Vier kernkwaliteiten van Teamleiders Een kenmerk van onze tijd is dat mensen steeds nadrukkelijker geacht worden zich als volwassene te gedragen, hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen. Het zelfsturende vermogen van mensen is gemiddeld behoorlijk gegroeid. Dit vermogen tot zelfsturing, en ook de behoefte eraan, betekent niet dat er in organisaties geen sturing nodig is. Sterker nog: zonder sturing geen zelfsturing! Alleen zitten de medewerkers niet meer te wachten op een baas die hun uitlegt hoe ze hun werk moeten doen. Waar hebben medewerkers dan wel behoefte aan? •
•
•
•
Ze hebben een visie nodig die richting en energie geeft. Ze moeten dat wat ze zelf doen in het grotere geheel kunnen plaatsen en zich daar aan verbonden voelen. Een kernkwaliteit van een moderne teamleider is dus inspireren. Ze hebben een stuurman of -vrouw nodig die binnen het grotere geheel essentiële besluiten neemt, kaders schept, belangrijke impulsen geeft en de uitkomsten in de gaten houdt. De tweede kernkwaliteit van een moderne teamleider is dus sturen. Ze hebben behoefte aan iemand die in hun ontwikkeling geïnteresseerd is en die hen een handje helpt in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. De derde kernkwaliteit van een moderne teamleider is dus coachen. Er is behoefte aan een vangnet, politieagent, waakhond -hoe je het ook wilt noemen -die acties onderneemt als dingen structureel mislopen of dreigen te ontsporen. De vierde kernkwaliteit van een moderne teamleider is dus ingrijpen.
Met deze vier kernkwaliteiten kunnen teamleiders vorm geven aan hun rol in de organisatie. 1
Inspireren
Inspireren doet de teamleider door een visie te ontwikkelen en die over te brengen op zijn of haar medewerkers. Als je een visie ontwikkelt, is het ten eerste belangrijk dicht bij huis te blijven. Je moet je er niet toe laten verleiden een abstract verhaal in elkaar te knutselen waar niemand zich iets bij kan voorstellen. Bij visieontwikkeling spelen de volgende punten een essentiële rol: • Luisteren naar klanten, medewerkers en opdrachtgevers geeft inspiratie voor een visie. De teamleider beweegt zich al luisterend in deze 'gouden driehoek'. • Steeds weer de eigen visie vertellen en daar feedback op krijgen zorgt voor innerlijke verdieping van de visie en een krachtige verwoording ervan. • Een visie slaat de brug tussen verleden en toekomst. Waar komen we vandaan, waar zijn we nu, waar gaan we naartoe? Een visie dient in heldere taal verwoord te worden. Een visie is dus niet abstract, maar roept concrete beelden op. Het meest inspirerend is een visie waarin ook de teamleider zelf zichtbaar wordt. Je praat niet oppervlakkig en abstract, maar je gebruikt levendige taal, waarmee je de mensen raakt. Ze kunnen het met je eens zijn, of juist niet, maar ze moeten zich in ieder geval iets voor de geest kunnen halen bij wat jij zegt. Uiteindelijk moet de teamleider zich afvragen of zij met haar visie anderen zo kan inspireren, dat ze daarin met haar mee willen gaan. Het gaat dan met name om de mensen in de 'gouden driehoek': klanten, medewerkers en opdrachtgevers. Op het moment dat je je visie ontvouwt aan een klant, medewerker of opdrachtgever weet je meestal binnen twee minuten of zij zich daarin wel of niet kan vinden.
