Knowing me, knowing you

.QRZLQJPH .QRZLQJ\RX 2QGHU]RHNQDDUGHPDUNHWLQJHQ&50WRHSDVVLQJHQ YDQ1HGHUODQGVH3RSSRGLD

7LQHNHYDQGHU%HHN

Knowing me, knowing you Onderzoek naar de marketing- en CRM-toepassingen van Nederlandse Poppodia

Eindexamenscriptie

van der Beek, (C) Tineke Student aan NHTV, Internationale Hogeschool Breda Opleiding HTRO- hoger toeristisch recreatief onderwijs Management Uitgaand Toerisme; Commerciële Economie Mei, 2004

INHOUDSOPGAVE _____________________________________________ Hoofdstuk 1: Inleiding

11

1.1: Aanleiding

11

1.2: Doelstelling en probleemstelling

12

1.3: Onderzoeksvragen

12

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

13

2.1: Type onderzoek

13

2.2: Populatie en steekproef

13

2.3: Dataverzameling

14

2.3.1 : Methode van dataverzameling

14

2.3.2: Verantwoording vragenlijst

15

2.3.3: Verantwoording uitvoering

15

2.4: Dataverwerking

16

2.5: Analyse gegevens

17

2.6: Onderzoekspopulatie

17

Hoofdstuk 3: De subsector poppodia in beeld gebracht

19

3.1: Historische achtergrond poppodia

19

3.2: Aanbod poppodia

20

3.2.1: Muzieksoorten

20

3.2.2: Concerten en party’s

20

3.2.3: Overige (podium) kunstdisciplines

20

3.2.4: Niet-culturele programmering

21

3.3: Accommodatie

21

3.4: Organisatie

21

3.5: Financiën

22

3.6: Overkoepelende instellingen

23

3.7: Ticketservice

23

3.8: Trends en ontwikkelingen

23

3.8.1: De vraag

23

3.8.2: Het aanbod

24

3.8.3: Regelgeving

24

3.8.4: Cultuurnota 2005-2008

25

Hoofdstuk 4: Marketing

26

4.1: Wat is marketing?

26

4.2: Fasen binnen het marketingproces

27

4.3: Het scannen van de omgeving en de marktkansen (stap 1 en 3)

28

4.3.1: Micro-omgeving

28

4.3.2: Macro-omgeving

30

4.4: Doelgroepstrategie (stap 4)

31

4.4.1: Segmentatie

31

4.4.2: Doelgroepbepaling

32

4.4.3: Positionering en het behalen van concurrentievoordeel

33

4.5: Implementatie (stap 5)

33

4.5.1: Product

33

4.5.2: Prijs

34

4.5.3: Plaats (distributie)

34

4.5.4: Promotie (communicatie)

35

4.5.5: Personeel

35

4.6: Evaluatie (stap 6)

Hoofdstuk 5: Customer Relationship Management

35

36

5.1: De relatie tussen marketing en CRM

36

5.2: Klantkennis

38

5.3: Typen klantgegevens

38

5.4: Wat te doen met klantgegevens?

39

5.5: Aanpassen van het product of de dienst aan de individuele klant

40

5.6: Aanpassen van de communicatie aan de individuele klant

40

5.7: Informatietechnologie en Mass-Customization

41

5.8: Klantwaarden

42

5.9: Bedrijfscultuur

43

Hoofdstuk 6: Marketingtoepassingen poppodia

44

6.1: Beperkingen onderzoek

44

6.2: Analyse

45

6.2.1: Kwantitatieve gegevens

45

6.2.2: Kwalitatieve gegevens

45

6.3: Strategie

47


47


48

6.4: Implementatie

49


49


49

6.5: Spiderplot

Hoofdstuk 7: CRM-toepassingen poppodia 7.1: Analyse

52

53 53


53


54

7.2: Strategie

55


56


57

7.3: Implementatie:

58


58


60

7.4: Organisatie

62


62


63

7.5: Spiderplot

Hoofdstuk 8: Analyse op basis van gemiddelde score per podium

63

64

8.1: Gemiddelde score-analyse marketing

64

8.2: Gemiddelde score-analyse CRM

65

8.3: Toelichting gemiddelde score-analyses marketing en CRM

65

Hoofdstuk 9: Conclusies 9.1: Beantwoording onderzoeksvraag 6

66 66

9.1.1: Analyse

66

9.1.2: Strategie

66

9.1.3: Implementatie

67

9.2: Beantwoording onderzoeksvraag 7

67

9.2.1: Analyse

67

9.2.2: Strategie

67


67

9.2.4: Organisatie

68

Hoofdstuk 10: Aanbevelingen

69

10.1: Marketing aanbevelingen

69

10.1.1: Analyse

69

10.1.2: Strategie

70


70

10.1.4: Schematisch overzicht te ondernemen stappen marketing

71

10.2: CRM aanbevelingen

71

10.2.1: Analyse

71

10.2.2: Strategie

73


73

10.2.4: Organisatie

74

10.2.5: Schematisch overzicht te ondernemen stappen CRM

74

Bronnenlijst Bijlagen Bijlage I: Tabellen bij hoofdstuk 2 Bijlage II: Tabellen bij hoofdstuk 6 Bijlage III: Tabellen bij hoofdstuk 7 Bijlage IV: Overzicht onderzoekspopulatie Bijlage V: Brieven voor interviews en enquêtes Bijlage VI: Waardes spiderplot Bijlage VII: Enquête

76

SAMENVATTING _____________________________________________ Aanleiding

1. Hoe ziet de subsector poppodia er uit?

Hoewel over Customer Relationship Manage-

2. Welke

ment (CRM) vele artikelen verschenen zijn, is er weinig geschreven over de toepassing van deze bedrijfsstrategie in de vrijetijdssector. Dit is de reden dat de NHTV Internationale Hogeschool Breda, opdracht heeft gegeven voor een onderzoek naar het gebruik van CRM door organisaties in de vrijetijdssector. De vrijetijdssector is vervolgens in tien subsectoren onderverdeeld, waarvan poppodia de subsector vormen waarover dit rapport handelt.

marketingtoepassingen

kunnen

onderscheiden worden? 3. Wat is de relatie tussen CRM en marketing? 4. Welke CRM-toepassingen kunnen onderscheiden worden? 5. Op welke wijze kan CRM succesvol worden toegepast? 6. Welke


hanteren

poppodia? 7. Welke CRM-toepassingen hanteren poppodia?

Doelstelling en onderzoeksvragen De doelstelling van dit onderzoek luidt als

Onderzoeksopzet

volgt:

Binnen dit onderzoek is een afbakening gemaakt door slechts die podia te onderzoeken

Het in kaart brengen van de marketing- en

die zijn aangesloten bij de Vereniging van

CRM- toepassingen van poppodia, ten einde

Nederlandse Poppodia (VNP).

aanbevelingen te formuleren waarmee de podia elementen van CRM kunnen gaan toepassen of

De onderzoeksvragen één tot en met vijf zijn

hun huidige CRM-toepassing kunnen verbete-

beantwoord met behulp van literatuurstudie en

ren.

interviews met experts op het gebied van marketing en CRM. De vragen zes en zeven zijn

De centrale vraag van dit onderzoek is:

beantwoord door kwantitatief onderzoek in de vorm van enquêtes en kwalitatief onderzoek in

Welke elementen van marketing en CRM pas-

de vorm van interviews.

sen Nederlandse poppodia toe? De subsector poppodia De centrale vraag is uitgesplitst in de volgende

Een poppodium is een muzikaal en cultureel

onderzoeksvragen:

centrum, waarbinnen veel aandacht wordt besteed aan afwijkende kunststromingen. Poppodia krijgen steeds meer te maken met eisen van

zowel de overheid als klanten, om te professi-

slechts enkele podia klantgroepen op basis van

onaliseren.

deze gegevens, waardoor aanbod, communicatie, distributie en prijs aan de klantgroepen

Marketing en CRM

kunnen worden aangepast.

De marketingtoepassingen die organisaties kunnen hanteren zijn onder te verdelen in een

Aanbevelingen

analyse van de micro- en macro-omgeving,

De podia wordt aanbevolen duidelijk te om-

strategiebepaling en implementatie. De relatie

schrijven hoe de doelgroepen eruit zien en op

tussen marketing en CRM ligt in het gegeven

welke wijze de klanten uit deze doelgroepen

dat moderne marketing een voorname rol

(voor herhalingsbezoeken) naar het podium

speelt binnen CRM. De CRM-toepassingen

dienen te worden getrokken. Door het registre-

kunnen worden onderverdeeld in analyse, stra-

ren van klantgegevens met behulp van internet,

tegie, implementatie en organisatie. Hierbij

e-mail en een klantenkaart, kunnen klantgroe-

draait alles om het opbouwen van een relatie

pen worden onderscheiden. Met de kennis

met klanten, waardoor de winst op lange-

omtrent de klantgroepen kan bepaald worden

termijn toeneemt. Deze relatie is met name

welk aanbod, welke communicatie, distributie

gebaseerd op klantkennis.

en prijs het beste aansluiten bij de klantgroepen waardoor de winst op langetermijn zal

Marketingtoepassingen van poppodia Uit enquêtes en interviews is gebleken dat de meerderheid van de podia hun micro- en macro-omgeving

niet

structureel

analyseren.

Veelal is er geen marketingplan aanwezig waarin doelgroepen zijn omschreven en waarin een strategie is uitgezet. De meerderheid van de podia maakt gevoelsmatig onderscheid tussen verschillende doelgroepen op basis van muziekgenres. Met name de communicatie wordt hieraan aangepast. CRM-toepassingen van poppodia De meerderheid van de onderzochte podia beschikt over NAW-gegevens, e-mailadressen en gegevens over voorkeuren en interesses van klanten. Slechts enkele podia beschikken over telefoonnummers, aankoop- en betalingsgegevens. Ondanks deze klantkennis onderscheiden

toenemen.

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN _____________________________________________ Hoofdstuk 2: Tabellen Tabel 2.1: Verdeling A-, B- en C-podia Tabel 2.2: Verdeling podia in onderzoek en aangesloten bij VNP Tabel 2.3: Frequentietabel FTE’s Tabel: 2.4: Omzetcijfers

Hoofdstuk 3: Tabellen Tabel 4.1: Fasen van het marketingproces

Hoofdstuk 5: Tabellen: Tabel 5.1: Marketing van 1950 tot heden Figuren Figuur 5.1: Waarde optimalisatiemodel Figuur 5.2: Non-lineaire relatie tussen tevredenheid en customer loyalty Figuur 5.3: Van massamarketing naar 1-op-1 marketing Figuur 5.3: Finanial value of an audiencemember Figuur 5.5: De klantpiramide

Hoofdstuk 6 Tabellen: Tabel 6.1: Frequentietabel marketingplan Tabel 6.2: Onderscheiden en omschrijven doelgroepen Tabel 6.3: Afstemmen aanbod op doelgroepen Tabel 6.4: Afstemmen prijs op doelgroepen

Grafieken: Grafiek 6.1: Onderzoek Grafiek 6.2: Onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten

Hoofdstuk 7 Tabellen: Tabel 7.1: Beschikking over NAW-gegevens Tabel 7.2: Beschikking over E-mailadressen Tabel 7.3: Beschikking over persoonlijke interessen en voorkeuren Tabel 7.4: Cross-selling Tabel 7.5: Aantal medewerkers dat van mening is dat een duurzame relatie zich op lange termijn laat vertalen in een hogere winst Grafieken: Grafiek 7.1: Onderscheiden klantgroepen op basis van klantgegevens Grafiek 7.2: Aanschafmogelijkheden toegangsbewijzen

Hoofdstuk 8 Figuren: Figuur 8.1: Gemiddelde score-analyse marketing Figuur 8.2: Gemiddelde score-analyse CRM

Hoofdstuk 10 Figuren: Figuur 10.1: Klantpiramide aanbevelingen

VOORWOORD _____________________________________________ Eind oktober kwam Pieter de Rooij tijdens een

Ook heb ik een erg leuke en leerzame tijd ge-

werkcollege van het vak Customer Relations-

had met de negen medestudenten die betrokken

hip Management (CRM), met het voorstel om

waren bij dit onderzoek. Ik wil Minke, Kim,

met tien studenten in het kader van afstudeer-

Adri, Esther, Ruerd, Robin, Shirly, Anouk en

projecten een onderzoek te doen naar de toe-

Yvonne dan ook bedanken voor hun support en

passingen van marketing en CRM in de vrije-

gezelligheid. Tevens een woord van dank aan

tijdssector. Toen hij mij voorstelde om de sub-

de opdrachtgever en tijdelijke begeleider Pieter

sector poppodia te onderzoeken, herinnerde ik

de Rooij en aan Gustaaf Vocking, officiële

mij de geweldige avonden die ik regelmatig

begeleider van dit afstudeerproject. Hun in-

beleef in poppodia als 013, Mezz en De Effe-

breng heeft ervoor gezorgd dat ik dit project

naar. Desalniettemin waren de eerste gedach-

met een tevreden gevoel heb kunnen afronden.

ten die bij mij opkwamen: “is er wel wat te onderzoeken bij die poppodia?”.

Tevens wil ik Loes Wagemakers, Letty Ranshuysen, Marcia van de Wildenberg, Stephan

Na enige gesprekken heb ik toch besloten mijn

Linnenbank, Jos van der Horst en Mitchell

afstudeerscriptie te schrijven over de marke-

Droog hartelijk bedanken voor het delen van

ting- en CRM-toepassingen van poppodia.

hun kennis over poppodia, onderzoek, CRM en

Terugkijkend op een periode van twintig we-

marketing. En natuurlijk ook een oprecht

ken kan ik concluderen dat dit een juiste keuze

woord van dank aan de poppodia die hebben

is geweest. Mijn gedachten over het amateu-

meegewerkt aan dit onderzoek!

risme van de podia waren zeker niet terecht.

Tineke van der Beek Breda, 2004

HOOFDSTUK 1 INLEIDING _____________________________________________ Het rapport dat voor u ligt is een afstudeer-

dan ook de reden dat de NHTV Internationale

scriptie van de NHTV Internationale Hoge-

Hogeschool Breda, een hogeschool met jaren-

school Breda. Naast een afstudeerfunctie heeft

lange ervaring in de vrijetijdssector, opdracht

dit rapport tevens een belangrijke functie voor

heeft gegeven voor een onderzoek naar het

het vrijetijdswerkveld. Dit hoofdstuk beschrijft

gebruik van CRM door organisaties in de vrije-

de meerwaarde die dit rapport heeft en welke

tijdssector.

hoofdvraag dit rapport beantwoordt. Met dit onderzoek wil de NHTV haar kennis 1.1

Aanleiding

vergroten om zo haar band met het (in-

Het jaar 2003 was een slecht jaar voor de eco-

ter)nationale werkveld verstevigen. Tevens

nomie. Nederland bevond zich begin mei 2003

worden de resultaten van dit onderzoek ge-

formeel in een economische recessie. (Alge-

bruikt, om de lesstof omtrent marketinggerela-

meen Dagblad, 2003) Artikelen als “Duizend

teerde vakken up to date te houden.

arbeidsplaatsen weg in één week” (De Volkskrant, 2003) en “DNB: Nederlandse economie

Daar de vrijetijdssector erg omvangrijk is, is

krimpt dit jaar” (Werkportaal, 2003) sierden de

ervoor gekozen om binnen dit onderzoek ver-

voorpagina’s van kranten. Anno 2004 merken

schillende subsectoren te onderscheiden. Dit

veel organisaties de gevolgen hiervan en zoe-

deelonderzoek brengt de toepassing van CRM

ken naar een manier om hun omzet zo min

door de subsector poppodia in kaart. Omdat

mogelijk te laten dalen. Een groot aantal mar-

CRM nauw samenhangt met moderne marke-

keteers zegt de oplossing te hebben gevonden.

ting, worden naast CRM toepassingen

Customer Relationship Management oftewel

marketingtoepassingen van poppodia geanaly-

CRM, zou dé bedrijfsstrategie zijn om de re-

seerd. Hierbij worden met name marketingtoe-

cessie te overleven. Een groot aantal bedrijven

passingen die zijn gerelateerd aan CRM, in

heeft inmiddels ervaring met CRM. Uit het

kaart gebracht.

ook

grote aanbod van artikelen dat over CRM is verschenen, blijkt dat over de resultaten nog wordt getwist. Hoewel over CRM reeds vele artikelen verschenen zijn, is er nog maar weinig geschreven over de toepassing van deze bedrijfsstrategie in de vrijetijdssector. Dit is

11

1.2

Doelstelling en probleemstelling

Op basis van de uitkomsten van het onderzoek zijn aanbevelingen geformuleerd. Deze aanbevelingen kunnen voor podia als handvat dienen

6. Welke


hanteren

poppodia? 7. Welke CRM-toepassingen hanteren poppodia?

bij het invoeren dan wel optimaliseren van marketing- en CRM-toepassingen. De doelstel-

Om duidelijkheid te creëren omtrent het begrip

ling van het onderzoek luidt dan ook als volgt:

poppodia, is in hoofdstuk drie beschreven hoe de subsector poppodia er uit ziet. Deze be-

Het in kaart brengen van de marketing- en

schrijving is tot stand gekomen door desk-

CRM-toepassingen van poppodia, ten einde

research. Voorafgaand aan het onderzoeken

aanbevelingen te formuleren, waarmee de po-

van de marketing- en CRM-toepassingen van

dia elementen van CRM kunnen gaan toepas-

poppodia, is in hoofdstuk vier en vijf door

sen of hun huidige CRM- toepassing kunnen

middel van desk-researsch in kaart gebracht

verbeteren.

welke toepassingen mogelijk zijn. Tevens is beschreven op welke wijze CRM succesvol kan worden toegepast. Deze beschrijving is

De centrale vraag van dit onderzoek is:

gebaseerd op een combinatie van deskWelke elementen van marketing en CRM pas-

research en fieldresearch. Naast een literatuur-

sen Nederlandse poppodia toe?

studie is gesproken met deskundigen op het gebied van marketing en CRM. De relatie tus-

1.3

Onderzoeksvragen

sen marketing en CRM is beschreven ter ver-

Om de door de NHTV gewenste resultaten te

antwoording van de keuze om zowel marke-

verkrijgen, dienen de volgende onderzoeksvra-

ting- als CRM- toepassingen te onderzoeken.

gen te worden beantwoord:

De onderzoeksvragen zes en zeven zijn beantwoord door enquêtes en interviews, welke

1. Hoe ziet de subsector poppodia er uit?

terug te vinden zijn in de hoofdstukken zes en

2. Welke

zeven. De aanbevelingen van hoofdstuk tien


kunnen

onderscheiden worden? 3. Wat is de relatie tussen CRM en marketing? 4. Welke CRM-toepassingen kunnen onder-

zijn gebaseerd op het desk- en fieldresearch. Aan deskundigen is voorgelegd wat de mogelijkheden en beperkingen zijn voor poppodia bij het toepassen van CRM.

scheiden worden? 5. Op welke wijze kan CRM succesvol worden toegepast?

12

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET _____________________________________________ Dit rapport geeft antwoord op de centrale

2.2

Populatie en steekproef

vraag die geformuleerd is door de NHTV, In-

De theoretische populatie van dit onderzoek

ternationale Hogeschool Breda. In dit hoofd-

bestaat uit alle Nederlandse poppodia. De ope-

stuk wordt beschreven op welke wijze dit ant-

rationele populatie bestaat uit een afbakening

woord tot stand is gekomen.

van de theoretische populatie. (Baarda & de Goede, 2001) Binnen dit onderzoek is een

2.1

Type onderzoek

afbakening gemaakt door die poppodia te on-

Onderzoeken kunnen kwalitatief of kwantita-

derzoeken, die zijn aangesloten bij de Vereni-

tief van aard zijn. (Delnooz, 1996) In kwalita-

ging van Nederlandse Poppodia (VNP). Aan

tief onderzoek staat het begrijpen van mense-

het lidmaatschap van de VNP zijn eisen ver-

lijk gedrag centraal. Omdat motieven voor dit

bonden: het regelmatig programmeren van

gedrag niet (alleen) aan de hand van cijfers zijn

popmuziek en het onderhouden van een subsi-

te achterhalen, worden cijfers buiten beschou-

dierelatie met gemeenten. (van der Blij, 1996)

wing gelaten. Bij kwantitatief onderzoek wor-

In de praktijd blijkt dat de VNP met name een

den de onderzoekseenheden beschreven aan de

bepaalde mate van professionaliteit vereist van

hand van cijfers. (Ranshuysen, 1999) Tevens

de poppodia. (interview Wagemakers, 2004)

kunnen veronderstelling over de samenhang

Met deze eis worden amateuristische poppodia,

tussen achtergrondfactoren van de onderzoeks-

met naar verwachting weinig tot geen marke-

eenheden (onafhankelijke variabelen) en hun

ting- en CRM-toepassingen, uitgesloten van dit

antwoorden (afhankelijke variabelen), getoetst

onderzoek. Tevens is deze beperking tijden

worden op hun algemene geldigheid. Dit on-

geldbesparend voor dit onderzoek. De VNP

derzoek is gebaseerd op zowel kwantitatieve

beschikt over een lijst van leden met bijbeho-

als kwalitatieve gegevens. De kwantitatieve

rende contactgegevens. Deze lijst vormt het

gegevens geven inzicht in de omstandigheden

frame van dit onderzoek. Een frame is een

in de branche. De kwalitatieve gegevens nuan-

bestand van alle onderzoekseenheden van de

ceren deze en leveren motiveringen van deze

operationele populatie. (Baarda & de Goede,

gegevens. Aan de hand van de kwantitatieve

2001) De lijst zorgt voor tijdbesparing daar

gegevens is gezocht naar samenhang tussen

overige podia moeilijk in kaart te brengen zijn.

afhankelijke en onafhankelijke variabelen.

Hiervoor zouden alle Nederlandse plaatsen

Tevens zijn hiermee verklaringen gezocht voor

moeten worden nagegaan op de beschikking

bepaalde verschijnselen.

over een poppodium.

13

De operationele populatie bestaat uit 64 podia.

2.3

Dataverzameling

Hierbinnen kan een verdeling worden gemaakt

In deze paragraaf wordt beschreven op welke

naar grootte. De A-podia hebben een bezoe-

wijze de gegevens van het onderzoek verza-

kerscapaciteit van minimaal 700 personen. De

meld zijn.

B-podia hebben een bezoekerscapaciteit tussen de 400 en 700 personen. De C-podia hebben

2.3.1

Methode van dataverzameling

een bezoekerscapaciteit kleiner dan 400.

De onderzoeksvragen één tot en met vijf zijn beantwoord door middel van literatuurstudie.

De verdeling tussen A-, B- en C-podia ziet er

Eveneens is gesproken met experts op het ge-

als volgt uit:

bied van marketing en CRM binnen de nonprofit- en cultuursector. De kwantitatieve data

Aantal A-podia 12

voor de beantwoording van de onderzoeksvra-

B-podia 27 C-podia 25

gen zes en zeven, zijn gedeeltelijk verzameld Tabel 2.1 Verdeling A-, B- en C-podia (VNP, 2004)

door middel van een online enquête. De onderzoekseenheden ontvingen een e-mail met daar-

Daar het onderzoeken van 64 podia binnen de

in een link naar de online enquête. Deze en-

gestelde tijd en het gestelde budget haalbaar

quête is ‘verborgen’ op de site van de NHTV,

was, hoefde er voor dit onderzoek geen steek-

Internationale Hogeschool Breda. Dat wil zeg-

proef getrokken te worden. Alle podia zijn

gen dat de enquête niet beschikbaar is voor

benaderd met de vraag of zij mee wilden wer-

anderen dan de onderzoekseenheden. Er is

ken aan het onderzoek. Bij een onderzoek met

gekozen voor een online enquête, daar dit de

een steekproef dient men rekening te houden

drempel tot invullen voor onderzoekseenheden

met een zekere non-respons. Ook bij dit onder-

verlaagt. De respondent dient slechts op de link

zoek is non-respons opgetreden. Daar de gehe-

te klikken, de enquête in te vullen en vervol-

le operationele populatie in het onderzoek is

gens op verzenden te klikken. Tevens is de

betrokken, was het niet mogelijk om in te spe-

online enquête tijd en geld besparend. Er hoe-

len op de non-respons. Er konden immers niet

ven geen verzendkosten te worden gemaakt en

meer onderzoekseenheden benaderd worden.

het verzamelen van de data wordt automatisch

Door het aantrekkelijk maken van de enquête

gedaan door de computer. De kwalitatieve data

en het verlagen van de drempel tot retourne-

zijn verzameld door middel van interviews.

ring, is getracht de respons te verhogen. Te-

Deze interviews werden geleid aan de hand

vens is de respons gestimuleerd door het belo-

van de enquête. Deze diende tevens om tijdens

nen van respondenten met een samenvatting

het interview kwantitatieve gegevens te ver-

van het onderzoeksrapport.

zamelen. Tijdens de interviews werd aan de respondent gevraagd de enquête in te vullen en vervolgens bijbehorende motivering hiervan

14

kenbaar te maken. Door de structurele verza-

de term klantmanagement in plaats van CRM,

meling van data aan de hand van de enquête, is

daar experts adviseerden deze term niet te ge-

toeval en onnauwkeurigheid vermeden. (Baar-

bruiken in de culturele non-profit sector. (in-

de & de Goede, 2001) Er bestaat een kans dat

terview Linnenbank, 2004) De term CRM

respondenten van de online enquête deze an-

wordt veelal gerelateerd aan een commercieel

ders ingevuld hebben dan respondenten van

denkgoed. De meerderheid van de poppodia

interviews, daar tijdens interviews de moge-

kan zich echter niet vinden in deze denkwijze.

lijkheid bestond om toelichting op vragen te

In het onderdeel over bedrijfsstrategie wordt

verkrijgen. De interviews zijn met een memo-

gevraagd welke bedrijfsstrategie het meest past

recorder opgenomen en vervolgens uitgewerkt.

bij de organisatie. Dit is een controle of datgene wat organisaties zeggen te doen, overeen-

2.3.2

Verantwoording vragenlijst

komt met de daden. In het laatste deel van de

De vragenlijst of enquête diende antwoord te

enquête wordt respondenten de mogelijkheid

geven op de in hoofdstuk één geformuleerde

geboden om eventuele open/of aanmerkingen

onderzoeksvragen. Aan de hand van literatuur-

weer te geven. Bij vragen met een sterk theore-

studie zijn de onderzoeksvragen opgesplitst in

tisch karakter, bestaat de mogelijkheid voor

onderwerpen. Vervolgens zijn bij de verschil-

respondenten om uitleg te krijgen. Hiervoor

lende onderwerpen concrete vragen opgesteld.

dient op een

geklikt te worden. Ver-

volgens verschijnt een uitleg over het begrip. De vragenlijst is opgebouwd uit de volgende

De vragen in de enquête zijn per subonderwerp

onderdelen:

geordend. Slechts de algemene gegevens van

•

Algemene gegevens organisatie

de organisatie zijn opgesplitst in twee delen

•

Marketing

van de enquête. Om het vertrouwen van de

•

Klantmanagement

respondent te wekken, start de enquête met

•

Bedrijfsstrategie

makkelijke en weinig privacygevoelige vragen.

De algemene gegevens van de organisatie heb-

De enquête sluit af met vragen omtrent omzet

ben betrekking op het aantal medewerkers, de

en marketingbudget.

omzetcategorie en het marketingbudget. De vragen die betrekking hebben op het marke-

2.3.3

tingbeleid van poppodia zijn gebaseerd op het

Ter aankondiging van de enquête zijn introduc-

marketingplan, onderzoek en doelgroepen. Het

tie e-mails verzonden. Deze e-mails zijn per-

merendeel van de vragen is in te delen bij

soonlijk gericht aan de verantwoordelijke voor

klantmanagement. Hierbij wordt behandeld

marketing of publiciteit van desbetreffend

welke klantgegevens aanwezig zijn, op welke

poppodium. In de e-mail is vermeld:

wijze klantgroepen onderscheiden worden, wat

•

Wat de aanleiding van het onderzoek is

met deze klantgroepen gedaan wordt en hoe de bedrijfscultuur er uit ziet. Er is gekozen voor

Verantwoording uitvoering

•

Wie de opdrachtgever is

15

• • •

• •

Waarom de respondent is uitgekozen

publiciteitverantwoordelijke. Wanneer direct

om mee te werken aan het onderzoek

doorverbonden werd naar deze persoon is tele-

Wat het nut van meewerken voor de

fonisch om medewerking gevraagd. In andere

respondent is

gevallen is per e-mail een introductiebrief ver-

De mate van vertrouwelijkheid waar-

stuurd. Deze introductiebrief bestond uit de-

mee omgegaan wordt met onderzoeks-

zelfde onderwerpen als de introductiebrief van

gegevens

de enquête, maar was toegespitst op een moge-

Op welke wijze de enquête ingevuld

lijk interview. Een week na het versturen van

kan worden

de introductiebrief zijn de podia nagebeld.

Waar respondenten terecht kunnen

Hierbij is gevraagd naar hun reactie en hun

voor vragen of opmerkingen

bereidheid tot medewerking. Indien deze be-

In de e-mail is een link opgenomen naar de

reidheid positief was, werd een afspraak ge-

enquête. Met één druk op de knop komen res-

pland. Tijdens dit telefoongesprek is de res-

pondenten bij de enquête terecht. Deze kan

pondent tevens gevraagd of er bezwaar bestond

vervolgens ingevuld worden door antwoorden

tegen het opnemen van het gesprek. Tijdens de

aan te klikken. Tevens zijn enkele open vragen

interviews werd de enquête stapsgewijs door-

opgenomen. Deze kunnen in de velden inge-

genomen. Bij elke vraag is gevraagd naar mo-

typt worden. Anderhalve week na het versturen

tivering van het antwoord. Er is getracht een

van de enquête werd een herinnerings e-mail

relatief gelijke verdeling van A-, B- en C-podia

verstuurd. In deze e-mail zijn nogmaals de-

in het onderzoek te betrekken. Hierbij is reke-

zelfde instructies gegevens en is het nut van

ning gehouden met de vertegenwoordiging van

meewerken voor de respondent extra bena-

de verschillende grootte podia bij de VNP.

drukt. De e-mails zijn halverwege de ochtend

Voor de interviews zijn met name grote en

op een doordeweekse dag verzonden. Dit om-

middelgrote podia benaderd. Hierbij is van de

dat er vanuit gegaan werd dat een groot aantal

veronderstelling uitgegaan dat deze podia mar-

marketing- of publiciteitverantwoordelijken op

keting- en CRM-toepassingen op een hoger

dat moment aan het werk is. Er is voor geko-

niveau hanteren. De grote en middelgrote po-

zen om de enquête en introductiebrief elektro-

dia zouden meer relevante informatie kunnen

nisch te versturen. Door de eenvoudigheid tot

opleveren voor een helder beeld en tevens voor

directe respons, werd de drempel om mee te

de aanbevelingen, dan de kleine podia die naar

werken aan het onderzoek verlaagd. Tevens

verwachting marketing- en CRM-toepassingen

blijkt uit de websites van een groot aantal pop-

op een relatief lager niveau hanteren.

podia, dat elektronisch contact geprefereerd wordt. Om medewerking te verkrijgen voor

2.4

Data verwerking

interviews, is telefonisch contact opgenomen

De retour ontvangen enquêtes en de enquêtes

met poppodia. Hierbij is gevraagd naar de

die ingevuld zijn tijdens de interviews, zijn

naam en het e-mailadres van de marketing- of

verwerkt in het onderzoeksprogramma SPSS.

