KLEURRIJKE PSYCHIATRIE EN MULTICULTURELE ZORG

WORKSHOP 4 KLEURRIJKE PSYCHIATRIE EN MULTICULTURELE ZORG Uitgangspunten, aanpak en kritische succesfactoren van interculturalisatieprocessen: het praktijkverhaal van de werkgroep transculturele Psychiatrie in OPZC- Rekem

Tekst en begeleiding: Lieven Vanlangenaeker (OPZC-Rekem) en Els Van den Buys (cvo HIKGeel)

Inleiding Interculturele competenties en interculturalisering Het cliëntenbestand en de context van zorg- en welzijnsvoorzieningen is veelkleurig en divers geworden. Op verschillende plekken moeten mensen van alle leeftijden en met sterk verschillende achtergronden met elkaar werken, wonen en leven. Precies deze diversiteit vraagt een groot aanpassingvermogen van hulpverleners en organisaties. Met afwisselend succes zet men zich in om hiermee om te gaan op de werkplek. Hulpverleners en organisaties hebben op dit vlak al heel wat inspanningen gedaan. Grosso modo situeren deze inspanningen zich op twee niveaus: ‘interculturele competentie’ situeert zich op het individuele niveau en verwijst naar de kennis, attitudes en vaardigheden van hulpverleners én cliënten om constructief met diversiteit om te gaan; ‘interculturalisering’ gaat om de processen op het niveau van de organisatie om vanuit een duidelijke visie de voorziening te dynamiseren en cultuurgevoeliger te maken om gelijke toegang en gelijkwaardige kwaliteit aan diverse cliëntengroepen te verschaffen. In deze workshop gaat onze aandacht uit naar het tweede niveau: vooral het interculturaliseringsproces. Beide niveaus zijn uiteraard onlosmakelijk met elkaar verbonden. Centrale vraag bij interculturele competentie is: wat kan een medewerker doen en ontwikkelen om adequaat met de culturele gevoeligheden van de ander, van zichzelf en van de organisatie om te gaan? Centrale vragen bij interculturaliseringsprocessen zijn: wat kan een organisatie doen om ervoor te zorgen dat zij de interculturele competenties in huis haalt én ervoor zorgt dat haar medewerkers die competenties aan de dag kunnen leggen? Bij wijze van ijsbreker starten we deze workshop met te belichten wat interculturele competenties niet zijn: het is geen eenrichtingsverkeer op basis van gedragscodes over hoe je met allochtone cliënten moet omgaan. Interculturele competentie speelt zich af tussen mensen en binnen het raamwerk van een organisatie. Vervolgens bekijken we in deze workshop de uitgangspunten, de aanpak, de realisaties en de valkuilen van interculturalisatieprojecten, in het bijzonder het project van OPZC Rekem. Centrale vraag daarbij is: welke zijn de kritische succesfactoren om interculturele zorg in te bedden in organisaties?

1

Visies en instrumenten voor een samenhangend veranderingsproces Werken aan interculturalisatieprocessen in een zorgorganisatie is geen vanzelfsprekende taak. De ervaring leert dat veel organisaties enthousiast beginnen aan een interculturalisatieproces, maar het proces continueren en uitdragen naar alle facetten van de organisatie is een andere zaak. Een interculturalisatieproces opstarten is de eerste stap. Enkele gedreven medewerkers uit de zorgorganisatie zetten met de steun van een projectgroep en eventueel externe begeleiders er mee hun schouders onder. Vaak stagneert het proces. Hoe moet het nu verder? Uit de praktijk blijkt dat een interculturalisatietraject een proces van lange adem is dat zich op verschillende niveaus afspeelt. Cruciaal daarbij zijn de top-down en bottom-up bewegingen: een duidelijke visie vanuit de top en een eigen invulling vanuit de realiteit van de werkplek. Het proces is des te succesvoller als het gaat om een samenhangend proces, vanuit de visie en werkwijze die kenmerkend zijn voor die organisatie. Voor iedere organisatie is het een andere zoektocht. Deze workshop heeft tot doel om visies en instrumenten te geven om een samenhangend veranderingsproces op gang te brengen. We doen dit aan de hand van theoretische kaders en de ervaringen van de Werkgroep Transculturele Psychiatrie van het OPZC van Rekem. Het is aan de deelnemers om te oordelen of de gekozen invalshoeken en instrumenten ook voor hun organisatie interessant zijn. Na de inleiding en de ijsbreker staan we in het eerste deel stil bij de uitgangspunten van interculturalisering. In het tweede deel wordt fasegewijs bekeken welke kernactiviteiten belangrijk zijn in het proces. Daarbij worden stimulerende en belemmerende factoren onderzocht, alsook aanbevelingen voor de toekomst geformuleerd.

2

Deel 1: Uitgangspunten 1. Waarom is interculturalisatie nodig? “Waarom is interculturalisatie nodig?” Een organisatie doet er goed aan om die vraag te stellen. Een heldere visie is immers nodig om zowel naar binnen toe – voor hulpverleners en leidinggevenden – als naar buiten toe – voor de patiënten, de samenleving en de overheid – een verbindend verhaal te brengen voor maatregelen en acties. Voor veel zorgorganisaties is een goede toegang en gelijkwaardige kwaliteit voor alle bevolkingsgroepen het uitgangspunt voor interculturalisatie. Hulpverleners ervaren dat dit niet vanzelfsprekend is. Het aantal zorgbehoevende allochtonen neemt toe. Daarnaast maken ook steeds meer nieuwkomers uit verschillende niet-westerse herkomstlanden een structureel onderdeel van de bevolking. Uit een onderzoek van het PRIC bij hulpverleningsteams in Limburg, blijkt dat volgende knelpunten een goede zorg vaak in de weg staan: - begrijpen van de cliënt omwille van de taal - problemen achterhalen omwille van verschillen in ziektebeleving - godsdienstige of culturele principes die hulp bieden bemoeilijken - familiale relaties en patronen die hulp bieden bemoeilijken - de beperkte therapietrouw of opvolging van de cliënt - administratieve of financiële moeilijkheden Het vergt van een voorziening veel flexibiliteit en cultuurgevoeligheid om gelijkwaardige kwaliteit en toegang te blijven garanderen. Dit betekent een (nieuwe) afstemming van het hulpverleningsaanbod, de communicatie met cliënten en het personeel. Dit proces is de opzet van interculturalisatie: het cultuurgevoeliger maken van voorzieningen met het doel allochtone en autochtone zorgvragers gelijkwaardige kwaliteit van en toegang tot de zorg te verschaffen. Opzet van de ‘Werkgroep Transculturele psychiatrie’ De patiëntenpopulatie van het OPZC van Rekem is al geruime tijd erg divers: 15% van de patiënten zijn van allochtone herkomst. In de forensische zorg is er een oververtegenwoordiging van 30% van vooral Marokkaanse patiënten, met een erg kwetsbaar psychotisch beeld. Naarmate de psychiatrisch verpleegkundigen meer contacten hadden met allochtone patiënten, begonnen er meer vragen te komen rond multicultureel verplegen, omgaan met diversiteit, omgaan met moeilijke patiënten,… De ‘Werkgroep Transculturele psychiatrie’ wil als aanspreekpunt fungeren voor knelpunten en vragen. In de werkgroep zitten iets meer allochtone collega’s dan verhoudingsgewijs op de afdelingen. De voorzitter of de werkgroepleden zoeken antwoorden op de vragen van de hulpverleners, vanuit eigen ervaring, litteratuur of contacten met externen. De werkgroep heeft een tweeledige doelstelling: het personeel permanent sensibiliseren en concrete acties ondernemen om de allochtone doelgroep tegemoet te komen. Het streefdoel is een cultuurgevoelige hulpverlening.

