KKV menedzsment. Jegyzet

„KKV menedzsment” Jegyzet

DUCEAD MCMXC

Project Code: HURO/1001/100/2.3.2

Referiri la websiteul programului: www.huro-cbc.eu Declaratie referitoare la refuzul responsabilitatii: The content of the present device does not necesarily reflect the official point of view of the European Union. Titlul proiectului sau macar acronimul:Decreasing Unemployment by Cross-border Education and Approach Development (DUCEAD) Codul proiectului: HURO/1001/100/2.3.2

DUCEAD MCMXC

Project Code: HURO/1001/100/2.3.2

A modul célja A képzésben résztvevők tudásbővítésével párhuzamosan hozzájáruljon a kis és középvállalkozások vezetőinek szemléletformálásához, hogy olyan vezetőkké válhassanak, akik az egyre bonyolultabb változások közepette is rendszerszemléletük és stratégiai tudatosságuk birtokában, hosszútávon és a mindennapok során egyaránt képesek a vezetői funkcióik magas szintű, hatékony ellátására. A modul során a résztvevők megismerik a stratégia megtervezésével, felépítésével és megvalósításával kapcsolatos alapvető ismereteket annak érdekében, hogy a vállalkozás indítása, vagy működtetés esetén képesek legyenek a stratégia alkotás előkészítését aktívan támogatni. A modul tanulása során elsajátíttatjuk a stratégiai gondolkodáshoz, elemzéshez és alkalmazáshoz szükséges ismereteket, modelleket és technikákat, nagy hangsúlyt fektetve a gyakorlati alkalmazásra. Újdonságként egy innovatív, Magyarországon még kevésbé ismert de a gyakorlatban jól alkalmazható „interim menedzsment” eszközről is tájékoztatást kapnak az érdeklődök a programsorán. A modul során kiemelt cél és nagy hangsúlyt kap az emberi erőforrás gazdálkodás, a válságmenedzsment, problémamegoldás, döntési folyamatok alapos megismertetése, gyakorlatban is megvalósítható megoldások alkalmazása, és mindezek készségszintű beépítése a résztvevők kompetenciatárába.

Megszerezhető kompetenciák A résztvevő képes lesz a vállalkozás versenyképességével összefüggő stratégiai elemzéseket elvégezni, különböző környezetelemzési módszereket alkalmazni:   

SWOT analízis ABC elemzés VRIO módszer

A résztvevő megtanulja, hogy miként kell egy változtatást eredményesen véghezvinni és hogyan lehet ez eredményes a vállalkozás egésze számára. Értelmezni tudja a válságmenedzsment fázisait a változtatás szükségszerűségének felismerésétől, a lehetőségek mérlegelésén, az érintettekkel való elfogadtatáson, az esetlegesen felbukkanó ellenállások kezelésén keresztül egészen a gyakorlati megvalósításig és ellenőrzésig. Ismereteket szerez a vezetési pszichológia, a bér és jövedelemgazdálkodás ösztönző formái, valamint a vezetési folyamatok hatékonyságnövelése területén. Alkalmazás szintjén elsajátítja a vállalati protokoll és etikett szabályokat. Képessé válik a problémamegoldás, döntéshozatal megfelelő kivitelezésére. Megismeri a hatáskör átruházás, delegálás módját, veszélyeit. 1

A résztvevő elsajátítatja az „interim menedzsment” fogalmát, valamint megismeri ennek lehetőségeit. A résztvevő ismereteket szerez az üzleti terv módszertanával és elkészítésével kapcsolatban.

A modul tartalma Vezető helye, szerepe a vállalkozásokban. Vezető vállalkozó: 

vezetési szintek, típusok,



vezetési specializációk,



vezetői képességek, szerepek,



érzelmi vezető,



vezetés feladatrendszere.

Stratégiamenedzsment alapjai. Környezetelemzés módszerei: 

SWOT,



ABC,



VRIO.

Válságmenedzsment fázisai, eszközei. Problémamegoldás, döntéshozatal: 

problémamegoldás folyamatának fázisai,



vezetői döntés,



döntéshozatal összetevői,



döntéshozatal csapdái,



csoportos döntéshozatal.

Hatáskör átruházás, delegálás. Vezetéspszichológia. Emberi erőforrás gazdálkodás. 2

Bér és jövedelemgazdálkodás ösztönző formák. Üzleti terv készítés módszertana. „Interim mmendzsment”

3

Menedzsment 1. Vezetéselméleti alapfogalmak 1.1.A vezetés fogalma A vezetés lényege: A folyamatok irányítása, koordinálása, tervezése, ellenőrzése és személyes felügyelete a szervezet céljainak elérése érdekében, összhang teremtése a vállalkozás és külső környezete között. Vezető: a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében Vezetői feladatcsoportok: a vezető feladataik a következő területeket ölelik fel  feladat és szervezet vezetése - "mit"- vezetés célja  emberek vezetése - "kivel" - vezetés eszköze  munkafolyamat vezetése - "hogyan"- vezetés módszere Vezető és menedzser közötti különbség Management: a vezetői feladat ellátása más közreműködőkkel illetve irányításuk révén a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében- átfogóbb kategória, általában feladatuk a meglévő erőforrások hatékony üzemeltetése (gyakran alkalmazottként) Vezetés: folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében, meghatározza a szervezet céljait, stratégiáját (általában a vállalkozások tulajdonosai) A menedzserek "jól" csinálják a dolgukat, míg a vezetők "jó" dolgokat találnak ki. Vezetés forrásai, a gazdasági rendszer négy erőforrása (inputjai):    

anyagi erőforrások humán (emberi) erőforrások pénzügyi erőforrások információs erőforrások