16

Onjuiste data zijn gecorrigeerd. Hierbij is na-

sterk zijn vertegenwoordigd in het onderzoek.

gegaan of er codes zijn ingevoerd die niet kun-

De kleine podia zijn daarentegen sterk onder-

nen voorkomen. Vervolgens zijn de open vra-

vertegenwoordigd.

gen gecategoriseerd. Dit is gedaan door de antwoorden op deze open vragen onder te verdelen in categorieën. Door het opstellen van een codeboek, zijn alle mogelijke antwoorden

A-podia B-podia C-podia

In onderzoek 7 11 4

Aangesloten bij VNP 12 27 25

voorzien van een code, waardoor het mogelijk

Tabel 2.2 Verdeling podia in onderzoek en aangesloten bij VNP; naar podiumgrootte

werd om statistische berekeningen uit te voe-

De operationele populatie bestaat uit 64 podia.

ren.

Van de A-podia heeft 58% medewerking verleend. Bij de B-podia bedraagt dit percentage

2.5

Analyse gegevens

41. Van de C-podia is slechts 16% vertegen-

De analyse van de onderzoeksdata in SPSS is

woordigd in het onderzoek. Een mogelijke

gebaseerd op frequentie- en kruistabellen. De

verklaring hiervoor is dat C-podia over weinig

frequentietabellen geven een beeld van de hui-

medewerkers beschikken. Medewerking aan

dige toepassing van marketing en CRM door

dit onderzoek zou teveel tijd kosten waardoor

poppodia. Door middel van kruistabellen kan

de dagelijkse werkzaamheden niet af zouden

inzicht verkregen worden in samenhang tussen

komen. Deze verklaring is meerdere malen

algemene kenmerken van de organisatie en de

naar voren gekomen uit reacties op e-mails en

toepassing van marketing en CRM. (Stumpel

telefoongesprekken. Voorafgaand aan het on-

& Broekhof, 2002) Aan de hand van kwalita-

derzoek is bepaald dat twaalf podia betrokken

tieve gegevens zijn conclusies geformuleerd.

moesten worden bij het kwalitatieve onder-

Deze zijn vervolgens bekrachtigd of verwor-

zoek. De overige podia dienden benaderd te

pen en becommentarieerd door de kwalitatieve

worden voor enquêtes. Er zijn veertien podia

gegevens, die verkregen zijn uit interviews.

benaderd met de vraag om mee te werken aan

Als samenvatting van de analyse zijn zoge-

een interview. Twaalf van deze podia hebben

naamde spiderplots opgesteld. Deze geven een

hiermee ingestemd. In tegenstelling tot de hoge

totaalbeeld van de toestand in de subsector

respons op de interviews, hebben slechts tien

poppodia en van de toestand bij de verschil-

van de vijftig podia die benaderd zijn om een

lende podia die te onderscheiden zijn naar

enquête in te vullen hun medewerking ver-

grootte.

leend.

2.6

Onderzoekspopulatie

Tabel 2.2 geeft een beeld van de verdeling van A-, B- en C-podia die medewerking hebben verleend aan dit onderzoek. Uit deze tabel is af te lezen dat met name de middelgrote podia

17

Onderstaande tabel laat het aantal medewerkers in Fulltime Equivalent (FTE) zien binnen de A-, B- en C-podia.

A-podia B-podia C-podia

1-10 FTE’s 1 5 3

11-20 FTE’s

21-30 FTE’s

31-40 FTE’s

41 of meer FTE’s

2 3 0

0 2 0

2 0 0

2 0 0

Tabel 2.3 Frequentietabel FTE’s naar podiumgrootte In aantallen; N =20

Het gemiddelde aantal FTE’s bij de C-podia

De omzetcijfers van de A-podia liggen duide-

bedraagt 3,5. Bij de B-podia bedraagt dit ge-

lijk hoger dan die van de B- en C-podia. Tabel

middelde 12,5 en bij A-podia 37,5.

2.4 laat dit zien. Hierbij dient opgemerkt te worden dat twee podia niet bereid waren om-

Het aantal medewerkers dat zich bezig houdt met marketingactiviteiten is sterk afhankelijk van de podiumgrootte. Bij de meerderheid van de A-podia ligt het

< 500.000 A-podia; N =6 B-podia; N =10 C-podia; N =4 Totaal; N =20

1 4 3 8

aantal marketingmedewerkers in Full Time

zetgegevens openbaar te maken. 500.000 – 1.000.000 1 3 1 5

1.000.000 2.500.000 0 3 0 3

2.500.000 – 5.000.000 2 0 0 2

5.000.000 – 10.000.000 2 0 0 2

Tabel 2.4 Omzetcijfers naar podiumgrootte In aantallen; N =20

Equivalent boven de 2,9. Bij de B-podia liggen

Het marketingbudget ligt bij vier van de zes A-

de meeste FTE’s tussen de 1 en 2. Bij de C-

podia tussen de 50.000 en 250.000 euro. Bij de

podia is het maximale aantal marketingmede-

B- en C-podia ligt dit budget tussen de 0 en

werkers in FTE’s 1,2. (Zie bijlage Ia)

50.000 euro. (Zie bijlage Ib)

18

HOOFDSTUK 3 DE SUBSECTOR POPPODIA IN BEELD GEBRACHT _____________________________________________ De volgende paragrafen zijn met name geba-

van de straat gehouden.De ' rare'muziek die bij

seerd op een onderzoek dat is uitgevoerd door

deze jongeren hoorde werd terug gebracht naar

Bureau Martine van der Blij. (van der Blij,

een centrale locatie. Hierdoor zouden anderen

1996) Dit bureau heeft onderzocht wat de

er niet mee in aanraking komen en tevens kre-

stand van zaken was bij poppodia ,in het bij-

gen oude nutteloos geworden panden een

zonder naar organisatie, aanbod en publiek.

maatschappelijke functie.

Het onderzoek is uitgevoerd in 1996. Door verkenning van overige informatiebronnen omtrent poppodia zoals websites, brochures en scripties is dit verouderde onderzoek up-todate gemaakt. 3.1

Historische achtergrond poppodia

Door de tijd heen hebben verschillende groe-

De geschiedenis van poppodia kent zijn oor-

pen tegendraadse jongeren de verschillende

sprong begin jaren zeventig. Het is de tijd van

poppodia bezocht. Het begon eind jaren zestig

de flowerpower, de hippiecultuur en de seksue-

met de hemelbestormende provo' s, de wereld-

le revolutie. Met name jongeren hechtten veel

verbeterende socio' s uit de jaren zeventig en de

waarde aan deze nieuwe levenswijze. Dit in

radicaalgeprofileerde krakers van de jaren ' 80.

tegenstelling tot overheden en traditionele

Overheden en traditionele burgerij meenden

burgerij. Zij zagen de ' losgeslagen jongeren'als

dat de poppodia alleen een plaats waren waar

een bedreiging van de maatschappij. De popu-

tijdelijk losgeslagen jongeren zich konden

laire rock en roll muziek -oftewel popmuziek-

vermaken en zo geen bedreiging

die samenging met de nieuwe levensstijl, werd

voor bevolking. Voor de jongeren zelf bete-

door deze behoudenden als losgeslagen en

kenden de podia veel meer. Niet alleen waren

waardeloos beschouwd. Om ervoor te zorgen

de podia een plaats waar muziek kon worden

dat de ' verwilderde jeugd'zo weinig mogelijk

gespeeld en beluisterd, tevens dienden de po-

onrust kon aanbrengen voor de overige bevol-

dia als een plaats waar jongeren met een soort-

king, vond de overheid met het oprichten van

gelijke levensvisie ideeën konden uitwisselen.

poppodia een oplossing. De jongeren werden

Naast muziek speelde ook politiek en kunst

vormden

19

een belangrijke rol. In de loop der jaren is er

omvat niet Westerse muziek. Deze muziek is

meer vrijheid ontstaan waardoor ' tegendraadse'

geïnspireerd

jongeren niet langer als een bedreiging worden

(www.muziekweb.nl, 2003) De vijfde catego-

gezien. Momenteel is er voldoende ruimte om

rie is jazz en klassiek. Met klassieke muziek

afwijkende opvattingen te uiten. Hierdoor is de

wordt de moderne klassieke muziek bedoeld.

functie van poppodia teruggedrongen tot mu-

Als laatste kan de categorie overige worden

zikaal en cultureel centrum, waar overigens

onderscheiden. Binnen deze categorie valt met

nog wel veel aandacht wordt besteed aan af-

name de Nederlandstalige populaire hitmuziek.

door

vreemde

culturen.

wijkende kunststromingen. 3.2.2 3.2

Aanbod poppodia

Concerten en party’s

Terwijl het traditionele aanbod van poppodia

Naast het aanbieden van een breed aanbod van

alleen in de vorm van concerten ten gehore

popmuziek, hebben de poppodia anno 2004

werd gebracht is vrij recentelijk een nieuwe

een veel ruimere programmering. Deze para-

vorm van aanbod ontstaan, te weten de dance-

graaf beschrijft waaruit het aanbod van een

party’ s. Een danceparty is een avond waarop

groot aantal podia bestaat.

een DJ of verschillende DJ’ s de muziek verzorgen. Er is dus geen sprake van de traditio-

3.2.1

Muzieksoorten

nele band die de muziek produceert. Een DJ

Terwijl poppodia eind jaren ' 60 zijn gestart met

maakt gebruik van door anderen geproduceer-

uitsluitend rockmuziek, is het aanbod in de

de muziek. De functie van een DJ is het zo

loop de tijd drastisch veranderd. Momenteel

mooi mogelijk aan elkaar draaien van deze

zijn zes categorieën muziekaanbod te onder-

muziek. In 2002 bestond 37% van de activitei-

scheiden. De eerste categorie is de traditionele

ten van de bij de VNP aangesloten poppodia

rockprogrammering. Deze omvat het oor-

uit popmuziek. Dance maakte 30% uit van de

spronkelijke aanbod van poppodia te weten:

totale activiteiten. Naar bezoekersaantallen

rock, metal, punk, ska, new-wave en bleus. De

gekeken trekken dance en pop een nagenoeg

categorie niet-traditionele programmering om-

gelijk aantal bezoekers. (VNP, 2004)

vat oudere muziekstijlen die traditioneel gezien niet behoren tot het vaste aanbod van poppo-

3.2.3

dia: country, soul, funk en coverbands. De

Naast muzikale programmering bestond het

categorie nieuwe programmering breidt zich

aanbod van poppodia in 2002 voor 9% uit an-

voortdurend uit en bestaat uit muziekstijlen die

dere (podium)kunstdisciplines. Dit aanbod

recentelijk zijn ontwikkeld. Het aanbod in deze

bestaat uit: film, theater, tentoonstellingen,

categorie bestaat momenteel uit: house, hip-

dans, cabaret en literaire avonden. Tevens valt

hop,

en

het aanbod van workshops op het gebied van

drum&bass. De vierde te onderscheiden cate-

kunst onder deze categorie. Bij de invoering

jazzdance,

crossover,

jungle

Overige (podium)kunstdisciplines

gorie is wereldmuziek populair. Deze categorie

20

van de tweede fase in het voortgezet onderwijs

naam te herkennen, zoals bij de Melkweg

is ook het vak Culturele

(vroeger een melkfabriek), het Burgerweeshuis

en Kunstzinnige

(een weeshuis) en deBoerderij (een boerderij).

Vorming (CKV) ingevoerd.

Slechts 12% van de gebouwen waarin poppo-

Het doel van dit vak is dat

dia zijn gehuisvest, is ook daadwerkelijk als

scholieren kennis maken met verschillende

podium voor popmuziek gebouwd. Dit zijn

kunst vormen. (www.cultuurnetwerk.nl, 2003)

allen panden voor relatief jonge poppodia.

Aan scholieren en docenten worden jaarlijkse enkele CKV-bonnen ter beschikking gesteld, waarmee zij gratis toegang krijgen tot een culturele instellingen. Een groot aantal poppodia accepteert de CKV-bonnen en tracht zich in haar programmering op scholieren te richten. Nieuwbouw Patronaat Haarlem

3.2.4

Niet-culturele programmering

De meeste poppodia bezitten twee zalen waar

Hoewel het hoofdaanbod van poppodia bestaat

programmering kan plaatsvinden. Naast deze

uit culturele programmering, is er ook een

zalen beschikt een groot aantal podia ook over

beperkt aanbod van niet-culturele programme-

een café. Ongeveer driekwart van de podia is

ring. Hierbij kan gedacht worden aan: congres-

in het bezit van gemeenten. De overige podia

sen, symposia, modeshows, studentenfeesten,

zijn eigendom van de organisatie zelf of in het

gayleather party’ s en homohuwelijken. In 2002

bezit van een stichting.

maakte deze niet-culturele programmering 24% deel uit van de activiteiten van de bij de

3.4

Organisatie

VNP aangesloten poppodia.

Poppodia die zijn aangesloten bij de Vereniging van Nederlandse Poppodia, hebben als

3.3

Accommodatie

hoofddoel niet primair het maken van winst

Van de poppodia die zijn aangesloten bij de

maar het verzorgen van een cultureel aanbod,

VNP is 38% opgericht voor 1985. Het meren-

meer specifiek een popmuziekaanbod. Dit doel

deel van deze podia is nog gehuisvest in het

komt tot uiting in de organisatievorm van pop-

pand waar de oprichting plaats vond. De pop-

podia, want bijna alle poppodia zijn stichtin-

podia zijn over het algemeen gehuisvest in

gen. Enkele podia zijn verenigingen en slechts

accommodaties die niet bestemd waren om

twee podia zijn een combinatie van een stich-

dienst te doen als poppodium. De panden

ting en een BV. Omdat voor stichtingen niet

waarin een groot aantal podia zijn onderge-

wettelijk is bepaald hoe zij bestuurd moeten

bracht, hebben vaak een overbodige functie

worden, lopen de organisatiestructuren sterk

gekregen. Bij een groot aantal podia is de oor-

uiteen. Een groot aantal podia hanteert een

spronkelijke functie van het pand nog in de

Raad van Toezichtmodel. Dit wil zeggen dat

21

het bestuur als enige functie heeft het houden

(FAPK) verstrekt in opdracht van het Ministe-

van toezicht en het sturen van de organisatie.

rie van OcenW subsidies voor activiteiten op

Bij een groot aantal kleine podia houdt het

het gebied van amateurkunst en de professio-

bestuur zich ook bezig met dagelijkse werk-

nele podiumkunsten. Jaarlijks worden zo' n

zaamheden. Vaak houden deze dagelijkse

tweeduizend aanvragen ingediend, die worden

werkzaamheden het leidinggeven aan project-

beoordeeld door commissies van deskundigen.

groepen in. Bij enkele kleine podia komt het

(www.fapk.nl, 2004) Ook ‘het Podiumplan’

voor dat het bestuur tijdens de programma’ s in

van het Nationaal Popinstituut en ‘Programme-

de horeca werkzaam is.

ringimpuls’ van de Vereniging Nederlandse Poppodia en het Nationaal Popinstituut, zorgen

Het personeel van poppodia bestaat voor meer

voor een bijdrage aan de subsidies. Naast de

dan 30% uit vrijwilligers. Deze vrijwilligers

grote landelijke subsidieverstrekkers, kennen

zijn met name werkzaam in de horeca. Onge-

veel poppodia locale subsidieverstrekkers. In

veer 15% van de betaalde werknemers heeft

Noord-Brabant verstrekt de overkoepelende

een ID-baan. Dit betekent dat de podia subsidie

organisatie Brabant Pop verschillende typen

krijgen om deze werknemer in dienst te nemen.

subsidies. Zo is er bijvoorbeeld een subsidie

De bedoeling van de ID-baan is dat doorge-

voor nieuwe talenten en voor eenmalige pro-

stroomd

jecten. De overige inkomsten worden met na-

wordt

naar

een

gewone

baan.

(www.texel.nl, 2004)

me gegenereerd door entreegelden bij concerten en party’ s. Ook de horeca levert een groot

3.5

Financiën

deel van de inkomsten op. (www.npi.nl, 2004)

Omdat bijna alle podia in de vorm van een

De gemiddelde entreeprijs bedroeg in 2002

stichting zijn ondergebracht en zij activiteiten

8,59 euro inclusief BTW. Per bezoeker waren

op het gebied van amateurkunst en de profes-

de gemiddelde inkomsten 18,41 euro en be-

sionele podiumkunsten uitvoeren, ontvangen

droeg de subsidie 7,11 euro. De concertkosten,

zij jaarlijks subsidie. Gemiddeld 25% van de

inkoop horeca en publiciteitskosten maakten in

inkomsten van de podia bestaat uit subsidies.

2002 twee-vijfde deel uit van de kosten. De

Hierbij ontvangen enkele podia aanzienlijk

personeelskosten vormden iets minder dan

meer of minder subsidie. De omvang van de

twee vijfde van de koten, wat voor een groot

subsidiebedragen is sterk afhankelijk van de

deel vaste kosten zijn. Naast huisvesting en

gemeente waaronder het poppodium valt.

organisatie hebben podia ook kosten van on-

Eveneens speelt de deskundigheid van de in-

derhoud en afschrijving van licht- en geluids-

diener van de subsidieaanvraag een rol. (inter-

techniek. Gemiddeld kost een activiteit 6.700

view van de Wildenberg, 2004) Een deel van

euro, waarvan 2.800 euro directe kosten zijn en

deze subsidie wordt toegekend door het fonds

2.500 euro personeelskosten. (VNP, 2004)

voor Amateurkunst en Podiumkunsten. Het Fonds voor Amateurkunst en Podiumkunsten

22

3.6

Overkoepelende instellingen

cultuur, sport en recreatie distribueert in bin-

De belangrijkste overkoepelende organisatie

nen- en buitenland. De voornaamste distribu-

voor poppodia is de Vereniging van Neder-

tiekanalen zijn postkantoren, Geld Wissel

landse Poppodia (VNP). De VNP is belangen-

Kantoren en VVV’ s. Bij deze punten kunnen

behartiger voor poppodia en popfestivals en

toegangsbewijzen direct worden gekocht. Te-

houdt de ontwikkelingen die van belang zijn

vens biedt Ticketservice de mogelijkheid om

voor deze partijen nauwlettend in de gaten.

toegangsbewijzen telefonisch te reserveren of

Indien nodig maakt de VNP zich hard voor de

via internet. De toegangsbewijzen kunnen dan

belangen van haar leden. De VNP stimuleert

bij de distributiekanalen worden afgehaald of

en verzorgt (onderlinge) kennisuitwisseling

per

voor een door haar leden. Door tevens onder-

(www.ticketservice.nl, 2004)

post

worden

thuisgestuurd.

steuning aan te bieden aan de poppodia en popfestivals, tracht de VNP de branche te pro-

3.8

Trends en ontwikkelingen

fessionaliseren. (www.vnp.nl, 2004) Tevens

Er zijn tal van trends en ontwikkelingen te

zijn provinciale en regionale overkoepelende

onderscheiden die van belang zijn voor poppo-

instellingen te onderscheiden. Een voorbeeld

dia. De voornaamste worden in deze paragraaf

hiervan is Brabant Pop. Brabant Pop is een

genoemd.

provinciale organisatie die zich inzet voor de ondersteuning en de promotie van de Brabant-

3.8.1

se popmuziek. (www.brabantpop.nl, 2004) Een

Het publiek van poppodia is steeds veeleisen-

tweede organisatie in Brabant is UitinBra-

der geworden. Waar men vroeger genoegen

bant.nl, een overkoepelende instelling die is

nam met een oud en vervallen pand, wordt nu

opgericht om nieuw publiek te werven voor

geëist dat het pand er modern en comfortabel

culturele en vrijetijdsinstellingen met behulp

uitziet. De eisen op het gebied van faciliteiten

van moderne techniek, een sterk merk en ui-

zijn snel toegenomen.Men wil snelle afhande-

terst publieksgerichte strategie. De consument

ling bij entree, garderobe, horeca en toiletten.

bepaalt wat hij/zij onder uitgaan verstaat en

Airconditioning is een vereiste. Bezoekers

wat zijn behoeftes en interesses zijn. Aanbie-

beschikken thuis over moderne muziekinstalla-

ders in de vrijetijdsmarkt bereiken meer pu-

ties en verwachten van poppodia installaties

bliek wanneer zij hun marketing op deze inte-

van dezelfde of zelfs betere kwaliteit. (Het

resses afstemmen. (www.uitinbrabant.nl, 2004)

Burgerweeshuis, 2004)

3.7

De omvang van het publiek is in de loop der

Ticketservice

De vraag

Een groot aantal poppodia laat de voorver-

tijd sterk toegenomen. Door het ontstaan van

koop van toegangsbewijzen via Ticketservice

vele nieuwe popmuziekstromingen is de diver-

verlopen. Ticketservice is een organisatie die

siteit van het publiek sterk uitgebreid. Liefheb-

tegen betaling toegangsbewijzen voor muziek,

bers van ‘oudere’ popmuziek blijven onderdeel

23

uitmaken van het publiek van poppodia, maar

een duidelijke afweging. Wat is de capaciteit

dit publiek wordt steeds uitgebreid met lief-

(opbrengst), staat en uitstraling van de zaal,

hebbers van nieuwe stromingen binnen de

organisatie en publieksfaciliteiten? Maar ook

popmuziek. Hoewel bij popcultuur veelal ge-

de kwaliteit van licht, geluidsapparatuur en

dacht wordt aan een jongerencultuur, ligt de

bedienend personeel spelen een steeds belang-

leeftijdsgrens van podiumbezoekers rond de 60

rijkere rol. (Het Burgerweeshuis, 2004)

jaar. Dit is te verklaren door het feit dat de eerste popidolen nu ook een leeftijd van boven

3.8.3

Regelgeving

de zestig hebben bereikt. Uit onderzoek is ook

De Vereniging van Nederlandse Poppodia

gebleken dat de in de jeugd gevormde muziek-

houdt ontwikkelingen bij op het gebied van

smaak blijvend is. De doelgroep van popmu-

regelgevingen betreffende poppodia. De vol-

ziek neemt dus in absolute zin toe. (Het Bur-

gende drie trends en ontwikkelingen hebben

gerweeshuis, 2004)

betrekking op regelgeving voor poppodia. (www.vnp.nl)

De Telgraaf meldde dat de inzakkende economie in 2002 weinig invloed heeft gehad op de

Tabakswet

vertoning van en het bezoek aan podiumkun-

Per 1 januari 2004 mag overal waar wordt

sten. Het aantal bezoekers voor podiumvoor-

gewerkt, niet meer worden gerookt. Voor ho-

stellingen daalde over 2002 met 3% ten op-

recagelegenheden is een uitzondering gemaakt

zichte van 2001, maar de kosten per uitvoering

tot 1 januari 2005. Poppodia vallen momenteel

namen toe tot het bedrag van bijna

onder horecagelegenheden dus dit betekent dat

16.300

gemiddeld. (De Telgraaf, 2004)

er tot 2005 gerookt mag worden binnen de poppodia. Na 1 januari 2005 dient er een op-

3.8.2

Het aanbod

Er komen wereldwijd en landelijk gezien

lossing te worden gezocht voor het rokende podiumpubliek.

steeds minder data beschikbaar voor liveoptredens. Buitenlandse bands touren steeds

Sponsoring en alcohol

korter omdat het bijzonder arbeidsintensief en

Er is een wetsontwerp ingediend dat sponso-

vermoeiend is, maar ook omdat het relatief

ring door alcoholproducenten onder meer ver-

matig verdient. Het promoten van de cd, van

biedt bij evenementen waarbij minderjarigen

origine de reden om langs het clubcircuit rond

deel uitmaken van het publiek. Hierdoor valt

te touren, gaat sneller en goedkoper via een

een grote financier van activiteiten weg.

videoclip of internet. (Het Burgerweeshuis, 2004) De eisen van de bands worden steeds hoger en de producties omvangrijker. Een band maakt

24

Veiligheidsbeleid

gen van de subsidies moet verantwoording

Sinds de legionella affaire op de West Friese

worden afgelegd. De instellingen zullen wor-

Flora, de vuurwerkramp in Enschede en de

den gehouden aan wat zij in de beleidsplannen

cafébrand in Volendam, zijn gemeenten de

in het vooruitzicht hebben gesteld. Als beloften

regels ten aanzien van veiligheid aan het aan-

niet worden nagekomen, kan dit leiden tot

scherpen. Zowel op het gebied van brandvei-

sancties. Rekenschap is niet alleen van belang

ligheid, hygiëne, publieksveiligheid als calami-

voor een goede verantwoording van gemeen-

teiten. Dit uit zich in een groot aantal wetten

schapsgeld, het levert ook gegevens op waar-

die niet altijd van toepassing lijken op poppo-

mee het gevoerde beleid op doeltreffendheid

dia, maar waar deze zich wel aan dienen te

kan worden beoordeeld” . (www.minocw.nl,

houden. Dit zorgt voor hoge kosten en belem-

2004) Om de grote verantwoordelijkheid van

meringen bij de organisatie van verschillende

het ontvangen van subsidies te kunnen dragen,

programma’ s.

meent de staatssecretaris dat culturele instellingen dienen te professionaliseren. Hierbij

3.8.4

Cultuurnota 2005-2008

Een andere ontwikkeling die financiële gevol-

dienen brancheverenigingen een grotere rol te gaan spelen.

gen heeft voor de poppodia is het voornemen van het ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschap om forse bezuinigingen door te voeren in de periode 2005-2008. In de uitgangspunten brief schrijft de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen Medy C. van der Laan: “ De komende periode komt ook het cultuurbeleid in financieel opzicht in moeilijk vaarwater terecht. De inspanningen van het kabinet om betere condities te scheppen voor economische groei en welvaart vereisen bezuinigingen die ook de culturele sector niet ongemoeid zullen laten. In het Hoofdlijnenakkoord is voor Cultuur een bezuinigingstaakstelling opgenomen van 1,2 miljoen euro voor 2004 en 19 miljoen vanaf 2005” . (www.minocw.nl, 2004). Hoewel bezuinigingen worden aangekondigd zullen de regels voor cultuursubsidies worden verminderd hierdoor dient de bureaucratie omtrent subsidieverstrekking af te nemen. “ Over de bestedin-

25

HOOFDSTUK 4 MARKETING _____________________________________________

Dit onderzoek dient inzicht te geven in het

non-profit als culturele organisaties vallen,

gebruik van Customer Relationship Manage-

geeft een combinatie van beide typen literatuur

ment door poppodia. Customer Relationship

een helder overzicht van de verschillende mo-

Management is een bedrijfsstrategie die veel

gelijke marketingtoepassingen die poppodia

overeenkomsten vertoont met (moderne) mar-

kunnen hanteren.

keting. Daar verondersteld wordt dat niet alle poppodia hun organisatiebeleid baseren op

4.1

Wat is marketing?

Customer Relationship Management, zal te-

Alle auteurs van marketingboeken zijn het

vens onderzocht worden welke elementen van

erover eens dat ruil van waarden tussen twee

marketing poppodia toepassen. Over het begrip

partijen de basis vormt van marketing. Door

marketing zijn tal van boeken geschreven.

deze ruil worden de behoeften van beide par-

Tevens is een grote hoeveelheid aan literatuur

tijen bevredigd. Hierbij dient opgemerkt te

omtrent marketing in een bepaalde sector of

worden dat één van de twee partijen een orga-

bedrijfstak verschenen. Over het marketingbe-

nisatie dient te zijn. Hiermee wordt sociale ruil

leid van poppodia zijn echter geen onderzoe-

tussen personen onderling buitengesloten. Te-

ken gepubliceerd. Voordat onderzocht kan

vens wordt binnen marketing de ruil tussen

worden hoe het marketingbeleid van poppodia

kapitaalverschaffers of werknemers en de or-

er uit ziet en in welke mate zij Customer Rela-

ganisatie buitengesloten. Terwijl de eerste

tionship Management toepassen, dient een

partij binnen marketing dus altijd een organisa-

eenduidig beeld geschetst te worden van de

tie dient te zijn, kan de tweede partij, de be-

verschillende mogelijkheden die poppodia

langhebbende, bestaan uit afnemers, interme-

hebben om marketing te bedrijven. Dit hoofd-

diairs, leveranciers, sponsors en subsidiever-

stuk zal inzicht verschaffen in de verschillende

schaffers. De volgende definitie van Boorsma

fasen die men binnen het marketingproces

(1998) omschrijft het voorgaande:

onderscheid en de verschillende mogelijke invullingen hiervan. Naast algemene marke-

‘Marketing betreft de activiteiten die een orga-

tingliteratuur, wordt in dit hoofdstuk ook lite-

nisatie richt op beïnvloeding van de interactie

ratuur omtrent marketing van culturele organi-

met een of meer belangengroepen om de ruil

saties besproken. Deze literatuur beschrijft

van waarden met een of meer doelgroepen

overeenkomsten met en verschillen tussen

(afnemers, intermediairs, leveranciers, spon-

marketing voor profit-organisaties en marke-

sors en subsidieverschaffers) te bevorderen’ .

ting voor non-profit organisaties met een cultu-

(Boorsma, 1998)

reel aanbod. Daar poppodia onder zowel de

26

Strikt genomen doen alle organisaties aan mar-

In een kritische noot op bovenstaande stappen

keting: de doelgroep bekend maken met het

van het marketingproces, stelt Kolb dat de stap

aanbod, dat aanbod verspreiden en de prijs

van het bepalen van de missie van de organisa-

ervan bepalen.

tie vaak weg valt bij culturele organisaties. De missie, die de visie en waarden van een organi-

Toch zou er in de culturele sector nogal wat

satie omschrijft, is de reden van het bestaan

weerstand bestaan tegen marketing. Onder-

van een culturele organisatie. Terwijl het scan-

staand citaat laat dat zien:

nen van de omgeving van de organisatie zinvol is voor profit-organisaties die behoeften moe-

‘Een goede voorstelling (…) is de beste marke-

ten waarnemen om daar vervolgens op in te

ting die je kan verrichten. (…) ik vind dat al-

kunnen spelen, schrijft Kolb dat culturele or-

lemaal weggegooid geld, ik pleit er voortdu-

ganisaties menen dat het aanbieden van cultuur

rend voor om dat geld aan de producties te

belangrijker is dan het inspelen op (tijdelijke)

besteden’ . (Titus Muizelaar, toneelacteur en

behoeften van de markt. Dit is meteen ook het

regisseur in een interview)

belangrijkste verschil tussen organisaties in de profit sector en organisaties in de culturele

Dit onderzoek zal aantonen in welke mate

non-profit sector. Terwijl de eersten de moge-

bovenstaand citaat opgaat voor de Nederlandse

lijkheid hebben om hun aanbod volledig aan te

poppodia.

passen aan de wensen en behoeften van de markt, is dit voor culturele non-profit organisa-

4.2

Fasen binnen het marketingproces

ties niet in dezelfde mate mogelijk. Een cultu-

Binnen het marketingproces worden door alle

reel aanbod wordt door overheden als noodza-

marketeers verschillende fasen onderscheiden.

kelijk en ‘opvoedend’ geacht. Maar een groot

Kotler (2003) onderscheid de drie fasen van

deel van de bevolking heeft geen behoefte aan

analyse, strategiebepaling en implementatie.

dit aanbod. Wanneer volledig ingespeeld zou

Kolb (2000) vult deze aan tot zes stappen

worden op de wensen en behoeften van de

waarin ook de stappen van Kotler zijn opge-

markt zou een groot deel van het culturele

nomen: Step

Purpose

1. Environmental scanning

Looking outward to collect and analyse information about the world surrounding the organisation.