3

2.

Beoogde resultaten: zorgverleners

maatgerichte

zorg

en

gemotiveerde

Welke resultaten beoogt een organisatie die werk maakt van interculturalisatie? Aansluitend op het antwoord van de vorige vraag – de noodzaak van interculturalisatie – kunnen de beoogde effecten op verschillende terreinen liggen. Het eerste terrein heeft rechtstreeks te maken met de cliënten, de dienstverlening, de producten en de deskundigheid van de dienstverleners. De beoogde effecten op die terreinen kunnen zijn: - meer cliëntgerichte zorg: er wordt rekening gehouden met de diversiteit in taal, cultuur en context van de cliënten. - hogere kwaliteit van de zorg: door een betere communicatie met de cliënten, is er betere diagnose, meer afstemming, grotere aanvaarding van de hulp, meer continuïteit. - dienstverleners kunnen deskundig omgaan met (culturele) verschillen, competenties en gevoeligheden van de cliënten, collega’s en zichzelf; ze zijn open en respectvol, zonder vooroordelen; - dienstverleners kunnen (culturele) verschillen inzetten als meerwaarde in de zorg, zoals de steun van familie en religie, de zorgplicht van naasten, de taalvaardigheid van allochtone collega’s, enz. - meer diversiteit in het cliëntenbestand: zorgbehoevende groepen die nu ondervertegenwoordigd zijn - vooral allochtone ouderen, allochtone (alleenstaande) werkende ouders en hun kinderen, nieuwkomers – maken een evenredig deel uit van het cliëntenbestand. Een betere relatie patiënt-verpleegkundige In de psychiatrische verpleegkunde is de relatie tussen patiënt en verpleegkundige de basis, het belangrijkste instrument waarmee gewerkt kan worden. Het is vooral in de relatie Marokkaanse patiënt - verpleegkundige dat in het OPZC de ervaring ontstond dat er contactmoeilijkheden zijn om vanuit het hier en nu in relatie te treden met de patiënten, dat er ‘onbekende’ factoren meespelen vanuit cultuur, religie en de aparte rol van familie. Deze vaststellingen vormen de uitdagingen voor de Werkgroep Transculturele Psychiatrie. Omgaan met verschil in de praktijk: zelfreflectie en zoeken naar gemeenschappelijke betekenissen in de relatie patiënt-verpleegkundige In de dagelijkse zorg voor de psychiatrische patiënt vertrekt iedere hulpverlener vanuit de eigen rugzak, een referentiekader vol waarden en normen die ingebed is in context en cultuur. Wanneer er in de praktijk op (op het eerste zicht) onverklaarbare verschillen wordt gebotst in de zorg is dit een trigger om stil te staan, afstand te nemen en te reflecteren. Kennis over de aard van het verschil is alvast één belangrijk element in het omgaan met verschillen. De volgende stap, is een manier vinden om er mee om te gaan. Dit is de moeilijkste stap. Hiervoor is zelfreflectie nodig, op zoek naar het eigen aandeel in de relatie met ‘de ander’. De werkgroepleden stelden vast dat verpleegkundigen eerder de inhoud van het verschil als een struikelblok ervaarden en zodoende bleven ze makkelijk steken in vooroordelen. Meer kennis kan hierin verandering brengen, naast een bereidheid om de eigen houding kritisch in vraag te stellen. De gewenste reactie is er geen van of de ander of ik als hulpverlener maar dient een “en-enverhaal” te zijn: de hulpverlener onderzoekt samen met de patiënt wat er in hun relatie gaande is. Stil staan bij het verschil betekent stil staan bij een verschillende relationele betekenisgeving door de betrokkenen, als een uitnodiging en kans tot groei en ontwikkeling voor beiden. In intervisie en supervisie kan daar zeker voldoende ruimte voor bestaan om tot ervaringsuitwisseling te komen en zo tot verdieping. 4

Het tweede terrein heeft te maken met de ondersteunende beleidsdomeinen van een organisatie: het algemeen beleid, het personeelsbeleid en de organisatiestructuur. De beoogde effecten op die terreinen kunnen zijn: -

-

-

herkenbaarheid voor cliënten, personeel en de samenleving: doordat het algemeen beleid een visie uitdraagt op diversiteit en die ook uitstraalt in de p.r. van de organisatie meer diversiteit in het personeelsbeleid: met als doel een divers personeelsbestand en gelijke kansen te realiseren. De uitgangspunten zijn de meerwaarde van diversiteit voor de zorgverlening en de het belang van gelijke kansen voor verschillende (ondervertegenwoordigde) groepen verbeterde interne communicatie: knelpunten kunnen gesignaleerd worden, medewerkers hebben inspraak in de vooropgestelde oplossingen, dwarsverbanden tussen verschillende diensten. meer gemotiveerde medewerkers: zij worden gedragen door de organisatie en er wordt gebruik gemaakt van hun diverse capaciteiten.