4

Vezetési szintek: SZOLGÁLATI ÚT

Utasítás, feladat kiosztás

Beszámoló, jelentés

1. Felső vezetés Stratégiai tervezés szintje 2. Közép vezetés

Középtávú (taktikai) 3. Alsó szintű

tervezés szintje

munkahelyi vezetés

Operatív szintű tervezés

1. ábravezetési piramis- a vezetési szintek Operatív (alsó) szint  munkahelyi vezető  közvetlen beosztottak irányítása, operatív, rövidtávú (maximum 1 év) tervek készítése Vezetői szint  középvezetők  cél szerinti outputokhoz középtávú ( 2-3 év) tervek, programok készítése 5

Stratégiai szint  felső vezető  szervezet hosszú-középtávú (3-10 év ) céljainak meghatározása, stratégiai tervek megalkotása Vezetők csoportosítása

1. Szakmai koncepcióik és azok megvalósítása szempontjából Az egyes vezetési szinteken különböző típusú vezetőkre van szükség, aszerint is csoportosíthatjuk a vezetőket, hogy milyen szakmai elképzeléseik vannak és ezeket hogyan tudják megvalósítani. Álmodozó

Manager vezető

Elképzelések minősége

Áldozat

0 vezető

Végrehajtó

Gyenge vezető

Kiváló

Megvalósítás minősége 2. ábra. Vezetők csoportosítása 2. Vezetők csoportosítása aszerint, hogy mire terjed ki a felelősségük:  General manager (ügyvezető, elnök): a szervezet minden tevékenységéért, területéért felelősséggel tartozik  Funkcionális vezető: csak egy szakmai területért felelős,pl. pénzügy, termelés, marketing, stb. 1.2. A vezetői hatáskör Feladat, hatáskör, felelősség

6

Feladat: mit, mikor, milyen részletességgel kell elvégezni? Hatáskör: intézkedési jogosultság Felelősség: bizonyos kötelezettsége

tevékenységek

elvégzésének,

intézkedések

meghozatalának

Alaptétel: a feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie

Működési és vezetői hatáskör Működési hatáskör:  minden személynek rendelkeznie kell hatáskörrel  kötelezettségek teljesítéséhez szükséges, utasítást nem adó hatáskör Vezetői hatáskör: beosztásból eredő jogosultságot jelent utasítások, intézkedések kiadására

Hatáskör fajtái, megjelenési formái a döntéshozatali folyamat szerinti időrendben:      

Javaslattétel Véleményezés Döntés Jóváhagyás Végrehajtás Ellenőrzés

A hatáskör három fő forrása:   

szervezet vagy társadalom által biztosított hatalom egyén személyes képességeiből eredő hatalom tudással kivívott tekintély, hatalom

Nem csupán döntési hatáskör, hanem javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési stb. jogkör is van.

Hatáskör átruházás (delegálás)

7

Delegálás: egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket. Szabály: minden olyan feladatot célszerű átruházni, amit a beosztott ugyanolyan jól el tudna végezni

Vezető szempontjából eredmény: időkímélés Beosztott szempontjából előny:  motiváció  fejlődést segíti  döntéshozatali folyamat lerövidül Aranyszabály: hatáskör átruházható, de a felelősség nem Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben Hatásköri rendszer kialakítása



döntési pontok elhelyezése a rendszerben

Alapelvek:    

vállalati stratégia, középtávú tervezés legkedvezőbb információs feltételek közé érdekeltség megteremtésével kell telepíteni eltérő módon lehetséges

Bizonyos célokat célszerű centralizáltan telepíteni:     

vállalati stratégia, középtávú tervezés vállalati pénz- és hitelgazdálkodás befektetések kutatás-fejlesztés vállalat működésének alapvető szabályozása

A többi tevékenységet célszerű decentralizáltan telepíteni:  munkáltatói jogok  dolgozó felvétele, elbocsátása stb. Centralizáltan vagy decentralizáltan is telepíthető célszerűségi és eredményességi megfontolások alapján:  értékesítés 8

 anyagbeszerzés  kisegítő-kiszolgáló tevékenységek stb. 1.3. A szükséges vezetői képességek, készségek 1. Cél kitűzésének képessége Cél kitűzésénél követelmény: reális, elérhető és mérhető legyen. Az embereknek érezniük kell, hogy a célok érdekeltté teszik őket. A vezetőnek olyan célokat kell kitűzni, hogy az egyének a saját szükségleteik, törekvéseik fölé tudják helyezni a kívánt szervezeti teljesítmény elérését.

2. Vezetői működés A cél kitűzése után arra tudja ösztönözni az embereket, hogy tegyék meg, amit tőlük elvárnak. Az emberek befolyásolásának képessége: a megfelelő vezetési stílus alkalmazása.

3. Problémamegoldás és döntéshozatal A vezetőnek tudnia kell, hogy mikor és milyen döntéseket kell hoznia és hogyan. Nem vesztegeti az időt jelentéktelen kérdésekre, helyette a fontos kérdésekre összpontosít. Megfelelő analitikus képességgel kell hogy rendelkezzen, ami a problémamegoldáshoz elengedhetetlen. A problémákat mindig vissza kell vezetni az eredendő okokra. Nem jó módszer a "struccpolitika" alkalmazása: nem veszünk tudomást a gondokról, feladatokról, majd megoldódik valahogyan az idő múlásával. A hatékony vezető mindig maga hoz döntéseket.

