Koersmodel
Jeugdstelsel Zorg voor de Jeugd
Versie mei 2013
Inhoud Inleiding ................................................................................................................................. 4 DEEL 1 .................................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 1 Doel en visie ...................................................................................................... 5 1.1 Transformatie ............................................................................................................... 5 1.2 Ambitie ......................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 2 - Rol van de gemeente in het jeugdstelsel ......................................................... 6 Hoofdstuk 3 - Kaders en uitgangspunten voor de inrichting van het Jeugdstelsel .................. 7 3.1. Kaders voor de inrichting ............................................................................................ 7 3.2 Uitgangspunten voor de inrichting ................................................................................ 8 Hoofdstuk 4 - De ontwerpcriteria voor het Inrichtingsmodel Zorg voor de Jeugd ................... 9 4.1 Ontwerpcriteria inrichtingsmodel .................................................................................. 9 Hoofdstuk 5 - Het Inrichtingsmodel Zorg voor de Jeugd ......................................................11 Hoofdstuk 6 - De Inrichting Jeugdstelsel Zorg voor de Jeugd Noord-Veluwe ........................13 6.1 De pedagogische gemeenschap als basis ..................................................................13 6.2 Basisvoorzieningen .....................................................................................................14 6.3 Lokaal basisteam ........................................................................................................15 6.4 Specialistische expertise ............................................................................................17 Hoofdstuk 7 - Verbinding met andere stelsels: Centraal uitgangspunt 1Gezin1Plan .....18 7.1 Verbinding door 1Gezin1Plan .....................................................................................18 7.2 Verbinding met de huisartsenpraktijk ..........................................................................18 7.3 Verbinding met het gedwongen kader .........................................................................18 7.4 Verbinding met Passend Onderwijs ............................................................................19 Hoofstuk 8 - Sturing, financiering en organisatie...................................................................20 8.1 Lokale sturing .............................................................................................................20 8.2 Regionale sturing ........................................................................................................20 8.3 Financiering en ‘inkopen’ ............................................................................................21 8.4 Resultaten...................................................................................................................21 8.5 Consequenties ............................................................................................................22 DEEL 2 .................................................................................................................................23 Hoofdstuk 9 - Experiment Jeugdzorg Dichtbij .......................................................................23 Hoofdstuk 10 - Uitwerking van de Sturingsfilosofie omtrent het Experiment Jeugdzorg Dichtbij 25 10.1 Uitgangspunten voor de sturing ................................................................................25 Hoofdstuk 11 - Sturings structuur .........................................................................................28 11.1 Rol en taak gemeenten (gemandateerd bij Stuurgroep Transities) ...........................28 11.2 Rol en taak onafhankelijk leidinggevende ................................................................28 Hoofdstuk 12 Adviesstructuur ..............................................................................................29 12.1 Advies Orgaan Zorgpartners (strategisch niveau) .....................................................29 12.2 Transitieteam Jeugdzorg RNV (strategisch en tactisch niveau) .................................29 Hoofdstuk 13 – Convenant en Afsprakenkader.....................................................................30 Hoofdstuk 14 - Een schets van de wijze waarop de basisteams georganiseerd kunnen zijn 31 Hoofdstuk 15 - Nog te uit te zoeken thema’s voor werkgroepen ..........................................32 Hoofdstuk 16 - Marsroute van het Experiment ......................................................................33
2
3
Inleiding Op het speelveld van de zorg om de jeugd worden met ingang van 2014 en 2015 het spel en de spelregels drastisch gewijzigd. Vanaf 2014 ligt de bal bij de samenwerkingsverbanden in het onderwijs en vanaf 2015 ligt de bal bij de gemeenten. Zij bepalen wie er in het veld staan en wat precies hun rol is. Voorafgaand aan de officiële transitiedatum experimenteren de gemeenten met verschillende vormen van toeleiding, organisatie en sturing, mede mogelijk gemaakt door centrale afspraken tussen het Ministerie VWS, de provincie Gelderland en de gemeenten van de RNV. De door de provincie gefinancierde zorgorganisaties en Bureau Jeugdzorg zijn verplicht mee te werken aan deze experimenten, om een ‘zachte landing’ mogelijk te maken van de invoering van een nieuw stelsel in 2015. Zo is in 2011 gestart met het Experiment Ambulante Jeugdzorg zonder Indicatie, wat een vervolg en uitbreiding heeft verkregen in 2012. In 2013 zijn we gestart met de opzet van een nieuw experiment. Hierbij gaat het niet alleen om de uitbreiding van taken, werkzaamheden en professionele kundigheid aan de ‘voorkant’ van het zorgstelsel, maar ook het verkrijgen van sturingservaring bij gemeenten. In deze notitie leggen we het verband tussen de Visie en Uitgangspunten, het Toekomstig Inrichtingsmodel en het nieuwe Experiment Jeugdzorg Dichtbij.
Noodzaak 2015 is dichterbij dan we denken. Om de ‘zachte’ landing werkelijkheid te laten worden is het nu noodzakelijk om op korte termijn te komen tot een gezamenlijk gedragen toekomstmodel door de gemeenten. Tot 2015 benutten we dan de resterende tijd, om een groot deel van dit inrichtingsmodel samen met de verschillende (zorg)partijen in het Experiment Jeugdzorg Dichtbij verder uit te werken en in te richten.
4
DEEL 1 Hoofdstuk 1 Doel en visie 1.1 Transformatie Het gaat niet enkel om het overhevelen van budgetten en eindverantwoordelijkheden. Iedereen is zich er van bewust dat transitie ook transformatie betekent. De noodzaak hiertoe wordt des te duidelijker door de toenemende bezuinigingsopgave die ons als gemeenten te wachten staat. We kunnen niet meer de dingen op dezelfde manier doen, omdat we het simpelweg niet meer kunnen betalen. Bij de transitie hebben we het over de Overdracht van taken, bevoegdheden en budgetten. Dat is en moet geregeld zijn op 1 januari 2015. Bij de transformatie hebben we het over Omvorming. Dan gaat het over cultuur, gewoonten, andere werkwijzen, nieuwe collega’s, andere verhoudingen, andere hulpverleningsnormen dat gaat langer duren dan 1 januari 2015. 1
Belangrijke veranderingen in de focus in deze transformatie zijn :
Van ‘helpen’ naar ‘ondersteunen’ (professionele focus); o Van over- en afnemen naar bijspringen en meelopen; Van aandacht voor risico’s naar voorwaarden scheppen (beleids focus); o Van beheersen naar ontwikkelen; Van individuele interventies naar versterken sociale omgeving (methodische focus); o van protocollen naar vakmanschap; Van aanbod naar vraag (inrichtingsfocus); o Van producten naar oplossingen; Van ‘recht’ op zorg naar eigen kracht (participatie focus); o Van cliënt naar overheidsparticipatie; Van doorverwijzen naar ‘erbij halen’ (focus op sturing); o Van ketens naar newerken.
1.2 Ambitie Het is de ambitie van de gemeenten, om een kind- en gezinsvriendelijke opvoedings- en opgroeiomgeving te creëren, waarin kinderen kansen krijgen om zich optimaal te ontwikkelen. Visie Dit heeft ons gebracht tot het formuleren van de volgende visie, die we daarbij als koers gebruiken:
1
Kinderen horen thuis; Ga altijd uit van mogelijkheden; Zet in op eigen kracht en verantwoordelijkheden; Opvoeden doen we allemaal; Hanteer de basisprincipes van Positief Opvoeden.
Positief Jeugdbeleid, pag. 3
5
Hoofdstuk 2 - Rol van de gemeente in het jeugdstelsel
We kiezen er als gemeente voor om te sturen op het nieuwe jeugdstelsel door de spelregels en budgetten vast te leggen en door de resultaten en de besteding van de gemeenschapsmiddelen nauwkeurig te bewaken. We kiezen er niet voor om als gemeente zelf de uitvoering van de hulpverlening ter hand te nemen, die wordt belegd bij uitvoerende zorgorganisaties. We geven maximaal ruimte aan zowel jeugdigen, ouders en andere opvoeders, als zorgprofessionals. We kiezen er als gemeente voor te normaliseren en te ontzorgen. Jeugdigen en ouders zullen meer zelf moeten ‘oplossen,’ zonder inzet van zorgprofessionals. Aan de andere kant organiseren we de zorg dichterbij, in de buurten en wijken, op de scholen. Meer ouders zullen te maken krijgen met de preventieve zorg, vooral met de jeugd en gezinsprofessionals vanuit de CJG’s. Niet alleen ouders van ‘zorgkinderen,’ maar alle ouders worden aangesproken op hun ‘opvoed- en zorgplicht’ voor eigen én andermans kinderen. Deze dubbele inzet – van loslaten én normen stellen – vraagt de nodige balanceerkunst van gemeente en zorgprofessionals. Om het nieuwe jeugdstelsel volgens deze uitgangspunten goed te kunnen laten functioneren, aan te sturen, te monitoren en in te grijpen als het nodig is, is een sterke gemeente nodig. Door de vaststelling van de Visie en Uitgangspuntennota hebben de gemeenten aangegeven bereid te zijn daarin de volgende rollen en taken op zich te nemen: 1. De rol van beleidsmaker : wordt uitgelegd als “aangeven wat de gemeente wil bereiken, hoe ze daarin wil faciliteren en hoe ze dat wil monitoren”. 2. Vanuit de rol van beleidsmaker en financier willen gemeenten ook toetsen op resultaat en toezien op vooruitgang. 3. Tevens vervullen de gemeenten de rol van facilitator van het voorzieningen niveau. 4. Gemeenten zijn betrokken op het wel en wee van hun burgers en worden straks door die burgers verantwoordelijk gehouden voor de resultaten. Ze willen weten of het goed gaat! Dat geeft hen de rol van toezichthouder (op kwaliteit): deze rol zal vooral ook landelijk vorm krijgen. 5. Om dit goed te organiseren regelen de gemeenten het volgende aan de voorkant: a. De verschillende verantwoordelijkheden, die bij de diverse rollen horen. b. Afspraken met de Gemeenteraad over de wijze waarop met deze gemeentelijke verantwoordelijkheden wordt omgegaan en hoe daarover naar het publiek wordt gecommuniceerd; c. De gewenste resultaten, die in een bepaalde periode moeten worden behaald en welke effecten daarmee worden bereikt; d. De indicatoren, waarop de resultaten en effecten moeten worden gemonitoord; e. De voorwaarden waaronder ondersteuning en zorg wordt ingekocht of gesubsidieerd; f. De beschikbare budgetten en de financieringsmethodiek; g. De kwaliteitseisen die aan de aanbieders worden gesteld; h. De besluitvormingsprocessen en procedures die de uitvoering van het beleid en de verantwoordelijkheid organiseren.