Van de dienst communicatie, tot de keuken en de dienst vrije tijd Door de aard van de activiteiten van de werkgroep - uitstappen en lezingen, jaarlijks een multiculturele namiddag voor patiënten en personeel, ... - werden ook verschillende ondersteunende diensten betrokken bij het project: van de dienst communicatie tot de keuken die zorgt voor aangepaste maaltijden en de dienst vrije tijd die zorgt voor multiculturele inkleding.

3. Visie op interculturalisatie: medewerkers

op

maat

van

de

organisatie

én

Interculturalisatie is een veranderingsproces zoals vele anderen. Veranderingsprocessen hebben niet alleen te maken met rationele plannen, maar ook met organisatiebelangen, individuele doelen van medewerkers, leerprocessen, omgangspatronen en de betekenis die medewerkers geven aan hun job. Meer dan bij andere veranderingsprocessen geldt voor interculturalisatie dat het ingrijpt op zaken die mensen aan het vel zitten: normen en waarden, omgangsvormen en gewoontes, culturele gevoeligheden. Een snelle oplossing met een quick scan en een stappenplan dat van buitenaf wordt gedropt, heeft dan ook weinig kans om te slagen. Een zorgvoorziening moet de tijd nemen om het belang van interculturalisatie voor de eigen organisatie te benoemen, de terreinen waarop verandering nodig is en het engagement dat hiervoor nodig is te verduidelijken. Alle functieniveaus en alle aspecten van de organisatie moeten daarbij betrokken worden. De top moet zich engageren en de ruimte geven aan medewerkers om te veranderen. De uitvoerende hulpverleners moeten voldoende inspraak krijgen om vanuit de praktijk van de werkplek interculturele zorg vorm te geven, nieuwe competenties te ontwikkelen en andere betekenissen aan werkproblemen te geven. Het middenkader heeft sleutelrol in het proces om kansen te zien en knelpunten te detecteren in de structuren, routines en communicatiekanalen van de zorgvoorziening. Er zijn geen standaardoplossingen voor interculturalisatie, het proces is maatwerk afgestemd op de specifieke omstandigheden van de zorgvoorziening. Regelmatig bottom-up overleg tussen diensten en directie is noodzakelijk. Interculturalisatie kan alleen lukken als er ruimte is om per afdeling en per dienst specifieke aanpakken te ontwikkelen. Via overleg en inspraak wordt zo langzaam en gestaag gewerkt aan draagvlak.

5

4. Kerntaken van de zorgorganisatie en de werkgroep/externe begeleider De taak van een werkgroep/projectgroep in dit proces is mee op weg gaan met de zorgorganisatie om een eigen invulling te geven aan interculturalisatie. De zorgorganisatie en de projectgroep hebben ieder hun eigen competenties en van daaruit ook hun eigen bijdrage. Schematisch kunnen we dit als volgt voorstellen.

Ieders competentie en bijdrage WERKGROEP • • • •

Kennis van etnisch-culturele minderheden Netwerk doelgroep Projectmatig werken aan interculturalisatie Van trekker naar opvolger

ZORGORGANISATIE • • • •

•

Vakkennis Kennis van het werkveld en de sector Netwerk Methodische kennis Van opvolger naar trekker

Uit het schema blijkt dat er over-en-weer heel wat uitgewisseld en bevraagd moeten worden. De zorgorganisatie moet zich verder verdiepen in de noden en behoeften van de minderheidsgroepen, in diversiteitbeleid, interculturele werkwijzen en interculturele competenties. De werkgroep moet vertrekken vanuit de inhoud en werkwijze van de zorg, evenals de structuren, culturele patronen, externe en interne relaties.

6

Deel 2: Kernactiviteiten In dit deel beschrijven we de verschillende kernactiviteiten die OPZC-Rekem met steun van de werkgroep heeft opgenomen. Deze kernactiviteiten worden fasegewijs gepresenteerd: - voorbereidingsfase - veranderingsfase - verankeringsfase - opvolgingsfase. 1 2 We baseren ons hierbij op een herwerking van het PRIC van de interculturalisatiematrix van Hans Bellaert. Per fase presenteren we eerst een overzicht de theoretisch vooropgestelde kernactiviteiten, vervolgens lichten we toe welke activiteiten OPZ-Rekem heeft opgenomen. Tot slot schetsen we enkele stimulerende en belemmerende factoren.

Kernactiviteiten 1. Voorbereidingsfase 1.1. Kernactiviteiten voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase moet een zorgorganisatie het belang van interculturalisatie voor de eigen organisatie benoemen, de terreinen waarop verandering nodig zijn selecteren en het engagement dat hiervoor nodig is te verduidelijken. Het werkt bevorderend om van bij het begin ruimte te geven aan alle betrokken niveaus om hun 3 zicht op de problemen en mogelijke oplossingen te verwoorden. Het overzicht hieronder geeft per functieniveau de activiteiten die belangrijk zijn in deze fase. Dit overzicht geeft de theorie weer. De activiteiten die door het OPZ-Rekem werden opgenomen zijn geel gemarkeerd. In deel 1.2. beschrijven we hoe dit in praktijk werd gebracht. Als bijlage staat een theoretische diversiteitsmatrix: een gebundelde voorstelling van de verschillende taken per fase en functieniveau.

Overzicht kernactiviteiten voorbereidingsfase TOP Directie

-

-

P&O Personeelsvormingsdienst Engagement en visie Werkgroep interculturalisatie installeren Globaal plan en budget Externe ondersteuning aanspreken 1

-

MIDDENKADER en Hoofdverpleegkundigen

Plan voor vorming van medewerkers Plan voor werving- en selectie i.f.v. een multi-etnisch team

UITVOEREND WERK Verpleegkundigen/ therapeuten

Knelpunten inventariseren Plan voor verbeteren werkwijze, samenwerking en organisatie

Knelpunten aangeven Suggesties ter verbetering aangeven vanuit de ervaring uit de praktijk

Rambaran, S., Van den Buys E. e.a.. Diversiteit in het beleid. Inclusief minderhedenbeleid in gemeente en provincie. Hasselt, Provinciaal Integratiecentrum Limburg, 2004, 74 pp. 2 Bellaart, H., Matrix Interculturalisatie. Voor begeleiding van het interculturalisatieproces in de sectoren Zorg en Welzijn. Utrecht, Forum, 2001, p. 13-23. 3 Dit overzicht is geïnspireed op de matrix van Hans Bellaart en aangepast door het PRIC aan de organisatie van Vlaamse zorgvoorzieningen. 7

