Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie 7. Samenvatting
1.
Inleiding
Als je mensen laat beoordelen, evalueren of een object laten waarderen, dan beoordelen ze vaak eerst datgene wat fout is. Een manager wijst zijn medewerkers al gauw op datgene wat er mis gaat. Dat we ook goede dingen doen, blijft achterwege. We zijn over het algemeen niet zo complimenteus. Vaak houdt het in dat we als volwassenen wel kunnen aangeven wat we dienen te veranderen, wat er mis is aan onszelf. Daar zijn we goed in geschoold en opgevoed. Wat we wel goed doen kunnen we minder goed beoordelen. Opvallend is dat positieve veranderingen en motivatie vaak aan elkaar gekoppeld worden. Mensen geven aan het op prijs te stellen een schouderklopje te ontvangen of een positieve reactie op het geleverde werk te krijgen. In het verleden werd de een manager of iemand met leidinggevende taken gezien als de motivator van de medewerker. Hij/Zij diende die motivatie aan te brengen. Steeds meer echter komt men tot het besef dat motivatie intrinsiek is en dat de manager zijn kracht beter kan richten op de verantwoordelijkheid zichzelf te motiveren en te inspireren. Hoe meer je over jezelf ontdekt, des te beter ben je in staat jezelf te veranderen en je te verplaatsen in anderen. Inlevingsvermogen is dan ook een belangrijke vaardigheid voor de “manager als coach”.
Zelfkennis houdt in dat je weet waar je zelf goed in bent. Het leren kennen van je positieve kwaliteiten leert je ook in te zien waar de kwaliteiten doorslaan naar een overdaad. Inzicht in je kern en je kwaliteiten verheldert ook het inzicht in je medewerkers, het team of je eigen managers.
2.
Kernkwaliteiten
Kernkwaliteiten zijn die eigenschappen die jezelf in eerste instantie niet als kwaliteit ervaart. Ze behoren zo natuurlijk tot je wezen dat je ze als gewoon ervaart en niet als bijzonder. Door je kernkwaliteiten herkent de ander je als uniek. Het is de kracht die de ander in je ziet. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn: enthousiasme directheid inlevingsvermogen humor zorgzaamheid tolerantie
Als iemands wezen in balans is, dan ervaart de ander dat als kracht en als inspiratie. Kernkwaliteiten zijn altijd (potentieel) aanwezig. Je kunt je de persoon niet voorstellen zonder het wezenlijke. Kwaliteiten komen van binnenuit. Ze kunnen al dan niet ontwikkeld zijn of soms een verborgen bestaan leiden. Als je jezelf bewust bent van je kernkwaliteiten kun je effectiever coachen en leidinggeven. Als je zelfinzicht hebt, weet je welke van je eigenschappen je kunt inzetten in diverse situaties. Zo dien je bij sommige medewerkers meer te instrueren en te sturen, waarbij je kernkwaliteiten inzet om je eigen kleur te geven aan de instructie (of in een andere situatie, aan de overtuiging of het delegeren). Het slagen van je coaching, je leiderschap, wordt ingegeven door je authenticiteit en je eigenheid.
3.
Kernkwaliteit en valkuil
Iedere kernkwaliteit heeft goede en minder goede kanten. De minder goede kant van een kernkwaliteit heet je valkuil. De uitvergrote kernkwaliteit is het te veel van het goede. Je schiet als het ware door.
KERNKWALITEIT
VALKUIL
te veel van 't goede nauwkeurigheid
pietluttigheid
Voorbeelden te over: Iemand die precies is, wordt pietluttig. Iemand die humoristisch is, wordt als lolbroek ervaren. Voorzichtigheid wordt angst. Veelal spreken anderen je ook niet aan op je kernkwaliteit, maar op je valkuil. “Het is een pietje precies, een lolbroek of een angsthaas.” Het doorschieten, het teveel van het goede, is je valkuil. Daarop word je met regelmaat aangesproken. Kernkwaliteit en valkuil zijn een twee-eenheid. Beide geven je inzicht in je wezen en je kracht.
4.
Omgekeerde proces
Zoals je van kernkwaliteit kunt gaan naar valkuil, zo kun je ook andersom gaan. Dat betekent dat achter het minder goede, iets goeds verscholen gaat. Je benoemt een zwak punt van iemand, bijvoorbeeld drammerigheid, maar eigenlijk benoem je tegelijkertijd iemands kracht. Daadkracht is de kernkwaliteit waarvan drammerigheid het te veel van het goede, de valkuil, is. Het moeilijke is dat wij, westerse mensen, eerder geneigd zijn het negatieve te benoemen dan het positieve. Om iemands kernkwaliteiten te ontdekken, kun je uitgaan van de verwijten die hij of zij naar het hoofd geslingerd krijgt. Zo noem je een medewerker arrogant, terwijl zijn kracht is dat hij zich weet te profileren. Zo kan achter onverzettelijkheid, doorzettingsvermogen schuil gaan.