6
Hoofdstuk 3 - Kaders en uitgangspunten voor de inrichting van het Jeugdstelsel 3.1. Kaders voor de inrichting We staan aan de vooravond van een drastische transformatie van de jeugdzorg op het gebied van toegang, toeleiding, verbinding, vernieuwing methodische uitgangspunten, samenwerking en organisatie. Gemeenten zijn niet alleen de regievoerder op dit transformatieproces, maar zijn straks tevens de opdrachtgever en regievoerder op het uitvoeringsproces. Gemeenten worden eindverantwoordelijk en zijn gebaad bij een soepel, eenvoudig en efficiënt werkend zorgstelsel. Begin 2013 hebben de Colleges van B&W van de gemeenten in de regio Noord-Veluwe hun Visie en Uitgangspunten op een nieuw Positief jeugdbeleid vastgesteld en hebben dit nu ter vaststelling aan de gemeenteraden aangeboden. Dit Visie en Uitgangspunten document vormt een belangrijk kader voor de ontwikkeling van een toekomst bestendig Inrichtingsmodel. Daarnaast hebben te maken met nog een aantal andere kaders, waarvan hierbij de belangrijkste op een rij gezet. 1. De huidige nieuwe concept Jeugdwet; De nieuwe versie van de Jeugdwet zal op een flink aantal punten verschillen van de vorige versie. In dit Inrichtingsmodel hebben we deze wijzigingen meegenomen. De nieuwe Jeugdwet vervangt de huidige Wet op de Jeugdzorg. Daarnaast gaan delen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten – te weten de Jeugd-VB en langdurige jeugd-GGZ en begeleiding en verzorging voor jeugdigen – , de Zorgverzekeringswet (Jeugd-GGZ) en Wet maatschappelijk ondersteuning (opvoed- en opgroeiondersteuning) en Wet publieke gezondheid (maatwerk jeugdgezondheidszorg) over naar de nieuwe Jeugdwet. Het grootste deel van de zorg voor jeugd komt daarmee binnen één wettelijk kader te vallen. Als gemeenten zijn we niet blij met alle wijzigingen. Zo maken we ons zorgen over de positie die aan de huisarts wordt gegeven als verwijzer naar alle vormen van jeugdhulp, de geringe invloed die de gemeente lijkt te kunnen uitoefenen op de jeugdbescherming en jeugdreclassering, de sterke inperking om eigen bijdragen te kunnen heffen, en de nadere regels die het Rijk lijkt te gaan stellen in de vorm van tal van Algemene Maatregelen van Bestuur (AMvB’s) en ministeriële regelingen. 2. Financieel kader: bezuinigingsopgave Het is duidelijk dat het met heel veel minder geld moet. Voor de jeugdhulp en jeugdbescherming en -reclassering gaat het om een bezuinigingsopgave van 15%, waar nog een provinciaal deel bij komt en voor de AWBZ-begeleiding en verzorging zelfs om 25%. In het nieuwe jeugdstelsel moet de kostenbeheersing dus goed geregeld zijn. Er moeten voldoende prikkels zijn om te investeren in preventie, effectieve interventie en innovatieve specialistische hulp, terwijl tegelijk de instroom in zorg naar beneden moet. 3. Inhoudelijk kader: Keuzevrijheid voor de jeugdige en zijn ouders In de concept Jeugdwet wordt expliciet gesteld dat de gemeente de jeugdige en zijn ouders ‘waar redelijkerwijs mogelijk’ keuzevrijheid moet bieden bij het inzetten van jeugdhulp (voor preventief aanbod en jeugdgezondheidszorg is er een dergelijke bepaling niet). Ook in onze regio willen de gemeenten dat jeugdigen en ouders iets te kiezen hebben en zal het nieuwe jeugdstelsel daarop inrichten. Er zijn echter ook beperkingen, omdat niet alles wat jeugdigen en ouders zouden willen mogelijk is binnen de organisatorische en financiële kaders waarbinnen we zullen (moeten) werken.
7
4. Professioneel kader: Handelingsvrijheid voor de zorgprofessionals We willen meer handelingsvrijheid aan de zorgprofessionals geven. Geen knellende bureaucratische regels die het onmogelijk maken om te doen wat nodig is en zorginnovatie tegenhouden. Dat betekent voor de zorgprofessionals ook een grotere verantwoordelijkheid voor kostenbeheersing en voor de effectiviteit van de zorg. Het nieuwe stelsel moet hierop op een slimme manier weten te sturen. 5. Kader van denominatie: Diversiteit en flexibiliteit De nieuwe Jeugdwet draagt de gemeente expliciet op rekening te houden met ‘de godsdienstige gezindheid, de levensovertuiging en de culturele achtergrond van de jeugdige en zijn ouders.’ Het nieuwe inrichtingsmodel moet op deze diversiteit in kunnen spelen, wil het effectief zijn voor alle jeugdigen en ouders en opvoeders in de stad. 6. Kader vanuit Experiment Ambulante Jeugdzorg zonder Indicatie In de regio zijn ervaringen opgedaan met een gedeeltelijke wijziging van de zorginrichting. Professionals van de CJG’s schakelen bij zorgvragen niet meer het Bureau Jeugdzorg in, maar gaan zelf aan de slag met de zorgaanbieder. Op tevredenheid onder de cliënten, trajectsnelheid, aantal intakegesprekken en arbeidsplezier onder professionals zijn positieve ontwikkelingen in gang gezet (evaluaties en steekproef Dock4);
3.2 Uitgangspunten voor de inrichting Om te komen tot het inrichten van de jeugdzorg zijn de volgende uitgangspunten voor een inrichtingsstructuur in het visiedocument vastgesteld: 1. Het betreft een stelsel van (laagdrempelige) voorzieningen en ondersteuningsvormen binnen het primaire opvoedmilieu, gericht op het (zolang mogelijk) binnen de eigen sociale context houden van kinderen; 2. Het maakt, zo nodig, de toegang mogelijk tot intensievere vormen van ondersteuning en zorg voor hulpvragers. Dit kan eventueel buiten het primaire opvoedmilieu plaatsvinden, maar wel gericht op terugplaatsing in dat milieu. Als belangrijkste uitgangspunten voor de inrichting van het CJG zijn daarbij genoemd:
Het CJG is een netwerk van werkers zo dicht mogelijk bij de burgers thuis Het CJG verbindt, stimuleert, versnelt en versimpelt Het CJG coördineert de ondersteuning en de zorg Het CJG is een eigen identiteit Competenties en functionaliteiten vormen de professionele samenstelling Lokale bases met regionale georganiseerde specialistische expertise
8
Hoofdstuk 4 - De ontwerpcriteria voor het Inrichtingsmodel Zorg voor de Jeugd 4.1 Ontwerpcriteria inrichtingsmodel Burger aan zet Het allerbelangrijkste basiscriterium voor het ontwerp is dat de burger aan zet is. Professionals mogen aan de keukentafel aanschuiven. Zij mogen helpen als de burger daar om vraagt, maar dan wel op de voorwaarden die de burger stelt en die hoeven niet hetzelfde te zijn, als de hulpverlener hanteert. Eigen kracht en eigen verantwoordelijkheid is het vertrekpunt. Hierbij moet niet worden gekeken naar de gewenste eigen kracht, maar naar het vermogen aan kracht dat een gezin kan leveren. Daarbij moet ook niet gekeken worden naar de normen en waarden die de hulpverlener hanteert, maar de normen en waarden die het gezin hanteert. Ieder kan naar vermogen meedoen in de samenleving, maar ga wel uit van de eigenheid van de kracht van dat gezin. Alle mensen lossen dagelijks vragen en problemen op zonder hulp van de overheid. Dat is niks nieuws en dat is maar goed ook. Een oplossing die past in een gezin is een juiste oplossing, mits deze niet andere benadeelt of in de problemen brengt. Een oplossing hoeft niet persé te passen in het gestandaardiseerde rijtje van de protocollen, voorwaarden, of bureaucratische regelgeving. Dat het gezin de oplossing draagt, dat deze bij het gezin past en door het gezin wordt toepast is veel belangrijker dan al het andere. Eigen kracht vraagt maatwerk Elke vraag en elke situatie is anders. Elke mens reageert anders op een situatie. Dat maakt dat zorg en dienstverlening om maatwerk vraagt. Dat kan alleen gegeven worden als we niet meer denken en werken met gestandaardiseerde protocollen, maar elke vraag als uniek beschouwen. Dat betekent voor de professionals dat er handelingsruimte moet zijn en creativiteit in het zoeken naar het beste antwoord. Ondersteuning is altijd oplossingsgericht ingezet en afgestemd op de mogelijkheden en de behoefte van de vagende burger.