Wil je iemand inspireren, dan zijn twee vaardigheden van belang: een visie ontwikkelen en een visie uitdragen. Een visie bedenk je niet, maar lees je als het ware af: de toekomst schemert voor wie dat wil zien, door het heden heen. Een visie is geen theoretische constructie, maar is meerdimensionaal. In een visie geef je jezelf bloot, omdat je duidelijk maakt waar je voor staat. Waarom is een visie belangrijk? Visie geeft richting, binding en identiteit; in een ge fragmenteerde werkelijkheid hebben mensen dat nodig om zichzelf te kunnen sturen. Visievorming is geen democratisch proces. Een visie moet enthousiasmeren en een compromis waarbij iedereen water in de wijn heeft moeten doen, is daar meestal niet toe in staat. Dit wil niet zeggen dat je mensen niet bij de visievorming zou moeten betrekken. In tegendeel: mensen moeten mee kunnen doen in het proces van visievorming om het te kunnen snappen. Wil je de visie echt uitdragen, dan moet je als teamleider elke gelegenheid die zich voordoet benutten om de visie te verwoorden. Steeds weer opnieuw zoek je naar inspirerende beelden die laten zien wat jou voor ogen staat. Door je visie ter sprake te brengen en te confronteren met visies van anderen, kan je visie groeien en steviger worden. Dat versterkt de sturende en coachende kwaliteiten van de teamleider. 2
Sturen
De kernkwaliteit sturen heeft vier essentiële kenmerken: • keuzes maken • kaders scheppen • impulsen geven • controleren Keuzes maken
Een teamleider die stuurt, maakt in eerste instantie keuzes. Deze keuzes hebben betrekking op de richting die gegaan moet worden, bijvoorbeeld: welke diensten gaan we verlenen? Of: welke richting moet het veranderingsproces inslaan? Het gaat dus om het maken van echte keuzes, waarbij twee overwegingen aan de orde zijn: • wel of niet doen? • doorgaan of stoppen? Bij echte keuzes ligt niet voor de hand wat er moet gebeuren, maar moet de teamleider, met ratio en gevoel, alternatieven tegen elkaar afwegen en een besluit nemen. Echte keuzes gaan gepaard met onzekerheid en vragen lef en ik-kracht van de teamleider, omdat zij van tevoren de consequenties van haar besluit niet helemaal kan overzien. Je moet als teamleider een bepaald risico nemen. Het kan gebeuren dat je een foute beslissing neemt, waarvoor je achteraf toch de verantwoordelijkheid moet nemen. Naast lef en ik-kracht is er ook een goed gevoel voor timing nodig. Kun je als teamleider aan de situatie aflezen op welk moment je de knoop moet door hakken? Ben je te vroeg, dan krijg je jouw medewerkers niet mee, ben je te laat dan vertraag je het proces en frustreer je mensen. Het goede moment kiezen vraagt vooral een goed waarnemingsvermogen en de vaardigheid de eigen emoties te kunnen scheiden van de feitelijke situatie. Echte keuzes resulteren in het uitzetten van grote lijnen en niet in alledaagse probleemoplossingen.
Als de teamleider zich met de keuzes op operationeel niveau bemoeit, is hij niet goed bezig. Dan geeft hij medewerkers onvoldoende ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Teamleiders die zich met veel te veel operationele dingen bemoeien, missen het moment waarop ze echt nodig zijn, of omdat ze het te druk hebben, of omdat ze de kracht of energie niet meer hebben om een knoop door te hakken. Stuurkeuzes maken is niet primair verbonden met problemen oplossen. Stuurkeuzes geven richting aan de strategie van de organisatie. Men maakt niet elke dag de keuze om een bepaalde dienst wel of niet te verlenen, of om een veranderingsproces stop te zetten of door te laten gaan. Het moge duidelijk zijn dat alleen de keuze maken niet voldoende is. Nadat de keuze gemaakt is, moet de teamleider aandacht schenken aan: • communiceren van de keuze; • informeren over de keuze; • maatregelen die ervoor zorgen dat de keuze wordt uitgevoerd. Wie stuurkeuzes maakt, moet daarbij niet angstig zijn, en moet kunnen accepteren dat hij een foute keuze kan maken. Daar hoeven we niet dramatisch over te doen: een keuze kan nu eenmaal mislukken. Wie dit niet accepteert, zal verkrampt sturen. Per slot van rekening kan bij goed sturen op tijd gestopt worden. Als je een keuze niet adequaat maakt, kom je in een later stadium voor een moeilijkere beslissing te staan, namelijk die van ingrijpen. Kaders scheppen
