ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
FINANČNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTŮ V PODMÍNKÁCH ŠKODA AUTO, a.s.
Bc. David Šinkmajer
Vedoucí práce: Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 8.1.2014
Děkuji Ing. Pavlu Mariničovi, MBA, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
2
3
Teoreticko-metodologická východiska projektového řízení a controllingu ..... 11 1.1
Definice projektu a projektového managementu ..................................... 11
1.2
Životní cyklus projektu ............................................................................. 12
1.3
Controlling a jeho význam v řízení projektů............................................. 15
1.3.1
Náklady jako nástroj projektového plánování ................................... 17
1.3.2
Strategické nástroje nákladového řízení ........................................... 23
1.3.3
Řízení a hodnocení efektivnosti projektů .......................................... 29
1.3.4
Úloha projektového controllera ......................................................... 32
Řízení projektů ve Škoda Auto ...................................................................... 35 2.1
Základní informace o společnosti ............................................................ 35
2.2
Rozhodovací grémia ............................................................................... 35
2.3
Proces vzniku výrobku ............................................................................ 36
2.4
Vstupy pro kalkulaci nového projektu ...................................................... 40
2.4.1
Odbytové vstupy ............................................................................... 40
2.4.2
Vstupy odborných útvarů a controllingu ............................................ 41
2.4.3
Jednotlivé položky kalkulace ............................................................ 45
Finanční řízení projektu Škoda Superb následník ......................................... 48 3.1
Škoda Superb následník ......................................................................... 48
3.2
Finanční vyhodnocení projektu ............................................................... 48
3.2.1
Stanovení cílových nákladů a cílového zisku .................................... 48
3.2.2
Rozdělení do úrovně dílů a stanovení aktuálního stavu ................... 51
3.2.3
Hodnocení efektivnosti projektu metodou čisté současné hodnoty... 52
3.2.4
Přizpůsobení nákladů ....................................................................... 54
5
4
Doporučení k dosažení strategických cílů ..................................................... 57 4.1
Opatření pro snížení jednicových nákladů .............................................. 57
4.2
Opatření pro navýšení čistého výnosu .................................................... 60
4.3
Opatření pro snížení fixních nákladů ....................................................... 61
4.4
Opatření pro snížení výdajů .................................................................... 61
Závěr .................................................................................................................... 62 Seznam literatury ................................................................................................. 65 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 66
6
Seznam použitých zkratek a symbolů 0S
Výroba nulté série (Nullserienfahrzeuge)
AG
Akciová společnost (Aktiengesellschaft)
BF
Rozhodnutí o uvolnění pro nákup (Beschaffungsfreigabe)
DE
Rozhodnutí o designu (Designentscheid)
DF
Odsouhlasení designu (Design Freeze)
HG
Hlavní zasedání rozhodovacích grémií (Hauptgespräch)
KE
Rozhodnutí o konceptu (Konzeptentscheid)
LF
Oficiální uvolnění projektu (Launch Freigabe)
PD
Definice produktu (Produktdefinition)
PEP Proces vzniku výrobku (Produkt Entwicklung Prozess) PF
Proveditelnost projektu (Projekt Feasibility)
PM
Projektový záměr (Projektmission)
PP
Stanovení premis projektu (Projektmission)
PSK Výbor pro strategii produktů (Produkt Strategie Komitee) PVS Výroba ověřovací série (Produktion verifizieren Serie) SOP Náběh sériové výroby (Start of Production) TKB
Technický popis konceptu (Technische Konzept Beschreibung)
TPB
Technický popis výrobku (Technische Produkt Beschreibung)
VAP Výbor představenstva pro plánování výrobku (Vorstandsausschuss Produktplanung) VFF
Uvolnění před-sériové výroby (Vorserienfahrzeugfreigabe)
VG
Před-zasedání rozhodovacích grémií (Vorgespräch)
7
Úvod Význam projektového řízení a projektového controllingu narůstá rovnoměrně se silou konkurenčního prostředí. Projekty a projektové řízení se vyskytují kolem nás i v běžném životě a počty projektů každým dnem rostou. Člověk, který se zabývá řízením projektu, je nazýván projektovým manažerem. V projektech je však rovněž nepostradatelná také pozice projektového controllera, který má za úkol řízení projektu z pohledu efektivnosti a hospodárnosti tak, aby byly splněny požadované strategické cíle. Projektový controlling je možné definovat jako nástroj řízení ekonomicky efektivního projektu. Proto, aby byl daný projekt úspěšný a byl přínosem pro firmu, je třeba v počáteční fázi zvolit projekt, který má šanci na úspěch, tzn. projekt, který splňuje strategické cíle podniku a dle propočtů se jeví jako hospodárný, resp. přináší
požadovanou
rentabilitu.
Tento
počáteční
výpočet
bývá
v režii
projektového controllera. Pro efektivní řízení projektu je třeba zaměřit se na několik základních prvků, a to zejména na čas, peníze, zdroje, záměr projektu a jeho proveditelnost. Tyto prvky jsou v každém projektu vzájemně propojeny a každý z nich musí být efektivně řízen. Jednou z nejvýznamnějších položek a rovněž pomůckou, kterou je možné hospodárnost projektů řídit, jsou náklady. Pro nákladové řízení je možné využívat několik ověřených způsobů, které budou dále v této diplomové práci definovány. Není tomu jinak ani v prostředí automobilového průmyslu, kde se náklady na vývoj, produkci, nákup a kvalitu pohybují v řádech stovek milionů eur, a proto se management na tuto veličinu cíleně zaměřuje Hlavním cílem práce je analyzovat proces ekonomického vyhodnocení projektu vývoje a výroby nového vozu a posouzení jeho efektivnosti v podmínkách Škoda Auto, a.s. Podrobně se věnuje tématům jako je efektivnost, hospodárnost a optimalizace projektu za účelem dosažení strategických cílů, které jsou stanoveny
vedením
společnosti.
Praktická
část
se
zabývá
finančním
vyhodnocením projektu nového vozu, kde jsou následně uvedena doporučení pro dosažení strategického finančního cíle.
8
Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol, které na sebe obsahově navazují tak, aby byl splněn záměr této práce. První část je věnována projektovému controllingu jako podpůrnému prvku v oblasti projektového řízení. Největší váha v této části byla kladena na představení nákladů, které jsou v projektovém controllingu chápány jako nosný prvek projektového plánování, a dále pak na strategické nástroje, které jsou k nákladovému řízení využívány. Kapitola
se
rovněž
zabývá
metodou
kalkulace
cílových
nákladů,
která
k projektovému řízení v automobilovém průmyslu bezesporu patří. Tato metoda je využívána
k analýze
nákladů
a
k optimalizaci,
která
vede
k dosažení
hospodárného výsledku projektu. Rovněž je v této kapitole z metodologického hlediska formulováno téma hodnocení efektivnosti projektů a také vymezen projektový management, který tvoří základ při řízení projektu. Nejsou zde však opomenuta ani důležitá témata jako životní cyklus projektu a práce projektového controllera. Následující část práce je zaměřena na řízení projektů ve společnosti Škoda Auto, a.s. Tato část má za úkol přiblížit, jak projektové řízení funguje v podmínkách automobilového průmyslu. Pro zhodnocení projektu je použita metoda analýzy a následně syntézy s využitím finančních výsledků daného projektu a jeho hodnot vykazovaných k daným milníkům projektu. Hlavním tématem této kapitoly je kalkulace nového projektu z pohledu controllingu. Jsou zde definovány požadavky k jednotlivým milníkům, které musí být splněny. Třetí část je prakticky zaměřena na projekt Škoda Superb následník. Hlavním důvodem pro výběr tohoto projektu bylo, že jsem byl součástí projektového týmu a podílel jsem se na plánování a realizaci jako projektový controller. Tato část je zaměřena na vyhodnocení hospodárnosti a analýzy efektivnosti v počáteční fázi projektu. Pro takové vyhodnocení a finanční řízení se v podmínkách Škoda Auto a i v koncernových podmínkách Volkswagen používá metoda kalkulace cílových nákladů a výpočet čisté současné hodnoty. Proto je tato kapitola na dané metody zaměřena a jsou zde ukázky využití obou metod v praxi.
9
V této části je nutno dodat, že všechny hodnoty uvedené v diplomové práci nejsou přesnými hodnotami projektu Superb následník, ale jsou pozměněny pro zachování přísného utajení. Čtvrtá a rovněž i poslední část práce je zaměřena na návrh a doporučení pro dosažení strategických cílů, které byly stanoveny vedením společnosti. Tato část vychází z vlastních zkušeností a je výsledkem práce a studia finančního řízení projektů v automobilce Škoda Auto. V jednotlivých kapitolách jsou uvedena opatření, která je nutné provést pro dosažení hospodárného projektu. Jak již bylo zmíněno, controlling v automobilovém průmyslu se zaměřuje primárně na náklady, proto je převážná část kapitoly věnována nákladovým položkám kalkulace. Není však možné opomenout ani výnosovou stránku, proto je zde uvedeno i několik doporučení pro marketing a související cenovou strategii. V neposlední řadě je také nutno zmínit celkové výdaje na projekt a možnosti jejich optimalizace.
10
1 Teoreticko-metodologická východiska projektového řízení a controllingu 1.1
Definice projektu a projektového managementu
Nový projekt vzniká na základě různých podnětů. Může to být buď konkrétní nápad, nebo poptávka po novém produktu. V počátcích nového projektu je důležité definovat cíle, které je nutné splnit a stanovit pevné termíny. Takovým cílem bývá zpravidla zisk nebo jiná přidaná hodnota, kterou může být například navýšení tržního podílu nebo zavedení produktu v novém segmentu. Takto definované cíle musí být pro firmu realistické. To se týká nejenom finančních prostředků, ale také výrobních kapacit a lidských zdrojů. Při stanovování základních podmínek jsou dále definovány cíle a přínosy projektu a faktory přímo ovlivňující projekt, jako je předpokládaný rozpočet, časové okamžiky a milníky, zodpovědné osoby, možné rizikové faktory a vlivy okolí. Předpokládaný rozpočet v počátcích projektu dozná ještě mnoha změn. Zprvu je možné ho definovat na základě podobných projektů, které byly realizovány v minulosti. Postupem času dochází k jeho úpravám na základě předložených podrobných kalkulací (Eschenbach, 2004). Základem pro úspěšné vedení projektu, a tedy jeho nedílnou součástí, je projektový management v čele s projektovým manažerem. Ten je odpovědný za veškeré plánování jednotlivých fází projektu, vedení lidí v rámci projektového týmu, důslednou alokaci zdrojů, kontrolu jejich čerpání a dohled nad jednotlivými odchylkami oproti základnímu plánu. Hloubka a časová náročnost jednotlivých povinností se liší v závislosti na důležitosti projektu a výši celkové investice. Aplikace projektového managementu je uplatněna především na nové projekty a akce, které je potřeba individuálně řídit a není možné je ovládnout běžnými postupy v dané organizaci. Takový projekt sebou nese i obrovské riziko, které musí projektový manažer co možná nejvíce eliminovat. Jeho důslednost musí být vidět především v dodržování časového rámce a předem stanovených milníků, alokaci nákladů, využívání zdrojů a plánování scénářů pro krizové situace. Dále je nezbytně nutné, aby hlavní projektový manažer byl pro členy projektového týmu autoritou a aby jeho rozhodnutí každý do posledního detailu akceptoval (Bruce, Langdon, 2003). 11
Aby byl projekt úspěšný a přinesl firmě pozitivní výsledky, je třeba mít jasnou představu o jeho záměru. Podrobné plánování je nutné zejména v oblastech odbytu, kvality a finančních prostředků. Jakmile máme stanoven jasný záměr, je nutné určit cíle a termíny jejich splnění. Projektový manažer by se měl zaměřit převážně na význam času, nákladů a výkonů. Životní cyklus projektu
1.2
Životní cyklus projektu zachycuje průběh jeho vývoje a veškeré změny požadavků, které se k projektu vztahují: „Je to soubor obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažována (Svozilová, 2006, str. 38)“. Rozdělení projektu do jednotlivých fází dává možnost projektovému týmu kontrolovat jednotlivé procesy a zvyšuje pravděpodobnost úspěšného ukončení. Jednotlivé fáze projektu jsou od sebe odděleny milníky. K nim se vztahují určité cíle, které je nutné dosáhnout. Jednotlivé fáze jsou definovány např. dle Doležala (Doležal, 2009) jako: -
předprojektová fáze (přípravná),
-
projektová fáze (realizační),
-
poprojektová fáze (vyhodnocovací);
Výše uvedené fáze jsou samozřejmě v případě větších a náročnějších projektů rozřazeny do dalších podfází, které umožní lépe a efektivněji využívat alokované zdroje a zlepšují tak hospodárnost celého projektu. Dále zde budou jednotlivé fáze projektu popsány: Předprojektová fáze Předprojektová fáze vychází primárně z přínosů projektu. Firma přesně definuje co je projektovým cílem a přidanou hodnotou projektu. Rovněž dochází k hlavní definici problému nebo příležitosti a k základnímu nastínění řešení před projektovým týmem. Může se jednat o zavedení nového produktu nebo modernizaci stávajícího, vstup na nový trh, reorganizaci firmy nebo přestup na modernější výrobní technologii. Dále je nutné přesně stanovit realizátora projektu, tzv. projektový tým, který se bude primárně podílet na všech fázích projektu. V této počáteční fázi je každému členovi projektového týmu představena jeho funkce a úkoly, kterými se bude zabývat a za které bude odpovědný. Také by měla být 12
známa základní kalkulace nebo přinejmenším cíl, a to jak na výši zdrojů, tak na celkový hospodářský výsledek. Dále je nezbytně nutné stanovit časový harmonogram a jednotlivé milníky. O tom, zda bude projekt úspěšný, rozhoduje několik faktorů. Ve většině případů je nutné si odpovědět na tři základní otázky: -
Co se má udělat?
-
Kdy se to má udělat?
-
Za kolik se to má udělat?
Jedná se tedy o tři základní dimenze, kterými jsou: -
Věcná – CO? -> Cíle projektu
-
Časová – KDY? -> Časový plán
-
Nákladová – ZA KOLIK? -> Náklady na provedení
Obecně úspěšný projekt je takový, když jsou splněny všechny tři dimenze. V odborné literatuře je v souvislosti s projektovými cíli známý tento model jako tzv. Trojimperativ projektového řízení. V případě, že se jedna ze tří veličin změní a druhá zůstane nezměněna, musí se zákonitě změnit ta třetí. (Doležal, 2009)
Výsledky (max.)
Rozpočet
Specifikace
Čas (min.)