4. Kommunikációs készség A kommunikáció kiemelt jelentőségű a vezetői munkában, eredményes alkalmazása alapvetően meghatározza a vezetői munkát. A verbális és nonverbális kommunikáció jellemzőit, eszközeit ismernie kell. Három tényező kiemelkedően fontos:

9

 Ráérzés (intuíció): a dolgokat a másik ember szemszögéből is látjuk, előre tudjuk, hogyan fogadja az információt  Információs közeg: nem mindegy, hogy milyen kommunikációs csatornán keresztül kommunikál a vezető. Tudnia kell, mikor kell/lehet  telefonon, levélben, személyesen, csoportos összejöveteleken közölni és milyen jellegű adatokat, tényeket  Jó megfigyelőképesség: figyelni kell a visszajelzéseket a beosztottaktól. Pl. fejbólintás, megjegyzés, üres, merev tekintet, stb. 5. Képzés és tanácsadás A vezetők a szervezet tagjainak oktatói, tanácsadói. Vigyázni kell a határvonalra az oktatás és a kioktatás között. A tanácsadásnak mindig munkaorientáltnak kell lennie, a személyeskedést kerülni kell. A jó vezetőt úgy is fel lehetne fogni, mint egy "atlétacsapat edzője", arra kell törekednie, hogy a lehető legjobb eredményt hozza ki a beosztottakból. 6. Változások és konfliktusok kezelése Ma nagyon kevés dolog mondható biztosnak, állandó változások között élünk. A jó vezetők felismerik a változásokat és alkalmazkodnak hozzá. Minden változás konfliktust is jelent, ezt nem kell feltétlenül hátránynak tekinteni, ösztönözhet magasabb teljesítményre is. 7. Diplomáciai készség Használható a bürokrácia csökkentésére, alkalmazható módszerei alkudozás, kompromisszum, lobbyzás, blöffölések, cselekedetek beütemezése, időhúzás. 8. Gazdálkodás az idővel Az időt két vetületben értelmezhetjük, egyrészt lényeges eszköz, másrészt félelmetes korlátozó akadály. A vezetőknek komolyan kell foglalkozniuk az időgazdálkodással, mert a saját idején kívül a beosztottai idejét is be kell osztania. A hatékony vezetőnek nincs ideje elvégezni a beosztottai munkáját. Időpocsékolás leküzdése:    

szakítás a halogatással időrabló tevékenységek csökkentése feladat átruházással(delegálással) élni kell tudni kell "nem" - et mondani 9. Értékelés és jutalmazás 10

Tudatni kell a beosztottakkal, hogy a vezetőnek tudomása van a teljesítményükről. Az értékelésnek folyamatosnak kell lennie, a formális félévi, év végi értékelő összejövetelek nem alkalmasak erre. Fontos a jutalmazás: az alkalmazottak az anyagi és erkölcsi elismerésért dolgoznak. 1.4. Az egyes vezetési szinteken szükséges vezetői képességek, készségek Az alapvető vezetői készségek megléte vagy hiánya természetesen befolyásolja a vezetői teljesítményt, de nem szabad elfelejteni, hogy a vezetési szintektől függően más más arányban. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességeket  technikai  humán  koncepcionális készségekre szokás felosztani. A technikai készség az adott munkakörben előforduló szakmai jártasságot jelenti. Az emberi viszonyokban való jártasság az emberek munkavégzésének irányítási feladatainak megoldását jelenti. A koncepcionális készség jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt hogy a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez. A következő ábra mutatja meg, hogy a fenti képességek milyen arányban és mértékben szükségesek az egyes vezetői szinteken: Felsővezetés

Középvezetés

Alsóvezetés

Koncepcionális

Koncepcionális

Koncepcionális

Humán

Humán Humán

Technikai

Technikai Technikai

3. ábra A vezetési szinteken szükséges képességek 11

1.5. Vezetési funkciók, feladatok A vezetői tevékenység komplex feladat együttes, amely különböző részekre tagolható. Ez a felosztás szubjektív elemeket is tartalmaz, az adott kutató nézőpontja befolyásolja a végeredményt, ezért sokféle vezetési funkció, feladat, szerep, módszer, stb. leírással lehet találkozni a szakirodalomban.

1.5.1. Klasszikus nézet (Fayol) szerinti vezetési funkciók Az első meghatározása volt a vezetési funkcióknak, egyszerűen öt főbb tevékenységcsoportot határoz meg, amelyeket a vezetőknek a feladat ellátásuk során tenniük kell.

1. tervezés Középpontjában a jövő áll, mit akarunk elérni és hogyan. A tervezési folyamat eredményeként születnek meg a szervezet céljai és az azokhoz vezető akciók Cél-feladat hierarchia: a felső szintű tervet minél lejjebb haladunk a hierarchiában, annál inkább feladattá kell konvertálni. A tervek jellegzetessége, hogy hierarchiába szervezhetők a vezetési szinteknek megfelelően: beszélhetünk stratégiai, középtávú és operatív tervekről.

2. szervezés A szervezés, mint struktúra fejlesztő tevékenység irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és/vagy a szervezet felépítésére is. A szervezés, mint vezetési funkció elsősorban a megfelelő szervezet kialakítását, ill. működtetését veszi célba. Az egyes vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők eltérő súlyú, típusú, szervezési feladatokat oldanak meg. Az alsószintű vezetők inkább a termelési (szolgáltatási) folyamat fenntartásával, az erőforrások elosztásával kapcsolatos szervezési feladatokat oldanak meg, míg a felső szintű vezetésre a szervezeti struktúra szervezése a jellemző.

A vezető szervezési funkciója keretében az alábbi feladatokat látja el: 12

     

koordináció hatáskör-gyakorlás vezetői munkakör meghatározás specializáció osztályba szervezés szervezetfejlesztés-szabályozás 3. közvetlen irányítás (emberek irányítása)

Az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak elérésére közvetlen, személyes (interperszonális) kapcsolatot jelent a vezető és beosztottjai között. Kiemelt fontosságú tényezők:  személyes kapcsolat a vezető és beosztott között, a megfelelő vezetési stílus kialakítása  ember: speciális erőforrás, önállóan képes döntéshozatalra, innovatív, nem raktározható  motivációs eszközök megfelelő használatára törekedni kell  teljesítmény-értékelést alkalmazni kell 4. koordináció

A koordináció, mint vezetői feladat együttes az egyes szervezeti egységek (részegységek) céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezet céljainak megvalósítása érdekében, másrészt a szervezet céljainak és a külső környezetnek az összehangolását jelenti. A mai gazdasági helyzetben sokáig szükség lesz a munkahelyi vezető kreativitására, rátermettségére, magas koordinációs szerepére a hiányzó feltételek előteremtésében.