2. Developing an organisational Looking inward to abilities and values of the organisation. mission 3. Market opportunity analysis

Analysing what the population wants the organisation to provide.

4. Target market strategy

Determining which groups in the population the organisation can best serve and how to reach them.

5. Implementation strategy

Finding the resources and assigning the responsibilities to implement the strategy.

6. Evaluation

Assessing the success of the strategy.

27

Tabel 4.1 Fasen van het marketingproces (Kolb, 2000)

aanbod niet op aangeboden kunnen en hoeven

geving van de consument of door het bestaan

te worden. De volgenden paragrafen omschrij-

van een verschil tussen werkelijke en wenselij-

ven de invulling van de vijf door Kolb gefor-

ke situatie. De consument gaat vervolgens

muleerde stappen van het marketingproces.

informatie zoeken over het product of de dienst waarmee hij zijn behoefte kan bevredigen. Na

4.3

Het scannen van de omgeving en de

deze informatieverzameling worden alle alter-

marktkansen (Stap 1 en 3)

natieve overwogen waarna het beste alternatief

Bij het opstellen van de marketingstrategie is

leidt tot de aankoopbeslissing. Na de aankoop

het noodzakelijk dat kennis bestaat over de

gaat de consument bij zichzelf na of het aange-

micro omgeving van de organisatie welke be-

kochte heeft voldaan aan de verwachtingen.

staat uit afnemers, het publiek, de marketingkanalen, de leveranciers en de concurrentie.

Binnen de fasen in het koopbeslissingsproces

Tevens speelt de macro omgeving waarin de

spelen consumenteneigenschappen een belang-

organisatie werkzaam is, een belangrijke rol in

rijke rol. De persoonlijke omstandigheden van

het tot stand komen van de marketingstrategie

een consument bepalen welke behoeften er

en de uiteindelijke implementatie hiervan.

bestaan en op welke manier deze behoeften

Zoals gezegd analyseren profit organisaties

bevredigd worden. Onder persoonlijke om-

hun omgeving om vervolgens de organisatie-

standigheden worden demografische kenmer-

missie vast te stellen, terwijl de missie van

ken, levensstijl en situationele factoren ver-

non-profit organisaties al vast staat. Toch zou

staan. Tevens spelen psychologische factoren

dit geen reden mogen zijn om geen analyse te

een voorname rol te weten: behoeften en mo-

maken van de omgeving. Met deze analyse kan

tieven, perceptie, leerprocessen, persoonlijk-

immers de missie binnen toelaatbare mate

heid en attitudes. Als laatste zijn ook sociale

worden aangepast aan de wensen en behoeften

factoren van invloed op het koopbeslissings-

van de doelgroep.

proces. Deze factoren zijn extern van aard en worden gevormd door de omgeving waarin de

4.3.1

Micro-omgeving

consument zich begeeft. Hierbij kan gedacht

Afnemers

worden aan cultuur, sociale klasse, referentie-

De keuze van een consument om al dan niet

groepen en gezinsinvloeden. (Verhage, 2001)

een product of dienst van de aanbieder af te nemen, oftewel het koopbeslissingsproces, kan

Publiek

onderverdeeld worden in de vijf volgende fa-

Het publiek van een organisatie bestaat uit

sen (Verhage, 2001): Het koopbeslissingspro-

personen, bedrijven of andere organisaties die

ces start met het erkennen van een probleem of

belang hebben bij de wijze waarop de organi-

behoefte. Deze erkenning kan tot stand komen

satie haar doelstellingen verwezenlijkt en

door marketinginspanningen van (andere) or-

daarop ook invloed uitoefenen. (Verhage,

ganisaties, aankopen van personen in de om-

2001) De meest voorkomende publieksgroepen

28

zijn financiële instellingen, media, overheid,

Leveranciers

vrijwilligers en belangengroepen. Het is be-

De leveranciers van organisaties zijn bedrijven

langrijk dat men inzicht heeft in het publiek en

en individuen die de organisatie – en misschien

met name in de waardering van de verschillen-

ook de concurrenten- voorzien van middelen

de publieksgroepen voor de organisatie. Indien

en materialen die het nodig heeft om de pro-

nodig kan men deze waardering trachten op te

ducten en diensten te produceren. (Kotler,

waarderen.

2003) De organisatie is in een bepaalde mate afhankelijk van hen.

Marketingkanalen Voor veel organisaties is het tijdrovend en

Concurrentie

kostenintensief om zelf hun product of dienst

Bij het opstellen van een marketingbeleid is

op de markt te brengen. Zij zetten daarom een

het zinvol om te kijken naar organisaties die

distributiekanaal op. Kotler (2003) geeft de

soortgelijke wensen en behoeften van consu-

volgende definitie voor een distributiekanaal:

menten vervullen: de concurrenten. (Verhage,

een groep onderling afhankelijke organisaties

2001) Organisaties trachten hun doel op ver-

die ten doel heeft een product of dienst bij de

schillende wijzen te bereiken. Hierdoor ont-

consument of de industriële gebruiker te bren-

staan vier verschillende vormen van concur-

gen. Naast de fysieke overdracht van een pro-

rentie, te weten:

duct of dienst kan een distributiekanaal ook

•

merkenconcurrentie

andere functies vervullen. Zo kan een lid van

•

productconcurrentie

het distributiekanaal informatie verstrekken

•

generieke concurrentie

aan de organisatie, met betrekking tot factoren

•

behoeften concurrentie

in de marketingomgeving die men voor de

Merkenconcurrentie ontstaat met name in een

planning en het bevorderen van de ruil nodig

markt waarin organisaties sterk identieke pro-

heeft. Voor de promotie kan een externe orga-

ducten of diensten aanbieden. Hetgeen waar-

nisatie aangetrokken welke overtuigende be-

mee organisaties zich in deze markt kunnen

richten over het aanbod kan ontwikkelen en

onderscheiden, is het merk of ook wel het ima-

verspreiden. Voor het zoeken van geschikte

go dat men aan een product of dienst hangt.

klanten en het onderhouden van contact met

(Hollensen, 2001) Wanneer we over product-

deze klanten, kan tevens een externe organisa-

concurrentie spreken, wordt hiermee bedoeld

tie ingeschakeld worden. Bij veel organisaties

de concurrentie tussen organisaties met een

in de dienstensector wordt de fysieke over-

soortgelijk aanbod waarin technisch gezien

dracht van een entreebewijs vaak overgelaten

differentiatie bestaat. We spreken van generie-

aan een externe organisatie. De dienst op zich-

ke concurrentie wanneer een organisatie in

zelf wordt daarentegen door de organisatie zelf

dezelfde behoeften van de consument voorziet.

geleverd.

Behoefteconcurrentie gaat hierin nog verder. Organisaties concurreren dan op de keuzen van

29

consumenten waaraan zij geld gaan besteden.

Technologische omgeving Technologie omvat de toepassing van kennis

4.3.2

macro-omgeving

en nieuwe methoden om problemen op te los-

Politiek juridische omgeving

sen en bepaalde taken efficiënter uit te voeren.

Elke organisatie is gebonden aan een groot

Technologische ontwikkelingen zijn van be-

aantal wetten en regels opgesteld door lande-

lang bij het bepalen van de omvang van de

lijke overheden, gemeenten, provincies of in-

vraag en bij het efficiënter maken van het pro-

ternationale overheden. Hiervan dient zij goed

ductieproces. De vraag voor een bepaald aan-

op de hoogte te zijn daar deze regels vaak een

bod kan afnemen wanneer een substitutieaan-

beperking voor het marketingbeleid vormen.

bod ontstaat door technologische ontwikkelin-

Tevens kunnen deze wetten en regels als hou-

gen. Omgedraaid kan de vraag ook toenemen

vast dienen. Concurrenten, leveranciers en

wanneer het productieproces goedkoper ge-

andere partijen dienen zich immers ook aan

maakt kan worden door technologische ont-

deze wetten en regels te houden. (Verhage,

wikkelingen. De kostprijs van het aanbod zal

2001)

hierdoor dalen waardoor het aanbod voor bepaalde groepen meer toegankelijk wordt. (Ver-

Economische omgeving

hage, 2001)

Voor organisaties is het van groot belang om te weten hoe de economische situatie van de

Natuurlijke omgeving

markt waarop zij opereert er uit ziet. Met name

Wanneer een organisatie een product of dienst

koopbereidheid, het consumptief krediet en de

genereert, beïnvloed zij ten allen tijden in grote

bestedingen van de consument zijn van belang.

dan wel kleine mate de natuurlijke omgeving.

Wanneer hierover gegevens beschikbaar zijn,

Deze beïnvloeding kan direct plaats vinden bij

is een belangrijk element dat nodig is voor het

de productie van het aanbod. Er kan bijvoor-

bepalen van de marktgrootte aanwezig. (Ver-

beeld schadelijke uitstoot plaatsvinden bij pro-

hage, 2001)

ductie. Tevens beïnvloed een bepaald aantal decibel geluid de natuurlijke omgeving. Een

Demografische omgeving

product of dienst kan tevens indirect de natuur-

Bij het bepalen van de marktgrootte is inzicht

lijke omgeving beïnvloeden. Hierbij kan ge-

in de demografisch omgeving tevens een be-

dacht worden aan verstoring van het ecosys-

langrijk onderdeel. De omvang en samenstel-

teem op lange termijn door bijvoorbeeld rei-

ling van de markt wordt onder andere bepaald

zen. (Verhage, 2001) Om schadelijke gevolgen

door gegevens over: leeftijdsverdeling, aantal

te beperken hebben verschillende overheden

huishoudens, grootte huishoudens, inkomens-

wetten opgesteld. Tevens bestaan er tal van

verdeling

instanties die zich hard maken voor bescher-

2001)

en

opleidingsniveau.

(Verhage,

ming van het milieu. Hun maatregelen zijn al dan niet dwingend van aard. (www.nhtv.nl)

30

Sociaal culturele omgeving

aanbod zo goed mogelijk aan te passen aan de

De normen en waarden die in de markt van een

wensen en behoeften van de doelgroep(en), is

organisatie heersen, bepalen voor een groot

het nodig om de traditionele muren tussen

deel de mogelijkheden voor de organisatie.

inkoopafdeling en marketingafdeling binnen de

Primaire culturele waarden zijn sterk gewor-

culturele non-profit organisatie af te breken.

teld en moeilijk te beïnvloeden. Primaire cultu-

Een gedegen samenwerking is noodzakelijk

rele waarden zijn onder andere houdingen ten

om een eigen product of dienst aan te bieden

opzichte van: godsdienst, huwelijk, seksuali-

wat voldoet aan wensen en behoeften van de

teit, kinderen en werkmoraal. Secundaire

doelgroep(en). (Kolb, 2000) Hoewel een groot

waarden daarentegen kunnen snel veranderen.

aantal culturele non-profit organisaties tot

Deze komen bijvoorbeeld tot uiting in voe-

voorkort geen moeite deed om de kosten die zij

dings- en eetpatronen, vrijetijdsbesteding en

maakte te dekken daar zij financieel rond

kleedgewoonten. Primaire culturele waarden

kwam door subsidies, is nu een tijdperk aange-

kunnen voor een organisatie randvoorwaarden

broken waarin subsidies afnemen en tegelijker-

betekenen. De organisatie dient rekening te

tijd ook hogere eisen aan subsidies worden

houden met deze waarden, ze zullen immers

gesteld. (Kolb, 2000) Het is dus zinvol voor

niet snel veranderen. Secundaire waarden kun-

deze organisaties om het aanbod zo goed mo-

nen door de organisatie beïnvloed worden. Een

gelijk af te stemmen om zo een hogere omzet

organisatie kan als trendsetter optreden en

te genereren. Hiermee creëert men een hogere

nieuwe waarden introduceren. Tevens kan een

kans op voortbestaan van de organisatie.

organisatie adequaat inspelen op ontwikkelingen in secundaire waarden. (Verhage, 2001)

4.4

Doelgroepstrategie (Stap 4)

Wanneer de omgeving van de organisatie geWanneer de organisatie inzicht heeft in haar

analyseerd is, dient een methode te worden

omgeving en de marktkansen kan zij een pro-

gekozen waarmee men het aanbod op de markt

duct of dienst aanbieden dat tegemoet komt

gaat zetten. Hierbij spelen segmentatie, doel-

aan de wensen en behoeften van haar klanten

groepbepaling en positionering een belangrijke

en tevens rekening houdt met andere (belang-

rol.

hebbende) partijen. Dit betekent overigens niet dat de wensen en capaciteiten van de organisa-

4.4.1

Segmentatie

tie onbelangrijk zijn en geen invloed uitoefe-

Wanneer een organisatie een bepaalde vraag-

nen op het aanbod. De kern van marketing

markt voor haar aanbod heeft vastgesteld, dient

voor de culturele non-profit organisatie ligt in

zij de keuze te maken uit drie verschillende

het feit dat zij producten en diensten kan aan-

type marktbenadering te weten: massamarke-

bieden die voldoen aan de wensen en behoef-

ting, segmentatiemarketing en 1 op 1 marke-

ten van haar doelgroep(en) binnen haar eigen

ting. Bij massa marketing beschouwd men de

capaciteiten en wensen. (Kolb, 2000) Om het

markt als een geheel. Hierin zijn uit efficien-

31

cyoverwegingen geen aparte groepen te onder-

geaardheid, geslacht, gezinsgrootte, gezinsle-

scheiden. Bij massa marketing richt de organi-

venscyclus, inkomen, beroep, opleiding, religie

satie zich op kenmerken die consumenten ge-

en nationaliteit. Bij geodemografie wordt on-

meen hebben. Op deze kenmerken wordt de

derzoek gedaan naar de relaties tussen geogra-

marketing afgestemd. Men richt zich op de

fische locatie en demografie. Psychografische

consumenten die in de meerderheid zijn. Het

segmentatie splitst de markt in verschillende

product, de prijs, de distributie en de promotie

groepen op grond van sociale klasse, levens-

wordt op hun wensen en behoeften afgestemd.

stijl of persoonlijkheid. (Kotler, 2003) Aan de

(Verhage, 2001). Wanneer een organisatie

hand van deze segmentatie kan nagegaan wor-

binnen de markt meerder groepen consumen-

den of er verschillen bestaan tussen de seg-

ten onderscheidt en hier de marketing op aan-

menten en het consumptiegedrag en de respons

past, is sprake van segmentatie marketing.

op marketinginstrumenten, de zogenaamde

Binnen de markt wordt gezocht naar groepen

gedragssegmentatie. Naast deze zogenaamde

of segmenten met overeenkomstige kenmer-

a-priorisegmentatie kan een organisatie klanten

ken. De marketingmix wordt op de kenmerken

achteraf segmenteren aan de hand van hun

van deze groepen aangepast. De meest speci-

transacties. Van de klanten die zich in deze

fieke manier van marketingtoepassing is 1-to-1

transactiesegmenten bevinden worden geogra-

marketing. Hiervan is sprake als voor elke

fie, demografie, geodemografie, psychografie

individuele consument een eigen marketingmix

van beschreven. (Boorsma, 1998) Om klanten

wordt toegepast. Customer Relationship Ma-

achteraf te kunnen segmenteren, is het noodza-

nagement is gebaseerd maatwerk voor elke

kelijk dat gegevens van deze klanten worden

individuele klant. Deze marketingtoepassing is

bijgehouden. Dit is een van de kernactiviteiten

echter erg kostbaar. Met de opkomst van ICT

van Customer Relationship Management, ook

is het echter mogelijk om voor grote hoeveel-

dit is beschreven in hoofdstuk 5.

heden individuele klanten een aparte marketingmix te implementeren. (Knox e.a., 2003)

4.4.2

Doelgroepbepaling

Meer hierover in hoofdstuk 5.

Wanneer een organisatie heeft gekozen om verschillende segmenten in de markt te onder-

De markt kan gesegmenteerd worden aan de

scheiden, dient de doelgroep gekozen te wor-

hand van de volgende criteria: geografie, de-

den. De doelgroep bestaat uit één of meerdere

mografie, geodemografie, psychografie en

segmenten en wordt gekozen op basis van

gedrag. Geografische segmentatie is het op-

verschillende factoren als grootte, groeipoten-

splitsen van de markt in verschillende geogra-

tieel en bereikbaarheid. Tevens dient rekening

fisch bepaalde eenheden, zoals naties, deelsta-

te worden gehouden met de concurrenten die

ten, regio’ s, provincies, steden of wijken. De-

deze doelgroep bedienen. Naast externe facto-

mografische segmentatie onderscheid de markt

ren waarmee rekening gehouden dient te wor-

op basis van onder andere leeftijd, seksuele

den, spelen ook interne factoren een rol. Zo

32

dienen segmenten te passen bij de doelstellin-

klanten gekeken. Naast een duidelijke keuze

gen en competenties van de organisatie. Een

voor een van genoemde strategieën kan een

organisatie kan ervoor kiezen om zich op een

organisatie ook een combinatie van strategieën

specifiek marktsegment te richten. Het aanbod

inzetten om te komen tot concurrentievoordeel.

wordt dan ook aangepast aan de wensen en

(Peelen, 2003

behoeften van dit specifieke segment. Deze strategie wordt ook wel geconcentreerde mar-

4.5

Implementatie (Stap 5)

keting genoemd. De organisatie kan er ook

Op het moment dat organisaties een helder

voor kiezen om zich om meerdere segmenten

beeld hebben van hun doelgroep, dient bepaald

te richten. Per segment wordt een passende

te worden hoe de invulling van het aanbod er

marketingmix geïmplementeerd. Er is sprake

precies uit moet om zo goed mogelijk in de

van gedifferentieerde marketing.

wensen en behoeften van de doelgroep te kunnen voorzien. Hierbij dient tevens rekening

4.4.3

Positionering en het behalen van

gehouden te worden met de missie van de or-

concurrentievoordeel

ganisatie. Er zal naar gestreefd worden om de

Wanneer een organisatie de doelgroep bepaald

wensen en behoeften van beide partijen te

heeft, dient een strategie bepaald te worden

maximaliseren. Het aanbod kan onderverdeeld

waarmee men zich wil positioneren in de

worden in het product, de prijs, de plaats en de

markt. Hierbij speelt met name de concurrentie

promotie. Naast deze traditionele onderverde-

een belangrijke rol. Door middel van positio-

ling kan een vijfde p onderscheiden worden.

nering wordt getracht om concurrentievoordeel

De p van personeel. Daar het personeel van

te behalen. De aanbieder dient zich dan ook te

culturele non-profit organisaties een belangrij-

differentiëren van de concurrent. Deze diffe-

ke spil vormt in het tot stand komen van het

rentiatie kan gebaseerd worden op het product

totaalaanbod, wordt ook deze p besproken.

of de dienst, de service, het personeel en het imago. Treacy en Wiersema onderscheiden

4.5.1

Product

drie strategieën waarmee concurrentievoordeel

Een product kan onderverdeeld worden in vier

behaald kan worden. Operationale excellence

niveaus te weten: core product, facilitating

is een strategie waarbij organisaties proberen

product, supporting product en augmented

een combinatie van prijs, kwaliteit en koopge-

product. (Kotler, 1999) Het core product be-

mak te vinden die geen van de concurrenten

staat uit hetgeen de klant koopt. Wanneer we

kan evenaren. Bij productleadership wil men

over een poppodium spreken is het core pro-

de klant verbazen, grenzen verleggen en het

duct de voorstelling die door het podium ge-

onbekende ontdekken. Bij customer intimacy

programmeerd wordt. Het facilitating product

trachten organisatie een relatie op te bouwen

bestaat uit de diensten of goederen die aanwe-

met de klant. Er wordt niet zozeer naar de

zig dienen te zijn om gebruik te kunnen maken

markt, maar naar de individuele wensen van

van het core product. Bij een poppodium be-

33

staat het facilitating product onder andere uit

dan ook gebaseerd worden op een zo hoog

de versterkingsinstallatie en de sanitaire voor-

mogelijk bezoekersaantal en niet op het ren-

zieningen. Het supporting product bestaat uit

dement dat dit bezoekersaantal met zich mee-

extra’ s die het core product meerwaarde geven

brengt. Naast prijs in de vorm van geld, kan bij

en waardoor de organisatie zich van de concur-

de prijs van een dienst ook gedacht worden aan

rent kan onderscheiden. Bij een poppodium

de tijd en moeite die men moet opofferen om

zou dit een bijzonder horeca aanbod kunnen

gebruik te maken van de dienst. Elementen als

zijn. Het augmented product wordt gevormd

gastvrijheid, bereikbaarheid en toegankelijk-

door de toegankelijkheid, de atmosfeer, de

heid bepalen mede de bereidheid van de con-

interactie van de klant met de aanbieder, de

sument om gebruik te maken van het aanbod.

deelname van de klant en de interactie met klanten onderling.

4.5.3

Plaats (distributie)

De derde ‘p’ plaats staat voor de plaats waar 4.5.2

Prijs

het aanbod verkrijgbaar is. In de culturele non-

De prijs van een product of dienst is de waar-

profit sector is de plaats de locatie waar het

de, doorgaans in geld uitgedrukt, die bij de ruil

cultuuraanbod te beleven is. (Kolb, 2000) Op

door de aanbieder wordt verkregen. (Broere &

de plaats in de meest strikte vorm van het

Heuvel, 1994) Organisaties kunnen hun prijs

woord, kan de organisatie vaak weinig invloed

op verschillende wijzen vaststellen. De vraag-

uitoefen. De organisatie zelf kan slechts in

georiënteerde prijsvaststelling is gebaseerd op

beperkte mate invloed uitoefen op parkeerge-

de prijs waarbij de omzet maximaal zal zijn.

legenheid, bewegwijzering en openbaarver-

Deze wijze van prijsvaststelling is vaak geba-

voersverbindingen. (Broere & Heuvel, 1994)

seerd op inschattingen. Vooraf weet men im-

Op de verspreiding van de entreebewijzen die

mers nooit precies het bezoekersaantal bij een

toegang geven tot de beleving van het cultuur-

bepaalde prijs. De kostengeoriënteerde prijs-

aanbod, kan de organisatie echter meer invloed

vaststelling is gebaseerd op de kosten die de

uitoefenen. Naast directe distributie die plaats-

organisatie maakt en de opslag die de organisa-

vindt door de aanbieder zelf, maken veel orga-

tie wenst. In de culturele non-profit sector

nisaties gebruik van intermediairs voor het

komt het vaak voor dat hier subsidies en spon-

verkopen van toegangsbewijzen. Er is dan

sorbedragen vanaf getrokken worden. Zoals de

sprake van indirecte-distributie. Bij poppodia

naam al aangeeft is de concurrentiegeoriën-

is Ticketservice een belangrijke intermediair.

teerde prijsvaststelling gebaseerd op de prijs

De intensiteit en bereikbaarheid van de distri-

van de concurrent. Bij de missiegeoriënteerde

butie is bepalend voor de toegankelijkheid van

prijsvaststelling wordt de prijs gebaseerd op

de organisatie.

hetgeen de organisatie wil bereiken. Bij culturele non-profit organisaties spelen bezoekersaantallen vaak een voorname rol. De prijs zal

34

4.5.4

Promotie (communicatie)

4.5.5

Personeel

De laatste van de vier p’ s is de p van promotie.

Het personeel van een culturele non-profit

Deze benaming sluit echter andere manieren

organisatie kan de dienst en het product maken

om het aanbod onder de aandacht van de doel-

of breken. Wanneer de overige vier p’ s van de

groep te brengen uit. Communicatie is een

marketingmix aan de verwachtingen van de

betere formulering voor wat binnen marketing

consument voldoen maar de laatste p niet, kan

bedoeld wordt met promotie, namelijk de in-

dit ervoor zorgen dat het aanbod uiteindelijk

formatie-uitwisseling met personen, groepen

toch niet aan de wensen en behoeften van de

personen en organisaties. (Broere & Heuvel,

consument heeft voldaan. Het is dan ook be-

1994) Communicatie als instrument binnen de

langrijk dat er binnen de organisatie ‘a sense of

marketingmix bestaat uit elementen die in ver-

mission’ heerst. (Peelen, 2003) Het personeel

schillende combinaties met elkaar gebruikt

dient er alles aan te doen om de missie van de

kunnen worden. Deze combinaties vormen de

organisatie te bereiken.

communicatiemix, welke bestaat uit: reclame, sales promotion, direct mail, persoonlijke ver-

4.6

koop, publiciteit en public relations. Reclame

De evaluatie van het marketingbeleid geeft

is elke vorm van niet-persoonlijke presentatie

aanknopingspunten voor het aanbrengen van

en promotie van producten of ideeën, waarvoor

veranderingen in planning en uitvoering.

wordt betaald door een herkenbare afzender,

(Broere & Heuvel, 1994) De analyse fase van

gericht op een relatief grote groep afnemers.

het marketingproces dient bij de evaluatie te

(Broere & Heuvel, 1994) Sales promotion is

worden onderzocht op veranderingen. Vervol-

een

de

gens dient de strategie en implementatie onder

prijs/waardeverhouding die erop gericht is de

de loep te worden genomen. Hebben deze er-

afzet over een korte periode te stimuleren.

voor gezorgd dat de doelstellingen zijn be-

Direct mail bestaat uit het digitaal of per post

haald? Zo nee, wat is daarvan de oorzaak?

tijdelijke

verbetering

van

Evaluatie (Stap 6)

verzenden van informatie of promotiemateriaal aan afnemers en potentiële afnemers. Bij persoonlijke verkoop wordt getracht door persoonlijk contact het gedrag van de doelgroep te beïnvloeden. Publiciteit is een gratis vorm van communicatie via publieksmedia. Public relations is het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen. (Broere & Heuvel, 1994)

35

HOOFDSTUK 5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT _____________________________________________ Door een uitgebreide literatuurstudie vooraf-

5.1

gaand aan het schrijven van dit hoofdstuk, is

In hoofdstuk vier is beschreven welke elemen-

duidelijk geworden dat er veel verschillende

ten een rol spelen binnen marketing. Uit de

meningen bestaan over wat Customer Relati-

geformuleerde definitie kwam naar voren dat

onship Management inhoudt. Naast het bestaan

de aandacht met name is gericht op het bevor-

van deze verschillende meningen, spreken ook

deren van het ruilproces. Door de relatie met

onderzoeksresultaten elkaar vaak tegen. In dit

de klant, stijgen de opbrengsten van de organi-

hoofdstuk is CRM beschreven door meningen

satie op lange termijn. Deze nieuwe marke-

weer te geven van verschillende deskundigen.

tingconceptie wordt ook wel aangeduid met de

Deze meningen vullen elkaar aan, waardoor

term ‘relatiemarketing’ . Het volgende over-

een zo compleet mogelijk beeld is ontstaan

zicht laat de verschillende marketingconcepties

over wat CRM omvat.

zien van de periode 1950 tot heden.

Periode

De relatie tussen marketing en CRM

Marketingconceptie

Overheersende marketingoriëntatie

Klassieke marketingconceptie

Oriëntatie op transacties en productkenmerken

Geïntegreerde marketingconceptie

en productwaarden (merken) (intern gericht)

Maatschappelijke marketingconceptie

Oriëntatie op doelgroepen en andere belangen-

(globaal) 1950-1970 1970-1983

groepen 1983-1994

Marktgedreven (doelgroepen)

Oriëntatie op doelgroepen en individueel gerichte communicatie

1994-1997?

Individuele klantrelaties (klant onderdeel van Klantgerichte oriëntatie met ‘services’ en modudoelgroep met generieke wensen)

1997-?

laire producten

Gebaseerd op individuele klantwensen en Klantgericht oriëntatie gericht op individuele klantbehoeften

wensen/klantparticipatie en interactie

Tabel 5.1 Marketing van 1950 tot heden (Hoogendoorn, 1999)

36

De blauw gedrukte tekst geeft de nieuwe

Peelen (2003) noemt CRM een bedrijfsstrate-

marketingconceptie weer, welke is gebaseerd

gie. Hij stelt eveneens dat CRM de gehele

op de klantrelatie. In hoofdstuk 4 is marketing

organisatie raakt: “ de marketing, IT, service,

omschreven als ‘een tal van activiteiten gericht

logistiek, financiën, productie en ontwikkelin-

op het realiseren van transacties’ . Dit gebeurt

gen, HR, het management et cetera.” De be-

door het onderscheiden van verschillende

naming managementproces van Verhoef en

doelgroepen en het aanpassen van met name de

Langerak is minder breed dan de benaming

communicatie op deze doelgroepen. Marketing

van Peelen die CRM ziet als bedrijfsstrategie.

omvat echter meer dan deze beschrijving. Er is

Verhoef en Langerak doelen met name op de

voor gekozen om de nieuwe marketingconcep-

klantgerichte besturing van de organisatie.

ties niet in hoofdstuk 4 te vermelden, daar deze

Peelen betrekt echter alle werknemers bij

een belangrijk deel uit maken van Customer

CRM. Hij geeft dan ook de volgende definitie:

Relationship Management. Deze concepties zullen aan bod komen in dit hoofdstuk.