1.2. De voorbereidingsactiviteiten De Werkgroep Transculturele Psychiatrie startte onder impuls van een gedreven psycholoog, met name Jean-Pierre Rouffa en verdergezet door de minstens zo gedreven Hafida Bargaze psychiatrisch verpleegkundige, die de nood aan een betere afstemming van het hulpverleningsaanbod aan den lijven ondervond. Van bij de start werd bij de werkgroep de directie en de werkvloer betrokken. De directeur patiëntenzorg maakte deel uit van de werkgroep en stelde een budget ter beschikking. Daarnaast maakten ook allochtone en autochtone psychiatrisch verpleegkundigen deel uit van de werkgroep. Om zich te verdiepen in het thema organiseerde de werkgroep werkbezoeken en lezingen die open stonden voor de medewerkers. Er werd een beroep gedaan op de intercultureel bemiddelaars van de ZOL als eerste hulp om knelpunten tussen hulpverleners en patiënten op te vangen. Op die manier maakte de werkgroep een begin met haar dubbele taak, die de leidraad zou blijven voor de het verdere werk: - het personeel permanent sensibiliseren voor kritische openheid ten aanzien van allochtone hulpvragers - concrete acties ondernemen om hulpverleners te ondersteunen bij het tegemoet komen aan de allochtone doelgroep. De werkgroep werd breed bekendgemaakt Er werd binnen de werkgroep nagedacht hoe de doelgroep van allochtone cliënten kon worden bevraagd.

1.3. Kritische succesfactoren in de voorbereidingsfase Stimulerende factoren Binnen de organisatie: - De directie staat achter het project en heeft haar engagementen vertaald in mensen en middelen - Er is een deskundige voortrekker met invloed - Gezien het groot aantal allochtone cliënten in het bijzonder in de forensische zorg, zijn de noden en behoeften rond multicultureel verplegen duidelijk. - Mede daardoor is er draagvlak onder een groot deel van de personeelsleden. - Er is een actieve werkgroep, die de ruimte krijgt van de directie. - Er is een externe deskundige en procesbegeleider. - Er is geld en tijd voor acties en bijscholing. - Regelmatig bottom-up overleg tussen verpleegkundigen en projectgroep. - De directie is vertegenwoordigd in de werkgroep: er is aandacht voor overleg, informatiedoorstroming en besluitvormingsmomenten tussen directie en werkgroep. - Via de acties van de werkgroep worden ook de ondersteunende diensten betrokken bij de werking Buiten de organisatie: - Er is het aanbod van de interculturele bemiddelaars, dat wordt gefinancierd door de federale overheid. - Er is een (beperkt) extern aanbod aan vorming en studiedagen met betrekking tot diversiteit en interculturaliteit in de zorg.

Aandachtspunten 8

Binnen de organisatie: - Personeelsbeleid, in het bijzonder werving en selectie in functie van een multi-etnisch personeelsbestand is momenteel geen actiepunt binnen de werkgroep. Om interculturaliteit in de ganse organisatie vorm te geven, is personeelsbeleid een belangrijk beleidsdomein. Buiten de organisatie: - De aandacht voor diversiteit en interculturaliteit in de basisopleiding van verpleegkundigen is erg jong en beperkt. - De maatschappelijke debat over allochtonen maakt dat snel wordt geredeneerd in termen van “schuld-en-oorzaak” en “aanpassen-of-behouden”.

2. Veranderingsfase 2.1. Kernactiviteiten veranderingsfase In de veranderingsfase worden de veranderingsacties concreet gemaakt en uitgevoerd. Het algemene plan van aanpak wordt omgezet in inzet van mensen, middelen en tijd. Medewerkers, afdelingen en netwerken die mee invloed hebben op het slagen van de actiepunten worden zo vroeg mogelijk betrokken bij de verandering. Aandacht voor informatie en samenwerking zijn onontbeerlijk in deze fase. Het overzicht hieronder geeft per functieniveau de activiteiten die belangrijk zijn in deze fase. Dit overzicht geeft de theorie weer. De activiteiten die door het OPZ-Rekem werden opgenomen zijn geel gemarkeerd.

Overzicht kernactiviteiten veranderingsfase TOP Directie

-

P&O Personeelsvormingsdienst Personeelsbeleid Zorgbeleid: kwaliteit primair proces Scholingsbeleid Cliëntenbeleid Inrichting, eten, feestdagen, …

-

MIDDENKADER en Hoofdverpleegkundigen

Werving en selectie Instroom-project allochtonen Loopbaanbeleid Introductie nieuwe medewerkers Vorming en bijscholing rond multiculturele competenties organiseren

-

-

-

-

UITVOEREND WERK Verpleegkundigen/ therapeuten

Aandacht voor intern draagvlak , samenwerking en communicatie Externe samenwerking en toegankelijkheid verbeteren Leiding geven aan het uitvoeren van de acties Werkwijze aanpassen d.m.v. casuïstiekbespreking Meerwaarde van een divers team gebruiken om uitvoerend werk te verbeteren

Werkwijze aanpassen d.m.v. casuïstiekbespreking Veranderingen in werkwijze toepassen en vastleggen Verandering activiteiten, inrichting, cliëntenservice, ….

2.2. De veranderingsactiviteiten Er is op een aantal dimensies gewerkt die ingrijpen op de situatie tussen de verpleegkundige en de allochtone patiënt. Het betreft kennis verbreden, praktische tools aanbieden, competenties verdiepen, blijvend sensibiliseren en samenwerken met externen. Kennis verbreden De werkgroep heeft gezocht naar een manier om de kennis dichter bij de teams te brengen. De verschillende teams krijgen een klapper om op een gemakkelijke wijze achtergrondinfo op te 9