Een ander kenmerk van sturen is dat er duidelijke kaders worden geschapen. Voor medewerkers en de teamleider zelf is het belangrijk te weten waar iedereen aan toe is. Daar zorg je voor door duidelijk aan te geven wat er gedaan kan worden, hoe het gedaan kan worden en wat er van iedereen verwacht wordt. Duidelijke kaders omvatten drie onderdelen: • Targets of doelen afspreken (het 'wat') Het kader geeft richting aan persoonlijke bijdragen en doelen. Voor een teamleider betekent dit dat hij bepaalt wat hij met zijn team wil bereiken, wat het team gaat doen. Iedere werknemer van het team heeft een persoonlijk doel en levert een specifieke bijdrage aan het team. Hierdoor krijgen de werkprocessen richting en kan worden bijgestuurd als de werkelijkheid er anders uitziet dan vooraf als resultaatvoorstelling is vastgelegd. • Uitgangspunten formuleren (het 'hoe') Dit impliceert dat er afspraken zijn over hoe gehandeld wordt. Zo kan er bijvoorbeeld de afspraak liggen dat er twee keer naar een contract gekeken wordt alvorens het te tekenen. Dit naar aanleiding van fouten die in het verleden zijn gemaakt en om duidelijkheid te krijgen over waar iedereen aan toe is. Voor de sturing is het belangrijk dat men in gezamenlijkheid naar de te hanteren uitgangspunten kijkt. Als daarover consensus is, kan er goed op gestuurd worden. • Bevoegdheden vaststellen (het 'waarmee') Met bevoegdheden wordt hier bedoeld de speelruimte waarbinnen een medewerker kan beslissen. Ook die moet duidelijk zijn voor zowel de teamleider als de medewerker. Als bevoegdheden niet duidelijk zijn, zie je daar vaak ongewenste situaties uit voorkomen. Enerzijds kan een medewerker zich in zijn eigen doen en laten beperken omdat niet hij niet weet wat hij wel en niet kan doen. Hierdoor kunnen werkzaamheden blijven liggen waarvan de teamleider dacht dat zijn medewerker die zou uitvoeren. Aan de andere kant kan een medewerker door onduidelijkheid over zijn beslissingsbevoegdheid een grens overschrijden en een beslissing nemen die voor de organisatie ongunstig uitpakt. In zo'n geval is de medewerker vaak de dupe, terwijl de teamleider verzuimd heeft de bevoegdheden duidelijk in te kaderen.
In overleg met de medewerkers maakt de teamleider duidelijke afspraken over deze drie punten. Die afspraken bepalen de maximale ruimte waarbinnen iedereen werkt. Daarbij is het heel belangrijk de balans te vinden tussen: •
•
•
duidelijkheid en vrijheid. Kaders moeten duidelijk zijn, anders leiden ze tot verwarring en irritatie. Maar de teamleider moet niet proberen om alles in schriftelijke nota's vast te timmeren. Beperk de kaders tot de wezenlijke aspecten, die je dan heel helder en duidelijk beschrijft. het eigen standpunt en de inbreng van de medewerkers. Met kaders geeft de teamleider heel duidelijk aan waarop zij wil sturen. Kaders ontstaan niet democratisch, maar het is wel belangrijk dat medewerkers de mogelijkheid krijgen te participeren in de totstandkoming van kaders. Als de kaders niet voldoende gedragen en geaccepteerd worden, laten de medewerkers zich heel moeilijk sturen. theorie en praktijk. Als de teamleider de kaders opstelt, moet hij ze ook door zijn eigen gedrag waarmaken. Een groot verschil tussen zeggen en doen maakt de teamleider niet geloofwaardig voor de medewerkers.