“ CRM is een bedrijfsstrategie die erop is gericht duurzame, wederzijds profijtelijke indivi-

Verhoef en Langerak van de Erasmus Univer-

duele klant-leverancierrelaties te ontwikkelen

siteit te Rotterdam, geven de volgende definitie

en die gebaseerd is op een ICT-infrastructuur

van CRM:

die goed gedefinieerde en beheerste processen ‘enabled’ en bekwaam personeel in de gele-

“ CRM is het managementproces dat gefocust

genheid stelt optimaal te functioneren” .

is op het ontwikkelen en onderhouden van relaties met individuele klanten op zo’ n manier

In de volgende paragrafen wordt beschreven

dat waarde wordt gecreëerd voor zowel de

op welke manier de lange termijn relatie met

klant als de onderneming. Klantendatabases,

de klant bereikt kan worden en wat het nut van

statistische decision support tools en interac-

deze relatie uiteindelijk is.

tieve communicatietechnieken faciliteren dit managementproces. Zoals uit deze definitie blijkt is CRM een managementproces. Om klantrelaties te realiseren is meer nodig dan marketing. “ De hele organisatie dient gedreven te worden door het verlangen waarde voor klanten te creëren, met bijbehorende commitment van de top, een geschikte organisatiestructuur en een cultuur in het bedrijf waarin alles om de klant draait.” (Verhoef & Langerak, 20003)

37

5.2

klantkennis

gemaakt. Indirect zorgen tevreden klanten voor

CRM is een middel waarmee organisaties hun

gratis reclame wanneer zijn anderen over de

winst op lange-termijn kunnen laten toenemen.

organisatie vertellen. Maar met de tevreden-

De winst van een organisatie kan toenemen

heid van klanten is de loyaliteit van klanten en

door:

daarmee ook de relatie, nog niet geheel ge-

1. nieuwe klanten te werven

waarborgd. Tevens meent van Tricht (2002)

2. de winstgevendheid van bestaande

dat naast tevredenheid, het vertrouwen van de

klanten te vergroten

klanten in de organisatie, de kwaliteit van de

3. 3de levensduur van klanten (voor de

alternatieven en de investering in de relatie,

organisatie) vergroten (van Tricht,

factoren zijn die de loyaliteit beïnvloeden. Een

2002)

onderzoek van Intersumma onder Nederlandse bedrijven heeft deze factoren bevestigd door aan te tonen dat tevreden klanten niet altijd loyaal zijn en ontevreden klanten niet altijd disloyaal zijn. (Fetter-Grotendorst, 2001) Verhoef en Langerak (2003) stellen dat het verband tussen tevredenheid en loyaliteit niet Figuur 5.1 Waarde optimalisatie model (van Leeuwen, 2003)

Het doel van CRM is het opbouwen van lange-

lineair is. Slechts extreme (on)tevredenheid hangt samen met trouw. Figuur 5.2 laat dit zien.

termijn relaties met geselecteerde (waardevol-

loyaliteit

le) klanten. (Shawky & Slot, 2000) Door deze relaties wordt de winstgevendheid (2) en levensduur (3) van klanten gestimuleerd. Tevens zorgen de relaties met bestaande klanten indirect voor nieuwe klanten (1). Om een relatie op te bouwen met klanten, dient

Tevredenheid Figuur 5.2 non-lineaire relatie tussen tevredenheid en customer loyalty

een organisatie haar klanten te kennen. (Peelen, 2000) Door deze kennis kan het aanbod van de organisatie aangepast worden aan de wensen en behoeften van de klant, waardoor

5.3

Typen klantgegevens

de klanttevredenheid toe zal nemen. Van

Davis en Manrodt (1996) onderscheiden vijf

Tricht (2002) stelt dat klanten die tevreden zijn

typen klantgegevens:

meer afnemen en dat zij minder prijsgevoelig

1. Beschrijvende data. Hieronder vallen ge-

zijn. Tevens hoeven voor deze klanten minder

gevens als naam, adres, woonplaats, ver-

operationele- en acquisitiekosten te worden

jaardagen en aantal gezinsleden.

38

2. Status data. Dit zijn gegevens omtrent reserveringen, rekeningen en orders.

organisatie wordt bepaald door verwachtingen van de klant over de toekomst. De organisatie

3. Speciale wensen of voorkeuren. Deze ge-

dient er met behulp van de klantgegevens voor

gevens maken het mogelijk het aanbod aan

te zorgen dat zij de klant steeds een stapje voor

te passen aan de wensen en behoeften van

is. Dat wil zeggen dat zij wensen en behoeften

de klant.

van de klant dient te signaleren voor de klant

4. Historische data. Deze gegevens geven de

deze zelf expliciet aangeeft. Dit kan gereali-

geschiedenis van de relatie tussen de klant

seerd worden door het analyseren van eigen en

en de organisatie weer. Aan de hand van

externe klantgegevens. Wanneer een klant past

deze data kan de klantwaarde berekend

in een bepaald klantprofiel kan het consumen-

worden.

tengedrag voorspeld worden. (Pine II &

5. Relatie-specifieke data. Dit zijn gegevens over de communicatie met de klant.

Gilmore, 2001) De kwaliteit van alternatieven is tevens een factor die van invloed is op de

Naast het zelf verzamelen en bijhouden van

loyaliteit. Wanneer het totale aanbod van de

deze gegevens, kunnen organisaties gegevens

organisatie optimaal is, zorgt dit ervoor dat het

kopen of lenen van andere organisaties. De

aanbod van de concurrent van mindere kwali-

gegevens worden opgeslagen in een database

teit kan zijn in de ogen van de klant. Deze zal

waardoor er analyses mee uitgevoerd kunnen

hierdoor minder snel wisselen van leverancier.

worden.

Ook is de investering in de relatie van invloed op de loyaliteit. Hoe meer investeringen, hoe

5.4

Wat te doen met de klantgegevens?

groter het commitment in de relatie. Door loya-

Wanneer een organisatie over bovenstaande

liteitsprogramma’ s kan een organisatie de in-

klantgegevens beschikt, betekent dit nog niet

vestering van een klant beïnvloeden. Een

dat er een relatie met de klant tot stand ge-

voorbeeld hiervan is de spaarzegel. Wanneer

bracht is. Hiervoor is het nodig dat de factoren

een klant zegels van de organisatie spaart, stopt

die van invloed zijn op de loyaliteit (zie para-

hij hier tijd in.Er moet immers geplakt worden.

graaf 2.3) positief beïnvloed worden. Tevre-

Wanneer het spaarboekje halfvol is zal de klant

denheid kan gecreëerd worden wanneer het

niet snel een soortgelijk aanbod bij de concur-

aanbod (product, service en dienstverlening)

rent afnemen. Het geld en de tijd die in het

gelijk is aan de wensen en verwachtingen van

halfvolle spaarboekje zitten, wil hij graag te-

de klant. (van Tricht, 2002) Beter is het wan-

rugverdienen door het boekje vol te plakken en

neer meer dan voldaan wordt aan deze wensen

in te leveren.

en verwachtingen. Dit omdat veel klanten het woord tevredenheid niet gebruiken om een positief gevoel uit te drukken, maar om de afwezigheid van een negatief gevoel weer te geven. (McCarthy, 1997) Het vertrouwen in de

39

5.5

Aanpassen van het product of de

plaats van een klant automatisch gereserveerd

dienst aan de individuele klant

worden. Wanneer de organisatie over veel

Zoals in hoofdstuk 4 is beschreven worden er

klantkennis beschikt, is zij op de hoogte van

binnen marketing drie marktbenadering onder-

wensen en behoeften die zij in eerste instantie

scheiden. Dit zijn massamarketing, segmenta-

niet zelf kan vervullen, maar die wel te maken

tiemarketing en 1-op-1 marketing.

hebben met het core product. Een voorbeeld

aaaaaaaaa aaaaaaaaa aaaaaaaa Massamarketing

aaa

bbbb

cccc

dddd

ab c d e f g h i j klmnopqrs tuvwxyza 1-op-1 marketing

Segmentatiemarketing

Figuur 5.3 Van Massamarketing naar 1-op-1 marketing (bewerking van Verhage, 2001)

De 1-op-1 marktbenadering ligt ten grondslag

van deze enhanced need set is de behoefte van

aan CRM. Door klantkennis kunnen het pro-

de klant aan een cd van de optredende artiest.

duct of de dienst en de communicatie, aan de

De organisatie kan hierop inspelen door het in

wensen en behoeften van de klant worden aan-

samenwerking met de artiest, aanbieden van

gepast. Een product of dienst kan onderver-

cd’ s na afloop van het optreden. Het is van

deeld worden in drie verschillende delen: het

belang dat organisaties nagaan welke deel van

core product, de product-service bundel en de

hun product of dienst aangepast kan worden

enhanced need set (Peppers & Rogers, 1997)

aan de individuele klant en welke veranderin-

Het core product is het fysieke product of de

gen in de organisatie hiervoor nodig zijn.

dienst zonder extra’ s. De product-service

Wanneer het product of de dienst per klant

bundle bestaat uit de diensten en extra’ s. De

verschilt, kan eveneens differentiatie aange-

enhanced need set omvat de wensen van de

bracht worden in de prijs. De prijs kan geba-

klant die gerelateerd zijn aan het core product,

seerd worden op wat de klant bereid is te beta-

maar er niet direct mee te maken hebben.

len of op de kosten van het aangepaste product.

Wanneer het core product wordt aangepast aan

Hierbij is het belangrijk dat rekening wordt

de individuele klant, dient het product in losse

gehouden met de acceptatie van klanten van dit

componenten leverbaar te zijn. (Janssen, 1998)

gedifferentieerde dan wel discriminerende

Gekeken naar het aanbod van culturele organi-

prijsbeleid. (Peelen, 2003)

saties is dit niet mogelijk. Het core product bestaat immers uit het optreden dat gegeven

5.6

Aanpassen van de communicatie aan

wordt. Alle klanten consumeren het product

de individuele klant

tegelijkertijd. De product-service bundle kan

Communicatie vormt de basis voor een goede

bij culturele organisaties worden aangepast aan

relatie. (Shawky & Slot, 2000) De communica-

individuele klantwensen. Zo kan de favoriete

tie tussen klant en leverancier kan via verschil-

40

lende kanalen verlopen. Bij de keuze van het

ken ervoor dat grote hoeveelheden klantgege-

kanaal spelen persoonlijke voorkeur, het tijd-

vens kunnen worden opgeslagen, geanalyseerd

stip van de dag, de locatie, de stemming en de

en met één druk op de knop kunnen worden

reden tot communiceren een rol. De communi-

geraadpleegd. Ten tweede is een groot netwerk

catie is optimaal aangepast wanneer klanten

van interactieve communicatiemiddelen ont-

via alle mogelijke kanalen kunnen communice-

staan, waardoor op een eenvoudige en goedko-

ren op het tijdstip dat zij prefereren. Hierbij is

pe wijze met de klant kan worden gecommuni-

het van belang dat de klant in het kanaal her-

ceerd. Ten derde kunnen met behulp van IT

kend wordt, zodat deze niet telkens opnieuw

producten en diensten worden aangepast aan

wensen en voorkeuren hoeft op te geven. (van

specifieke klantwensen. Dit gebeurt door mass-

Tricht, 2002) Naast de verschillende kanalen

customization, oftewel het leveren van compo-

via welke klanten contact op kunnen nemen

nenten waarmee een individueel eindproduct

met de organisatie, dienen ook de kanalen via

kan worden samengesteld. (Peelen, 2003) Zo-

welke de organisatie de klant benadert, geïndi-

als in paragraaf 4.5.1 besproken is, kan het

vidualiseerd te worden. Hierbij speelt niet al-

aanbod op verschillende niveaus worden aan-

leen het kanaal een rol, maar ook de wijze van

gepast aan de klantwensen. Met behulp van IT

overbrenging van de boodschap. Deze kan

worden binnen de database verschillende

bijvoorbeeld aangepast worden aan het jargon

klantgroepen

van de klant.

ontstaan door eerst te zoeken naar verschillen-

onderscheiden.

Klantgroepen

de tussen klanten en dan pas de klanten die 5.7

Informatietechnologie

en

Mass-

Customization

overeenkomen bij elkaar te brengen. (van Leeuwen, 2003)

In het voorgaande is gesproken over het aanpassen van het aanbod aan de wensen en be-

Klantengroepen kunnen op basis van verschil-

hoeften van de individuele klant, door het bij-

lende factoren samengesteld worden:

houden van klantgegevens in een database.

•

klantwaarde

Wanneer dit aanbod werkelijk zou worden

•

klantbehoeften

aangepast aan de wensen en behoeften van

•

relatiebereidheid

elke aparte klant, zouden de opbrengsten niet

•

een combinatie van boven-

opwegen tegen de kosten. Met behulp van

staande drie factoren

informatietechnologie (IT) kan een winstge-

Zoals bovenstaande opsomming laat zien, spe-

vende 1-op-1 relatie worden opgebouwd. Pep-

len niet alleen de klantbehoeften een rol bij het

pers en Rogers (1997) stellen dat er drie be-

vormen van klantgroepen. Klantwaarde en

langrijke ontwikkelingen in de IT zijn waar te

relatiebereidheid zijn tevens belangrijke facto-

nemen die zorgen voor de mogelijkheid om

ren waardop een organisatie haar strategie kan

een winstgevende relatie te realiseren. Ten

baseren. De volgende paragraaf gaat dieper in

eerste zorgen ver gevorderde databasetechnie-

op klantwaarden.

41

5.8

Klantwaarden

ganisatie. Het klantaandeel is het percentage

De huidige klantwaarde geeft aan hoeveel een

van de totale bestedingen aan producten in de

klant op dat moment financieel waard is voor

van toepassing zijnde productcategorie, die de

de organisatie, wanneer zijn huidige aankoop-

klant bij de organisatie doet. Dixon merkt ove-

gedrag zich onder normale omstandigheden

rigens wel op dat rekening dient te worden

blijft voortzetten. (van Leeuwen, 2003)

gehouden met inflatie en ontwikkelingen in het

De huidige klantwaarde kan beïnvloed

gedrag van de klant.

worden door marketingacties of door het opbouwen van een klantrelatie. Bij een inschatting van het effect van de marketingacties kan ingeschat worden hoe de financiële waarde van de klant zich in de toekomst ontwikkelt tot de potentiële klantwaarde. CRM-kenners adviseren vervolgens om die klanten met zowel een te lage huidige

Figuur 5.4 Financial value of an audience member (Dixon, 2003)

als potentiële klantwaarde, af te stoten. De

Aan de hand van de financiële waarde van de

waarde is te laag, wanneer de kosten niet op

klanten, kan een klantpiramide opgesteld wor-

wegen tegen de inkomsten van de klant. In de

den. Deze piramide geeft inzicht in het percen-

culturele sector is deze aanpak minder van

tage klanten dat zorgt voor een bepaald percen-

belang. Een culturele organisatie zal over het

tage van de winst. De percentages die in figuur

algemeen geen klanten wegsturen omdat deze

5.5 vermeld worden zijn slechts indicaties. De

niet winstgevend zouden zijn. Wel kunnen

precieze percentages zijn sterk afhankelijk van

culturele organisaties hun klanten indelen op

het organisatietype.

financiële waarde. Op basis van deze financiële waarde kunnen vervolgens beslissingen genomen omtrent marketingacties. David Dixon (2003), consultant voor culturele organisaties, stelt dat de financiële waarde van een klant bepaald kan worden aan de hand van figuur 5.6. Dit model houdt echter alleen rekening met de uitgaven van klanten. Van Leeu-

Figuur 5.5 De Klantpiramide (Peelen, 2003)

wen (2003) stelt dat naast de uitgaven, ook de retentie en het klantaandeel onderdeel uit maken van de financiële waarde. De retentie is het aantal keren dat de klant terugkeert bij de or-

42

5.9

Bedrijfscultuur

marketing de organisatie of het aanbod dient te

Peelen (2000) stelt dat CRM verder reikt dan

beheersen. Maar het betekent dat er soms een

marketing en ICT. “ Haar realisatie raakt elke

compromis gesloten moet worden tussen de

vezel van de organisatie en vraagt om een lan-

wensen van de klanten en de artistieke doel-

ge adem” . Ook McCarthy (1997) meent dat

stelling van de organisatie. Doordat een vaak

een lange adem nodig is bij het realiseren van

een groot deel van het personeel van culturele

klantrelaties. De relatie kan niet bereikt wor-

organisaties bestaat uit vrijwilligers, is het

den met een ad-hoc aanpak en het is ook niet

moeilijk om personeel met financiële middelen

voldoende om de aandacht te richten op een of

te motiveren. Dit kan resulteren in niet-

twee afdelingen. McCarthy stelt “ Iedereen –

klantgerichte werknemers. Een grote inzet bij

iedereen!- moet onderdeel zijn van de oplos-

de werkzaamheden wordt immers niet beloond.

sing, zo niet, dan zijn ze onderdeel van het

(Kolb, 2000)

probleem” . Het doel van de organisatie dient te zijn gericht op het bestaan voor de afnemer. Hierbij is het noodzakelijk dat de organisatie zich bewust is van de eigen identiteit, het imago en de groep waarmee men een relatie wenst. Hiervoor dienen alle medewerkers zich te verplaatsen in de relaties. (Peelen, 2003) Lotgerink (2000) stelt dat medewerkers en managers zich bewust moeten zijn van de noodzaak om door middel van voortdurende ontwikkeling van hun competenties, bij te dragen aan de competenties van de organisatie, om steeds meer waarde te leveren voor haar klanten. McCarthy (1997) verwoordt dit als volgt: “ als u wilt dat uw klanten loyaal zijn moet u uw personeel het juiste gedrag inprenten, zodat ze bereid zijn zich in te zetten, niet hier en daar in uw organisatie, maar overal”. Binnen culturele organisaties houdt de marketingafdeling zich vaak afzijdig van de ontwikkeling van het culturele programma. Hierdoor kan het aanbod niet beïnvloed worden door eisen van de marketingafdeling. Door veranderingen in subsidie-eisen is samenwerking noodzakelijk geworden. (Kolb, 2000) Dit betekent niet dat

43

HOOFDSTUK 6 MARKETINGTOEPASSINGEN POPPODIA _____________________________________________ Dit hoofdstuk geeft inzicht in de marketingtoe-

6.1

Beperkingen onderzoek

passingen van Nederlandse poppodia. In de

Het aantal poppodia dat heeft meegewerkt aan

enquête zijn negen vragen over het marketing-

dit onderzoek bedraagt tweeëntwintig. Dit is

beleid van poppodia opgenomen. Deze vragen

bijna 35% van de operationele populatie.

kunnen onderverdeeld worden in de categorie-

Wanneer een steekproef zou zijn getrokken

en:

zou deze uit ten minste 55 poppodia dienen te •

Analyse

bestaan. (Ranshuysen, 1999) Bij medewerking

•

Strategie

van 55 podia zou met 95% zekerheid gesteld

•

Implementatie

kunnen worden dat de antwoorden niet meer

Aan de hand van frequentietabellen wordt per

dan 5% afwijken van de werkelijkheid. Even-

categorie beschreven op welke wijze poppodia

eens zouden kruistabellen kunnen worden ge-

hun marketingbeleid invullen. Met behulp van

maakt welke verbanden weergeven die voor

kruistabellen zijn verbanden gezocht tussen

95% betrouwbaar zijn. Daar het aantal onder-

verschillende antwoorden en organisatie ken-

zochte eenheden in dit onderzoek minder dan

merken. Aan de hand van de kwantitatieve

55 bedraagt, is dit onderzoek niet representa-

gegevens zijn conclusies opgesteld. Deze wor-

tief voor de gehele operationele populatie, of

den onderbouwd of verworpen en vervolgens

ook wel de poppodia die zijn aangesloten bij

becommentarieerd door de kwalitatieve gege-

de VNP. De percentages die in dit hoofdstuk

vens die verkregen zijn uit interviews. Een

genoemd worden zijn van toepassing op de

samenvatting van het totaal van de kwantita-

tweeëntwintig onderzochte poppodia. Deze

tieve gegevens, wordt gegeven door een zoge-

percentages kunnen niet overgenomen worden

naamd spiderplot. Dit spiderplot geeft inzicht

wanneer de gehele subsector wordt bedoeld.

in het niveau waarop de A-, B- en C-podia zich

Dit onderzoek schetst een beeld van de situatie

bevinden. Dit niveau wordt bepaald aan de

in de subsector poppodia. Met name de kwali-

hand van een theoretisch nul- maximumpunt

tatieve gegevens zijn van groot belang bij het

dat gebaseerd is op de hoofdstukken 4 en 5. In

tot stand komen van dit beeld. Bij het verzame-

hoofdstuk 7 wordt een beeld geschetst van de

len van de kwalitatieve gegevens is vaak door-

CRM-activiteiten van poppodia. Naast een

gevraagd en zijn voorbeelden gegeven. Hier-

analyse van de onderzoeksgegevens, worden in

door kunnen de antwoorden van respondenten

paragraaf 6.1 de beperkingen van het onder-

van de online enquête afwijken van de ant-

zoek besproken.

woorden van geïnterviewden. Dit eventuele

44

verschil wordt beschreven in de paragrafen die

wordt in de tabellen en grafieken in het vervolg

direct volgen na de kwantitatieve analyse.

van dit hoofdstuk en in hoofdstuk 7 in de legenda vermeld. (Zie bijlage IIa t/m d)

6.2

Analyse

In deze paragraaf wordt besproken op welke

Aan de hand van bovenstaande kwantitatieve

wijze poppodia de analytische fase van hun

gegevens kan de volgende conclusie worden

marketingbeleid invullen.

getrokken:

6.2.1

Het al dan niet doen van onderzoek is afhanke-

Kwantitatieve gegevens

Onderstaande grafiek laat zien welke percenta-

lijk van de podiumgrootte.

ges van de A-, B- en C-podia onderzoek doen naar de tevredenheid van klanten, nieuwe

6.2.2

Kwalitatieve gegevens

markten en doelgroepen, concurrentie en het

Een aantal van de geïnterviewde podia die

effect van marketingacties.

onderzoek doen, laat dit onderzoek uitvoeren door een stagiair. Tevens wordt door een groot aantal podia gebruik gemaakt van externe

100

A-podia; N=7

80

B-podia; N=11

60

C-podia; N=4 Totaal; N =22

40 20 0

Klanttevredenheid

Nieuwe markten en doelgroepen

Concurrentie

Marketingresultaten

Grafiek 6.1 Onderzoek In procenten van vertegenwoordiging podiumtype in onderzoekspopulatie; N =22

Uit deze grafiek blijkt dat geen van de C-podia

onderzoeken. Dit zijn veelal onderzoeken die

onderzoek doet naar concurrentie en naar de

gedaan zijn door gemeenten, hogescholen of

effecten van marketingacties. Van het totaal

de Vereniging van Nederlandse Poppodia.

aantal onderzochte podia doet de meerderheid

Kleine podia verzamelen een groot aantal ge-

onderzoek naar klanttevredenheid. De helft van

gevens door te praten met klanten en andere

de podia onderzoekt marketingresultaten. De

informatiebronnen. Hoewel deze gegevens

minderheid van de totale podia onderzoekt

zeer waardevol (kunnen) zijn, zijn deze gege-

nieuwe markten en doelgroepen en concurren-

vens vaak niet representatief voor het gehele

tie. Bij onderstaande tabel dient opgemerkt te

publiek of de gehele markt. Grotere podia on-

worden dat de ongelijke grootte van de groe-

derzoeken de klanttevredenheid door enquêtes

pen A-, B- en C-podia kan leiden tot een verte-

te houden onder het publiek. Een geïnterview-

kend beeld. Het aantal podia dat vertegen-

de vertelde: “ Met enquêtes wordt aan mensen

woordigd is in de groepen A-, B- en C-podia,

gevraagd wat ze vinden van de klantvriende-

45

lijkheid, het aanbod, de voorzieningen, het

terhalen via welke kanalen klanten aan infor-

personeel, waar ze info vandaal halen en wat

matie zijn gekomen. Een aantal podia gebruikt

ze graag zouden willen zien. Meestal krijg je

hiervoor antwoordcoupons die korting geven

dan onbetaalbare bands voorgeschoteld” .

op een bepaalde voorstelling. Slechts enkele

Toch is een aantal podia bang dat klanten geïr-

podia noteren van ‘deurkopers’ via welke ka-

riteerd raken door het grote aantal vragen dat

nalen zij informatie hebben verkregen. Tevens

zij maandelijks moeten beantwoorden bij ver-

wordt bij een aantal podia bij informatieaan-

schillende organisaties. Om meer te weten te

vraag naar deze gegevens gevraagd. Veel bij

komen over potentiële klanten worden regel-

Ticketservice aangesloten podia achterhalen

matig

uitge-

voorverkoopcijfers om de publiciteit bij te

voerd door externe organisaties. Met name dit

sturen. Een aantal podia verkrijgt kostbare

type onderzoek wordt veelal verricht door ge-

informatie door contact te onderhouden met

meenten. Gemeenten doen ook regelmatig

platenzaken of platenlabels. Hierbij gaat het

onderzoek naar de vrijetijdsbesteding. Eén

met name om onderzoek naar nieuwe markten

podia gaf aan dat dergelijk onderzoek heeft

en doelgroepen en concurrentie. Een groot

aangetoond, dat naast het podium andere orga-

aantal van de geïnterviewde podia zegt bij te

nisaties ook baat hebben bij podiumbezoek.

houden hoe het aanbod van de concurrentie er

Een concertbezoek aan desbetreffend podium

uit ziet, door het bekijken van websites en

gaat vaak gepaard met horeca- en winkelbe-

programmaboekjes. Hetgeen wat onder con-

zoek. Één van de respondenten vertelde het

currentie wordt verstaan blijkt erg divers. Een

volgende over onderzoek naar nieuwe markten

aantal podia zegt concurrentie te ervaren van

en doelgroepen: “Nieuwe markten en doel-

poppodia in de omgeving. Dit is met name het

groepen, dat houd je gewoon zelf heel erg bij.

geval bij podia in de randstad. Deze podia

De pest met gesubsidieerde organisaties als

menen dat het publiek specifiek op het alterna-

wij zijn, is dat dingen de tijd nodig hebben.

tieve cultuuraanbod van poppodia afkomt. Bij

Maar voordat het publiek op de hoogte is van

podia buiten de randstad worden veelal andere

een bepaald aanbod, zijn wij alweer terugge-

uitgaansgelegenheden als concurrentie be-

floten door de gemeente omdat het in eerste

schouwd. Zij menen dat het publiek kiest voor

instantie te weinig geld in het laatje brengt” .

het leukste aanbod in de regio op desbetreffen-

naamsbekendheidonderzoeken

de avond. Één van de geïnterviewde stelde: Het merendeel van de geïnterviewde podia gaf

“Concurrentieonderzoek is niet nodig. We

aan moeite te hebben met het meten van resul-

trekken ons niks aan van wat de overige hore-

taten van marketingacties. Een groot aantal

ca doet. Die hebben een totaal andere doel-

grote en middelgrote podia laat de voorver-

groep” . Een aantal podia stelt vast dat consu-

koop via Ticketservice verlopen. Door de tus-

menten steeds meer “ omnivoren” worden op

senkomst van een externe organisatie bij de

het gebied van muziek. Hierdoor bezoeken zij

verkoop van tickets, is het moeilijk om te ach-

met hetzelfde gemak een houseparty als een

46

rockavond. Dit betekent voor de podia dat zij

formuleert een kwart van deze podia wel mar-

in mindere mate kunnen vasthouden aan doel-

ketingdoelstellingen. (Zie bijlage IIe t/m g)

groepen. Onderstaande tabel laat zien welk percentage 6.3

Strategie

van de verschillende podia, doelgroepen on-

In deze paragraaf wordt een beeld geschetst

derscheidt en de kenmerken van deze doel-

van de marketingstrategie van poppodia.

groepen omschrijft. Van de podia die verschillende doelgroepen onderscheiden, heeft bijna

6.3.1


de helft deze doelgroepen omschreven.

Bijna driekwart van de onderzochte podia beschikt niet over een geschreven marketingplan. Wanneer het aantal aan dit onderzoek meewerkende A-, B- en C-podia evenredig zou zijn met de bij de VNP aangesloten poppodia, zou dit percentage nog lager zijn. Er zijn immers

Onderscheiden doelgroepen 7 10 2 19

A-podia; N =7 B-podia; N =11 C-podia; N =4 Totaal; N =22

Omschrijven doel-groepen 4 4 1 9

Tabel 6.2 Onderscheiden en omschrijven doelgroepen naar podiumgrootte In aantallen; N =22

relatief weinig C-podia in dit onderzoek verte-

De meerderheid van de onderzochte podia zegt

genwoordigd. Hoewel bij een groot aantal

onderscheid te maken met de benadering naar

organisaties

ontbreekt,

nieuwe en bestaande klanten. Bij de A- en B-

worden er bij een ruime meerderheid marke-

podia liggen de percentages ruim boven de

tingdoelstellingen geformuleerd. Deze marke-

50%. Bij de C-podia zegt een kwart onder-

tingdoelstellingen worden bijna altijd geher-

scheid te maken. (Zie bijlage IIh)

een

marketingplan

formuleerd wanneer blijkt dat deze eenvoudig of juist moeilijk haalbaar zijn. Formuleren marketingdoel-stellingen 14 Ja 8 Nee Totaal 22

Herformuleren marketingdoelstellingen 13 9 22

Geschreven marketingplan 7 15 22

Tabel 6.1 Frequentietabel marketingplan In aantallen; N =22 Grafiek 6.2 Onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten naar podiumgrootte In procenten van vertegenwoordiging podiumtype in onderzoekspopulatie

Wanneer de antwoorden op de vragen omtrent de strategiebepaling gekruist worden met kenmerken van de organisatie blijkt dat geen van

70

de C-podia beschikt over een geschreven mar-

50

ketingplan. Van de A-podia beschikt ruim de

30

B-podia; N =11 C-podia; N =4

40

helft over een marketingplan. Bij de B-podia

20

ligt dit percentage op een kwart. Hoewel de C-

0

podia niet over een marketingplan beschikken

A-podia; N =7

60

Totaal; N =22

10 Onderscheid bestaande/nieuwe klanten

47

Uit bovenstaande gegevens kan de volgende

stellingen worden veelal per voorstelling ge-

conclusie worden getrokken:

formuleerd. De kosten van een voorstelling worden bekeken waarna de te behalen inkom-

Uit het ontbreken van een marketingplan bij de

sten worden vastgesteld. Bij een aantal organi-

meerderheid van de podia, blijkt dat veel podia

saties is het behalen van winst op alle voorstel-

geen duidelijk beeld hebben van de marketing-

lingen niet nodig, daar er naast risicovoorstel-

strategie voor de aankomende periode.

lingen regelmatig winstgevende voorstellingen worden georganiseerd. Deze dekken de even-

6.3.2


tuele verliezen van risicovoorstellingen. Een

Een aantal van de podia die niet over een ge-

groot aantal podia gaf aan dat 70’ s en 80’ s

schreven marketingplan beschikken, benadruk-

party’ s bijna altijd winstgevend zijn. Hier te-

te tijdens de interviews dat ondanks het ont-

genover kunnen bijvoorbeeld onbekende ar-

breken van een marketingplan er wel wordt

tiesten van het genre wereldmuziek worden

nagedacht over de te voeren marketingstrate-

geprogrammeerd. Aan subsidies van gemeente,

gie. Er wordt vaak geen marketingplan ge-

provincie en landelijke overheid zijn slechts

schreven omdat de kennis en tijd hiervoor ont-

globale voorwaarden verbonden. Er hoeft

breekt. Één van de geïnterviewde antwoordde

zelden aan eisen omtrent bezoekersaantallen of

het volgende op de vraag of er een marketing-

omzetcijfers te worden voldaan. Wanneer dit

plan aanwezig is: “ Nee, we doen het meer op

wel het geval is zijn de consequenties van het

inzicht en ervaring. We hebben ook maar een

niet voldoen aan deze voorwaarden weinig

beperkt aantal financiële middelen waarmee

ingrijpend. Dit is dan ook de reden dat er wei-

we marketingacties kunnen voeren. We kunnen

nig aandacht wordt geschonken aan langter-

wel leuk een marketingplan hebben maar als

mijn doelstellingen. Bij de meeste podia is het

we geen geld hebben om het waar te maken

een kwestie van ‘elke jaar het hoofd boven

houdt het op” . Een andere respondent vertelde:

water houden’ .