zoeken over de culturele of religieuze gewoonten van de patiënt. Eveneens heeft de werkgroep elektronisch een aantal teksten op het intranet beschikbaar gesteld die vrij toegankelijk zijn. Praktische tools Onder impuls van de werkgroep werden praktische tools ontwikkeld en beschikbaar gesteld (zie bijlage) zoals een aangepaste anamnese en standaardverpleegplannen toegespitst op de gekozen doelgroep. Te onderstrepen valt dat het als een geheel dient benaderd te worden en geïntegreerd in de bestaande professionele cultuur. Daarnaast is er de bijdrage van de interculturele bemiddelaars. Kennis is één stap, de kennis hanteren en integreren in de zorg is een volgende uitdaging. Competenties verdiepen Verpleegkundigen kunnen intern instappen in een jaaropleiding Helende Relatie waar ze door workshops, intervisie, supervisie en personal coaching hun competenties kunnen verhogen aan de hand van hun persoonlijk ontwikkelingstraject. De klemtoon in het jaartraject ligt op ervaringsgericht leren. Blijvend sensibiliseren Dit gebeurt door een combinatie van laagdrempelige activiteiten en gespecialiseerde vorming. Er worden uitstappen en lezingen georganiseerd, jaarlijks een multiculturele namiddag voor patiënten en personeel. Samenwerken met externe partners Externe partners benaderen voor samenwerking en ondersteuning biedt wederzijdse voordelen: de partners worden gesensibiliseerd voor de specifieke doelgroep van allochtone psychiatrische patiënten en het OPZC krijgt meer mogelijkheden voor interne en externe counseling en praktische ondersteuning. Zo werd een project met de verpleegopleiding van de KHLIM opgezet. Met Spil werd samengewerkt om voorlichtingsmomenten te organiseren voor familieleden van Marokkaanse en Turkse psychiatrische patiënten. De integratiedienst van Genk verzorgde een multiculturele rondleiding. Op het PRIC werd een beroep gedaan voor externe counseling. Bevraging van de doelgroep; wat zijn hun behoeften en verwachtingen Tot twee maal toe is de allochtone patiëntenpopulatie bevraagd naar behoeften en verwachtingen, waarbij het accent lag op taal (communicatie in de zorg en over de zorg), voedingsgewoonten, beoefening van de religie, het volgen van een behandeling in combinatie met specifieke voorschriften. Tot onze verbazing is er weinig ‘nieuws’ vastgesteld bij onze doelgroep. Doen we het dan goed of hebben we de verkeerde dingen bevraagd? Of hebben we de juiste dingen op de verkeerde manier bevraagd (schriftelijk)? We willen dat opnieuw kritisch bekijken. (zie ook Fred Lee, Als Disney de baas in van uw ziekenhuis; over de juiste vragen)

2.3. Kritische succesfactoren in de veranderingsfase Stimulerende factoren Binnen de organisatie - Multicultureel beleid op papier in jaarplannen en werkplannen. - Combinatie van laagdrempelige en gespecialiseerde vorming. - Interne communicatie via de personeelspublicaties. - Allochtone en autochtone verpleegkundigen worden betrokken bij het zoeken naar oplossingen en veranderen van de werkwijze. - De werkgroep is gemotiveerd en deskundig. - Er zijn allochtone verpleegkundigen op verschillende niveaus. Buiten de organisatie: - Voor de laagdrempelige vorming wordt een beroep gedaan op organisaties en verenigingen. - De erkenning van de maatschappij: een ploeg van Ter Zake is in OPZC Rekem een reportage komen maken over onze aanpak van cultuurgevoelige hulpverlening. 10

Aandachtspunten Binnen de organisatie: - Aandacht voor de weerstand bij medewerkers en patiënten Buiten de organisatie: - Zie 1.3.

3. Verankeringsfase 3.1. Kernactiviteiten verankeringsfase In de verankeringsfase worden de experimentele veranderingsacties van de vorige fase geëvalueerd en indien wenselijk verankerd in procedures en beleidsrichtlijnen. Deze fase is vaak de moeilijkste fase in het interculturalisatieproces. Het betekent immers dat de focus zich verlegt van de initiatieven van de werkgroep naar de werking en het beleid buiten de werkgroep. Het is ook de werking en het beleid buiten de werkgroep dat (mee) zal moeten beslissen over de verankering ervan. De taak van de werkgroep wordt dan meer het blijven monitoren van de zorg voor diversiteit in de organisatie. Het overzicht hieronder geeft per functieniveau de activiteiten die belangrijk zijn in deze fase. Dit overzicht geeft de theorie weer. Mijns inziens zit de werkgroep in deze fase.

Overzicht kernactiviteiten verankeringsfase TOP Directie

-

P&O Personeelsvormingsdienst Van interculturalisatie naar diversiteitsbeleid Multiculturele aspecten verankeren in het algemeen kwaliteitsen zorgbeleid.

-

-

MIDDENKADER en Hoofdverpleegkundigen

Multiculturele aspecten onderbrengen in het algemene personeelsbeleid Ontwikkelen van tevredenheidsonderzoek onder personeel

UITVOEREND WERK Verpleegkundigen/ therapeuten

Ontwikkelen van tevredenheids-onderzoek onder allochtone cliënten Evaluatie van genomen acties Vastleggen van multiculturele werkwijze en samenwerking

Aandacht voor interculturele competenties van alle medewerkers Toepassen en evalueren van de nieuwe werkwijze en procedures.

3.2. De verankeringsactiviteiten: aandachtspunten voor de toekomst -

Nieuwe werkwijzen en procedures toepassen. Tevredenheidsonderzoek onder personeel Tevredenheids-onderzoek onder allochtone cliënten Monotoringsysteem: hoe ver staan we nu zelf in het interculturalisatieproces (achterom kijken en vooruit kijken) Voldoende gemotiveerde ‘vrijwilligers’ betrekken in de werking van de werkgroep en empowerment van personeel. We bereiken vlugger de ‘doen’ hulpverleners dan de ‘denk’ hulpverleners: we hebben ze beiden nodig.

11

4. Opvolgingsfase 4.1. Kernactiviteiten opvolgingsfase In de vorige fase heeft een cultuuromslag plaats gevonden, waarbij de veranderingen langzamerhand werden geïmplementeerd in het beleid en de algemene werking. Tegelijkertijd wordt bij het onderbrengen van de interculturele aspecten in het algemeen beleid, verschoven naar een bredere “diversiteitsbenadering” waarbij ook aandacht is voor andere specifieke groepen, zoals gehandicapten, vrouwen, ouderen, homosexuelen, enz.. In de opvolgingsfase wordt de bredere diversiteitsbenadering opgevolgd en bijgesteld. Hierbij indicatoren die de aansluiting van de zorg bij verschillende specifieke groepen meten zijn hierbij belangrijk. Het overzicht hieronder geeft per functieniveau de activiteiten die belangrijk zijn in deze fase. Dit overzicht geeft de theorie weer. De activiteiten moeten nog concreet gemaakt worden voor het OPZ-Rekem.

