Deel 4 Toespraak
Kick-off van een veranderingstraject Guus Rood*
* Guus Rood is socioloog en hoofd communicatie bij ING.
Inleiding Veranderingen in organisaties vinden met grote regelmaat plaats. Vroeger kon jarenlang worden volstaan met een bepaalde structuur, een vaste werkwijze en producten of diensten die een gegarandeerd resultaat opleverden. In een goed geoliede organisatie kende iedereen zijn plaats en had elk een vaste taak; de leiding had de verantwoordelijkheid en de macht. Leidinggeven werd dan ook omschreven als: “Het geven van duidelijke opdrachten en het toezien op correcte uitvoering.” Organisaties, commercieel of niet, konden zich zo vele decennia staande houden in een omgeving die zelf ook weinig veranderde. De snelle veranderingen in de samenleving en economie hebben in het laatste deel van de vorige eeuw geleid tot sterk veranderde eisen aan organisaties. Niet alleen zijn medewerkers beter opgeleid en mondiger dan ooit, ook cliënten (burgers, consumenten, studenten, patiënten) stellen zwaardere eisen. Een van de belangrijkste daarvan is het ontvangen van informatie over wat voor hen van belang is in de relatie met uw organisatie. Als het gaat om de relatie tussen manager en medewerkers is de communicatie daarom essentieel. Management wordt nu geformuleerd als: “Het geven van informatie, die leidt tot inspiratie en motivatie.” Veranderingen in een organisatie kunnen stapsgewijs worden ingevoerd, of op een goed gekozen tijdstip voor iedereen tegelijk ingaan. In beide gevallen is het aan te bevelen om een moment te kiezen waarop aan iedereen tegelijk wordt meegedeeld waarom veranderingen noodzakelijk waren, wat ze inhouden en welke gevolgen dat zal hebben voor alle betrokkenen. Er bestaat een natuurlijke weerstand tegen veranderingen, zeker wanneer de organisatie ogenschijnlijk goed functioneert, wanneer doelstellingen worden gehaald en de toekomst zeker lijkt. Daarom zal het succes van een nieuwe structuur, werkwijze, Dossier 5, september 2000
37
Kick-off veranderingstraject
campagne of ‘formule’ vooral afhangen van de mate waarin alle betrokkenen gemotiveerd zijn om de veranderingen daadwerkelijk te accepteren. Een gezamenlijke bijeenkomst van alle betrokkenen in de organisatie is daarom onontbeerlijk. Het is een uitgelezen mogelijkheid om de noodzakelijke motivatie te creëren. De start van het werken in de nieuwe structuur, van de nieuwe aanpak, het nieuwe product of welke vernieuwing dan ook, kan daarom niet beter worden gemarkeerd dan met deze gezamenlijke bijeenkomst, de zogenaamde ‘kick-off’. Naast het geven van informatie staat hier inspiratie centraal. Het gevolg zal zijn dat iedereen de noodzakelijke motivatie verkrijgt om de nieuwe organisatie tot een succes te maken. In een goede toespraak, liefst bij de start van de bijeenkomst, wordt door de hoogste leiding duidelijk gemaakt dat het succes van de gewenste veranderingen alleen bereikt kan worden als iedereen op zijn of haar plaats in de organisatie bereid is om optimaal gemotiveerd mee te werken.
Toelichting bij de hier afgedrukte toespraak Veel kick-off-bijeenkomsten vinden plaats aan het begin van concrete wijzigingen in de structuur van een organisatie. Nieuwe functies, nieuwe afdelingen, of nieuwe werkwijzen vormen immers ingrijpende fenomenen in de beleving van ieders werkzaamheden. Maar ook andere samenwerkingsvormen na een fusie of overname, samenvoeging of sanering, zijn vaak erg ingrijpend. In commerciële organisaties zal een nieuw product, nieuwe marktbewerking of ander voorbeeld van veranderde marketing ook verstrekkende gevolgen hebben. In de volgende toespraak van de hoogste manager ligt het accent op de noodzaak tot verandering in welke organisatie dan ook. Het gaat daarbij vooral om het creëren van de bereidheid tot veranderen bij iedereen in de organisatie. Daarin verschillen organisaties niet essentieel, of ze nu werken in de commerciële sfeer of in de non-profitsector. Het gaat immers overal om mensen, die goed gemotiveerd en met plezier in hun werk een bijdrage leveren aan het succes van hun organisatie.
38
Management & Communicatie
Toespraak “Beste collega’s, Elke toespraak begint met de woorden: ‘Dames en heren’. Dat is een formulering, waarmee je niemand zult beledigen, maar ik vind het ook een aanduiding waar weinig positiefs van uitgaat.
Daarom begon ik met ‘beste collega’s’. Ik vind dat een betere omschrijving van wat ik denk, als ik u allemaal zie in deze ruimte. Wij zijn immers allemaal collega’s van elkaar en wij werken allemaal met hetzelfde doel.