5. ellenőrzés A vezetői tevékenységet lezáró utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés. A vezető tevékenysége egy ún. önmagát javító folyamat, amiből következik, hogy időről időre visszacsatolást kell végeznie, mind az általa irányított folyamat eredményét, mind a vezetői munkáját illetően. A folyamatban történő visszacsatolást, az elért eredmények és hibák feltárását ugyan nem egyedül végzi, abban szakmailag specializált segítőtársai vannak, de egyetemleges felelőssége miatt nem hanyagolhatja el azt.

13

1.5.2. Akcióközpontú vezetési funkciók A klasszikus vezetési funkciók mellett a mai modern kor legkidolgozottabb és a gyakorlatban leginkább igazolható formáját John Adair akcióközpontú elmélete jelenti, amely szerint a vezető tevékenységének az alábbi igények kielégítésére kell irányulniuk, mint: - a feladat igényei - az egyén igényei és - a csoport igényei. A három fő vezetési funkció összefüggése az alábbi módon ábrázolható:

A feladat igényei I. Csoport igényei

Egyén igényei

III.

II.

4. ábra: Az akcióközpontú vezetéselmélet területei Amikor a vezető megbízást kap egy terület vezetésére, mindig három tényezőt kell figyelembe vennie:  El kell végeztetnie a munkát, azaz meghatározott teljesítményt kell elérni ( a feladat igényei)  Törődni kell az egyes beosztottakkal annak érdekében, hogy örömmel és elégedetten végezzék munkájukat ( az egyének igényei)  A munkavégzés általában munkacsoportokban folyik, így a vezetőnek gondoskodnia kell a munkacsoportban az elkötelezettség és együttműködés légkörének biztosításáról ( a csoport igényei). Ezek a funkciók egymáshoz is kapcsolódnak és egymással kölcsönhatásban érvényesülnek. Meghatározott vezetői beavatkozások egyszerre több irányba is hatnak. A képzés, a betanítás általában biztosítja a gyorsabb, jobb munkavégzést, az egyén jobb közérzetét, a jobb csapatszellemet. A három fő funkció tevékenységekre bontása: A. Feladat funkciók 14

    

1. A feladat meghatározása A környezetben végbemenő változások felismerése A vállalati politika és szándékok megértése A csoport céljainak meghatározása A más csoportok feladataihoz való kapcsolódás módjának megértése A korlátozó tényezők megértése

 

2. Tervezés Szakértői javaslatok kérése Minden lehetséges cselekvési út, az elérhető és szükséges erőforrások és a követelmények felmérése A legmegfelelőbb cselekvési mód kiválasztása Számolás előre nem látható eseményekkel

     

3. A munka és az erőforrások elosztása Információnyújtás a miértekről A feladatok kiosztása: mit és mikor Az erőforrások megszerzése és elosztása A felelősség és jogkör átruházása (delegálása) A kommunikáció megszervezése A megértés ellenőrzése

   

4. A minőség és a munkatempó ellenőrzése A teljesítménykövetelmények személyes ellenőrzése A munkatempó befolyásolása Koordinálás Megfelelő kommunikáció

   

5. A terv és a teljesítmény összevetése A teljesítmény pontos és folyamatos mérése A munka, idő és erőforrás ráfordítások mérése A munkafolyamatok szemmel tartása A feladatok megértésének elősegítése

 

6. A terv módosítása  Készenlét a változásokra  Szakértői javaslatok feldolgozása  Új döntések meghozatala B. Egyéni funkciók 1. Törődés az egyéni problémákkal 15

 A kielégítő munka- és életkörülmények biztosítása  Az egyéni problémák sürgős megoldása  Tudatni az okokat abban az esetben, ha valamit nem lehet megoldani 2. Az egyének biztatása  A nevek, arcok és a családi körülmények ismerete  Igazságos dicséret és hiba kijavítása  A dolgozókkal való beszélgetés 3. Elismerés, státusz nyújtása  A csoport és vállalati célok elérése érdekében tett kiemelkedő erőfeszítések nyilvános megjutalmazása  Képességek szerinti előmenetel biztosítása  A helytelen bánásmód megszüntetése 4. Az egyéni képességek elismerése és felhasználása  Az egyéni elvárások és képességek felmérése  A munka megfelelő szintre történő telepítése  Az azonnali és a hosszútávú munkaköri követelmények felmérése  A célok, az erőforrások és jogkörök tartalmában való megegyezés  A teljesítmény rendszeres ellenőrzése  A célok összehangolása és képzési szükséglet felmérése 5. Az egyén képzése  Tanulást ösztönző légkör kialakítása  Az oktatási, képzési formákban való részvétel fontosságának hangsúlyozása  Az új ismeretek, készségek alkalmazását elősegítő légkör megteremtése C. Csoport funkciók 1. Teljesítmény- követelmények felállítása  A személyes példamutatás- a szervezeti céloknak és a csoport elé tűzött követelményeknek megfelelően  A hibák kijavítása 2. A fegyelem fenntartása  A viselkedési követelmények megindokolása  Az egyetértés kialakítása 3. Csapatszellem kialakítása  A szervezet és a csoport eredményei felett érzett büszkeség elősegítése 16

 Egyre mélyebb megértése annak, hogy a csoporttagok mennyire függnek egymástól  A döntéshozatalban való részvétel bátorítása  A csoport igényeinek felfelé való továbbítása, képviselete 4. Biztatás, motiválás, az értelmes munkavégzés érzetének kialakítása  A siker dicsérettel és jutalmakkal történő megerősítése  Annak hangsúlyozása, hogy mennyire fontos a szervezeti célok eléréshez való hozzájárulás  Értelmes munka biztosítása

   

5. Helyettes vezető kinevezése Erős szervezeti struktúra kialakítása Az informális vezetők tevékenységének felhasználása A jövő vezetőinek kinevelése A változásra kész struktúra kialakítása

   

6. A csoporton belüli kommunikáció biztosítása Nyílt kommunikáció a csoporttal A kérdések, a javaslatok és vélemények felszínre hozatala A csoporttagok egymás közötti kommunikációjának biztosítása A szakemberek rábírása a világos és megfelelő információszolgáltatásra