Leefomgeving en leefroutes van burgers zijn vertrekpunt We kiezen voor dicht bij huis en op ‘logische’ plekken in de samenleving. Tegenwoordig noemen we dit ‘outreachend werken’. Echter, dat is in ons denken een verkeerde volgorde. Als de burger aan zet is, dan is de ondersteuning volgend. In dat geval zullen professionals aanwezig moeten zijn op die plekken waar de mensen zijn: op scholen, in de peuterspeelzaal, in de kinderopvang, op het consultatiebureau en bij de huisarts. Op deze plekken kunnen ouders ‘als vanzelfsprekend’ vragen stellen over de gezondheid en de ontwikkeling van hun kind, of zorgen delen die ze ervaren. Outreachend werken betekent dat de professional daar normaal niet is, maar er soms aanwezig zal zijn. Wij willen dit omdraaien: that is the place too be. Professionals werken outreachend als zij niet meer voor de gewonde bereikbaar zijn; b.v. als zij werkbespreking of intervisie hebben.
De burger en zijn sociale context/het kind en gezin staan centraal Professionals mogen aanschuiven om mee te kijken met een gezin. Dat is een voorrecht en dat maakt ‘volgend’. Vragen zijn soms op zichzelf staand, maar komen nog vaker voort uit een bredere context. Oplossingen zijn vaker voorhanden dan soms op het eerste gezicht lijkt. Verder kijken dan je neus lang is en vooral het gezin helpen op zoek te gaan. Oplossingen liggen soms voor de hand, maar passen niet altijd in een professioneel kader. Het gezin moet ermee verder, in haar eigen sociale context, de professional is een voorbijganger.
1Gezin1Plan Het is dan ook bijna logisch om daarom alleen te denken en werken vanuit de gedachte van 1Gezin1Plan. Daaraan zijn stelsels, domeinen en loketten ondergeschikt. Dat betekent dat in de aanpak van jeugdzorg vragen er altijd aandacht is voor alle gebieden (wonen, werken, leven en leren),
9
waar jeugdigen en gezinnen mee te maken hebben. In de lokale samenwerking tussen professionals zullen deze leefgebieden verbonden moeten worden. Het beroemde ‘keukentafelgesprek’ kan dus vanuit verschillende invalshoeken tot stand komen. Hoe dan ook, als het maar leidt tot 1Plan voor 1Gezin.
Overheidsparticipatie Als de overheid en daarmee de professionals aanschuiven aan de keukentafel en de route van het gezin gaat volgen, dan is cliëntparticipatie een oude begrip. Burgers hoeven niet in te spreken op iets wat ze zelf helpen tot stand te brengen. Wij mogen met ouders mee praten en meedenken. De burger heeft het mandaat om de eigen oplossing te bedenken en iemand erbij te halen.
Aandacht voor kwetsbaarheid Sommige gezinnen hebben het moeilijker in het vinden van de juiste antwoorden op de ontstane situaties. Zij kunnen kwetsbaarder zijn door een verstandelijke beperking, een slepend ziektebeeld, een beperkt sociaal vaardig vermogen, of een stressvolle inkomenssituatie. Het hangt van veel factoren af, of in dat gezin dan de problemen ook daadwerkelijk toenemen. Divers onderzoek heeft wel laten zien, dat een stapeling van deze thema’s makkelijker leidt tot (tijdelijke) ontwrichting van het gezin. Het is van groot belang dan snel en onorthodox te kunnen helpen om de stress uit het gezin te krijgen.
Overnemen bij onveiligheid Kinderen weghalen uit hun vertrouwde omgeving is het laatste wat we doen. Ook hier is eerst sprake van ‘erbij halen’. Toch komt het voor en zal het voor blijven komen. Dit deel zal in het inrichtingsstelsel een heel eigen lek moeten krijgen. Het zal niet als last moeten drukken op de schouders van de professionals die aan de keukentafel aanschuiven. Zij moeten het gezin er wel van doordringen, dat deze maatregel bestaat en dat zij dan zelf de regie kwijt zijn. Zelfs hier geldt dat de bijdrage van het eigen netwerk een centrale positie inneemt
10
Hoofdstuk 5 - Het Inrichtingsmodel Zorg voor de Jeugd Stip op de horizon De optelsom van de uitgangspunten geeft ons het beeld dat sprake moet zijn van een flexibele, wendbare en weerbare organisatie, durven loslaten en samen doen, eigen kracht, efficiënter en effectiever, ondernemerschap, stimuleren, faciliteren, minder regels, heldere kaders en vereenvoudiging van de sturing. Om die kant op te kunnen gaan moeten we van onderop bouwen. We willen aansluiten op en invoegen bij de eigen kracht, de omgeving en de leefroutes van de bewoners. We willen de sociale verbanden waarin zij leven versterken, de omgeving een aanvullende rol in de oplossing laten zijn en bovenal het gezin de baas laten zijn over haar eigen oplossingen. Zorg voor de Jeugd is gebouwd op de lokale gemeenschap en de voorzieningen die daarbinnen functioneren. Dat is het fundament. Hoe beter het daar verloopt, hoe meer kans dat stabiele en langdurige oplossingen kunnen ontstaan. Het is niet alleen de regie laten waar deze hoort, maar het sociale weefsel dat deze regie mede vorm geeft sterker maken. Dit brengt ons tot een model-opzet, die uit de volgende onderdelen is opgebouwd: 1. Een gemeenschap met oog voor pedagogische vraagstukken en hulp (pedagogische civil society); 2. Basisvoorzieningen voor hulp en ondersteuning en preventieve programma’s; 3. Een generalistisch basisteam binnen het Centrum jeugd en Gezin; 4. Een regionaal specialistenteam; 5. Verbindingen met andere netwerken/stelsels.
11
1Gezin1Plan met en door: Gezin en sociaal netwerk, basisvoorzieningen, basisteam, specialisten, gedwongen hulp, WMO, Werk en inkomen Schuldhulp, woningbouw
Specialisten bieden: Consultatie Diagnostiek Therapeutische interventies (deeltijd) verblijf
Hulp in gedwongen kader
Specialisme in: • Ernstige gezinsproblematiek • Licht verstandelijke beperking • Psychiatrie en verslaving
Basisteam biedt: Consultatie en advies aan basisvoorzieningen Ambulante begeleiding (kort/lang/intensief/extensief) 1Gezin1Plan Zonodig inschakelen specialisten Zonodig inschakelen jeugdbescherming
Basisvoorzieningen bieden: Hun reguliere aanbod Preventieve programma’s Consulteren basisteam Indien hulp en begeleiding nodig is die de reguliere werkzaamheden overstijgen wordt basisteam ingeschakeld
Lokaal Basisteam Maatwerk JGZ
CJG
Basisvoorzieningen (WMO, W&I, Schuldhulp), Onderwijs, kinderopvang, welzijn, huisarts, 1ste lijnsgezondheidszorg 12
Pedagogische civil society
Hoofdstuk 6 - De Inrichting Jeugdstelsel Zorg voor de Jeugd Noord-Veluwe
6.1 De pedagogische gemeenschap als basis Het fundament van het jeugdstelsel wordt gevormd door de pedagogische gemeenschap in gemeenten, buurten en wijken. Familie, vrienden, buren, kennissen en vrijwilligers zijn tegenwoordig minder betrokken bij het gezinsleven, waardoor opvoeden steeds meer een individuele aangelegenheid is geworden (RMO, 2001). Traditionele steunstructuren of gemeenschappen als kerk, nabuurschap en verenigingsleven waar mensen elkaar ontmoeten en steunen zijn tegenwoordig grotendeels verdwenen. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) en Raad voor Volksgezondheid en Zorg (RVZ) (2009) constateren dat gezinnen steeds minder sociaal zijn ingebed. Het is daarom nodig dat door gemeenten wordt geïnvesteerd in een goed functionerende pedagogische gemeenschap, waarbij burgers betrokken en bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen in hun eigen sociale netwerk en in het publieke domein rond het opgroeien en opvoeden van kinderen. Een omgeving waarin kansen worden gecreëerd voor kinderen. Dit gebeurd door te investeren in mantelzorg, combinatiefunctionarissen, Publieksniveau Triple P, sportcoaches, preventieve gezondheidsprogramma’s (Goed Bezig), leefbaarheid, verenigingsleven, duurzaam ondernemerschap, burgerkrachtinitiatieven, ontmoeting, vrijwilligerswerk, enz. Ook de CJG’s investeren op het versterken van de pedagogische gemeenschap, door ontmoetingsplekken te creëren en activiteiten te stimuleren en aan te bieden op het gebied van pedagogische uitwisseling tussen ouders. Praktisch betekent dit dat gemeenschappelijke activiteiten van burgers rondom het grootbrengen van 2 kinderen kansen krijgen. In een goed functionerende pedagogische civil society bestaat er bij burgers de bereidheid om in de eigen sociale netwerken en in het publieke domein de verantwoordelijkheid rond het opgroeien en opvoeden van kinderen te delen. Ouders, jongeren en buurtbewoners, maar ook familieleden, leraren, sportcoaches, kortom: burgers, zijn op zo'n manier onderling betrokken dat het bevorderend is voor het opvoeden en opgroeien van kinderen en jeugdigen. De kracht van de pedagogische civil society bepaalt de kwaliteit van het samenleven in de woonomgeving en het opvoedingsklimaat. Elementen die de kracht bepalen zijn: kwaliteit van sociale relaties; groepslidmaatschap; formele en informele netwerken; gedeelde normen; de mate van onderlinge vertrouwdheid (publieke familiariteit); wederkerigheid; inzet voor de gemeenschap; en een gemeenschappelijk belang.