Overzicht kernactiviteiten opvolgingsfase TOP Directie

-

P&O Personeelsvormingsdienst Zorgdragen voor indicatoren om diversiteitsbeleid regelmatig te evalueren en bij te stellen

-

MIDDENKADER en Hoofden verpleegkundigen

Personeelsbeleid evalueren en bijstellen Waardering personeel meten -

UITVOEREND WERK referentie- Thuisverpleegkundigen/ therapeuten

Diversiteitsbeleid intern evalueren en bijstellen Waardering cliënten meten Samenwerkling en procedures werkwijze regelmatig evalueren en bijstellen

Kwaliteit van werkwijze regelmatig evalueren en bijstellen

12

Bijlage 1: Aangepaste verpleeganamnese voor gezondheidsbeleving en instandhouding van Marokkaanse patiënten Een anamnese is in het methodisch handelen van verpleegkundigen een basis om te komen tot een verpleegplan. In de verpleegkunde wordt daarbij vaak een beroep gedaan op de 11 functionele gezondheidspatronen van M. Gordon. Hieronder hebben wij het eerste patroon van Gordon, met name het patroon van gezondheidsbeleving en in standhouding, ingevuld vanuit het oogpunt van de Marokkkaanse cultuur. Deze lijst is een hulpmiddel voor de verpleegkundigen om een patiënt-specifieke anamnese te maken. Het is duidelijk dat deze lijst niet allesomvattend is, maar zeker kan aangevuld worden door studie of ervaringen uit het werkveld.

Gezondheidsbeleving en -instandhouding





















Hoe is uw gezondheid in het algemeen? Hebt u lichamelijke klachten? Bent u ergens allergisch voor? (Hoe beschrijft u uw gezondheid?/Ervaart u zichzelf als ziek?) Psychische ziekten worden door Marokkanen dikwijls gesomatiseerd. Wat zijn de belangrijkste dingen die u doet om gezond te blijven? Bij psychisch disfunctioneren zoeken Marokkanen in de eerste plaats hulp bij hun familie of ze gaan te raden bij een imam (3.2., 4.1.9). Wat deed u als u ziek was, voordat u opgenomen werd? Zo’n 10 procent van de Marokkaanse patiënten in België consulteert traditionele genezers (3.3.). Hoe staat u tegenover het gebruik van medicatie? Marokkanen verwachten veel van medicatie en ze gebruiken deze dikwijls op eigen initiatief. Bijkomend nemen ze ook toevlucht tot kruiden daar velen van hen een gebedsgeneesheer opzoeken (3.3.). Op vakantie nemen de patiënten dikwijls de medicatie niet, omdat de familie hen daartoe niet stimuleert of omdat de patiënt zich beter voelt in het thuisland (4.2.) Wat is uw standpunt t.o.v. natuurgeneesmiddelen? Marokkanen zoeken bij ziekte dikwijls hun heil in magie en gebruiken ook kruidenmixen die ze kopen bij kruidenverzamelaars (3.3.) Hoe gaat u om met afspraken en/of voorschriften van de arts? Als patiënten niet meer op de afdeling verblijven of als zij op vakantie zijn, zullen ze dikwijls stoppen met het nemen van hun medicatie (4.2.). Bij doorverwijzing naar een andere hulpverlener zullen zij ook dikwijls afhaken (4.1.5). Wat is uw standpunt t.o.v. een gebedsgeneesheer? Is dit uw eerste opname in de psychiatrie? Wat is volgens u de oorzaak van uw huidige ziekte? Ziekten worden door de Marokkaanse patiënten dikwijls toegeschreven aan natuurlijke of bovennatuurlijke oorzaken (3.3.; Lexicon: 8,9). Verwondt u zichzelf wel eens of heeft u de neiging om dat te doen? Heeft u soms de wens zich van het leven te beroven? Voelt u zich agressief t.o.v. personen of/en materialen? Voelt u neiging uw spullen kapot te maken? Wat is voor u belangrijk tijdens het verblijf op deze afdeling? Patiënten hechten veel belang aan de mogelijkheid tot bidden op de afdeling. Ze vinden het ook belangrijk dat de hulpverleners op de hoogte zijn van hun achtergrond en hen aanvaarden en respecteren (4.2.)

13

Standaardverpleegplan met betrekking tot communicatiehindernissen voor een geïnterneerde Marokkaanse patiënt

Bijlage

2:

Een verpleegplan vertrekt van een standaardverpleegplan (indien voorhanden) en dient steeds te worden aangepast aan de unieke situatie van de patiënt. Hieronder is één onderdeel van een verpleegplan, met name het werken aan communicatiehindernissen, uitgewerkt als standaard verpleegplan voor een geïnterneerde Marokkaanse patiënt. Het standaardplan dient als checklist om een geïndividualiseerd verpleegplan op te maken.

Communicatiehindernissen. A

Verpleegkundige diagnostische termen Definitie: Beperking in de communicatie.

* a b c d e f g

Beïnvloedende factoren psychose neuromusculaire aandoening immigratie op late leeftijd onvoldoende scholing verschil in taal somatiseren van psychische klachten toeschrijven van psychische klachten aan bovennatuurlijke factoren

B

Verpleegdoelen

* Kenmerken en aanwijzingen 1. patiënt begrijpt de verpleegkundige niet. 2. verklaring van psychosen door demonen ed. (somatiseren) 3. patiënt volgt de therapie niet 4. patiënt houdt zich niet aan afspraken 5. vermijden van sociale contacten

-

Patiënt: verwoordt tekortkomingen in de communicatie. toont een toenemende verantwoordelijkheid ten aanzien van de eigen communicatie door het onderkennen van eigen behoeften en mogelijkheden. begrijpt de verpleegkundige en de verpleegkundige begrijpt de patiënt.

-

Verpleegkundige: demonstreert nieuwe vaardigheden bij het communiceren. probeert het communicatieprobleem zoveel mogelijk op te heffen.