Impulsen geven
Een derde kenmerk van sturen is impulsen geven aan medewerkers. Concreet houdt dit in dat medewerkers de opdracht krijgen iets aan te pakken. Dit dient wel selectief te gebeuren: de desbetreffende medewerker moet toe zijn aan de opdracht. Dit zou een kleine opdracht kunnen zijn naast de 'gewone' werkzaamheden. Door regelmatig impulsen te geven vergroot de teamleider de zelfsturing van de medewerker en versterkt hij ook diens verantwoordelijkheid. Dit komt de ontwikkeling van de medewerker ten goede. Wie op dit punt niet stuurt, dus geen impulsen geeft, kan de bijdrage en de ontwikkeling van de medewerker remmen, wat op den duur ook de ontwikkeling van de organisatie tegenhoud. Impulsen geven heeft dus veel met de kernkwaliteiten inspireren en coachen te maken. Zonder een inspirerende visie kan de teamleider moeilijk impulsen geven, omdat hij niet weet waar hij naar toe wil. Ook dreigt dan het gevaar dat hij wel veel impulsen geeft, maar dat daarin geen rode draad te herkennen is, waardoor de medewerkers in de war raken. Wie onvoldoende zicht heeft op zijn medewerkers, hen niet coacht en niet kan aansluiten bij hun ontwikkeling, weet niet welke impuls voor welke medewerker geschikt is en in welke vorm hij die impuls moet geven. Controleren
Het laatste kenmerk van sturing is controle. Dit kenmerk kristalliseert zich uit in drie controlepunten: • Getallen/kwantitatieve resultaten De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het bijhouden en doorgeven van zijn cijfers. Wanneer je als teamleider met indicatoren werkt, is minder meer. Kies voor een beperkt aantal maar wel echt belangrijke indicatoren waarop je kunt sturen. Zorg ervoor dat je voor iedere indicator goede stuurinformatie krijgt. Cijfers als indicatorinformatie geven een bepaald beeld van de werkelijkheid, maar de teamleider doet er verstandig aan zijn oordeel niet alleen op cijfers te baseren. Cijfers geven aanleiding tot onderzoek, tot doorvragen, tot aandacht geven. • Praktische waarneming Een teamleider doet er goed aan met enige regelmaat mee te lopen met een werknemer terwijl die zijn werkzaamheden uitvoert. Hierdoor krijgt hij een goed beeld van de medewerker. Als die er last van heeft of het onprettig vindt, is er iets aan de hand.
Wie niets te verbergen heeft over zijn werk of functioneren, vindt het geen probleem dat iemand een keer meeloopt. Hij kan het zelfs wel prettig vinden dat de teamleider interesse toont in zijn bezigheden. Het is belangrijk dat de medewerker de praktijkwaarneming positief ontvangt, hetgeen voor een groot deel afhangt van de houding van de teamleider. Zorg ervoor dat je weet wat er in het team speelt. Waarnemingen doen en je daarover een oordeel vormen kosten tijd en energie. Je kunt het jezelf makkelijker maken door je eigen waarnemingen te toetsen aan die van anderen die je vertrouwt. • Informatie door de medewerker Het is goed een appèl te doen op je medewerker. Mensen vinden het leuk om vragen van de teamleider te beantwoorden en hem goed te verzorgen, bijvoorbeeld door hem op het juiste moment de juiste informatie te geven. Dit geeft een gevoel van waardering bij de medewerker. Door informatie van de medewerkers te vragen en te gebruiken kweek je een open cultuur waarin interactie plaatsvindt. Als teamleider leg je dus een groot deel van de controleverantwoordelijkheid bij de medewerkers (zelfsturing). Vraag ze om bij je langs te komen en te rapporteren. Niet de controle op zich is het belangrijkst, maar een goed gesprek met de medewerker over de behaalde resultaten doet er toe. Waarom zijn dingen anders gelopen dan voorzien en wat moet er gebeuren om verbeteringen te bereiken? Controle levert iets op als je dit koppelt aan constructieve feedback. Met helder overeengekomen stuurindicatoren