2
De kracht van de pedagogische civil society, NJI 2010
13
6.2 Basisvoorzieningen Het tweede onderdeel in het jeugdstelsel zijn de basisvoorzieningen binnen de gemeentelijke grenzen. Hiermee bedoelen we die voorzieningen waar vrijwel alle ouders en kinderen komen. Deze voorzieningen bestaan momenteel vooral uit: de jeugdgezondheidszorg, de peuterspeelzalen, de scholen, de kinderopvang, de huisartsen en andere eerste lijnsvoorzieningen in de gezondheidszorg. Maar ook algemene voorzieningen als opvoedondersteuning binnen de CJG’s, (school)maatschappelijk werk, sport, welzijnswerk, verenigingsleven, cultuur, enz.
Basisvoorzieningen bieden regulier aanbod, inclusief hun preventieve programma’s. In het nieuwe jeugdstelsel wordt van deze voorzieningen bovendien gevraagd dat zij daarbij expliciet en actief de principes van positief opvoeden hanteren. Het versterken van de eigen kracht en het stimuleren van sociale netwerken maken daarvan onderdeel uit. Op het moment dat medewerkers in een basisvoorziening (pedagogische) vragen hebben of zich zorgen maken over een kind kunnen zij terecht bij het lokale basisteam (punt 3). Op de eerste plaats voor consultatie en advies, zodat ze zelf weer verder kunnen met het kind en gezin. Heeft een gezin hulp en begeleiding nodig die de reguliere werkzaamheden overstijgen dan kunnen ouders, al dan niet met hulp van de basisvoorziening, het basisteam inschakelen. Gemeenten investeren in de basisvoorzieningen met programma’s als Positief Opvoeden, Positief Coachen, leefstijlinterventieprogramma’s, voorkomen van schooluitval, enz. Basisvoorzieningen bieden:
Hun regulier aanbod incl. voorlichting, advies, versterken eigen kracht, stimuleren sociaal netwerk en activiteiten als sport, enz. Preventieve programma’s Consulteren bij vragen van lokale basisteam Indien pedagogische/psychologische hulp nodig is, die de reguliere werkzaamheden overstijgen schakelen ouders zelf of met steun van basisvoorzieningen, het lokale basisteam in.
14
6.3 Lokaal basisteam Het derde onderdeel in het jeugdstelsel is nieuw en moet een cruciale rol vervullen bij het verhogen van de kwaliteit van de jeugdhulp én de vermindering van het gebruik van (dure) specialistische voorzieningen. Het vormt het hart van het inrichtingsmodel en het is tevens het meest belangrijke transformatieonderdeel waar het de inrichting betreft. De expertise van diverse soorten ambulante hulp uit het huidige stelsel wordt in deze lokale basisteams samengevoegd (jeugdhulp, jGGZ, jLVB) en aangevuld met de expertise van de toeleiders van Bureau Jeugdzorg en het schoolmaatschappelijk werk. Daarmee wordt het hulpaanbod doelmatiger en overzichtelijker: voor ouders, voor de basisvoorzieningen én voor de aansturing door de gemeenten. De basisteamwerkers werken samen vanuit hun eigen discipline. Zij werken nauw samen met de professionals in de basisvoorzieningen, zoals de jeugdgezondheidszorg, de scholen en de voorschoolse voorzieningen. Hun taak is daarin aanvullend te werken en de oplossingskracht van de basisvoorzieningen te versterken. Het team bestaat uit twee ‘schillen’: 1. De kerngroep van generalisten, de ‘verbindingsofficieren’. Zo nodig komen zij bij de gezinnen thuis. Deze medewerkers geven consultatie en advies: ze komen op de plekken waar burgers als vanzelfsprekend komen (scholen, peuterspeelzalen, kinderopvang, huisartsen) en ze denken mee met de mensen die in deze basisvoorzieningen werken. De generalist heeft kennis en expertise op het gebied van de meest voorkomende de opvoed- en opgroeiproblemen die kunnen worden veroorzaakt door gezinsomstandigheden, psychiatrische aandoeningen, lichamelijke en/of verstandelijke beperkingen. In het huidige stelstel is deze expertise versnipperd over het Jeugd-Maatschappelijkwerk, MEE, de Toegang van Bureau jeugdzorg, de AWBZ-zorg voor jeugd met een beperking, de provinciaal gefinancierde Jeugd&opvoedhulp, alsmede de 1ste en 2de lijns jeugd-GGZ die wordt bekostigd door de zorgverzekeraars. De generalist is geen specialist, maar weet wel op elk van deze gebieden genoeg om veelvoorkomende vragen zelf te beantwoorden of aanvullende ondersteuning erbij te halen. Het gezin stelt met deze generalist een gezinsplan op. De generalist houdt ook de vinger aan de pols bij het gezin, tot de situatie genormaliseerd is en geboden zorg is afgebouwd. Naast brede specifieke vakkennis, vraagt deze functie ook een aantal algemene en specifieke competenties. In het kader van de Care Academy is een functieprofiel opgezet waarbij samengevat vijf kerncompetenties zijn te benoemen: vraaggericht werken, cliënt- en systeemversterkend werken, omgevingsgericht werken, samenwerkingsgericht werken, en werken in een netwerk. Het zijn redelijke all-round zwaargewichten. Het mandaat om te beslissen over hulp wordt binnen deze groep belegd. Deze generalisten werken veel op de plekken waar ouders komen, Daarom zullen we werken aan vaste gezichten op vaste plekken. Het gehele basisteam bestaat uit mensen met een gezicht en naam. 2. De behandelaars/ gezinsondersteuners Gezinnen die meer hulp nodig hebben dan de basisvoorzieningen zelf bieden kunnen ambulante begeleiding krijgen. Samen met de behandelaars gaat het gezin werken aan de gestelde doelen in het plan. Het doel kan ook zijn dat eerst wordt gewerkt aan de versterking van de sociale context waarin het gezin verkeerd. Deze groep is iets meer specialistisch dan de kerngroep van generalisten. Zij beschikken over
15
specifieke kennis op meerdere terreinen. Zij worden vooral ingezet bij gezinnen die nietzelfredzaam zijn en vaak te maken hebben met meervoudige domeinoverstijgende problematiek. Deze kan ook beslissen dat er extra diagnostiek nodig is in een gezin of bij een kind, om zo snel mogelijk de juiste ondersteuning voor dit gezin te regelen. Hier kan ook besloten worden om de begeleiding over te laten nemen door een meer specialistische behandeling. Op het moment dat de werkers zich zorgen maken over de ontwikkeling van een kind, of over de veiligheid kan het team ook doorschakelen naar de Raad van de Kinderbescherming. Het doel daarvan is om OTS te vermijden en optimale begeleiding te creëren. Deze groep van meer specifieke gezinswerkers heeft meer kennis op de vier genoemde kennisterreinen: a. preventieve jeugdgezondheidszorg, b. opvoed- en opgroeiondersteuning, c. geestelijke gezondheidszorg voor jeugdigen (jeugd-GGZ), d. (licht) verstandelijk beperkten-problematiek. Aangevuld met: e. Kennis over omgaan met crisissituaties f. Toeleiding naar (zwaardere) vormen van verblijfszorg. Hier treffen we de eerder genoemde jeugdarts iJGZ aan, maar ook de ambulante werkers van de zorgaanbieders en de hulpverleners in crisissituaties vanuit BJz. Het multidisciplinair werken zal bij alle taken van het basisteam een rol spelen, maar vooral ook bij de taak van het analyseren van de ‘hulpvraag’ en het ‘naar voren halen’ van ander hulpaanbod. Het formele mandaat lig bij de generalist, maar in veel gevallen zal het wenselijk zijn dat de afweging in gezamenlijk overleg gemaakt wordt. De gemeenten laten dit vooral aan de professionals zelf over om hiervoor – op de inhoud – werkwijzen te ontwikkelen. De functionele eisen zullen wel door de gemeente bepaald worden. De richtlijnontwikkeling wordt overigens ook landelijk door kennisinstituten en beroepsverenigingen opgepakt Dit onderdeel van het inrichtingsmodel vervult een cruciale rol bij het verhogen van de kwaliteit van de jeugdhulp én de vermindering van het gebruik van (dure) specialistische voorzieningen. De kwaliteit van dit team kan worden ontwikkeld en gewaarborgd, door het toevoegen van deskundigheidsbevordering onder leiding van een gedragswetenschapper. Deze maakt mogelijk al deel uit van het team (b.v. als generalist), of wordt specifiek met deze opdracht toegevoegd. Lokale basisteam biedt:
Consultatie en advies aan basisvoorzieningen Gezinsbegeleiding, pedagogisch en psychologische jeugdhulp (kort/lang/intensief) Werken altijd met 1Gezin1Plan Schakelen daarbij zo nodig rechtstreeks specialisten in Schakelen zo nodig de Raad in, werken samen met gedwongen hulp Breed samengestelde teams met handelingsruimte: Samen brede expertise in opvoeden en opgroeien in moeilijke omstandigheden (nu versnipperd over MW, MEE, Toegang BJZ, jeugdgezondheidszorg, jeugdggz, OBC’s/LVB Ingebed in de basisvoorziening Ruime kaders en verantwoordelijkheid Stevige coaching
16
6.4 Specialistische expertise Het vierde onderdeel wordt gevormd door regionale georganiseerde specialistische expertise. Goede, handelingsgerichte, diagnostiek is essentieel voor een effectief jeugdstelsel. Het basisteam kan hier zelf wat bieden, maar meer gespecialiseerde psychodiagnostiek dient snel, op afroep, ingevlogen te kunnen worden. Het gaat hier om professionals met specialistische expertise op het gebied van opgroeien en opvoeden in situaties waar sprake is van ernstige of complexe problemen ten gevolge van: problematische gezinssituatie psychiatrische stoornissen verslaving lichamelijke of verstandelijke beperkingen Medewerkers van het basisteam kunnen met specialistische vragen terecht bij deze experts. Op de eerste plaats voor consultatie en advies, zodat ze zelf weer verder kunnen. Ook wanneer een kind of gezin specialistische diagnostiek of -behandeling nodig heeft worden zij ingeschakeld. Behandeling vindt in principe ambulant plaats. Het zal gaan om behandeling van veel voorkomende psychische problemen en stoornissen zoals angststoornissen, depressie, ernstige gedragsproblematiek, autismespectrumstoornissen, en ADHD. Ook de behandeling bij ernstige dyslexie komt volgens de laatste voorstellen te vallen onder de nieuwe Jeugdwet en kan vanuit het flexibel aanbod geleverd worden (naar verwachting onder vergelijkbare voorwaarden als nu het geval is). Maar het kan nodig zijn dat de jeugdige (tijdelijk) in een setting van de specialist verblijft. Voor dagbehandeling of 24-uurs verblijf. Bij 24-uursverblijf heeft een pleeggezin of gezinsvervangend huis de uitdrukkelijke voorkeur. 1Gezin1Plan blijft bij alle interventies het uitgangspunt: de specialisten leveren een bijdrage aan het realiseren van de gezinsdoelen die in dat plan zijn geformuleerd. De generalist uit het basisteam helpt ouders bij het bewaken van de samenhang en de continuïteit. Het inschakelen van het gedwongen kader via de Raad van de Kinderbescherming, en de samenwerking met (gezins)voogden, jeugdreclassering en gesloten jeugdzorg wordt in het model ook beschouwd als het inschakelen van een specialistische voorziening. Samenwerking volgens 1Gezin1Plan vormt ook daar de basis. Het basisteam bestaat uit specialisten uit de psychiatrie, klinische psychologie en specialistische gezondheids- en verslavingszorg. Specialisten:
Dragen bij aan het realiseren van de gezinsdoelen door de inzet van: o Consultatie o Diagnostiek o Therapeutische interventies o (deeltijd) verblijf
17
Hoofdstuk 7 - Verbinding met andere stelsels: Centraal uitgangspunt 1Gezin1Plan 7.1 Verbinding door 1Gezin1Plan Uitgangspunt van 1Gezin1Plan is het versterken van de eigen kracht van een gezin, met de ouder als regisseur van het eigen gezinsleven. Ouders, jongeren, leden uit hun sociaal netwerk en betrokken instanties werken samen om de doelen van het gezin te realiseren. Met behulp van de werkwijze 1Gezin1Plan wordt een integraal gezinsplan opgesteld. Dat vormt de verbinding met ondersteuning vanuit jeugdspecialisten, maar kan lokaal ook worden verbreedt naar de WMO, Werk en inkomen, schuldhulpverlening, volwassenzorg en onderwijs. 1Gezin1Plan vormt ook de basis voor de samenwerking met eventuele sociale wijkteams en het veiligheidshuis.