7. A csoport képzése  Csoportos képzési szükségletek felmérése  A feladatok előzetes begyakoroltatása  Csoportos képzések megvalósítása

Mi is az interim menedzsment? Röviden: Vezető speciális feladatra, határozott időre. Bővebben: Az interim menedzsment érett, professzionális, lényeges gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező menedzser biztosítása erőforrás-hiány átmeneti pótlása, vagy speciális üzleti eredmény elérése céljából, meghatározott időtartamon belül.(Forrás: Executive Online Interim Report) Az interim menedzsmentnek két oldala van:- Egyrészt egy szolgáltatás, amit a cégek igénybe vehetnek.- Másrészt karrier lehetőség volt vagy jelenlegi alkalmazott vezetők számára. Egy Interim manager számára órákban mérhető a rendelkezésre álló idő, mely alatt meg kell ismerni a céget. Legyen az akár interim HR manager, akár más interim manager. Át kell látni az üzletmenetet, a speciális iparági jellemzőket és végül, de nem utolsó sorban az emberi erőforrások helyzetét. Cikkem célja nem a már jól ismert, vagy akár az interneten is könnyen összeszedhető KPI (key performance indicator) tárgyalása. Szeretnék néhány szokatlan mutatószámot megemlíteni, melyek meglepőek és akár felszínesnek is tűnhetnek, de higgyék el nem csak egy interim manager számára érdemes rajtuk elgondolkozni. 17

Megbeszéléseken eltöltött idő (MEETING TIME) A megbeszéléseken eltöltött idő a cégkultúráról, és a hatékonyságról árulkodik. Ki ne vett volna részt meddő, parttalan megbeszéléseken? Találkoztam már olyan céggel, ahol a cég egy-egy közép, illetve felső vezetője HETI 30-40 órát értekezett. Akkor mikor dolgozik? Ilyenkor érdemes vagy érdekes lehet kiszámolni, hogy egy-egy meeting mennyibe kerül (résztvevők munkabére) és hány tényleges döntést hoznak? A számokat látva a cégvezetés is garantáltan elgondolkozik.

Belső emailek száma Erre a mutatóra azóta figyelek, mióta láttam olyan céget, ahol napi 250 emailt kaptak átlagban a munkavállalók. Ha egy e-maillel csak átlag 1,5 percet foglalkozik valaki (megnézi, archiválja, elolvassa, válaszol rá, törli, stb.) így is több mint 6 órát e-mailezik.Akkor mikor dolgozik? Egy olyan mutató, melyből ugyan direkt következtetést nehéz levonni, de a kiugró számok (a túl alacsonyak is) nagy biztonsággal problémára utalnak. A túl kevés email a belső kommunikáció/információ áramlás hiányát jelentheti, míg az e-mailek kiugró száma jelentheti akár a szervezeti szintű felelősség általános elhárítását, delegálását, döntésképtelenséget, vagy ennek a kommunikációs csatornának idő és energiapazarló használatát. Az esetek nagy részében a túlzott „ímélezés” és „mítingezés” mögött a felelősségvállalás és a döntéshozatal elkerülésének szándéka áll. Mindkettő kitűnő eszköz a felelősség átruházására, a döntések halogatására és látszatmunka végzésére.

Pótolhatatlan emberek száma Sok cégben találkozhatunk „pótolhatatlan”, illetve szabatosabban fogalmazva csak nehezen pótolható emberekkel. Érdemes megvizsgálni, hány van a szervezetben. Érdekes kérdés lehet, hogy valaki hogyan, és miért válik pótolhatatlanná. De mit is jelent a pótolhatatlan ember valójában? KOCKÁZATOT! Működési kockázatot. "A temetők mind nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele" - Charles de Gaulle francia tábornok, államférfi, a Francia Köztársaság 18. elnöke Ha a pótolhatatlan ember valamilyen okból kiesik a napi munkából komoly fennakadásokkal kell szembenéznünk, ami a cég teljes működését is megnehezítheti, akár le is béníthatja. Ha ez a fennakadás megtörténik, akkor mikor dolgozik? Kedves Cégvezetők! Itt az ideje elgondolkozni: meddig kellenek pótolhatatlan emberek?

Interim menedzsment Magyarországon Az interim menedzsment a vezetési tanácsadás egy speciális területe, amely Magyarországon relatíve újnak tekinthető. Abban speciális, hogy az interim menedzser - ellentétben a klasszikus tanácsadói szerepvállalással - nem csak tanácsokkal látja el a megbízót, hanem át is 18

veszi a vezetői szerepet. A vezetési tanácsadó az aktív vezető (sok esetben a megbízó) mellett dolgozik, míg az interim menedzser betölti azt a vezetői szerepet, amit rábíznak, azaz döntéseket is hoz. Az interim menedzser meghatározott időre szóló összetett szerepet vállal. Egyrészt betölti az "operatív vezető" szerepét, működteti a rá bízott szervezetet, amely lehet egy szervezeti egység, vagy egy egész vállalat. Másrészt, "belső tanácsadó" szerepet vállal azáltal, hogy a korábban más vállalatoknál szerzett tapasztalatai tükrében értelmezi, értékeli, véleményezi az adott vállalat működését, illetve szakmai trénerként viselkedési és módszertani mintákat adva képzi a környezetét. Harmadrészt pedig "változáskezelő" szerepet játszik, mert végre is hajtja, vagy hajtatja vezetői döntéseit. Akkor célszerű interim menedzsert alkalmazni, ha átmeneti jellegű, de komoly nehézséget kell megoldani. Bizonyos esetekben még akkor is célszerű lehet interim menedzser alkalmazása, ha egyébként van a szervezetben olyan ember, aki képes lenne betölteni ezt a szerepet. Ilyen eset például az, ha a szervezeten belül komoly konfliktusokat kell vállalni az adott feladat sikeres végrehajtása érdekében, hiszen ez felőrölheti az értékes belső munkatársat. Ha pedig nem áll rendelkezésre alkalmas belső munkatárs, akkor feltétlenül érdemes megfontolni az olyan interim menedzser alkalmazásának lehetőségét, aki más vállalatnál már bizonyított ilyen, vagy hasonló helyzetben. Előnyként jelentkezik egy új munkavállaló kiválasztásával és alkalmazásával szemben, hogy az interim menedzser beilleszkedése kevésbé körülményes, hiszen ideiglenes szerepe miatt nem kell hosszú távra "berendezkednie". Ezért azonnal a feladatára és a hatékony munkavégzésre fókuszálhat. Korábban felső- és középvezetői szinten, sőt interim menedzserként is vezettünk szervezeteket, szervezeti egységeket, projekteket és programokat is. Interim menedzsment szolgáltatásunk keretében ennek a szakmai tapasztalatnak a hasznosítását ajánljuk fel.

