ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Michal Fanta

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2013

Bc. Michal Fanta

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: Studijní obor:

N6208 Ekonomika a management 6208T139 Globální podnikání a marketing

Analýzy vybraného trhu vhodné pro automobilku Bc. Michal FANTA

Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 14. 05. 2013 3

Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D za odborné vedení diplomové práce, za poskytování užitečných rad a informačních podkladů. Mé poděkování patří i Ing. Luďku Svobodovi z oddělení GR/1 a Ing. Volze Novik z oddělení PMV/1 za poskytování cenných informací. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1. Rozvoj automobilové společnosti, analýzy ................................................... 9 1.1

PESTE analýza ....................................................................................... 12

1.2

Porterova analýza pěti sil ........................................................................ 24

1.3

Analýza zákazníka .................................................................................. 29

1.3.1 Obchodní vztah B2C ............................................................................... 30 1.3.2 Obchodní vztah B2B ............................................................................... 32 1.4

SWOT analýza ........................................................................................ 33

1.5

Shrnutí analýz ......................................................................................... 35

1.5.1 Export vozů – obchodní vztah B2B ......................................................... 37 1.5.2 Export vozů – obchodní vztah B2C ......................................................... 41 1.5.3 Investice – nový výrobní závod ............................................................... 45 1.5.4 Závěr ze shrnutí analýz ........................................................................... 48 2. Společnost Škoda Auto a.s. ....................................................................... 50 2.1

Výrobní závody ....................................................................................... 50

2.2

Produktové portfolio značky Škoda ......................................................... 51

3. Republika Kazachstán ................................................................................ 54 3.1

Trh s automobily ...................................................................................... 57

4. Pozice Škoda Auto na trhu Kazachstán ..................................................... 61 4.1

Vyhodnocení pozice firmy Škoda Auto na trhu Kazachstán .................... 66

Závěr .................................................................................................................... 70 Seznam literatury ................................................................................................. 72 Seznam obrázků .................................................................................................. 74 Seznam tabulek.................................................................................................... 75 Seznam příloh ...................................................................................................... 76

5

Seznam použitých zkratek a symbolů B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

BRIC

Brazílie, Rusko, Indie, Čína

CIS

Commonwealth of Independet States

CKD

Completely Knocked Down

FBU

Fully Built Unit

HDP

Hrubý domácí produkt

HNP

Hrubý národní produkt

MKD

Medium Knocked Down

MMF

Mezinárodní měnový fond

MPV

Multi Purpose Vehicle

OBSE

Organizace pro bezpečnost a spolupráci v Evropě

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OSN

Organizace Spojených Národů

PPP

Purchasing power parity

SKD

Semi Knocked Down

SUV

Sport Utility Vehicle

USA

United States of America

USD

United States Dollar

WTO

World Trade Organization

6

Úvod Podnikání v automobilovém průmyslu může být v současné době na jedné straně riskantní podnik s nelichotivými vyhlídkami, jako měly nedávno například automobilky SAAB a Rover, na druhé straně může také ale skýtat vzestupný kurz vzhůru, jak je tomu dnes u automobilek Hyundai, KIA nebo koncernu Volkswagen. Uspokojování potřeb zákazníků z hlediska kvality, designu, ceny a společenského kontextu automobilů je výzva jen pro silné hráče na tomto trhu. Přidáme-li k tomu faktory jako vliv konkurenčního prostředí, potřeba akvizice nových trhů, zvyšující se nároky na ekologii a technologii, získáme hrubou představu o tom, v jaké situaci se dnes každá automobilka nachází. Pro každou společnost je tedy nezbytně nutné analyzovat faktory, které mohou mít vliv na její působení na daném trhu. Tyto faktory mohou začínat u vlastních zaměstnanců, technologie a ekonomických ukazatelů společnosti, pokračující přes vliv dodavatelů, konkurentů, zákazníků a ekologie a končící u makroekonomických ukazatelů a vlivu politických a sociálních faktorů. Jako první analýzu jsem vybral PESTE. Tato analýza poskytuje obraz o celkové situaci v zemi a umožňuje porovnat jednotlivé země mezi sebou. V pořadí druhá bude Porterova analýza pěti sil. Pomocí této analýzy můžeme analyzovat faktory ve zkoumaném odvětví a zároveň porovnat situaci mezi odvětvími. Další faktor, který je nutno zkoumat, je zákazník. Ať už je zákazníkem náš dealer nebo koncový zákazník, vždy se jedná o největší zdroj finančních prostředků pro podnik. Poslední zkoumanou analýzou bude SWOT analýza. Pomocí ní můžeme relativně jednoduše určit potenciál daného trhu v závislosti na předešlých analýzách. Důvodem, proč jsem si pro svou práci vybral právě tuto problematiku, je možnost rozšířit si svoje znalosti v oblasti marketingu, zkoumáním širokého spektra jednotlivých faktorů, které mohou mít vliv na rozhodování automobilky na konkrétním trhu nebo při vstupu na trh nový. Cílem této diplomové práce je vytvořit soubor vhodných faktorů, které by automobilka měla zkoumat při vstupu na nový trh, nebo na trh již penetrovaný. Tato práce by tedy mohla posloužit automobilce ať už při vstupu na nový, ještě

7

neprozkoumaný trh nebo jako nástroj podporující udržení či zvýšení svého podílu na již penetrovaném trhu. Pro praktickou analýzu jsem zvolil příklad automobilky Škoda Auto a.s. a její působení na trhu Kazachstánu. V teoretické části práce se budu věnovat všeobecnému rámci vybraných analýz prostředí a jejich definici. Pokusím se naznačit jejich výhody a nevýhody a představím zkoumané subjekty, tj. společnost Škoda Auto a.s. a Kazachstán. V praktické části se zaměřím na použití vytvořeného instrumentária pro automobilku Škoda Auto a.s. na konkrétním trhu Kazachstán. Důvodem výběru volby je význam automobilky Škoda Auto a.s. pro domácí trh a to jak v roli jednoho z nejvýznamnějších zaměstnavatelů, tak i významného výrobce a zejména exportéra. Kazachstán je perspektivní trh se značným růstovým potencionálem. Tato mladá republika je ideálním partnerem pro rozvoj v dané oblasti a podle oficiálních vyjádření je zřejmé, že zeměpisná poloha Kazachstánu a etnická struktura obyvatelstva vyžadují multipolární politickou orientaci na Západ i Východ, orientaci na blízké a vzdálené sousedy. Republika Kazachstán se tedy v budoucnu

může

stát

jakýmsi

pomyslným

mostem mezi Evropou a Asií.

8

kulturně-ekonomicko-politickým

1. Rozvoj automobilové společnosti, analýzy Následující

kapitola

ukáže,

proč

by

se

společnosti

podnikající

v automobilovém průmyslu měly zajímat o vstup na nové trhy, popřípadě rozšiřovat, inovovat a neustále podporovat své činnosti na svých stávajících trzích a také jak důležité je být globální firmou mající soustředěnou alespoň část svých zájmů v euroasijské části světa. Rozvoj podnikatelských aktivit Philip Kotler začíná úvodní kapitolu své knihy „Marketing podle Kotlera – Jak vytvářet a ovládnout nové trhy“ dvěma příslovími. První je od neznámého autora a druhé je staré čínské přísloví: Existují podniky trojího typu: ty, které přispívají k tomu, aby se něco dělo, ty, které sledují, co se děje, a ty které se diví, co se stalo. Nezměníme-li směr, skončíme nejspíš tam, kam máme namířeno. Tyto dvě věty naznačují, jakou váhu by měly jednotlivé společnosti věnovat svému rozvoji. Chce-li si podnik udržet prosperitu, nemůže jen napodobovat strategii jiných firem nebo lpět na své staré strategii. V současné době je nutné změnit své dřívější podnikatelské přístupy a hledat nová a modernější řešení. Přehled dřívějších a dnešních přístupů shrnul P. Kotler do tabulky, která je uvedena níže. Tabulka č. 1: Transformující se podnikové organizace

Dříve

Dnes Kupovat více věcí a služeb od externích

Vyrábět vše v rámci firmy

dodavatelů

Jednat na vlastní pěst

Jednat v síti s jinými firmami, spolupracovat

Zaměřit se na domácí trh

Zaměřit se globálně a lokálně

Soustředit se na produkty

Soustředit se na trh a zákazníky

Užívat mnoho dodavatelů

Užívat méně dodavatelů Zdokonalovat se na základě

Zdokonalovat se vlastními silami

benchmarkingu, využívat zkušenosti jiných

Praktikovat hromadný marketing

Praktikovat cílený marketing

Zdroj: P. Kotler, Marketing podle Kotlera – Jak vytvářet a ovládnout nové trhy, str. 19

9

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že společnosti, které rozpoznají své podnikatelské přístupy spíše na levé straně tabulky, jsou ještě uvězněné ve starých tradičních přístupech. Na druhou stranu společnost, která nalezne více pozitivních odpovědí na straně pravé, bude společností používající nejmodernější podnikatelské přístupy. Je to tedy obraz toho, jak by měla vypadat současná automobilová společnost. Mezinárodní rozvoj Dnešní ekonomická situace ve světě napovídá, do jakých destinací, respektive k jakým regionům, by automobilka měla v současnosti směřovat své podnikatelské zájmy. Celosvětová finanční a ekonomická krize akcelerovala vzestup nově vznikajících trhů v globální ekonomice. BRIC (Brazílie, Rusko, Indie a Čína) se tak stal v posledních dvou letech hnacím motorem celosvětového globálního růstu, zatímco se rozvinuté ekonomiky světa snažily získat zpět svou sílu. Čína se v roce 2009 stala největším exportérem na světě a v půlce roku 2010 se stala druhou největší ekonomikou světa. Indie udělala obrovský krok k získání investic od mezinárodních korporací a je přichystaná stát se hlavní destinací v outsourcingu obchodních operací, jako finance, lidské zdroje a účetnictví. Brazílie znovu získala titul největší ekonomika Jižní Ameriky a opět se stala významnou ekonomikou světa. Po kolapsu na trhu s ropou v roce 2008 se Rusko vrátilo na světový trh s masivním růstem a to díky znovu navýšeným cenám ropy. (Shaoming, Huifen, 2011). Dalším faktem je zpráva OECD ohledně významného makroekonomického ukazatele jednotlivých států, hrubého domácího produktu. „Růst HDP ve Spojených státech amerických je odhadován pro rok 2013 na 2,0% a na 2,8% pro rok 2014. Pro rok 2013 je v Japonsku očekáván růst 0,7% a následující rok 0,8%. Evropa bude v roce 2013 v mírné recesy a v roce 2014 se očekává zvýšení HDP na 1,3%. V Číně se ale očekává růst v celém roce 2013 na úrovni 8,5% a pro rok 2014 až 8,9%. V nacházejících letech se také očekává velký růst ekonomik Brazílie, Indie, Indonésie, Ruska a Jižní Afriky“ (OECD – Světová ekonomika čelí nerovnému a pozvolnému zotavení, tvrdí OECD [on-line] [citace z 27. 12. 2012]).

10

Obrázek č. 1: Porovnání vývoje reálného HDP v letech podle zemí

Zdroj: Světová ekonomika čelí nerovnému a pozvolnému zotavení, tvrdí OECD, [on-line] [citace z 27. 12. 2012], dostupné z WWW: http://www.oecd.org/newsroom/globaleconomyfacinghesitantandunevenrecoverysaysoecd.htm

Získaná data ukazují, že největší hospodářský růst lze očekávat regionu kolem Číny, Indie a Ruska. Tyto tři země tvoří dohromady téměř 40% celosvětové populace – Čína 19,23%, Indie 17,37% a Rusko 2,13%. (Wikipedie – Seznam států světa podle počtu obyvatel [on-line] [citace z 27. 12. 2012]). Jsou to tedy nejen velké trhy, ale i trhy s velkým potenciálem ekonomického růstu. Poznatky z této kapitoly ústí v závěr, že každá společnost, podnikající v automobilovém průmyslu a usilující o co největší zisky, by měla využívat moderní podnikatelské přístupy, jako orientace na trh a zákazníka, využívat zkušenosti jiných a spolupracovat s nimi a také se zaměřit globálně, nejen na domácí trh. A má-li se společnost zaměřit globálně, ideální trhy jsou a v nejbližší době budou v euroasijské části světa. Aby mohly společnosti expandovat na nové trhy, popřípadě rozvíjet své aktivity na již penetrovaných trzích, je nezbytně nutné si tato teritoria analyzovat dle různých hledisek, faktorů a kritérií tak, aby byla zvolená nejvhodnější strategie.

11

1.1 PESTE analýza Analýzy makroprostředí se zaměřují na hodnocení jednotlivých vlivů tohoto prostředí. Podle počátečních písmen vlivů politických, ekonomických, sociálních, technologických a ekologických nazýváme analýzu PESTE. Smyslem analýzy je zjišťovat jak statická data, tak především trendy, ke kterým dochází a z nichž lze usuzovat budoucí vývoj zkoumaného trhu. Plánuje-li společnost velký projekt, jako je vybudování továrny, vybudování rezidenčního projektu, zrušení zastoupení nebo představení významného projektu a to buď na svém domácím trhu, na trhu v cizí zemi nebo chce-li proniknout na trh nový, je PESTE první analýzou, kterou by tato firma měla použít. Důvodem pro provedení této analýzy však mohou být i akvizice, investice do podniku či uzavření strategické aliance s někým z jiného státu. PESTE analýza může být relativně obsáhlá, neboť zkoumá téměř všechny důležité makroekonomické ukazatele a není výjimkou i marketingová analýza trhu. Vzhledem k rozsáhlosti takovéto analýzy je vhodné postupovat v několika ucelených krocích. Prvním krokem je vytyčení relevantních oblastí zájmu pro společnost, která analýzu provádí. Například firma podnikající v oblasti dopravy bude dávat větší váhu ekonomickým a ekologickým faktorům před sociálními a technologickými. V následném kroku je vhodné určit si potřebnou hloubku analýzy. Tady lze doporučit takový postup, že do detailu se jde až tehdy, když se narazí na něco nepředpokládaného, zvláštního nebo zcela odlišného od standardní situace v domácí zemi. Dalším krokem je příprava samotné analýzy, obsahově a časově nejnáročnější část samotné analýzy. Ve čtvrtém kroku se pak z analýzy udělá výtah, ideálně ve formě bodů stejně jako u SWOT analýzy. (Kozel, 2006). Následující část se věnuje významu jednotlivých faktorů makrookolí, které lze kategorizovat následujícím způsobem: 

Politické a legislativní prostředí



Ekonomické prostředí



Sociální a demografické prostředí



Technologické prostředí



Ekologické prostředí 12

Politické a legislativní prostředí Tato část je zaměřena hlavně na politicko-právní záležitosti, na které lze primárně nahlížet ze dvou pohledů: 1. Prostředí v domácí zemi 2. Prostředí v participované zemi Kromě těchto dvou okruhů je zde také třetí okruh: 3. Všeobecné mezinárodní prostředí Obrázek č. 2: Bariéry v politicko-legislativním prostředí