Zdroje (min.) Časový plán
Zdroj: zpracováno podle Doležal, 2009, str. 66
13
Obr. 1 Trojimperativ projektového řízení
Jako hlavní cíle projektu můžeme podle trojimperativu jmenovat maximální výstupy (výsledky) za minimální náklady v co nejkratší době. Základní myšlenkou je provázanost jednotlivých cílů. Pokud by např. zadavatel hodlal projekt urychlit, a zároveň by nechtěl ubrat z počtu činností, musely by se úměrně tomu, navýšit náklady. Pokud se změní jen jedna z veličin, musíme mít na paměti, že jednotlivé veličiny jsou vzájemně provázané, a musíme tak umět definovat dopad do ostatních proměnných. (Doležal, 2009) Organizace a příprava projektu V této fázi jsou již nezbytně nutné výsledky prvních kalkulací projektového controllingu. Je potřeba stanovit, zda daný projekt bude doopravdy přínosem pro organizaci a tento přínos je třeba z finančního hlediska kvantifikovat. Pokud je projekt schválen vedením společnosti, začíná podrobné plánování. Jsou stanoveny detailní cíle projektu, a to především finanční, ale v řadě případů také odbytové. Hlavní projektový manažer je povinen vypracovat podrobný plán a stanovit priority trojimperativu. Díky tomu je pak možné rozhodnout se správně i v krizových situacích. Projektový plán musí obsahovat i časový harmonogram včetně jednotlivých milníků a úkolů, které musí být k danému milníku splněny. Nedílnou součástí je rovněž plánování jak finančních, tak i lidských zdrojů, které jsou potřeba k jednotlivým naplánovaným úkolům. Pomocnou rukou k plánování může být mnoho softwarových nástrojů, které slouží k efektivní alokaci všech dostupných zdrojů. Nedílnou součástí je tzv. Ganttův diagram, který pomáhá efektivně plánovat a přidělovat zdroje k jednotlivým aktivitám. Realizace projektu Během realizační fáze by měly být provedeny veškeré naplánované aktivity dle časového harmonogramu, který byl definován v přípravné fázi. Samozřejmostí je neustálá kontrola dodržování průběhu a posloupnosti plněných úkolů a výše čerpaných zdrojů. To je úkolem projektového manažera. Také je třeba neprodleně reagovat na rizika projektu a v případě zásadních změn, např. navýšení rozpočtu projektu, je konzultovat se zadavatelem nebo nejvyšším vedením.
14
Ukončení a hodnocení projektu Cílem poslední fáze je určit, zda bylo dosaženo požadované efektivnosti a zda projekt dosáhl plánovaných finančních i strategických cílů. Při předávání projektu je třeba se zaměřit na tzv. Akceptační kritéria. Ta bývají stanovena již v počáteční fázi a musí být přesně měřitelná a nezpochybnitelná. Zadavatel má díky nim přesnou
kontrolu
o
výsledku
projektu,
naopak
zhotovitele
chrání
proti
neoprávněným nárokům zadavatele. Veškeré, a to jak pozitivní, tak i negativní poznatky, je třeba posbírat a poučit se z nich do dalších projektů. Hodnocení se zpravidla provádí odpovědí na tři základní otázky: Byl projekt proveden včas, s plánovaným rozpočtem a v požadované
-
kvalitě? -
Jsou hlavní účastníci projektu spokojeni s jeho výsledkem?
-
Dosahuje projekt plánovaných konkurenčních výhod? Controlling a jeho význam v řízení projektů
1.3
“Projektový controlling podporuje projektový management, který dává k dispozici velký počet nástrojů. V rámci projektového controllingu je třeba obzvláště dbát na účelné organizační začlenění projektových controllerů a na vymezení úloh mezi projektovým manažerem a projektovým controllerem (Eschenbach, 2004, str. 411).” Projektový controlling je chápán nástroj řízení ekonomické efektivnosti projektů a díky němu je možno dosahovat požadovaných strategických cílů. Jde o doprovodnou funkci projektového managementu a mezi jeho hlavní úlohy patří (Eschenbach, 2004): -
podpora projektového manažera ve fázi přípravy projektu, kde je nutné stanovit přesné cíle projektu a hodnotící kritéria,
-
tvorba kalkulací a stanovení ukazatelů, na základě kterých je možné definovat odchylky od zadání a odhadnout tak budoucí úspěch projektu,
-
srovnání projektového plánu oproti skutečnosti, interpretace výsledků a upozornění na nedostatky v projektu,
-
vypracování projektových stanovisek a zajištění kvalitní dokumentace.
15
Spolupráce projektového manažera a controllera je znázorněno na následujícím obrázku:
Projektový záměr
Plánování projektu
Průběh projektu
Uzavření projektu
• projektový manažer definuje záměr
• projektový manažer definuje plán, controller akceptační kritéria a kritéria pro hodnocení • projektový manažer řídí jednotlivé útvary, controller se zaměřuje hospodárnost • je převážně v režii controllera, který vyhodnocuje, zda bylo dosaženo požadovaných cílů
Obr. 2 Projektový manažer vs. controller v jednotlivých fázích projektu
Při plánování a řízení projektu je nutné zaměřit se na důležité parametry, jako jsou výkony, kvalita, termíny a náklady. Projektový controlling bývá primárně orientován na náklady. Controlling sleduje náklady k jednotlivým milníkům a termínům. Stanovuje skutečné náklady, ty porovnává s náklady plánovanými, analyzuje odchylky a přijímá vhodná opatření k dosažení plánu. Úkolem managementu firmy je vybrat takové projekty, které podniku přinesou přidanou hodnotu. Vybrané projekty by se měly ztotožňovat s dlouhodobou firemní strategií. Následně na to by měli být projekty vyhodnoceny dle totožných kritérií, aby bylo možné sestavit jejich pořadí. Jako klasifikační parametr projektů by měla sloužit ekonomická efektivnost. U projektů, které sledují jiný cíl, než zisk, je třeba využít např. analýzu užitné hodnoty či analýzu nákladů. Rozdíly lze také nalézt u externě a interně zajišťovaných projektů. U externích projektů je třeba sledovat vystavené objednávky, poskytnuté zálohy a přijaté faktury. Naopak u interních projektů se sledují vystavené vnitřní zakázky a na ně naběhlé náklady (Freiberg, 1996). Každý projekt by měl mít jasně definovaný cíl, požadovaný rozsah a časový horizont zhotovení. K těmto parametrům by měly být vztaženy realistické finanční 16
prostředky a požadavky na zdroje. Pro definování jasných podmínek by ke každému záměru měl být jasně stanoven: -
rozpočet projektu – alespoň hrubě definovaný dle předchozích zkušeností nebo na základě benchmarku s konkurencí,
-
časový okamžik – od kdy jsou pro daný projekt poskytovány finanční i jiné zdroje,
-
termín ukončení projektu – tak, aby bylo možné jasně definovat odpovědnost projektového vedoucího,
-
zodpovědné osoby – vedoucí projektu, zadavatel, sponzor projektu, projektový tým,
-
rizika – ať již vnější rizika okolí, tak i rizikové faktory vnitřní, které by mohly průběh a cíl projektu narušit,
-
kritické faktory úspěchu – faktory, které ovlivňují úspěch projektu v nejvyšší možné míře;
V průběhu
takové
formulace
je
úlohou
controllera
stanovení
jasných
kvantifikovatelných cílů, aby bylo možné k ukončení projektu definovat, zda byl úspěšný či nikoliv. 1.3.1 Náklady jako nástroj projektového plánování „Ve finančním účetnictví se náklady vymezují jako úbytek ekonomického prospěchu, který se projevuje poklesem aktiv nebo přírůstkem dluhů a který v hodnoceném období vede ke snížení vlastního kapitálu (Král, 2008, str. 44).“ Náklad je možné chápat jako zdroj, který je potřeba obětovat pro dosažení výnosů z prodeje. Pokud se přímo zaměříme na vztah mezi náklady a činností, na kterou byly náklady vynaloženy, může jít buď o náklady související s předmětem podnikání, nebo se může jednat o další náklady, jako například dary, náklady na reprezentaci, odměny orgánům společnosti, apod. Další kategorií nákladů jsou úbytky vlastního kapitálu, které k jeho zhodnocení v budoucnosti nepovedou. Tak je možné chápat např. tvorbu opravných položek, odpis nedobytné pohledávky nebo škodu z živelné pohromy (Král, 2008). Základním
předpokladem
pro
řízení
nákladů
je
rozčlenění
nákladů
do
stejnorodých skupin. K takovému členění existuje mnoho způsobů, které budou dále popsány. 17
1.3.1.1 Druhové členění nákladů Prvotní náklady vstupující do podniku z vnějšího okolí se v zásadě projevují v podobě jednotlivých druhů. Mezi základní nákladové druhy patří spotřeba externích prací a služeb, finanční náklady, spotřeba materiálu, odpisy nebo také mzdové a ostatní osobní náklady. Tyto nákladové druhy se vyznačují základními vlastnostmi (Král, 2008): -
jsou prvotní, zobrazují se při svém vstupu do podniku,
-
jsou externí, vznikají využitím služeb, či spotřebou výrobků jiných subjektů,
-
jsou jednoduché, již je nelze rozlišit na jednodušší složky;
Druhové členění je využíváno především proto, abychom na podnikové úrovni dostali odpovědi na otázky od koho, kdy a jak zajistit materiál, energii a ostatní ekonomické zdroje. Větší význam má však druhové členění z hlediska makroekonomického. Ve finančním účetnictví, jako příloha účetní uzávěrky, se uvádí právě druhové členění spotřebovaných nákladů proto, aby bylo možné zjišťovat hodnotu národního důchodu. Na nižší vnitropodnikové úrovni je však druhové členění poněkud omezené a zavádějící. Druhové členění totiž nevyjadřuje příčinu vynaložených nákladů. Pokud například překročíme rozpočtovanou spotřebu materiálu, může se zdát, že je tato skutečnost negativní. Nicméně v případě, že se současně s vyšší spotřebou zvýší i naplánovaná produkce, může tato skutečnost mít pozitivní dopad. To, že druhové členění nezobrazuje příčinu vynaložených nákladů, je jedním z hlavních důvodů, proč je toto členění využíváno ve výkazu zisku a ztrát. Tato struktura je totiž pro konkurenci naprosto bezcennou informací. Neposkytuje nic, z čeho by bylo možné zjistit důležité informace o podnikové efektivnosti. 1.3.1.2 Účelové členění nákladů Účelové členění patří mezi jedno z nejdůležitějších členění pro kontrolu hospodárnosti. Umožnuje zjistit, zda se náklady v podniku spoří, či překračují. Náklady se člení v několika fázích. V první fázi se rozdělí do relativně širokých okruhů podle činností a dále pak podle aktivit nebo jednotlivých operací. Hlavní zásadou v tomto směru je přímo definovat věcného nositele, který vznik nákladu vyvolá.
18
Základní rozdělení nákladů dle účelu je následující (Král, 2008): -
náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení,
-
náklady jednicové a režijní;
Náklady technologické lze jednoduše chápat jako náklady, které jsou vyvolané technologií dané činnosti. Pro příklad to může být spotřeba červené barvy v lakovně. Naopak do nákladů na obsluhu a řízení spadají náklady, které byly vynaloženy za účelem vytvoření, zajištění a udržení podmínek racionálního průběhu dané činnosti. Takovým příkladem je v uvedené lakovně plat lakýrníka, nebo náklady na spotřebu elektrické energie. Rozdělení na jednicové a režijní náklady spočívá ve stanovení nákladového úkolu a jeho bezprostředního vztahu k dílčímu nebo k finálnímu výkonu. Pokud se zaměříme na náklady jednicové, stanovení nákladového úkolu není nikterak složité. V zásadě spočívá ve vynásobení příslušné normy, která určuje úroveň nákladů na dílčí část technologického procesu, předem stanoveným nebo již skutečně provedeným počtem dílčích výkonů. Naopak režijní náklady jsou chápány jako náklady na obsluhu a řízení. Jedná se o náklady, které souvisí s daným procesem jako s celkem a nerostou úměrně s počtem provedených výkonů. Jejich nákladový úkol bývá stanoven na základě norem a limitů stanovených pro určité období a většinou i pro plánovaný objem výkonů za dané období. Takový úkol je alokován dle odpovědnosti na toho, kdo je odpovědný za jeho splnění. Jednicové i režijní náklady je možné v podniku řídit, a to na základě hodnotových informačních nástrojů. V případě jednicových nákladů je takovým nástrojem kalkulace, v případě režijních nákladů je tímto nástrojem rozpočet (Král, 2008). 1.3.1.3 Členění nákladů podle odpovědnosti za jejich vznik Při řízení hospodárnosti jsou předchozí zmíněná členění nákladů nedostatečná, a proto je nutné nákladové položky alokovat na konkrétní vnitropodnikové útvary, v nichž dané operace proběhly a jejichž pracovníci jsou za takové vynaložení nákladů odpovědni. Proto existuje členění nákladů dle odpovědnosti za jejich vznik (Král, 2008). Náklady je tedy třeba rozdělit jak podle vzniku, tak podle odpovědnosti. Jednotlivé útvary v podniku jsou dle tohoto členění definovány jako odpovědnostní střediska. 19
Odpovědnostní střediska jsou přímo vázána k ekonomické struktuře podniku a také ke struktuře organizační. Ta vymezuje oblasti dle úrovně pravomocí a odpovědnosti. Obecně se rozlišuje šest typů odpovědnostních středisek (Král, 2008): -
nákladové,
-
ziskové,
-
rentabilitní,
-
investiční,
-
výnosové,
-
výdajové;
Toto členění je první fází k zajištění řízení nákladů podle odpovědnostních středisek. Druhou fází, která na ní bezprostředně navazuje, je definování způsobu spojení, což umožňuje zobrazit vazby mezi útvary a jednotlivé odpovědnosti za hodnotové efekty, které nejsou externím výstupem podniku, ale jsou spotřebovány podnikem interně. Pro taková spojení musí existovat jisté předpoklady (Král, 2008): -
každé ze středisek musí být detailně vymezeno, aby bylo možné na něj alokovat náklady,
-
musí být jasně identifikovány výkony, které jsou spotřebovávány interně jiným vnitropodnikovým útvarem,
-
takovéto
interně
spotřebované
výkony
musí
být
oceněny
ve
vnitropodnikových (předacích) cenách; Pokud definujeme spojení mezi jednotlivými odpovědnostními středisky v podniku, vznikají mezi nimi tzv. interní náklady. Tyto náklady jsou nositelem předávaných nebo přejímaných výkonů a jejich hodnota je dána počtem dílčích výkonů a jejich vnitropodnikovým oceněním. 1.3.1.4 Kalkulační členění nákladů Kalkulační členění nákladů, jak už sám název napovídá, slouží k definování souvislosti nákladů s finálním, nebo dílčím výkonem. Toto členění pomáhá odpovědět na otázky, zda je lepší produkt nebo součást produktu vyrobit, či koupit nebo zda zrušit nebo zavést výrobu určitého sortimentu zboží. Je tu jistá podoba s členěním účelovým, a proto i některé úvahy a definice jsou totožné. Takto přiřazované náklady členíme ještě na přímé a nepřímé (Král, 2008): 20
-
přímé náklady – bezprostředně souvisí s konkrétním druhem výkonu (většina jednicových nákladů),
-
nepřímé náklady – nejsou bezprostředně vázány s konkrétním druhem výkonu a zajišťují průběh podnikatelského procesu v širších souvislostech (většina režijních nákladů);
1.3.1.5 Náklady a jejich vliv na ekonomické řízení podniku Ekonomické řízení podniku je úzce spojeno s náklady a se získaným ekonomickým prospěchem. Pokud podnik vynakládá ekonomické zdroje, očekává jejich budoucí zhodnocení. Vynaložené náklady by měly tvořit žádoucí ekonomické výstupy. Tuto skutečnost lze hodnotit kritériem, které vyjadřuje racionalitu vynakládání ekonomických zdrojů. Jedná se o hospodárnost, která je dále dělena na dvě základní formy (Král, 2008): -
úspornost,
-
výtěžnost;
V případě, že se podnik snaží dosáhnout požadovaných výkonů tak, že vynakládá co nejnižší možné ekonomické zdroje, jedná se o formu úspornosti. Ve skutečnosti se tato forma projevuje jako reálné snížení absolutní výše nákladů na daný objem výkonů. To je však možné pouze v případě, že čerpání nákladů je bezprostředně spojeno s konkrétním druhem výkonu. (Král, 2008) Opačnou formou dosažení hospodárnosti je výtěžnost. Ta je dosahována maximalizací
objemů
provedených
výkonů
při
konstantním
vynakládání
ekonomických zdrojů. Při této formě nesnižujeme náklady absolutně, ale pouze relativně tím, že maximalizujeme účinek vynaložených zdrojů. Této formy hospodárnosti lze využívat u nákladů, které jsou přímo spojeny s kapacitou a možností lépe jí využít. (Král, 2008) Je nutné dodat, že v praxi se obě formy hospodárnosti navzájem doplňují, překrývají a plynule přechází jedna v druhou. Jen ve výjimečných případech je možné se setkat pouze s jednou čistě určenou formou. Dalším kritériem, kterým je možné hodnotit náklady a jejich využití, je ekonomická účinnost. Úroveň ekonomické účinnosti je chápána jako porovnání vynaložených nákladů s prodanými výkony a výnosy z prodeje. Z toho plyne jednoduché
21
definování ekonomické účinnosti pomocí zisku, jako rozdílu mezi náklady a výnosy. Výše zisku jednoznačně ovlivňuje zvýšení hodnoty podniku. Poslední
a
nejdůležitější
kritérium
hodnocení
vynaložených
nákladů
je
ekonomická efektivnost. Úroveň ekonomické efektivnosti je opět chápána jako porovnání vynaložených nákladů s dosaženým ekonomickým prospěchem. Rozdíl je ale v detailním určení ekonomických zdrojů. Zisk může být vztažen buď k celkové úrovni ekonomických zdrojů, neboli aktiv, nebo jen k dané části vlastního a cizího kapitálu. Efektivnost zobrazuje schopnost podniku zhodnotit zdroje vložené do podnikání. Požadavek vlastníka podniku je maximální výnosnost a efektivnost vlastního kapitálu. Tu je možné zvyšovat třemi základními způsoby, což dokládá vzorec rozkladu výnosnosti vlastního kapitálu (Král, 2008): (1) Způsoby zvyšování efektivnosti vlastního kapitálu 1) Zvyšování ziskovosti produkce – ziskovost produkce lze chápat jako výši zisku, kterou přinášejí prodané výkony za dané prodejní ceny, nebo výši nákladů, které byly vynaloženy na prodej a výrobu. 2) Zvyšování rychlosti obratu vložených ekonomických zdrojů – rychlost obratu ekonomických zdrojů lze vyjádřit počtem obrátek aktiv ve výnosech z prodeje nebo v nákladech prodaných výkonů. 3) Zvyšování podílu levnějších cizích zdrojů (optimalizace kapitálových struktur) – financování podniku cizím kapitálem, jehož cena je nižší než výnosnost aktivity/projektu, na který jsou zdroje využity, přispívá kladně k výsledku a i ke zvýšení celkové efektivnosti vlastního kapitálu. Plánování jednicových nákladů Jednicové náklady se vykazují jako přímo vztažené k danému projektu a jsou přiřazeny kalkulačním jednicím, tedy jednotlivým výstupům. K jednicovým nákladům patří například náklady materiálové, personální, náklady na transport a pojištění. Náklady se oceňují prognózovanými cenami jednotlivých faktorů. Realistické plánování jednicových nákladů je možné pouze tehdy, známe-li přesná vstupní data a hodnoty, které budou relevantní v době výroby produktu.