Bővített shadowing A "shadow coaching" a vezetői képességek fejlesztésének egy módja. A shadow coach valós vezetői helyzetekben megfigyeli ügyfelét, majd pedig közösen elemzik az együtt átélt helyzeteket. Az elemzést a coach kérdésfeltevései vezetik. A shadow coaching folyamata három fő fázisból áll. Az előkészítő fázisban a shadow coach megismerkedik az ügyfele szituációjával, megérti a céljait, vágyait, motivációit, vezetői énképét, illetve azokat tényezőket, amelyek esetleg nyomasztóan hatnak rá. Ugyancsak ebben az előkészítő szakaszban történik meg a shadowing folyamat céljainak közös meghatározása. A második fázis megfigyelési és közös elemzési szakaszok sorozatából áll. Az ügyfél és a shadow coach megegyeznek olyan konkrét időszakokban, amikor a coach részt vehet az ügyfele napi rutinjában, megfigyelheti őt vezetői működése közben. Ezekben a jellemzően néhány órás, félnapos, esetleg egész munkanapos megfigyelési időszakokban a shadow coach "árnyékként követi" ügyfelét. Részt vesz a megbeszélésein, figyeli őt prezentációk tartása során, értekezletvezetés közben, beosztottaival illetve feletteseivel való kommunikációja közben, stb. Egy-egy megfigyelési időszakot követően a közösen áttekintik a megfigyelési 19

időszak történéseit. A közös elemzés a klasszikus shadowing esetén arra szorítkozik, hogy a coach olyan rávezető kérdéseket tesz fel, amelyet az ügyfélnek saját magának kell megválaszolnia. A kiértékelési fázis zárja a shadowing folyamatot. Erre az előre elhatározott, vagy menet közben szükségesnek ítélt megfigyelési és elemzési ciklusok végrehajtását követően kerül sor. Ebben a záró fázisban az ügyfél ad értékelést arról, hogy hogyan élte meg a shadowing folyamatot és milyen eredményt, változást érzékel saját működésében. Miben több ennél a bővített shadowing? Itt a közös elemzések során a kérdésfeltevéseken túl a coach adott esetben szakmai, módszertani elemzést is nyújt a felmerült problémák kezelésére vonatkozóan, és konkrét javaslatokat tesz az eredmények elérését lehetővé tevő módszerekre. (Mindez természetesen az ügyfél és shadow coach közötti bizalmi viszonyból következő diszkréció mellett történik.) Az ügyfél tehát egyfajta szakmai konzultációt követően választ és dönt a lehetőségek közül. Aki vezetőként érezte már, hogy nagyon egyedül van a problémájával és megerősítést vár egy számára hiteles személytől, valószínűleg átérzi egy ilyen típusú szolgáltatás hasznosságát. A shadowing folyamatot a coach képzettségétől és személyes beállítottságától függően sokféleképpen lehet végigvinni. Mi nyíltan vállaljuk, hogy nem a "lelkizés" az erősségünk. Amire a shadowing folyamatban támaszkodunk az nem valamiféle csodamódszertan, hanem saját vezetői tapasztalatunk. Sokféle vállalatnál töltöttünk be különböző vezető pozíciókat Magyarországon és külföldön. Sok nehéz helyzetet éltünk meg és oldottunk meg több-kevesebb sikerrel. Ez a vezetői tapasztalat tesz minket képessé arra, hogy megtaláljuk a megfelelő kérdéseket, és a megfelelő megoldásokat egyaránt.

Folyamatjavítás Az eXaperio megközelítésében a folyamatjavítás első lépéseként azt kell ellenőrizni, hogy a folyamat ismert és megfelelően dokumentált-e. Ezt követően megnézzük, hogy mik a folyamat problémás működésére utaló tünetek. A tünetek rendszerezése után következik a gyökér okok meghatározása, amikor is minden felismert problémás jelenséget visszavezetünk arra a legvégső okra, amely valójában kiváltja az adott tünetet. A gyökér okok feltárása és elemzése után döntjük el, hogy a folyamatjavítás revolucionista vagy evolucionista módja-e a célravezetőbb. E döntést követően alkotjuk meg az adott helyzetben legjobban alkalmazható eljárást az ismert módszertanok (pl. BPR, Lean, Six Sigma, stb.) eszközkészletéből. Helyzetfüggő módszertan kell! Nyilván más folyamatjavítási technikákat igényel egy multinacionális nagyvállalati közeg, mint egy gyorsan növekedő egykori kisvállalkozás. Az eXaperio mindig az adott szituációra szabottan végzi a folyamatjavítást. Nem hiszünk sem az univerzálisan alkalmazható módszertanokban, sem abban, hogy egy problémát csak egyféle módon lehet megoldani. Abban hiszünk, hogy mindig helyzetfüggő módszereket és eljárásokat kell követni, amelyek kialakításánál azonban célszerű figyelembe venni az ismert, elfogadott és bevált eszközöket. A gyökér okok feltárása nélkül nincs siker. Az eXaperio megközelítésében nagyon hangsúlyos annak a vizsgálata, hogy a folyamat működése során tapasztalt hatékonysági 20