-

C -

Verpleegkundige interventies Te rade gaan bij familie en bij medecollega’s, vooral indien deze van Marokkaanse afkomst zijn. Kennis hebben van de moslimcultuur en vooral hun rituelen w.b. het bijgeloof. Ervaringen noteren en voorleggen aan anderen. Bijscholingen i.v.m. specifieke aanpak van zorg aan Marokkanen. Een veilige en rustige omgeving creëren. In overleg met de patiënt een gestructureerd communicatieprogramma opstellen. Veel voorkomende taalfouten in het Nederlands zijn o.a.: o Fouten rond het tijdsbegrip.
“Morgen” als dagindeling kan verward worden met “de volgende dag”.
“Morgen kan ook gehanteerd worden als onbepaalde tijdsaanduiding.
Een belangrijke verwarring is ook “volgende week” versus “vorige week”. o Een term kan verschillende betekenissen hebben. Voorbeeld: “Zeker” 14

-

-

betekent “misschien” in de zin: “Ja, als niets anders belangrijks tussenkomt”. “Zeker” wordt ook best niet gebruikt om onduidelijkheid te voorkomen. o Een conditionele zin kan ook een bron van verwarring zijn. Bijvoorbeeld: “Wat zou u doen als uw dochter uit huis geplaatst wordt?”, kan overkomen alsof dit ook effectief gebeurd is. o “Misschien” kan een beleefde vorm zijn om “neen” te zeggen. De hulpverlener gebruikt dit woord best niet of vraagt om verduidelijking wanneer de patiënt dit gebruikt. Vermijd moeilijke woorden en ingewikkelde zinnen. Herhaal desnoods je uitleg met andere woorden. Het aanleren van een aantal basisbegrippen in de taal van de patiënt kan de communicatie uiteraard bevorderen. Verstrek niet teveel informatie in één keer. Vat beperkte informatie in één zin samen, maar voorkom dat er te veel informatie achter elkaar wordt gegeven. Controleer of de voorafgaande informatie juist is overgekomen. Ga na of de patiënt geen analfabeet is. De hulpverlener kan ook gebruik maken van visuele hulpmiddelen. Blijf rustig, ook wanneer familie na herhaling de uitleg of de vraag nog niet begrepen hebben. Indien de communicatie moeizaam verloopt kan de hulpverlener een beroep doen op een intercultureel bemiddelaar. Aandacht hebben voor de subjectieve vertaling. Het kan ook nuttig zijn om contact op te nemen met een imam. Die kan een grote steun zijn voor de patiënt. Bij contacten met allochtonen is het in de eerste plaats belangrijk om te kijken, beter gezegd te luisteren naar de inhoud, niet naar de vorm van de communicatie.

Beoordeling - Observeren en rapporteren van veranderingen in de communicatie.

15

Bijlage 3: overzicht van stimulerende factoren voor interculturalisatie Er is een groot aantal factoren dat stimulerend of belemmerend kan werken op het interculturalisatieproces. Hieronder worden de stimulerende factoren binnen en buiten de organisatie op een rijtje gezet. Ze zijn geïnspireerd op de lijst van Hans Bellaart (2001). Binnen de organisatie - Het bestuur ziet de nood aan verandering en staat achter het veranderingsproces - De directie heeft een duidelijk beeld van het veranderingsproces en draagt een positieve visie uit. - Er is draagvlak bij alle leidinggevenden. - De personeelsleden voelen in hun dagelijks werk de noodzaak aan verandering. - Er is een deskundige voortrekker met invloed. - Er is een procesbegeleider. - Er is een actieve werkgroep met een goede relatie met de directie. - Er is tijd en geld voor overleg en bijscholing. - Teambegeleiders en middenkader zijn of worden deskundig in de nieuwe materie. - Er is regelmatig bottum-up overleg tussen uitvoerend werk en directie. - Middenmanagement als bemiddelaar: geeft de noodzaak van verandering voor uitvoerend werk aan directie door. - Taakverdeling: duidelijkheid over wie bevoegdheid heeft m.b.t. het leiding geven aan het veranderingsproces. - Een medewerkeroverleg met invloed op het instellingsbeleid. - Er is zijn geen (recente) negatieve ervaringen met andere veranderingsprojecten. - De nieuwe visie, strategie of aanpak staat op papier in jaarplannen en werkplannen. - De nieuwe visie is verwerkt in verschillende beleidsdomeinen, zoals cliëntenbeleid en kwaliteitsbeleid. - (Uitvoerende) medewerkers worden betrokken bij de beleidsontwikkeling.

Buiten de organisatie - De cliënten vinden de verandering waardevol. - De subsidiegever vindt de verandering belangrijk. - De nieuwe visie, strategie of aanpak staat hoog aangeschreven in de sector. - De nieuwe visie, strategie of aanpak is algemeen maatschappelijk aanvaard. - In de omgeving zijn instellingen die een positief voorbeeld zijn. - Er is een goede samenwerking met partners en doorverwijzers. Samenwerkingspartners vinden de verandering nodig en belangrijk. - Samenwerkingsverband van organisaties ondersteunt de verandering actief. - Er is een goede samenwerking met opleidingen en vormingsorganisaties die bijscholing organiseren rond dit veranderingsproces. - Werkgeversen werknemersorganisaties ondersteunen de verandering.

16

Bijlage 4: tips voor leidinggevenden en procesbegeleiders om met weerstanden van medewerkers om te gaan Hoe je met weerstand omgaat, maakt of die weerstand versterkt of verzwakt. Hieronder hebben we enkele tips opgelijst, geïnspireerd op de verschillende strategieën om met weerstand om te gaan van Van Zoest (2001).

Ondersteunen en luisteren Door je medewerkers te ondersteunen kan je achterhalen wat de oorzaken zijn van weerstand. Als je als leidinggevende door de bril kan kijken van je team, dan kan je begrip krijgen voor de onrust die er is. -

Geef ruimte en heb respect voor de weerstand. Zorg ervoor dat je hoort wat de mensen werkelijk denken van de verandering. Laat de mensen ervaren dat ze gehoord worden en dat de waarde van hun inbreng bekeken wordt.

-

Maak je plan zo, dat je ruimte geeft voor de weerstand. Maak dat mensen hierover communiceren. Er is tijd nodig om de verandering op te nemen, erop in te spelen en ze toe te passen. Soms is het nodig om de snelheid van het veranderingsproces te versnellen of af te remmen.