22
Plánování režijních nákladů Režijní, neboli nepřímé náklady, jsou společné pro celou výrobu nebo celý podnik. Patří sem náklady na spotřebu elektrické energie a pohonných hmot, dále pak odpisy dlouhodobého majetku, mzdy režijních pracovníků, nájemné, dopravné a veškeré ostatní náklady, které nelze přiřadit ke kalkulační jednici. Režijní náklady, stejně jako jednicové náklady, by se měly plánovat analytickým způsobem. Jako báze pro takové plánování slouží normy spotřeby, plány tržeb a prodejů a také plány lidských zdrojů. Pokud se organizace k takovému plánování rozhodne, je nutné, aby dané podklady měly vypovídající schopnost. V případě, že data nejsou v požadované kvalitě dostupná, mělo by i přesto každé nákladové středisko plánovat režijní náklady pomocí předpokládaných výkonů oceněných očekávanými cenami vstupních faktorů. Jak jednicové náklady, tak i režijní náklady jsou plánovány v jednotlivých nákladových střediscích. Velká část režijních nákladů může být přímo převzata z finančního účetnictví. Ostatní náklady, které nejsou totožné s finančním účetnictvím, musí být odvozeny jiným způsobem: -
kalkulační odpisy - vycházejí z reprodukčních hodnot a berou v úvahu skutečnou dobu využití, počátek odpisování a roční odpisovou sazbu, pokud se nevyskytnou žádné neočekávané změny, odpisová sazba je zachována stejná po celou dobu odpisování;
-
kalkulační úroky - jsou jednoduše počítány pomocí průměrné úrokové sazby a udávají, jakého výnosu by bylo dosaženo, kdyby byla daná částka místo do společnosti investována na kapitálovém trhu, jsou tedy jakýmsi protějškem k úrokům z cizího kapitálu;
-
kalkulační rizika - jsou nepravidelně se vyskytující případy a mimořádné škody, výpočet takových rizik se opírá pouze o statistiky z minulých let a zkušenosti z jiných projektů;
1.3.2 Strategické nástroje nákladového řízení “…o velké části nákladů, v některých případech se uvádí, že se může jednat až o 90%, se rozhoduje právě v předvýrobních etapách. V okamžiku, kdy se výroba rozběhne, máme již jen velmi omezené možnosti, jak náklady řídit a účelově ovlivňovat (Popesko, 2009, str. 183).” 23
Podstatou všech metod nákladového řízení je sledování a optimalizace nákladů vznikajících v průběhu celého životního cyklu výrobku. Jak říká citace na začátku této kapitoly, je důležité se zaměřit hlavně na řízení nákladů v předvýrobní etapě. Opomenout však nelze ani náklady, které mohou vzniknout v průběhu výrobní fáze. Existuje mnoho metod, které se zabývají nákladovým řízením. Práce se však bude nadále zabývat jen metodami, které jsou využívané v automobilovém průmyslu. V zásadě se jedná o dvě metody – Target costing a Lifecycle costing. Oběma metodám se bude věnovat následující kapitola. 1.3.2.1 Metoda kalkulace cílových nákladů – Target costing Metoda Target Costing je momentálně jednou s nejrozšířenějších metod nákladového řízení v automobilovém průmyslu. Její vznik je datován do 60. let, kdy ji poprvé použila japonská Toyota. Dále jí pak využívalo velké množství japonských průmyslových podniků a je velmi populární až doposud. Kalkulace cílových nákladů je maximálně vhodná pro řízení a optimalizaci nákladů složitých výrobků, kde vzniká velký prostor pro nová řešení a technologie, které v důsledku vedou k úsporám nákladů. Metoda je používána převážně v době před sériovou výrobou, kdy je možné výši nákladů zásadně ovlivnit. Snaží se o dosažení co nejnižších budoucích nákladů. Základním stavebním kamenem k plánování nákladů metodou Target Costing je stanovení tržní ceny nového výrobku (Rains, 2010). Tvorba kalkulace Postup tvorby kalkulace cílových nákladů je možné rozdělit do pěti základních částí (Rains, 2010): 1) stanovení ceny, 2) stanovení cílových nákladů, 3) stanovení rámcových cílů, 4) rozdělení do úrovně dílů, 5) přizpůsobení nákladů;
24
Obrázek ukazuje proces využití metody kalkulace cílových nákladů: Stanovení cílové tržní ceny
Stanovení finančního cíle
Stanovení cílových nákladů
Provedení analýzy současných nákladů
Stanovení očekávaných nákladů
NE Dosažen finanční cíl?
ANO Výroba
Obr. 3 Proces využití metody kalkulace cílových nákladů v oboru řízení projektů
Stanovení cílových nákladů V první části celého procesu je hlavním úkolem stanovení cílových nákladů. Počátečním krokem je stanovení cílové tržní ceny produktu. Ačkoliv by cílová cena měla vycházet z analýzy trhu a konkurentů, významný podíl má na ní i strategie podniku a záměr podniku jak s daným produktem naložit. Rozdílně totiž bude oceňován levný, základní produkt oproti produktu prémiovému, u kterého je třeba 25
vyvolat dojem exkluzivity. Také srovnání s konkurencí napoví, jak je možné produkt na trhu pozicovat, co se kvality, designu, užitné hodnoty a vnímání značky týče (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008). Následujícím krokem je stanovení požadovaného zisku, resp. míry ziskovosti. Ve většině
podniků
je
tato
hodnota
brána
jako
strategický
cíl
stanovený
managementem společnosti. Má-li být takový cíl dosažen, je pak jasné, že cílová cena musí být schopna požadovanou míru ziskovosti naplnit. Pokud pak od cílové ceny odečteme míru ziskovosti, dostaneme hodnotu cílových nákladů. Tato hodnota může být také vnímána jako maximální přípustné náklady pro zajištění požadované míry ziskovosti (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008). Stanovení rámcových cílů V druhé části je třeba kvantifikovat veškeré výdaje, které musí být z tržeb daného výkonu uhrazeny. Jde o úplné náklady a veškeré jejich složky, které firma na daný výrobek vynakládá. Tato hodnota tedy musí obsahovat (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008): -
jednicový materiál,
-
přímé mzdové náklady,
-
ostatní jednicové náklady,
-
režijní náklady,
-
bezpečností přirážku/rezervu,
-
odbytové náklady,
-
příspěvky na strategický marketing, výzkum a vývoj;
Tyto položky jsou běžně řazeny do jednotlivých skupin a firma má za úkol stanovit, jakou mírou musí daný výrobek přispět k úhradě jednotlivých skupin. Rozdělení do úrovně dílů Tato část má v automobilovém průmyslu, který je vyznačován velkou mírou subdodavatelů, zásadní vliv na snižování nákladů. Složité výrobky jsou složeny z velmi vysokého počtu jednotlivých dílů a komponentů. Pro kvalitně provedenou analýzu je pak třeba jednotlivé díly rozdělit do skupin, a tyto skupiny pak individuálně svěřit jednotlivým konstrukčním týmům. V případě automobilu je to např. podvozek, převodovka, elektro, karoserie, motor, apod. Vedení těchto týmů pak stanoví cílové náklady pro jednotlivé skupiny. V každé ze skupin pak dojde 26
ještě k rozdělení až na úroveň jednotlivých dílů. Po stanovení cílů může dojít k vyhledávání dodavatelů. V této fázi se také řeší komplexnost dodávek pomocí analýz make or buy, které vedení napoví, zda je levnější nakoupit kompletní funkční celek, nebo jen jednotlivé součásti a využít domácí výrobu. Celá fáze je týmovou prací, kde nesmí chybět odborníci z mnoha profesí. Cílem všech je totiž navrhnout a vyrobit výrobek, který splňuje požadavky zákazníka a nepřekročit při tom maximální přípustné náklady tak, aby bylo dosaženo požadovaného zisku (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008). Přizpůsobení nákladů V předchozí části bylo úkolem stanovit cílové náklady pro jednotlivé skupiny, popř. jednotlivé díly. Poslední fáze slouží primárně k nalezení cesty, jak jednotlivé díly vyrobit či nakoupit za cenu nepřevyšující cílové náklady. Jednotlivé konstrukční týmy tak mají za úkol připravit danou část výrobku, ať již vlastními silami nebo s podporou dodavatelů tak, aby odpovídala cílovým nákladům. Je potřeba zdůraznit, že v první fázi takové přípravy je téměř nemožné dané limity dosáhnout. Plánované náklady se musí přizpůsobit nákladům cílovým. Je rovněž důležité do projektu zapojit jednotlivé dodavatele. Ti pak s vidinou dlouhodobého kontraktu dokáží své požadavky snížit až o desítky procent (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008). K celému postupu je třeba dodat, že celková částka cílových nákladů bývá rozčleněna dle různých hledisek, kterými jsou: -
funkce výrobku,
-
komponenty výrobku,
-
procesy ve střediscích;
Takové rozdělení pak umožní určit odpovědnost jednotlivým útvarům nebo pracovníkům (Lanča, Hradecký, Šiška, 2008) 1.3.2.2 Kalkulace životního cyklu – Life cycle costing Cílem kalkulace životního cyklu je odhadnout výnosy a náklady na výrobek, které vzniknou v průběhu celého životního cyklu. Zahrnuje delší období než běžná operativní kalkulace a umožňuje tak ohodnotit i vývoj cen vstupů, nebo změny ve výrobě.
27
Praxe ukazuje mnoho příkladů, kde nejvyšší náklady na výrobek jsou čerpány v době, kdy ještě nejsou vykazovány žádné tržby. Jedná se např. o náklady na výzkum, vývoj, design, konstrukci, testování, ale také o náklady spojené s uvedením na trh. Kalkulaci životního cyklu lze využít v mnoha odvětvích. Nepostradatelné místo má hlavně v průmyslu, kde je investováno mnoho prostředků do výzkumu a vývoje. Svoje místo ale najde i v odvětví, kde není kladen takový důraz na vývoj, ale životní cyklus výrobku je velmi krátký, např. v průmyslu oděvním (Dhillon, 2009). Hlavními důvody pro uplatňování kalkulace životního cyklu výrobku jsou: -
zkracování životnosti výrobků a z toho plynoucí nárůst nákladů na vývoj nových výrobků,
-
využití kalkulace životního cyklu jako nástroje pro řízení nákladů výzkumu a vývoje, pomocí kalkulace totiž dokážeme přiřadit jednotlivé náklady v průběhu životního cyklu a na základě toho dostáváme možnost přesněji měřit rentabilitu investice do nového výrobku;
Tvorba kalkulace Stejně tak jako kalkulace cílových nákladů je i kalkulace životního cyklu tvořena převážně v předvýrobní fázi, kdy je možné zásadně ovlivnit výši nákladů, a tak i celkovou rentabilitu výrobku. Kalkulaci je však nutné sestavit jak před zahájením výroby, tak i v průběhu a na konci životního cyklu, aby bylo možné zkontrolovat a vyhodnotit počáteční stav. Kalkulaci běžně rozdělujeme do třech fází (Dhillon, 2009): -
předvýrobní,
-
výrobní,
-
povýrobní;
Klíčovou součástí kalkulace je odhad objemu prodeje a délka životního cyklu výrobku. Celkové objemy prodeje mají zásadní vliv na jednicové náklady a samozřejmě i na náklady režijní. Poté, co jsou stanoveny tyto dva základní ukazatele, je třeba určit náklady, spojené s předvýrobní, výrobní a povýrobní fází. Mezi náklady předvýrobní fáze patří (Popesko, 2009): -
náklady na výzkum a vývoj,
-
náklady na design a konstrukci výrobku, 28
-
náklady na zavedení výrobku do výroby,
-
náklady na marketing,
-
investiční náklady, které přímo souvisí s výrobkem;
Náklady výrobní etapy se skládají z běžných jednicových a režijních nákladů. Naopak náklady povýrobní fáze jsou takové, které nedílně souvisí s ukončením výroby daného produktu a mezi ně patří (Popesko, 2009): -
demontáž výrobní linky a všech souvisejících zařízení,
-
odprodej a likvidace zásob,
-
náklady na reklamaci a servis vyrobených výrobků;
Poslední fází kalkulace životního cyklu je analýza faktorů, které mohou v průběhu životního cyklu ovlivnit náklady a výnosy z daného výrobku. Mezi takové faktory patří (Popesko, 2009): -
změna prodejní ceny výrobku,
-
konstrukční změny v průběhu výrobní fáze,
-
očekávané změny cen vstupů,
-
změny měnových kurzů,
-
legislativní podmínky,
-
inflace.