Laat ik beginnen met u te bedanken voor de bereidheid om tijd vrij te maken en zodoende hier aanwezig te zijn. Het is weliswaar in werktijd, maar uw taken blijven liggen en die activiteiten zullen op een ander moment toch ingehaald moeten worden.
Wat is het doel van deze bijeenkomst? Ik wil u graag zelf op de hoogte stellen van de noodzaak van de veranderingen die wij in onze organisatie gaan aanbrengen. Het gaat daarbij in deze inleiding niet zozeer om het ‘wat’ en het ‘hoe’, maar vooral om het ‘waarom’. Over dat eerste: ‘wat gaan we veranderen’, bent u geïnformeerd op … (datum en/of tijdstip). Ik kom daar straks nog op terug.
Waar het mij op dit moment om gaat, is de vraag hoe we moeten omgaan met dat lastige begrip ‘verandering’. Iedereen heeft er een idee over, iedereen heeft erover gehoord, maar het wordt pas belangrijk als je er persoonlijk mee geconfronteerd wordt. Dan blijkt opeens hoe moeilijk het is om zelf te moeten veranderen.
Onze wereld verandert sneller dan ooit, dat is een bekende uitspraak. Mensen die enkele generaties geleden leefden, zouden versteld staan van de talloze aspecten waarin de mensen van tegenwoordig veranderd zijn. In uiterlijk, in gedrag, in opvattingen en in de manier waarop ze communiceren. Ik denk daarbij ook aan de veranderingen in onze moderne techniek, in onze producten en diensten. Zelfs de voorwerpen die wij 25 jaar geleden gebruikten, de producten die we toen kochten en de manier van omgaan met elkaar waren fundamenteel anders dan wat we tegenwoordig denken en doen. Daaruit kun je de logische conclusie trekken, dat ook in de toekomst, bijvoorbeeld 25 jaar na vandaag, diezelfde begrippen opnieuw een volkomen veranderde Dossier 5, september 2000
Het begin is verrassend, niet het bekende cliché. Er is direct aandacht, omdat de manager ook zegt: ‘collega’s’ in plaats van ‘medewerkers’. Hij stelt zich niet boven de toehoorders. Hier zinspeelt de spreker al op de teamgeest, die nodig zal zijn om de veranderingen succesvol in te voeren. Kies op dit moment in de speech voor de vorm ‘u’, ‘ jij’ of ‘jullie’ en houd dit daarna consequent vol. De spreker beseft dat mensen ofwel hun vrije tijd opofferen ofwel hun werk op een later moment moeten inhalen. Hij weet dus wat er speelt om bij de kick-off-bijeenkomst aanwezig te kunnen zijn. Refereer aan eerdere bijeenkomsten of aan de andere vormen van het verstrekken van informatie in het verleden. Is dat niet of summier gebeurd, dan geeft u verderop aan waarom dat niet mogelijk was. U houdt daarmee de aandacht vast. Als na de eerste toespraak een tweede spreker volgt die de inhoud van de komende veranderingen in concreto zal meedelen, verwijs hiernaar dan op dit moment. Met deze globale beschrijving worden de toehoorders bewust gemaakt van de veranderingen die in het verleden
39
Kick-off veranderingstraject
plaatsvonden, maar wordt tevens een aanzet gegeven voor de noodzaak van komende veranderingen; dat is immers het doel van de kickoff. Daarom is het goed dit te illustreren met concrete voorbeelden, liefst ook uit de eigen organisatie. Ook hier kunnen voorbeelden uit de eigen organisatie een goede aanvulling zijn; ze illustreren hoe markant de veranderingen zijn. Lees de volgende conclusie nu wat langzamer voor, kijk het publiek indringend aan en wacht enkele seconden alvorens verder te gaan. U sluit daarmee het eerste deel ‘veranderingen in het verleden’ af.
inhoud zullen hebben. Niet alleen een andere inhoud, ze komen ook veel sneller op ons af. Misschien had ik geen 25 jaar moeten nemen, maar 10 jaar. Niemand had toen nog een mobiele telefoon, er waren maar een paar netten op de televisie en files waren zeldzaam.
Ik las onlangs een overzicht van allerlei nieuwe communicatiemiddelen. Het ging om het gegeven hoeveel jaar het had geduurd voor een nieuw medium 50 miljoen gebruikers had. Allereerst de radio: het duurde 38 jaar voor er op de wereld 50 miljoen bezitters van een toestel waren. Bij de televisie duurde dat slechts 16 jaar. En bij de personal computer, de pc was het aantal van 50 miljoen bezitters al na 13 jaar bereikt. Tot slot het internet: na welgeteld 4 jaar waren er wereldwijd 50 miljoen aansluitingen op het world wide web.