Všeobecné mezinárodní prostředí Domácí prostředí

Politickoprávní bariéry

Exportující firma

Prostředí v uvažované zemi

Trh

Zdroj: S. Hollensen, Global marketing, str. 186

Prostředí v domácí zemi Politické prostředí v domácí zemi společnosti může ovlivnit mezinárodní operace, stejně tak jako operace domácí. Může ovlivnit, do jakých zemí získá domácí firma přístup. V současné době nemají například americké společnosti povoleno podnikat na Kubě a dokonce několik evropských firem čelí problémům na americkém trhu díky tomu, že provozují obchodní aktivity právě na Kubě. Existuje několik faktorů, kterými může domácí politika ovlivňovat dění na trhu. Informační servis je první z nich, mohou sem patřit například exportní a importní příležitosti, ekonomická, sociální a politická data zemí, seznamy potencionálních zákazníků a reporty o cizích firmách. Dalším faktorem mohou být propagační a reklamní akce. Jsou to akce pro podporu exportu a importu formou sponzorování, grantů nebo formou společného jednání vlády a konkrétního odvětví. Třetím faktorem, jak může domácí politika ovlivňovat dění na trhu je finanční aktivita státu a to například v podobě členství v mezinárodních 13

organizacích jako je Mezinárodní měnový fond nebo členství ve skupině Světové banky. Posledním faktorem jsou aktivity usnadňující export a to pomocí rozvoje obchodních kanceláří v zahraničí, vládou podporovaných veletrhů a výstav, nebo vysílání delegací za účelem obchodu. Prostředí v uvažované zemi Společnosti by měly průběžně monitorovat vládu, její postoje a stabilitu, aby mohly určit potenciál možné politické změny, které by mohly mít nepříznivý vliv na provoz firmy. Jedná se tedy o riziko, které je v každé zemi. Ovšem jeho rozsah může být různý. Politické riziko je nejnižší v zemích, které se historicky jeví jako jednotné a stabilní, ovšem to může být jak výsledkem vládních aktivit, tak i aktivit mimo kontrolu vlády. Typů kroků a jejich dalších dopadů může být hned několik. Prvním z nich mohou být různé restrikce importu, jako třeba restrikce na dovážený materiál, stroje a náhradní díly, za účelem podpory domácího trhu. Dalším v pořadí může být požadavek na lokalizaci výroby. Je tím myšlen požadavek na finální výrobek, který musí obsahovat alespoň část dílů vyrobených lokálně. Například v Evropské unii je tento požadavek (45% lokálních dílů) pro montáže automobilů prováděné firmami z dálného východu. Regulací trhu může stát zamezit přístupu firmám na domácí trh, které působí na jiném, nevyhovujícím trhu. Příkladem mohou být Spojené státy americké, které hrozí zákazem vstupu na trh společnostem, působících současně i na kubánském trhu. Jedním z nejméně oblíbených kroků vlády pro podniky je regulace cen. Ceny produktů jako jsou léky, jídlo či palivo podléhají často vládní regulaci z důvodu veřejného zájmu, čímž může být kontrola ovzduší nebo životních nákladů. Dalším nástrojem vlády je daňová politika. Daně jsou klasifikovány jako hrozba, jsou-li používány jako prostředek pro kontrolu zahraničních investic, protože mohou být bez varování zvýšeny a poté slouží vládě jako rychlý a spolehlivý zdroj hotovosti. Nepřímou spojitost s vládní činností má také odborová činnost. Odbory mohou mít velký politický vliv. Svou sílou dokáží ovlivňovat zaměstnanost i existenci celých podniků. Odbory mají dokonce v evropských firmách svého zástupce v představenstvu firmy. Nepříznivý vliv na podnikání může mít změna celé vlády. Nová vláda totiž nemusí posvětit úmluvy s podnikem, které vznikly za předchozí vlády. Tento jev je stále velmi častý zejména 14

v rozvojových zemích. Posledním a nejméně žádoucím krokem vlády vůči podniku je znárodnění. Jedná se tedy o konfiskace cizího majetku. V současné době se od této praktiky ustupuje z důvodu potřeby zahraničních investic, nicméně tato hrozba tu stále je. V roce 2013 se o tomto kroku uvažovalo v komunistickém Bělorusku u české firmy působící na tamním trhu v oblasti elektroprůmyslu. Všeobecné mezinárodní prostředí Kromě politické a právní situace v domácí a v uvažované zemi, by měly společnosti zvážit i celkové mezinárodní politicko-právní prostředí. Vztahy mezi jednotlivými zeměmi mohou mít hluboký dopad pro společnosti obchodující v mezinárodním prostředí. (Kerin, Peterson, 2011). Toto mezinárodní prostředí zahrnuje vztahy mezi dvěma či více zeměmi. Expandující firma se často nevyhnutelně stává součástí mezinárodních vztahů v hostující zemi, i když se snaží být neutrální. Je to z toho důvodu, že obchodní operace v hostující zemi, ať na straně nabídky nebo poptávky, bývají často spojeny i s jinou zemí. Takovéto operace mohou být poté ovlivňovány multiraterálními smlouvami a dohodami nebo členstvím v organizacích a skupinách. Dalším rizikem může být fakt, že určitá země má konkrétní spřátelené anebo naopak nespřátelené země. Společnost potom musí určit správný logistický řetězec k zásobování své výroby nebo musí zúžit potencionální odběratele svého výstupu. Aby se firma lépe vyhnula rizikům plynoucích z politického prostředí, měla by provést jeho analýzu. Může se tak vyhnout častým chybám v přecenění nebo naopak v podcenění těchto rizik. Takováto analýza ve třech krocích je uvedena na obrázku číslo 3. Cílem této procedury je kvalifikované rozhodnutí založené na míře rizika. Je-li míra rizika nízká, firma může na daný trh vstoupit, popřípadě nadále vyvíjet další aktivity. V případě, že míra je příliš vysoká, měla by firma zvážit možnost odchodu z tohoto trhu, nebo se mu úplně vyhnout.

15

Obrázek č. 3: Analýza politického rizika ve třech krocích


Politické riziko je všeobecně determinováno skrze budování vztahů s různými zainteresovanými subjekty firmy. Těmi jsou vláda a vládní organizace, zákazníci společnosti, její zaměstnanci a místní společenství. Z poznatků o politickém prostředí lze nyní vytvořit následující tabulku uvádějící seznam faktorů, na které se je možné v rámci tohoto prostředí zaměřit. Tabulka č. 2: Seznam politických faktorů

Členství v mezinárodních organizacích Podepsané smlouvy a dohody Akce vlády na podporu exportu nebo importu Restrikce a omezení na exportu nebo importu Požadavky na lokalizaci Regulace trhu a cen Stabilita politického systému Stabilita daní a cel Zdroj: Vlastní tvorba

Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí v zemi obchodního zájmu je jeden z klíčových faktorů pro určení tamních tržních potenciálů a jeho příležitostí. Mezi hlavní aspekty poté patří příjem a bohatství populace v zemi, které odráží kupní sílu obyvatelstva. 16

Dalším významným faktorem je charakteristika populace země, která nám ukazuje kvalitu a charakteristiku populace v rámci sociálních a geografických skupin s důrazem

na

demografické

faktory,

zdravotní

stav

obyvatelstva

a

socioekonomické faktory. Dále se v této části sledují makroekonomické ukazatele, otázky daní a cel, vývoj měnového kurzu, vývoj hospodářství a patří sem i pobídky pro investory nebo pobídky exportu. Jedná se tedy o komplexní a velice široký pohled na ekonomické prostředí. Jak tyto aspekty ovlivňují obchodní aktivity firmy je ukázáno na vybraných příkladech. Měnový kurz Pohyb měnového kurzu působí jak na obchodní vztahy domácích, tak i zahraničních

společností.

Je-li

domácí

měnový

kurz

slabý,

pak

cena

exportovaných statků na zahraniční trhy klesá a cena importovaných statků naopak roste. Nižší ceny pak zvýhodňují produkty na světových trzích, firmy mohou dosahovat vyšších podílů na trhu a vyšších zisků. Pro lepší finanční plánování firem je důležitější stabilita měnového kurzu. Zvyšuje se tak přesnost plánování včetně výhledu cash-flow a pojištění firem proti pohybu kurzu může být poté levnější. Parita kupní síly Zatímco měnový kurz nám řekne, jaké množství jedné měny musíme vydat, abychom dostali určité množství jiné měny, Big Mac Index (založený na základě teorie PPP – parity kupní síly) nám může pomoci udělat si první obraz o měně. Tento index porovnává ceny sendviče Big Mac v různých zemích přepočtených na jednu společnou měnu, americký dolar.

17

Obrázek č. 4: Členění zemí dle Parity kupní síly (Big Mac indexu)

Zdroj: Grafické znázornění indexu Big Mac, [on-line] [citace z 15. 02. 2013], dostupné z WWW: http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2012/01/daily-chart-3

Měnu lze považovat za nadhodnocenou, bude-li cena Big Macu přepočítaná na dolary v dané zemi vyšší, než cena Big Macu v USA. Naopak měna bude podhodnocená, je-li již přepočítaná cena nižší, než cena v USA. Podhodnocená měna je výhodná pro export domácích firem, jelikož cena jejich produktů v zahraničí relativně klesá v závislosti na míře podhodnocení měny. Slabší měna ale také znamená zdražení zahraničních produktů v domácí zemi. Naopak nadhodnocená měna snižuje cenu importovaných produktů do domácí země a zvyšuje cenu exportovaných produktů. V případě, kdy firma o zemi vážně uvažuje, musí využít oficiálních pramenů, zejména České národní banky, Mezinárodního měnového fondu či jiných finančních institucí, které paritu kupní síly počítají.

18

Členění dle důchodu Země mohou být členěny dle růstového ukazatele, kterým je hrubý národní produkt

(HNP).

Ten

vyjadřuje

objem

všech

finálních

statků

a

služeb

vyprodukovaných v daném období občany daného státu. Tento údaj obsahuje důchod generovaný jak domácí produkcí, tak i mezinárodními aktivitami. Hrubý domácí produkt (HDP) ukazuje hodnotu všech finálních statků a služeb vytvořených v dané ekonomice za dané období uváděný v tržních cenách. Aby byly tyto ukazatele porovnatelné ve všech zemích, přepočítávají se na HDP per capita nebo na HNP per capita. Je to tedy prosté vydělení daného ukazatele počtem obyvatel dané země. Dle výše těchto ukazatelů můžeme svět rozdělit do tří skupin. Méně rozvinuté země jsou první skupinou a jsou charakterizovány nízkým HDP na hlavu, omezeným množstvím výrobních aktivit a velice slabou a roztříštěnou infrastrukturou. Druhou skupinou jsou nově industrializované země. Jsou to státy s rostoucí průmyslovou základnou orientující se na export těžící z relativně levné pracovní síly. Poslední skupinou jsou vyspělé země. U těchto států je charakteristické vysoké HDP na hlavu, rozvinutá průmyslová výroba a vysoký podíl terciálního sektoru. (Machková, 2010). Z poznatků o ekonomickém prostředí lze nyní vytvořit následující tabulku uvádějící seznam faktorů, na které se je možné v rámci tohoto prostředí zaměřit. Tabulka č. 3: Seznam ekonomických faktorů

Stabilita měnového kurzu Hrubý domácí produkt – absolutní a per capita Parita kupní síly Míra nezaměstnanosti Míra inflace Počet ekonomicky aktivních obyvatel země Zdroj: Vlastní tvorba

Sociální a demografické prostředí Třetí oblastí v PESTE analýze je sociální a demografické prostředí. Důležitost vlivu kultury a demografického prostředí na výsledky prováděných 19

analýz je obrovský a jako příčina rozdílností v konkrétních přístupech nejen marketingových plánů a postupů je také evidentní. Tato tvrzení jsou podložena v následujících odstavcích. Pojetí kultury jako sociálního a demografického prostředí je široké a vysoce komplexní. Lze říci, že ovlivňuje prakticky každou část lidského bytí. Způsob, jakým spolu společnost žije, je ovlivňován náboženstvím, vzděláním a rodinou. Je také ale ovlivňován právem, ekonomikou, politikou a technologickou vyspělostí. Mezi těmito vlivy existuje nespočet množství různých kombinací. Rozdílnosti kulturního prostředí můžeme vidět například ve způsobu komunikace (např. fyzická vzdálenost mezi lidmi při komunikaci). Významnost vlastní práce, využití volného času, druh a výše odměny nebo míra uznání od ostatních lidí bude také jiná v různých kulturách. V některých zemích je například důležitější výše odměny vyjádřená v penězích, někde je naopak důležitější sociální postavení a uznání. Na kulturně-sociální prostředí pak lze nahlížet jako na plovoucí ledovec. Obrázek č. 5: Viditelné a skryté části kulturně-sociálního prostředí


Ta část pomyslného ledovce, která je nad hladinou, představuje věci, které můžeme vidět, slyšet, cítit, ochutnat nebo se jich dotknout. Jedná se tedy o věci, které lze vnímat při běžné komunikaci. To, čeho si okamžitě všimnout nelze, jako jsou morální zásady a kulturní předpoklady, se nachází pod hladinou a může být zdrojem důležitých informací, ale i zdrojem potencionálního nebezpečí. A o nebezpečí, které se může skrývat ve špatném pochopení kultury, existuje řada příkladů, pro ilustraci alespoň jeden.

20

Nedílnou součástí kultury je komunikace a tím tedy i jazyk. Automobilka Ford měla v 70. a 80. letech ve svém portfoliu pick-up jménem Fiera a sedan Comet, které úspěšně prodávala na svém domácím americkém trhu. Při expanzi do Mexika se nikdo v automobilce neobtěžoval provést průzkum a tato auta byla uvedena na mexický trh se jmény Fiera a Caliante. Prodej těchto vozů byl ovšem po nákladných reklamních kampaních hluboko pod očekáváním. V mexickošpanělském slangu totiž Fiera znamená stará, ošklivá žena a Caliante se dá přeložit jako prostitutka. (White, 2009). Z poznatků o sociálním a demografickém prostředí lze nyní vytvořit následující tabulku uvádějící seznam faktorů, na které se je možné v rámci tohoto prostředí zaměřit. Tabulka č. 4: Seznam sociálně-demografických faktorů

Postoj k práci a volnému času Rodinné hodnoty Role pohlaví Náboženství Vzdělanost obyvatelstva Dostupnost zdravotní péče Vnímání povinností a práva Demografický vývoj obyvatelstva Zdroj: Vlastní tvorba

Technologické prostředí Další zkoumanou oblastí je technologické prostředí, respektive technické a technologické faktory, které mohou ovlivňovat činnost a rozhodování podniku. „K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, měl by být informován i o technických a technologických změnách, které se v jeho okolí uskutečňují. Předvídavost v této oblasti je pak velice důležitá, neboť změny v technologii probíhají velice rychle a mohou dramaticky měnit okolí, ve kterém se podnik pohybuje a tím tak ovlivnit samotný úspěch či neúspěch podniku. Úspěšná předpověď se opírá o přesné předvídání budoucích schopností a pravděpodobných vlivů na technologické prostředí. Příkladem může být vývoj 21

výpočetní techniky, která ovlivňuje téměř všechny ostatní odvětví a to od zábavy a spotřební elektroniky až po vědecké a vysoce specializované výzkumné projekty. Vznikají díky ní nové produkty, jako jsou mobilní komunikační prostředky, které umožňují rychlejší komunikaci, nebo je díky ní umožněn přístup či sdílení velkého množství dat. Analýzou technologického prostředí se také myslí řešení veškeré infrastruktury, vládní podpora výzkumu a vývoje, zaměření a stav průmyslu nebo stav a podpora vědy, respektive vysokého školství. (Sedláčková, 2000) Souhrnná analýza vlivů technických a technologických změn pak představuje studie očekávaných vlivů nových technologií jak na stav okolí daného podniku, tak i na konkurenční pozice. Z poznatků o technologickém prostředí lze nyní vytvořit následující tabulku uvádějící seznam faktorů, na které se je možné v rámci tohoto prostředí zaměřit. Tabulka č. 5: Seznam technologických faktorů

Stav technologie potencionálních partnerů Rychlost změn technologie v konkrétním odvětví Rychlost zastarávání produktů, průměrné stáří vozidel Dostupnost a penetrace internetu Komunikační a dopravní infrastruktura Zdroj: Vlastní tvorba