1.3.3 Řízení a hodnocení efektivnosti projektů Pojmy efektivnost a řízení efektivnosti úzce souvisí s finančním řízením projektů. „V obecném smyslu vyjadřuje pojem efektivnost míru dosažení očekávaných záměrů, cílů podniku. Problematika měření efektivnosti podnikatelské činnosti spočívá v nalezení způsobu, jak vyjádřit přínos z existence podniku, neboli jak hodnotit splnění cílů subjektů, které jsou s existencí podniku zájmově propojeny (Šoljaková, Fibírová, Wagner, 2007, str. 70).“ Aby investice, či projekty byly efektivní, musí příjmy z nich být vyšší, než náklady na ně vynaložené. Obecně se metody pro hodnocení investic dělí na: -
statické – metody, které nepřihlížejí k faktoru času,
-
dynamické – metody, které k faktoru času přihlížejí pomocí diskontování;
Statické metody lze využívat pouze a jen u méně významných projektů, nebo u projektů s krátkou životností a velmi nízkým diskontním faktorem. 29
Mezi obecně známé a používané metody hodnocení efektivnosti investičních projektů patří zejména (Scholleová, 2009): -
metoda průměrných ročních nákladů,
-
metoda diskontovaných nákladů,
-
metoda čisté současné hodnoty,
-
metoda vnitřního výnosového procenta,
-
metoda výpočtu doby návratnosti;
Metoda průměrných ročních nákladů Předpokladem metody průměrných ročních nákladů je tvrzení, že výhodnost projektu je dána jeho průměrnými ročními náklady, které zahrnují dvě složky: -
průměrné roční náklady na pořízení investice,
-
průměrné roční náklady na provoz investice;
Pro hodnocení se pak porovnávají průměrné roční náklady příslušných srovnatelných
variant
investičních
projektů.
Srovnatelnost
zde
znamená
především stejný rozsah produkce, který investiční varianty zajišťují, a stejné ceny. Varianta s nejmenšími průměrnými ročními náklady je pak považována za nejvhodnější (Scholleová, 2009). Průměrné roční náklady lze vypočítat podle vzorce: ( (
) )
(2)
PN……průměrné roční náklady I………celkové náklady na pořízení investice 1 + i….výše diskontní sazby n……..předpokládaná doba životnosti investice NP…..průměrné roční náklady na provoz investice
Metoda diskontovaných nákladů Metoda diskontovaných nákladů je jednou z variant čisté současné hodnoty a funguje na stejném principu, jako metoda průměrných ročních nákladů, avšak diskontuje obě uvedené skupiny nákladů za celou předpokládanou dobu živnosti 30
projektu. Náklady vyskytující se v jednotlivých letech provozu nelze sčítat v nominálních hodnotách, ale musí být upraveny o vliv času, tedy musí být diskontovány. Aktualizace se provádí k době uvedení investice do provozu (Scholleová, 2009). Výpočet je pak dle následujícího vzorce: ∑(
)
(3)
ON……diskontované (odúročené) náklady I…….…investiční výdaj NP……diskontované provozní náklady N……..doba životnosti projektu 1 + i….výše diskontní sazby n……..předpokládaná doba životnosti investice
Metoda čisté současné hodnoty Čistá současná hodnota se obecně kvantifikuje jako rozdíl mezi současnou hodnotou přínosů a současnou hodnotou investičních výdajů. Jde o přebytek, nebo nedostatek peněžních přínosů v porovnání s výdaji, které jsou navýšené o požadovanou mírou zhodnocení kapitálu, kterou daná investice požaduje. Z této definice rovněž plyne kritérium, že daný projekt je pro firmu přijatelný, pokud jeho čistá současná hodnota je vyšší nebo rovna nule (Scholleová, 2009). Pro výpočet čisté současné hodnoty použijeme následující vzorec: ∑
[
(
)
]
ČSH……čistá současná hodnota CF……...investiční výdaje a příjmy z realizace investice n………..jednotlivá léta životnosti investice t………..doba životnosti investice i………..indexně vyjádřená výše úroku alternativního zhodnocení
31
(4)
Metoda vnitřního výnosového procenta Stejně jako čistá současná hodnota, tak i výnosové procento respektuje faktor času. Zásadním rozdílem je pouze interpretace výsledku. Jde o procentuální vyjádření míry zhodnocení kapitálu, pomocí níž je třeba diskontovat přínosy projektu, aby se jejich současná hodnota rovnala současné hodnotě výdajů. Výpočet vnitřního výnosového procenta vychází ze vzorce pro čistou současnou hodnotu, které je v tomto případě rovna nule a hledanou neznámou je (i). Přijatelný projekt je pak takový, pokud je vnitřní výnosové procento vyšší, než náklady kapitálu, který bude na financování projektu použit (Scholleová, 2009). Metoda výpočtu doby návratnosti Doba návratnosti obecně představuje počet let, během nichž diskontované peněžní příjmy uhradí diskontované peněžní výdaje. Pro posuzování je pak projekt přijatelný v případě, že jeho životnost je alespoň tak dlouhá, jako návratnost investice. Výpočet doby návratnosti je pak velmi jednoduchý. Od diskontovaných investičních výdajů se postupně odečítají diskontované příjmy až do okamžiku, kdy je jejich rozdíl roven nule. Tato metoda však bývá používána jen jako vedlejší, protože bere v úvahu pouze přínosy do doby úhrady investice. Tento fakt znevýhodňuje strategické projekty s dlouhodobým potenciálem oproti projektům s rychlou dobou návratnosti (Scholleová, 2009). 1.3.4 Úloha projektového controllera Výše uvedené formy kalkulací, které pomáhají firmám dosahovat strategických cílů a metody pro výpočet hospodárnosti a efektivnosti projektu, jsou doménou projektového controllera. Jeho vliv a zapojení do projektu je možné shrnout v několika
úrovních
a
modelech.
Zásadní
rozdíly
najdeme
převážně
v odpovědnosti (Eschenbach, 2004): -
projektový controller je plně přiřazen k projektu,
-
projektový controller je k dispozici pro více projektů,
-
funkce projektového controllingu je převzata vedoucím projektu,
-
funkce projektového controllingu je převzata zadavatelem projektu;
Pokud je projektový controller přiřazen přímo k danému projektu, jedná se většinou o velký projekt. V tomto případě má controller obsahové i technické 32
znalosti a je platným článkem projektového týmu. Ve většině podniků ale úlohu vedení projektu přebírá projektový manažer. To má sice své výhody, protože projektový manažer je přímo zaměřen na daný projekt, má o něm veškeré informace a disponuje užitečnými znalostmi. Naopak je tato metoda nevýhodná právě pro controlling a řízení nákladů. Projektový manažer totiž dává přednost řízení obsahu a náklady pro něho bývají až na druhém místě. V mnohých podnicích je projektový controlling chápán spíše negativně. Controller je brán jako rušivý element, který zjišťuje pouze nedostatky a reportuje je vyššímu vedení. Z tohoto důvodu pak dostává controller nepravdivé a zkreslující informace, protože obdrží pouze pozitivní výsledky. Díky tomuto přístupu je pak jediným úspěchem controllera co nejvyšší zjištěné množství odchylek a jejich prezentace managementu. Naopak moderní pojetí controllingu zobrazuje projektového controllera jako součást projektového týmu. Jeho informace by měly být nápomocny ke včasné identifikaci rizik a k jejich následnému vyřešení. V tomto případě je pak úspěchem projektového controllera výsledek projektu, který je hospodárný a v souladu se stanoveným cílem (Eschenbach, 2004). 1.3.4.1 Práce controllera v různých fázích projektu Jak bylo zmíněno v kapitole o projektovém řízení, každý z projektů je rozdělen do několika fází. V každé fázi je potřeba se zaměřit na různé cíle a proto i práce controllera se v jednotlivých fázích liší. Zahájení projektu Zahajovací fází projektu se rozumí časový úsek od počáteční myšlenky až po konečnou formulaci a definici přesných cílů. Mezi první úkoly patří jasný výběr projektu a jeho naplánování tak, aby veškeré prostředky, které mají vliv na hospodárnost, byly optimálně využity. Plánujeme zdroje a to jak finanční, tak i personální a technologické. Bezpodmínečně nutná je také analýza okolí projektu, tedy zjištění, zda se hodí k ostatním projektům a jestli naplňuje strategii podniku. Hlavním úkolem controllingu v počáteční fázi je zahrnutí plánovaného rozpočtu projektu do celkového podnikového rozpočtu. Samozřejmostí u dlouhodobých projektů je kvalitní a přesné rozdělení čerpání finančních prostředků do let a zajištění zohlednění těchto výdajů v podnikovém plánování. Posledním důležitým úkolem controllingu je stanovení vhodných ukazatelů, dle kterých bude 33
projekt hodnocen a následně optimalizován. Zároveň je nutné zajistit, aby stanovené cíle byly měřitelné a v souladu s myšlenkami celé firmy (Eschenbach, 2004). Fáze realizace projektu Realizace projektu znamená obsahové zpracování plánovaných úloh. Za realizaci projektu je zodpovědný projektový manažer. Na počátku určuje členy projekčního týmu a přebírá vedení. Úkolem controllera v prvních fázích realizace je komunikace
s ostatními
členy
týmu
a
zajištění
relevantních
dat
k jednotlivým milníkům projektu. Práce controllera je založena na informacích od ostatních středisek, proto musí controlling dostat požadované informace včas a v předem stanovené kvalitě. Pak je úlohou controllingu porovnání plánu se skutečností a definování odchylek. Odchylky je možné zjistit nejenom v nákladech, ale také ve výkonech, kvalitě a termínech (Eschenbach, 2004). Ukončení projektu V konečné fázi jde převážně o vyhodnocení a reporting výsledků. Je třeba definovat, zda byl dosažen požadovaný cíl a to jak z hlediska finančního, tak i časového a odpovědnostního. Dále je třeba specifikovat získané zkušenosti a uchovat je pro potřeby dalších projektů tak, aby se neopakovaly případné chyby. Dochází taktéž k prezentaci výsledku jak interně, tak i veřejnosti, pokud si to povaha projektu vyžaduje. Po prezentaci je možné získat zpětnou vazbu, kterou je opět potřeba vyhodnotit a poučit se do budoucích projektů (Eschenbach, 2004).
34
2 Řízení projektů ve Škoda Auto 2.1
Základní informace o společnosti
Společnost Škoda Auto, a.s. je dceřinou společností Volkswagen AG se sídlem ve Wolfsburgu. Koncern Volkswagen zahrnuje v současné době tyto značky: Volkswagen osobní vozy, Audi, Škoda, Seat, Volkswagen užitkové vozy, Bentley, Bugatti, Scania a Lamborghini. Společnost Škoda Auto, a.s., která disponuje třemi výrobními závody (Mladá Boleslav, Kvasiny, Vrchlabí), je také mateřskou společností Škoda Auto Deutschland GmbH, Skoda Auto Polska S. A., ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o., Skoda Auto India Private Ltd. a přidružené společnosti OOO VOLKSWAGEN Group Rus. Největší česká automobilka je rovněž i největší českou firmou dle tržeb (262,6 mld. Kč dle výroční zprávy 2012) a také největším českým exportérem. I z těchto důvodů roste důraz na bezchybné projektové řízení a projektový controlling. 2.2
Rozhodovací grémia
Nový projekt, či změna v probíhajícím projektu, musí být odsouhlasena na příslušném zasedání. Rozhodovacích grémií v koncernu Volkswagen a rovněž ve společnosti Škoda Auto, a.s. je několik. Mezi ty hlavní, které svojí činností podporuje oddělení Controllingu výsledku vozu, patří PSK a VAP. Kompetence a odpovědnost těchto grémií jsou definovány níže: Výbor představenstva pro plánování výrobku – VAP Výbor představenstva pro plánování výrobku existuje na dvou úrovních, na koncernové (K-VAP) a samozřejmě i na úrovni Škoda (Š-VAP). Vedení K-VAP přísluší
předsedovi
představenstva
koncernu
VW.
Ostatními
členy
jsou
předsedové představenstva jednotlivých koncernových značek a koncernové plánování výrobku. Úkolem VAP je rozhodování o nabídce vozidel a služeb v počáteční fázi. Kompetence VAP zasahuje také do cenové politiky, definice cílových trhů a substituce jednotlivých koncernových značek.