Het is goed om medewerkers te coachen vanuit hun kwaliteiten en hen te wijzen op of te vragen naar hun gedrag. Niet de persoon is een lolbroek, hij heeft lolbroekerig gedrag. Door persoon en gedrag los te koppelen en door te zoeken naar de kwaliteit die erachter ligt, ervaren de medewerkers de coaching als positief. KERNKWALITEIT
VALKUIL
te veel van 't goede daadkrachtigheid
drammerigheid
Confrontaties met de medewerkers hebben alleen dan zin als de intentie van de coach ligt in het maken of herstellen van het contact. Zoeken naar de kwaliteit achter de valkuil is dan één van de mogelijke uitgangspunten. 5.
Kernkwaliteit en de uitdaging
De uitdaging is het positief tegenovergestelde van je valkuil. Zo hoort bij drammerigheid wellicht de uitdaging geduld. De kernkwaliteiten en de uitdagingen vullen elkaar aan. Ze brengen evenwicht. Ze brengen meer balans in de persoon. Voor een daadkrachtig mens is het goed de balans te vinden tussen daadkracht en geduld. Een humoristisch iemand dient de humor in balans te brengen met zijn uitdaging ernst. Om te voorkomen dat je in je valkuil terecht komt, is het goed je uitdagingen te ontwikkelen. Bij spanning of als je niet bewust bent van je gedrag, vervormt de kernkwaliteit tot valkuil. Zo zal de enthousiaste medewerker als druk en opgefokt worden ervaren. Hij zal rust of bedachtzaamheid dienen te ontwikkelen om zichzelf in evenwicht te brengen. Het ontwikkelen van je uitdaging is veel makkelijker dan je valkuil te onderdrukken. Daarmee onderdruk je immers ook je kern! Balans brengen betekent dus dat je beide eigenschappen dient te ontwikkelen. De kunst is het bij de kernkwaliteit enthousiasme tegelijkertijd rustig te zijn. Je wezen wordt daardoor meer een geheel. Je heelt jezelf door beide, zowel kernkwaliteit als uitdaging, toe te passen. KERNKWALITEIT
VALKUIL
te veel van 't goede enthousiasme
opgefoktheid
positief tegenovergestelde ``
passiviteit rust
UITDAGING
Vaak zijn valkuil en uitdaging de bron van conflicten die de medewerker of jij met je omgeving hebben. 6. Kernkwaliteit en allergie Kernkwaliteiten kun je dus uit de conflicten analyseren die iemand met zijn omgeving heeft. De doorsnee mens blijkt allergisch voor het teveel van zijn uitdaging. Als de kernkwaliteit rust en / of bedachtzaamheid vervormt tot passiviteit, ervaart diegene waarvoor rust een uitdaging is, dat als irritatie. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn eigen valkuil terecht komt.
KERNKWALITEIT
VALKUIL
te veel van 't goede enthousiasme
negatief tegenovergestelde `` passiviteit
ALLERGIE
opgefoktheid
positief tegenovergestelde
te veel van 't goede
rust
UITDAGING
Met andere woorden. Ontmoet je in een medewerkers je allergie dan is de kans van het ontstaan van je valkuil groot. Een manager die nauwkeurigheid als kernkwaliteit heeft en allergisch is voor slordigheid, zal als valkuil pietluttigheid ontwikkelen.
7.
Samenvatting
Het kwadrant is rond. Dat houdt in dat je vanuit ieder vlak van het kwadrant de kernkwaliteit kunt benaderen. Vanuit de kwaliteit zelf, vanuit de vervorming (valkuil), vanuit de evenwichtige toevoeging (uitdaging) of vanuit een grote confrontatie met je uitdaging (allergie).
Vraag je af wat de ander regelmatig bij je oproept en je benoemt een valkuil. Vraag je af wat je regelmatig in anderen bewondert en je benoemt waarschijnlijk een uitdaging. Vraag je af waar je bij een ander niet tegen kunt en je hebt een allergie te pakken. Vraag aan anderen wat je kwaliteit is: herken je die niet als bijzonder, dan heb je waarschijnlijk een kernkwaliteit te pakken.
Geraadpleegde literatuur: D. Ofman Bezieling en kwaliteit in organisaties