Uitgangspunten 1Gezin1Plan
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Versterk de zelfregulering van gezinnen Investeer in samenwerkingsrelatie met gezin Werk multisystemisch Versterk het sociaal netwerk Werk planmatig en doelgericht Zorg voor continuïteit
7.2 Verbinding met de huisartsenpraktijk Huisartsen hebben in de nieuwe Jeugdwet een belangrijke toeleidingsfunctie naar de jeugd GGZ en Jeugdhulp. Uit landelijk onderzoek blijkt dat huisartsen in hun praktijk 80% van alle kinderen met problemen heeft gezien. Huisartspraktijken hebben de mogelijkheid tot de financiering van een HBO jeugdhulpverlener (POHjGGZ) via de verzekeringswet. Dit kan worden gerealiseerd door een basisteamwerker vanuit het basisteam te ‘detacheren’ naar een huisartsenpraktijk. De taak van deze werker is: verhelderen van de problematiek behandelen (ouder/jongere/gezin) overleg basisteam, school, derden (eventuele) verwijzing Dit basisconcept moet met de huisartsenpraktijken verder worden onderzocht en uitgeprobeerd. Mogelijk is deze opzet effectief te maken in kleine buurtschappen, waar geen CJG locatie bestaat.
7.3 Verbinding met het gedwongen kader3 In een nieuw artikel in de Wmo (artikel 12) krijgt de gemeente de opdracht te voorzien in een Adviesen Meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling (AMHK). Dit betekent een samenvoeging van het huidige Steunpunt huiselijk geweld (SHG) en Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK), waarbij de precieze uitwerking nog uitgewerkt kan worden in een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB). Het nieuwe AMHK heeft in ieder geval taken op het gebied van advies, onderzoek en consultatie op het gebied van huiselijk geweld en kindermishandeling, voor zowel burgers als professionals.
3
Deze beschrijving is afgeleid van een proefproject in Enschede en is vooralsnog afhankelijk van de uiteindelijke ruimte die de nieuwe wet gaat bieden.
18
Ook voor gezinnen met multiproblematiek geldt, dat gewerkt wordt met het principe van ‘naar voren halen’. Uitgangspunt blijft om de juiste zorg in uiterlijk 2 stappen in het gezin te verkrijgen. Er dient zo snel mogelijk na een melding bij het AMHK hulp te worden ingezet bij het gezin. De generalist bepaalt of het gezin daarbij gebaat is met het ‘naar voren halen’ van de Raad van de kinderbescherming als adviseur, ongeacht of tegelijkertijd het onderzoek wordt gestart. Het mooiste is om de hulpverlening en de adviesrol van de Raad tevens te gebruiken om het beeld in en over het gezin te complementeren. Doel is om een goed werkend plan met en voor het gezin op te stellen en daarmee erger te voorkomen en vooral OTS. Is opschalen alsnog noodzakelijk dan hoeft de Raad geen nieuw/extra onderzoek te doen, want dat is feitelijk al door de basisteamwerker gedaan, waar de Raad als adviseur bij optrad. Dat bespaart tijd en kosten in het systeem. Daarnaast verplicht de wet de gemeenten om in situaties, waarbij onmiddellijk hulp nodig is deze ook direct te leveren. In Gelderland is een goed functionerende crisisdienst. Wij overwegen om deze in samenspraak met de andere gelderse regio’s (gedeeltelijk) in werking te houden. De AMHK wordt bovenregionaal georganiseerd, waarbij de ondersteuning en hulp lokaal bij het basisteam wordt weggelegd. Een dergelijke aanpak zal uiteindelijk moeten worden vastgelegd in een handleiding voor de Jeugdbescherming en worden gecommitteerd door de partijen en de zorgaanbieders. Dit concept zal verder moeten worden ontwikkeld en onderzocht met de gemeenten en met andere regio’s m.n. Apeldoorn.
7.4 Verbinding met Passend Onderwijs Samenwerkingsverbanden ontwikkelen zorg en ondersteuningsprofielen in het kader van Passend Onderwijs. De Samenwerkingsverbanden zijn daartoe uitgerust met budget, schoolmaatschappelijk werk en (ortho)pedagogen. Scholen hebben de zorgplicht naar het kind. Zij moeten er voor zorgen dat elk kind in haar meest directe leefomgeving p eigen niveau deel kan nemen aan het onderwijs. Kansen voor elk kid. Elke school heeft hier zelf iets in op orde te brengen en met elkaar (ondersteuningsplan en zorgplan). De gedachte is dat wat niet door de school zelf geleverd kan worden, mogelijk wel door een nabuurschool geleverd kan worden. Zorg die buiten de leerplandoelen van de scholen vallen zal aanvullend door de gemeente geleverd moeten worden via WMO of Jeugdzorg. Voor de Jeugdzorg zou het wenselijk zijn als de maatschappelijk werkers en pedagogen van de Samenwerkingsverbanden zouden worden gedetacheerd bij het lokale Basisteam. Daarmee wordt de capaciteit en kwaliteit van het basisteam vergroot en versterkt. Op die manier wordt de zorgondersteuning binnen de school ook fysiek en professioneel verbonden met de zorgondersteuning in de gezinnen. Deze medewerkers hebben de directe ondersteuningstaak naar de scholen en vormen de verbindingsschakel voor het gezin wanneer het onderwijs onvoldoende ondersteuning kan bieden in de oplossing van hun vragen. Deze verbindingsvorm wordt nog verder onderzocht. Het is wenselijk als het onderwijs en de gemeenten gezamenlijk kijken naar hun taken, hun budgetten en hun mogelijkheden, vanuit de gedacht 1Gezin1Plan.
19
Hoofstuk 8 - Sturing, financiering en organisatie
8.1 Lokale sturing Lokaal wat kan en regionaal wat moet. De basisteams worden lokaal aangestuurd door de prestatieafspraken die in deze gemeente zijn gemaakt. De lokale gemeente overlegt met de regionaal leidinggevende over de specifiek te behalen lokale resultaten en over de lokale uitvoering. Per gemeente zijn verschillen in de aanwezige basisvoorzieningen, de mate van samenwerking en netwerkvorming. Het basisteam moet hier zo lokaal mogelijk op anticiperen.