35
Výbor pro strategii produktů – PSK Výbor pro strategii produktů má svou funkci rovněž na koncernové úrovni (K-PSK), tak i na úrovni Škoda (Š-PSK). PSK tvoří členové představenstva či jejich zástupci a jmenovaní vedoucí jednotlivých oblastí. Předsedou je člen představenstva odpovědný za výzkum a vývoj (K-PSK), resp. předseda představenstva Škoda Auto (Š-PSK). Výbor PSK zasedá pravidelně dvakrát v měsíci, a to v intervalu cca. 2 týdnů. Na počátku měsíce jde o tzv. předrozhovor (VG) a zhruba po deseti až čtrnácti dnech, kdy je možné zpracovávat veškeré připomínky, následuje hlavní zasedání (HG). Hlavním úkolem PSK je určovat výrobkovou politiku koncernu, resp. společnosti Škoda Auto, a.s. Mezi další úkoly patří stanovení dlouhodobé strategie a programu výrobků, rozhodování o zavedení nových výrobků na trh, ať už se jedná o celé vozy nebo např. jen agregáty. To vše v souladu s koncernovou strategií Volkswagen AG a také se strategickými cíli firmy Škoda Auto, a.s. Dále může PSK rozhodovat o změnách, které již byly odsouhlaseny, a vlastní také pravomoc změnit již probíhající projekt tak, aby blíže odpovídal požadavkům koncernu, nebo značce Škoda. Proces vzniku výrobku
2.3
Proces vzniku výrobku obsahuje popis celkového procesu a jednotlivých dílčích podprocesů, postupů, milníků a časových údajů. Pro jednotlivé pracovníky, kteří se podílí na projektu, je určitým návodem co, kdy, jak a v jaké míře či kvalitě je na nich požadováno a musí být splněno. Jednotlivé milníky jsou seřazeny na časové ose tak, jak je vidět na obrázku:
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 4 Milníky dle procesu vzniku výrobku
Jednotlivé milníky dle procesu vzniku výrobu ve Škoda Auto jsou následující: -
PM - Projektový záměr
-
PP - Stanovení premis projektu
-
PD - Definice produktu 36
-
PF - Proveditelnost projektu
-
KE - Rozhodnutí o konceptu
-
DE - Rozhodnutí o designu
-
DF - Odsouhlasení designu
-
BF - Rozhodnutí o uvolnění pro nákup
-
LF - Oficiální uvolnění projektu
-
VFF - Uvolnění předsériové výroby
-
PVS - Výroba ověřovací série
-
0S - Výroba nulté série
-
SOP - Náběh sériové výroby
Každý milník prochází schvalováním v příslušných grémiích, nejdříve na úrovni Škoda Auto, a.s. a poté v koncernu Volkswagen. Po milník PF schvaluje projekt VAP, od KE přebírá kompetenci PSK. Požadavky k jednotlivým milníkům budou detailně popsány níže: Projektový záměr Vzhledem k tomu, že se jedná o první milník v celé životní fázi projektu, jsou k dispozici jen velice omezené informace. Tento milník je na časové ose 48 týdnů před náběhem sériové výroby. K tomuto milníku musí produktový marketing předložit pozici nového výrobku na trhu a ve spolupráci s předvývojem představit katalog inovací, kterými bude nový model vozu obohacen na rozdíl od předchůdce. Stanovení premis projektu Stanovení základních premis projektu je datováno k milníku PP, který se na časové ose nachází ve 45. týdnu od SOP. Marketing musí k tomuto datu sestavit rámcový profil produktu. Controlling má za úkol stanovit požadavek na hospodářský výsledek a předvývoj představí základní premisy konceptu nového vozu. Definice produktu K milníku Definice produktu, který se nachází 42 týdnů před SOP je vydáván technický popis konceptu (dále jen TKB). V této době už výroba musí znát výrobní premisy, tedy být schopna odpovědět na otázky, kde a za jakých podmínek se 37
bude daný model vozu vyrábět. K naplnění milníku PD má však nejvíce úkolů controlling, který je povinen stanovit finanční cíl (Target) metodou kalkulace cílových nákladů. Proveditelnost projektu Proveditelnost projektu se stanovuje v 39. týdnu před náběhem sériové výroby. V tuto dobu je znám Katalog cílů. Katalog cílů je souhrnem závazných zadání technických hledisek z hlediska výroby, množství, cen, nákladů, termínů, nákladů vývoje, materiálových nákladů a ostatních jednicových nákladů. Jedná se o jakousi první zprávu o novém výrobku od zahájení projektu. V případě, že PSK Katalog cílů schválí, povoluje se zahájení první fáze vývoje. Informace a data, které Katalog cílů obsahuje, jsou hrubými odhady jednotlivých útvarů a odpovídají stanovenému finančnímu cíli. V tuto dobu již bývá znám technický popis výrobku (dále jen TPB). Produktový marketing ve spolupráci s cenovým oddělením vytváří ceny pro několik hlavních prodejních trhů v rámci Evropské unie a dále také plánované prodejní objemy, ke kterým se k tomuto milníku zavazuje. Útvar designu představuje designovou studii PR0 a vývoj první seznam dílů a tzv. Package – tj. náčrt vozu včetně plánovaných rozměrů. K tomuto milníku controlling přebírá závazek na dosažení Targetu, porovnává ho s aktuálním stavem projektu a navrhuje řešení, jak daného výsledku dosáhnout. Rozhodnutí o konceptu První milník schvalovaný v PSK přichází ve 33. týdnu před SOP. Tento milník ukončuje přípravnou fázi projektu a zahajuje realizační etapu. K tomuto milníku by mělo dojít ke schválení TPB. Zároveň by mělo být jasné, který z designových modelů bude vybrán pro další zpracování. Před milníkem KE probíhá tzv. Koncepční klausura, na které se vyjasní mnoho otázek o podobě konceptu a dojde zde k prvním navrhovaným úsporám, které významnou měrou ovlivní celý projekt. K tomuto milníku controlling představuje targety po jednotlivých dílech. Výroba definitivně rozhoduje o místě výroby včetně konceptu logistiky, nákup poptává první díly a dochází k plnění kusovníku pro kalkulační vůz. Co do organizační struktury, mělo by dojít k finálnímu sestavení produktového týmu a stanovena struktura dle jednotlivých SETů.
38
Rozhodnutí o designu Dalším milníkem schvalovaným v PSK 27 týdnů před SOP je Rozhodnutí o designu. V tuto dobu je představován projektový sešit závazků (Lastenheft, dále je LH). Obsahem LH jsou závazná zadání pro nově vyvíjená vozidla a komponenty, výrobní zařízení, kvalitu, množství, ceny, náklady, investice a termíny. Jsou zde uvedeny první jednicové kalkulace jednotlivých dílů kalkulovaného modelu, které sebou nesou vysoké náklady, dále také jednotlivé investice a výrobní časy. Ostatní menší, a ne tolik nákladné komponenty, se představují jako souhrnný odhad. Marketingové oddělení představuje výsledky výrobkové kliniky a projektový controlling potvrzuje hospodárnost projektu. Mezi zásadní předpoklady pro udělení milníku DE patří odsouhlasení vzhledu vozu, vyhodnocení hospodárnosti a porovnání s targetem, odhady počtu předsériových vozů a cílové náklady na záruky, pojištění a servisní služby. Odsouhlasení designu Odsouhlasení designu je milník, ke kterému musí být bezpodmínečně vyjasněn vzhled vozu. Od této chvíle by totiž zásadní změny ve vzhledu znamenali nepřípustně vysoké náklady, které by mohly ohrozit hospodárnost celého projektu. Rozhodnutí o uvolnění pro nákup Uvolnění pro nákupy symbolizuje uvolnění vozu do hmotné přípravy výroby. Po udělení tohoto milníku následuje nákup a výroba nástrojů a zařízení. Rovněž bývá vyroben první prototyp vozu a dle něho aktualizovaný TPB. Controlling má za úkol navrhnout opatření pro dosažení targetu tak, aby byl splněn strategický cíl, a prezentovat tyto závazná opatření managementu. Oficiální uvolnění projektu Tento milník je označován jako uvolnění pro zahájení přípravy pro uvedení na trh. Potvrzuje se vyrobitelnost výrobku a kvalita jednotlivých dílů. Řeší se již detaily designu látek, kol, barev, apod. Jsou zajištěny díly pro výrobu předsériových vozů a prodejní programy po jednotlivých trzích. Uvolnění předsériové výroby Jsou vyrobeny první vozy zkušební série, které slouží k jízdním zkouškám.
39
Výroba ověřovací série Pro zkušební výrobní sérii je třeba mít vyrobené provozní nástroje a zařízení v požadované kvalitě, tj. komponenty a nářadí, které se velmi blíží sériové produkci. Výroba nulté série Vozy nulté série se vyrábí bezprostředně před náběhem sériové výroby. Většina výrobního zařízení je již v tuto dobu k dispozici, avšak náklady na výrobu jsou vyšší než náklady běžné výroby a vykazují se jako náklady náběhu (dále jen Anlaufkosten). Vozy nulté série jsou výhradně používány k jízdním zkouškám. Náběh sériové výroby K tomuto milníku sjíždí první vozy z výrobní linky. Další kapitola se bude zabývat jednotlivými vstupy pro tvorbu kalkulace cílových nákladů. 2.4
Vstupy pro kalkulaci nového projektu
Vyhodnocení hospodárnosti projektu probíhá v podmínkách Škoda Auto na základě kalkulace cílových nákladů, která byla teoreticky vysvětlena v předchozích kapitolách. V následujících kapitolách se práce zaměří na jednotlivé vstupy, které jsou pro takovou kalkulaci nezbytně nutné. 2.4.1 Odbytové vstupy Plán objemů vyrobených vozů Vzhledem k tomu, že firma Škoda plánuje v následujících letech dodržet svou růstovou strategii, tak i množství plánované výroby s každou generací roste. Automobilka si dala za cíl vyrobit a prodat téměř 1,2 milionu vozů v roce 2015. Téměř polovina z nich je naplánována pro výrobu i distribuci v Číně. Nejzajímavějšími evropskými trhy jsou Německo, Velká Británie a samozřejmě Česká republika. Takto plánované objemy vozů pro jednotlivé země a roky, jsou součástí tzv. plánovacího kola odbytu (LAP - LangfristigerAbsatzplan). LAP je desetiletý plán orientovaný primárně na trh a založený na promítnutí prodejních trendů. Tento plán může být do jisté míry nepřesný, protože zanedbává několik ukazatelů, které mají významný vliv na prodeje nových vozů. Jde o kolísání trhu
40
vyvolané krátkodobými ekonomickými vlivy, nebo nestabilitu měnových kurzů. LAP představuje dlouhodobý plánovací nástroj, který umožňuje rozpoznat možné šance na sledovaných trzích a slouží jako nástroj pro jasné naplánování kapacit jednotlivých útvarů z hlediska personálu a kapitálu. Stanovení ceny vozu a pozicování na trhu Při stanovení ceny vozu je primárně zapotřebí vycházet z konkurenčního prostředí. Na výslednou cenu má samozřejmě významný vliv i pozice vozu v koncernu VW a je rovněž nutné respektovat koncernové strategie. Ke stanovení ceny slouží tzv. cenové indexy. Výsledkem tohoto nástroje je tzv. očištěná cena, kterou získáme přičtením, respektive odečtením hodnot výbav, jež daný konkurent nabízí navíc, respektive mu chybí, v porovnání s modelem Škoda. Cenový index odráží vztah mezi základní cenou a úrovní výbavy, kterou za tuto cenu nabízíme. Nabídka agregátů, výbav a výbavových stupňů Výběr motorů, výbav a výbavových stupňů, které budou nasazeny pro daný model má opět v režii marketingové oddělení, tentokrát ve spolupráci s vývojem. Je potřeba určit, které motory a výbavy jsou v daných zemích poptávané. Vývoj má za úkol zajistit dostupnost požadovaných agregátů a výbavových prvků. V tomto případě je opět nutné dodržovat koncernovou strategii a požadavky koncernového vedení. Následně marketing určí prodejní cenu jednotlivých agregátů a výbav, resp. příplatky od kalkulačního modelu. Dále je třeba stanovit jejich zástavbovosti, tedy vyjádřit míru montáže, neboli četnost prvků výbavy (nebo motorizace), montovaných do vozidel v závislosti na četnosti přání zákazníků. Výsledná motorová paleta a výbavové prvky se v průběhu projektu mění s ohledem na legislativní předpisy a na jejich hospodárnost. 2.4.2 Vstupy odborných útvarů a controllingu Jednicové náklady Jednicové náklady jsou stanoveny a nadále pak sledovány útvarem controllingu. Jedná se o náklady, které jsou vyvolány daným výrobkem a na něj jsou také přímo účtovány. Jednicové náklady patří svým charakterem mezi variabilní náklady.
41
V první řadě jsou stanoveny náklady na kalkulační model. Kalkulační model je vůz, na který je plánováno největší množství prodaných kusů. Zpravidla to také bývá jeden ze základních modelů, co do výbavových stupňů a motorizací. Mezi jednicové náklady, které jsou sledovány projektovým controllingem společnosti Škoda Auto patří: -
materiálové náklady,
-
výrobní osobní náklady,
-
riziková přirážka nákladů na technické změny,
-
zvláštní jednicové náklady odbytu, které jsou složeny z:
-
náklady na dopravu,
náklady na pojištění,
garanční náklady,
náklady nákupu, které jsou složeny z:
náklady logistiky,
clo;
Materiálové náklady V počáteční fázi projektu jsou materiálové náklady odhadnuty na základě současných nákladů předchůdce, ke kterým jsou přičteny náklady za dodatečné výbavy a nová řešení. Detailnější pohled dostáváme v době definice technického popisu výrobku. Za těchto podmínek je controlling schopen stanovit náklady výpočtem, přesněji součtem všech použitých dílů. V průběhu projektu pak dochází k mnohým změnám, zejména v době získávání budoucích dodavatelů. Další významnou
částí,
kdy materiálové
náklady mohou
dosáhnout
blíže
ke
stanovenému cíli, jsou tzv. klausury, které probíhají jak v rámci Škoda Auto, tak i na koncernové úrovni. Ty slouží k hledání potenciálních úspor. Do materiálových nákladů zahrnujeme jak vyráběné, tak i externě dodávané díly. Výrobní osobní náklady Jedná se o osobní náklady přímé oblasti, které se skládají z hodnocení výkonových hodin výrobní mzdou a vedlejších mzdových výrobních nákladů. V praxi se jedná o jednoduchý výpočet, kdy se použije doba, za kterou je průměrný daný vůz vyroben, a násobí se prognózovanou mzdovou sazbou za hodinu. 42
Příklad: Odhadujeme, že vůz bude vyroben za 30 hodin, plánovaná mzda je 15 € za hodinu Výrobní osobní náklady = 30 * 15 = 450 €/vůz Riziková přirážka nákladů na technické změny V každém větším projektu, ať již to je vývoj nového vozu, nebo jen facelift, či modernizace, je zapotřebí vést rezervní položku na riziko zvýšení nákladů, které nastávají z pravidla ve fázích vývoje a technických zkoušek. Tato přirážka je součástí jednicových nákladů a díky ní je možné řešit nenadálé situace, které by jinak negativně ovlivnily celkový výsledek. Zvláštní jednicové náklady odbytu Zvláštní jednicové náklady odbytu vznikají mezi dokončeným vozem ve výrobě a předáním vozu zákazníkovi. Jde o náklady na pojištění výrobku, vnitrostátní dopravné, expedici do zahraničí, palubní literaturu, technické průkazy, balení, nakládku vozu a provize za služby s těmito úkony spojené. Garanční náklady Garance neboli záruka, je dána zákonem a jde o závazek prodejce, který ručí za to, že prodávaná věc je v době prodeje bez závad, a v průběhu záruční doby poskytuje bezúplatný záruční servis. Garanční náklady jsou stanoveny na základě údajů o hodinových sazbách jednotlivých autorizovaných servisů a materiálových nákladů použitých náhradních dílů. Kalkulace je tedy založená na době, po kterou se na vozidlo vztahuje záruka. Tato doba se v současné době pohybuje od 3 let výše (zákazník má možnost připlatit si tzv. prodlouženou záruku). Dále je započtena záruka proti korozi, záruka mobility a přirážka na možná rizika. Náklady nákupu Mezi ostatní náklady nákupu patří zejména náklady na vstupní dopravné, clo, ztráty, dopravné a balné při přepravě mezi jednotlivými závody, výtěžek ze sešrotování a zmetkový materiál.