De conclusie is duidelijk: steeds sneller en steeds intensiever komen de veranderingen op ons af. ‘Vandaag is morgen alweer gisteren’ om eens een dichterlijke uitspraak te doen. Wat vandaag nieuw is, is morgen weer verouderd.
Het is leuk om je bezig te houden met de wereld als geheel, maar het gaat vandaag om ons, om u en mij. En dan kan het misschien iets minder leuk zijn.
Na het aangeven van de veranderingen in de buitenwereld komt nu een beschrijving van de eigen organisatie. Om de weerstand tegen veranderingen te begrijpen wordt eerst beschreven wat veel mensen denken. Ook hier zijn concrete voorbeelden uit de eigen organisatie, zonder namen te noemen van personen, erg nuttig.
Ieder mens hecht waarde aan het oude en vertrouwde. Je kent de mensen waarmee je samen werkt. Je kent de mensen voor wie je werkt. Collega’s, leidinggevenden en cliënten kennen elkaar door en door. Je hebt vaak aan een half woord genoeg om meteen te begrijpen waar het om gaat. De procedures liggen vast en hebben hun nut bewezen. Je bent een vertrouwde en ervaren schakel in het geheel. Jouw aanpak bewijst zijn nut elke dag.
Met deze beschrijving zullen de gevoelens van vrijwel alle betrokken wel onder worden gebracht zijn. U geeft aan goed te weten wat er onder de medewerkers leeft.
En dan moet het zo nodig anders. De eerste reactie is er misschien een van ‘we zullen wel zien, het zal zo’n vaart niet lopen’. Maar dan blijkt de trein goed op de rails te staan en moet je mee, of je wilt of niet. Voor sommigen van ons is dat een prima gevoel: ‘Ha, eindelijk gaat er eens iets gebeuren.’ Anderen zien het nut en de noodzaak niet. ‘Wat een onzin. Laat mij met rust.’ Of: ‘Ze zullen van goeden huize moeten komen om mij te overtuigen, dat het anders moet.’ Dat is best te begrijpen, want je bent gehecht aan de vertrouwde wijze van werken.
40
Management & Communicatie
In zo’n stadium is het management van enorm belang. Want de leidinggevenden moeten rekening houden met die gevoelens. Maar zij zijn uiteindelijk ook verantwoordelijk voor onze resultaten. Het is niet altijd even gemakkelijk om met al die verschillende belangen en inzichten rekening te houden. En ook niet om steeds het goede moment te bepalen waarop je mededelingen kunt doen over het project. Als alles nog in een stadium verkeert van voorstellen, discussie, met argumenten voor en tegen, moet je niet de ene na de andere vergadering houden. Dat is niet alleen onmogelijk, gezien onze drukke werkzaamheden, het leidt ook misschien tot enorme vertragingen, tot onrust. De sfeer kan volledig omslaan van positief naar negatief. En angst is de slechtste raadgever.
Ook voor de buitenwereld is het beter om niet alles meteen op straat te brengen. Dat kan schadelijke gevolgen hebben. Beter is het om in alle rust en diepgaand de voors en tegens op een rij te zetten. Om die te bespreken met de deskundigen, van binnen en buiten onze instelling. Om na afweging van alle argumenten een goed besluit te nemen. Rekening houdend met de afspraken die we daarover gemaakt hebben.
Ik hoop dat u begrip kunt opbrengen voor de momenten dat er korter of langer een stilte heerste. Het was geen onwil of gebrek aan respect dat er geen officiële mededelingen kwamen. We wilden eerst alle fasen doorlopen van het besluitvormingsproces en dan duidelijkheid bieden. Aan iedereen.
Vandaag is het zover. We staan aan de start van een nieuwe fase in onze bedrijfsvoering. Dat nieuwe begin is geen luxe, het is een noodzakelijke voorwaarde om onze positie te kunnen handhaven. Om bij te blijven. Nee: om een voorsprong te nemen.
Een van onze dichters uit de 19e eeuw, Potgieter, zei het al: ‘Slechts vernieuwing kan behouden Achter raakt wie stil blijft staan.’ Ik doe daarom een beroep op u om met een flinke dosis vertrouwen en motivatie aan het werk te gaan. Het nieuwe beleid is geformuleerd. Het gaat nu om de praktijk. Ik ben er zeker van, dat we de allerbeste keuzes hebben gemaakt. Maar ook, dat we als één team moeten gaan samenwerken om de doeleinden te kunnen realiseren. Daarom begon ik met ‘beste collega’s’. En eindig ik met: Beste collega’s: Ik wens u allemaal veel succes! Dank u wel.” Dossier 5, september 2000
Een van de meest voorkomende punten van kritiek bij ingrijpende veranderingen is dat deze pas op het allerlaatste moment worden meegedeeld, ‘als alles al beslist is’. In het voorgaande werd aangegeven dat men dat heeft onderkend, maar worden ook de argumenten gegeven waarom de gevolgde procedure noodzakelijk was. Pauzeer opnieuw even en kijk de toehoorders indringend aan van links naar rechts en voor naar achter. Nu volgt de apotheose. Declameer de nevenstaande dichtregel op langzame en duidelijke toon. Pauzeer even na de eerste twee woorden.
