je řada hypotéz o organizaci, které se zaměřují na tyto různé faktory:

• • • • • • • •

rozdíl mezi stávajícím stavem a požadovaným rozdíl nebo konflikt mezi formálním a neformálním systémem bezpečnost ve škole příležitosti a možná ohrožení způsob výuky potřeba intervencí prognóza s jakými nebo bez jakých intervencí dál (síly pro a proti změnám) cíle a podmínky změn (jaké intervence by pomohly)


15

Většina lidí se mylně domnívá, že drobné hádky jsou důsledkem osobních konfliktů. Ve skutečnosti je to jen zřídka pravda. Zpravidla to poukazuje na nutnost změnit organizaci. V bodě začínající práce skupiny a učení se řešení společnému problémů se zaměřujeme na: 1. Identifikování a definování problémů 2. Shromažďování možných řešení 3. Vyhodnocování použitých řešení a souvislostí 4. Procesy rozhodování 5. Implementaci rozhodnutí 6. Evaluaci a zpětnou vazbu Nezisková organizace zdánlivě nemá zisk. To někdy vede k malému zájmu měřit výsledky. Avšak tyto organizace používají peníze jiných a jim jsou odpovědny za svůj výkon. Pro morální rozvoj neziskových organizací je nutno měřit výsledky a "zodpovídat" se těm, jejichž peníze používají.


16

Analýza organizace 1. organizační schéma organizace (organigram) a. nakreslit a ze schématu odstranit všechny křížení a nejasnosti jako například příjem informací nebo vlivu z více míst, nebo odnikud b. celé schéma lze využít z pohledu „moci“ nebo informací a jejich toku. V mnoha složitých organizacích si utváříme i několik schémat po jednotlivých částech organizace (učitelé, jídelna, …..)

2. věková struktura a. zakreslíme si do grafu (sloupcový graf) podíly jednotlivých věkových kategorií po 5-ti letech (do 25, do 30,……) i. vzniká nám představa o chování kolektivu jako celku, o tom, jak se přenášejí informace, zkušenosti a tradice a jak lze motivovat. Důležitým zjištěním je, kolik vlastně rozdílných věkových kultur na škole máme. b. podobný graf realizujeme z pohledu délky praxe v oboru. Zde zjistíme reakci na změny a ochotu měnit zaběhané přístupy v oboru. c. obdobně vytváříme graf působnosti na naší škole. Zde sledujeme schopnost a ochotu realizovat změny na naší škole a klima v organizaci, včetně schopnosti předávat si informace a tradice na škole.

3. složení podle pohlaví a. používáme koláčový graf pro jeho větší přehlednost. Sledujeme složení v organizaci, jejích jednotlivých částech a snažíme se dosáhnout vyrovnaného poměru při zastoupení ve vedení a ve sboru. (pokud možno alespoň smíšené vedení tam, kde je smíšený sbor).

4. vzdělanostní struktura a. do tabulky zaneseme jednotlivé pozice v organizaci a to do řádků, počínaje ředitelem a konče dole uklízečkami nebo … a do sloupců dosažené vzdělání s počátkem u ZŠ a to odleva. Odpovídající vzdělanostní struktura by měla vyplnit trojúhelník pod osou tabulky, vedenou z dolního levého rohu do horního pravého rohu. Jakékoliv „díry“ pod osou znamenají nedovzdělanost a přesahy nad osou zase pře vzdělanost.


17

Řízení procesů řízení změn na škole v sobě zahrnuje vedení celého komplexu mezilidských vztahů, chování a akcí kolegů v projektu s cílem dosáhnout produktivních výstupů pro práci při rozvoji školy. Řízení zahrnuje tyto hlavní dovednosti: • Spolupráci navzájem mezi sebou a ve skupinkách • Konfrontaci názorů a hledání cest • Řízení konfliktů jako prostředku k vyjasnění si věcí • Řešení problémů , které vznikají , když něco měníme • Společné uskutečňování rozhodnutí

Citové návyky a postoje, které si osvojíme doma a ve škole jsou podkladem pro tvorbu nervových spojení v nezralém dětském mozku a determinují naši emoční inteligenci. Právě dětství a dospívání jsou klíčové pro vznik emočních návyků, které pak určují náš osud v dospělosti. Většinou se mění jen nesnadno a trvá to dlouho.