Ekologické prostředí Pojem ekologie patří v současnosti mezi jednu z nejskloňovanějších a nejvíce diskutovaných frází po celém světě, hlavně pak ve spojení s ochranou životního prostředí. Velký důraz se dává na ekologii domácností a produktů s ní spojených a ekologii výrobních podniků. V rámci OSN byl v roce 1997 podepsán Kjótský protokol, jehož podepsáním se země zavázaly snížit emise skleníkových plynů o 5,2%. V rámci aktualizací smluv byl tento protokol ratifikován až do roku 2020 a ne všechny země jsou s jeho zněním smířeny. S exponenciálním nárůstem počtu motorových dopravních prostředků po celém světě se začaly vytvářet normy na produkci výfukových zplodin těchto prostředků. První norma zabývající se množstvím zplodin vznikla v Kalifornii na konci sedmdesátých let dvacátého století. V Evropě začala platit první emisní norma roku 1971 s názvem EHK 15. 22

První Euro norma se objevila v roce 1992. Od té doby téměř pravidelně každé čtyři roky vyjde nová emisní norma Euro. Čím vyšší je číslo, tím je norma přísnější. Od roku 2009 platí pro nové automobily norma Euro 5. Po roce 2014 vstoupí v platnost již norma Euro 6. Euro je závazná emisní norma stanovující limitní hodnoty výfukových exhalací. Současná norma Euro 5 omezuje množství oxidu uhelnatého (CO), uhlovodíků (HC), oxidů dusíku (NOx) a množství pevných částic (PM). Hodnoty se uvádějí v miligramech na ujetý kilometr. Tyto látky však nejsou jediné, které automobil vypouští. Je zde např. oxid uhličitý, který je často zmiňován v souvislosti s globálním oteplováním, norma ho však neřeší. Dále jsou zde sirné sloučeniny. Tabulka č. 6: Přehled limitů jednotlivých emisních norem Euro

rok

norma

CO

NOx

HC + NOx

(g/km)

(g/km)

(g/km)

HC

PM

(g/km) (g/km)

benzín

nafta

benzín

nafta

benzín

nafta

benzín

nafta

1992

I

3,16

3,16

-

-

1,13

1,13

-

0,18

1996

II

2,20

1,00

-

-

0,50

0,70

-

0,08

2000

III

2,30

0,64

0,15

0,50

0,56

0,20

0,05

2005

IV

1,00

0,50

0,08

0,25

0,30

0,10

0,025

2009

V

1,00

0,50

0,06

0,18

0,23

0,10

0,005

2014

VI

1,00

0,50

0,06

0,08

0,17

0,10

0,005

Zdroj:

Emisní

norma

EURO,

[on-line]

[citace

z

27.

02.

2013],

dostupné

z WWW:

http://cs.autolexicon.net/articles/emisni-norma-euro/

Uvedení nové emisní normy Euro probíhá v několika fázích. Změna se dotkne nejdříve vozů, které byly nově představeny na trhu. Vozy vstupující do té doby do prodeje, normu splňovat nemusí. Nové emisní normy Euro 5 musí plnit všechny nově vyrobené automobily od roku 2011. Majitelé dříve vyrobených vozů mohou být v klidu, nové předpisy se jich netýkají. (Emisní norma Euro, [on-line], [citace z 27. 02. 2013]). Z poznatků o ekologickém prostředí lze nyní vytvořit následující tabulku uvádějící seznam faktorů, na které se je možné v rámci tohoto prostředí zaměřit.

23

Tabulka č. 7: Seznam ekologických faktorů

Vládní podpora ekologie Ochrana životního prostředí Ekologické normy a nařízení Sankce za porušení ekologických norem Zdroj: Vlastní tvorba

Základním úkolem PESTE analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Stupeň nejistoty je zde relativně vysoký. Ne zřídka se nejedná o určitou předpověď, ale spíše o odhad. Je nutné také odlišit, které změny ovlivní všechna odvětví současně a rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na jeho konkurenty, a které změny ovlivní různé podniky odlišně, protože právě ty změní konkurenční prostředí podniku. Schopnost pochopit změny v prostředí je zásadní, neboť vnímané změny vlivů prostředí signalizují potencionální potřebu změny dosavadní strategie. Varují před riziky a upozorňují na příležitosti. Podnik, který je vnímavější vůči svému okolí může dosahovat lepších výsledků než podnik, který na okolí reaguje méně citlivě. Problém, jak se vypořádat s vlivy okolí působícími na podnik, je v podstatě dvojí. Nejdříve jde o pochopení rozsahu, v jakém mohou změny okolí ovlivnit podnikovou strategii a oproti tomu se staví vztah těchto změn ke schopnosti podniku se s nimi vypořádat. Rozsah,

v jakém

je

podnik

úspěšný

při

vnímání

změny

nebo

přizpůsobování se změně, bude záviset na jeho flexibilitě a vnímavosti, potažmo na kvalitě managementu podniku, na jeho kultuře, podnikové kultuře, organizační struktuře a v neposlední řadě na celkovém klimatu podniku. (Sedláčková, 2000).

1.2 Porterova analýza pěti sil Jak bylo zmíněno v úvodu této práce, pomocí Porterovy analýzy pěti sil je možné analyzovat faktory ve zkoumaném odvětví a zároveň porovnat situaci mezi odvětvími ve zkoumaných zemích. Tedy na rozdíl od PESTE analýzy, která zkoumá prostředí konkrétní země, se analýza přesouvá ke zmíněné analýze 24

konkrétního odvětví. Hlavním faktorem, který ovlivňuje společnosti podnikající v daném odvětví, je konkurence. Tento model se tedy věnuje analýze konkurenčního prostředí podniku v odvětví založené na analýze pěti klíčových vlivů, které přímo či nepřímo ovlivňují konkurenceschopnost firmy. Podnik musí být schopen se přizpůsobit jednak svým zákazníkům, ale také své konkurenci a státním institucím. Aby byl podnik úspěšný v mezinárodním konkurenčním prostředí, musí si definovat konkurenční bázi složenou z prostředků, schopností a vztahů k ostatním účastníkům tohoto prostředí. Jedna z nejvýznamnějších a nejužitečnějších struktur, která zkoumá toto prostředí, je právě Porterova analýza pěti sil. Porter uvádí, že samotná konkurence v odvětví je zakořeněna pod pomyslnou hospodářskou strukturou a pokračuje až k reakcím a chováním současných konkurentů. Stav konkurence pak závisí na zmíněných pěti základních konkurenčních silách, které mají potencionální anebo již vzniklý zájem v odvětví. Jsou jimi tedy: 

Stávající konkurenti



Dodavatelé



Zákazníci



Substituty



Potencionální konkurenti

Obrázek č. 6: Porterova analýza pěti sil

Zdroj: Harvard Business Publishing. World News [online], [citace z 1. 3. 2013 ]. Dostupné z WWW: http://wn.com/Porter_5_forces_analysis.

25

Cílem konkurenční analýzy je pak pro podnik nalezení takové ideální pozice v daném odvětví, ve které se firma bude nejlépe bránit proti těmto pěti silám, popřípadě je bude moci ovlivnit ve svůj prospěch. Znalost těchto základních sil poukazuje na významné silné a slabé stránky, ukazuje na pozici podniku v odvětví a demonstruje oblast, ve které změna strategie ústí v největší přínos. Stávající konkurenti Stupeň rivality mezi současnými konkurenty v odvětví závisí na několika faktorech. Prvním z nich je takzvaná koncentrace odvětví. Myšlenka je taková, že velký počet stejně silných konkurentů povede k větší intenzitě rivality. Rivalita bude naopak menší, bude-li v odvětví jeden podnik nejméně o 50% větší než ostatní a tím bude dosahovat větších výnosů z rozsahu. Dalším faktorem je míra růstu odvětví. Čím pomalejší je růst v odvětví, tím větší bude stupeň rivality. Třetím faktorem je struktura nákladů. Vysoké fixní náklady vedou podniky k maximálnímu vytížení svých kapacit. To má za následek zvýšení nabídky produktů a tím tedy na pokles ceny tohoto produktu. Výsledkem jsou cenové války mezi konkurenty k naplnění vlastních kapacit. V pořadí čtvrtým faktorem je stupeň diferenciace. Jsou-li produkty více diferenciované, bude rivalita mezi těmito produkty menší než u produktů, které jsou si velice blízké, tedy budou-li svými blízkými substituty. Často pomíjeným faktorem, který ovlivňuje rivalitu, jsou zákaznické náklady na změnu produktu. Dokáže-li firma prodat produkt s vysokými náklady na změnu produktu, rivalita bude menší, protože zákazníkovi se nevyplatí tento produkt měnit a tím měnit i dodavatele tohoto produktu. Výstupní bariéry jsou posledním faktorem ovlivňující konkurenci v odvětví. Jsou-li například náklady na ukončení činnosti nebo náklady na stažení produktu vysoké, podnik raději bude pokračovat ve své činnosti i za cenu nižších zisků, což bude mít za následek větší rivalitu v odvětví. Podniky by ovšem měly dobře zvážit kroky vedoucí ke změně stability konkurenčního prostředí. Vyrovnaný stav vlastního podniku oproti dobrému stavu odvětví jako celku je z dlouhodobého hlediska žádoucí. Například zahájení cenové války může vést ke krátkodobému růstu podílu na trhu, ovšem z dlouhodobého hlediska je toto diskutabilní, protože konkurence bude muset provést protiopatření v důsledku ztráty pozice na trhu. 26

Dodavatelé Náklady na suroviny a dílčí vstupy mohou mít zásadní vliv na rentabilitu podniku. Čím je tedy vyjednávací síla dodavatelů větší, tím vyšší budou i náklady na tyto suroviny či produkty. Vyjednávací síla dodavatelů bude vyšší za následujících okolností uvedených v tabulce níže. Tabulka č. 8: Faktory ovlivňující sílu dodavatelů

Vstupy jsou kontrolovány malým množstvím dodavatelů s nízkou rivalitou Jejich produkty jsou unikátní, nebo u jejich produktu existují vysoké náklady na změnu tohoto produktu Dodavatelé mají monopolní postavení v odvětví Odběratelé produktů se nesjednocují do větších celků Odvětví, kam dodavatelé dodávají, není pro ně důležité Zdroj: S. Hollensen, Global marketing, str. 103

Naopak podnik může snižovat vyjednávací sílu dodavatelů aktivním hledáním nových dodavatelů, slučováním svých objednávek s konkurencí nebo standardizací požadovaných vstupů tak, aby je mohlo vyrábět více subjektů. Zákazníci Stejně tak, jako mají dodavatelé svou vyjednávací sílu, mají i zákazníci tuto možnost ovlivnění situace ve svůj prospěch. Vyjednávací síla zákazníků bude vyšší za následujících okolností uvedených v tabulce níže. Tabulka č. 9: Faktory ovlivňující sílu zákazníků

Zákazníci se slučují do větších celků nebo nakupují ve větším objemu Produkty, které nakupují, jsou nediferenciované nebo standardizované Na trhu je více dodavatelů stejného produktu Zákaznici nejsou ochotni platit velkou marži za produkt Není důležitá kvalita produktu, ale jeho cena Zdroj: S. Hollensen, Global marketing, str. 103

Podniky naopak mohou snižovat zákaznickou sílu tím, že zvýší počet svých potencionálních zákazníků produkcí výrobku s velkou přidanou hodnotou nebo diferenciací produktu. 27

Substituty Existence substitutů může ve své podstatě snižovat atraktivitu a profitabilitu odvětví, protože jejich existence může vést k určité maximální ceně produktu. Je-li situace na trhu odvětví příznivá, je více pravděpodobné, že konkurence vstoupí na tento trh se substitutem stávajícího produktu, protože může získat nejen část stávajících zákazníků od konkurence, ale zákazníky úplně nové. Hrozba substitutů pak závisí na faktorech uvedených v tabulce. Tabulka č. 10: Faktory ovlivňující hrozbu substitutů

Ochota zákazníků měnit produkt Relativní cena a kvalita substitutu Náklady zákazníka na změnu produktu Zdroj: S. Hollensen, Global marketing, str. 104

Snížení rizika substitutů je možné zajistit vytvořením nákladů na změnu produktu pro zákazníka. Potencionální konkurenti Noví konkurenti mohou posloužit ke zvýšení stupně konkurence v odvětví. Hrozba samotného vstupu konkurence pak závisí na existenci a rozsahu bariér pro vstup do odvětví. Klíčové faktory ovlivňující vstupní bariéry jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č. 11: Faktory ovlivňující vstupní bariéry pro konkurenci

Úspory z rozsahu Zákaznická loajalita vůči současnému dodavateli Kapitálové požadavky na produkci Zákaznické náklady na změnu produktu Přístup k distribučním kanálům Zdroj: S. Hollensen, Global marketing, str. 104

Čím vyšší jsou vstupní bariéry, tím menší je pravděpodobnost, že na trh vstoupí nová konkurence. Podniky by tedy měli aktivně tyto bariéry zvyšovat. To mohou činit například velkou reklamní kampaní, náklady na výzkum a vývoj nebo zřetelnou komunikací vůči potencionálním konkurentům o možných opatřeních 28

vůči jejich vstupu do odvětví. Naopak některé akce mohou tyto bariéry snížit. Příkladem může být nový design produktu, který sníží náklady na výrobu tak, že vstup do odvětví se již potencionálním konkurentům vyplatí (Porter, 1980). Jelikož se Porterova analýza zaměřuje na popis vnějších podmínek na trhu, je pravidelná aktualizace této analýzy nutná. Zvláště pak pro klíčové produkty Porterova

firmy.

analýza

se

snaží

očistit

produkty

podniku

od

těch

neperspektivních a dává podněty pro úpravu strategie u těch perspektivních. Podobně jako v předchozí kapitole zmíněná PESTE analýza, je i Porterova analýza výstupem nějakého uceleného zamyšlení, které podobně jako v předchozí kapitole zmíněná PESTE analýza může dokonce z větší míry stavět i na objektivních faktech jako jsou různé statistiky trhu, finanční výsledky konkurentů a podobně. Přesto i tak obsahuje celou řadu subjektivních názorů, dojmů a méně či více kvalifikovaných odhadů potenciálního budoucího dění. Je tedy vhodné, pokud se na Porterově analýze podílí víc jednotlivců, třeba i z různých oblastí podnikání a života. Lidé zvenčí totiž dokáží často navést zaměstnance firmy i na ty oblasti, které by původně do Porterovy analýzy ani nezahrnuly. (Businessvize – Porterova analýza 5 sil Vám prozradí, co ovlivní Váš business [on-line] [citace z 28. 12. 2012]). Z této kapitoly vyplývá, že Porterova analýza pěti sil je pro automobilku stejně důležitá jako PESTE analýza. Pomocí této analýzy je možné detailněji poznat nejen stav současné konkurence, ale i ostatní faktory, které podnikání v daném odvětví ovlivňují. Těmito faktory je síla dodavatelů, nabízené substituty v odvětví, potencionální konkurence a síla zákazníků. U posledního zmíněného faktoru je ovšem důležitá nejen jeho síla, tedy vyjednávací schopnost zákazníka, ale z pohledu firmy je důležité i chování zákazníka, zejména pak jeho nákupní chování a rozhodování. Této problematice se věnuje další kapitola.

1.3 Analýza zákazníka Na analýzu zákazníka je možné nahlížet z pohledu automobilky ve dvou rovinách. První rovina je B2B, tedy obchodní stav, kdy automobilka prodává své produkty importérovi, respektive dealerovi a ten poté nabízí produkt finálnímu zákazníkovi. Druhou rovinou je pak obchodní stav B2C, kdy automobilka prodává

29

produkt přímo finálnímu zákazníkovi pomocí své vlastní dealerské sítě. Následující podkapitoly popisují obě roviny zákazníka.

