Families First. Handleiding voor teamleiders

Families First

Handleiding voor teamleiders

Families First

Handleiding voor teamleiders Marianne Berger Riet Portengen Han Spanjaard Lenie Heuven

NIZW

© 1997 Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. Deze uitgave werd mede mogelijk gemaakt door het ministerie van VWS. Auteurs Marianne Berger, Riet Portengen, Han Spanjaard en Lenie Heuven Bewerking Jolanda Keesom Ontwerp omslag Carta, Utrecht Drukwerk Casparie, Heerhugowaard ISBN 90-5050-561-9 NIZW-bestelnummer E 4876 Deze publicatie is te bestellen bij NIZW Uitgeverij Postbus 19152 3501 DD Utrecht Telefoon (030) 230 66 07 Fax (030) 230 64 91 E-mail [email protected]

VO O R W O O R D

Families First is een vorm van crisishulp aan huis die sinds de introductie in Nederland in 1992 in steeds meer regio's wordt aangeboden. Het aantal gezinsmedewerkers en teamleiders groeit en de ervaring met de methodiek verdiept zich. Na de publicatie van de Handleiding voor gezinsmedewerkers in 1996 werd het tijd om het materiaal dat de afgelopen jaren is gebruikt in de training voor teamleiders te bewerken tot een aparte handleiding. Het resultaat ligt voor u. Families First is gebaseerd op het Homebuildersmodel dat is ontwikkeld in de Verenigde Staten. Marianne Berger en Han Spanjaard van de afdeling Gedragstherapie-projecten van het Paedologisch Instituut te Duivendrecht hebben dat model voor de Nederlandse situatie aangepast en in samenwerking met het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW in een aantal demonstratieprojecten uitgevoerd. Inmiddels is Families First onderdeel geworden van de jeugdzorg zoals die onder regie van de provincies en de drie grote steden gestalte krijgt. Deze Nederlandse uitgave van de Handleiding voor teamleiders was er niet gekomen zonder de bijdragen uit de praktijk van Families First. Riet Portengen en Lenie Heuven, projectmedewerkers Families First bij het NIZW, hebben een deel van de oorspronkelijke teksten van deze handleiding voor teamleiders geschreven en deze op basis van hun ervaringen met het trainen van teamleiders gedeeltelijk herzien. Speciale dank gaat uit naar Corrie Dam, teamleider Families First bij de stichting Hulp aan Huis in Leeuwarden. Haar kritisch commentaar heeft ervoor gezorgd dat de inhoud van deze handleiding nog eens extra is getoetst aan de praktijk en gelardeerd is met sprekende voorbeelden. Uiteraard is dit product ook te danken aan de tientallen gezinsmedewerkers en teamleiders in het land die inmiddels met grote inzet in honderden gezinnen met Families First hebben gewerkt. Hans Jagers Projectleider Families First NIZW

INHOUD

Inleiding

11

1. Het bewaken van de kwaliteit 1.1 De kwaliteitscriteria van Families First 1.1.1 De kwaliteit van de organisatie 1.1.2 De kwaliteit van de medewerkers 1.1.3 De kwaliteit van de hulpverlening

13 13 13 14 15

2. Het contact met plaatsende instanties 2.1 Het verwijzings- en plaatsingssysteem 2.1.1 Plaatsingsbevoegdheid 2.1.2 Plaatsingscommissie 2.1.3 Workshops voor verwijzers 2.2 Aanmeldingscriteria 2.3 Aanmeldingsprocedure

17 17 17 18 19 19 22

3. Het begeleiden van gezinsmedewerkers 3.1 Stijlen van leiden en begeleiden 3.2 Het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker 3.3 Het afstemmen van begeleidingsstijlen op het ontwikkelingsniveau

27 27 28 30

4. Individuele begeleiding van gezinsmedewerkers 4.1 Individuele werkbegeleiding 4.1.1 Doelen van individuele werkbegeleiding 4.1.2 Aandachtspunten in het werkbegeleidingsgesprek 4.1.3 De organisatie van de individuele werkbegeleiding 4.1.4 De structuur van het werkbegeleidingsgesprek 4.1.5 Technieken en vaardigheden voor het leiden en begeleiden 4.1.6 Bijzondere situaties in de werkbegeleiding