8.2 Regionale sturing Gemeenten sturen regionaal op beleid en resultaat en niet op uitvoering. De opdracht voor de uitvoering bij de basisteams wordt neergelegd, die werkzaam zijn binnen een op te zetten regionale juridische entiteit. Deze organisatie organiseert de voorwaarden voor deze teams. De teams zijn lean georganiseerd, dus vooral flexibel, bewegelijk en op lokatie. Met deze werkwijze zal voorlopig worden gewerkt en ervaring opgedaan in een experiment (zie deel 2). Sommige functies binnen het basisteam zullen schaars aanwezig zijn (b.v. toeleiding pleegzorg of crisishulp). Dat is een reden dat er altijd sprake zal moeten zijn van een mate van gemeentelijke samenwerking en sturing op regionaal niveau. Daarnaast zullen er op regionaal niveau afspraken gemaakt worden over de inkoop/contractering van specialistische jeugdzorg, n.l:
JeugdzorgPlus, Jeugdbescherming Jeugdreclassering AMHK Kindertelefoon Crisisdienst/spoedzorg, klinische en/of langdurige GGZ Ortho-pedagogische Behandel Centra
De werkgroep Bovenregionale Zorg heeft de opdracht om het Transitieteam te adviseren over de schaalgrootte waarin zorg zal moeten worden ingekocht. De werkgroep gaat hierbij uit van de volgende indeling: Taken/Opgaven
Preventie en signalering Generalistische ondersteuning door ambulante hulp, specialistische ondersteuning door ambulante hulp, (tijdelijke) gezinsvervanging, Advies-en Meldpunt Kindermishandeling en Steunpunt Huiselijk Geweld, justitiële maatregelen, cliëntenvertegenwoordiging, voorzieningen voor specifieke doelgroepen en vertrouwensfunctie Residentiële hulp, multifunctionele centra, orthopedagogische behandelcentra, Jeugdzorgplus, tweedelijns jeugd-GGZ, derdelijns jeugd-GGZ, landelijk werkende instellingen en inspectie 4
Voorkeur schaalniveau inkopen4 Lokaal Regionaal
Indicatie aantal inwoners van dit niveau
Bovenregionaal
Vanaf 500.000
20.000-50.000 150.000-500.000
Voor het schaalniveau volgen we de indicatie van de inwonertallen zoals deze is benoemd in de handreiking van het Transitiebureau Jeugd. Bijlage 1 van het VNG document ‘Landelijke functies en regionale samenwerking in het stelsel van jeugd na de decentralisatie hanteert vergelijkbare benamingen voor de schaalniveaus, maar heeft hier geen indicatie van inwonertallen aan gekoppeld.
20
Taken/Opgaven
Online hulp, kennis-en vakontwikkeling, actualisatie, validatie en inkoop informatie voor jeugdigen, ouders en opvoeders ten behoeve van lokale CJG’s (websites, apps), informatievoorziening aan landelijke partijen en laagdrempelige vraagbaak voor doelgroep (Kindertelefoon)
Voorkeur schaalniveau inkopen4 Landelijk
Indicatie aantal inwoners van dit niveau nvt
8.3 Financiering en ‘inkopen’ Basis uitgangspunt is om ‘in te kopen’ op resultaat. Het resultaat zal worden gedefinieerd in ‘aantal geholpen klanten’. In dit model ligt de nadruk op uitvoering bij het basisteam (zowel in preventieve als curatieve zin). Het basisteam wordt in het model daarom de opdrachtnemer. Met hen worden prestatieafspraken gemaakt. Deze worden geformuleerd in kwantiteit en kwaliteit. Onze voorkeur gaat er naar uit, om het basisteam een budget ‘mee te geven’, om daarmee een vorm van trajectfinanciering mogelijk te maken. Dit budget is gebaseerd op 1Gezin1Plan. Dat betekent dat de trajecten die gezinnen doorlopen worden gefinancierd vanuit dit budget en dat de primaathouder daarvan het basisteam is. Wij kiezen ervoor het budget op te bouwden uit drie elementen: 1. Basisteambudget: dit wordt een populatie gebonden budget. Dit is gebaseerd op een gemiddelde prijs per inwoner, die we nu met z’n allen betalen voor Jeugdzorg. Door dit bedrag te vermenigvuldigen met het aantal inwoners in het werkgebied ontstaat het populatie gebonden budget voor het basisteam. Het is de opdracht aan elk team om de gehele zorg uit dit basisteambudget te financieren, dus ook de zwaardere en duurdere zorg. 2. Persoonsvolgend budget: het gaat hier om (onorthodoxe) oplossingen waarbij het gezin een effectievere en efficiëntere oplossing heeft. Het initiatief van het gezin wordt gewogen op effectiviteit, waarbij de financiering volgend is op het voorstel. Het nemen van ‘eigen kracht’ initiatieven willen wij daarmee zoveel mogelijk stimuleren en honoreren. 3. Teambonus: als het een basisteam lukt om met de gezinnen de hulp beter en goedkoper te organiseren, dan werkt het als positieve prikkel om het team daarvoor een bonus te geven/een deel van de bespaarde kosten zelf in te kunnen zetten.
Bovenregionale zorg inkopen Over het inkopen van bovenregionale zorg door de basisteams is een werkgroep gevraagd advies te geven. Gemeenten hebben de verantwoordelijkheid om voorzieningen en aanbod bereikbaar te houden en in stand te houden. Daarvoor zullen ze met elkaar volumeafspraken moeten maken. Op bovenregionaal niveau zal iets van een Onderlinge Verzekering moeten worden afgesproken. Gemeenten die beter presteren krijgen iets terug, gemeenten die minder presteren betalen iets bij.
8.4 Resultaten De beoogde resultaten zullen worden geformuleerd in termen van kwantiteit en kwaliteit. Wij volgen hierin de indeling zoals deze nu wordt gehanteerd. Enkele voorbeelden zijn:
Aantallen ambulante hulpverlening Aantallen afhandelingen van zorgmeldingen Aantallen doorgeleidingen naar zwaardere zorg Aantallen nazorgactiviteiten
21
Voor het meten van de kwaliteit hanteren we de monitorindicaties van het NJI. De nadruk zal hier komen te liggen op:
Tevredenheid van het gezin over de ondersteuning tijdens de realisatie van de gezinsdoelstellingen. De mate van uitval uit aanbod in de lokale zorg voor jeugd. De mate waarin ouders en jeugdigen vermindering van problematiek ervaren na ingezette ondersteuning. de mate waarin de opbouw van de lokale zorg voor jeugd resulteert in minder vraag naar gespecialiseerde zorg Het aantal jeugdigen en gezinnen waarvoor professionele zorgcoördinatie en één gezin, één plan is geregeld.
8.5 Consequenties Dit inrichtingsmodel heeft de volgende consequenties voor: De burger:
Elk gezin maakt, bij meervoudige problematiek, zelf (of met hulp) één gezinsplan; Bij de uitwerking krijgt het gezin een vaste begeleider; Die zelf pedagogische/psychologische hulp verleent Niet loslaat Het gezin stimuleert, activeert en op weg helpt In samenspraak met het gezin eventuele extra ondersteuning regelen
De zorgorganisaties:
Ambulante hulpverleners van zorgaanbieders jeugdzorg, LVB en GGZ, Consulenten MEE, e ‘Jeugd & Opvoedhulpen’ BJZ, (school)maatschappelijk werkers, 1 lijns (ortho)pedagogen, zullen op termijn worden gedetacheerd bij een nieuwe (regionale) organisatie met een nieuwe juridische entiteit De betreffende organisatorische onderdelen van deze organisaties zullen op termijn overgaan naar de basisteams. Organisaties zullen de consequenties en bedrijfsrisico’s in beeld moeten brengen De nieuwe werkwijze vraagt van betreffende professionals een forse cultuuromslag
De gemeenten:
Een bestuurbaar jeugdstelsel door meer overzicht, bundeling van expertise en vereenvoudiging van de werkwijze Eenduidige sturing en regie op één nieuwe organisatie Sturen op een lokale prestatie opdracht Creëert ruimte op jeugdbudget door: e o Verhoging kwaliteit 1 lijn o Verhoging productiviteit en (be)handelings snelheid o Minder bureaucratie o Wegnemen overbodige schakels en schotten o Minder instroom in gespecialiseerde voorzieningen
22
DEEL 2 Hoofdstuk 9 - Experiment Jeugdzorg Dichtbij
Gemeenten hebben voor dit Inrichtingsmodel een Experiment bij de Provincie Gelderland aangevraagd. Het Experiment biedt de gemeenten de gelegenheid om fasegewijs het model tot ontwikkeling te brengen en tegelijkertijd ervaring op te doen in het regisseren van deze vorm van jeugdzorg en in het sturen op resultaat. Gezien de complexiteit en de tijdsdruk is een slagvaardige instellingsonafhankelijke leidinggevende nodig voor de uitwerking van dit model in het Experiment Jeugdzorg Dichtbij, ondersteund door een slagvaardig projectteam. Deze projectleider en het projectteam werken in opdracht van de gezamenlijke gemeenten van de Regio Noord-Veluwe. De gemeenten fungeren voor de projectleider als Opdrachtgever en de projectleider fungeert samen met het Basisteam naar de gemeenten als opdrachtnemer. De projectleider rapporteert aan de bestuurders van de gemeenten. Zorgpartners werken samen in het Coöperatief Beraad. Dit Coöperatief Beraad adviseert de gemeenten over de inrichting en de uitvoering. In dit Coöperatief Beraad gaan worden afspraken gemaakt om de overgang naar het nieuwe model soepel en constructief te laten verlopen. De adviezen worden met de gemeenten besproken. De gemeenten bepalen de spelregels en maken de afspraken met de projectleider, de teams en de specialisten. Van de organisaties wordt een volledige inzet en commitment gevraagd. De projectleider is verantwoordelijk voor de tot standkoming van de lokale basisteams, het behalen van de prestatieafspraken, de organisatie van de coaching en intervisie, de positionering van de specialisten. De projectleider van het Experiment werkt met ondersteuning van experts op het gebied van inhoud, organisatie, financiën en juridische/arbeidrechtelijke zaken. Deze expertise zal waar mogelijk moeten worden ingezet vanuit de betrokken gemeenten, de Provincie en anderen.
Opdracht aan de gemeenten
Voer krachtig regie op de realisering van dit inrichtingsmodel Stel een projectleider aan die het Inrichtingsmodel in de vorm van een Experiment fase-gewijs tot uitvoering brengt. Geef de projectleider en de lokale basisteams een prestatieopdracht mee, inclusief de instrumenten om deze prestaties volgbaar te maken. Faciliteer een projectteam, wat bestaat uit deskundigen vanuit verschillende disciplines die de projectleider in zijn/haar taak ondersteunen. Geef de projectleider de opdracht om de deskundigheidsbevordering van de lokale basisteams te faciliteren via het project De Generalist onder leiding van de Care Academy. Roep zorgaanbieders op deel te nemen aan het Coöperatief Beraad Jeugdzorg Dichtbij.