1.3.1 Obchodní vztah B2C Zákazník je největším zdrojem finančních prostředků pro podnik. Pokud je většina zákazníků spokojena, pro podnik to znamená mnoho pozitivních příležitostí a výsledků. Spokojený zákazník bude pravděpodobně nakupovat opakovaně u stejné firmy, nakoupí toho více u stejné firmy a je-li spokojený, náklady

na

jeho

udržení

budou

velmi

nízké.

Spokojený

zákazník

se

pravděpodobně zmíní o produktu ve svém okolí a může tak snižovat náklady na získání nových zákazníků. Produkty pro tyto zákazníky mají také menší cenovou elasticitu, což znamená, že s menší pravděpodobností přestoupí ke konkurenci, nabídne-li jim nižší cenu. A nakonec zákazník, který je spokojený, bude více shovívavý k občasným nedostatkům daného produktu, tyto nedostatky bude posuzovat jako náhodné a nezapříčiněné a zůstane loajální k dané značce. (Kamakura, 2011). V dnešní době je z pohledu marketingu udržení a pěstování svých zákazníků ze všeho nejdůležitější. Podnik na získání každého ze svých zákazníků vynaloží velké množství peněz a konkurence se je snaží neustále přetáhnout k sobě. Ztráta zákazníka pak znamená nejen ztrátu příštího prodeje, ale i ztrátu budoucího zisku z celoživotních nákupů takového zákazníka. Firma pak musí vynaložit další náklady, aby tohoto ztraceného zákazníka nahradila jiným. Jasným cílem tedy je sledování úrovně spokojenosti svých současných zákazníků, čas od času pro ně udělat nějakou speciální akci, ať už v podobě akčních slev nebo příležitostných eventů a podporovat je v poskytování zpětné vazby. (Kotler, 2006). K pochopení, jak se zákazník chová, je dobré znát, respektive sestavit si model všeobecného spotřebitelského rozhodování. Z tohoto modelu je následně možné vyčíst, jakým vlivům zákazník podléhá a následně tomu pak přizpůsobit svou strategii. Zjednodušený model spotřebitelského rozhodování je uveden na následujícím obrázku.

30

Obrázek č. 7: Zjednodušený model spotřebitelského rozhodování

Zdroj: L. G. Schiffman, L. L. Kanuk, Nákupní chování, str. 26

Proces spotřebitelského rozhodování, jak je zobrazen na výše uvedeném obrázku, lze rozdělit do tří různých, avšak navzájem propojených fází: 

Vstupní fáze



Procesní fáze



Výstupní fáze První fáze směřuje spotřebitelské vnímání tak, aby potencionální zákazník

zjistil, že výrobek potřebuje. Tato fáze zahrnuje dva hlavní zdroje informací. První je firemní marketingové úsilí, což zahrnuje samotný výrobek, cenu, propagaci a místo prodeje a druhý zdroj jsou vnější společenské vlivy, jako jsou rodina, přátelé, sousedé či jiné nekomerční zdroje a vliv kultury. Tyto okolnosti pravděpodobně ovlivní to, co si spotřebitel koupí. Procesní fáze se zaměřuje na rozhodování spotřebitelů. Psychologické faktory, které má každý jednotlivec odlišné, jimiž mohou být motivace, vnímání, učení se nebo jeho osobnost, ovlivňují míru dopadu na vnější vstupy z předchozí fáze na rozpoznání potřeby, vyhledávání informací před nákupem a vyhodnocení 31

jednotlivých alternativ. Zkušenosti, které spotřebitel získal během vyhodnocování alternativ, naopak ovlivňují současné psychologické rysy spotřebitele. Poslední fáze modelu zahrnuje dvě činnosti po rozhodnutí, které spolu úzce souvisí – nákupní chování a ponákupní vyhodnocení. Nákupní chování, které se týká levnějších, netrvanlivých výrobků, může ovlivnit vnímání výrobce a může se jednat pouze o zkušební nákup. Bude-li tedy zákazník spokojený, nákup se může opakovat a naopak. Pro automobilku ovšem bude vypadat poslední fáze jednodušeji. Zákazník pouze provede hodnocení nákupu. Automobil je totiž výrobek dražší a trvanlivější a jeho nákupem dává zákazník najevo, že se pro výrobek již definitivně rozhodl na základě předešlých vstupů a hodnocení. Avšak i toto hodnocení je velmi důležité, neboť kladné hodnocení vozu jak při koupi, tak i za dobu jeho užívání, zavede zákazníka pravděpodobně opět ke stejnému výrobku i v budoucnu. (Schiffman, Kanuk, 2004). Předešlé odstavce popisovaly nákupní chování zákazníka při obchodním vztahu B2C. Jak z nich vyplývá, v tomto vztahu je důležité zaměřit se na analýzu chování konečného zákazníka, zejména pak na faktory, které jeho rozhodování ovlivňují, mezi něž patří například kulturní prostředí, společenské zařazení, jeho předešlé zkušenosti, emoce a v neposlední řadě vztah k rodině. Tyto faktory pak také pomohou určit to, jaký typ produktu je pro zákazníka nejvhodnější.

1.3.2 Obchodní vztah B2B Stejně jako u obchodního vztahu B2C, je i u vztahu B2B zákazník největším zdrojem finančních prostředků pro podnik. Na druhé straně je ale samotné nákupní chování odlišné, respektive celý marketingový přístup k němu. Již samotná motivace k nákupu ve vztahu B2B nevychází z osobní potřeby, ale nákup je prováděn s účelem prodat produkt dál a mít tak z něho zisk. Poptávka je pak závislá na tom, kolik má kupující firma vlastních zakázek a podle toho se rozhoduje, kolik produktu nakoupí. Dále vychází ze systémového přístupu k nákupu. Toto rozhodnutí postrádá typické motivátory, které charakterizují chování konečného zákazníka. Samotný nákup je řízen logikou, analýzou potřeb, možností, vlastních zdrojů a přínosů. Objemy prodeje jsou také diametrálně odlišné. U B2C vystupuje mnoho zákazníků kupující si zpravidla jeden produkt. U B2B vystupuje naopak méně zákazníků kupující si velké objemy produktu. 32

Marketingový přístup je jiný i u komunikace. Cílová skupina u B2B vztahu je totiž mnohem užší a jde zejména o nejužší vedení konkrétní společnosti. U B2C je naopak používaná masová komunikace. Shrnutí tedy je, že u B2B je důležitější zajištění samotného obchodu, než kladení důrazu na získání koncového zákazníka. (Hauge, 2003) V těchto dvou podkapitolách je uveden rozdílný přístup k zákazníkovi. Jednou se jedná o konečného zákazníka, tedy při vztahu B2C a podruhé o importéra či dealera, v obchodním vztahu B2B. Pro automobilku jsou důležité oba dva tyto vztahy. Tento rozdílný přístup bude patrný ve výsledném shrnutí faktorů, které by automobilka měla na trhu zkoumat, respektive ve váze toho, zda je produkt vhodný pro daný trh či nikoli.

1.4 SWOT analýza SWOT analýza je pro automobilku efektivní metoda, jak na straně vnitřních kompetencí firmy zjistit její silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky a identifikovat hrozby (Threats) a příležitosti (Opportunities) vycházející z vnějšího prostředí, tj. z trhu. Je to tedy faktor, pomocí kterého automobilka může určit svoji sílu a zároveň zjistit, v jakém směru by mohla ještě zlepšit stávající stav. Tento faktor lze pojmenovat jako potenciál pro daný trh. (Světlík, 2003). Často je velmi obtížné určit, jestli určitý jev znamená příležitost nebo hrozbu, a zda určitá charakteristika podniku reprezentuje jeho slabou či silnou stánku. Za určitých okolností lze hrozbu změnit na příležitost, nebo slabou stránku v silnou. Toto ovšem platí i opačně. Je tedy třeba mít na paměti, že jasná klasifikace vnitřních i vnějších faktorů a následné určení silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb, může být méně významná než správná identifikace vnějších a vnitřních faktorů a následné ohodnocení vztahů a vazeb mezi nimi. V tomto spočívá hlavní přínos SWOT analýzy. Má-li tedy tato analýza plnit v procesu tvorby strategie svou roli, musí směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývoje faktorů vnějšího a vnitřního okolí a jejich vzájemnou interakci. Postup při realizaci by mohl být takový, že se nejprve identifikují a předpoví hlavní změny v okolí podniku. K tomu poslouží PESTE analýza a z části Porterova analýza pěti sil. Dále se využijí poznatky jednotlivých částí analýzy vnitřních zdrojů a schopnosti identifikovat silné a slabé stránky a 33

další přednosti. Poslední částí bude posouzení vzájemných vztahů silných a slabých stránek na jedné straně a hlavních změn v okolí firmy na straně druhé. K tomu lze využít následující diagram SWOT analýzy. Obrázek č. 8: Diagram SWOT analýzy

Zdroj: H. Sedláčková, Strategická analýza, str. 79

Sestavení takového diagramu usnadňuje porovnání zkoumaných faktorů a umožňuje vznik možných budoucích stavů a tím tedy vyžaduje vznik rozdílných strategií. Jak je z diagramu patrné, mohou nastat čtyři vzorové situace, kterým se mohou strategie přizpůsobit. Nejlepší situace nastává v severovýchodním kvadrantu. Podnik má spoustu příležitostí v okolí a zároveň je schopen nabídnout i množství silných stránek. Výsledkem těchto okolností by měla být růstová strategie založená na principu síly. V jihovýchodním kvadrantu jsou silné stránky vystaveny nepřízni okolí. Předpokládá tedy maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení. Je nutné včas identifikovat hrozby a pomocí silných stránek je přeměnit na příležitosti pomocí diversifikační strategie. Podnik v severozápadním kvadrantu má na trhu mnoho příležitostí, nicméně je nucen čelit velkému počtu svých slabých míst. Klade se zde tedy důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek. Poslední jihozápadní kvadrant ukazuje podnik v situaci, ve které čelí zvenčí mnoha rizikovým faktorům a zároveň u něj převažují slabá místa. Podnik tedy 34

musí přistoupit k obrané strategii a snažit se minimalizovat hrozby a slabé stránky. Firma v takovéto situaci je často nucena opustit i některé své pozice na trhu. Tabulka č. 12: Příklady faktorů SWOT analýzy

Zdroj: SWOT analýza, [on-line] [citace z 05. 03. 2013], dostupné z WWW: http://www.financemanagement.cz/080vypisPojmu.php?X=SWOT+analyza&IdPojPass=59

Správné provedení SWOT analýzy může zvýšit vnímavost vůči faktorům vnějšího okolí a zároveň odkrýt potencionální příležitosti k využití svých cenných zdrojů, specifických předností podniku a zformulovat tak základ konkurenční výhody. Získané výsledky SWOT analýzy mohou tvořit orientaci pro vnímání strategické pozice podniku (Sedláčková, 2000). Jak je uvedeno v úvodu této kapitoly, SWOT analýza má pro automobilku velký přínos. Lze z ní totiž určit faktory, pomocí kterých automobilka může stanovit svoji sílu a zároveň rozpoznat, v jakém směru by se mohla ještě zlepšit. Shrnutí všech analýz a definování faktorů, které by automobilka měla obecně na trhu zkoumat je uvedeno v další kapitole.

1.5 Shrnutí analýz Z předchozího textu lze nyní odvodit správnou sadu faktorů, kterou by měla automobilka na trhu zkoumat. Tyto faktory vychází ze zkoumané PESTE analýzy, Porterovy analýzy pěti sil, analýzy zákazníka a SWOT analýzy. Jednotlivé faktory jsou uvedeny v následující tabulce.

35

Tabulka č. 13: Soubor vybraných faktorů

pořadí Faktor 1

Politické prostředí

2


3

Sociální prostředí

4


5

Ekologické prostředí

6

Stávající konkurence

7

Síla dodavatelů

8

Zákazník

9

Substituty produktu

10

Potencionální konkurence

11

Potenciál trhu

12

Vhodnost produktu

Zdroj: Vlastní tvorba

Výčet těchto faktorů je právě takový, protože vycházejí ze zkoumaných analýz a zároveň každý z nich může přímo anebo nepřímo ovlivňovat konečné rozhodnutí jak automobilky, která chce na daný trh vstoupit, tak i zákazníka, který na daném trhu již působí. Každý z těchto faktorů má určitou váhu v celkové analýze. Jako užitečný nástroj, který zahrne všechny faktory a zároveň každému z nich přiřadí konkrétní váhu, poslouží bilanční tabulka. Bilanční tabulka, která je uvedena v příloze č. 1, je založena na výše zmíněných faktorech, kde každý z nich má určitou bodovou váhu a celková váha má hodnotu 100. Tato váha je následně násobena ohodnocením konkrétního faktoru v dané zemi v rozmezí 0 až 6, kdy je hodnocení řazeno vzestupně. Číslo nula tedy představuje nevyhovující podmínky daného faktoru a naopak číslo 6 znamená výborné podmínky faktoru. Ohodnocení konkrétního faktoru lze provést na základě provedení jednotlivých analýz. Na posouzení váhy jednotlivých faktorů je ovšem důležitá forma vstupu na zahraniční trh. Na jedné straně mohou automobilky využít export vozů do zahraničí, kdy následně mohou aplikovat jeden ze dvou obchodních vztahů typu B2B nebo B2C. Na druhé straně ale mohou vstoupit na zahraniční trh 36

formou investice a zřídit si tak nový výrobní závod. Jak se faktory, respektive jejich váhy, budou chovat u jednotlivých forem vstupů na zahraniční trh a použitých obchodních vztahů, ukazují následující tři podkapitoly.

1.5.1 Export vozů – obchodní vztah B2B Obchodní stav B2B je takový, kdy automobilka prodává své produkty importérovi, respektive dealerovi a ten poté nabízí produkt finálnímu zákazníkovi. Výroba vozů, nebo jeho součástí, je situována v domácí zemi automobilového výrobce, není v zemi, kde se nachází dealer. Vozy se tak k dealerovi dostanou v podobě FBU, MKD, SKD nebo CKD1. Dealer je v závislosti na rozloženosti vozu buď přímo prodává, nebo je nechá ve vlastní režii zkompletovat. Automobilka má zájem dodávat vozidla ve formě FBU. Je to z toho důvodu, že takovéto vozidlo má větší přidanou hodnotu, což znamená větší zisk pro automobilku. Dalším důvodem jsou vyšší rizika při dodávkách nekompletních vozů. Tato rizika vychází například z nutnosti vytvoření speciálních palet, které jsou specifické pro každý typ vozu, nebo z rizika poškození vozu při finální montáži u dealera. Jestli bude vůz dodáván kompletní nebo rozložený, záleží hlavně na celních podmínkách konkrétního trhu. Schéma celého procesu je zobrazeno na obrázku č. 9.

1

FBU (Fully-Built-Unit) kompletní vůz; SKD (Semi-Knocked-Down) – první stupeň rozloženosti tvoří kompletní karoserie, agregát, nápravy a podvozek; MKD (Medium-Knocked-Down) – druhý stupeň rozloženosti tvoří nelakovaná nevybavená karoserie a zhruba 1500 dalších dílů; CKD (Completely-Knocked-Down) – nejvyšší stupeň rozloženosti tvoří jednotlivé karosářské díly a další jednotlivé komponenty.

37

Obrázek č. 9: Export vozů - obchodní vztah B2B


Vycházíme-li z předpokladu, že maximální váha všech faktorů je 100, dále pak z výše uvedeného schématu, kdy proces pro automobilku končí de facto prodejem vozu dealerovi, a z teorie předešlých analýz, je nyní možné odvodit konkrétní váhy všech dvanácti faktorů. Tyto předpoklady jsou dále užity i u ostatních modelů.