problémáknak, tüneteknek mi a valódi oka. Ennek hiányában ugyanis a folyamatjavítási kísérlet a tünetek kezelésében fog kimerülni. A tünetek elfedése pedig akár szükségtelen új lépésekkel bonyolíthatja a folyamatot, vagy más területen okozhat újabb működési problémákat. Mit vizsgálunk a folyamatok működésében? Először is azt, hogy valóban a folyamattal van-e baj, vagy azzal, hogy azt nem ismerik és/vagy nem tartják be. (Utóbbi esetben talán nem a folyamatot, vagy nem csak a folyamatot kell megváltoztatni.) Ezt követően a folyamat egészével kapcsolatban vizsgáljuk meg, hogy vajon tudja-e minden szereplő, hogy mi a folyamat célja, mi az értékes végterméke, miért fizet ezek közül a vevő és/vagy mi a folyamat hozzáadott értéke az esetleges belső vevő számára. (Ha szereplők nincsenek tisztában ezekkel a dolgokkal, akkor talán nem a folyamat megváltoztatása szükséges, hanem a szereplők képzése.) Ez után következik az egyes folyamatlépések vizsgálata: ki, mikor, mit és hogyan csinál; mit vesz át az előző folyamatlépéstől és mit ad át a következő folyamatlépésnek; mi az adott lépés hozzáadott értéke. Az eXaperio folyamatjavítási szolgáltatása helyzetfüggő megközelítéssel és eszközökkel elemzi az üzleti folyamatokat, azonosítja a működési problémák gyökér okait, és biztosítja azok megszüntetését. A szolgáltatás eredményeként teljesen újratervezett, vagy lépéseiben finomított, egymással összehangolt, jól dokumentált, és mérhető üzleti folyamatok jönnek létre.

Szervezetfejlesztés Mitől működik jól egy szervezet? Az eredményes és hatékony működésnek van néhány alapvető feltétele: jól meghatározott szervezeti célok; az azokhoz illeszkedő szervezeti struktúra, munkakörök, és üzleti folyamatok; az egyént a szervezet hatékonyan közreműködő tagjává tevő motivációs rendszer és szervezeti kultúra; valamint az előbbiek összehangolását végző menedzsment. Mit vizsgálunk a szervezetfejlesztés során? Első körben azt értjük meg, hogy hogyan működik jelenleg a szervezet. Ez a működés alkalmas mélységű felmérését jelenti: mik a szervezeti célok, mik a főbb üzleti folyamatok, kik ezeknek a kulcsszereplői (feladatkörök, felelősségi körök, hatáskörök), milyen a szervezeti kultúra, mennyire vannak az előbbi tényezők összhangban egymással, és mik a működés főbb hatékonyági jellemzői. Második lépés annak megértése, hogy miért működik a szervezet úgy, ahogyan működik. Ez egyfajta diagnózis felállítását jelenti. A szervezetfejlesztés egyik lehetséges csapásiránya a "rendrakás".Ilyenkor a kialakult gyakorlat hatékonysági problémáit megoldandó, új működési rendet találnak ki és vezetnek be. Ez természetesen járhat munkakörök, üzleti folyamatok, és egyéb működési tényezők változásával, de a "rendrakás" célja az, hogy a működést stabilizálja az alapvetően változatlan szervezeti célrendszer mellett. Egy külső tanácsadó részvétele két okból is nagy segítség lehet ebben a folyamatban. Egyrészt, a belső szereplők gyakran "nem látják a fától az erdőt" és egymás közötti viszonyaik esetenként torzíthatják a perspektívájukat. Másrészt pedig a külső tanácsadó alkalmazása révén hasznosíthatók más szervezetek tapasztalatai, illetve jó gyakorlatai is. 21

 

  

A szervezetfejlesztés másik csapásiránya lehet a működés "érettségi szintjének" növelése. Mennyire "jó", vagy "érett" a működés? Nehéz egzakt választ adni, de nem lehetetlen. Az informatikai szektorban széles körben alkalmazott, de más iparágban is használható CMM filozófia például öt egymásra épülő ún. "érettségi" szintet különböztet meg: A kezdetleges szinten folyamatok szervezetlenek, akár kaotikusak. A működés sikere inkább ez egyéni erőfeszítéseken múlik, semmint a "rendszeren". Az ismételhető szinten a folyamatok valamilyen kezdetleges folyamatmenedzsment rendszer szerint tervezettek és dokumentáltak, a szereplők pedig ismerik a folyamatokat. Így a működés sikere megismételhető. A definiált szinten az üzleti folyamatok standardizáltak, részletesen dokumentáltak, és egymással integráltak. A menedzselt szinten a szervezet méri, kontrollálja, és elemzi saját működését. Az optimalizáló szinten pedig a folyamatos fejlesztés (continuous improvement) filozófiája, illetve kultúrája szerint fejleszti tovább saját működését a szervezet. Ritkán fordul elő, hogy egy szervezet minden működési folyamata egyszerre az érettségnek ugyanazon a szintjén lenne, vagyis általában nem egyértelmű a besorolás. Ilyenkor azt lehet mondani, hogy szervezet "jellemzően" ezen vagy azon a szinten van, egyes folyamatai pedig egy másik érettségi szinten vannak. (Megjegyzendő, hogy az előzőekben említett "rendrakás" nem csak a kezdetlegesről az ismételhető szintre való feljutást jelentheti, hanem valójában bármelyik szinten értelmezhető.) A fejlődés lépcsőfokain egy-egy "változási program" végrehajtásával lehet feljebb jutni, és ritkán lehet átugrani akár csak egy lépcsőfokot is. Vagyis figyelembe kell venni a működés "érettségének" aktuális szintjét, és ennek figyelembevételével kell megcélozni a következő lépcsőfokot. A változási program projektterv mélységben pontosan meghatározza, hogy "mit" kell megváltoztatni és "hogyan". A "mit" meghatározása azt jelenti, hogy azonosítjuk a szervezeti működés fejlesztendő elemeit (pl. munkakörök, folyamatok, motiváció, stb.), és meghatározzuk ezek cél állapotának főbb jellemzőit. A "hogyan" meghatározása pedig azt jelenti, hogy megtervezzük azt a tevékenységrendszert, amely elvezet a jelenlegi állapotból a cél állapotba; azonosítjuk az egyes tevékenységek sikeres végrehajtásához szükséges közreműködőket és erőforrásokat; elkészítjük a végrehajtás időbeli ütemezését; és felállítjuk, illetve működtetjük a változási program végrehajtását koordináló projektszervezetet. Legyen szó "rendrakásról" vagy a működés egy magasabb érettségi szintjére való feljutást segítő "változási programról", az eXaperio magabiztosan találja meg a szervezetek gyenge pontjait, hatékonysági problémáit, és megvalósítható megoldásokat ad ezek kiküszöbölésére, vagyis az eredmény elérő képesség javítására.