23
Geef het Coöperatief Beraad de opdracht mee, om bijdragen te leveren die het toekomstig model zo efficiënt mogelijk te maken voor ouders en jeugdigen en zo effectief mogelijk te maken voor de gemeenten. Geef het Coöperatief Beraad de opdracht mee initiatieven te leveren, die het de basisvoorziening mogelijk maken een betere preventieve rol te vervullen in het inrichtingsmodel.
De zorgpartners zijn de schatkamer van de jeugdzorg. Zij kennen de hulpverlening van binnen en van buiten. Zij zijn de leveranciers van de kwaliteit.
Opdracht aan de zorgpartners
Zet alle kennis en kunde in om het nieuwe inrichtingsmodel soepel en flexibel (met een zachte landing) te realiseren. Maak in de periode van het Experiment op logistieke en kwalitatieve wijze de inzet van personeel in de lokale basisteams mogelijk. Geef advies welke onderdelen (financiële) problemen getackeld moeten worden. Faciliteer de betrokken medewerkers om volledig deel te kunnen nemen aan het nieuwe Experiment. Ondersteun de werkzaamheden van de projectleider van het Experiment waar mogelijk.
24
Hoofdstuk 10 - Uitwerking van de Sturingsfilosofie omtrent het Experiment Jeugdzorg Dichtbij 10.1 Uitgangspunten voor de sturing In het regionaal bestuurlijk vastgestelde projectplan zijn de volgende uitgangspunten voor sturing opgenomen:
Door Provincie gemandateerd opdrachtgeverschap ligt bij gemeenten. Provincie blijft eindverantwoordelijk voor uitvoering en bekostiging Jeugdzorg Gemeenten sturen op prestaties, beleid, faciliteiten en inrichting. Gemeenten faciliteren zorgaanbieders op inrichting en afstemming. Zorgpartners adviseren gemeenten op effectiviteit en efficiency van het zorgproces. Zorgpartners zorgen voor de kwaliteit van de professionals, die in hun dienst lokaal zorg leveren. Gemeenten houden mede toezicht op kwaliteit d.m.v. het stellen van inkoop/subsidievoorwaarden in samenspraak met Provincie Gelderland
In het bestuurlijk overleg met de Provincie zijn de volgende uitgangspunten vastgelegd:
Gemandateerde sturingsverantwoordelijkheid wordt, na toestemming van het Ministerie, alleen overgedragen naar een andere overheidsinstantie zijnde de gezamenlijke gemeenten van Regio Noord-Veluwe. Binnen het experiment blijft de provincie verantwoordelijk voor de uitvoering en bekostiging van de Jeugdzorg Gemeenten rapporteren aan de Provincie over de resultaten en zij stemmen hun bestuurlijke verantwoordelijkheden op elkaar af. Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders hebben bij de subsidiebeschikking van 2013 van de provincie de opdracht mee gekregen, mee te werken aan de experimenten.
In een overleg tussen de bestuurlijk trekker Jeugd en een afvaardiging van de Stuurgroep CJG en de zorgaanbieders zijn de volgende uitgangspunten besproken:
Gemeenten en zorgpartijen trekken samen op in het Experiment Jeugdzorg Dichtbij: informeren, stemmen af en adviseren. Deze samenwerking vindt plaats op strategisch niveau. Bestuurders van de gemeenten nemen de besluiten. De gemeenten stellen een instellingsonafhankelijke regionaal projectleider aan, die stuurt op doorontwikkeling CJG, faciliteiten, werkprocessen en het te behalen eindresultaat (kwalitatief en kwantitatief). De projectleider werkt op tactisch niveau. De projectleider rapporteert aan de gemeentelijke bestuurders (opdrachtgever). Kern van de aansturing is om het lokale basisteam zo zelfstandig mogelijk met zoveel mogelijk professionele handelingsruimte invulling aan de uitvoering te laten geven.
25
Conclusie Dit betekent dat de gemeenten verantwoordelijk zijn voor:
De regievoering over het experiment Het formuleren van de opdracht aan de onafhankelijk leidinggevende en alle deelnemende zorgpartners Het faciliteren van een goede samenwerking met de zorgpartners De rapportage aan de provincie Heldere verantwoordelijkheidsverhouding met de Provincie door de betrokken adviseur deel uit te laten maken van het Transitieteam Rapportage aan het Rijk: waarschijnlijk via rapportage aan de provincie (moet nog worden afgesproken)
Dit betekent dat de onafhankelijk leidinggevende verantwoordelijk is voor:
De totstandkoming en vormgeving van de lokale basisteams en het regionale specialistenteam, de facilitering van deze teams en de wijze waarop partners zijn meegenomen in de inrichting daarvan, in afstemming met de ‘leverende’ zorgpartners; Het te behalen bedrijfsresultaat door de leidinggevende, zoals dat is vastgelegd in het nieuwe afsprakenkader; De rapportage aan de gemeenten, die op hun beurt daarover de zorgpartners zullen informeren;
Dit betekent dat de zorgpartners verantwoordelijk zijn voor:
Het bieden van de mogelijkheid aan hun gekwalificeerd personeel deel te nemen in de basisteams en het organiseren van specialistische deskundigheid op regionaal niveau; De kwaliteit van de zorguitvoering; Adviseren aan de gemeentelijke opdrachtgever via het Transitieteam Jeugdzorg over de inhoud en organisatie van de zorgtrajecten, om de efficiency en effectiviteit te bevorderd
Er is sprake van een elkaar wederzijds nodig hebben. Dit betekent, dat in de voorbereiding en in de uitvoering gemeenten en zorgpartners 6 x per jaar met elkaar bestuurlijk overleggen in een gezamenlijke bijeenkomst van Stuurgroep Transities en Advies Orgaan Zorgpartners. Dit overleg heeft een informerend, initiërend en afstemmend karakter. Besluitvorming vindt hier niet plaats. Dat is voorbehouden aan de gemeentelijke opdrachtgever. Zorgpartners hebben een adviserende taak, wat betekent dat: 1. 2. 3.
Het advies van het coöperatief beraad wordt vermeld op alle van toepassing zijnde beleidsstukken die bestemd zijn voor het transitieteam en de stuurgroep. Dat elk advies wordt gewogen en voorzien van een intern advies van het Transitieteam. In het geval dat wordt afgeweken van het advies van het coöperatief beraad, wordt dit bij het voorstel gemotiveerd vermeld.
26
Organogram Coöperatief
6 gemeentelijke opdrachtgevers
Beraad
Advies Orgaan Zorgpartners
Stuurgroep Transities
Transitieteam Jeugdzorg RNV
(Project)leidinggevende
Lokaal t basisteam
Lokaal basisteam
Lokaal basisteam
Lokaal basisteam
Lokaal basisteam
Regionaal georganiseerde specialisten het blauwe gedeelte geeft de sturingsstructuur aan. het rode gedeelte geeft de advies- en ontwikkelstructuur aan. Het groene gedeelte geeft de uitvoering aan
27
Lokaal basisteam
Hoofdstuk 11 - Sturingsstructuur
11.1 Rol en taak gemeenten (gemandateerd bij Stuurgroep Transities) Rol: Opdrachtgever (strategisch niveau) Taak:
Werven en selecteren de leidinggevende; Stellen de leidinggevende aan; Formuleren de taakopdracht van de leidinggevende: kwantitatief en kwalitatief Rapporteren aan de provincie Gelderland en het Rijk; Nemen alle noodzakelijke beslissingen om het project tot uitvoering te brengen en sturen op de geformuleerde eindresultaten experiment; Informeren en stemmen af met de zorgpartijen via het Transitieteam; Voert 6 x per jaar overleg met zorgpartners in het Coöperatief Beraad over inrichting en voortgang Experiment Jeugdzorg Dichtbij met als stip op de horizon een getransformeerd en ingericht jeugdstelsel. Dit is een informerend, initiërend en afstemmend overleg.
Deelnemers
Portefeuillehouders jeugd RNV gemeente
11.2 Rol en taak onafhankelijk leidinggevende Rol: Opdrachtnemer (tactisch niveau) Taak:
Stuurt op het behalen van (tussen)resultaat; Organiseert de backoffice van het CJG, het lokale basisteam, het regionaal specialistenteam, de registratiemonitor en de digitale toegankelijkheid; Werkt, samen met de partners en de teams, kaders van opdrachtgever uit tot effectieve hulpverleningsstructuur afgestemd op lokale omstandigheden en mogelijkheden; Rapporteert aan gemeentelijke opdrachtgever(s); Creëert voorwaarden voor de lokale teams m.b.t.: o de balans tussen vraag en aanbod binnen het lokale basisteam (het gaat dus om werkdruk). o de werkprocessen incl. overleg structuur (het gaat om werkverhoudingen). o de logistieke voorwaarden van de cliëntenzorg (opschalen / afschalen hulpvarianten, nazorg). o het ‘protocol’ voor trajectbegeleider (één gezin, één plan, één werker). o de teamsamenwerking en teambuilding. o een adequate deskundigheidsbevordering en kwaliteitsondersteuning. Stuurt de huidige coördinatoren CJG aan in het faciliteren van het dagelijkse werkproces, organiseren en verankeren van de verbindingen.