38

Tabulka č. 14: Váha faktorů – export vozů: Obchodní vztah B2B

váha

faktor Politické prostředí

17


16

Zákazník

16

Potenciál trhu

16

Vhodnost produktu

8


7

Síla dodavatelů

6


6


2


2


2

Substituty produktu

2

∑

100

důležitost

vysoká

střední

nízká

---


Politické prostředí Při tomto typu relace hraje toto prostředí nejdůležitější roli. Ze strany státu je zde hodně proměnných, na které se automobilka musí detailně zaměřit. Patří mezi ně různá restrikce na import dovážených produktů, požadavky na lokalizaci výroby, různá regulace trhu a v neposlední řadě by si také automobilka měla ověřit, jestli a jaké má země vývozu podepsané smlouvy a dohody s ostatními státy a také v jakých mezinárodních organizacích je členem. Proto je váha tohoto faktoru 17. Ekonomické prostředí V tomto typu relace může mít ekonomické prostředí vliv na automobilového výrobce především měnovým kurzem, kdy jeho výkyvy mají velký vliv na potencionální rentabilitu či nerentabilitu celého projektu. Dalšími neméně významnými činiteli je výše daní a cel nebo ekonomické či jiné pobídky importu do země. Váha tohoto faktoru tedy bude 16.

39

Zákazník Role zákazníka je značná ve všech použitých modelech. V tomto případě je zákazníkem automobilky dealer. Z definice dealera lze usuzovat, že jeho síla spočívá v pragmatickém a racionálním uvažování, vedoucí k dalšímu prodeji vozu. Je tedy nutné brát v úvahu jeho značnou vyjednávací sílu. Podíl jeho váhy na celku je ve výši 16. Potenciál trhu Potenciál trhu uzavírá dominantní čtveřici faktorů. Faktor vycházející ze SWOT analýzy zkoumá na jedné straně silné a slabé stránky automobilky a na druhé straně příležitosti a hrozby vycházející z vnějšího prostředí. Faktor je tedy opět velice důležitý, ale v této relaci se na jeho intenzitě podílí částečně i dealer. Z těchto důvodů má váhu 16. Vhodnost produktu Vhodnost produktu otevírá faktory se střední důležitostí. Takzvaný „product fit“, neboli vhodnost produktu k danému trhu, by měla zkoumat každá automobilka vstupující na zahraniční trh. V této relaci si nicméně dealer určuje, jaký druh či typ produktu nabídne na trhu. Přebírá tak velkou část zodpovědnosti za výběr. Váha faktoru bude 8. Stávající konkurence Stejně jako to, zdali je produkt vhodný pro trh, měla by každá automobilka provést i průzkum stávající konkurence na trhu. Avšak i v tomto případě přebírá dealer větší část rizika vyplývající z konkurenčního prostředí. Podíl váhy tohoto faktoru tak bude 7. Síla dodavatelů a technologické prostředí Tyto dva faktory se stejnou váhou uzavírají středně důležité faktory. Vyjednávací sílu dodavatelů automobilka zkoumat nemusí, protože je již v plné kompetenci dealera, přesto ale potencionálního dodavatele musí automobilka znát, protože v případě dodávek rozložených vozů budou díly tohoto dodavatele součástí vozu. Zkoumání technologického prostředí je důležité jak pro celou 40

logistickou a technologickou část exportu, tak i v případě dodávek rozložených vozů pro montážní část procesu. Váha obou faktorů tak bude 6. Potencionální konkurence, sociální prostředí, ekologické prostředí, substituty Tyto čtyři faktory s relativně nízkou důležitostí uzavírají tento model procesu. Pozitiva a negativa plynoucí z těchto faktorů přebírají ve velké míře dealeři. I přes nízkou váhu těchto faktorů je nicméně povědomí o jejich vlivu pro automobilku důležité. Důležitost spočívá například ve znalostech o hrozící potencionální konkurenci vstupující na stejný trh, či například vlivu náboženství, rodinných hodnot a vzdělání na finálního zákazníka anebo ekologické cítění obyvatel daného státu. Všechny čtyři faktory tak mají váhu 2.

1.5.2 Export vozů – obchodní vztah B2C Následující kapitola má za úkol odvodit váhy jednotlivých faktorů, kdy automobilka vstupuje na zahraniční trh formou exportu a k prodeji nevyužívá importéra, resp. dealera, ale prodává je ve vlastní distribuční síti, tedy v obchodním vztahu B2C. Oproti exportu a obchodnímu vztahu B2B zde hraje svou roli finální kompletace vozu. První možností je, že se vůz do zahraniční země dostane v podobě FBU. Tedy kompletní výroba byla provedena v domácí zemi. Druhou variantou je dodání rozloženého vozu ve formě MKD, SKC nebo CKD. Zde pak záleží na podmínkách daného státu, zdali je při kompletaci vozu nutné dodržet podmínky minimálního plnění lokálních dodavatelů či nikoli. Schéma těchto dvou variant je vidět na následujícím obrázku.

41

Obrázek č. 10: Export vozů – obchodní vztah B2C


Jelikož se do modelu, kdy se do země vývozu dováží rozložené vozy, zapojuje větší měrou více faktorů, bude pro odvození váhy faktorů použit právě tento model. Na rozdíl od dovozu FBU vozů zde hraje větší roli například síla dodavatelů. Odvození váhy faktorů jinak vychází ze stejných premis jako u předešlého modelu.

42

Tabulka č. 15: Váha faktorů – export vozů: Obchodní vztah B2C

váha

faktor Vhodnost produktu

17

Zákazník

16


12


11


9

Potenciál trhu

8


7

Síla dodavatelů

6


4

Substituty

4


3


3

∑

100

důležitost

vysoká

střední

nízká

---


Vhodnost produktu Za předpokladu, že chce automobilka nabízet svůj produkt ve své distribuční síti v zahraniční zemi, musí mít jistotu, že má ve svém portfoliu takový produkt, který bude akceptován místním trhem. Vhodnost produktu má tedy váhu 17. Zákazník Faktor zákazníka úzce souvisí s vhodností produktu. Jelikož v tomto modelu jde o obchodní vztah B2C, je zde v roli zákazníka již finální zákazník. A chce-li automobilka prodávat svoje produkty finálnímu zákazníkovi, musí jednoznačně vědět, o jakého zákazníka se jedná, jak se chová a co ho ovlivňuje. Tento faktor má tedy váhu 16.

43

Stávající konkurence Aby mohla firma kvalitně sestavit svou strategii, je nutné znát nejen svého zákazníka, ale také svou konkurenci na trhu. Další faktor s vysokou důležitostí má váhu 12. Ekonomické prostředí Poslední faktor s vysokou důležitostí. Velký vliv na automobilového výrobce bude mít hlavně vývoj hospodářství dané země, kupní síla obyvatel, daně a cla, socioekonomické faktory a možné pobídky pro importéry. Podíl váhy je 11. Sociální prostředí V tomto modelu má sociální prostředí větší relativní váhu oproti ostatním faktorům, než v modelu předešlém. Jeho váha totiž spočívá ve vlivu náboženství, rodinných hodnot, přístupu k práci a volnému času, vzdělání nebo i v postavení muže a ženy ve společnosti na finálního zákazníka. Podíl váhy na celku je tedy 9. Potenciál trhu V tomto modelu je to faktor střední důležitosti. Vychází ze SWOT analýzy a zkoumá na jedné straně silné a slabé stránky automobilky a na druhé straně příležitosti a hrozby vycházející z vnějšího prostředí. Toto je již částečně obsaženo v předešlých faktorech. Z těchto důvodů má váhu 8. Politické prostředí O jednotku menší váhu než potenciál trhu má v tomto modelu politické prostředí. Ze strany státu mohou existovat různé restrikce na import či požadavky na lokální výrobky. Důležité je také znát, jaké má daný stát podepsané smlouvy a dohody s ostatními státy a také, v jakých mezinárodních organizacích je členem. Proto je váha tohoto faktoru 7. Síla dodavatelů Náklady na suroviny a dílčí vstupy mohou mít vliv na rentabilitu podniku a vyjednávací síla dodavatelů může tyto náklady zvyšovat. Proto uzavírá tento faktor středně důležité faktory s váhou 6. 44

Potencionální konkurence a substituty V tomto modelu má již automobilka velký zájem znát svou konkurenci. Mezi ní patří i potencionální konkurence, která na trhu ještě nepůsobí. Souvisí s tím i hrozba substitutů, protože bude-li situace na trhu odvětví příznivá, konkurence může vstoupit na trh se substitutem produktu a může získat nejen část stávajících zákazníků od konkurence, ale zákazníky úplně nové. Oba faktory mají váhu 4. Technologické prostředí a ekologické prostředí Tato prostředí mají nezanedbatelnou roli v modelu. Nicméně oproti ostatním faktorům je jejich váha nejnižší. Oba dva mají váhu 3.

1.5.3 Investice – nový výrobní závod Druhou zmíněnou možností vstupu na zahraniční trh je investice do nových výrobních závodů. Jedná se o kapitálově náročný a často velmi složitý proces, ale na druhou stranu poskytuje maximální kontrolu nad firmou a potencionálně skýtá vysoké zisky do budoucna. Co se týče typu obchodu, budou zde velmi pravděpodobně využity oba dva vztahy, tedy jak využitím dealera, tak distribucí přes svou vlastní síť. Toto není nutná podmínka, ale v této práci je brána jako předpoklad. Schéma, jak by tento model vypadal, je na následujícím obrázku. Obrázek č. 11: Investice – nový výrobní závod


45

Předpokladem tohoto modelu je tedy existence obou obchodních typů vztahů, jak B2B tak i B2C. Lze odvodit, že vztah B2B je podmnožina vztahu B2C. Váhy jednotlivých faktorů v tomto modelu tak více odpovídají vztahu B2C a jsou uvedeny níže v tabulce. Tabulka č. 16: Váha faktorů – Investice: Nový výrobní závod

váha

faktor Vhodnost produktu

12

Zákazník

12


11


10

Potenciál trhu

9


9

Síla dodavatelů

8


7


6

Substituty

6


5


5

∑

100

důležitost

vysoká

střední

nízká

---


Vhodnost produktu V případě investice automobilky do nového pobočného závodu v zahraniční zemi, je vhodný produkt v portfoliu firmy pro daný trh jeden z nejdůležitějších faktorů. Váha faktoru tak je 12. Zákazník Stejně důležitý jako vhodnost produktu je i faktor zákazníka. Na jedné straně je zde znatelná vyjednávací síla dodavatelů ze strany dealera, na druhé straně musí automobilka zkoumat chování a potřeby finálního zákazníka. Podíl váhy na celku je tedy opět 12.

46

Stávající konkurence Jaká a jak silná je konkurence na trhu udává faktor stávající konkurence. Ke zvolení vhodné strategie je znalost tohoto faktoru nezbytná. Z tohoto důvodu má váhu 11. Ekonomické prostředí Faktor, ve kterém se odráží vývoj hospodářství v zemi, výši daní, kupní sílu obyvatel, míru nezaměstnanosti a inflace, různé pobídky pro investory a veškeré socioekonomické faktory, má celkovou váhu 10. Potenciál trhu a sociální prostředí Tyto dva faktory mají přibližně stejnou váhu v tomto modelu. Potenciál trhu, vycházející se SWOT analýzy, zkoumá příležitosti a hrozby vycházející z vnějšího prostředí a silné a slabé stránky automobilky. V sociálním prostředí se zkoumá vliv různých činitelů na konečného zákazníka. Oba dva faktory tak mají shodnou váhu o hodnotě 9. Síla dodavatelů Vstup na zahraniční trh formou investice sebou nese riziko velké vyjednávací síly dodavatelů. Proto je nutné věnovat tomuto faktoru větší pozornost než u předešlých modelů. Jeho váha tak je 8. Politické prostředí Faktor, který zkoumá regulace trhu a cen, smluvní vztahy s ostatními zeměmi, míru zdanění nebo členství v různých mezinárodních skupinách, bude mít váhu 7. Potencionální konkurence a substituty V tomto modelu již automobilka do detailu zná svou konkurenci. Z toho důvodu si ještě více musí sledovat potencionální konkurenci, která na trhu ještě nepůsobí. Ve stejné míře s tím působí i hrozba substitutů. Má-li být situace na trhu odvětví příznivá, konkurence pravděpodobně podnikne takové kroky, které na trh

47

uvedou substitut produktu, který následně může získat nejen část stávajících zákazníků od konkurence, ale zákazníky úplně nové. Oba faktory mají váhu 6 Technologické prostředí a ekologické prostředí V technologickém prostředí se zkoumá například podpora vlády výzkumu a vývoje, stav současné technologie a predikce technologie nové. Vliv na odvození váhy ekologického prostředí má přístup vlády a obyvatel k ekologickým otázkám, ochraně životního prostředí a na ně navazující normy a sankce plynoucí z porušení těchto norem. Oba faktory tak mají váhu 5.

1.5.4 Závěr ze shrnutí analýz Z výše uvedených podkapitol, kdy každá z nich reprezentovala jeden model vstupu na zahraniční trh za různých podmínek obchodního vztahu, lze nyní definovat všeobecně nejdůležitější faktory s nejvyšší průměrnou váhou a faktory, které mají váhu při rozhodování menší. Tato data ukazuje následující obrázek. Obrázek č. 12: Shrnutí váhy faktorů dle použitého modelu


Z obrázku srovnávajícího faktory konkrétního modelu lze nyní vyčlenit tyto faktory do třech skupin v závislosti na jejich průměrné váze. Jak vyplývá z grafu,

48

do první skupiny patří faktory: zákazník, vhodnost produktu, ekonomické prostředí, potenciál trhu. Tyto faktory mají největší průměrnou váhu, protože, ať už přímo nebo nepřímo, nejvíce ovlivňují buď automobilku samotnou, nebo jejího zákazníka. Do druhé skupiny patří faktory: stávající konkurence, politické prostředí, sociální prostředí a síla dodavatelů. Průměrnou váhu těchto faktorů nejvíce ovlivnil výběr formy vstupu na trh a definice zákazníka. O těchto faktorech tedy nelze říct, že jsou méně důležité, oproti faktorům z první skupiny, ale naopak jejich význam roste dle použitého modelu a tím víc je tedy nutné je zkoumat. Poslední třetí skupina obsahuje tyto faktory: technologické prostředí, substituty produktu, potencionální konkurence a ekologické prostředí. I zde je jejich pojmenování jako málo důležité problematické. Každý faktor zastupuje svou odůvodnitelnou roli v analýze, ve které se vyskytuje. Tvrdit tedy, že tyto faktory jsou málo důležité, není správné. Může totiž nastat situace, kdy vážené ohodnocení faktorů z předchozích dvou skupin bude vyrovnané a finální rozhodnutí se tak bude opírat o váhu faktorů ze třetí skupiny. V následujících dvou kapitolách jsou představeny subjekty Škoda Auto a.s. a země Kazachstán. Na tyto dva subjekty bude následně aplikováno vytvořené instrumentárium a bude možné zjistit, jestli automobilka v současné době podniká správné kroky v dané oblasti.