41
Kick-off veranderingstraject
Tips ✔ Organiseer een ‘kick-off-bijeenkomst’ op professionele wijze. Schakel eventueel een evenementenbureau in. Dat kan de bijeenkomst op deskundige wijze organiseren en u veel (werk)tijd besparen. Zij kunnen desgewenst een externe spreker leveren, die een inspirerend en wellicht humorvol betoog kan houden, dat is toegesneden op uw organisatie. Ook artiesten, musici en andere entertainers kunnen via een bureau benaderd worden om een programmaonderdeel van de bijeenkomst te vormen. ✔ Streef naar de aanwezigheid van zoveel mogelijk, liefst alle medewerkers. Uiteraard dient ook het voltallige management aanwezig te zijn. ✔ Houd een kick-off-bijeenkomst bij voorkeur in werktijd. Zorgtaken en andere redenen voor chronisch tijdgebrek leiden tot een steeds geringere bereidheid van medewerkers om welke bijeenkomst dan ook buiten werktijd bij te wonen, zeker na 17.00 uur. Is het onmogelijk om binnen de werktijden een bijeenkomst te houden waar iedereen bij aanwezig kan zijn dan is een combinatie denkbaar van de kick-off met een feest, excursie, of sport en spel. Dat kan ’s avonds of in het weekend plaatsvinden. ✔ Pas uw kleding aan. Ga niet per definitie gekleed zoals gebruikelijk is op uw werk. ✔ Buiten werktijd is het aan te bevelen om ook de partners uit te nodigen, zeker als gekozen wordt voor een combinatie van ‘serieus’ en ontspanning. Begin de bijeenkomst altijd met het formele gedeelte. ✔ De aandacht is optimaal als de belangrijke informatie aan het begin wordt verstrekt. Tijdens het informele gedeelte moet u niet meer de aandacht vragen voor een toespraak; bovendien is het risico van slecht luisteren en (nog erger) interrupties dan groot. ✔ Benoem een ‘regisseur’ die de technische faciliteiten (licht en geluid, projectie) regelt en deze tevoren test, die om stilte vraagt en het programma bekend maakt. Als tot slot gevraagd is om mobiele telefoons uit te zetten kan de ‘spreekstalmeester’ u aankondigen. Doe dat niet allemaal zelf!
42
Management & Communicatie
✔ Maak een scheiding tussen de feitelijke informatie over de veranderingen enerzijds en de ‘peptalk’ anderzijds. Begin met de motiverende toespraak (zie voorbeeld). Laat de informatie over de concrete veranderingen bij voorkeur door iemand anders behandelen. Bied vervolgens gelegenheid om vragen te stellen. Laat dat niet te lang duren. ✔ Er is een trend gaande om voornamen te gebruiken en mensen aan te spreken met ‘jij’ en ‘jullie’ in plaats van ‘u’. Kies de vorm die op medewerkers het meest sympathiek overkomt, maar doe niet geforceerd. ✔ Als u/je (geforceerd!) teksten van papier leest, oefen deze dan terdege, zodat versprekingen zoveel mogelijk achterwege blijven. Accentueer desgewenst de woorden die accent moeten krijgen. ✔ Kies een grote letter en druk de tekst in ‘vet’ (bold) af. Controleer of u de tekst kunt lezen door het blad op heuphoogte te houden. ✔ Zet spreektekst op papier en geen schrijftekst, ook al staan uw woorden op papier. U spreekt immers de mensen toe. Begin dus nooit met “het verheugt me dat u in zulke groten getale aanwezig bent” maar liever met: “het doet me plezier dat er zo veel mensen aanwezig zijn”. ✔ Begin een toespraak pas als het stil is en u de aandacht hebt. Houd nooit een toespraak als er ook achtergrondmuziek klinkt, of andere verstorende geluiden hoorbaar zijn. ✔ Laat uw blik dwalen over alle aanwezigen, links en rechts, voor en achter. Houd oogcontact, ook bij voorlezen van getypte tekst. ✔ Glimlach af en toe en pauzeer soms een tweetal seconden. Praat zoveel mogelijk op een natuurlijke toon. ✔ Overweeg het meegeven van een cadeautje (gimmick). Een blijvende herinnering aan de kick-off-bijeenkomst houdt de gedachte levend aan een inspirerende bijeenkomst, die de basis vormde voor een succesvolle toekomst.
Dossier 5, september 2000
43