43
Výdaje Výdaje jsou charakterizovány jako spotřeba zboží a služeb za účetní období. Pro podmínky finančního řízení nových projektů ve Škoda Auto jsou výdaje rozděleny do základních tří kategorií:
Investice
Náklady vývoje
Náklady náběhu a výběhu
Dále je třeba řádně rozlišovat výdaje na produkci agregátů. Většina agregátů se totiž používá v různých koncernových vozech, tudíž je potřeba počítat jen s mírou zástavbovosti pro daný model. Těmto nákladům říkáme podílové a budou blíže formulovány v následujícím odstavci. Do výdajového přehledu patří i tzv. výdaje následných nákladů. Jedná se o odhad objemu investic na vůz i agregáty, které mohou vzniknout za dobu sériové výroby. V dalších odstavcích budou představeny detailně jednotlivé kategorie. Investice Jedná se o specifické investice jednotlivých útvarů:
výroba,
nákup,
kvalita;
Náklady vývoje Mezi náklady vývoje patří jak interní, tak externí výkony útvaru vývoje, které jsou nutné pro vývoj vozidel a agregátů. Jsou zde zahrnuty veškeré náklady, a to nejen po dobu počátečního vývoje, ale také vývoje během sériové výroby. Evidence nákladů je vedena pomocí vývojových zakázek, které slouží k plánování a řízení projektu. Zaznamenává se spotřeba pracovních hodin a náklady, které jsou většinou doplněny technickým popisem výrobku nebo úkolu, tedy součet ohodnocených vlastních a externích výkonů. Náklady náběhu a výběhu Náklady náběhu a výběhu vznikají odchylkami od hodnot, které jsou zaváděny pro dané výrobní procesy. Náklady náběhu jsou čerpány až do doby, dokud vůz nedosáhne sériového stavu výroby. Pro náběhové náklady se vytváří zvláštní 44
rozpočet. Tyto náklady zahrnují spotřebu materiálu, režijní náklady, vozy předsérie a pilotní série, náklady na nářadí, náběhové náklady nakupovaných dílů a ostatní náklady spojené s předsériovou výrobou. Podílové náklady Jak již bylo zmíněno dříve, jde o náklady, které jsou investovány do vývoje součástí, které jsou společné pro koncernové vozy, zejména o náklady na vývoj platforem a agregátů. K jednotlivým projektům je pak třeba tyto náklady řadit podílově. 2.4.3 Jednotlivé položky kalkulace Tvorba kalkulace cílových nákladů je náročný proces, během kterého je třeba nashromáždit data od všech útvarů a poté je metodicky korektně vložit do kalkulace. Z jakých položek se kalkulace skládá a jak jsou v kalkulaci používány, bude definováno v následující kapitole. Čistý výnos Čistý výnos je fakturační cena, která vychází z ceny zákaznické, ponížené o daň z přidané hodnoty, ostatních daní a o importérské a dealerské marže. Nakonec se ještě odečítá ES/VKH (neboli snížení výnosu podporami prodeje). ES/VKH snižuje tržby a je součástí marketingového rozpočtu. Zahrnuje různé slevy a zvýhodnění dotované společností Škoda Auto. Výše ES/VKH se pro jednotlivé modely liší. Přínos k výsledku V době, kdy známe fakturační cenu a jednotlivé položky jednicových nákladů, je možné se dopracovat k výpočtu Přínosu k výsledku. Jde o rozdíl tržeb a jednicových nákladů. Pro výpočet přínosu k výsledku se neberou v úvahu variabilní režijní náklady. Pro hodnocení hospodárnosti některých menších projektů se využívá právě přínos k výsledku přepočtený jako procentuální podíl z čistého výnosu. Za hospodárný projekt v podmínkách Škoda Auto je pak považován takový, kde je Přínos k výsledku větší než 25%.
45
Výsledek rozhodnutí Výsledek rozhodnutí se počítá jako absolutní hodnota pro paletu modelů, ale také jako % z obratu. Tato hodnota udává potřebné zúročení a slouží k posouzení hospodárnosti projektu. Výsledek rozhodnutí je vyjádřený jako rozdíl celkových tržeb a celkových výdajů na daný projekt. Operativní výsledek Pro posouzení hospodárnosti se v podmínkách Škoda Auto používá operativní výsledek jako procentuální podíl z čistého výnosu. Při výpočtu operativního výsledku se zohledňují režijní náklady, neboli náklady podniku, které nelze přiřadit nositeli nákladů, a v účetnictví jsou vedené jako náklady fixní (nepřímé osobní náklady, pomocný materiál, energie, odpisy, apod). Jednotlivé položky budou definovány v následujícím odstavci. Režijní náklady
nepřímé osobní náklady – tyto náklady jsou součástí absolutních nákladů a zahrnují časovou mzdu, příplatky za práci přesčas, ostatní příplatky a vedlejší osobní náklady, dále pak také odměny a vedlejší osobní náklady učňů, praktikantů a studentů,
věcné režijní náklady – jsou rovněž součástí absolutních nákladů a zahrnují náklady na energii, opravy a údržbu, podporu prodeje a propagaci, nářadí, služební vozy, režijní materiál, software, konstrukční práce a výkony provedené externími firmami, nájem, zmetky, materiál pro zkušební výrobky a repase, dopravné, materiál a externí výkony pro náběh nového vozu,
odpisy – odpisy, které jsou součástí absolutních nákladů, jsou závislé na předpisech daňového práva, musí být určen začátek odpisování, doba odpisování a roční sazba,
náklady vývoje – interní a externí výkony útvaru vývoje, které jsou nutné pro vývoj vozidel a agregátů,
náběhové a výběhové náklady – zahrnují spotřebu materiálu, režijní náklady, vozy předsérie a pilotní série, náklady na 46
nářadí, náběhové náklady nakupovaných dílů a ostatní náklady spojené s předsériovou výrobou a s výběhem daného modelu vozu,
administrativní náklady – administrativní, právní a ekonomické výkony.
47
3 Finanční řízení projektu Škoda Superb následník Tato kapitola bude zaměřena na využití teoretických poznatků z předchozích kapitol v praxi. Jako příklad je v této práci uvedeno posouzení hospodárnosti a efektivnosti projektu nového modelu vozu Škoda Superb. 3.1
Škoda Superb následník
Praktická část této diplomové práce se zabývá finančním řízením projektu nového vozu Škoda, a to konkrétně modelem, který je vlajkovou lodí automobilky, Škoda Superb. Sériová výroba je plánována na počátek roku 2015 a bude to již třetí generace této úspěšné limuzíny. Na počátku roku 2008 byla zahájena výroba nové generace, která se vyznačovala naprosto unikátním řešením Twindoor, které z vozu dělalo kombinaci sedanu a liftbacku. Na podzim roku 2009 sjela z linky v Kvasinách první verze Superbu Combi, která zaujala moderním designem a objemem zavazadlového prostoru 633 litrů předčila všechny konkurenty v daném segmentu. V dubnu roku 2013 byl na autosalonu v Šanghaji představen facelift druhé generace. Projekt Superb následník má dány jasné strategické cíle a segment zákazníků, který má oslovit. 3.2
Finanční vyhodnocení projektu
V koncernových podmínkách, a tedy i v podmínkách Škoda Auto, je vždy finanční vyhodnocení projektu porovnáváno s finančním cílem, tzv. targetem. Target je stanoven na základě dlouhodobé firemní strategie a respektuje koncernové požadavky. Je zřejmé, že pro jednotlivé modely je target odlišný. Konkrétně pro model Superb následník byl stanoven target na operativní výsledek ve výši 13% z čistého výnosu. Na základě tohoto cíle je v první fázi projektů potřeba stanovit targety na všechny nákladové položky, které vstupují do celkového výpočtu. Tento proces vychází z aktuálních dat současného vozu Škoda Superb. Jednotlivé položky jsou targetovány tak, aby bylo dosaženo požadovaného operativního výsledku. 3.2.1 Stanovení cílových nákladů a cílového zisku Jak již bylo zmíněno, během prvních milníků, které se nacházejí 40 až 48 měsíců před sériovou výrobou je úkolem controllingu stanovení finančního cíle (targetu). 48
Na počátku je stanoven target pouze jako strategická hodnota managementem společnosti. Pro projekt Superb následník byl k prvnímu milníku PM stanoven strategický cíl na 13% KPE (neboli operativní výsledek na úrovni 13% z čistého výnosu). Během dalších dvou milníků PP a PD se projekt stále nachází v době, kdy veškeré informace jsou odvozovány převážně z předchůdce vozu. Neexistuje technický popis, a není možné nákladově ocenit jednotlivé části a stanovit tak přesnou hodnotu materiálových nákladů. Přesto je již úkolem controllingu poskytnout managementu detailnější pohled na kalkulaci předem stanoveného targetu. Tab. 1 Target na operativní výsledek na počátku projektu
Odvození finančního cíle pro Škoda Superb následník Celkové objemy vyrobených vozů
ks
400 000
Čistý výnos
€/vůz
18 000
Jednicové náklady
€/vůz
13 140
z toho Materiál
€/vůz
11 500
garanční, transportní, personální a ostatní náklady
€/vůz
1 640
Přínos k výsledku
€/vůz
4 860
%
27,0%
Fixní náklady
€/vůz
1 000
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
€/vůz
1 250
Celkové výdaje na projekt
€/vůz
2 250
%
12,5%
€/vůz
270
%
1,5%
Riziková přirážka
Operativní výsledek
€/vůz
2 340
%
13,0%
Celkové objemy vyrobených vozů Tato hodnota vychází z dlouhodobého plánu odbytu a kopíruje strategické cíle firmy. Jak již bylo zmíněno v předcházejících kapitolách, jedná se o desetiletý plán orientovaný na trh, který je primárně založen na dlouhodobých trendech. Pro model Škoda Superb následník bylo naplánováno 400 000 vozů za dobu výroby. Čistý výnos V počáteční fázi projektu je čistý výnos odvozen z předchůdce a nastaven tak, aby při predikovaných nákladech bylo dosaženo požadovaného operativního výsledku. 49
V našem případě to znamená, že je třeba dosáhnout průměrné ceny 18.000 €/vůz k tomu, abychom s odvozenými náklady splnili finanční cíl 13%. Jednicové náklady Jednicové náklady se ve výše uvedeném příkladu opírají primárně o náklady z předchůdce. Odvození materiálových nákladů na základě předchozího modelu Škoda Superb je zachyceno na následujícím obrázku:
Obr. 5 Odvození materiálových nákladů vozu Superb následník na základě předchůdce v €/vůz
K odvozeným materiálovým nákladům je následně potřeba přičíst náklady výrobní, náklady na transport, pojištění a garance. Tak dostaneme celkové jednicové náklady. Největší položku tvoří samozřejmě náklady materiálové, které vychází z kalkulačního modelu a podle objemového klíče jsou poměrově přičteny/odečteny příplatky za jednotlivé motorizace a výbavové stupně. Ačkoliv k daným milníkům neexistuje technický popis, nákladový controlling došel na základě analýzy předchůdce k hodnotě 13.140 €/vůz, z toho materiálové náklady tvoří 11.500 €/vůz. Celkové výdaje na projekt Při tvorbě targetu jsou veškeré výdaje odvozeny opět z předchůdce. Pro dlouhodobě udržitelný rozvoj společnosti však musí docházet k úsporám, a proto jsou targetované výdaje poníženy od předchůdce o několik procent. Vzhledem 50
k tomu, že se jedná o částky v řádech stovek miliónů eur, bývá na úspory vyvíjen vysoký tlak a jednotlivé útvary musí být schopny odůvodnit své požadavky. Po zohlednění požadovaných úspor a po výdajové analýze předchůdce byl stanoven cíl na celkové výdaje ve výši 2.250 €/vůz. Riziková přirážka Tato hodnota bývá předem stanovena pro každý projekt a jde o částku, ze které je možné pokrývat nenadálé situace v projektu. V našem případě se rovná 1,5 % z čistého výnosu. 3.2.2 Rozdělení do úrovně dílů a stanovení aktuálního stavu Následující milníky jsou klíčové pro odvození aktuálního stavu projektu. Controlling má za úkol analyzovat aktuální stav projektu a porovnat tyto hodnoty s targetem. Jsou rozhodnuty zásadní skutečnosti, a to, že nový model vozu Superb bude postaven na celokoncernové platformě MQB pro vozy B segmentu (prvním uživatelem této platformy bude nový Volkswagen Passat) a bude poháněn agregáty splňující emisní normy EU6. Na základě těchto a mnoha dalších informací vzniká technický popis, dle kterého je možno nákladově ocenit jednotlivé části vozu. Rovněž dochází k požadavkům na vývoj derivátů vozu, jako je outdoorová verze Scout a luxusní verze Laurin&Klement. Tab. 2 Aktuální stav projektu a odchylka od plánovaného cíle k milníku PF
Celkové objemy vyrobených vozů
Finanční cíl
Aktuální stav projektu k milníku PF
odchylka od cíle
ks
400 000
375 000
-25 000
Čistý výnos
€/vůz
18 000
17 500
-500
Jednicové náklady
€/vůz
13 140
14 000
-860
z toho Materiál
€/vůz
11 500
12 300
-800
garanční, transportní, personální a ostatní náklady
€/vůz
1 640
1 700
-60
Přínos k výsledku
€/vůz
4 860
3 500
-1 360
%
27,0%
20,0%
-7,0%
€/vůz
1 000
1 100
-100
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
€/vůz
1 250
1 400
-150
Celkové výdaje na projekt
€/vůz
2 250
2 500
-250
%
12,5%
14,3%
-1,8%
€/vůz
270
270
0
%
1,5%
1,5%
0,0%
Fixní náklady
Riziková přirážka
Operativní výsledek
€/vůz
2 340
730
-1 610
%
13,0%
4,2%
-8,8%
51
Důležitá fakta, která vyplývají z tabulky uvedené výše, jsou rozdíly v čistém výnosu a v jednicových nákladech. Vzhledem k tomu, že v této části projektu je již z velké části definován technický i marketingový popis, je oddělení odbytu schopno určit cenu dle tržních srovnání v porovnání s konkurenty. Hlavními konkurenty nového Superbu jsou Opel Insignia, Ford Mondeo, Hyundai i40 a Kia Optima. Cena vzniká pomocí tzv. cenových indexů. Tento proces byl vysvětlen v předchozí kapitole. Dále je třeba stanovit ceny pro několik hlavních trhů. Vzhledem k tomu, že je cena odvozena z trhu, liší se stát od státu z důvodu odlišných tržních podmínek. Ve výše uvedené tabulce je již uvedená cena, která je průměrem za jednotlivé verze automobilu, v tomto případě sedan a combi, rovněž také za všechny země, ve kterých bude daný model vyráběn, a samozřejmě také za všechny motorizace a výbavové stupně. Odbyt tuto cenu stanovil na hodnotu 17.500 €/vůz. Tím vzniká odchylka a úkolem odbytu pro následující fáze projektu je dosáhnout cíle a navýšit cenu minimálně o 500 €/vůz. Pro daný projekt existuje k milníku PF technický popis. Technický popis je již velmi detailní dokument, který definuje jednotlivé díly, ze kterých bude vůz vyráběn. Na základě tohoto dokumentu je možné stanovit výši materiálových nákladů. Po zohlednění všech požadavků na techniku byla stanovena výše materiálových nákladů na 12.300 €/vůz. Na základě toho vznikl cíl pro controlling, který má za úkol snižovat náklady, a tove výši 800 €/vůz. Jednotlivé útvary mají za úkol nalézt potenciály ke zlepšení výsledku a dosažení targetu. 3.2.3 Hodnocení efektivnosti projektu metodou čisté současné hodnoty Na aktuálním stavu k milníku PF bude prakticky využita metoda, která byla teoreticky formulována v první části této diplomové práce. Jde o metodu čisté současné hodnoty, které slouží k hodnocení efektivnosti projektu. Pro výpočet čisté současné hodnoty bude nutné stanovit několik dalších faktorů a to zejména:
52
Plánovaný počet prodaných vozů v jednotlivých letech: Tab. 3 Plánovaný počet prodaných vozů v jednotlivých letech
Počet prodaných vozů
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Celkem
933
52 141
57 171
55 650
56 049
56 031
51 191
43 703
2 131
375 000
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu v jednotlivých letech. Tab. 4 Plánované výdaje na projekt v jednotlivých letech v milionech € 2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Celkem
6,0
6,0
57,0
97,5
191,9
114,7
7,4
14,8
29,6
525,0
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
Za takto stanovených hodnot je pak možné vypočítat čistou současnou hodnotu: Tab. 5 Výpočet čisté současné hodnoty - počátek výroby je stanoven na říjen 2014 - ukončení výroby na leden 2022
Počátek výroby
2011 Objemy prodaných vozů
v tisících
Čistý výnos
€/vůz
2012
2013
v milionech €
Celkem
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
1
52
57
56
56
56
51
44
2022 2
375
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
17 500
16
912
1 000
974
981
981
896
765
37
6 563
Jednicové náklady
€/vůz
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
14 000
z toho Materiál
€/vůz
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
12 300
garanční, transp., pers. a ostatní náklady
€/vůz
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
1 700
€/vůz
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3
182
200
195
196
196
179
153
7
1 313
Přínos k výsledku
v milionech € Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
v milionech €
6
6
57
97
192
115
7
15
30
Celkový vázaný kapitál
v milionech €
6
6
57
97
192
115
7
15
30
Fixní náklady a riziková přirážka
€/vůz
1 370
1 370
1 370
1 370
1 370
1 370
v milionech € Celkové výdaje na projekt
€/vůz
Čisté cash flow před zdaněním
v milionech €
(6)
(6)
(57)
Míra zdanění Daně
v milionech €
Čisté cash flow po zdanění
v milionech €
Diskontní sazba Čistá současná hodnota
v milionech €
525 525 1 370
1 370
1 370
1 370
1
71
78
76
77
77
70
60
3
514
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770
2 770 274
(95)
(81)
7
111
105
90
109
93
5
35%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
3
(14)
(17)
(16)
(16)
(16)
(13)
(7)
1
(96)
(6)
(6)
(57)
(92)
(94)
(10)
95
88
73
96
86
5
178
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
(8)
(7)
(63)
(92)
(86)
(8)
71
60
46
54
44
2
13
Po dosazení jednotlivých hodnot z milníku PF, plánovaných prodaných vozů v jednotlivých letech a výdajů na vývoj, produkci, nákup a kvalitu bylo možno vypočítat cash flow před zdaněním. V dalším kroku došlo ke zdanění sazbou 35%. Na základě toho byl vypočítán výsledek cash flow po zdanění, který byl nutný dál diskontovat, a to sazbou 10%. Na základě toho vyšla čistá současná hodnota na 13 milionů €, je tedy větší než nula, a proto můžeme říci, že z pohledu hodnocení efektivnosti je projekt pro firmu přijatelný, ačkoliv nedosahuje stanovených strategických cílů.