49

2. Společnost Škoda Auto a.s. „Skupina Škoda Auto patří mezi nejvýznamnější ekonomická uskupení České republiky. Tato skupina je tvořena mateřskou společností Škoda Auto a.s. a jejími plně konsolidovanými dceřinými společnostmi Škoda Auto Deutchland GmbH, Škoda Auto Slovensko, s.r.o., Skoda Auto India Private Ltd. A přidruženými společnostmi. Mateřská společnost Škoda Auto je českou společností s více než stoletou tradicí výroby automobilů. Tato značka zároveň patří i k nejstarším automobilovým značkám na světě. Předmětem podnikání je zejména vývoj, výroba a prodej automobilů, komponentů, originálních dílů a příslušenství značky Škoda a poskytování servisních služeb. Jediným akcionářem mateřské společnosti Škoda Auto a.s. je společnost Volkswagen International Finance N. V. se sídlem Amsterdamu v Nizozemském království. Společnost Volkswagen International Finance N. V. je nepřímo 100% dceřinou společností společnosti Volkswagen AG.“ (Výroční zpráva Škoda Auto, r. 2012). Obrázek č. 13: Skupina Škoda Auto

Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto, r. 2012

2.1 Výrobní závody Společnost Škoda Auto a.s. má v České republice tři výrobní závody. První z nich se nachází v Mladé Boleslavi, kde se v současnosti vyrábí modely Fabia, Rapid a Octavia. Druhý závod je situován ve východočeských Kvasinách, kde sjíždí z montážní linky modely Roomster, Yeti a Superb. Díky strategickému rozhodnutí o přesunu výroby derivátů, jako Octavia RS, Scout nebo Tour, do Mladé Boleslavi a zároveň stále se zvyšující potřebě výroby převodového ústrojí do automobilů, byla ve třetím výrobním závodě ukončena výroba automobilů a naopak zahájena výroba automatických převodovek DQ200. 50

Kromě výroby v České republice má automobilka možnost vyrábět nebo kompletovat vozy i v zahraničí. V současnosti se vozy Škoda montují v hlavním městě

Bosny

a

Hercegoviny

Sarajevu,

v ukrajinském

Solomovu,

v kazachstánském Kamenogorsku, v ruských městech Kaluga a Nižnij Novgorod, v indických městech Aurangabad a Pune a v neposlední řadě v čínské Šanghaji. Kompletní přehled nabízí obrázek č. 12. Jaké produkty firma Škoda Auto na těchto trzích nabízí, je ukázáno v další kapitole. Obrázek č. 14: Mapa prodejních regionů a zahraničních výrobních závodů Škoda Auto


2.2 Produktové portfolio značky Škoda Škoda Auto má v současnosti v nabídce celkem sedm modelových řad a každá z nich má zástupce v určitém segmentu na trhu. Jednotlivé produkty společnosti jsou uvedeny v následující tabulce.

51

Tabulka č. 17: Přehled modelových řad firmy Škoda Auto a.s.

Číslo

Název modelu

Zařazení (segment)

1

Škoda Citigo

A00

2

Škoda Fabia

A0

3

Škoda Roomster

A0 MPV

4

Škoda Rapid

A-

5

Škoda Octavia

A

6

Škoda Yeti

A SUV

7

Škoda Superb

B


Škoda Citigo Jde o moderně navržený, nejmenší vůz značky Škoda. Uveden byl na trh v roce 2011. Díky své obratnosti, úspornosti a bezpečnosti je ideální hlavně pro využití obyvatel metropolí. Škoda Fabia a Škoda Fabia Combi Patří již řadu let k nejprodávanějším modelům značky Škoda a to hlavně z důvodu nízké spotřeby paliva a výbornému využití malého prostoru. Tento vůz je předurčen pro zákazníky, kteří chtějí vůz pro každodenní využití za nízkou cenu. Škoda Roomster Od roku 2006 je tento model první zástupce značky Škoda v segmentu MPV. Jeho typickým znakem je nadstandartní prostor v tomto segmentu, osobitý design a značná flexibilita uvnitř vozu. Škoda Rapid Tento rodinný automobil s velkorysou nabídkou prostoru byl uveden na trh na konci roku 2012 a je náhradou předešlé strategie Tour. V té firma nabízela své starší modelové řady za zvýhodněnou cenu. Vyrábí se také ve specifických verzích pro Indii a Čínu.

52

Škoda Octavia a Škoda Octavia Combi Octavia je v různých obměnách vyráběna již 17 let. Vyniká hlavně nadčasovým designem, velkou nabídkou prostoru a vysokou funkčností za relativně nízkou cenu. Škoda Yeti Vůz prodávaný od roku 2009 je zástupcem značky v kategorii kompaktních SUV. Tento automobil je oblíben téměř ve všech prodejních regionech. Škoda Superb a Škoda Superb Combi Automobil vyšší střední třídy ztělesňující mimořádnou kvalitu, velkorysou nabídku prostoru a přijatelnou cenu se jmenuje Škoda Superb (Výroční zpráva Škoda Auto, r. 2012). V následující kapitole bude představen druhý zkoumaný subjekt, jímž je Republika Kazachstán. V první části je uvedená obecná charakteristika země a v druhé části pak již konkrétní trh s automobily.

53

3. Republika Kazachstán Republika Kazachstán je stát rozkládající se ve střední Asii a malou částí svého území zasahuje také do Evropy (viz obrázek) V severní části sousedí s Ruskem, na východě s Čínou a na jihu pak s Kyrgyzstánem, Uzbekistánem a Turkmenistánem. Tato devátá největší země světa má přibližně 16,5 miliónů obyvatel, z toho jich bylo v roce 2012 8,9 miliónů ekonomicky aktivních. Obrázek č. 15: Geografická pozice Kazachstánu


Vnitropolitická charakteristika Republika Kazachstán je nezávislá republika, parlamentní demokracie se silným postavením prezidenta. Nejvyšším orgánem Kazachstánu je parlament, jež plní zákonodárné funkce a schvaluje změny v Ústavě na základě návrhů prezidenta, dále schvaluje státní rozpočet, podepisuje souhlas s obsazením pozice předsedy vlády, předsedy Národní banky, řeší otázky války a míru. Parlament dále může vyhlásit referendum a může vyjádřit nedůvěru vládě. Zahraničně-politická charakteristika Kazachstán je mimo jiné členem OSN, OBSE, MMF, Světové banky, SNS, Evropské banky obnovy a rozvoje, Asijské banky rozvoje a Evropského ekonomického společenství. Od roku 2010 je členem Celní unie Rusko – Bělorusko – Kazachstán. Dále již od roku 1992 hojně spolupracuje s Evropskou 54

unií. Na konci roku 2013 bude Kazachstán s největší pravděpodobností přijat do WTO. Sociální prostředí Z geografické polohy Kazachstánu je patrné, že tato země část svého sociálně-kulturního prostředí převzala z východních zemí, jako je například Čína a část naopak z evropského prostředí. To se projevuje v jednání a chování lidí, kteří jsou vedení k chování striktně dle nejpřísnějších společenských norem a zároveň logickému, koncepčnímu, ale i kreativnímu myšlení. Obchod má stejně jako v ostatních východních zemí i společenskou rovinu a je velmi důležitý osobní kontakt, na rozdíl od zasílání e-mailů a faxů. Nejrozšířenějším náboženstvím je islám sunitské odnože, což znamená, že společnost je více patriarchální. V obchodních jednáních jsou tak více upřednostňováni muži. Co se týká kultury a životního stylu, Kazachstán má blíže k evropským zemím. Nicméně myšlení je více orientální, což se projevuje ve smyslu pro detail, schopnosti dodržet jak ústní, tak písemné dohody, spolehlivosti, ale i dávkou empatie. Velmi důležitá je i trpělivost, a to nejen kvůli byrokracii na úřadech. (Kazachstán - businessinfo.cz [on-line] [citace z 02-03-2013]). Ekonomická charakteristika V oficiálním prohlášení kazachstánské vlády se uvádí, že rok 2012 byl ve znamení růstu HDP a to o 5,4%. Hlavní zásluhu na tom měla zejména expanze domácí poptávky a příznivé exportní podmínky na trhu. Nejvyšší růst byl zaznamenán v zemědělství a v obchodu. Průmyslová výroba země vzrostla o 3,6%. Ekonomický růst doprovázela zlepšená situace sociálního zabezpečení obyvatel. Celkové příjmy obyvatelstva se zvýšily, stejně tak i trh práce vykazoval zlepšení. Úroveň HDP per capita dosáhla v roce 2012 výše 11651 USD. V průběhu roku 2012 se reálné příjmy zvýšily o 7,2% a reálné mzdy vzrostly o 7,3%. Ke konci roku 2012 se nezaměstnanost obyvatelstva snížila na úroveň 5,3%. Účinné opatření Národní banky a vlády na stabilizaci cen, které bylo nasazeno v minulých letech, napomohlo udržet inflaci v zamýšleném rozsahu mezi 5% a 7%. Ke konci roku 2012 dosáhla inflace úrovně 5,6% (v předešlém roce byla inflace 7,7%). V tabulce uvedené níže jsou uvedeny vybrané makroekonomické a socioekonomické ukazatele země. 55

Tabulka č. 18: Vybrané makroekonomické a socioekonomické ukazatele 2007

2008

2009

2010

2011

2012

HDP v mld USD

104,8

133,4

115,3

148,1

188,1

197,7

Růst HDP v %

8,5

3,0

1,2

7,0

7,5

5,4%

HDP per capita (v USD)

6730

8347

7115

9007

11280

11651

109,5

109,6

107,3

107,5

108,1

107,9

Míra nezaměstnanosti

7,3

6,6

6,6

5,8

5,4

5,3

Míra inflace

18,8

9,5

6,2

7,8

7,7

5,6

Export v mln. USD

47755

71184

43196

60271

87724

89833

Import v mln. USD

32756

37889

28409

31127

38078

40938

Vývoj kurzu – tenge/1 USD

122,55

120,30

147,50

147,35

146,62

149,2

8228,3

8415,0

8457,9

8610,7

8774,6

8861,2

5136

6036

5472

6324

7368

7591

Populace celkem (v tisících)

15571,5

15982,3

16204,6

16442,0

16675,4

16967,1

Populace žijící ve městě

8265,9

8649,6

8806,9

8961,4

9114,6

9477,2

v % oproti celkovému stavu

53,08%

54,12%

54,35%

54,50%

54,66%

55,86%

Podpora vlády R&D mln.USD

249,0

298,9

328,6

308,8

393,5

401,2

Index spotřebitelských cen (roční průměr)

Počet ekonomicky aktivních lidí (v tisících) Průměrná

roční

nominální

mzda v USD

(v tisících)

Zdroj: The Agency of Statistics of the Republic of Kazakhstan, [on-line] [citace z 18. 04. 2013], dostupné z WWW: http://www.eng.stat.kz/publishing/DocLib/2012/Kaz%20Zif_eng.pdf

Republika Kazachstán je velkým vývozcem ropy, ropných produktů, železných a neželezných kovů a chemie. Stabilita její ekonomiky tak velmi závisí na zahraničních trzích, stejně tak jako na vývoji cen ropy a kovů. Ropa a její produkty totiž tvoří 65% exportu země. Kovy pak kolem 11 % a chemie 3,5%. Hlavními exportními partnery je Evropská unie s 53%, export do Číny je ve výši 14,5% a 11,5% připadá na CIS země. Hlavní růst místní ekonomiky plyne tedy nejvíce z prodeje ropy a kovů do Evropy a Číny. Předpokládaný vývoj v teritoriu Kazachstánská vláda si uvědomuje, že prostředí pro podnikání není v této zemi ideální. Bude zde tak snaha o zlepšení tohoto prostředí. Díky části progresivně smýšlející politické scény, která si uvědomuje nutnost politických i ekonomických reforem, zde bude snaha o udržení hospodářského rozvoje. Tato snaha bude podpořená i ostatními státy, které do tohoto trhu již investovali značné 56

peníze. Dále se také bude rozvíjet spolupráce v rámci Celní unie. V hospodářské oblasti bude dále pokračovat realizace plánu, který byl zahájen v roce 2010. Tento program identifikuje celkem 12 oblastí ekonomiky, které se mají nadále rozvíjet. Patří mezi ně zejména hutnictví, strojírenství, stavebnictví nebo doprava a komunikace. Vláda se také zavázala k posílení právního rámce všech investic a slibuje zjednodušení byrokracie a jasně definovaná a kontrolovatelná pravidla pro všechny. Dalším předpokladem je posilování soukromého sektoru, což bude mít vliv na posílení střední společenské vrstvy a tím také zvýšení ekonomické situace soukromých subjektů. (Kazachstán – businessinfo.cz [on-line] [citace z 2. 5. 2013]). Jak vyplývá z uvedených dat a faktů, Kazachstán je ekonomicky aktivní zemí

s velkým

potenciálem

do

budoucna.

Jak

se

tato

získaná

data

z charakteristiky kazachstánského trhu projevují na jeho trhu s automobily, ukazuje další kapitola.

3.1 Trh s automobily Trh s novými automobily začíná být v Kazachstánu v současné době atraktivní. Toto tvrzení se opírá hned o několik faktů. Prvním z nich je penetrace automobilů. V roce 2012 bylo v Kazachstánu registrováno 167 vozů na 1000 obyvatel. Penetrace automobilů se pak pohybuje kolem 17% a má tedy velký potenciál na zlepšení. Dalším faktem je současný vozový park na tomto trhu. Jak ukazuje tabulka č. 19, největším zástupcem vozového parku jsou vozy starší 10 let, jejichž průměrné stáří je 18,5 roku. Naopak nejmenší podíl zaujímají vozy mladší 3 let. Celkově je na tomto trhu registrováno 2,7 milionu osobních vozů. Tabulka č. 19: Přehled stáří vozů

Stáří vozu

% podíl

Absolutní podíl

méně než 3 roky

2,5%

67.500 vozů

3 až 7 let

9,8%

264.600 vozů

7 až 10 let

6,6%

178.200 vozů

více než 10 let

81,1%

2.189.700 vozů

celkem

100,0 %

2.700.000 vozů

Zdroj: Interní materiály Azia Avto

57

Tato data sama o sobě nepředurčují tento trh být atraktivním. Nicméně místní vláda stanovila dovozní clo na ojeté vozy tak vysoké, že se cena ojetých vozů téměř vyrovnává ceně nových vozů, vyrobených v Kazachstánu. Z tohoto faktu plyne logický závěr, že lidé si koupí raději nový vůz, než vůz ojetý. Jak výše dovozního cla ovlivňuje prodeje ojetých vozů, ukazuje obrázek číslo 16. Obrázek č. 16: Import ojetých vozů


Další charakteristikou kazachstánského automobilového trhu je velký podíl prodeje vozů ruské firmy VAZ vyrábějící automobily značky Lada. Tento fakt vyplývá nejen z toho, že za dob Sovětského svazu nebyla téměř jiná možnost, než si koupit vůz Lada, ale také z faktu, že v současnosti patří tyto vozy mezi nejlevnější na trhu. Tržní podíl jednotlivých značek za rok 2012, které jsou hlavními konkurenty na kazachstánském trhu, je uveden na obrázku číslo 17.