kunnen medewerkers zichzelf sturen en kunnen zij erop aangesproken worden. Controleren moet niet omslaan in beheersen. Kijk goed hoeveel tijd je met controleren bezig bent. Het mag echt maar een klein deel van je sturing uitmaken. Als de teamleider controleert, is zij met het verleden bezig, maar de belangrijkste winst kan zij in het heden en in de toekomst boeken. Schroom niet om op bovenstaande wijze te controleren. Het vormt een fundamenteel onderdeel van modem leidinggeven, staat niet op gespannen voet met zelfsturing en is ook geen teken voor ontbrekend vertrouwen in de medewerkers. Het is voor alle vier besproken stuurpunten van belang dat je als teamleider continu feedback geeft aan je medewerkers en feedback krijgt van je medewerkers. Als iedereen weet waar hij aan toe is, maakt dit de sturing gemakkelijker. Daarbij dienen de medewerkers hun eigen oordeel te kunnen uitspreken. Daarbij past niet dat de teamleider redeneert vanuit de houding: ik ben de baas, mijn oordeel weegt zwaarder. Stuur niet vanuit een positie, maar vanuit interactie. 3
Coachen
Coaching door de teamleider van zijn medewerkers werkt als hij zich daarbij richt op hun leer- en ontwikkelprocessen. Hij moet dus geïnteresseerd zijn in de ontwikkeling van zijn mensen en de vaardigheid hebben hen in hun leer- en ontwikkelproces te stimuleren en te ondersteunen. Waar de teamleider stuurt op werkprocessen, daar coacht hij medewerkers in hun leerproces. Sturing is er dus op gericht werkresultaten te halen, bij coaching gaat het om leerresultaten. Het blijkt voor een teamleider vaak een moeilijke opgave medewerkers te coachen. Enkele belangrijke kenmerken van deze kernkwaliteit zijn: • Ruimte scheppen De medewerker moet genoeg mogelijkheden hebben om zijn gedachten kenbaar te maken. Dat vraagt in de organisatie om ruimte voor reflectie, voor het laten opkomen van vragen, voor leerexperimenten.
• Luisteren: de medewerker aan het woord laten Voor een goed coachingsgesprek is het essentieel dat de medewerker aan het woord komt. Hij is degene die verantwoordelijkheid moet nemen voor zijn volgende te nemen stap. • Leerprocessen bevorderen Coachen betekent inspelen op de mogelijkheden die een medewerker heeft om te leren. Medewerkers kunnen alleen leren als ze daartoe de instrumenten aangereikt krijgen. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld hun leervragen laten formuleren of intervisie organiseren. Als teamleider kun je een cultuur scheppen waarin medewerkers fouten mogen maken en waarin over fouten met elkaar gesproken wordt. • Een volgende stap laten zetten Voor de medewerker is het belangrijk dat hij ziet welke volgende stap hij kan zetten. Die krijgt hij niet op een presenteerblaadje aangereikt door de teamleider, maar die moet hij zelf ontdekken en vervolgens ook zetten. De teamleider zal erop letten dat hij zijn medewerkers niet beperkt tot wat ze zijn en wat ze kunnen, ook al lijkt het handig om de medewerker op een functie vast te houden die hij buitengewoon goed vervult. Ook de verleiding om altijd weer een beroep te doen op dezelfde vaardigheid van deze medewerker kan de teamleider weerstaan. Hij wil zich laten verrassen door hoe zijn medewerkers veranderen en kan zijn oordeel steeds bijstellen. De teamleider kan een omgeving creëren waarin medewerkers hun volgende stap kunnen zetten. Dat hoeft niet altijd een nieuwe functie te zijn of met een promotie gepaard te gaan. Die volgende stap kan bijvoorbeeld ook inhouden dat een medewerker een ontwikkelingsopgave krijgt of bij een vernieuwingsproject betrokken wordt. Bij een coachingsgesprek of coaching in het algemeen gaat het vooral niet om: • ongevraagde adviezen geven • de problemen voor de ander oplossen. Ter illustratie: Een medewerker heeft problemen met een opdrachtgever. Op