“We zijn natuurlijk maar heel klein en behoorlijk onprofessioneel. We doen eigenlijk maar een beetje” . Deze uitspraken zijn met name van toepassing op de kleine podia. Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven beschikken de Cpodia over een klein aantal FTE’ s waardoor tijd schaars is. Er zijn echter ook C-podia die wel professioneel te werk gaan. De popmuziekwereld is aan veel veranderingen onderhevig waardoor het vaststellen van een langetermijnstrategie door zowel grote als kleine podia moeilijk en overbodig wordt gevonden. Doel-

48

6.4

Implementatie

Driekwart van de C-podia stemt de distributie

Deze paragraaf laat zien in welke mate de po-

meestal of in het geheel niet af op de doelgroe-

dia hun marketingstrategie implementeren.

pen. De overige podia zeggen dit soms wel en soms niet te doen. Naar het totaal beeld geke-

6.4.1

ken kan geconcludeerd worden dat een grote


Tabel 6.3 laat zien in welke mate de verschil-

meerderheid van alle podia de distributie wel

lende podia hun aanbod afstemmen op wat zij

eens afstemt op de doelgroepen. (Zie bijlage

weten over hun doelgroepen.

IIj)


Ja, altijd 2 3 1 6

Ja, meestal 3 3 3 9

Soms wel/soms niet 1 4 0 5

Tabel 6.3 Afstemming aanbod op doelgroepen naar podiumgrootte In aantallen; N =22

Nee, nooit 1 1 0 2

Onderstaande tabel geeft inzicht in de mate waarin verschillende podia de prijs afstemmen op doelgroepen.


Ja, altijd 1 4 1 6

Ja, meestal 3 2 2 7

Soms wel/soms niet 2 2 0 4

Nee, meestal niet 0 2 1 3

Nee, nooit 1 1 0 2

Tabel 6.4 Afstemming prijs op doelgroepen naar podiumgrootte In aantallen; N =22

De communicatie wordt door alle podia afge-

Uit de kwantitatieve gegevens betreffende de

stemd op de doelgroepen. Bijna alle A-podia

marketingimplementatie kan de volgende con-

zeggen dit altijd te doen. Van de B-podia zegt

clusie worden geformuleerd.

één van de elf het soms wel en soms niet te doen. De overige B-podia zeggen altijd of

Het merendeel van de podia onderscheidt ver-

meestal de communicatie af te stemmen op de

schillende doelgroepen, maar heeft de kenmer-

doelgroepen. Bij de C-podia zegt de helft altijd

ken van deze doelgroepen niet in kaart ge-

de communicatie af te stemmen en de andere

bracht waardoor het moeilijk lijkt om aanbod,

helft zegt dit meestal te doen. (Zie bijlage IIi)

communicatie, distributie en prijs af te stemmen. Toch worden aanbod, communicatie,

De distributie wordt met name door de A-

distributie en prijs door de meerderheid van de

podia op de doelgroepen afgestemd. Geen van

podia afgestemd op verschillende doelgroepen.

deze podia stelt dit nooit te doen. Toch geeft de meerderheid van de A-podia aan de distributie

6.4.2


niet altijd af te stemmen. Ook bij de B-podia

Bijna alle geïnterviewde podia onderscheiden

geeft de meerderheid aan de distributie af te

doelgroepen. Deze doelgroepen worden met

stemmen. Één podium zegt dit nooit te doen.

name op muziekgenre gebaseerd. Tevens ma-

49

ken bijna alle podia een duidelijk onderscheid

voorkeuren van doelgroepen, zou dit onder-

tussen bezoekers van concerten en dance-

scheidende vermogen teniet worden gedaan.

avonden. Hierbij stelt men dat op dance-

Bij doorvragen blijkt echter dat bij de pro-

avonden veelal dezelfde klanten aanwezig zijn,

grammering wel degelijk rekening wordt ge-

terwijl het publiek van een concert sterk wis-

houden met de wensen van de doelgroepen. Dit

selt. Zowel concerten als dance-avonden om-

uit zich met name in de goedlopende 70’ s en

vatten een groot aantal muziekgenres. De

80’ s party’ s die vaak worden geprogrammeerd.

doelgroepen die zijn verbonden aan de ver-

Door de veel voorkomende subsidie eis ‘het

schillende muziekgenres zijn vaak niet om-

aanbieden van een diverse programmering’

schreven omdat hierover geen twijfel zou kun-

wordt eveneens rekening gehouden met de

nen bestaan. De kenmerken van de doelgroe-

verschillende wensen en behoeften die leven

pen vloeien logischerwijs voort uit het mu-

bij de doelgroepen. Een respondent vertelde:

ziekgenre. De plaats waarop men de doelgroep

“Je ziet dat bij bepaalde muziekgenres het

kan bereiken, de wijze waarop en het tijdstip

publiek veel ouder is. Daar moet je ook reke-

waarop worden over het algemeen als logisch

ning mee houden. Met hoe je mensen aan-

ervaren. Een respondent vertelde: “Als je bij-

spreekt maar ook hoe vol je de zaal maakt.

voorbeeld punk hebt of metal, dat zijn van

Bijvoorbeeld bij Direct, dat was uitverkocht

oudsher groepen die je makkelijk onderscheidt.

maar daar hadden nog best mensen bij gekund.

Je ziet het zelfs al aan hun kleding vaak” . Een

En bij Baobab, dat is wereldmuziek, dat was

aantal podia maakt voor de specifieke invulling

ook uitverkocht en toen kregen we te horen dat

hiervan gebruik van personen uit ‘de scène’.

het te druk was. Net zoveel mensen maar een

Deze personen zijn bekend met de kenmerken

andere beleving” Hoewel bij de programme-

en gewoonten van de doelgroep en vormen dus

ring niet altijd rekening kan worden gehouden

een belangrijke informatiebron.

met de wensen en behoeften van doelgroepen in verband met beperkte financiële middelen,

Een groot aantal geïnterviewde podia meende

wordt de communicatie bijna altijd afgestemd.

in eerste instantie dat het aanbod niet wordt

De reden hiervoor blijkt de eenvoud te zijn.

afgestemd op de doelgroepen. De reden hier-

Promotiemateriaal kan vrij eenvoudig en

voor zou zijn dat men niet wil meegaan met de

goedkoop aangepast worden aan het program-

wensen van de massa. Poppodia staan immers

ma terwijl het programmeren van bij de doel-

voor een alternatief aanbod. De programmeur

groep passende voorstellingen vaak te duur

bepaalt het programma en hierbij speelt per-

voor het podium is. Een aantal van de kleine

soonlijke voorkeur een niet te onderkennen rol.

podia beschikt als promotiemateriaal slechts

Enkele podia zijn van mening dat de pro-

over een maandprogramma. Omdat hierin het

grammeur het podium maakt wat het is. Hier-

aanbod voor alle doelgroepen is opgenomen, is

door menen zij zich te onderscheiden van con-

het onmogelijk om de communicatie af te

currentie. Door in te spelen op wensen en

stemmen. Een groot aantal podia laat de voor-

50

verkoop enkel via Ticketservice verlopen. Hierdoor kan de distributie niet afgestemd worden. Enkele andere podia die eveneens bij Ticketservice zijn aangesloten breiden de distributiepunten voorafgaand aan bijzondere voorstellingen uit. Hierbij wordt rekening gehouden met de doelgroep. De kosten voor externe voorverkoopadressen zijn voor kleine podia vaak te hoog. Hierdoor zijn zij gebonden aan de eigen locatie. Het afstemmen van de prijs waardoor de winst gemaximaliseerd kan worden, wordt door een aantal podia als onrechtvaardig beschouwd. Met name kleine podia hebben weinig commerciële ambities waardoor voor alle klanten de minimumprijs wordt gehanteerd.

51

6.5

Spiderplot

Uit het spiderplot is af te lezen dat de gemid-

In het onderstaande spiderplot is te zien op

delde scores van de podia ongeveer rond de

welke niveau de A-, B- en C-podia marketing-

helft van de te behalen maximale scores liggen.

toepassingen hanteren. Eveneens is te zien wat

De scores van A- en B-podia liggen dicht bij

het gemiddelde niveau is van alle podia teza-

elkaar. Analytisch en strategisch scoren de A-

men. De scores zijn gemiddelden van een aan-

podia iets hoger, maar bij implementatie liggen

tal vragen bij analyse, strategie en implementa-

de scores van de B-podia hoger. De C-podia

tie. Hierbij is rekening gehouden met de rele-

scoren ten opzichte van de A- en B-podia ana-

vantie van de verschillende vragen, welke is

lytisch en strategisch aanzienlijk lager. Het feit

gebaseerd op literatuurstudie. Deze relevantie

dat C-podia qua implementatie hoger scoren

komt tot uitdrukking in de wegingfactor die

dan A-podia, kan wellicht worden verklaard

aan elke vraag is toegekend. (Zie bijlage VI)

door een verkeerde interpretatie van vragen in

Het middelpunt van het spiderplot is het theo-

de enquête. De meerderheid van de C-podia

retische 0-punt. Dat wil zeggen dat theoretisch

heeft geen duidelijk beeld van de doelgroepen

gezien niets aan marketing gedaan wordt. De

maar uit de score op implementatie blijkt dat

uiteinden van de assen geven het maximale

alle podia zeggen het aanbod en de communi-

punt weer. In dit geval wordt het marketingbe-

catie af te stemmen op doelgroepen.

leid theoretisch gezien optimaal ingevuld. De as is verdeeld in vier punten. Het maximumpunt heeft waarde vier. In de legenda is af te lezen welke lijn en bijbehorende waarden bij welke groep poppodia behoort.

analyse

4

0 implementatie

strategie

A-podia

(A=2,14; S=2,97; I=2,37)

B-podia

(A=1,82; S=2,15; I=2,84)

C-podia

(A= 0,75; S=1,00; I=2,63)

Gemiddeld

(A=1,72; S=2,27; I=2,65)

52

HOOFDSTUK 7 CRM-TOEPASSINGEN POPPODIA _____________________________________________ In dit hoofdstuk wordt de toepassing van CRM

vraagde podia de beschikking over telefoon-

door poppodia wederom beschreven aan de

nummers De meerderheid van de B-podia is in

hand van frequentie- en kruistabellen, conclu-

het bezit van telefoonnummers van een gedeel-

sies en een discussies rondom deze conclusies.

te van de klanten. De C-podia beschikken over

Een samenvatting wordt gegeven door het

geen enkel telefoonnummer. De aankoop- en

zogenaamde spiderplot. De CRM-toepassingen

betalingsgegevens van bezoekers zijn bij

zijn weer onderverdeeld in de categorieën ana-

slechts een klein aantal van de poppodia aan-

lyse, strategie en implementatie. Tevens is de

wezig. Bij negentien van de tweeëntwintig

categorie organisatie opgenomen. Ook bij deze

onderzochte podia zijn deze gegevens in het

analyse dient rekening gehouden te worden

geheel niet aanwezig. (Zie bijlage IIIa t/m c)

met het feit dat het onderzoek niet representa-

A-podia;

B-podia;

C-podia;

N =7

N =11

N =4

N =22

Ja, van ong. de helft 1

2

0

3

Ja, van minderheid

3

5

1

9

Nee, niet aanwezig

3

4

3

10

Totaal

7

11

4

22

tief is voor alle bij het VNP aangesloten poppodia. 7.1

Analyse

In deze paragraaf wordt beschreven over welke

Totaal;

Tabel 7.1 Beschikking NAW-gegevens naar grootte podium In aantallen; N =22

klantgegevens poppodia beschikken.

A-podia; B-podia; C-podia;

Totaal;

N =7

N =22

N =11

N =4

Ja, van meerderheid 0

3

0

3

Ja, van ong. de helft

3

3

0

6

klantgegevens waarover de A-, B- en C-podia

Ja, van minderheid

4

5

2

11

beschikken. Ongeveer de helft van de podia

Nee, niet aanwezig

0

0

2

2

Totaal

7

11

4

22

7.1.1


De tabellen hiernaast hebben betrekking op de

beschikt over NAW-gegevens en persoonlijke

Tabel 7.2 Beschikking e-mailadressen naar grootte podium In aantallen; N =22

interesses en voorkeuren van klanten. De meerderheid van de podia beschikt over e-

A-podia; B-podia; C-podia;

Totaal;

mailadressen. In de enquête is tevens gevraagd

N =7

N =11

N =4

N =22

Ja, van meerderheid 0

2

0

2

Ja, van ong. De helft 1

3

0

4

aankoopgegevens en betalingsgegevens van

Ja, van minderheid

2

0

5

klanten. Het merendeel van alle podia beschikt

Nee, niet aanwezig

3

4

4

11

Totaal

7

11

4

22

naar de beschikking over telefoonnummers,

over geen enkel telefoonnummer van klanten. Van de A-podia heeft één van de zeven onder-

3

Tabel 7.3 Beschikking persoonlijke interessen en voorkeuren klanten naar podiumgrootte; In aantallen; N =22

53

Naar aanleiding van bovenstaande antwoorden

nut van het bijhouden van klantgegevens voor

is de podia gevraagd of de gegevens worden

zijn podium niet inziet stelde: “ Ik zie het nut

opgeslagen in een database die voor alle me-

daar niet zo van in. Dat wordt een beetje het

dewerkers beschikbaar is en die regelmatig

Bonuskaart effect. Dat gaat mij een beetje te

wordt onderhouden. Hieruit is gebleken dat het

ver voor een poppodium” . Een klein aantal

merendeel van de podia dat over klantgegevens

podia vindt het zonde om niet alle informatie

beschikt deze gegevens in een database op-

naar alle klanten te sturen. Deze podia menen

slaat. De database is bij ongeveer de helft van

dat muziekvoorkeur niet duidelijk is in te delen

deze podia voor alle medewerkers beschikbaar.

en dat hierdoor klanten misgelopen zouden

Eveneens wordt deze database door de meer-

kunnen worden.“ Mensen houden gewoon van

derheid van de podia altijd of meestal goed

veel verschillende muzieksoorten en daardoor

onderhouden. Dit betekent dat de database up-

kun je mensen niet in een hokje stoppen” . Met

to-date wordt gehouden. (Zie bijlage IIId t/m f)

name NAW-gegevens en e-mailadressen worden als belangrijk ervaren door de meerderheid

Aan de hand van bovenstaande kwantitatieve

van de podia, omdat hiermee klanten bereikt

gegevens kan de volgende conclusie worden

kunnen worden. Eveneens wordt veel waarde

geformuleerd:

gehecht aan voorkeuren en interessen van klanten. Hiermee kan gerichte gecommuniceerd

Het verzamelen van klantgegevens is een te

worden. De podia die reeds beschikken over

grote opgave voor veel poppodia of wordt niet

klantgegevens, hebben in sommige gevallen

als zinvol beschouwd. Wanneer klantgegevens

een klantenkaart of e-mail nieuwsbrief. Vier

worden verzameld richt men zich met name op

van de geïnterviewde podia beschikken over

interesses en voorkeuren, NAW-gegevens en

een klantenkaart waarmee klanten korting krij-

e-mailadressen.

gen of voorrang krijgen bij de voorverkoop. Door de gegevens die op deze klantenkaart

7.1.2


opgeslagen zijn, kan makkelijk met de klanten

Hoewel het merendeel van de podia over wei-

gecommuniceerd worden. De klantenkaart is in

nig klantgegevens beschikt, wordt het nut hier-

de meeste gevallen slechts een indicatie dat de

van wel door de meerderheid ingezien. Een

klant recht heeft op korting of voorrang.

marketingmedewerker van een poppodium met

Transactiegegevens worden bij slechts één

ambities op het gebied van CRM vertelde:

podium gekoppeld aan de klantenkaart. De

“ We hebben ervoor gekozen om een CRM-

klantenkaart kan meestal voor een klein bedrag

systeem aan te kopen doordat je er makkelijker

worden aangeschaft. De e-mail nieuwsbrieven

personeel mee kunt vervangen zegmaar. Al de

worden wekelijks of maandelijks naar alle

kennis zit in dat systeem, en niet meer in het

klanten die zich hiervoor hebben ingeschreven

hoofd van iemand die over een paar jaar weg

verzonden. In de nieuwsbrief wordt het nieuwe

is” . Een van de weinig respondenten die het

programma aangekondigd en bij sommige

54

podia zijn prijsvragen opgenomen in de

met het ontwikkelen van een online verkoop-

nieuwsbrief. Enkele podia stellen klanten die

systeem. Doordat hierbij meteen betaald moet

zich voor de nieuwsbrief willen inschrijven een

worden, komt het podium in het bezit van

groot aantal vragen. Bij andere podia kan men

NAW-gegevens, aankoop- en transactiegege-

zich inschrijven door slechts het e-mailadres

vens. Het is vervolgens een kleine stap om

op te geven. Een aantal podia met reserve-

naar gegevens omtrent voorkeuren en interes-

ringssysteem geeft aan dat zij op de hoogte is

sen te vragen. Hoewel de wil om klantgege-

van interessen en voorkeuren op het moment

vens te verzamelen bij veel podia aanwezig is,

dat reserveringsgegevens beschikbaar zijn. Een

speelt tijden geldgebrek een grote rol. Het

groot aantal kleine en middelgrote podia be-

merendeel van de podia beschikt niet over de

schikt over een reserveringssysteem waarmee

financiële middelen om een systeem aan te

klanten toegangsbewijzen kunnen reserveren

kopen of zelf te ontwikkelen. Eveneens is er te

en voorafgaand aan de voorstelling kunnen

weinig tijd beschikbaar om deze gegevens

ophalen en betalen. De gereserveerde voorstel-

consequent in te voeren en te analyseren. Een

ling valt onder een bepaalde categorie welke

aantal podia gaf aan dat samenwerking tussen

vervolgens wordt beschouwd als favoriet van

meerdere podia wellicht een mogelijkheid is

de klant. De meerderheid van de podia stuurt

om klantgegevens te verzamelen. Op die ma-

maandelijks een e-mail nieuwsbrief of pro-

nier kunnen tijd en kosten verdeeld worden.

gramma naar klanten. Wanneer klanten zich

Een respondent vertelde: “ Ik denk dat we, als

hiervoor opgeven wordt naar een aantal klant-

internet een nog grotere vlucht neemt en dan

gegevens gevraagd. Aankoopgegevens en beta-

ook verkopen via internet kunnen gaan, dat we

lingsgegevens worden door de meerderheid

dan makkelijk zelf een eigen verkoopnetwerk

van de podia minder belangrijk gevonden.

kunnen opzetten. Daar ben ik nu mee bezig om

Eveneens ervaart men deze gegevens als moei-

samen met andere poppodia in Nederland zo’n

lijk te verzamelen. De podia die de verkoop

systeem op poten te zetten. Als we dan zo’n

van toegangsbewijzen uitbesteden, zouden de

eigen systeem hebben kunnen we alles regi-

intermediairs deze gegevens moeten laten regi-

streren. Dan heb je de NAW-gegevens en

streren. Wanneer podia (een deel van) de ver-

daaraan gekoppeld zijn aankoopgedrag en

koop zelf doen, verwacht men een probleem

natuurlijk interesses en voorkeuren. Maar dat

bij het ontstaan van lange wachtrijen wanneer

is nog wel een toekomstplan” .

van alle bezoekers gegevens geregistreerd zouden moeten worden.

7.2

Strategie

De volgende paragraaf schets een beeld van de Een groot aantal podia denkt momenteel na

strategie die poppodia opstellen aan de hand

over een manier waarop klantgegevens verza-

van de beschikbare klantgegevens.

meld kunnen worden. Internet speelt hierbij een belangrijke rol. Een aantal podia is bezig

55

7.2.1


meeste onderscheid. Circa de helft van deze

Een belangrijk onderdeel van de CRM-

podia zegt bestaande en potentiële klanten

strategie is het inspelen op de onderscheiden

anders te behandelen. Bij de A- en C-podia ligt

klantgroepen. Onderstaande grafiek laat zien

dit aantal op ongeveer een kwart. (Zie bijlage

welk percentage van de A-, B- en C-podia

IIIm)

klantgroepen onderscheidt op basis van recentheid van het bezoek, aantal bezoeken, financië-

De minderheid van de podia heeft bedrijfsdoel-

le waarde van de bezoeken, demografische

stellingen die gericht zijn op de langetermijn.

gegevens en voorkeuren en interessen. (Zie

De A-podia zijn ongeveer gelijk verdeeld. Iets

bijlage IIIg t/m k)

minder dan de helft van deze podia heeft langetermijn doelstellingen. Bij de B-podia ligt dit

Grafiek 7.1 Onderscheiden klantgroepen op basis van klantgegevens naar podiumgrootte In procenten van vertegenwoordiging podiumtype in onderzoekspopulatie; N =22

40 35 30 25 20 15 10 5 0


recentheid bezoek

aantal bezoeken

financiële waarde

demografische gegevens

voorkeuren/ interessen

Bij deze grafiek valt op dat met name gegevens

percentage iets hoger dan een kwart. Van de C-

omtrent voorkeuren en interessen bij de ver-

podia heeft een kwart langetermijn doelstellin-

schillende podia worden gebruikt om klant-

gen. (Zie bijlage IIIn)

groepen samen te stellen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de percentages van deze

De volgende tabel laat zien welke aantallen

grafiek niet boven de 40% uitkomen. Uit tabel

van de A-, B- en C-podia cross-selling toepast.

7.3 kwam naar voren dat de helft van de on-

Hieronder wordt verstaan het pro-actief verko-

derzochte podia over interesse en voorkeuren

pen van een ander product of dienst dan het

van klanten beschikt. Vier van deze elf podia

reeds verkocht product.

stelt aan de hand van deze gegevens klantgroepen samen. (Zie bijlage IIIl) Het merendeel van de podia gaf aan geen onderscheid te maken tussen bestaande klanten

Ja Nee

A-podia; N =7 5 2

B-podia; N =11 5 6

C-podia; N =4 2 2

Totaal; N =22 12 10

Tabel 7.4 Cross-selling naar podiumgrootte In aantallen; N =22

en potentiële klanten. De B-podia maken het

56

De volgende conclusie is getrokken uit boven-

“ Het onderscheiden van klantgroepen op basis

staande gegevens:

van financiële waarde is voor mij heel ver weg. Maar het zou wel een mooie manier van klan-

Een aantal podia onderscheid klantgroepen,

ten binden zijn” . Het onderscheiden van klant-

maar een deel van de commerciële gedachte

groepen op basis van financiële waarde wordt

achter deze klantgroepen wordt niet geaccep-

als ‘doortrapt’ ervaren door een aantal respon-

teerd.

denten. Anderen stellen: “ We gaan geen onderscheid maken tussen mensen die al eerder

7.2.2


zijn geweest en mensen die voor het eerst ko-

Enkele podia gaven tijdens de interviews aan

men. Klanten zijn klanten” . Een klein aantal

dat zij klantgegevens als waardevol beschou-

respondenten is van mening dat het geven van

wen voor marketingacties. Met name mailings

voordelen aan trouwe klanten het ‘wij-gevoel’

kunnen aangepast worden aan interessen en

kan stimuleren. Maar toch menen zij dat voor-

voorkeuren van klantgroepen. Hierbij wordt

zichtig dient te worden omgegaan met discri-

veel gebruik gemaakt van elektronische mai-

minatie.

lings, daar deze relatief goedkoop zijn in vergelijking met mailings die per post worden

Het merendeel van de podia voert wel eens een

verstuurd. Enkele podia zijn klantgegevens

cross-sell activiteit uit. Tijdens de interviews

gaan verzamelen om te voorkomen dat marke-

bleek dat hieronder met name wordt verstaan

tinginformatie verloren zou gaan. Veelal heb-

het uitdelen van flyers voor andere type voor-

ben marketingmedewerkers een beeld van de

stellingen tijdens een voostelling. In enkele

verschillende klantgroepen, maar deze infor-

gevallen stimuleert men klanten om een voor-

matie is niet vastgelegd. Met het verdwijnen

stelling uit een ander genre te bezoeken, door

van de marketingmedewerker gaat dus ook

kortingskaartjes of vrijkaartjes weg te geven.

kostbare informatie verloren. Tevens geeft een

Enkele podia verloten of geven regelmatig

aantal podia aan dat zij duidelijkheid wil krij-

vrijkaarten voor een onbekende voorstelling

gen over vermoedens omtrent het publiek.

weg. Hiermee wordt getracht bezoekers kennis te laten maken met een ander genre. Met CKV-

Zodra tijdens de interviews gevraagd werd

projecten trachten de meeste podia scholieren

naar het onderscheiden van klantgroepen op

kennis te laten maken met het podium. Toch

basis van financiële waarde van klanten,

stelt een geïnterviewde: “ Ik zie nu nog niet echt

meende de meerderheid van de respondenten

dat de CKV-projecten nut hebben. Het aantal

stellig dat dit niet van toepassing is op poppo-

bonnen dat ingeleverd wordt is echt nog heel

dia. De marketingmedewerkers gaan er veelal

laag. Dat hang natuurlijk ook samen met de

vanuit dat zij geen commerciële instelling zijn

stimulering vanuit de scholen. Maar ja, ze zijn

en dat zij alle klanten dus gelijkwaardig dienen

toch meer met film en theater bezig. Landelijk

te behandelen. Toch stelde één geïnterviewde:

is CKV heel weinig met popmuziek bezig” . Een

57

enkel podium voert regelmatig een yield-

De podia die klantgroepen onderscheiden op

management strategie. Hierbij wordt de prijs

basis van recentheid van het bezoek, aantal

verlaagd op het moment dat de zaal op de dag

bezoeken, financiële waarde van de bezoeken,

van de voorstelling nog niet uitverkocht is. Op

demografische gegevens en voorkeuren en

deze wijze wordt geprobeerd de opbrengsten te

interessen, stemmen de communicatie altijd,

maximaliseren, maar tevens wordt getracht

meestal en soms wel en soms niet af op deze

mensen die de oorspronkelijke toegangsprijs

klantgroepen. Wanneer het gaat om het af-

niet willen betalen kennis te laten maken met

stemmen van het aanbod aan de onderscheiden

het genre van de voorstelling. Andere podia

klantgroepen zeggen vijf van de zeven podia

hebben echter een afspraak met de artiest(en)

met klantgroepen dit te doen. Één podium

over de entreeprijs. Tevens menen zij dat “ je

stemt het aanbod meestal niet af en één podium

een artiest niet in de uitverkoop kunt doen” .

stemt het aanbod in het geheel niet af op de

Dit zou de artiest beledigen. Naast het doen

klantgroepen. (Zie bijlage IIIq)

aan interne cross-selling, werken veel podia samen met andere culturele instellingen als

De meerderheid van het totaal van de A-, B- en

theaters en bioscopen. Hierbij geeft het toe-

C-podia past multi-channeling toe. Hieronder

gangskaartje van de ene organisatie korting of

wordt verstaan het gebruiken van diverse kana-

gratis toegang bij de andere organisatie.

len om met bezoekers te communiceren. Alle C-podia zeggen multi-channeling toe te passen.

7.3

Implementatie

Deze uitkomst gaat niet samen met grafiek 6.1,

In deze paragraaf wordt beschreven in welke

waarin af te lezen is dat geen van de C-podia

mate en op welke wijze poppodia gebruik ma-

onderzoek doet naar de resultaten van marke-

ken van de beschikbare klantgegevens.

tingacties. Hieruit kan worden opgemaakt dat geen inzicht bestaat in de effectiviteit van mar-

7.3.1


ketingkanalen. De mogelijkheid bestaat dat de

Aan de poppodia is gevraagd of zij de datum,

respondenten deze vraag op een andere wijze

inhoud en het communicatiekanaal bijhouden

hebben geïnterpreteerd hebben dan de bedoe-

wanneer klanten contact met hen opnemen. De

ling was. Tevens zou het kunnen dat op een

grote meerderheid van de podia houdt deze

andere wijze is onderzocht welke marketing-

gegevens niet bij. De weinig podia die deze

kanalen effectief zijn. (Zie bijlage IIIr)

gegevens bijhouden zijn zowel A- als B- en Cpodia. Tevens is gevraagd naar het bijhouden

Twee vragen in de enquête handelen over het

van datum, inhoud en communicatiekanaal

onderscheiden van klanten op basis van de

wanneer de podia contact opnemen met de

financiële waarde, oftewel RFM-waarde (Re-

klanten. Deze gegevens worden eveneens door

cency, Frequency en Monetary value). Hierbij

een slechts een klein aantal podia bijgehouden.

is gevraagd of er voor bezoekers met een hoge

(Zie bijlage IIIo en p)

RFM-waarde meer en betere contactmogelijk-

58

heden bestaan. Tevens is gevraagd of deze

Daar

de

implementatie

van

CRM

zeer

bezoekers een meer persoonlijke benadering

omvangrijk is, kunnen drie conclusies worden

krijgen. Geen van de podia zegt betere con-

getrokken.

tactmogelijkheden te onderscheiden voor klanten met een hoge RFM-waarde. Slechts één

I.

podium benadert klanten met een hoge RFM-

Contactgegevens worden door de podia als onbelangrijk beschouwd.

waarde meer persoonlijk. De overige podia

II.

zeggen dit niet te doen. (Zie bijlage IIIs)

Poppodia maken veel gebruik van internet bij hun communicatie en verkoop.

Bijna alle podia zijn vierentwintig uur per dag

III.

De wijze waarop klanten in het bezit

en zeven dagen in de week bereikbaar voor

kunnen komen van toegangsbewijzen

klanten. Tevens hebben bijna alle podia con-

hangt samen met de podiumgrootte.

tacten met klanten die niet gericht zijn op het bewerkstelligen van transacties. E-mails worden door de grote meerderheid van de podia altijd of meestal binnen twee werkdagen beantwoord. (Zie bijlage IIIt en u) Grafiek 7.2 laat zien via welke kanalen en bij welk percentage van de A-, B- en C-podia toegangsbewijzen aangeschaft kunnen worden. Uit deze grafiek blijkt dat de A-podia en Bpodia de toegangsbewijzen met name via intermediairs en aan de deur verkopen. De Cpodia verkopen met name telefonisch, via de eigen website en aan de deur. (Zie bijlage IIIv) 100


80 60 40

Website andere organisatie

Intermediair

Aan deur

Schriftelijk

E-mail

Eigen website

0

Telefoon

20

Grafiek 7.2 Aanschafmogelijkheden toegangsbewijzen naar podiumgrootte In procenten van vertegenwoordiging podiumtype in onderzoekspopulatie; N =22

59

7.3.2


communicatie van podium naar klant wordt

Conclusie I; Contactgegevens worden door de

door een aantal podia bijgehouden. Bij de ove-

podia als onbelangrijk beschouwd

rige podia worden datum en inhoud van het

Het merendeel van de podia ziet geen nut in

bericht niet genoteerd.

het registreren van gegevens omtrent klantcontacten. Een geïnterviewde met grote CRM-

Conclusie II; Poppodia maken veel gebruik

ambities vertelde:“ Ik vraag me af wat het nut

van internet bij hun communicatie en verkoop

van het registreren van datum en inhoud is.