18

V rámci projektů rozvoje školy je možno rozlišit řadu etap, v nichž se uplatňují některé prvky více a některé méně. Ze začátku je dobré používat metody spolupráce a naučit je všechny. Současně je potřeba najít společnou řeč nebo zájem s kolegy a pokusit se je podporovat na cestě k tomu, že začnou "odprivatizovávat" svou praxi a vzájemně spolupracovat tak, aby se rozšiřovaly možnosti rozvoje dětí.

Svoboda nám připadá samozřejmá jako vzduch, každý ji považuje, stejně jako vzduch, za naprostou samozřejmost. Ale svoboda vůbec není jako vzduch. Když ji nepěstujeme, když ji nebráníme, je velmi pravděpodobné, že o ni přijdeme. c. Mgr Jaromír Sláma

19

"Vy bílí lidé jste zvláštní, všechno se snažíte vidět očima a posoudit rozumem, ale zatím je mnohem víc vidět srdcem a potřeba tak i posuzovat." „Až jednou bílý člověk uloví posledního buvola, porazí poslední strom, zašpiní poslední čistou vodu, potom snad pochopí, že peníze se nedají jíst“ Indiánští šamani V roce 1968 se na velikém setkání dohodli američtí šamani, že nastal čas k tomu, aby pro záchranu světa začali předávat svá tajemství i bílým mužům "Je to srdce, čím vidíme správně; to nejpodstatnější je našemu oku skryto." A. de Saint-Exupéry, Malý princ


20

Kooperace jako základní prvek práce je v rozporu se soutěživostí a s individuálními strukturami. Při soutěžení je cíle dosaženo tehdy, když ten druhý neuspěje, a to lze považovat v mnoha oblastech lidského působení za negativní. Člověk, u něhož se podaří změnit postoj, se většinou již nedokáže vrátit k tomu, co bylo předtím.

V celém světě dnes mají děti daleko více citových problémů, než generace předcházející. Častěji trpí osamělostí a depresemi, jsou vzteklejší a neposlušnější, impulsivnější a agresivnější, jsou nervóznější a mají větší sklony dělat si starosti, než rodiče a prarodiče. Pokud na tuto situaci existuje lék, musíme jej hledat ve způsobu, jak připravujeme potomky na život. Jedním z možných řešení současné krize je nové pojetí toho, co by školy mohly dělat, aby vychovávaly celého člověka a aby ve třídě docházelo ke spojení srdce a mysli. c. Mgr Jaromír Sláma

21

Ve vzájemném působení dvou osob nemůže jedna druhou změnit, může ji jen "pobídnout , popostrčit ap.“ Výsledek však vždy záleží jen na straně druhé.

Program rozvoje školy není akcí jednotlivce, kdy se ředitel rozhodne, ale skutečností se stává až ve chvíli, kdy jej za své přijmou pracovníci školy a začnou jej podporovat rodiče a žáci.

Škola a podobné přístupy jsou typické tím, že člověka vnímají jako triviální stroj. Vzdělávaným se sděluje X a vyžaduje se, aby vyšlo očekávané X. Tyto přístupy proto člověka trivializují, berou mu schopnost tvořivosti a schopnost se sám učit. Požadují především reprodukci c. Mgr Jaromír Sláma

22

Pravidla zpětné vazby: 1. Vyjádří se prezentující. a. Jak se cítí, čeho chtěl dosáhnout,co se povedlo b. Jak se hodnotí na škále c. Co by případně teď změnil 2. Vyjádří se "diváci" (pokud jsou). a. Jak se cítili, co se jim líbilo, co by mohli použít b. Co oni dělají jinak a proč, co by doporučili na základě svých zkušeností 3. Uzavře "moderátor" – vedoucí ZV a. Co se mu líbilo, co by dokázal použít b. Co on dělává jinak a proč, co by doporučil Není dobré hledat chyby, nechat sklouznout debatu do diskuse a konfliktu. Proto je důležité dodržovat pořadí a nemíchat "slovo" skupin. Každý má určitý časový úsek na vyjádření. Pokud na něm není řada, má jen naslouchat – a to je někdy velmi těžké.


Škola jako organizace, která analyzuje svou činnost Modul II

Recommend Documents