-

Heb oog voor wat mensen eventueel zullen verliezen, aan macht, status, zekerheid, …

Faciliteren Hoe kan men medewerkers motiveren om actief mee te werken aan het veranderingsproces? Door het aanbieden van juiste faciliteiten kan men het geheel aantrekkelijker maken. Faciliteiten kunnen gaan over ruimte, tijd, bijscholing, … -

Om het nieuwe te kunnen aanpakken zijn er soms andere vaardigheden en kennis nodig. Geef mensen de faciliteit om deze te verwerven.

-

Geef mensen comfort in werkdruk en tijd als je verwacht dat ze energie stoppen in een extra project. Om

diezelfde reden is

het ook

niet aangewezen meerdere

veranderingsprojecten met grote impact gelijktijdig te laten lopen.

Overleggen en onderhandelen Door samen te onderhandelen kan je zo verder tot een compromis komen waarin de belangen van

de

verschillende

partijen

bevredigd

worden.

Hoe

groter

de

impact

van

het

veranderingsproces, hoe groter de nood om te zoeken naar een evenwicht. Iedere persoon is anders, reageert vanuit zijn eigen ‘ik’, zijn eigen referentiekader. -

Zorg ervoor dat mensen kunnen samenwerken. Luister hoe iedereen die in de verandering betrokken is deze ervaart, alsook de planning en de implementatie.

-

Zorg voor een duidelijke communicatie zodat de info doorstroomt van de top tot op de vloer en vice versa. De vloer heeft vaak waardevolle ideeën en kan de haalbaarheid van nieuwigheden goed inschatten. 17

Activeren en motiveren Het blijft het steeds belangrijk om het veranderingsproces ‘positief’ te verkopen en het team te overtuigen van de meerwaarde van het project. Ieder project zal ook op onverwachte moeilijkheden of complexe situaties botsen. Niet dadelijk van richting veranderen is dan de boodschap. -

Geloof in het plan, anders ben je bang voor elke stap. Hou als procesbegeleider je einddoel voor ogen, in het bijzonder op de momenten waarop je verleidt wordt tot details of overvallen wordt door de weerstand.

-

Zorg dat je de boodschap overbrengt vanuit een goede positionering. Wanneer je de indruk geeft er zelf niet achter te staan, kun je ook je mensen niet meekrijgen.

-

Zet je woorden om in daden.

Informeren en verduidelijken Een duidelijke visie zorgt ervoor dat er eensgezindheid kan zijn omtrent de interpretatie van de verandering. Plannen moeten ook stappen inhouden waardoor zowel het doel als de gang van zaken helder worden en blijven. -

Creëer gemeenschappelijkheid: zoek naar overeenstemming rond doel en richting. Zorg dat het voor de medewerkers duidelijk is welke taak ze hebben in het geheel. Maak duidelijk dat ze een deel vormen van een groter geheel.

-

Zorg voor voldoende ondersteuning en opvolging vanuit de leidinggevende.

-

Leg niet de nadruk op de fouten die gemaakt worden. Anders ontstaat er mogelijk een voorzichtigheid omtrent het nemen van risico.

18

Bijlage 5: De vier fasen van veranderingsmanagement toegepast op interculturalisatie Algemeen schema Fases

Doelstellingen in de verschillende fases

kerntaken

Voorbereiden

1. 2. 3. 4.

Idee: we willen iets doen/veranderen Draagvlak: engagement en medewerking die hiervoor nodig zijn Probleemanalyse: aanleiding van de verandering verder uitdiepen Doelbepaling: het gebied waarin de verandering moet gebeuren

Veranderen

5. 6. 7. -

Acties plannen Projectomgeving informeren Uitvoeren aandacht voor samenwerking knelpunten opvangen casuistiek bespreken

Verankeren

8. aspecten van het project opnemen in het algemene beleid 9. ontwikkelen van tevredenheidsonderzoek

Volgen

10. evalueren en bijsturen 11. waardering personeel en klanten meten

Toepassing: kernactiviteiten voor interculturalisatie per functieniveau Fases/Functieniveau

Voorbereiden

TOP Directie -

-

Veranderen

-

-

Verankeren -

-

Volgen

P&O Personeels- en vormingsdienst Engagement en visie Werkgroep interculturalisatie installeren Globaal plan en budget Externe ondersteuning aanspreken Personeelsbeleid Zorgbeleid: kwaliteit primair proces Scholingsbeleid Cliëntenbeleid Inrichting, eten, feestdagen, …

Van interculturalisatie naar diversiteitsbeleid Multiculturele aspecten verankeren in het algemeen kwaliteits- en zorgbeleid.

Zorgdragen voor indicatoren om diversiteitsbeleid regelmatig te evalueren en bij te stellen

-

-

-

-

-

MIDDENKADER Hoofdverpleegkundigen

UITVOEREND WERK Verpleegkundigen/therapeuten

Plan voor vorming van medewerkers Plan voor werving- en selectie i.f.v. een multietnisch team

-

Knelpunten inventariseren Plan voor verbeteren werkwijze, samenwerking en organisatie

-

Knelpunten aangeven Suggesties ter verbetering aangeven vanuit de ervaring uit de praktijk

Werving en selectie Instroom-project allochtonen Loopbaanbeleid Introductie nieuwe medewerkers Vorming en bijscholing rond multiculturele competenties organiseren

-

Aandacht voor intern draagvlak , samenwerking en communicatie Externe samenwerking en toegankelijkheid verbeteren Leiding geven aan het uitvoeren van de acties Werkwijze aanpassen d.m.v. casuistiekbespreking Divers team gebruiken om uitvoerend werk te verbeteren Ontwikkelen van tevredenheids-onderzoek onder allochtone cliënten Evaluatie van genomen acties Vastleggen van multiculturele werkwijze en samenwerking Diversiteitsbeleid intern evalueren en bijstellen Waardering cliënten meten Samenwerkling en procedures regelmatig evalueren en bijstellen

-

Werkwijze aanpassen d.m.v. casuistiekbespreking Veranderingen in werkwijze toepassen en vastleggen Verandering activiteiten, inrichting, cliëntenservice, ….

Multiculturele aspecten onderbrengen in het algemene personeelsbeleid Ontwikkelen van tevredenheidsonderzoek onder personeel Personeelsbeleid evalueren en bijstellen Waardering personeel meten

-

-

-

-

-

-

-

-

Aandacht voor interculturele competenties van alle medewerkers Toepassen en evalueren van de nieuwe werkwijze en procedures.

Kwaliteit van werkwijze regelmatig evalueren en bijstellen

20