53
3.2.4 Přizpůsobení nákladů Tato kapitola se již zabývá opatřeními ze strany jednotlivých útvarů v průběhu projektu, která je třeba realizovat pro dosažení hospodárnosti projektu tak, jak ukládá předem stanovený strategický cíl. Koncepční klausura Koncepční klausura se koná před dosažením milníku KE a bývá jednou z nejvýznamnějších, co do velikosti nalezených potenciálů k dosažení targetu. Hlavním cílem je dosáhnout zásadní úspory, a proto není výjimkou, že v rámci klausury dochází k rušení nákladných dílů nebo výbav. Klausura je organizována útvarem řízení projektu a její hlavní část probíhá v rámci jednoho týdne, kdy každý večer jsou jednotlivé návrhy pro úspory prezentovány top managementu. Tab. 6 Aktuální stav projektu k milníku KE a zobrazení vlivu koncepční klausury
Celkové objemy vyrobených vozů
Aktuální stav projektu k milníku PF
Vliv koncepční klausury
Aktuální stav projektu k milníku KE
ks
375 000
15 000
390 000
Čistý výnos
€/vůz
17 500
350
17 850
Jednicové náklady
€/vůz
14 000
430
13 570
z toho Materiál
€/vůz
12 300
400
11 900
garanční, transportní, personální a ostatní náklady
€/vůz
1 700
30
1 670
Přínos k výsledku
€/vůz
3 500
780
4 280
%
20,0%
4,0%
24,0%
Fixní náklady
€/vůz
1 100
42
1 058
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
€/vůz
1 400
54
1 346
Celkové výdaje na projekt
€/vůz
2 500
96
2 404
%
14,3%
0,8%
13,5%
Riziková přirážka
Operativní výsledek
€/vůz
270
0
270
%
1,5%
0,0%
1,5%
€/vůz
730
876
1 606
%
4,2%
4,8%
9,0%
Tabulka zobrazuje stav před klausurou k milníku PF, vliv koncepční klausury a stav po klausuře k milníku KE. -
odbyt našel potenciál pro navýšení objemů v zemích EU o 15.000 vozů. To se projevilo ve snížení výdajů o 96 €/vůz,
-
další potenciál, ke kterému dospělo oddělení marketingu, bylo navýšení fakturační ceny, resp. čistého výnosu o 350 €/vůz. Tato změna se projevila
54
po započítání nových příplatků za jednotlivé agregáty a za prémiové výbavy, -
dále došlo ke snížení materiálových nákladů o 400 €/vůz, a to vlivem:
odpadnutí nákladných dílů (např. funkce automatické detekce ztráty tlaku v pneumatikách, funkce řízení odpojování válců u benzínových motorů TSI, odpadnutí vyvažovacího hřídele u dieselových motorů, apod.),
-
zdokonalení konstrukce požadovaných dílů,
dohody s dodavateli;
nakonec se také povedlo snížit ostatní jednicové náklady o 30 €. K tomuto snížení došlo převážně v personálních nákladech, a to díky snížení pracnosti;
Stav k milníku KE a odchylku vůči Targetu zobrazuje následující tabulka. Tab. 7 Aktuální stav projektu a odchylka od plánovaného cíle k milníku KE
Celkové objemy vyrobených vozů Čistý výnos
Finanční cíl
Aktuální stav projektu k milníku KE
odchylka od cíle
ks
400 000
390 000
-10 000
€/vůz
18 000
17 850
-150
Jednicové náklady
€/vůz
13 140
13 570
-430
z toho Materiál
€/vůz
11 500
11 900
-400
garanční, transportní, personální a ostatní náklady
€/vůz
1 640
1 670
-30
Přínos k výsledku
€/vůz
4 860
4 280
-580
%
27,0%
24,0%
-3,0%
Fixní náklady
€/vůz
1 000
1 058
-58
Výdaje na vývoj, produkci, nákup a kvalitu
€/vůz
1 250
1 346
-96
Celkové výdaje na projekt
€/vůz
2 250
2 404
-154
%
12,5%
13,5%
-1,0%
Riziková přirážka
Operativní výsledek
€/vůz
270
270
0
%
1,5%
1,5%
0,0%
€/vůz
2 340
1 606
-734
%
13,0%
9,0%
-4,0%
Z výše uvedeného výsledku je patrné, že ačkoliv byl milník KE schválen top managementem, projekt stále nedosahuje požadovaných cílů. Díky koncepční klausuře ale došlo k významnému zlepšení aktuálního stavu projektu a přiblížení se k Targetu. -
Celkové objemy vyrobených vozů vzrostly na 390.000 vozů. Díky této změně došlo ke snížení odchylky k targetu na 10.000 vozů. 55
-
Klausura rovněž přinesla nové příplatky za agregáty a prémiové výbavy. Díky tomu došlo k navýšení čistého výnosu na 17.850 €/vůz, a tedy ke snížení odchylky vůči targetu na přijatelných 150 €/vůz.
-
Jednicové náklady rovněž zaznamenaly významné snížení díky výborné práci
odborných
útvarů
a
controllingu.
Jako
zásadní
je
snížení
materiálových nákladů o 400 €/vůz, a tedy snížení původní odchylky k targetu na polovinu. K milníku KE má tato odchylka aktuální hodnotu 400 €/vůz. -
Dále došlo ke snížení pracnosti a rovněž ke snížení odchylky v ostatních jednicových nákladech na 30 €/vůz.
-
Při započítání všech těchto změn došlo k navýšení hodnoty přínosu k výsledku na 4.280 €/vůz, což představuje 24,0% z čistého výnosu. K dosažení targetu je třeba ještě dosáhnout zlepšení o 580 €/vůz.
-
Díky navýšení plánovaných objemů došlo rovněž ke snížení celkových výdajů na projekt na hodnotu 2.404 €/vůz, což představuje 13,5% z čistého výnosu. K dosažení targetových hodnot však zbývá ještě 154 €/vůz.
-
Hodnota operativního výsledku projektu vzrostla na 1.606 €/vůz, resp. na 9,0% z čistého výnosu. K dosažení targetu zbývají ještě 4,0% (734 €/vůz).
Následující kapitola se již bude věnovat jednotlivým doporučením, jakým způsobem a jakými prostředky je možno dosáhnout hodnot targetu a splnit tak strategický cíl managementu společnosti.
56
4 Doporučení k dosažení strategických cílů Projekt vozu Škoda Superb následník je od počátku stavěn do pozice tahouna automobilky, a tedy i požadavky na hospodárnost, resp. targety na jednotlivé položky kalkulace jsou stanoveny velmi přísně. Target na operativní výsledek ve výši 13% z čistého výnosu je oproti ostatnímu projektům automobilky zdaleka nejvyšší. Důvod je prostý, prémiový vůz musí automobilce přinášet prémiové výsledky. Jak je patrno z předchozích výpočtů, targety na materiál, výdaje i fakturační ceny byly stanoveny velmi přísně, a proto bude velmi těžké takových hodnot dosáhnout. Koncepční klausura přinesla významné změny, avšak k dosažení požadovaného výsledku je ještě dlouhá cesta a velký kus práce pro jednotlivé útvary. V následujících kapitolách budou navržena taková opatření, která povedou k dosažení targetu stanoveného managementem společnosti. Jednotlivé kapitoly budou rozděleny dle útvarů.
Obr. 6 Aktuální stav k milníku KE a mezera k targetu v €/vůz a v % z čistého výnosu
4.1
Opatření pro snížení jednicových nákladů
Controlling nese hlavní odpovědnost za celkový operativní výsledek projektu. Tato kapitola se bude převážně zabývat možnostmi, jak snížit materiálové a ostatní
57
jednicové náklady, a rovněž zde bude uvedeno několik příkladů, jako ovlivnit celkové výdaje na daný projekt. V průběhu celého projektu dochází k upřesňování materiálových nákladů. Před rozhodnutím o konceptu jsou to převážně návrhy z klausury, které je nutné prověřit a vyhodnotit jejich ekonomický přínos. Dále je třeba analyzovat díly z předchůdce a zjistit, zda existuje možnost snížení nákupní ceny těchto dílů. Zásadním krokem ke snížení materiálových a vývojových nákladů je sdílení dílů s ostatními koncernovými vozy. Následník Superbu bude vyráběn na platformě MQB (ModularerQuerbaukasten), stejně Volkswagen Passat, Audi A4 a Seat Toledo. MQB platforma je jakousi formou stavebnice a šetří nejenom materiál, ale také výrobní časy, a to až o 30%. Vzhledem k tomu, že s touto platformou již bylo počítáno od začátku projektu, a tedy i target byl tvořen na MQB, není možné díky tomuto řešení snižovat náklady aktuálního stavu projektu. Je proto nutné hledat další potenciály. Pro dosažení hodnot targetu je třeba v rámci materiálových nákladů dosáhnout ještě vysokých úspor, konkrétně ve výši 400 €/vůz. Vzhledem k tomu, že se jedná o velmi vysokou částku, bude potřeba zasáhnout do celkového konceptu a prověřit, zda je možné některá řešení optimalizovat, nebo z projektu úplně vypustit: 1) Navrhuji odborným útvarům analyzovat jednotlivé díly, které významně navyšují náklady. Mezi takové díly patří velmi nákladné řešení otevírání zadního víka kufru ve dvou konfiguracích – sedan/liftback (tzv. twindoor), které je od počátku uvedení na trh zkonstruováno z velmi nákladných dílů a rovněž dosahuje poměrně vysoké poruchovosti. Náklady na twindoor, a tedy potenciál do projektu při jejím odpadnutí, je odhadem téměř 100 €/vůz. 2) Dalším návrhem pro optimalizaci, která může zasáhnout nejenom materiálové náklady, ale také výdaje nákupu a produkce, je analýza make or buy. Automobilový průmysl je typickým příkladem, kdy manažeři musí nutně rozhodovat o tom, zda budou dané díly nakupovat, nebo je svěří do domácí výroby. Fixní náklady automobilek rostou s tlakem na inovace, zlepšení a konkurenceschopnost. Proto je potřeba vytipovat jednotlivé díly,
58
u kterých je možné make or buy analýzu provést. Otázkou je, zda doma vyráběný díl raději nakupovat, nebo zda nakupovaný díl raději doma vyrábět. Jako příklad uvádím jednoduchou analýzu make or buy lakovaného víka nádrže: Tab. 8 Make or buy analýza lakovaného víka nádrže Na 1 vůz Make
Na 390 000 vozů Buy
Cena od externí firmy
Make
Buy
10 €
3 900 000 €
Přímý materiál
6€
2 340 000 €
Výrobní osobní náklady
3€
1 170 000 €
Režijní náklady
3€
1 170 000 €
Celkové náklady
12 €
Celková úspora při nákupu od externí firmy
10 €
2€
4 680 000 €
3 900 000 €
780 000 €
Z výše provedené analýzy vyplývá, že při externě nakupovaném dílu dochází k úspoře 2 €/vůz. To může vypadat jako zanedbatelná částka, ale pokud vezmeme v úvahu, že budeme takto šetřit na každém voze, dojde k celkové úspoře 780 000 €. Takováto analýza jednotlivých dílů pak může ve výsledku zásadně ovlivnit hospodárnost a dosažení targetu. 3) Prověřit jednotlivé výsledky klausury, pokusit se je dále optimalizovat a také zjistit,
zda
byla
jednotlivá
rozhodnutí
aplikována.