Alle poppodia die betrokken zijn geweest bij

Kijk, als je steeds dezelfde e-mailtjes krijgt met

dit onderzoek hebben een eigen website. De

dezelfde inhoud, dezelfde klacht of hetzelfde

inhoud van deze website varieert sterk. Bij een

compliment, dan weet je wel wat er speelt on-

aantal podia zijn slechts contactgegevens en

geveer. Maar dat is meer een gevoel wat je dan

het programma te vinden. Bij andere podia kan

krijgt. Maar om dat echt gestructureerd bij te

tevens ingeschreven worden voor nieuwsbrie-

gaan houden en daar ook analyses op uit te

ven, is een forum aanwezig en zijn recensies

gaan voeren, daar hebben we de personele

en foto’ s van voorstellingen te vinden. Door

capaciteit niet voor” . Een aantal podia noteert

het creëren van een online ontmoetingsplaats

bij informatie aanvragen van klanten de wijze

voor bezoekers tracht een aantal podia de bin-

waarop de klant op de hoogte is gekomen van

ding met het podium te versterken. Het meren-

het aanbod. Eveneens worden bij een groot

deel van de podia heeft ambities om in de toe-

aantal podia klachten geregistreerd waarop

komst de communicatie met klanten geheel

regelmatig ingespeeld wordt. Een aantal podia

digitaal te laten verlopen. Een belangrijke re-

heeft een forum op de website waar reacties

den hiervan is dat digitale communicatie rela-

van bezoekers te vinden zijn. Deze reacties

tief goedkoop is in vergelijking met schriftelij-

worden regelmatig gelezen. Bij opvallende

ke communicatie. Eveneens signaleert men dat

reacties wordt gekeken hoe hierop ingespeeld

de doelgroep veel gebruik maakt van nieuwe

kan worden. Dit is eveneens het geval bij e-

media. Naast internet en e-mail gaan sms-

mails. Wanneer meerdere e-mails binnenko-

berichten een steeds voornamere rol te spelen.

men met eenzelfde soort reactie of vraag, wor-

Wanneer een klant is aangemeld voor deze

den deze meegenomen bij beslissingen. De

dienst ontvangt hij/zij bijvoorbeeld een bericht

meerderheid van de podia geeft aan weinig tot

wanneer de voorverkoop van een voorstelling

geen individueel contact met klanten te heb-

in zijn/haar voorkeursgenre is gestart. De klant

ben. Klanten nemen zelden contact op met

betaalt ongeveer 50 eurocent per ontvangen

podia. Wanneer dit wel het geval is gaat het

bericht. Een respondent vertelde: “ De interesse

met name om vragen omtrent openingstijden

voor sms-berichten hangt samen met de mu-

en reserveringen. Het bijhouden van deze ge-

ziekvoorkeur. Hardrockers hoef je niet lastig te

gevens wordt door de meerderheid van de po-

vallen met smsjes. R&B-liefhebbers waarderen

dia als tijdrovend en nutteloos ervaren. De

het daarentegen enorm’. Hoewel de ambities

60

om aan verkoop via internet te gaan doen bij

gaan doen. Ticketservice is gewoon heel duur.

het merendeel van de podia duidelijk aanwezig

Nu worden de meeste kaartjes wel door Ticket-

zijn, dienen er nog grote stappen te worden

service verkocht maar we krijgen veel reacties

ondernomen. Het systeem waarmee online

dat de service kosten zo hoog zijn. De klant

toegangskaarten kunnen worden gekocht dient

betaalt eigenlijk voor Ticketservice als bedrijf.

bij de meerderheid van de podia nog ontwik-

Wij mogen van Ticketservice zelf ook geen

keld te worden. Eveneens heeft men angst dat

voorverkoop doen. Dat stellen zij als eis. Alle

een deel van de doelgroep zal worden buiten-

podia moeten daar eigenlijk gezamenlijk tegen

gesloten doordat deze niet over internet be-

in opstand komen. Zij hebben nu monopolie

schikt. Concrete cijfers heeft de meerderheid

zegmaar. In je eentje doe je daar niets tegen” .

van de podia hier echter niet over.

De podia dienen zelf eveneens een bijdrage aan Ticketservice te betalen. Omdat de kleine

Conclusie III; De wijze waarop klanten in het

podia de verkoop van toegangskaarten zelf

bezit kunnen komen van toegangsbewijzen

aankunnen, kiezen zij er bewust voor om de

hangt samen met de podiumgrootte.

kosten laag te houden door zich niet aan te

In grafiek 7.2 is duidelijk af te lezen dat de

sluiten bij Ticketservice. Tevens hebben zij

grote en middelgrote podia met name gebruik

niet de ambitie om klanten van buiten de regio

maken van intermediairs bij de verkoop van

aan te trekken. Naast Ticketservice als inter-

toegangsbewijzen. De kleine podia laten de

mediair verkoopt het merendeel van de podia

verkoop vooral via de eigen website en telefo-

toegangskaarten bij platenzaken, kledingwin-

nisch verlopen. Tijdens de interviews is duide-

kels of andere winkeliers en horeca. Bij een

lijk geworden dat hiervoor een logische reden

aantal podia zijn deze voorverkoopadressen

bestaat. De grote en middelgrote podia hebben

altijd gelijk. Andere podia passen de voorver-

hogere bezoekersaantallen en beschikken over

koopadressen aan, aan het genre waaronder de

meer financiële middelen dan kleine podia.

voorstelling valt. Zo worden toegangskaarten

Door de hoge bezoekersaantallen kost het veel

voor bijvoorbeeld metal voorstelling vaak bij

tijd om de verkoop intern te laten verlopen.

platenzaken van dit genre verkocht en bij kle-

Door aansluiting bij Ticketservice wordt veel

ding winkels als ‘Black Widow’ . Grote en

tijd bespaard. Tevens is de reikwijdte van Tic-

middelgrote podia verkopen relatief vaker

ketservice internationaal. Hierdoor wordt het

toegangskaarten aan de deur dan kleine podia.

bezoek van klanten buiten de regio gestimu-

Uit interviews blijkt dat bij de grote en mid-

leerd. Een nadeel van Ticketservice is echter

delgrote podia dagelijks werknemers aanwezig

dat de klant servicekosten dient te betalen.

zijn. Er wordt overdag op kantoor in het ge-

Hierdoor wordt de entreeprijs verhoogd en

bouw van het podium gewerkt. Voor klanten is

wordt de drempel tot bezoek voor klanten ho-

het dan mogelijk om toegangskaarten te kopen.

ger. Een respondent vertelde: “ De kaartver-

Kleine podia beschikken echter over minder

koop willen we toch ook weer wat meer zelf

FTE’ s waardoor niet dagelijks werknemers in

61

het podium aanwezig zijn. Verkoop overdag is

De meerderheid van de podia zegt het gedeel-

dan ook niet mogelijk. Wel maken veel kleine

telijk of totaal eens te zijn met de stelling dat

podia gebruik van een reserveringssysteem.

het personeel bewust werkt aan en verdieping

Kaarten kunnen dan via e-mail, telefonisch of

van de klantrelatie. Geen van de podia is het

op internet gereserveerd worden. De podia

hier in het geheel niet mee eens. Een derde van

hebben een goed inzicht in het percentage no-

de podia is het noch eens noch oneens met

show waarmee vervolgens rekening wordt

deze stelling.

gehouden bij de verkoop. Eveneens geven met name kleine podia aan dat klanten netjes af-

Bij de meerderheid van de podia vindt perso-

melden wanneer de reservering niet meer hoeft

neelsbeoordeling plaats. Bij circa de helft van

door te gaan. Bij grote en middelgrote podia

deze podia is een belangrijk aspect van deze

zijn de bezoekersaantallen echt dermate hoog,

beoordeling de klantgerichtheid. De overige

dat het overzicht verloren wordt wanneer re-

podia geven aan het hier noch mee oneens

serveringen gemaakt zouden kunnen worden.

noch mee eens, of gedeeltelijk mee oneens te

Daarom kiest een groot aantal van deze podia

zijn. (Zie bijlage IIIw)

er bewust voor om klanten niet de mogelijkheid te bieden om kaarten te reserveren. Grote

Op de vraag of er binnen de organisatie een

en middelgrote podia beschikken veelal over

klantgerichte cultuur heerst antwoordden ze-

een café bij het podium. Hier worden overdag

ventien van de tweeëntwintig podia het daar

eveneens toegangskaarten verkocht.

gedeeltelijk of volledig mee eens te zijn. De overige podia zijn het hier gedeeltelijk mee

7.4

Organisatie

oneens of noch mee eens noch mee oneens.

In deze paragraaf wordt een beeld geschetst

(Zie bijlage IIIx)

van de klantgerichtheid van de organisatie. De volgende conclusie kan worden getrokken 7.4.1


uit de kwantitatieve gegevens:

De respondenten is gevraagd of alle medewerkers van hun podium van mening zijn dat een

Hoewel de meerderheid van de podia zegt dat

duurzame klantrelatie zich op langere termijn

binnen de organisatie een klantgerichte cultuur

laat vertalen in een toename van de winst. De

heerst, blijkt de implementatie niet op alle

volgende tabel laat de antwoorden zien.

vlakken klantgericht te zijn.

gedeeltelijk mee eens A-podia; N =7 2 B-podia; N =11 1 C-podia; N =4 1 4 Totaal; N =22

Noch mee oneens noch mee eens 2 0 1 3

Gedeeltelijk mee eens 0 7 1 8

Mee eens

Totaal

3 3 1 7

7 11 4 22

Tabel 7.5 Aantal medewerkers dat van mening is dat een duurzame klantrelatie zich op lange termijn laat vertalen in een hogere winst In aantallen; N =22

62

7.4.2


Een aantal van de geïnterviewde marketing-

Uit de kwantitatieve gegevens is duidelijk af te

medewerkers gaf aan dat de samenwerking

leiden dat de meerderheid van de podia meent

tussen marketingmedewerkers en program-

klantgericht te zijn, maar dat de implementatie

meurs soms moeizaam verloopt. De marke-

hier niet op aan sluit. Uit de interviews bleek

tingmedewerkers trachten zo klantgericht mo-

dat alle podia ernaar streven om klantgericht te

gelijk werken, terwijl de programmeurs vaak

werken. Met name het kantoorpersoneel heeft

afgaan op de mate waarin een bepaalde voor-

deze ambities.De respondenten geven echter

stelling cultureel verantwoord is.

aan dat klantgericht werken moeilijk te realiseren is in een organisatie met veel vrijwilligers.

7.5

Spiderplot

Aan deze werknemers kunnen geen hoge eisen

Onderstaande spiderplot laat zien op welk ni-

worden gesteld omdat zij anders snel zullen

veau de A-, B- en C-podia zich bevinden op

bedanken voor hun functie. Een aantal grote

het gebied van CRM. Het middelpunt van het

podia heeft er dan ook bewust voor gekozen

plot geeft het 0-punt weer. De uiteinden van de

om alle werknemers te betalen. Het merendeel

assen geven het maximumpunt weer.

van de podia geeft aan dat regelmatig een personeelsbeoordeling plaatsvindt. Hierbij wordt

Uit het spiderplot is goed af te lezen dat de B-

met name gekeken naar het behalen van vooraf

podia hoger scoren dan gemiddeld. De C-podia

gestelde bezoekersaantallen. Klantgerichtheid

scoren met name op het analytische deel aan-

acht men hiervan een onderdeel. Wanneer op

zienlijk lager dan de overige podia, terwijl zijn

een niet klantgerichte manier wordt gewerkt,

qua implementatie hoger scoren. Dit verschil

zal dit te zien zijn in de bezoekersaantallen.

zou tot stand kunnen zijn gekomen door on-

Maar wanneer de bezoekersaantallen naar

juiste interpretatie van vragen door de C-podia.

verwachting zijn, wordt er bij de meerderheid niet meer gekeken of er op een klantgerichte manier wordt gewerkt.

analyse 4

organisatie

0

strategie

A-podia B-podia C-podia Gemiddeld

(A=1,08; S=0,86; I=1,80; O=2,57) (A=1,57; S=1,27; I=1,81; O=2,85) (A= 0,25; S=0,90; I=2,08; O=2,42) (A=1,17; S=1,07; I=1,85; O=2,68)

implementatie

63

HOOFDSTUK 8 ANALYSE OP BASIS VAN GEMIDDELDE SCORE PER PODIUM _____________________________________________ Aan de hand van de kwantitatieve gegevens

Deze weging is gelijk aan de weging waarmee

van dit onderzoek, kan een analyse op basis

de spiderplots tot stand zijn gekomen. De we-

van de gemiddelde score per podium opgesteld

ging is gebaseerd op theorie omtrent marketing

worden. Deze analyse geeft inzicht in de ge-

en CRM. 4

en CRM-toepassingen ten opzichte van andere

3,5

podia. Met behulp van deze analyse kunnen de

3

individuele podia hun concurrentiepositie vaststellen.

Score

middelde score van een podium op marketing-

12 7 13

10

2,5 2

1

1,5

2 3

6

4

8

9

11

16 14

5 15

1

8.1

17

19 20 18

0 0

ting

5

10

15

20

Figuur 8.1 Gemiddelde score-analyse marketing

le respondenten hebben behaald voor hun marketingactiviteiten. De scores zijn gemiddelden

Aan de hand van de individuele scores kunnen

van de antwoorden die de individuele podia

verschillende groepen worden samengesteld.

hebben gegeven. Hierbij zijn verschillende

De scores van de podia binnen deze groepen

vragen zwaarder of lichter meegewogen.

dienen zo homogeen mogelijk te zijn. De scores van de verschillende groepen dienen echter zo heterogeen mogelijk te zijn. Op basis van bovenstaande criteria zijn de volgende groepen tot stand gekomen:

Respondentnummer

15 18-5-3 1-17-4-8

2

3

25

Respondentnummer

Figuur 8.1 laat zien welke scores de individue-

1

22

0,5

Gemiddelde score-analyse marke-

Groepsnummer

21

4

5

6

7

8

2-6-20-14-11-19-22-9

21-10

16-13

7

12

64

8.2

Gemiddelde score-analyse CRM

maar tegelijkertijd weinig aan afstemming op

Het volgende overzicht is tot stand gekomen

de doelgroepen. Een andere groep scoort wel-

uit de gemiddelde scores voor CRM van de

licht even hoog doordat bij podia binnen deze

individuele podia.

groep wel sprake is van afstemming op de doelgroepen, terwijl er weinig aan onderzoek

3 2,5

6

7

wordt gedaan. Wanneer tijd beschikbaar zou

Score

2

zijn om een analyse uit te voeren op basis van

18 19 5

1,5

1 2 3 4

1

11 12 13

8 9 10

20 21 22

16 14

de factoranalyse, zou een beeld geschetst kun-

15

0,5

nen worden van de reden waarom bepaalde

17

podia lager dan wel hoger scoren, dan andere

0 0

5

10

15

20

25

podia. Aan de hand van dit beeld zouden concrete aanbevelingen

Respondentnummer

geformuleerd

kunnen

worden. De podia die lager scoren kunnen

Figuur 8.2 Gemiddelde score-analyse CRM

immers leren van de goed scorende podia. Een Aan de hand van deze gemiddelde score-

belangrijke opmerking bij de deze analyse is

analyse kunnen de volgende groepen opgesteld

echter dat geen rekening gehouden wordt met

worden:

kwalitatieve gegevens.

Groepsnummer

1

2

3

4

Respondentnummer 17 14-10 15 2-4-1

8.3

Toelichting

gemiddelde

scores-

5

6

7

8

9

10 11

3-9-20

16-22-8-21 11-12-5 13 18-19 6

7

Zoals eerder is beschreven bleek uit interviews

analyses marketing en CRM

dat het regelmatig voorkomt dat kwantitatieve

Uit de figuren 8.1 en 8.2 is af te lezen dat de

gegevens niet overeenkomen met wat podia in

groepen gevormd zijn door respondenten die

werkelijkheid doen. Dit verschil is grotendeels

met hun scores dicht bij elkaar liggen. Hoewel

veroorzaakt door onjuiste interpretatie van

het uit de figuren niet direct af te lezen is, ver-

vragen. Het zou dan ook niet juist zijn aanbe-

schillen de exacte scores van de groepen echter

velingen slechts te baseren op basis van ge-

zo veel mogelijk. Vanwege tijdgebrek is het

middelde scores. Deze scores zijn in de uitvoe-

niet mogelijk om een volledige analyse uit te

rige analyses in de hoofdstukken 6 en 7 im-

voeren aan de hand van deze segmentatie. Er is

mers bekrachtigd, genuanceerd en bediscussi-

globaal gekeken welke factor(en) de verschil-

eerd aan de hand van kwalitatieve gegevens.

len verklaren. Deze verschillen zijn echter niet duidelijk aan te geven doordat de scores gemiddelden zijn van meerdere vragen. Het komt dus bijvoorbeeld voor dat een groep hoog scoort doordat zij wel veel aan onderzoek doet

65

HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES _____________________________________________ In dit hoofdstuk zijn de voornaamste conclu-

doet wel eens onderzoek, maar niet met een

sies opgenomen die naar voren komen uit de

bepaalde regelmaat. Vaak worden deze onder-

marketing en CRM-analyses. Deze conclusies

zoeken uitgevoerd door stagiairs. Andere podia

geven antwoord op de in hoofdstuk 1 geformu-

maken gebruik van externe onderzoeken, uit-

leerde onderzoeksvragen welke als volgt lui-

gevoerd door gemeenten, hogescholen of de

den:

VNP. De voornaamste reden voor het ontbreken van structurele onderzoeken, is tijden

• •

Onderzoeksvraag 6: Welke marketing-

geldgebrek. Eveneens meent een aantal podia

toepassingen hanteren poppodia?

dat klanten geïrriteerd raken wanneer hen vra-

Onderzoeksvraag 7: Welke CRM-

gen gesteld worden.

toepassingen hanteren poppodia? 9.1.2 9.1

Beantwoording onderzoeksvraag 6

Strategie

De meerderheid van de onderzochte podia

In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op

beschikt niet over een marketingplan waarin de

onderzoeksvraag 6 welke handelt over de mar-

beleidsstrategie is omschreven. Als reden hier-

ketingtoepassingen van poppodia. In de litera-

voor wordt eveneens tijden kennisgebrek

tuur wordt binnen marketing onderscheid ge-

genoemd. Wel omschrijft de meerderheid van

maakt tussen analyse, strategie en implementa-

de podia doelstellingen. Deze doelstellingen

tie. Ook bij het in kaart brengen van de marke-

worden met name per voorstelling geformu-

tingtoepassingen van poppodia is gebruik ge-

leerd. Het merendeel van de podia onder-

maakt van deze drie onderdelen van marketing.

scheidt verschillende doelgroepen. Deze doelgroepen zijn vooral gebaseerd op muziekgenre.

9.1.1

Analyse

De meerderheid van de podia die doelgroepen

Aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve

onderscheiden, zegt een duidelijk beeld van de

gegevens omtrent het analytische deel van

doelgroepen te hebben. Bij een aantal podia is

marketing, kan geconcludeerd worden dat de

dit beeld gebaseerd op onderzoek, bij de meer-

meerderheid van de podia niet structureel on-

derheid is het beeld gebaseerd op gevoel.

derzoek uitvoert naar klanttevredenheid, nieu-

Slechts de helft van deze podia omschrijft deze

we markten en doelgroepen, concurrentie en de

doelgroepen.

resultaten van marketingacties. Een klein aantal podia doet dit wel. Een groot aantal podia

66

9.1.3

Implementatie

van klanten. Slechts enkele podia beschikken

Het merendeel van de onderzochte podia past

over telefoonnummers, aankoop- en betalings-

het aanbod, de communicatie, de distributie en

gegevens. Het merendeel van de podia meent

de prijs aan op verschillende doelgroepen. Uit

dat met name NAW-gegevens, e-mailadressen

interviews en uit de vraag of de doelgroepen

en gegevens over voorkeuren en interesses

omschreven zijn blijkt echter dat dit aanpassen

zinvol zijn om bij te houden. Aankoop- en

met name een gevoelskwestie is. Men gaat

betalingsgegevens worden door bijna alle po-

ervan uit dat bepaalde kenmerken typerend zijn

dia als moeilijk te verzamelen ervaren. De

voor bepaalde doelgroepen, zonder dat hier

gegevens waarover de podia beschikken, wor-

onderzoek naar is gedaan. Eveneens blijkt uit

den bijna altijd in een goed onderhouden data-

interviews een weerstand tegen het volgen van

base opgeslagen. Deze database is bij het me-

wensen en behoeften van doelgroepen uit

rendeel van de podia slechts toegankelijk voor

commercieel oogpunt. De podia benadrukten

marketingmedewerkers en directie. Reden

dat zij culturele non-profit organisaties zijn en

hiervoor is dat de podia veelal een groot aantal

een ‘opvoedend karakter’ hebben. Zij willen

vrijwilligers in dienst hebben die contact heb-

graag zelf bepalen welk aanbod artistiek ver-

ben met klanten. Men gaat ervan uit dat vrij-

antwoord is. Toch blijkt uit het regelmatig

willigers niets hebben aan de gegevens uit de

programmeren van druk bezochte voorstellin-

database, mede doordat de klantcontacten met

gen dat podia inspelen op wensen en behoeften

name vriendschappelijk verlopen en weinig

vanuit de doelgroepen.

commerciële aspecten bevatten.

9.2

9.2.2

Beantwoording onderzoeksvraag 7

Strategie

In deze paragraaf worden de conclusies be-

Slechts een kleine minderheid van de podia

sproken die antwoord geven op onderzoeks-

onderscheidt klantgroepen op basis van recent-

vraag 7 omtrent de CRM-toepassingen van

heid van het bezoek, aantal bezoeken, financië-

poppodia. Evenals bij het onderdeel marketing,

le waarde van de bezoeken, demografische

kan binnen CRM onderscheid gemaakt worden

gegevens en voorkeuren en interessen. Even-

tussen analyse, strategie en implementatie.

eens maakt slechts een klein aantal podia on-

Tevens speelt de organisatie een rol binnen

derscheid tussen bestaande en potentiële klan-

CRM. De analyse van de CRM-toepassingen

ten. Ongeveer de helft van de podia onder-

van poppodia is dan ook gebaseerd op deze

neemt cross-sell activiteiten.

vier onderdelen. 9.2.3 9.2.1

Analyse

Implementatie



beschikt niet over gegevens omtrent klantcon-

beschikt over NAW-gegevens, e-mailadressen

tacten. Internet speelt een belangrijke rol bij de

en gegevens omtrent voorkeuren en interesses

podia wat betreft communicatie. Alle onder-

67

zochte podia beschikken over een eigen website en een groot aantal podia verstuurt elektronische nieuwsbrieven. Met name de grote en middelgrote podia laten de verkoop via intermediairs verlopen. Ticketservice is hierbij de meest voorkomende intermediair. Bij de kleine podia kunnen toegangskaarten met name telefonisch worden gereserveerd. 9.2.4

Organisatie

De meerderheid van de organisaties streeft naar een klantgerichte cultuur maar doordat veel vrijwilligers bij de podia werkzaam zijn is dit moeilijk te realiseren.

68

HOOFDSTUK 10 AANBEVELINGEN _____________________________________________ Aan de hand van de conclusies per categorie

is niet aangeven voor wie deze bedoeld zijn,

zijn

De

daar geen duidelijk onderscheid is te maken

op

welke typen podia nog in de beginfase van

literatuurstudie welke is omschreven in de

marketing en CRM verkeren en welke podia

hoofdstukken drie, vier en vijf. Eveneens

reeds ver gevorderd zijn. Toch zullen voor alle

hebben vijf interviews met deskundigen op het

podia meerdere aanbevelingen van toepassing

gebied van marketing en CRM binnen de non-

zijn. De podia kunnen zelf concluderen of een

profit,

aanbeveling reeds door hun is toegepast. De

aanbevelingen

aanbevelingen

geformuleerd.

zijn

vrijetijds-

gebaseerd

en

cultuursector

marketing- en CRM-aanbevelingen worden

plaatsgevonden: •

•

•

• •

Deze

Jos van der Horst, directeur Quanta

afgesloten met een samenvatting van de te

NpM, marketingadviesbureau voor

ondernemen

non-profit organisaties

overzicht.

stappen in

een

schematisch

Letty Ranshuysen, eigenaresse onderzoeksbureau in de culturele

10.1

sector

In

Marcia van de Wildenberg,

geformuleerd aan de hand van de conclusies

medewerkster Signo & S,

omtrent

adviesbureau voor de culturele sector

poppodia. In hoofdstuk zeven is de relatie

Mitchel Droog, marketingmedewerker

tussen marketing en CRM beschreven. Hieruit

Uit in Brabant

is duidelijk geworden dat een goede toepassing

Stephan Linnenbank,

van CRM, waardoor de winst op lange termijn

marketingconsultant Paul Postma

stijgt, niet zonder een juiste invulling van de

Marketing Consultancy

marketingtoepassingen kan.

interviews hebben

een

Marketing aanbevelingen deze

paragraaf de

zijn

aanbevelingen


van

belangrijke

bijdrage geleverd aan het tot stand komen van

10.1.1 Analyse

de aanbevelingen. Enkele aanbevelingen zijn

De podia wordt geadviseerd minimaal één keer

slechts van toepassing op de lager scorende

per twee jaar onderzoek te verrichten naar

poppodia. Deze aanbevelingen zijn gedeeltelijk

klanttevredenheid en nieuwe markten en

gebaseerd

CRM-

doelgroepen. De concurrentie en de resultaten

toepassingen van (op bepaalde onderdelen)

van marketingacties dienen constant te worden

hoger scorende poppodia. Bij de aanbevelingen

bijgehouden. Met behulp van deze kennis

op

marketing-

en

69

kunnen

het

aanbod,

de

communicatie,

vallen

met

vragen.

Deze

manier

van

distributie en prijs aan de verschillende

informatieverzameling

doelgroepen aangepast worden. Hieronder is

klanttevredenheid is niet representatief voor

beschreven

niet

het gehele publiek, maar kan toch een redelijk

noodzakelijk door de podia zelf hoeven te

goed beeld verschaffen van de afgelopen

worden

voorstelling.

dat

deze

uitgevoerd.

onderzoeken

Veelal

kan

gebruik

omtrent

gemaakt worden van onderzoeken die zijn uitgevoerd door gemeenten, hogescholen of

Nieuwe markten en doelgroepen

andere instellingen.

De podia die geen onderzoek doen naar nieuwe markten en doelgroepen wordt geadviseerd

Klanttevredenheid

statistieken bij te houden van gemeenten

Het meten van de klanttevredenheid kan

waaronder het poppodium valt. Jaarlijks

gedaan

verschillende

worden veel onderzoeken uitgevoerd door en

voorstellingen een publieksenquête te houden.

in opdracht van gemeenten. Deze statistieken

Deze enquête kan opgezet en uitgevoerd

geven inzicht in de bevolkingsopbouw en

worden door een stagiair. Stagiairs van

bijvoorbeeld uitgaansgedrag. Eveneens kan

economische

gesproken

worden

door

bij

opleidingen

hebben

veelal

worden

met

platenzaken,

onderwijs genoten omtrent het meten van

Ticketservice en MOJO welke inzicht hebben

klanttevredenheid.

in

Eveneens

worden

zij

opkomende Ook

en

reeds

klanten

populaire

begeleid vanuit hun onderwijsinstelling, wat de

muziekgenres.

kwaliteit van het onderzoek over het algemeen

belangrijke

zeer aanvaardbaar maakt. Om de respons van

aangeven wat zij missen bij het podium.

informatiebron.

vormen Zij

een

kunnen

het onderzoek te vergroten kunnen kleine beloningen kortingskaartjes

zoals

drankbonnen

De concurrentie kan onderzocht worden door

weggegeven worden. Kortingskaartjes kunnen

een concurrentie-analyse op te stellen of te

het

tot

laten uitvoeren door een stagiair. Eveneens is

herhalingsbezoek. Wanneer podia de indruk

het aan te bevelen programma’ s en activiteiten

hebben dat een enquête irritatie opwekt bij

van

klanten, kan ervoor gekozen worden om enkele

regelmatig bij te houden. Wanneer in de regio

medewerkers na afloop van een voorstelling in

van een poppodia meerdere podia gevestigd

de garderobe te laten plaatsnemen. Op het

zijn, dient te worden nagegaan of op dezelfde

moment dat bezoekers een luidruchtige zaal

avond een soortgelijke voorstelling op het

verlaten wordt op luide toon gesproken over de

programma staat bij een andere podium.

eveneens

de

Concurrentie

respondenten

publiek

aan

en

stimuleren

nabijgelegen

uitgaansgelegenheden

eerste indrukken van de voorstelling. Dit is dan ook een moment waarop kostbare informatie verkregen kan worden zonder klanten lastig te

69

Resultaten marketingacties

doelgroepen zijn en op welke wijze met de

De resultaten van marketingacties kunnen op

doelgroepen gecommuniceerd kan worden.

verschillende wijzen worden nagegaan. Zo

Naast voordelen bij subsidieaanvragen biedt de

kunnen antwoordcoupons worden verspreid,

omschrijving

waarmee de respons zeer nauwkeurig kan

doelgroepen in een marketingplan houvast bij

worden gemeten. Omdat deze acties niet altijd

marketingacties. Het afgaan op gevoel wordt

(financieel) haalbaar zijn voor de meerderheid

vervangen

van

onderzoeken. Wanneer podia over te weinig

de

podia,

soortgelijke

dienen

statistieken

voorstellingen

zonder

van de

FTE’ s

van

door

en

de

beleidsstrategie

gedegen

kennis

motivaties

beschikken

om

en

en een

marketingactie te worden vergeleken met de

marketingplan te schrijven, kan hiervoor ook

voorstelling waarvoor een marketingactie is

weer een stagiair worden aangetrokken. Een

opgezet. Deze vergelijking is weliswaar geen

voorwaarde hierbij is dat voldoende overleg

wetenschappelijk

met

verantwoord

onderzoek,

de

stagiair

plaatsvindt

doelstellingen

geschetst

mogelijkheden die aanwezig zijn om deze

het

resultaat

van

de

het

podium

en

de

maar ook hiermee wordt een duidelijk beeld van

van

waarin

de

doelstellingen te behalen duidelijk worden

marketingactie.

gemaakt. 10.1.2 Strategie In de uitgangspuntenbrief voor de cultuurnota

10.1.3 Implementatie

van 2005-2008 schrijft staatssecretaris van der

Aan de hand van het marketingplan kunnen

Laan dat cultuurinstellingen beleidsplannen

concrete acties worden opgezet die aansluiten

moeten indienen voor het verkrijgen van

bij

subsidies. Instellingen worden beoordeeld op

doelgroepen. Door deze aanpassing zal de

het

(zie

klanttevredenheid van de klanten toenemen,

paragraaf 3.8.4) Hoewel de subsidies van het

waardoor zij het podium nog een keer of nog

ministerie

en

vaker zullen gaan bezoeken. Door te spreken

Wetenschappen veelal van toepassing zijn op

met bezoekers die binnen een bepaalde

grotere podia, is het voor alle podia zinvol om

doelgroep vallen, kan achterhaald worden welk

een duidelijke beleidsstrategie op te stellen.

aanbod, welke communicatie, welke distributie

Ook andere subsidieverstrekkers zullen moeten

en welke prijs goed aansluiten bij de

bezuinigingen als gevolg van de economische

doelgroepen.

nakomen

van

van

het

beleidsplan.