22

ÖNELLENŐRZÉSI FELADATLAP Utasítás:

 Oldja meg az önellenőrzési feladatlap elméleti részét! A feltett kérdésekre megtalálja a választ a feladatlap megoldó kulcsában. Az alábbi táblázatban megfogalmazott állítások melletti oszlopokban jelölje be (X) az igaz vagy hamis állításokat! Sorszám m 1.

Állítás A vezetői tevékenység fontos eleme Fayol szerint az ellenőrzés, visszacsatolás.

2.

A piacgazdaságban a szervezetek általában 3 vezetési szintet építenek ki.

3.

A vezetői feladatcsoportok közé tartozik: a munkafolyamat irányítása, az emberek irányítása, a szervezet irányítása és az információrendszerek irányítása.

4.

A hatékony vezetői munkához szükség van konfliktus-kezelési és analizáló képességre.

5.

A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie.

6.

Akcióközpontú vezetési funkciók csoport igényeihez nem tartozik hozzá a teljesítmény – követelmények meghatározása.

7.

Aranyszabály: a hatáskör átruházható és a vele járó felelősség is.

8.

A koncepcionális készség jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt hogy a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez.

9.

Az elismerés, státusz nyújtás az egyéni funkciók közé tartozik.

10.

A vezetők "jól" csinálják a dolgukat, míg a menedzserek "jó" dolgokat találnak ki.

11.

Az emberi erőforrás speciális: döntésekre, innovációra képes.

12.

A tervezési folyamat eredményeként születnek meg a szervezet eredményei.

Igaz

Hamis

23 HURO/1001/2.3.2 MCMXC

MEGOLDÓKULCS AZ ÖNELLENŐRZÉSI FELADATLAPHOZ Sorszá Állítás m 1. A vezetői tevékenység fontos eleme Fayol szerint az ellenőrzés, visszacsatolás.

Igaz

Hamis

X

2.

A piacgazdaságban a szervezetek általában 3 vezetési szintet építenek ki.

3.

A vezetői feladatcsoportok közé tartozik: a munkafolyamat irányítása, az emberek irányítása, a szervezet irányítása és az információrendszerek irányítása.

4.

A hatékony vezetői munkához szükség van konfliktus-kezelési és analizáló képességre.

X

5.

A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie.

X

6.

Akcióközpontú vezetési funkciók csoport igényeihez nem tartozik hozzá a teljesítmény – követelmények meghatározása.

X

7.

Aranyszabály: a hatáskör átruházható és a vele járó felelősség is.

X

8.

A koncepcionális készség jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt hogy a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez.

X

9.

Az elismerés, státusz nyújtás az egyéni funkciók közé tartozik.

X

10.

A vezetők "jól" csinálják a dolgukat, míg a menedzserek "jó" dolgokat találnak ki.

11.

Az emberi erőforrás speciális: döntésekre, innovációra képes.

12.

A tervezési folyamat eredményeként születnek meg a szervezet eredményei.

X X

X X X

Ellenőrízze, a feladatok megoldásának helyességét !

24 HURO/1001/2.3.2 MCMXC

Tartalomjegyzék A modul célja ........................................................................................................................................... 1 Megszerezhető kompetenciák ................................................................................................................ 1 A modul tartalma .................................................................................................................................... 2 1. Vezetéselméleti alapfogalmak ........................................................................................................ 4 1.1.A vezetés fogalma ..................................................................................................................... 4 Vezetési szintek: .................................................................................................................................. 5 1.2. A vezetői hatáskör ................................................................................................................... 6 1.3. A szükséges vezetői képességek, készségek............................................................................. 9 1.4. Az egyes vezetési szinteken szükséges vezetői képességek, készségek..................................... 11 1.5. Vezetési funkciók, feladatok....................................................................................................... 12 1.5.1. Klasszikus nézet (Fayol) szerinti vezetési funkciók .............................................................. 12 1.5.2. Akcióközpontú vezetési funkciók ........................................................................................ 14 Mi is az interim menedzsment? ............................................................................................................ 17 Megbeszéléseken eltöltött idő (MEETING TIME) .................................................................................. 18 Belső emailek száma.............................................................................................................................. 18 Pótolhatatlan emberek száma .............................................................................................................. 18 Interim menedzsment Magyarországon ............................................................................................... 18 Bővített shadowing................................................................................................................................ 19 Folyamatjavítás ..................................................................................................................................... 20 Szervezetfejlesztés ................................................................................................................................ 21 MEGOLDÓKULCS AZ ÖNELLENŐRZÉSI FELADATLAPHOZ ................................................... 24

25 HURO/1001/2.3.2 MCMXC

1. BIBLIOGRAPHY/IRODALOM/BIBLIOGRAFIE: Dr. Roóz József: Menedzsment alapjai http://interim.blog.hu/ http://www.jegyzetek.hu http://vallalkozokedv.webkatalogus.com/uzleti_terv.html Nemes László: Hammel&Hochreiter International Consulting - Interim HR manager, Interim Menedzser Akadémia - vezető karrier tanácsadó

26 HURO/1001/2.3.2 MCMXC