28
Hoofdstuk 12 - Adviesstructuur 12.1
Advies Orgaan Zorgpartners (strategisch niveau)
Adviseert de gemeentelijke opdrachtgevers in de voorbereidingen tot een waardevol experiment, de samenstelling van de basisteams, de deskundigheidsbevordering en belangrijke uitvoeringsvoorwaarden. Adviseert de gemeentelijke opdrachtgevers tijdens de uitvoering van het experiment gevraagd en ongevraagd, over alle zaken die het functioneren van het project betreffen. Legt haar adviezen voor aan het Transitieteam, die de gemeentelijke opdrachtgevers adviseert. Stemt de zorg voor de kwaliteit van het teamresultaat af. Voert 6 x per jaar overleg met de Stuurgroep Transities in het Coöperatief Beraad over inrichting en voortgang experiment Jeugdzorg Dichtbij met als stip op de horizon een getransformeerd en ingericht jeugdstelsel. Dit is een initiërend, informerend en afstemmend overleg.
Deelnemers:
Managers van alle bij het experiment betrokken zorgaanbieders en CJG partners, die personeel leveren aan de basisteam, of betrokken zijn bij de invulling van specialistische expertise.
12.2 Transitieteam Jeugdzorg RNV (strategisch en tactisch niveau)
Adviseert de bestuurders van de gemeenten gevraagd en ongevraagd betreffende bestuurlijke besluitvorming over alle zaken aangaande dit experiment; Weegt alle adviezen van het Advies orgaan zorgpartners en voegt hier een gemotiveerd advies aan toe; Informeert het Advies orgaan zorgpartners over de resultaten van de besluitvorming van gemeentelijke opdrachtgevers betreffende de aangeboden adviezen.
Deelnemers:
Beleidsadviseurs jeugd RNV gemeenten Adviseur jeugd RNV Projectleider transitie jeugdzorg Adviseur Provincie Gelderland
29
Hoofdstuk 13 – Convenant en Afsprakenkader In deze sturingsopzet zijn de verantwoordelijkheden van provincie, gemeenten en zorgaanbieders gescheiden gepositioneerd in sturing en advisering. Er zal ter ondersteuning van die beide rollen een nieuw afsprakenkader worden opgesteld . De belangrijkste onderdelen van dit afsprakenkader zijn: Kaders, die door de Provincie, het Rijk en de Wet worden gesteld: werken binnen financieel en afgesproken volume, geen ophoging wachtlijsten, veiligheid van het kind en genoegzaam aanbod; Het brede doel waarbinnen het experiment een rol vervult: stip op de horizon m.b.t. de inrichting van de jeugdzorg; Het doel van het experiment Jeugdzorg Dichtbij; De opdracht aan de onafhankelijk leidinggevende projectleider; De beoogde eindresultaten van het experiment Jeugdzorg Dichtbij; De sturingsfilosofie en governance (positie, verantwoordelijkheden en rollen); Het tijdsbestek, de doelgroep en het werkingsgebied van het experiment; De taken en de samenstelling van de basisteams en het regionale specialistenteam; De in te richten faciliteiten (lokaal en regionaal); De verwachtte en benodigde bijdrage/inzet van de zorgpartners om het experiment succesvol te laten zijn (personeel en kwaliteit) ; De (wijze van) overdracht van de aansturing van de medewerkers van de zorgpartners in de basisteams naar de leidinggevende ; Alle deelnemende partijen in het experiment. Daarnaast wordt een Convenant afgesloten waarin de overdracht van de gezagsbevoegdheid over de professionals in het basisteam wordt geregeld en overeengekomen.
30
Hoofdstuk 14 - Een schets van de wijze waarop de basisteams georganiseerd kunnen zijn
Een gezin met vragen kan op de locatie van een basisvoorziening, of per telefoon of mail contact leggen met het basisteam. Op basis van de eerste vraagstelling bekijkt het team wie de begeleider van het gezin wordt. Met de andere leden van het team heeft het gezin verder geen contact. Het team is vooral van belang voor het versterken van de kwaliteit van de individuele medewerkers/teamleden. De teams zijn ”lean” georganiseerd: flexibel kantoor, minimale bureaucratie en overleg, grote mate van zelfsturing en ondersteuning door moderne ICT (smartphone, tablet, Apps). Om de kwaliteit van de hulp te waarborgen is er sprake van intensieve teamcoaching en intervisie onder begeleiding van een gekwalificeerde gedragswetenschapper. In de regio ontstaan op deze wijze 6 of 7 teams die ieder hun eigen werkgebied (gemeente) bedienen. De coachende gedragswetenschappers vormen samen ook een team, ook zij worden zorgvuldig gecoached in hun werk. Omdat er sprake is van een grote mate van zelfsturing blijft de verdere overhead beperkt. De hulpverleners die betrokken zijn bij crisisinterventie en spoedhulp worden apart gecoached op hun vaardigheden, maar ook op de specifieke interventiemethoden die gezinnen ondersteund meer regie in de oplossing te pakken.
31
Hoofdstuk 15 - Nog te uit te zoeken thema’s voor werkgroepen
Er moeten vele vragen worden beantwoord in de aanloop naar deze teams. Ten dele vooraf, ten dele gaandeweg. Bijvoorbeeld:
Hoeveel inwoners kan 1 team gemiddeld bedienen (20.000 – 25.000?) Hoeveel teams zijn dat voor de gehele regio (6 of 7?). Wat is de gewenste samenstelling van een team? Welke variaties zijn wenselijk voor specifieke wijken, gemeenten, subregio’s? Hoe en tot hoever worden vormen van zorg straks door deze teams geboden en welke niet? (crisishulp, zorgmeldingen, begeleiding pleegouders, praktische gezinshulp en andere vormen van praktische begeleiding van jeugdigen). Wat is de meest effectieve en efficiënte manier om tot deze teams te komen? Werving en selectie of starten met ‘detachering naar voren’ vanuit de huidige organisaties? Het eindplaatje wordt een eigen entiteit. Krijgt deze een privaatrechtelijke of publieke rechtsvorm? Maken de teams deel uit van het CJG of is de rol van het CJG uitgespeeld? Gaat het om de teams, de expertise, of gaat het om de dienst? Wat zijn de arbeidsrechtelijke en juridische consequenties? Hoe ziet de financiering er uit? Maken we onderscheidt in de keuzen voor financieringsmodellen en de onderdelen van het inrichtingsmodel? Wat is de beste strategie om het gewenste einddoel te bereiken? Hoe de expertise en huidige samenwerkingsrelaties met de zorgpartners in de regio optimaal te benutten? Hoe te realiseren dat daarbij de inhoud voorop blijft staan en organisaties zich daaraan dienstbaar opstellen, ongeacht hun organisatiebelang? Organisaties zullen een aanmerkelijk deel van personeel anders moeten inzetten en op termijn verliezen, zelfs onderdelen van hun organisaties zullen op termijn verdampen. Hoe deze teams goed te verbinden met de regionale ontwikkelingen rondom passend onderwijs en de WMO (bijvoorbeeld sociale wijkteams).
32
Hoofdstuk 16 - Marsroute van het Experiment 1. Bestuurlijke besluitvorming (mei 2013)
De gemeenten in de regio maken afspraken over het gezamenlijk verder uitwerken en inrichten van het Koersmodel via het Experiment Jeugdzorg Dichtbij
Tevens vaststellen van de gezamenlijke strategie omtrent communicatie, regie en samenwerking met en naar de zorgpartijen
2. Communicatie en afspraken met zorgpartijen (mei-juni 2013)
Presentatie toekomstmodel en marsroute
Afspraken over de wijze waarop zorgpartners en gemeenten samen optrekken in het Experiment Jeugdzorg Dichtbij, onder regie van de gemeenten
3. Inhoudelijke uitwerking (medio 2013 – november 2013) In samenwerking met de zorgpartijen moeten de volgende vragen worden beantwoord:
Hoeveel basisteamleden zijn nodig om een gemiddelde gemeentelijke omvang van 23.000 inwoners te bedienen? Hoe pakt dit uit voor Harderwijk?
Wat is de gewenste samenstelling van een team? Welke variaties zijn wenselijk voor specifieke gemeenten?
Welke vormen van zorg gaan deze teams bieden en hoe worden crisishulp, zorgmeldingen, begeleiding pleegouders en daghulp ingebouwd?.
Ontwikkeling van een inhoudelijke methodiek en de praktische werkwijze van de teams, inclusief het scholingsplan van de care academy (de Generalist).
Ontwikkelen van de coachings en intervisiestructuur voor de lokale basisteams en d specialisten en bepalen of op die wijze de kwaliteit van de jeugdhulp kan worden gestimuleerd en bewaakt.
4. Financieel, juridische en organisatorische uitwerking (juli 2013)
Begroting op de 4 pijlers: o
budget en initiatieven voor versterken pedagogische gemeenschap
o
financieringsmodel voor de (gemeentelijke) basisvoorzieningen: met name JGZ en preventie hulp
o
financieringsmodel voor de lokale basisteams
o
budget specialisten
o
financieringsmodel voor de aansluiting bij de huisartsenpraktijken,
Vastleggen van een uitvoeringsprogramma om te komen tot de lokale basisteams te komen. Bijvoorbeeld door te starten met detachering vanuit bestaande organisaties en (in enkele jaren) toewerken naar een nieuwe juridische entiteit.
Arbeidsrechtelijke mogelijkheden en beperkingen en sociale plannen.
33
Tijdpad bepalen waarin de betrokken zorgpartijen hun taken en aangegane verplichtingen (arbeidscontracten, huisvesting ed.) zorgvuldig kunnen afbouwen of overdragen.
Bepalen op welke wijze specialisten vanaf 2015 worden gecontracteerd.
Bepalen hoe prikkels kunnen worden ingebouwd om de inzet van (specialistische) hulp terug te dringen.
Voorbereiden detachering van lokale basisteamwerkers die met ingang van 2014 van start gaat (sollicitatieprocedures, teams samenstellen, contracten etc.) in het kader van het Experiment Jeugdzorg Dichtbij.
Opzetten van een schaduw-financiering met teambudgetten en inkoopbudgetten
34