Onderwijs,

Cultuur

de

wensen

en

behoeften

van

de

recessie en zullen eveneens een duidelijk plan eisen voordat subsidie verstrekt wordt. In een

Aanbod

marketingplan dient te worden aangegeven hoe

Hoewel de voorstelling op zich niet altijd

de

volledig

geformuleerde

doelstellingen

moeten

kan

worden

aangepast

aan

de

worden behaald. Eveneens dient hierin te

doelgroep in verband met de financiële

worden beschreven wat de kenmerken van de

middelen, kunnen bijvoorbeeld de aankleding

70

van de zaal en het aanbod van de horeca

wetenschappelijk verantwoord omdat externe

worden aangepast. Ook kan bijvoorbeeld

invloeden buiten beschouwing worden gelaten.

worden nagegaan of het rendabel is om cd’ s te

Toch kunnen deze elasticiteiten een duidelijk

verkopen van de optredende artiest(en).

beeld

geven

van

de

optimale

prijs/bezoekersaantallen verhouding. Communicatie De communicatie kan goed worden afgestemd

10.1.4 Schematisch

wanneer gebruik wordt gemaakt van internet

ondernemen stappen marketing

en e-mail. Op de website kunnen klanten

1. Onderzoeken klanttevredenheid en nieuwe

aangeven van welke muziekgenres ze op de

markten en doelgroepen.

hoogte willen worden gehouden, de frequentie

2. Concurrentie in kaart brengen.

hiervan en de wijze waarop. Door te spreken

3. Omschrijven doelgroepen.

met

4. Omschrijven doelstellingen en op welke

bezoekers

uit

de

doelgroep

kan

overzicht

te

achterhaald worden welk jargon past bij de

wijze deze behaald moeten worden.

doelgroep.

5. Aanpassen van aanbod, communicatie, distributie en prijs aan doelgroepen.

Distributie

6. Meten van resultaten van marketingacties.

De voorverkoop dient zo te worden opgezet

7. Bijstellen marketing aan de hand van

dat het zeer eenvoudig wordt voor potentiële

analyse marketingacties.

klanten

om

een

toegangsbewijs

aan

te

schaffen. Voor podia die niet bij Ticketservice

10.2 CRM aanbevelingen

zijn aangesloten betekent dit dat achterhaald

In deze paragraaf is omschreven op welke

moet worden op welke plaatsen de doelgroep

wijze poppodia (beter) gebruik kunnen maken

vaak komt, zodat ook hier toegangsbewijzen

van de mogelijkheden van CRM.

kunnen worden verkocht. 10.2.1 Analyse Prijs

Hetgeen door middel van CRM bereikt dient te

De prijs van een voorstelling dient te worden

worden, is het zo goed mogelijk aanpassen van

afgestemd op de doelgroepen. Onderzocht

het aanbod, de communicatie, de distributie en

moet

de

worden

hoe

koopkrachtig

de

prijs

aan

de

klanten

klanttevredenheid

maximum prijzen zijn die zij willen betalen

klanttevredenheid zorgt ervoor dat klanten

voor een voorstelling. Vervolgens dient men

loyaal worden aan het podium waardoor zij

bij soortgelijke voorstellingen andere prijzen te

(vaker) terug zullen komen. Om dit te bereiken

hanteren.

de

is het noodzakelijk dat doelgroepen verder

prijselasticiteit

uitgesplitst worden naar klantgroepen. Om

bepaald worden. Deze elasticiteit is niet

deze klantgroepen te kunnen vormen, dienen

bezoekersaantallen

de

hand

kan

de

van

neemt.

Een

de

verschillende doelgroepen zijn en wat de

Aan

toe

waardoor

hoge

71

de podia informatie te verzamelen over de

gegevens verzameld kunnen worden. In een

klanten en potentiële klanten. De klantgroepen

reserverings- of kassasysteem dient te worden

dienen

bijgehouden welke klant welke voorstelling

te

bestaan

uit

klanten

met

bezoekt. Een klantenkaart kan hierbij een

gemeenschappelijke kenmerken.

hulpmiddel

zijn.

Alle

transactiegegevens

Daar de podia hebben aangegeven dat internet

worden opgeslagen op de kaart waaraan NAW-

een belangrijke rol speelt en in de toekomst

gegevens en e-mailadressen zijn gekoppeld.

naar verwachting een nog grotere rol gaat

Verschillende organisaties hebben al een

spelen, dienen e-mailadressen van klanten en

dergelijk systeem ontwikkeld. Dit systeem kan

potentiële klanten verzameld te worden. Door

worden aangekocht en aangepast aan de

middel van een inschrijvingslijst kunnen

specifieke wensen van de verschillende podia.

klanten voor, tijdens of na een voorstelling hun

Door met meerdere podia een reserverings- of

e-mailadres kenbaar maken. Hierbij dient

kassasysteem op te zetten kunnen kosten

duidelijk te worden gemaakt wat de voordelen

gedeeld worden. Eveneens kan men profiteren

voor de klant zijn bij het geven van zijn/haar e-

van

mailadres.

Voorverkoopkaarten dienen via internet of

de

kennis

van

andere

podia.

telefonisch te worden verkocht. De website Naast het e-mailadres dient naar NAW-

moet gekoppeld worden aan het reserverings-

gegevens te worden gevraagd. Eveneens kan

of kassasysteem. Wanneer inzicht bestaat in de

worden gevraagd in welke muziekgenres de

kenmerken

klant

van

adressen worden aangekocht van personen met

muziekvoorkeur kunnen klantgroepen worden

dezelfde kenmerken. Op deze wijze kunnen

samengesteld.

deze

potentiële klanten worden benaderd. Eveneens

klantgroepen dient een gerichte communicatie

dienen e-mailadressen van bezoekers van de

te worden opgezet. Na verloop van tijd kan

website verzameld te worden. Hetzelfde geldt

men de klant steeds een vraag stellen in de e-

voor personen die telefonisch informatie

mail die verstuurd wordt. Door het stellen van

aanvragen.

geïnteresseerd Aan

is. de

Op hand

basis van

van

de

klantgroepen

kunnen

slechts één vraag per keer kan veel informatie verzameld worden over de klant zonder

Omdat het verzamelen van klantgegevens voor

irritatie op te wekken. Voorafgaand aan het

de meerderheid van de podia de eerste stap

stellen van een vraag dient te worden bepaald

naar CRM is, wordt hieronder in twee

wat met de informatie gedaan kan worden.

stappenplannen

samengevat

wat

in

deze

paragraaf beschreven is. Het eerste stappenplan Omdat transactiegegevens kostbare informatie

is van toepassing op podia die (nog) niet over

op kunnen leveren omtrent uitgaansgedrag en

de mogelijkheden beschikken om online

financiële waarde van klanten, dienen de podia

toegangsbewijzen te reserveren of kopen. Het

te gaan werken aan een manier waarop deze

72

tweede plan is gericht op de aanschaf van een

gegevens en e-mailadressen worden

dergelijk systeem.

verzameld. 6. Registreren van transactiegegevens op

Verzamelen

klantgegevens

klantenkaart of klantenkaartnummer

zonder

bij online reservering of aankoop.

reserverings-of kassasysteem. 1. Door middel van inschrijflijst voor,

7. Aan de hand van kenmerken van

tijdens of na voorstelling verzamelen

klantgroepen kopen van adressen van

van e-mailadressen, NAW-gegevens

potentiële

en muziekvoorkeuren.

kenmerken.

2. Gerichte

e-mails

verzenden

met

zelfde

aan 10.2.2 Strategie

bezoekers. 3. Bedenken

klanten

met

welke

gegevens

Wanneer klantgegevens verzameld zijn dienen

aanbod, communicatie, distributie en

klantgroepen te worden samengesteld. Per

prijs beter aangepast kunnen worden.

klantgroep dient vervolgens door het stellen

4. In e-mails stellen van vragen voor benodigde informatie.

van vragen aan klanten achterhaald te worden bij

welk

aanbod,

welke

communicatie,

5. Aan de hand van kenmerken van

distributie en prijs de bezoekersaantallen zo

klantgroepen kopen van adressen van

hoog mogelijk zijn. Deze vragen dienen ook

potentiële

weer stap voor stap gesteld te worden. De klant

klanten

met

zelfde

kenmerken.

hoeft dan niet in één keer een groot aantal vragen te beantwoorden. Eveneens dienen

Verzamelen van klantgegevens met behulp van

klantgroepen te worden samengesteld op basis

reserverings- of kassasysteem

van financiële waarde van de klanten.

1. Vaststellen over welke gegevens men wil beschikken en wat men hiermee

10.2.3 Implementatie

wil doen.

Wanneer inzicht bestaat in de financiële

2. Zoeken naar eventuele partner of

waarde van klanten, kan onderscheid gemaakt

systeem mee aan te kopen of te

worden in de benadering van deze klanten.

ontwikkelen.

Klanten met een hoge financiële waarde

3. Aankopen indien

van

nodig

geschikt (tijdelijk)

systeem,

kunnen bijvoorbeeld beloond worden met

personeel

voorrang bij de voorverkoop en meet & greet

aantrekken met kennis van systeem. 4. Aanpassen

van

website

mogelijkheden. Bij een meet & greet actie aan

reserverings- of kassasysteem. 5. Uitgeven

of

klantenkaarten

verkopen waarbij

kunnen bezoekers kennis maken met artiesten. Klanten met een lage financiële waarde kunnen

van

aangespoord worden om het podium vaker te

NAW-

bezoeken door het geven van kortingen. Eveneens kunnen bezoekers van populaire

73

voorstellingen worden aangespoord om meer

betaalde

specifieke voorstellingen te bezoeken. Dit kan

regelmatig beoordeeld te worden op hun

gedaan

klantgerichtheid. Hierbij spelen met name

worden

door

kortingskaartjes

of

vrijkaarten weg te geven.

werknemers

dienen

eveneens

klanttevredenheidsonderzoeken

een

belangrijke rol. De tevredenheid van de klant Één van de geïnterviewde podia gaf aan op de

weerspiegelt

dag van de voorstelling de toegangsprijs te

functioneren

verlagen wanneer de zaal niet uitverkocht is.

Bezoekerscijfers dienen niet zonder meer aan

Hoewel

hogere

de prestaties van medewerkers te worden

zaalbezetting kan worden bewerkstelligd, dient

toegewezen. Eerst moet onderzocht worden of

men hier voorzichtig mee om te gaan. Wanneer

externe factoren van invloed zijn op deze

podia veelvuldig de toegangsprijs verlagen,

meevallende of tegenvallende resultaten.

op

deze

manier

een

voor

een

groot

van

deel

het

werknemers.

gaan klanten hier rekening mee houden. Het gevolg hiervan is dat aankopen worden

10.2.5 Schematisch

overzicht

te

uitgesteld en dat de opbrengst daalt door de

ondernemen stappen CRM

lagere toegangsprijs. Zoals in paragraaf 10.1.3

1. Verzamelen klantgegevens (zie stappenplan

is beschreven is het beter om prijselasticiteiten

10.2.1)

vast te stellen waarmee de optimale prijs kan

2. Vormen van klantgroepen aan de hand van

worden vastgesteld.

NAW-gegevens,

e-mailadressen,

muziekvoorkeuren en transactiegegevens. 10.2.4 Organisatie

3. Bepalen van bijpassend aanbod, bijpassende

Voor de meerderheid van de podia is het niet

communicatie,

mogelijk om alle medewerkers te betalen.

klantgroepen.

Hoewel de vrijwilligers vaak voor hun plezier

4. Trachten klanten meer financiële waarde te

bij de organisatie werken, is het noodzakelijk

laten vertegenwoordigen door hen aan te

dat wordt toegezien op de vriendelijkheid

sporen meer voorstellingen bij te wonen. (zie

waarmee zij klanten helpen. In het merendeel

figuur 10.1; klantpiramide)

van de gevallen zal dit voldoen aan de eisen

5. Vrijwilligers bekend maken met nut van

van een klantvriendelijke organisatie. Wanneer

klantgericht werken en belonen bij goede

een medewerker klanten niet structureel op een

prestaties.

vriendelijke manier helpt, dient hierover

6. Vaste medewerkers beoordelen onder andere

gesproken te worden. Het is belangrijk dat

op basis van klanttevredenheidsonderzoek.

distributie

en

prijs

bij

vrijwilligers het nut van een klantgerichte werkwijze

wordt

duidelijk

gemaakt.

Vrijwillige medewerkers dienen regelmatig beloond te worden waardoor de bereidheid tot klantgericht werken, toe zal nemen. De

74

Onderstaande klantpiramide laat zien hoe klanten kunnen worden ingedeeld op basis van financiële waarde en naar muziekgenre. De meerderheid van de podia zullen meer dan de drie in deze piramide genoemde muziekgenres onderscheiden Deze piramide laat zien dat de topklanten bestaan uit bezoekers die meerdere genres voorstellingen bezoeken. Door gebruik te maken van klantgegevens kunnen klanten gepusht worden meerdere en andere typen voorstellingen te bezoeken.

Regelmatige bezoekers concerten en dance voorstellingen van verschillende genres Bezoekers die 2 of meer keren een concert of dance voorstelling hebben bezocht van een soortgelijk genre Eenmalige bezoekers concert of dance Potentiële klanten

Muziekgenre I

Muziekgenre II

Muziekgenre III Figuur 10.1 Klantpiramide aanbevelingen

75

BRONNENLIJST _____________________________________________ Literatuur •

Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, Basisboek Methoden en Technieken, Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Groningen, 2001

•

Blij, M. van der, Van Uitschot naar Boegbeeld, Een sectoranalyse van de Nederlandse Poppodia, Bureau Martine van der Blij, Amsterdam, 1996

•

Boorsma, M.A., Marketing van theater en andere kunsten : vergroting van publieksdeelname in theorie en praktijk, Boekmanstichting, Amsterdam, 1998

•

Broere, F.P., J. Heuvel, Marketing voor non-profit organisaties, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1994

•

Davis, F.W., K.B. Manrodt, Customer-Responsive Management: The Flexible Advantage, Blackwell Publishers Inc., Oxford, 1996

•

Delnooz, P.V.A., Onderzoekspraktijken, Boom, Amsterdam, 1996

•

Hollensen, S. Global Marketing, a market-responsive approach, Prentice Hall, 2001, 2e editie

•

Hoogendoorn, M.G., A framework for Customer Management assessment, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1999

•

Janssen, N., De 1:1 organisatie; Wat zijn de eigenschappen van de klantgedreven onderneming?, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1998

•

Knox, S., S. Maklan, A. Payne, J. Peppard, L. Ryals, Customer Relationship Management, Perspectives from the Marketplace, Butterworth-Heinemann, 2003

•

Kolb, B.M., Marketing Cultural Organisations, New Strategies for Attrackting Audiences to Classical Music, Dance, Museums, Theatre and Opera, Oak Tree Press, Dublin, 2000

•

Kotler, Ph., J. Bowen, J. Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice hall, 1999

•

Kotler, Ph., Principes van marketing, Prentice Hall, 2003

•

Leeuwen, van, S., CRM in de praktijk; Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie, Academic Service, Schoonhoven, 2003

•

McCarthy, D., De loyaliteitslink, Hoe loyale medewerkers loyale klanten creëren, John Wiley & Sons, Inc., 1997

•

Peelen, P., Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2003

•

Peppers, D., M. Rogers, Enterprise One-to-One: Tools for Building Unbreakable Customer Relationships in the Interactive Age, Currency/Doubleday, New York, 1997

•

Pine II, B.J., J.H. Gilmore, De beleveniseconomie, Werk is theater en elke onderneming creert zijn eigen podium, Academic Service, Schoonhoven, 2001

76

•

Tricht, van, E., De essentie van Customer Relationship Management, Praktische leerervaringen uit de wereld van CRM, F&G Publishing, Amersfoort, 2002

•

Verhage, B., Grondslagen van de marketing, Stenfert Kroese, Groningen, 2001

•

VNP, In-sight facts & figures, Vereniging Nederlandse Poppodia, Amsterdam, 2004

•

Ranshuysen, L., Handleiding publieksonderzoek voor podia en musea, Boekmanstudies, Amsterdam, 1999

•

Stumpel, H.A.M., M.A. Broekhoff, Werken met SPSS: van data naar informatie; toetsen en analyses, Wolters Noordhoff, Groningen, 2002

Artikelen tijdschriften & kranten •

Algemeen Dagblad, Trefpunt, Recessie in Europa, 22 mei 2003

•

De Volkskrant, Duizend arbeidsplaatsen weg in één week, Economie, 13 september 2003

•

De Telegraaf, Ondanks recessie nog volop naar het theater, Binnenland, 19 maart, 2004

•

Fetter-Grotendorst, I, Loyaal of tevreden?, Customer Base, nummer 6, 2001

•

Het Burgerweeshuis Poppodium, Van OJC naar Deventer Poptempel, Een blik op het verleden en oog voor de toekomst, 2003

•

Lotgerink, T.E.P., De klantgerichte organisatie doorgelicht (2), Customer Base, nummer 2, 2000

•

Peelen, E., CRM reikt verder dan marketing en ICT, Customer Base, nummer 1, 2000

•

Shawky, A., D. Slot, CRM als transformatieproces, Customer Base, nummer 4, 2000

•

Verhoef, P.C., F. Langerak, Tien CRM-misverstanden uit de weg geruimd, Customer Base Jaarboek, 2003

Websites •

Dixon, D., The Financial Value of an Audience Member, powerpoint presentatie, www.cultuurnet.be, Edingburgh, 2004

•

NHTV Elo, Cursus Product Gerichte Milieuzorg, VRO, Breda, 2004 (alleen toegankelijk voor bevoegden via intranet NHTV, Internationale Hogeschool Breda)

•

www.brabantpop.nl/informatie, 2004

•

www.cultuurnetwerk.nl/onderwijs/overzicht.htm, 2004

•

www.fapk.nl, 2004

•

www.minocw.nl/cultuurnota/doc/uitgangspuntenbrief_cultuurbeleid_2005-2008.pdf, 2004

•

www.muziekweb.nl/thema/wereldmuziek, 2004

•

www.npi.nl, 2004

•

www.uitinbrabant.nl/zakelijk/overons, 2004

77

•

www.texel.nl, 2004

•

www.vnp.nl, 2004

•

www.ticketservice.nl, 2004

•

www.werkportaal.nl/actualiteit/719.htm, 2004

Overige bronnen •

Droog, M., Uit in Brabant, interview, Eindhoven, 2004

•

Horst, van der, J. Quanta NpM, interview, Culemborg, 2004

•

Linnenbank, S., Paul Postma Marketing Consultancy, telefonisch interview, 2004

•

Ranshuysen, L., onderzoeksbureau in de culturele sector, interview, Rotterdam, 2004

•

Wagemakers, L. Vereniging van Nederlandse Poppodia, telefonisch interview, 2004

•

Wildenberg, van de, M., Signo & S, interview, Breda, 2004

78

%LMODJHQELM

.QRZLQJPH .QRZLQJ\RX 2QGHU]RHNQDDUGHPDUNHWLQJHQ&50WRHSDVVLQJHQ YDQ1HGHUODQGVH3RSSRGLD

7LQHNHYDQGHU%HHN

BIJLAGE I _______________________________________________ Tabel Ia: Aantal marketingmedewerkers in FTE’s naar podiumgrootte; N =22

grootte podium * aantal medewerkers marketing Crosstabulation ,3

grootte A-podiumCount podium % within grootte podium

Total

,5

aantal medewerkers marketing 1,2 1,5 1,8 2,0

1,0 2 28,6%

2,9

3,0

1 14,3%

3 42,9%

7,0

Total 1 7 14,3% 100,0%

% within aantal 33,3% 100,0% 50,0% 100,0% 31,8% medewerkers marketing B-podiumCount 2 3 1 1 1 3 11 % within grootte podium 18,2% 27,3% 9,1% 9,1% 9,1% 27,3% 100,0% % within aantal 66,7% 50,0% 100,0% 100,0% 100,0% 50,0% 50,0% medewerkers marketing C-podiumCount 1 1 1 1 4 % within grootte podium 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 100,0% % within aantal 100,0% 33,3% 16,7% 100,0% 18,2% medewerkers marketing Count 1 3 6 1 1 1 1 1 6 1 22 % within grootte podium 4,5% 13,6% 27,3% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 27,3% 4,5% 100,0% % within aantal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% medewerkers marketing

Tabel Ib: Marketingbudget naar podiumgrootte; N =20 grootte podium * marketingbudget Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within marketingbudget Count % within grootte podium % within marketingbudget Count % within grootte podium % within marketingbudget Count % within grootte podium % within marketingbudget

< 15.000 2 33,3% 25,0% 4 40,0% 50,0% 2 50,0% 25,0% 8 40,0% 100,0%

marketingbudget 15.000 50.000 50.000 100.000 1 16,7% 100,0% 6 60,0% 75,0% 2 50,0% 25,0% 8 1 40,0% 5,0% 100,0% 100,0%

100.000 250.000 3 50,0% 100,0%

3 15,0% 100,0%

Total 6 100,0% 30,0% 10 100,0% 50,0% 4 100,0% 20,0% 20 100,0% 100,0%

BIJLAGE II _____________________________________________ Tabel IIa: Onderzoek naar klanttevredenheid naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * onderzoek naar klanttevredenheid Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within onderzoek naar klanttevredenheid Count % within grootte podium % within onderzoek naar klanttevredenheid Count % within grootte podium % within onderzoek naar klanttevredenheid Count % within grootte podium % within onderzoek naar klanttevredenheid

onderzoek naar klanttevredenheid ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

26,7%

42,9%

31,8%

9 81,8%

2 18,2%

11 100,0%

60,0%

28,6%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

13,3%

28,6%

18,2%

15 68,2%

7 31,8%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIb: Onderzoek naar nieuwe markten en doelgroepen naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen Count % within grootte podium % within onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen Count % within grootte podium % within onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen Count % within grootte podium % within onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen

onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepen ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

57,1%

20,0%

31,8%

2 18,2%

9 81,8%

11 100,0%

28,6%

60,0%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

14,3%

20,0%

18,2%

7 31,8%

15 68,2%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIc: Onderzoek naar concurrentie naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * onderzoek naar concurrentie Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within onderzoek naar concurrentie Count % within grootte podium % within onderzoek naar concurrentie Count % within grootte podium % within onderzoek naar concurrentie Count % within grootte podium % within onderzoek naar concurrentie

onderzoek naar concurrentie ja nee 3 4 42,9% 57,1%

Total 7 100,0%

60,0%

23,5%

31,8%

2 18,2%

9 81,8%

11 100,0%

40,0%

52,9%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

23,5%

18,2%

5 22,7%

17 77,3%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IId: Onderzoek naar resultaten van marketingacties naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * analyse van marketingresultaten Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within analyse van marketingresultaten Count % within grootte podium % within analyse van marketingresultaten Count % within grootte podium % within analyse van marketingresultaten Count % within grootte podium % within analyse van marketingresultaten

analyse van marketingresultaten ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

36,4%

27,3%

31,8%

7 63,6%

4 36,4%

11 100,0%

63,6%

36,4%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

36,4%

18,2%

11 50,0%

11 50,0%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIe: Formuleren marketingdoelstellingen naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * formuleren marketingdoelstellingen Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within formuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within formuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within formuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within formuleren marketingdoelstellingen

formuleren marketingdoelstellinge n ja nee 7 100,0% 50,0%

Total 7 100,0% 31,8%

6 54,5%

5 45,5%

11 100,0%

42,9%

62,5%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

7,1%

37,5%

18,2%

14 63,6%

8 36,4%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIf: Herformuleren marketingdoelstellingen naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * herformuleren marketingdoelstellingen Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within herformuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within herformuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within herformuleren marketingdoelstellingen Count % within grootte podium % within herformuleren marketingdoelstellingen

herformuleren marketingdoelstellinge n ja nee 7 100,0% 53,8%

Total 7 100,0% 31,8%

5 45,5%

6 54,5%

11 100,0%

38,5%

66,7%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

7,7%

33,3%

18,2%

13 59,1%

9 40,9%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIg: Beschikking over geschreven marketingplan naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * geschreven marketingplan Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within geschreven marketingplan Count % within grootte podium % within geschreven marketingplan Count % within grootte podium % within geschreven marketingplan Count % within grootte podium % within geschreven marketingplan

geschreven marketingplan ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

57,1%

20,0%

31,8%

3 27,3%

8 72,7%

11 100,0%

42,9%

53,3%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

26,7%

18,2%

7 31,8%

15 68,2%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIh: Onderscheid maken in benadering van bestaande en nieuwe klanten; N =22 grootte podium * benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten Count % within grootte podium % within benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten Count % within grootte podium % within benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten Count % within grootte podium % within benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten

benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

33,3%

30,0%

31,8%

7 63,6%

4 36,4%

11 100,0%

58,3%

40,0%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

8,3%

30,0%

18,2%

12 54,5%

10 45,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIi: Afstemmen communicatie op doelgroepen; N =22 grootte podium * afstemmen communicatie op doelgroep Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within afstemmen communicatie op doelgroep Count % within grootte podium % within afstemmen communicatie op doelgroep Count % within grootte podium % within afstemmen communicatie op doelgroep Count % within grootte podium % within afstemmen communicatie op doelgroep

afstemmen communicatie op doelgroep soms wel, ja altijd ja meestal soms niet 6 1 85,7% 14,3%

Total 7 100,0%

54,5%

10,0%

31,8%

3 27,3%

7 63,6%

1 9,1%

11 100,0%

27,3%

70,0%

100,0%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

18,2%

20,0%

18,2%

11 50,0%

10 45,5%

1 4,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIj: Afstemmen distributie op doelgroepen; N =22

grootte podium * afstemmen distributie op doelgroep Crosstabulation

grootte podium

Total

ja altijd A-podium Count 1 % within grootte podium 16,7% % within afstemmen 25,0% distributie op doelgroep B-podium Count 3 % within grootte podium 27,3% % within afstemmen 75,0% distributie op doelgroep C-podium Count % within grootte podium % within afstemmen distributie op doelgroep Count 4 % within grootte podium 19,0% % within afstemmen 100,0% distributie op doelgroep

afstemmen distributie op doelgroep soms wel, nee meestal niet ja meestal soms niet nee nooit 1 4 16,7% 66,7%

Total 6 100,0%

25,0%

44,4%

28,6%

3 27,3%

4 36,4%

1 9,1%

11 100,0%

75,0%

44,4%

50,0%

52,4%

1 25,0%

2 50,0%

1 25,0%

4 100,0%

11,1%

100,0%

50,0%

19,0%

4 19,0%

9 42,9%

2 9,5%

2 9,5%

21 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

BIJLAGE III _____________________________________________ Tabel IIIa: Beschikking over telefoonnummers naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * telefoonnummer aanwezig Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within telefoonnummer aanwezig Count % within grootte podium % within telefoonnummer aanwezig Count % within grootte podium % within telefoonnummer aanwezig Count % within grootte podium % within telefoonnummer aanwezig

ja, van de meerderheid

telefoonnummer aanwezig ja, van ongeveer ja, van de de helft minderheid 1 14,3%

nee, niet aanwezig 6 85,7%

25,0%

Total 7 100,0%

42,9%

31,8%

1 9,1%

3 27,3%

3 27,3%

4 36,4%

11 100,0%

100,0%

75,0%

100,0%

28,6%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

28,6%

18,2%

1 4,5%

4 18,2%

3 13,6%

14 63,6%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIb: Beschikking over aankoopgegevens naar podiumgrootte; N =22 grootte podium * aankoopgegevens aanwezig Crosstabulation aankoopgegevens aanwezig

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within aankoopgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within aankoopgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within aankoopgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within aankoopgegevens aanwezig

ja, van ongeveer de helft

ja, van de minderheid

nee, niet aanwezig

Total

7 100,0%

7 100,0%

36,8%

31,8%

1 9,1%

1 9,1%

9 81,8%

11 100,0%

100,0%

50,0%

47,4%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

50,0%

15,8%

18,2%

1 4,5%

2 9,1%

19 86,4%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIc: Beschikking over betalingsgegevens naar podiumgrootte; N =21 grootte podium * betalingsgegevens aanwezig Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

betalingsgegevens aanwezig ja, van alle ja, van de nee, niet klanten minderheid aanwezig

Count % within grootte podium % within betalingsgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within betalingsgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within betalingsgegevens aanwezig Count % within grootte podium % within betalingsgegevens aanwezig

7 100,0%

36,8%

33,3%

1 10,0%

9 90,0%

10 100,0%

100,0%

47,4%

47,6%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

100,0%

15,8%

19,0%

1 4,8%

1 4,8%

19 90,5%

21 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIId: Gegevens opgeslagen in centrale database; N =22 gegevens opgeslagen in centrale database

Valid

ja nee niet van toepassing Total

Frequency 15 5 2 22

Percent 68,2 22,7 9,1 100,0

Valid Percent 68,2 22,7 9,1 100,0

Cumulative Percent 68,2 90,9 100,0

Tabel IIIe: Gegevens op elk moment op te vragen; N =22 gegevens op elk moment op te vragen

Valid


Frequency 7 13 2 22

Percent 31,8 59,1 9,1 100,0

Valid Percent 31,8 59,1 9,1 100,0


Tabel IIIf: Gegevens worden up-to-date gehouden; N =22 gegevens worden onderhouden

Valid

ja altijd ja meestal soms wel, soms niet nee meestal niet nee nooit niet van toepassing Total

Frequency 8 7 1 2 1 3 22

Percent 36,4 31,8 4,5 9,1 4,5 13,6 100,0

Total

7 100,0%

Valid Percent 36,4 31,8 4,5 9,1 4,5 13,6 100,0

Cumulative Percent 36,4 68,2 72,7 81,8 86,4 100,0

Tabel IIIg: Onderscheiden klantgroepen op basis van recentheid van bezoek; N =22 recentheid van bezoek