58

Obrázek č. 17: Prodej vozů na trhu Kazachstán – konkurence Škody Auto

Zdroj: Interní materiály Škoda Auto a Azia Avto

Jak vyplývá z obrázku, další oblíbenou automobilovou značkou je Toyota. Tato značka se stala úspěšnou na základě kvality dovážených ojetých vozů z Japonska. Velmi oblíbená je tato značka v segmentu SUV. Dalším silným konkurentem je značka Hyundai. Její oblíbenost plyne především z široké nabídky modelových řad za příznivé ceny a také z nákladných, ale účinných reklamních kampaní. Automobilka Chevrolet těží nejvíce z prodejů oblíbených modelů Lacetti, Aveo a Cruze. Značka Nissan je tržním lídrem v segmentech A-SUV a A0-SUV. Je to opět z důvodu oblíbenosti ojetých japonských vozů v zemi. Posledním konkurentem na trhu je značka Kia, která ve své strategii vsadila na vzhled a kvalitu za nízkou cenu. Díky velkému rozvoji ekonomiky zůstávaly více v pozadí otázky ekologie a životního prostředí. Požadavky na ekologické normy automobilů jsou tak v Kazachstánu na nízké úrovni. Například oproti Evropské unii, kde v roce 2014 již 59

začne platit emisní norma Euro 6, platí v současnosti v Kazachstánu norma Euro 2 a přechází se na normu Euro 3. Vývoj emisních požadavků na automobil je uveden na obrázku níže. Obrázek č. 18: Vývoj emisních norem používaných v Kazachstánu


Nicméně v současné době se připravuje strategie směřující k zelené ekonomice, která by měla vstoupit v platnost na konci roku 2013. Přednostní úkol vlády je také příprava výstavy EXPO 2017, která se bude konat v Astaně, jejímž hlavním tématem má být „Energie budoucnosti“. V následující kapitole je ukázána současná pozice značky Škoda Auto na trhu Kazachstán v rámci faktorů, které by automobilka měla všeobecně zkoumat na trhu. V bilanční tabulce, která je uvedena v příloze č. 1, jde tedy o položky „ohodnocení faktoru v dané zemi“.

60

4. Pozice Škoda Auto na trhu Kazachstán Úkolem této kapitoly je popsání pozice firmy Škoda Auto na trhu Kazachstán podle definovaných faktorů. Následuje tedy krátká zmínka o dosavadním působení firmy na trhu a jejím nabízeném portfoliu. Dále pak bude následovat ohodnocení jednotlivých faktorů pro trh Kazachstán. Automobilka Škoda Auto a.s. působí na trhu Kazachstán již od konce roku 2005. Smluvním partnerem na výrobu vozů a zároveň i dealerem vozů, je zde firma Azia Avto. Vozy se do Kazachstánu transportují v podobě SKD, jejichž finální montáž a i následný prodej je plně v kompetenci smluvního partnera Azia Avto. Jedná se tedy o export vozů v obchodním vztahu B2B. V roce 2005 se zde začaly montovat vozy Octavia a půl roku poté Superb. V současné době se na tento trh exportují ještě modely Fabia, Rapid a Yeti. První skupinou faktorů, které nyní budou hodnoceny, jsou faktory převzaté z PESTE analýzy, které mapují prostředí celé země. Patří sem politické prostředí, ekonomické prostředí, sociálně-demografické prostředí, technologické prostředí a ekologické prostředí. Politické prostředí Toto prostředí zkoumá stabilitu a vývoj politické scény země, dále pak členství v organizacích, druhy podepsaných smluv, vládní podporu exportu a importu, požadavky na lokální výrobky a daně a cla. Kladná část tohoto faktoru plyne z faktu, že Kazachstán je od roku 1991 nezávislým a politicky stabilním státem bez větších problémů. Je členem mnoha mezinárodních organizací a intenzivně spolupracuje s Evropskou unií. Záporné hodnocení faktoru vychází z nutnosti požadavku vlády na lokalizaci výroby, dále pak z výše dovozních cel a z administrativní náročnosti celého obchodního procesu. Tento faktor je tedy ohodnocen jako průměrný – hodnota 3. Ekonomické prostředí Dobré podmínky tohoto prostředí vycházejí ze současného růstu ekonomiky země ve všech oblastech hospodářství. Země je v rozkvětu, HDP roste velkým tempem (5,4%), což je doprovázeno vyšší inflací (5,6%), která je ale dobře 61

korigována, klesá nezaměstnanost a zahraniční investice proudí na trh velkým tempem. Záporem je velká ekonomická závislost země na exportu a na cenách ropy a zemního plynu. Ohodnocení je tak rovno 4. Sociálně-demografické prostředí Kazachstán je zemí, kde se míchá východní kultura se západní. To se odráží i v povaze lidí zde žijících. Jde o milé a vstřícné lidi, se silnou vazbou na tradici rodiny a zároveň s kladným přístupem k práci. Vzdělání a zdravotní péče není na úrovni evropského standardu, ale podmínky se neustále zlepšují. Občasné problémy může způsobovat velké zastoupení jiných národností v zemi, v čele s Rusy a Ukrajinci. Díky patriarchální povaze země může být nevýhodou pro evropské společnosti postavení žen v obchodních jednáních. Avšak nemusí to být tak závažné, jako relativně velký problém s alkoholem u kazachstánských mužů. I přes tato negativa by mělo být ohodnocení tohoto faktoru bráno jako velmi dobré – hodnota 5. Technologické prostředí Pro automobilového výrobce je technologické prostředí Kazachstánu na velmi dobré úrovni. Je to na jedné straně díky zahraničním společnostem, které působí na tomto trhu a neustále investují do nových technologií, aby získali konkurenční výhodu a na straně druhé je i ze strany vlády vidět neustále se zvyšující podpora výzkumu a vývoje. Ohodnocení faktoru má tedy hodnotu 5 – velmi dobré. Ekologické prostředí Výrobci automobilů, potažmo automobil samotný, vyprodukuje do ovzduší mnoho škodlivých látek. Pro jeho výrobce je tak vhodnější, věnuje-li se vláda otázkám ekologie co nejméně, respektive okrajově. Jelikož je v současné době platná v Kazachstánu emisní norma Euro 3 a je tím tak daleko za evropskými standardy, má ekologické prostředí země výborné podmínky pro automobilku – hodnota 6.

62

Druhá skupina faktorů vychází z Porterovy analýzy pěti sil, která zkoumá sílu stávající konkurence, sílu dodavatelů, sílu zákazníka, substituty produktu a potencionální konkurenci v daném odvětví. Stávající konkurence Stávající konkurence má relativně silné postavení na tomto trhu. Je to jednak automobilka VAZ s největším tržním podílem, uvádějící na trh levné automobily Lada a za druhé to jsou japonské automobilky Toyota a Nissan, které vybudovaly svou image na ojetých vozech. Na trhu dále ještě působí jinde velmi úspěšné značky Hyundai, Kia a Chevrolet. Jelikož automobilka musí počítat se stejnou konkurencí i na ostatních trzích, je tento faktor brán jako lehce podprůměrný – hodnota 2,5. Síla dodavatelů V automobilovém průmyslu je silná konkurence nejen na straně výroby vozů, ale i na straně dodavatelů. To z části platí i na trhu Kazachstán. Díky požadavkům vlády na lokalizaci výroby a vysokým dovozním clům na komponenty vozů neustále přibývá domácích dodavatelských společností. Tím se konkurence zvyšuje a vyjednávací síla dodavatelů klesá. Nicméně místní trh se otevřel světu relativně nedávno, hustota dodavatelů tak není ještě tak silná, jako v jiných částech světa. Ohodnocení tak bude mít hodnotu 4. Síla zákazníků Dle rozdělení analýzy zákazníka v teoretické části je nutné rozdělit zákazníka na importéra, respektive dealera a finálního zákazníka i v této části. Importér, respektive dealer – V roli zákazníka vystupující dealer má vůči automobilce určitou vyjednávací sílu. Tato síla je ovlivněna například přítomností více výrobců stejného typu vozu nebo počtem dealerů v zemi. V současnosti je smluvním partnerem pro Škodu Auto firma Azia Avto, která kromě automobilky Škoda zastupuje i jiné automobilky. Konkrétně její největší konkurenty v čele s vozy Lada a dále pak vozy Kia a Chevrolet. Ohodnocení faktoru je v tomto případě průměrné – hodnota je rovna 3.

63

Finální zákazník – Tento zákazník figuruje při obchodním vztahu B2C. To nastává buď při exportu vozů do země a následném prodeji pomocí vlastní sítě nebo při vstupu na trh formou investice. Finální zákazník nemá téměř žádnou vyjednávací sílu oproti dealerovi, nicméně chce-li ho automobilka získat na svojí stranu, musí znát prostředí, ve kterém se pohybuje a co ho ovlivňuje při rozhodování. Jak je patrné z analýzy sociálního prostředí, je zákazníkem člověk s typickými vlastnostmi člověka ze západu, tak i z východu. Je to tak jakýsi prototyp průměrného člověka, který si bere z každé vlastnosti něco. Proto je ohodnocení odlišností finálního zákazníka průměrné. Je tedy rovno 3. Substituty Hrozba substitutů vychází z ochoty zákazníka vyměnit stávající produkt, při určité ceně, kvalitě a výši nákladů na jeho změnu. Jelikož na trhu Kazachstán působí většina konkurence Škody Auto, je hrozba substitutů stejná, jako na kterémkoli jiném trhu. Velkou roli zde ale hraje cena vozu a stávající konkurence v podobě značky Lada. Díky specifickému vozu Lada, který se na tomto trhu vyskytuje ve velké míře, je ohodnocení lehce podprůměrné. Hodnota je 2,5. Potenciální konkurence Ačkoli na trhu Kazachstán působí již většina současné konkurence Škody Auto z ostatních trhů, hrozba nové konkurence na trhu Kazachstán se může objevit v podobě velmi levných značek z Číny, jako je Great Wall nebo Chery. Ohodnocení potencionální konkurence je tak rovno 2,5. Potenciál trhu Faktor potenciál trhu pro značku Škoda Auto vychází v této práci ze zkrácené SWOT analýzy. Silné stránky firmy Škoda Auto 

Tradiční výroba vozů v Čechách a spojení značky s Volkswagenem.



Velký inovační potenciál a schopnost přizpůsobit se požadavkům trhu a zákazníka (modely Citigo, Rapid nebo do budoucna plánovaný velký vůz s označením A+SUV – větší verze modelu Yeti).



Častý vítěz srovnávacích testů nezávislých médií. 64



Mnoho ocenění na domácím, ale i na zahraničním trhu. Hlavně v Německu a Velké Británii.



Možný negativní vývoj na trhu může být překonán silnou stabilitou značky.



Jednotná a silná firemní kultura.



Kvalitní komunikační politika firmy se zákazníkem.



Sponzorské aktivity – MS v hokeji, Tour de France a Giro d´Italia.



Kladné hodnocení i jako zaměstnavatel.



Vysoká kvalita vozů.



Existence řady green-line. Slabé stránky



V portfoliu nenabízí velký vůz typu A-SUV, které jsou velmi oblíbené jak na kazachstánském trhu, tak i v ostatních asijských zemích.



Nenabízí užitkové vozy, po kterých může být velká poptávka v důsledku hospodářského rozvoje.



Hrozba nedostatku podpory a investic ze strany Volkswagenu, který může preferovat jiné značky v portfoliu skupiny. Příležitosti na trhu



Zvyšující se životní úroveň povede k vyšším nárokům na individuální dopravu.



Finální zákazník přestane preferovat ruskou značku Lada a bude chtít kvalitní a relativně levnou značku z Evropy s dobrou image.



Zvyšování ekologického povědomí zákazníků.



Otevřený trh mezi Evropou, Ruskem, Čínou a Indií.



Velký rozvoj dopravní infrastruktury v zemi.



Obměna zastaralého vozového parku.



Velký nárůst obyvatel a tím i potencionálních zákazníků.



Akce vlády na podporu zahraničních investic. Hrozby na trhu



Změna preferencí a nejistota v důsledku případného negativního vývoje ekonomiky. 65



Hrozby vstupu hlavně levných značek z Číny.



Oslabení domácí měny bude mít negativní vliv na cenu importu.



Závislost trhu na cenách ropy, zemního plynu a kovů.

Z této zkrácené SWOT analýzy je možné vyčíst, že Škoda Auto má mnoho silných stránek, které jsou podpořeny mnoha příležitostmi na trhu. Ohodnocení faktoru potenciál trhu tak má hodnotu 6 – výborné podmínky. Produkt Vhodnost produktu je poslední zkoumaný faktor. Firma Škoda Auto má v současné době celkem 7 modelových řad ve svém portfoliu, z toho 5 jich na tomto trhu nabízí. Oblíbeným segmentem na tomto trhu je segment A, do kterého patří Octavia. Nicméně v portfoliu chybí segment velkých vozů A-SUV a užitkové vozy. Ohodnocení je tak rovno hodnotě 4. Nyní, když jsou vybrány všechny potřebné faktory, které by automobilka měla na trhu zkoumat, jsou známé jejich jednotlivé váhy v rámci vyhodnocení a také jejich ohodnocení na konkrétním zkoumaném trhu, je možné vyhodnotit pozici automobilky na tomto trhu.

4.1 Vyhodnocení pozice firmy Škoda Auto na trhu Kazachstán Pro vyhodnocení pozice firmy Škoda Auto na Kazachstánském trhu je nutné dosadit všechna získaná a odvozená data do vytvořené bilanční tabulky. Takto zkompletovaná tabulka, která ukazuje výsledky všech tří použitých modelů, je uvedená níže.

66

Tabulka č. 20: Bilanční tabulka – vyhodnocení faktorů pro různé modely


Z této tabulky vyplývá, že nejvhodnějším modelem, který by automobilka Škoda Auto měla využívat za současných podmínek na Kazachstánském trhu, je model „Exportu při obchodním vztahu B2B“. Z celkových 600 možných bodů, připadlo na tento model celkem 394,5 bodu. Nejvýznamnějším faktorem byl v tomto modelu „potenciál trhu“ s hodnotou 96 bodů a druhým v pořadí byl faktor „ekonomické prostředí“ s hodnotou 64 bodů. Nejmenší vážené ohodnocení měly faktory „potencionální konkurence“ a „substituty produktu“, kdy oba dva mají stejně 5 bodů. Jako druhý v pořadí se umístil typ modelu „Investice do nového závodu“ přímo v Kazachstánu. Celkem získal tento model 388,5 bodu, když nejvyšší vážené ohodnocení získal faktor „potenciál trhu“ s 54 body a „vhodnost produktu“ se 48 body. Na opačné straně pak jsou faktory „potencionální konkurence“ a „substituty produktu“. Oba dva mají shodně 15 bodů. Jako nejméně vhodná varianta vstupu na Kazachstánský trh se jeví model „Exportu při obchodním vztahu B2C“. Celkový součet bodů je roven 381. Nejvyšší zisk mají faktory „vhodnost produktu“ s 68 body, „potenciál trhu“ se 48 body a „síla zákazníků“ se 48 body. Naopak nejméně mají faktory „potencionální konkurence“ a „substituty produktu“ s 10 body. Ve SWOT analýze v silných stránkách automobilky je uveden „Velký inovační potenciál automobilky“, kde je i zmínka o plánovaném velkoprostorovém vozu A+SUV, po kterém je velká poptávka na trhu Kazachstán. Pokud by tento 67

vůz automobilka zařadila do svého produktového portfolia, zlepšilo by se ohodnocení „vhodnost produktu“ z hodnoty 4 na hodnotu 5. Za předpokladu, že na kazachstánský trh do té doby vstoupí avizovaná konkurence z Číny, zhorší se ohodnocení faktoru „současná konkurence“ z hodnoty 2,5 na 2, protože to jsou sice levné a nové automobilky, ale s velkými ambicemi. Oproti tomu se ale zlepší ohodnocení faktoru „potencionální konkurence“ z hodnoty 2,5 na 5 a to díky tomu, že potencionální konkurence, která dříve hrozila vstupem na daný trh, na tomto trhu již bude. Za těchto teoretických, ale pravděpodobných předpokladů, by hodnoty v bilanční tabulce vypadaly následovně, jak je uvedeno v tabulce níže. Tabulka č. 21: Bilanční tabulka – upravené hodnoty


Za předpokladů uvedených výše by potom nejvhodnější variantou byla „Investice firmy Škoda Auto do nového výrobního závodu“ na kazachstánském trhu. Celkový počet bodů by byl v této variantě roven hodnotě 404,5. Druhá v pořadí by skončila varianta „Exportu při obchodním vztahu B2B“ s 400,5 body a jako nejméně vhodná by byla opět varianta „Exportu v obchodním vztahu B2C“ s celkem 396 body. Závěr z této kapitoly je tedy takový, že v současnosti a za daných podmínek Škoda auto podniká správné kroky na trhu Kazachstán. Avšak tento trh má velký potenciál a vzhledem k možnému dalšímu vývoji na tomto trhu a s ohledem na plánované rozšíření produktového portfolia automobilky, je vhodné zvážit další kroky na tomto trhu a investovat více do rozvoje na tomto trhu třeba i založením nového výrobního závodu. Jedná se sice o kapitálově náročný a často velmi 68

složitý proces, ale na druhou stranu poskytuje maximální kontrolu nad firmou a trhu skýtá potencionálně vysoké zisky do budoucna.