Ze
zkušeností
z předchozích projektů není tento krok zbytečný. Další optimalizace po klausuře dokáže přinést do projektu určitá zlepšení v řádech až desítek €/vůz. Velkým rizikem je také případ, kdy jsou v klausuře odpadnutá opatření znovu zavedena do projektu. To pak může mít za následek ještě vyšší náklady, vzhledem k časovému hledisku, kdy je projekt blíž k zavedení do sériové výroby. Nápravné opatření pak bývá mnohem nákladnější než původní varianta před nasazením daného opatření. 4) Posledním návrhem jak snížit jednicové náklady je prověření ostatních jednicových nákladů. V zásadě se jedná o detailní analýzu výrobního času a možností, jak hodnotu výrobního času snížit. Navrhuji proto prověřit výrobní časy na základě přesného konstrukčního řešení a stanovených výrobních technologií a doložit tak rozpad na jednotlivé hodnoty, které 59
ovlivňují přímé personální náklady. Dále navrhuji prověřit garanční náklady a to detailně po jednotlivých trzích. Na základě průměrné poruchovosti a sazeb za servisní služby doložit detailní rozpad pro 20 nejvýznamnějších trhů. Jako poslední krok navrhuji útvaru logistiky prověření transportních nákladů se zaměřením na významné položky. Kombinace všech těchto opatření může téměř bez problémů přinést požadovaná zlepšení. 4.2
Opatření pro navýšení čistého výnosu
Po zapracování výsledků z koncepční klausury se snížil target na čistý výnos na hodnotu 150 €/vůz. Existuje však ještě několik možností, jak požadované hodnoty dosáhnout: 1) V prvé řadě je zde možnost upravit finální cenu modelu. Premisy týkající se cenového indexu, a tedy vztahu ceny modelu ke konkurenci a ke koncernovým vozům ve stejném segmentu, jsou zpravidla neměnné. Ovšem vzhledem k tomu, že se situace na trhu neustále vyvíjí, může dojít k dodatečné úpravě ceny tak, aby opět odpovídala zadané premise. Nutné je, aby se cenové indexy pravidelně aktualizovaly a tím se vytvořil prostor pro optimalizaci výsledné ceny. 2) Další možností, jak dosáhnout vyššího přínosu k výsledku je optimalizace příplatků za jednotlivé motorizace. Není nutno zdůrazňovat, že zákazník je ochoten si za lepší motor ve svém voze připlatit. Tyto příplatky jsou řešeny individuálně pro každý stát a vycházejí z průzkumu trhu. Existují země (Německo, Česká republika), kde jsou preferovány např. dieselové motory před benzínovými. Proto navrhuji prověřit navýšení příplatků dieselových motorů v zemích, kde oblíbenost dieselů převažuje benzínové agregáty. Taková analýza lze pak provést i v opačném smyslu pro motory benzínové. Tato analýza dokáže přinést zlepšení v řádech desítek €/vůz. 3) Metodicky totožná analýza je relevantní také pro výbavové stupně. V zemích, kde je preference vybavených vozů a tedy zástavbovosti výbavového stupně Elegance dosahují vysokých hodnot, navrhuji prověřit, zda jsou místní zákazníci za takto vybavený vůz ochotni ještě připlatit. Tuto analýzu navrhuji provést pro země s vysokým HDP/obyvatele a s vysokými plánovanými prodeji (Německo, Švýcarsko, Velká Británie).
60
Útvar odbytu má jistě spoustu nástrojů pro optimalizaci hodnoty čistého výnosu. Většinou si tyto analýzy zakládají na průzkumech trhu a konkurence, proto jsou nesmírně náročné a v některých případech také velmi nepopulární. Výše zmíněné druhy optimalizace jsou však schopny přinést do projektu požadovaných 150 €/vůz. 4.3
Opatření pro snížení fixních nákladů
Vzhledem k tomu, že fixní náklady jsou plánovány za celou společnost Škoda Auto a po té alokovány na jednotlivé projekty, je jejich přímé ovlivnění projektovým controllingem téměř nemožné. Plánování fixních nákladů spadá do kompetence oddělení controllingu, které se dlouhodobým plánem detailně zabývá a každý rok aktualizuje plánovací kolo. Proto je jedinou možností jak přímo ovlivnit výši fixních nákladů v €/vůz navýšení objemů, které však spadá do kompetence odbytu. 4.4
Opatření pro snížení výdajů
Za účelem optimalizace výdajové stránky projektu bývá organizována samostatná výdajová klausura, kde dochází k prověření, zda požadované výdaje jsou opravdu nezbytně nutné. V průběhu projektu dochází k upřesňování zadání a k detailnímu výběru dodavatelů. Za takových okolností je pak možné snižovat výdaje na vývoj, nákup, produkci a kvalitu. Pro jednotlivé útvary proto navrhuji: 1) prověření počtu předsériových vozů a prototypů (všechny útvary), 2) prověření synergie jednotlivých dílů s modelem Octavia (všechny útvary), 3) prověření možné spolupráce a synergie na celém projektu s možností vytvoření tzv. badge s firmou SEAT (všechny útvary), 4) prověření možnosti nasazení tzv. low cost modulů, např. mechanická ruční brzda namísto elektrické (vývoj), 5) prověření hloubky výroby (výroba + nákup), 6) tlak na snížení cen dodávaných dílů, prověření možných synergií s čínskou protistranou - Shanghai Volkswagen (nákup).
61
Závěr Tato diplomová práce má za cíl analyzovat proces ekonomického vyhodnocení projektu vývoje a výroby nového vozu a posouzení jeho efektivnosti v podmínkách největšího výrobce osobních vozů v České republice. Celý proces je prakticky aplikován na aktuálně běžícím projektu ve formě případové studie. Na konkrétním případu tak dává ucelený pohled na práci controllingu při vyhodnocování hospodárnosti projektu nového vozu, a s tím související optimalizace a pomůcky k dosažení předem stanoveného strategického cíle. Teoretická část přináší pohled na controlling a jeho význam v řízení projektů. V této oblasti je funkce controllingu chápána jako podpora projektového managementu, a proto i první kapitoly zmiňují základní informace o projektovém řízení. Základními prvky projektového řízení, které byly uvedeny v první kapitole, jsou životní cyklus projektu a projektový trojimperativ. Větší část kapitoly se však věnuje controllingu jako hlavnímu nástroji projektového řízení. Controlling má mnoho možností jak ovlivnit hospodárnost projektu, avšak jednou z hlavních pomůcek jsou náklady. V automobilovém průmyslu tvoří náklady na vývoj a produkci nového projektu stovky milionů eur, a proto i jen velmi malé snížení nákladů může hrát v celkové hospodárnosti projektu významnou roli. Rovněž je v této kapitole zmíněna funkce projektového controllera. Následující kapitoly se již zaměřují na praktické využití jednotlivých nástrojů v oboru finančního řízení projektů v podmínkách Škoda Auto. Jsou zde definovány jednotlivé vstupy controllingové kalkulace. Jedná se o fázi, kdy projektový controller sbírá data od odborných útvarů a následně je využívá při tvorbě kalkulace. Primárním strategickým nástrojem nákladového řízení ve Škoda Auto je metoda kalkulace cílových nákladů, a proto se i převážná část kapitoly zabývá právě tímto nástrojem. Metoda kalkulace cílových nákladů je ve Škoda Auto aplikována na všechny nové projekty a není tomu jinak ani v případě nového vozu Škoda Superb. Analýza současného stavu projektu je v práci provedena po milník Rozhodnutí o konceptu, který následuje po Koncepční Klausuře. Do té doby zaznamenal projekt velmi dobrých
výsledků
a
samotná
koncepční 62
klausura
přinesla
zlepšení
normalizovaného operativního výsledku ve výši 876 €/vůz, což představuje 4,8% z čistého výnosu. Ačkoliv bylo v tuto dobu dosaženo relativně vysoké hodnoty, do targetu zbývalo ještě zlepšit projekt o 734 €/vůz. A právě optimalizací výsledku se zabývá kapitola č. 4, kde jsou uvedena jednotlivá doporučení pro dosažení strategického finančního cíle. Vzhledem k tomu, že jsem měl možnost se na daném projektu aktivně podílet jako controller, veškeré informace uvedené v této části, analýzy, doporučení a názory vycházejí z praktických zkušeností nabitých v průběhu práce na tomto projektu. Poslední kapitola vychází z jednotlivých doporučení pro dosažení cíle. Tato doporučení a návrhy jsou rozděleny do podkapitol podle útvarů. Primárně se práce zabývá možnostmi, jak snížit jednicové náklady, které jsou bezesporu majoritní nákladovou položkou. Bylo definováno několik doporučení, které bude pro hospodárný projekt nutné prověřit a provést: -
analyzovat jednotlivé nákladové položky, které tvoří významnou část celkových nákladů a pokusit se je optimalizovat, nebo z projektu úplně vypustit, pokud to neovlivní již schválený koncept,
-
provést make or buy analýzy u jednotlivých dílů, kde je ze zkušeností očekáván potenciál pro zlepšení,
-
opakovaně prověřit výsledky klausury a ujistit se, zda odpadnutá opatření nebyla znovu (a vzhledem k časovému hledisku za vyšší náklady) zavedena do projektu,
-
analyzovat ostatní jednicové náklady - délky výrobních časů, které přímo ovlivňují přímé personální náklady, analyzovat garanční náklady po jednotlivých trzích a pokusit se také o snížení logistických nákladů.
Ačkoliv i útvar odbytu provedl velmi dobrou práci, vzhledem k tvrdému nastavení targetu, zbývá po koncepční klausuře ještě 150 €/vůz k dosažení požadovaného cíle. Proto i výnosovou položku je třeba optimalizovat, a to na základě následujících doporučení: -
prověřit možnou úpravu ceny vzhledem k vývoji situace na trhu,
-
provést analýzu příplatků jednotlivých motorizací na významných trzích a dle zákaznických priorit navýšit příplatky u nejvíce prodávaných agregátů,
63
-
podobnou analýzu provést pro výbavové stupně a optimalizovat příplatky dle očekávaných zákaznických priorit,
-
a v neposlední řadě provést analýzy plánovaných objemů prodaných vozů na jednotlivých trzích, kde je dle zkušeností očekáváno možné navýšení; Výsledkem navýšených objemů by bylo snížení fixních nákladů na daný projekt.
Další potenciály ke zlepšení hospodárnosti se týkají dalších útvarů, které se na projektu přímo podílí, a to zejména útvar vývoje, výroby, nákupu a kvality. Pro tyto útvary jsem navrhl následující doporučení: -
prověřit počty předsériových vozů,
-
zaměřit se na možné synergie - s vozem Octavia, s koncernovým Volkswagenem Passat a také na možnosti vytvoření „badgeového“ vozu SEAT
-
analyzovat potenciály ze změny hloubky výroby,
-
prověřit možnosti získání levnějších dílů z Číny na základě spolupráce s SVW
Z výše uvedených návrhů vyplývá, že při důsledné práci controllingu a zaměření se na negativní nebo hodnotu nepřinášející položky projektu, je možné významným způsobem ovlivnit hospodárnost celého projektu. Takový přístup je již několika lety ověřený v celém koncernu Volkswagen, a proto i značka Škoda dosahuje dlouhodobě vysokých tržeb a vysokého celkového zisku. Projekt Škoda Superb následník bude pravděpodobně opět nositelem nejvyšší přidané hodnoty pro automobilku Škoda a na základě kvalitní práce všech odborných útvarů, které se na projektu podílí, bude vůz opět lídrem na mnoha evropských trzích v daném segmentu. Takové výsledky by samozřejmě nebylo možné dosáhnout bez tvrdých controllingových opatření, které se na první pohled mohou zdát nepopulární, ale je nutné si uvědomit, že bez práce controllingu by daný projekt neměl nejmenší šanci tak vysokých hodnot dosáhnout.
64
Seznam literatury BRUCE, A., LANGDON, K. Řízení projektu. Základy pro manažery. Praha: Slovart, 2003. ISBN 80-7209-385-1. DHILLON, B.S. Life Cycle Costing for Engineers CRC Press, 2009. ISBN 9781439816882 DOLEŽAL, J., Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3. ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-035-1. FREIBERG, F. Finanční controlling. Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. ISBN 80-85943-03-4. Interní materiály Škoda Auto, a.s. KRÁL, B. a kol., Manažerské účetnictví. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-141-6 LANČA, J., HRADECKÝ, M., ŠIŠKA, L., Manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2471-3. POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2974-9. RAINS, J. Target Cost Management: The Ladder to Global Survival and Success 1. vyd. CRC Press, 2010, ISBN 978-1439835593 SCHOLLEOVÁ, H. Investiční controlling. Jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2952-7 SVOZILOVÁ, A. Projektový management Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-15015. ŠOLJAKOVÁ, L., FIBÍROVÁ, J., WAGNER, J., Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-299-0.
65
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Trojimperativ projektového řízení ............................................................ 14 Obr. 2 Projektový manažer vs. controller v jednotlivých fázích projektu ............. 16 Obr. 3 Využití kalkulace cílových nákladů v oboru řízení projektů...................... 25 Obr. 4 Milníky dle procesu vzniku výrobku ......................................................... 36 Obr. 5
Odvození materiálových nákladů vozu Superb následník na základě
předchůdce v €/vůz ............................................................................................ 50 Obr. 6 Aktuální stav k milníku KE a mezera k targetu v €/vůz a v % z čistého výnosu.. ................................................................................................................ 57
Seznam tabulek Tab. 1 Target na operativní výsledek na počátku projektu ................................. 49 Tab. 2 Aktuální stav projektu a odchylka od plánovaného cíle k milníku PF ...... 51 Tab. 3 Plánovaný počet prodaných vozů v jednotlivých letech........................... 53 Tab. 4 Plánované výdaje na projekt v jednotlivých letech .................................. 53 Tab. 5 Výpočet čisté současné hodnoty ............................................................. 53 Tab. 6 Aktuální stav projektu k milníku KE a zobrazení vlivu koncepční klausury 54 Tab. 7 Aktuální stav projektu a odchylka od plánovaného cíle k milníku KE ...... 55 Tab. 8 Make or buy analýza lakovaného víka nádrže ........................................ 59
66
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. David Šinkmajer
STUDIJNÍ OBOR
6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku Finanční řízení projektů v podmínkách Škoda Auto, a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
66
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
8
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Diplomová práce analyzuje proces ekonomického vyhodnocení projektu vývoje a výroby nového vozu v podmínkách Škoda Auto, a.s. a zaměřuje se rovněž na posouzení jeho efektivnosti. První část práce se orientuje na teoreticko-metodologická východiska řízení a hodnocení projektů. Druhá část práce je zaměřena na využití nástrojů řízení efektivnosti v praxi, a to na projektu Škoda Superb následník. V závěru práce jsou shrnuty výsledky zkoumání a uvedeny návrhy ke zlepšení ekonomického výsledku projektu pro jednotlivé odborné útvary společnosti Škoda Auto, a.s.
KLÍČOVÁ SLOVA
Projektový controlling, efektivnost, hospodárnost, náklady, řízení nákladů projektu, target costing, čistá současná hodnota
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
67
ANNOTATION AUTHOR
Bc. David Šinkmajer
FIELD
6208T138 Corporate Finance Management in the Global Environment Project financial management in Skoda Auto, a.s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Pavel Marinič, MBA, Ph.D.
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
66
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
8
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2014
The diploma thesis analyzes a process of an economic evaluation of the project that is focused on development and production of a new car in Skoda Auto, a.s. and also evaluates its effectiveness. The first part focuses on theoretical-methodological resources and on a projects evaluation. The second part focuses on the use of management tools that are oriented on effectiveness, concretely in the project Skoda Superb successor. In the end there is a summary of findings and presented proposals how to improve an economic outcome of the project for each Skoda Auto departments that are involved in this project.
KEY WORDS
Project controlling, efficiency, costs, project cost management, target costing, net present value
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
68