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within recentheid van boekingen Count % within grootte podium % within recentheid van boekingen Count % within grootte podium % within recentheid van boekingen Count % within grootte podium % within recentheid van boekingen

ja

nee

niet van toepassing

Total

5 71,4%

2 28,6%

7 100,0%

45,5%

22,2%

31,8%

2 18,2%

4 36,4%

5 45,5%

11 100,0%

100,0%

36,4%

55,6%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

18,2%

22,2%

18,2%

2 9,1%

11 50,0%

9 40,9%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIh: Onderscheiden klantgroepen op basis van aantal bezoeken; N =22 aantal bezoeken

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within aantal boekingen Count % within grootte podium % within aantal boekingen Count % within grootte podium % within aantal boekingen Count % within grootte podium % within aantal boekingen

ja

nee

niet van toepassing

Total

5 71,4%

2 28,6%

7 100,0%

45,5%

20,0%

31,8%

1 9,1%

4 36,4%

6 54,5%

11 100,0%

100,0%

36,4%

60,0%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

18,2%

20,0%

18,2%

1 4,5%

11 50,0%

10 45,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIi: Onderscheiden klantgroepen op basis van financiële waarde bezoek; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within financiële waarde boekingen Count % within grootte podium % within financiële waarde boekingen Count % within grootte podium % within financiële waarde boekingen Count % within grootte podium % within financiële waarde boekingen

financiële waarde bezoek niet van ja nee toepasing 5 2 71,4% 28,6%

Total 7 100,0%

41,7%

22,2%

31,8%

1 9,1%

5 45,5%

5 45,5%

11 100,0%

100,0%

41,7%

55,6%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

16,7%

22,2%

18,2%

1 4,5%

12 54,5%

9 40,9%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIj: Onderscheiden klantgroepen op basis van demografische gegevens: N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within demografische gegevens Count % within grootte podium % within demografische gegevens Count % within grootte podium % within demografische gegevens Count % within grootte podium % within demografische gegevens

ja

demografische gegevens niet van toepassing nee 5 2 71,4% 28,6%

Total 7 100,0%

45,5%

28,6%

31,8%

4 36,4%

4 36,4%

3 27,3%

11 100,0%

100,0%

36,4%

42,9%

50,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

18,2%

28,6%

18,2%

4 18,2%

11 50,0%

7 31,8%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIk: Onderscheiden klantgroepen op basis van voorkeuren en interesses: N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within voorkeuren/ interessegebieden van klant Count % within grootte podium % within voorkeuren/ interessegebieden van klant Count % within grootte podium % within voorkeuren/ interessegebieden van klant Count % within grootte podium % within voorkeuren/ interessegebieden van klant

voorkeuren/ interessegebieden van klant niet van ja nee toepassing 1 5 1 14,3% 71,4% 14,3%

Total 7 100,0%

16,7%

50,0%

16,7%

31,8%

4 36,4%

4 36,4%

3 27,3%

11 100,0%

66,7%

40,0%

50,0%

50,0%

1 25,0%

1 25,0%

2 50,0%

4 100,0%

16,7%

10,0%

33,3%

18,2%

6 27,3%

10 45,5%

6 27,3%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIl: Aantal podia dat klantgroepen onderscheidt op basis van voorkeuren en interessen naar aantal podia dat beschikt over gegevens omtrent voorkeuren en interesses; N =11

Valid


Frequency 4 5 2 11

Percent 36,4 45,5 18,2 100,0

Valid Percent 36,4 45,5 18,2 100,0


Tabel IIIm: Onderscheid met benadering tussen bestaande en potentiële klanten naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Count % within grootte podium % within bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Count % within grootte podium % within bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Count % within grootte podium % within bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten

bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten ja nee 2 5 28,6% 71,4%

Total 7 100,0%

25,0%

35,7%

31,8%

5 45,5%

6 54,5%

11 100,0%

62,5%

42,9%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

12,5%

21,4%

18,2%

8 36,4%

14 63,6%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIn: Bedrijfdoelstellingen lange termijn gericht naar podiumgrootte; N=22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Count % within grootte podium % within bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Count % within grootte podium % within bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Count % within grootte podium % within bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht

bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht ja nee 4 3 57,1% 42,9%

Total 7 100,0%

44,4%

23,1%

31,8%

4 36,4%

7 63,6%

11 100,0%

44,4%

53,8%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

11,1%

23,1%

18,2%

9 40,9%

13 59,1%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIo: Bijhouden contactgegevens wanneer klant contact met podium opneemt naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer klant contact opneemt

datum bijhouden wanneer klant contact opneemt nee meestal niet van ja meestal niet nee nooit toepassing 1 4 2 14,3% 57,1% 28,6%

Total 7 100,0%

33,3%

33,3%

40,0%

31,8%

1 9,1%

1 9,1%

6 54,5%

3 27,3%

11 100,0%

50,0%

33,3%

50,0%

60,0%

50,0%

1 25,0%

1 25,0%

2 50,0%

4 100,0%

50,0%

33,3%

16,7%

18,2%

2 9,1%

3 13,6%

12 54,5%

5 22,7%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

grootte podium * com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt Crosstabulation

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt

Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt

com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt nee meestal niet van ja altijd ja meestal niet nee nooit toepassing 1 4 2 14,3% 57,1% 28,6%

Total 7 100,0%

33,3%

33,3%

40,0%

31,8%

1 9,1%

1 9,1%

6 54,5%

3 27,3%

11 100,0%

100,0%

33,3%

50,0%

60,0%

50,0%

1 25,0%

1 25,0%

2 50,0%

4 100,0%

33,3%

100,0%

16,7%

18,2%

1 4,5%

3 13,6%

1 4,5%

12 54,5%

5 22,7%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemt nee meestal niet van ja meestal niet nee nooit toepassing 1 4 2 14,3% 57,1% 28,6% 50,0%

Total 7 100,0%

33,3%

40,0%

31,8%

2 18,2%

6 54,5%

3 27,3%

11 100,0%

66,7%

50,0%

60,0%

50,0%

1 25,0%

1 25,0%

2 50,0%

4 100,0%

33,3%

50,0%

16,7%

18,2%

3 13,6%

2 9,1%

12 54,5%

5 22,7%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIp: Bijhouden contactgegevens wanneer podium contact opneemt met klant naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within datum bijhouden wanneer wij contact leggen

Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen

datum bijhouden wanneer wij contact leggen nee meestal niet van ja altijd niet nee nooit toepassing 1 4 2 14,3% 57,1% 28,6% 100,0%

Total 7 100,0%

33,3%

40,0%

35,0%

6 66,7%

3 33,3%

9 100,0%

50,0%

60,0%

45,0%

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

100,0%

16,7%

20,0%

1 5,0%

2 10,0%

12 60,0%

5 25,0%

20 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen nee, niet van ja altijd meestal niet nee nooit toepassing 1 4 2 14,3% 57,1% 28,6%

Total 7 100,0%

50,0%

40,0%

40,0%

35,0%

1 11,1%

5 55,6%

3 33,3%

9 100,0%

50,0%

50,0%

60,0%

45,0%

3 75,0%

1 25,0%

4 100,0%

100,0%

10,0%

20,0%

2 10,0%

3 15,0%

10 50,0%

5 25,0%

20 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

grootte podium * inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen Crosstabulation

1 14,3%

inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen soms wel, nee meestal ja meestal soms niet niet nee nooit 4 57,1%

niet van toepassing 2 28,6%

100,0%

40,0%

40,0%

35,0%

1 11,1%

5 55,6%

3 33,3%

9 100,0%

100,0%

50,0%

60,0%

45,0%

ja altijd grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen Count % within grootte podium % within inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen

Total 7 100,0%

1 25,0%

2 50,0%

1 25,0%

4 100,0%

100,0%

100,0%

10,0%

20,0%

1 5,0%

1 5,0%

1 5,0%

2 10,0%

10 50,0%

5 25,0%

20 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIq: Afstemmen communicatie en aanbod op klantgroepen naar aantal podia dat klantgroepen onderscheidt op basis van recentheid van het bezoek, aantal bezoeken, financiële waarde van de bezoeken, demografische gegevens en voorkeuren en interessen; N =7 communcatie afstemmen op behoefte klant

Valid

ja altijd ja meestal soms wel, soms niet Total

Frequency 1 4 2 7

Percent 14,3 57,1 28,6 100,0


Valid Percent 14,3 57,1 28,6 100,0

product aanpassen aan behoeften klantgroepen

Valid

ja meestal soms wel, soms niet nee meestal niet nee nooit Total

Frequency 3 2 1 1 7

Percent 42,9 28,6 14,3 14,3 100,0

Valid Percent 42,9 28,6 14,3 14,3 100,0

Cumulative Percent 42,9 71,4 85,7 100,0

Tabel IIIr: Toepassen van multi-channelling naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within multi channeling Count % within grootte podium % within multi channeling Count % within grootte podium % within multi channeling Count % within grootte podium % within multi channeling

multi channeling ja nee 5 2 71,4% 28,6% 35,7% 25,0% 5 6 45,5% 54,5% 35,7% 75,0% 4 100,0% 28,6% 14 8 63,6% 36,4% 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

Tabel IIIs: Het geven van betere contactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering aan klanten met een hoge RFM-waarde naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden

Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM persoonlijke benadering Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM persoonlijke benadering Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM persoonlijke benadering Count % within grootte podium % within klanten met hogere RFM persoonlijke benadering

klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden niet van nee toepassing 6 1 85,7% 14,3%

Total 7 100,0%

35,3%

20,0%

31,8%

8 72,7%

3 27,3%

11 100,0%

47,1%

60,0%

50,0%

3 75,0%

1 25,0%

4 100,0%

17,6%

20,0%

18,2%

17 77,3%

5 22,7%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

klanten met hogere RFM persoonlijke benadering ja nee 3 6 1 85,7% 14,3%

7 100,0%

37,5%

20,0%

31,8%

8 72,7%

3 27,3%

11 100,0%

50,0%

60,0%

50,0%

1 25,0%

2 50,0%

1 25,0%

4 100,0%

100,0%

12,5%

20,0%

18,2%

1 4,5%

16 72,7%

5 22,7%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Tabel IIIt: E-mails worden binnen twee werkdagen beantwoord naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within emails binnen twee werkdagen beantwoorden Count % within grootte podium % within emails binnen twee werkdagen beantwoorden Count % within grootte podium % within emails binnen twee werkdagen beantwoorden Count % within grootte podium % within emails binnen twee werkdagen beantwoorden

emails binnen twee werkdagen beantwoorden soms wel, ja altijd ja meestal soms niet nee nooit 4 3 57,1% 42,9%

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within 24/7 bereikbaar zijn Count % within grootte podium % within 24/7 bereikbaar zijn Count % within grootte podium % within 24/7 bereikbaar zijn Count % within grootte podium % within 24/7 bereikbaar zijn

7 100,0%

57,1%

23,1%

31,8%

3 27,3%

6 54,5%

1 9,1%

1 9,1%

11 100,0%

42,9%

46,2%

100,0%

100,0%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

30,8%

18,2%

7 31,8%

13 59,1%

1 4,5%

1 4,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIu: 24 uur per dag bereikbaar naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

Total

24/7 bereikbaar zijn ja nee 7 100,0% 33,3%

Total 7 100,0% 31,8%

10 90,9%

1 9,1%

11 100,0%

47,6%

100,0%

50,0%

4 100,0%

4 100,0%

19,0%

18,2%

21 95,5%

1 4,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIv: Kanalen via welke toegangsbewijzen aangeschaft kunnen worden; N =22 telefoon grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within telefoon Count % within grootte podium % within telefoon Count % within grootte podium % within telefoon Count % within grootte podium % within telefoon

Count % within grootte podium % within eigen website Count % within grootte podium % within eigen website Count % within grootte podium % within eigen website Count % within grootte podium % within eigen website

ja

nee

2 28,6% 13,3% 10 90,9% 66,7% 3 75,0% 20,0% 15 68,2% 100,0%

5 71,4% 71,4% 1 9,1% 14,3% 1 25,0% 14,3% 7 31,8% 100,0%

eigen website ja nee 1 6 14,3% 85,7% 9,1% 54,5% 7 4 63,6% 36,4% 63,6% 36,4% 3 1 75,0% 25,0% 27,3% 9,1% 11 11 50,0% 50,0% 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

e-mail grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within e-mail Count % within grootte podium % within e-mail Count % within grootte podium % within e-mail Count % within grootte podium % within e-mail

Count % within grootte podium % within schriftelijk Count % within grootte podium % within schriftelijk Count % within grootte podium % within schriftelijk Count % within grootte podium % within schriftelijk

ja

nee

5 45,5% 83,3% 1 25,0% 16,7% 6 27,3% 100,0%

ja

7 100,0% 43,8% 6 54,5% 37,5% 3 75,0% 18,8% 16 72,7% 100,0%

schriftelijk nee

3 27,3% 75,0% 1 25,0% 25,0% 4 18,2% 100,0%

7 100,0% 38,9% 8 72,7% 44,4% 3 75,0% 16,7% 18 81,8% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

aan deur grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within face-to-face Count % within grootte podium % within face-to-face Count % within grootte podium % within face-to-face Count % within grootte podium % within face-to-face

Count % within grootte podium % within intermediair Count % within grootte podium % within intermediair Count % within grootte podium % within intermediair Count % within grootte podium % within intermediair

Count % within grootte podium % within website van andere organisatie Count % within grootte podium % within website van andere organisatie Count % within grootte podium % within website van andere organisatie Count % within grootte podium % within website van andere organisatie

ja 6 85,7% 31,6% 11 100,0% 57,9% 2 50,0% 10,5% 19 86,4% 100,0%

nee

Total

1 14,3% 33,3%

7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

2 50,0% 66,7% 3 13,6% 100,0%

intermediair ja nee 7 100,0% 41,2% 9 2 81,8% 18,2% 52,9% 40,0% 1 3 25,0% 75,0% 5,9% 60,0% 17 5 77,3% 22,7% 100,0% 100,0%

website van andere organisatie ja nee 7 100,0% 53,8%

Total 7 100,0% 31,8% 11 100,0% 50,0% 4 100,0% 18,2% 22 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 31,8%

5 45,5%

6 54,5%

11 100,0%

38,5%

66,7%

50,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

7,7%

33,3%

18,2%

13 59,1%

9 40,9%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIw: Personeelsbeoordeling op basis van klantgerichtheid naar podiumgrootte; N =20

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid Count % within grootte podium % within personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid Count % within grootte podium % within personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid Count % within grootte podium % within personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid

personeelsbeoordeling o.b.v. klantgerichtheid noch mee oneens noch beetje mee beetje mee eens oneens mee eens mee eens 4 1 2 57,1% 14,3% 28,6%

Total 7 100,0%

66,7%

14,3%

50,0%

35,0%

2 22,2%

2 22,2%

3 33,3%

2 22,2%

9 100,0%

66,7%

33,3%

42,9%

50,0%

45,0%

1 25,0%

3 75,0%

4 100,0%

33,3%

42,9%

20,0%

3 15,0%

6 30,0%

7 35,0%

4 20,0%

20 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabel IIIx: Klantgerichte cultuur naar podiumgrootte; N =22

grootte podium

A-podium

B-podium

C-podium

Total

Count % within grootte podium % within klantgerichte cultuur Count % within grootte podium % within klantgerichte cultuur Count % within grootte podium % within klantgerichte cultuur Count % within grootte podium % within klantgerichte cultuur

beetje mee oneens 1 14,3%

klantgerichte cultuur noch mee oneens noch beetje mee eens mee eens 1 1 14,3% 14,3%

mee eens 4 57,1%

7 100,0%

20,0%

33,3%

31,8%

1 9,1%

2 18,2%

8 72,7%

11 100,0%

50,0%

40,0%

66,7%

50,0%

50,0%

33,3%

Total

2 50,0%

2 50,0%

4 100,0%

66,7%

40,0%

18,2%

2 9,1%

3 13,6%

5 22,7%

12 54,5%

22 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

BIJLAGE IV _____________________________________________ Onderzoekspopulatie •

013 Tilburg

•

Azijnfabriek Roermond

•

Baroeg Rotterdam

•

’ t Beest Goes

•

Burgerweeshuis Deventer

•

Bibelot Dordrecht

•

De Boerderij Zoetermeer

•

De Taverne Bergen (NH)

•

Doornroosje Nijmegen

•

Effenaar Eindhoven

•

Ekko Utrecht

•

Gigant Apeldoorn

•

Goudvishal Arnhem

•

Melkweg Amsterdam

•

Mezz Breda

•

Nighttown Rotterdam

•

P66 Amstelveen

•

Paradiso Amsterdam

•

Patronaat Haarlem

•

Simplon Groningen

•

Speakers Delft

•

Tivoli Utrecht

BIJLAGE V _____________________________________________ Brief bij interviews Geachte heer/mevrouw, De NHTV Internationale Hogeschool Breda, is bezig met een onderzoek naar het marketingbeleid van organisaties in de vrijetijdssector. Hierbij gaat de interesse met name uit naar inspanningen van organisaties om klanten te behouden (klantmanagement). Klantbehoud is met name in economisch krappe tijden, noodzaak voor veel organisaties. Het aantrekken van nieuwe klanten is vaak moeilijk en kostbaar. Het creëren van tevreden klanten is dan ook een goed alternatief. Het doel van de NHTV is om door middel van dit onderzoek haar kennis omtrent dit onderwerp te verbreden, teneinde haar studenten een kwalitatief hoogstaand product te bieden. Daar de vrijetijdssector zowel omvangrijk als divers is, heeft de NHTV de sector opgedeeld in tien subsectoren. Als verantwoordelijke voor de subsector ‘poppodia’ wil ik u vragen mee te werken aan dit onderzoek door middel van een interview. Tijdens dit interview zal uw marketingbeleid besproken worden. Onderwerpen die naar voren zullen komen zijn onder andere: marktanalyse, marketingstrategie en implementatie van de vier p’ s. Aan de hand van een groot aantal interviews met poppodia wordt een resultatenrapport geschreven. U ontvangt dit rapport uiteraard van ons. Het rapport geeft u inzicht in het marketingbeleid van andere organisaties in uw sector. Indien u interesse heeft in het marketingbeleid van andere vrijetijdssectoren, zenden wij u deze eveneens graag toe. Naast resultaten ontvangt u een stappenplan dat als handvat kan dienen om (elementen van) klantmanagement in uw sector te introduceren dan wel optimaliseren. De resultaten van de interviews zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. Het resultatenrapport dat wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. Over enkele dagen neem ik telefonisch contact met u op. Wellicht kunnen we dan een afspraak maken. Wanneer u vragen of opmerkingen heeft kunt u altijd contact met mij opnemen via telefoonnummer 06 14795596 of via e-mail adres [email protected] Met vriendelijke groet,

Tineke van der Beek NHTV Internationale Hogeschool Breda

Brief bij enquêtes Geachte heer/mevrouw, De NHTV Internationale Hogeschool Breda, is bezig met een onderzoek naar het marketingbeleid van organisaties in de vrijetijdssector. Hierbij gaat de interesse met name uit naar inspanningen van organisaties om klanten te behouden (klantmanagement). Omdat de vrijetijdssector zowel omvangrijk als divers is, heeft de NHTV de sector opgedeeld in tien subsectoren. Als verantwoordelijke voor de subsector ‘poppodia’ wil ik u vragen mee te werken aan dit onderzoek door middel van een digitale enquête. Aan de hand van een groot aantal enquêtes en interviews met poppodia wordt een resultatenrapport geschreven. Bij medewerking aan het onderzoek ontvangt u dit rapport uiteraard van ons. Het rapport geeft u inzicht in de marketinginspanningen van andere organisaties in uw sector. Naast deze resultaten ontvangt u een stappenplan dat als handvat kan dienen om (elementen van) klantmanagement in uw sector te introduceren dan wel optimaliseren. U kunt hiermee onder andere het aantal herhalingsbezoeken sterk laten toenemen. De resultaten van de interviews zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat uw gegevens anoniem verwerkt worden. Het resultatenrapport dat wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête is gekoppeld aan de website van de NHTV. Hieronder volgt de link naar de enquête. http://www.nhtv.nl/applications/FormApp/FormView.aspx?INSTANCE=f5fffcf5-40a5-4ecb-86a73d73b22af01c&FormID=cfe7d2fc-d1be-4f19-86a6-4998cecd7a6e Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Tineke van der Beek NHTV Internationale Hogeschool Breda

Reminder voor enquêtes Geachte heer/mevrouw, Enige tijd geleden heb ik u een e-mail gestuurd met daarin de vraag of u door middel van het invullen van een enquête wilt mee werken aan een onderzoek van de NHTV Internationale Hogeschool Breda naar het marketingbeleid van poppodia. Uit reacties van andere poppodia is gebleken dat sommige vragen van de enquête moeilijk in te vullen zijn, wellicht is dat de reden dat u besloten heeft niet mee te werken aan dit onderzoek. Ik wil u door middel van deze e-mail nogmaals vragen om de enquête in te vullen. Wanneer een vraag niet van toepassing is op uw organisatie, kunt u ‘niet van toepassing’ aanvinken. De reden voor deze schijnbaar ‘overbodige vragen’ is dat de enquête tevens wordt gebruikt voor onderzoek in andere sectoren. Door steeds dezelfde enquête te gebruiken kunnen sectoren met elkaar vergeleken worden en kunnen sectoren wellicht ook van elkaar leren. Aan de hand van een groot aantal enquêtes en interviews met poppodia wordt een resultatenrapport geschreven. Bij medewerking aan het onderzoek ontvangt u dit rapport uiteraard van ons. Het rapport geeft u inzicht in de marketinginspanningen van andere organisaties in uw sector. Naast deze resultaten ontvangt u een stappenplan dat als handvat kan dienen om (elementen van) klantmanagement in uw sector te introduceren dan wel optimaliseren. U kunt hiermee onder andere het aantal herhalingsbezoeken sterk laten toenemen. De resultaten van het onderzoek worden vertrouwelijk behandeld. Dit houdt in dat uw gegevens anoniem verwerkt worden. Het resultatenrapport dat wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête is gekoppeld aan de website van de NHTV. Hieronder volgt de link naar de enquête. http://www.nhtv.nl/applications/FormApp/FormView.aspx?INSTANCE=f5fffcf5-40a5-4ecb-86a73d73b22af01c&FormID=cfe7d2fc-d1be-4f19-86a6-4998cecd7a6e Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet,

Tineke van der Beek NHTV Internationale Hogeschool Breda

BIJLAGE VI

___________________________________________________________________________ MARKETING Analyse

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analyses verricht ten aanzien van: Klanttevredenheid Ja 4 Nee 0 Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Ja 4 Nee 0 Concurrentie Ja 4 Nee 0 De resultaten van marketingacties Ja 4 Nee 0 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategie

5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd

Ja Nee 6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de Ja marketingdoelstellingen geherformuleerd Nee 7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan Ja Nee 9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen Ja Nee 10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder Ja geformuleerd Nee 11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid Ja tussen bestaande en nieuwe klanten Nee Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 0 3 0 4 0 4 0 3 0 3 0

Implementatie

12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepen Product Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Communicatie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Distributie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Prijs Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Analytische CRM

13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig

Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in een Ja relationele database opgeslagen Nee 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die Ja contact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen Nee 16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en Ja, altijd zijn dus up-to-date Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategische CRM

17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers 18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers 19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van recentheid van de transacties 19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van aantal transacties 19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van financiële waarde van de transacties 19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van demografische gegevens

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 3 2 1 0

Ja Nee

4 0

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

4 0 4 0 4 0 4 0 4 0

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene Ja groepen op basis van voorkeuren/interessegebieden van de bezoekers Nee 20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring, Ja krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers Nee 21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Ja Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn Nee 22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra Ja ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product Nee (cross-selling) Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Operationele CRM

16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de datum van het contact bij

16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de inhoud van het contact bij

16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij het communicatiekanaal bij

16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de datum van contact bij

16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de inhoud van het contact bij

16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij het communicatiekanaal bij

23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker

23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling) 25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat 26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen 27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer en

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja

4 0 4 0 4 0 4 0

2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 0 3

betere contactmogelijkheden 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering 29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord

Nee Ja Nee Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 5 of meer x ja 4 x ja 3 x ja 2 x ja 1 of 0 x ja

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: - telefoon - eigen website - e-mail - schriftelijk (brief/fax) - face-to-face - intermediair - website van een andere organisatie Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)

Organisatie

31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst/omzet

5 4 3 2 1 31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de 5 klantrelatie 4 3 2 1 31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt 5 de klantgerichtheid een rol 4 3 2 1 31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat 5 een goede samenwerking 4 3 2 1 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

0 4 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

BIJLAGE VII

ENQUETE MARKETING EN KLANTMANAGEMENT

Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijde en handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevens slechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van deze vragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverse aspecten van uw organisatie.

Naam bedrijf

:

Naam geïnterviewde

:

Functie geïnterviewde : Aantal medewerkers (in FTE’ s) binnen uw organisatie: Aantal medewerkers (in FTE’ s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek, strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie). Aantal medewerkers (in FTE’ s) die in direct contact staan met de klant: START ENQUETE Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterst vertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt. 1.

In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzet van 2003. θ <

2.

500.000

θ

500.000 tot

θ

1.000.000 tot

1.000.000

θ

2.500.000 tot 5.000.000

θ

5.000.000 tot 10.000.000

θ

2.500.000

>

10.000.000

Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek en marketingcommunicatie)? θ < 15.000

θ

100.000 tot 250.000

θ

15.000 tot

30.000

θ

θ

50.000 tot

100.000

θ >

250.000 tot 500.000 500.000

Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord aankruisen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. 3.

Onze organisatie richt zich op: Customer intimacy Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen van de klant, op basis van kennis van de individuele klant teneinde een relatie op te bouwen. Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën. Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant.

mee oneens

mee eens

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

MARKETING Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen een aantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’ . Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn. Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke het beste past bij de situatie in uw organisatie. 4.

Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd.

θ ja θ nee

5.

Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd.

θ ja θ nee

6.

De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan.

θ ja θ nee

7.

Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/ worden analyses verricht ten aanzien van: ja nee Klanttevredenheid

θ

θ

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid)

θ

θ

Concurrentie

θ

θ

De resultaten van marketingacties

θ

θ

8.

Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen.

θ ja θ nee

9.

De kenmerken van deze afgebakende doelgroepen zijn helder geformuleerd

θ ja θ nee

N ee

, no oit

N ee

, me

esta

l nie

t

ms n iet l, so

θ

θ

θ

θ

θ

Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen.

θ

θ

θ

θ

θ

Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen.

θ

θ

θ

θ

θ

Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen.

θ

θ

θ

θ

θ

Ja ,

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen.

Ja ,

Som

s we

stal m ee

11. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

θ ja θ nee

altij d

10. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten.

KLANTMANAGEMENT

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze klanten.

θ

θ

θ

θ

θ

Het telefoonnummer van onze klanten is aanwezig.

θ

θ

θ

θ

θ

Het e-mailadres van onze klanten is aanwezig.

θ

θ

θ

θ

θ

Aankoopgegevens zijn aanwezig (wat is gekocht?)

θ

θ

θ

θ

θ

Betalingsgegevens zijn aanwezig (hoe is betaald?)

θ

θ

θ

θ

θ

Interesses/voorkeuren van klanten zijn aanwezig

θ

θ

θ

θ

θ

t

Ja,

Som s we

Elke keer dat de klant contact met ons opneemt, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

Elke keer dat wij in contact treden met de klant, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

θ θ θ

De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus up-to-date

θ

θ

θ

Nee , me

Ja,

altij d

ms n ie

t

15. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden van gegevens in de database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

l nie

θ ja θ nee

esta

14. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact hebben met de klant, op elk moment op te vragen.

l, so

θ ja θ nee

mee stal

13. Alle klantgegevens worden in één centrale database of in een relationele database opgeslagen.

Nee , no oit

12. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klantgegevens in een database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Ja, va aan n alle k wez lant ig en Ja, van mee de rd klan erheid v ten aan an de Ja, wez van ig cir van de k ca de h la elft aan wez nten ig Ja, va min n de de klan rheid v a ten aan n de Nee w ezig , nie t aa nwe zig

In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aan klantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uw klanten. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van de organisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel van onderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

θ

θ

VERVOLG KLANTMANAGEMENT Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunt hierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën. 16. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële klanten d.m.v. brieven, e-mail etc.)

θ ja θ nee

17. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende klanten (retentiegraad)

θ ja θ nee

18. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene klantgroepen op basis van: nee

θ θ θ θ θ

θ θ θ θ θ

ms n ie Som s we

altij d

Ja,

Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen.

Ja,

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de klant .

t

22. Deze vraag handelt over het reageren op de behoefte van de klant. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Nee , no oit

θ ja θ nee

t

21. Aan de hand van klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling).

l nie

θ ja θ nee

esta

20. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

θ

Nee , me

θ ja θ nee

l, so

19. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten

mee stal

Recentheid van transacties Aantal transacties Financiële waarde van de transacties Demografische gegevens Voorkeuren/ interessegebieden van de klanten

ja

VERVOLG KLANTMANAGEMENT Deze laatste pagina vragen behandelt nog enkele vragen over klantmanagement. Daarna worden nog enkele vragen over de organisatie gesteld. 23. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze klant te communiceren (multichanneling).

θ ja θ nee

24. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de klant en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat.

θ ja θ nee

25. Voor onze klant is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen.

θ ja θ nee

26. Voor onze klanten met een hoge RFM-waarde* zijn er meer en betere contactmogelijkheden

θ ja θ nee

27. Klanten met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering

θ ja θ nee

* RFM staat voor Recency, Frequency en Monetairy oftewel recentheid, frequentie en de waarde van aankoopbedragen. Hoe recenter, frequenter de klant boekt en hoe hoger de aankoopbedragen zijn, hoe hoger de RFM-waarde.

28. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord. θ Ja, altijd θ Ja, meestal θ Soms wel, soms niet

θ Nee, meestal niet θ Nee, nooit

29. Het is voor de klant mogelijk om producten via de volgende kanalen aan te schaffen: ja

nee

Telefoon

θ

θ

Eigen website

θ

θ

E-mail

θ

θ

Schriftelijk (brief/fax)

θ

θ

Face-to-face

θ

θ

Intermediair

θ

θ

Website van een andere organisatie

θ

θ

30. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. mee oneens mee eens Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de klant zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst.

θ

θ

θ

θ

θ

Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie.

θ

θ

θ

θ

θ

Wij hebben een klantgerichte cultuur

θ

θ

θ

θ

θ

In de personeelsbeoordeling van front-office medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

θ

θ

θ

θ

θ

Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een goede samenwerking

θ

θ

θ

θ

θ

EINDE ENQUETE, DANK U VOOR UW MEDEWERKING!

Knowing me, knowing you

Recommend Documents