69

Závěr Zkoumání vývoje automobilového trhu je pro výrobce automobilů jedním z hlavních

marketingových

činností.

V současné

nestále

době,

kdy

se

hospodářské situace zemí, či celého regionu, mohou změnit během několika dnů či týdnů a v době, kdy je neustálý tlak na automobilku, jak ze strany zákazníka na snižování ceny a zvyšování kvality, tak ze strany současné, či dokonce nové konkurence na snižování nákladů na vůz, je správný odhad a analýza faktorů ovlivňující automobilový trh naprostou nutností. Oblast působnosti těchto faktorů začíná u analýzy makrookolí podniku, kdy se zkoumá celkový obraz a stav konkrétního trhu jako celku, pokračuje přes analýzu faktorů v daném odvětví konkrétní země a končí analýzou zákazníka, jako jednoho z nejdůležitějších faktorů. Cílem této diplomové práce bylo vytvořit soubor vhodných faktorů, které by automobilka měla zkoumat při vstupu na nový trh, nebo na trh již penetrovaný a pomocí vhodného nástroje je následně prakticky aplikovat na situaci automobilky Škoda Auto na kazachstánském trhu. Výběr těchto faktorů vycházel z logického postupu výběru faktorů od nejširšího možného hlediska až po hledisko nejužší. Jako první byla tedy vybrána PESTE analýza, která poskytuje obraz o celkové situaci v zemi a umožňuje porovnat země mezi sebou. Zkoumanými faktory tak bylo politické prostředí, ekonomické prostředí, sociální a demografické prostředí, technologické prostředí a ekologické prostředí daného trhu. Zúžením hledisek vedl další výběr k volbě Porterovy analýzy pěti sil. Tato analýza zkoumá faktory již v konkrétním odvětví a umožňuje porovnat situaci mezi odvětvími. Faktory, které bylo možné zkoumat v této analýze jsou stávající konkurenti, dodavatelé, zákazníci, substituty produktu a potencionální konkurenti. Faktor zákazníka ovšem musel být rozdělen na dvě části, neboť zákazníkem pro automobilku mohl být buď importér, respektive dealer, který se stává zákazníkem při obchodním vztahu „Business to Business“, anebo finální zákazník, který je zákazníkem při obchodním vztahu „Business to Customer“. Dalším faktorem, který byl zkoumán, byl potenciál trhu. Tento faktor vycházel z teorie SWOT analýzy a byly tak zkoumány silné a slabé stránky automobilky na jedné straně a na straně druhé příležitosti a hrozby plynoucí z konkrétního trhu. Posledním zkoumaným

70

faktorem byla vhodnost produktu pro daný trh. Tento faktor vycházel ze všech předešlých analýz, zejména pak z faktorů zákazník, sociální prostředí a v neposlední řadě také ze stávající konkurence. Tím byl tedy vybrán soubor dvanácti faktorů, které by automobilka měla na trhu zkoumat. Dalším krokem bylo aplikovat tyto faktory na konkrétní automobilce na konkrétním trhu. Z tohoto důvodu bylo nejprve nutné vytvořit instrument, který by tyto faktory dokázal zvážit vůči celku a následně těmto faktorům přiřadit hodnotu v závislosti na daném trhu. Tímto instrumentem se stala bilanční tabulka, která je uvedena v příloze č. 1. Je založena na výše zmíněných faktorech, kde každý z nich má určitou bodovou váhu a kde celková váha má hodnotu 100. Přidělená váha je následně násobena ohodnocením konkrétního faktoru v dané zemi v rozmezí 0 až 6, kdy je hodnocení řazeno vzestupně. Číslo nula tedy představuje nevyhovující podmínky daného faktoru a naopak číslo 6 znamená výborné podmínky faktoru. Samotné odvození váhy faktorů pak vycházelo ze tří různých modelových situací, které automobilka může použít při vstupu na zahraniční trh a při prodeji svých produktů. Po stanovení vah faktorů byly představeny zkoumané subjekty, a to firma Škoda Auto a Republika Kazachstán. V poslední kapitole byly ohodnoceny jednotlivé faktory pro zemi Kazachstán a provedena aplikace všech získaných dat do bilanční tabulky. Ze získaných dat vyšlo najevo, že automobilka Škoda Auto, která v současnosti prodává nekompletní vozy místní firmě Azia Avto, podniká správné kroky v této oblasti, exportuje vozy při obchodním vztahu „Business to Business“. Dále byl naznačen možný vývoj jak automobilky samotné, tak trhu s automobily v analyzované zemi a výsledkem byla alternativa investovat do nového výrobního závodu přímo na tamním trhu. Jednalo by se sice o kapitálově nákladný proces, ale vzhledem k vývoji situace na kazachstánském trhu a také na trzích blízkých, mohl by se stát tento projekt vysoce rentabilní. Cíle práce bylo dosaženo a vypracovaná bilanční tabulka shrnující faktory vhodné pro zkoumání může být použita pro automobilku a při určité adaptaci také pro jiná odvětví. Tato adaptace by spočívala ve stanovení jiné váhy vymezených faktorů a samozřejmě při zkoumání jiného trhu, než trhu Kazachstán, i ve stanovení bodového ohodnocení faktorů. 71

Seznam literatury Harvard Business Publishing - Porter 5 Forces Analysis. WN.com [on-line]. 15. prosince 2011, [citace z 15-02-2013], dostupné z WWW: < http://wn.com/porter_5_forces_analysis >. HAUGE, P. Průzkum trhu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN-80-7226917-8. HOLLENSEN, S. Global marketing. 4. vyd. Harlow: Pearson Eucation Limited, 2007. ISBN 978-0-273-70678-6. JSC Azia Avto – Technologies. Aziaavto.kz [on-line]. [citace z 10-04-2013], dostupné z WWW: < http://www.aziaavto.kz/tehnology_eng.htm >. KAMAKURA, W. A. Wiley international marketing research - Volume 2 Marketing research. 1. vyd. Anglie: John Wiley and Sons, 2011. ISBN 978-1-405-16178-7. Kazachstán. Businessinfo.cz [on-line]. [citace z 02-03-2013], dostupné z WWW: . Kazakhstan in figures. eng.stat.kz [on-line]. [citace z 18-04-2013], dostupné z WWW: . KERIN, R. A., PETERSON, R. A. Wiley International Encyclopedia of Marketing Volume 6 International Marketing. 1. vyd. Anglie: John Wiley and Sons, 2011. ISBN 978-1-405-16178-7. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera – Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-010-4. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80247-3527-6. MACHKOVÁ, H., KRÁL, P., LHOTÁKOVÁ, M. International marketing. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2010. ISBN 978-80-245-1643-1. PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1. vyd. New York: Free Press, 1980. ISBN 0-684-84148-7. SAJDL, J. Emisní norma EURO. cs.autolexicon.net [online]. [cit. 27-12-2012]. Dostupný z WWW: < http://cs.autolexicon.net/articles/emisni-norma-euro/ >. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 807179-422-8.

72

Seznam států světa podle počtu obyvatel. cs.wikipedia.org [on-line] [cit. 27-122012]. Dostupný z WWW: < http://cs.wikipedia.org/wiki/Seznam_st%C3%A1t%C5%AF_sv%C4%9Bta_podle_p o%C4%8Dtu_obyvatel >. SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Nákupní chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0094-4 SHAOMING, Z., HUIFEN, F. International Marketing: Emerging Markets. 1. vyd. VB: Emerald Group Publishing Limited, 2011. ISBN 978-0-85724-447-5. SVĚTLÍK, J. Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80 247-0422-6. Škoda Auto Česká republika: Výroční zpráva Škoda Auto 2012 [online]. 2011 [cit. 2013-04-16]. Dostupný z WWW: < http://new.skodaauto.com/SiteCollectionDocuments/company/investors/annual-reports/cs/skodaauto-annual-report-2012.pdf >. The Big Mac Index. Economist.com [on-line]. 12. ledna 2012, [citace z 15-022013], dostupné z WWW: . WHITE, M. D. International marketing blunders. 3. vyd. Brno: Tribun EU, 2009. ISBN 978-80-7399-751-9. ZIKMUND, M. Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. Businessvize.cz [online]. 6. ledna. 2011. [cit. 28-12-2012]. Dostupný z WWW: < http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-prozradi-coovlivni-vas-business >.

73

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Porovnání vývoje reálného HDP v letech podle zemí .................... 11 Obrázek č. 2: Bariéry v politicko-legislativním prostředí ....................................... 13 Obrázek č. 3: Analýza politického rizika ve třech krocích ..................................... 16 Obrázek č. 4: Členění zemí dle Parity kupní síly (Big Mac indexu) ...................... 18 Obrázek č. 5: Viditelné a skryté části kulturně-sociálního prostředí ..................... 20 Obrázek č. 6: Porterova analýza pěti sil ............................................................... 25 Obrázek č. 7: Zjednodušený model spotřebitelského rozhodování ...................... 31 Obrázek č. 8: Diagram SWOT analýzy ................................................................. 34 Obrázek č. 9: Export vozů - obchodní vztah B2B ................................................. 38 Obrázek č. 10: Export vozů – obchodní vztah B2C .............................................. 42 Obrázek č. 11: Investice – nový výrobní závod .................................................... 45 Obrázek č. 12: Shrnutí váhy faktorů dle použitého modelu .................................. 48 Obrázek č. 13: Skupina Škoda Auto ..................................................................... 50 Obrázek č. 14: Mapa prodejních regionů a zahraničních výrobních závodů Škoda Auto ...................................................................................................................... 51 Obrázek č. 15: Geografická pozice Kazachstánu ................................................. 54 Obrázek č. 16: Import ojetých vozů ...................................................................... 58 Obrázek č. 17: Prodej vozů na trhu Kazachstán – konkurence Škody Auto ......... 59 Obrázek č. 18: Vývoj emisních norem používaných v Kazachstánu .................... 60

74

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Transformující se podnikové organizace .......................................... 9 Tabulka č. 2: Seznam politických faktorů ............................................................. 16 Tabulka č. 3: Seznam ekonomických faktorů ....................................................... 19 Tabulka č. 4: Seznam sociálně-demografických faktorů ...................................... 21 Tabulka č. 5: Seznam technologických faktorů .................................................... 22 Tabulka č. 6: Přehled limitů jednotlivých emisních norem Euro............................ 23 Tabulka č. 7: Seznam ekologických faktorů ......................................................... 24 Tabulka č. 8: Faktory ovlivňující sílu dodavatelů .................................................. 27 Tabulka č. 9: Faktory ovlivňující sílu zákazníků.................................................... 27 Tabulka č. 10: Faktory ovlivňující hrozbu substitutů ............................................. 28 Tabulka č. 11: Faktory ovlivňující vstupní bariéry pro konkurenci ........................ 28 Tabulka č. 12: Příklady faktorů SWOT analýzy .................................................... 35 Tabulka č. 13: Soubor vybraných faktorů ............................................................. 36 Tabulka č. 14: Váha faktorů – export vozů: Obchodní vztah B2B ........................ 39 Tabulka č. 15: Váha faktorů – export vozů: Obchodní vztah B2C ........................ 43 Tabulka č. 16: Váha faktorů – Investice: Nový výrobní závod .............................. 46 Tabulka č. 17: Přehled modelových řad firmy Škoda Auto a.s. ............................ 52 Tabulka č. 18: Vybrané makroekonomické a socioekonomické ukazatele ........... 56 Tabulka č. 19: Přehled stáří vozů ......................................................................... 57 Tabulka č. 20: Bilanční tabulka – vyhodnocení faktorů pro různé modely ............ 67 Tabulka č. 21: Bilanční tabulka – upravené hodnoty ............................................ 68

75

Seznam příloh Příloha č. 1: Bilanční tabulka – vzor pro vstup na nový trh ................................... 77 Příloha č. 2: Bilanční tabulka - vzor pro průzkum penetrovaného trhu ................. 78

76

Příloha č. 1: Bilanční tabulka – vzor pro vstup na nový trh

77

Příloha č. 2: Bilanční

tabulka - vzor pro průzkum penetrovaného trhu

78

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Bc. Michal Fanta

STUDIJNÍ OBOR

6208T139 Globální podnikání a marketing Analýzy vybraného trhu vhodné pro automobilku

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D

KATEDRA

KMM - Katedra managementu a marketingu

POČET STRAN

80

POČET OBRÁZKŮ

18

POČET TABULEK

21

POČET PŘÍLOH

2

STRUČNÝ POPIS

Cílem diplomové práce je vytvořit soubor vhodných faktorů, které by automobilka měla zkoumat při vstupu na nový trh, nebo na trh již penetrovaný. V teoretické části je proveden rozbor jednotlivých typů analýz, z kterých bylo vycházeno. Těchto analýz je následně vybrána sada dvanácti klíčových faktorů, které by měly být zkoumány. V praktické části je úkolem aplikovat těchto dvanáct faktorů na dva subjekty, jimiž jsou automobilka Škoda Auto a.s. a Republika Kazachstán. Pro správnou aplikaci faktorů bylo nutné vytvořit bilanční tabulku, která dokáže pomocí váhy faktorů a bodového ohodnocení faktorů v dané zemi, určit vhodné kroky v daném teritoriu. Samotné odvození váhy faktorů vychází ze tří různých modelových situací, které automobilka může použít při vstupu na zahraniční trh. Po stanovení vah faktorů jsou představeny zkoumané subjekty, a to firma Škoda Auto a Republika Kazachstán. V poslední kapitole jsou ohodnoceny jednotlivé faktory pro zemi Kazachstán, provedena aplikace všech získaných dat do bilanční tabulky a vyhodnocení získaných dat.

KLÍČOVÁ SLOVA

PESTE analýza, Porterova analýza 5 sil, SWOT analýza, zákazník, bilanční tabulka

ROK ODEVZDÁNÍ

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne

79

2013

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Michal Fanta

FIELD

6208T139 Marketing Management in the Global Environment Analyses of selected market appropriate for car producer

THESIS TITLE

SUPERVISOR

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D

DEPARTMENT

KMM - Department of Management and Marketing

NUMBER OF PAGES

80

NUMBER OF PICTURES

18

NUMBER OF TABLES

21

NUMBER OF APPENDICES

2

YEAR

2013

SUMMARY

The purpose of this thesis is to define list of suitable factors, which should be probe by car producer by entering new market or in earlier penetrated market. Theoretical part is aim to explanation of particular analyses. From these analyses were chosen twelve key factors which should be probe. Task of the practical part is to apply these factors into two subjects. These subjects are Škoda Auto a.s. and the Republic of Kazakhstan. It was necessary to create scoring table to apply the factors correctly. This scoring table is composed by weight and point evaluation of the factors. Derivations of the weight arise from three different situations which can car producer use in market entering. After that is Škoda Auto a.s. and Republic of Kazakhstan introduced. Last chapter evaluated individual factors which arise from Kazakhstan market analysis. The final part interpret all gained data.

KEY WORDS

PESTE analysis, Porter´s 5 forces analysis, SWOT analysis, customer, scoring table

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No

80

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Michal Fanta

Recommend Documents