zo'n moment is het belangrijk dat de medewerker met ideeën komt hoe hij die kan oplossen. Vaak heeft hij daarover al uitgebreid nagedacht, maar heeft hij een steuntje in de rug nodig van de teamleider. Het probleem proberen op te lossen of advies geven is op zo'n moment niet de goede aanpak in een coachingsgesprek. De verantwoordelijkheid dient juist bij de medewerker te blijven. Het is zaak de medewerker te laten nadenken en dus een vraag te stellen in de trant van: wat is je leervraag? De ander laten praten en denken is de sleutel van het coachingsgesprek. Als het relevant is, kun je een oordeel geven over de betekenis van de leervraag voor de medewerker, maar pas nadat de ander daarvan zelf al een beeld heeft. Daarna dient de medewerker zelf weer de draad van het gesprek op te pakken. Luistertechnieken kunnen behulpzaam zijn bij coachingsgesprekken. Anders dan bij sturing, waarbij het gaat om duidelijke afspraken over het werkproces, staat bij coaching de lerende medewerker centraal, die zelf een volgende stap in zijn leerproces moet maken. 4
Ingrijpen
Ingrijpen blijft voor een teamleider noodzaak wanneer zaken zich niet goed ontwikkelen. Het woord 'ingrijpen' heeft in deze context vaak een negatieve klank, maar ingrijpen hoeft niet negatief uit te pakken wanneer het op de juiste manier gebeurt. De volgende twee punten spelen een rol bij deze kernkwaliteit: • Confronteren Bij confronteren gaat het erom met feiten te komen. Op het moment dat iemand vindt dat hij een fantastisch werkjaar achter de rug heeft, maar je confronteert die persoon met het feit dat er 120 dagen afwezigheid achter zijn naam staan, krijg je meer helderheid.
• Nadenken voor ingrijpen Confronteer jezelf met feiten voordat je de confrontatie met de medewerker aangaat. Door eerst na te denken kun je een duidelijk en helder standpunt innemen. Als je je standpunt goed overdacht hebt, moet je er ook niet meer te snel van afwijken. Hierdoor komt een proces op gang waardoor dingen inzichtelijk worden. Veel managers ervaren ingrijpen als moeilijk. Dat kan onder meer de volgende redenen hebben: • Er is even geen zelfsturing. • Het is het gevolg van eigen fouten. • Het vraagt om een goede timing, gebaseerd op ervaring en intuïtie. • Het is direct, er is even geen afstand, je neemt direct het heft in handen. • Doordat het geen dagelijkse praktijk is, is het steeds even wennen. • Het gebeurt meestal in gespannen situaties. • Er zijn emoties in het spel en het is niet gemakkelijk de eigen emoties te hanteren als er krachtig ingegrepen moet worden. Belangrijke ingrepen die de teamleider kan doen, zijn bijvoorbeeld: • Een essentiële verandering in visie en strategie aanbrengen. • Een fundamentele herstructurering van werkprocessen doorvoeren. • Systemen, structuren, procedures zodanig veranderen, dat de medewerkers hun manier van werken en samenwerken drastisch moeten aanpassen. • De coachende en sturende houding verlaten en met een medewerker een ander traject ingaan, bijvoorbeeld overplaatsing of ontslag. • Ingrijpen in constellaties van mensen, bijvoorbeeld een andere teamsamenstelling kiezen of verantwoordelijkheden herverdelen. Ingrijpen hoort bij modem leiderschap. Een leider hoeft geen schroom te hebben af en toe krachtig in te grijpen. Maar als de teamleider iedere week krachtig moet ingrijpen, doet hij het ergens anders niet goed. Een ingreep krijgt kracht als het een uitzondering is. Teamleidern kunnen de vier kernkwaliteiten bij zichzelf tot ontwikkeling brengen. In potentie heeft iedereen die voor deze opgave kiest en door andere teamleiders daarvoor geschikt wordt bevonden, de capaciteiten deze vier kernkwaliteiten in te zetten. Dat gaat niet vanzelf, maar vraagt permanente oefening.
Uit: A. Bekman – Kernkwaliteiten van leidinggeven.
A-1544 lg