33 33 34 34 35 36 37 40

4.2 Telefonische consultatie 4.2.1 Situaties waarin telefonische consultatie plaatsvindt 4.2.2 Stappen bij telefonische consultaties 4.2.3 Telefonisch contact op initiatief van de teamleider 4.2.4 Aandachtspunten bij telefonische contacten 4.3 Meegaan naar gezinnen

41 41 42 43 44 46

5. Teambegeleiding 5.1 Het leiden van het teamoverleg 5.1.1 De doelstellingen van het teamoverleg 5.1.2 De organisatie van het teamoverleg 5.1.3 De indeling van het teamoverleg 5.1.4 De onderdelen van het teamoverleg 5.1.5 De sfeer tijdens het teamoverleg 5.2 Het opbouwen van het team 5.2.1 Het belang van teambuilding 5.2.2 Werken aan het opbouwen van een team 5.2.3 Ontwikkelingsfasen van een team 5.3 Het trainen van gezinsmedewerkers 5.3.1 Interne of externe trainer 5.3.2 Stappen in een oefening 5.3.3 Vaardigheden van de trainer 5.3.4 De rol van casuïstiek tijdens trainingen

49 49 49 50 50 51 54 55 55 56 57 60 60 61 61 65

6. Specifieke onderdelen van de begeleiding van gezinsmedewerkers 6.1 Het inwerken van nieuwe gezinsmedewerkers 6.1.1 Het inwerken in een bestaand team 6.1.2 Het inwerken in een startend team 6.1.3 Technieken voor het inwerken van gezinsmedewerkers 6.2 Het voeren van voortgangsgesprekken met gezinsmedewerkers 6.2.1 Het verschil met functionerings- en beoordelingsgesprekken 6.2.2 Het doel van voortgangsgesprekken 6.2.3 De frequentie en inhoud van voortgangsgesprekken 6.2.4 De voorbereiding van het voortgangsgesprek 6.2.5 De structuur van het voortgangsgesprek 6.2.6 Aandachtspunten voor een voortgangsgesprek 6.3 De zorg voor de competentie van de gezinsmedewerker 6.3.1 De taken en vaardigheden van de gezinsmedewerker 6.3.2 Het analyseren van de werkbelasting van de gezinsmedewerker 6.3.3 Taakverlichting 6.3.4 Het vergroten van vaardigheden 6.3.5 Het activeren van protectieve factoren en het benutten van veerkracht 6.3.6 Introductie van extra of nieuwe taken

67 67 67 72 73 74 74 74 75 77 79 79 80 80 81 83 84 84 86

7. Omgaan met informatie 7.1 Omgaan met informatie binnen de jeugdhulpverlening 7.2 Omgaan met vertrouwelijke informatie 7.3 Omgaan met belastende informatie 7.4 Omgaan met belastende informatie als de veiligheid in het geding is 7.5 Zorgen voor de veiligheid van de gezinsmedewerker 7.6 Stappenplan voor het omgaan met belastende informatie Bijlagen 1. Aanmeldingsformulier 2. Formulier Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker 3. Formulier Vaardigheden gezinsmedewerker 4. Formulier Gezinsvragen voor het teamoverleg 5. Formulier Voortgangsgesprekken gezinsmedewerker 6. Formulier Evaluatie omgaan met belastende informatie en veiligheid gezinsmedewerker

87 87 88 89 90 91 92

93 98 99 103 104 109

INLEIDING

Een teamleider Families First heeft de eindverantwoordelijkheid voor de hulpverlening die de gezinsmedewerkers aan gezinnen geven. Hij of zij bewaakt de kwaliteit van het programma. Dat betekent dat de teamleider de aanmelding van gezinnen regelt. Vervolgens onderhoudt de teamleider nauw contact met de gezinsmedewerkers. Daarvoor kent het programma Families First twee vormen: de individuele begeleiding van de gezinsmedewerkers en de begeleiding van deze medewerkers in hun team. Beide vormen van begeleiding zijn gericht op het analyseren van krachten en aandachtspunten in de gezinnen, het bewaken van de voortgang en het geven van persoonlijke ondersteuning aan de gezinsmedewerkers. De teamleider is dag en nacht bereikbaar voor de gezinsmedewerkers. Dat betekent dat hij vaak op onverwachte momenten adequaat moet kunnen reageren en kritieke situaties snel moet kunnen doorgronden. Deze handleiding geeft daarvoor de belangrijkste richtlijnen. Ontwikkeling van deze handleiding Deze handleiding is gebaseerd op de ervaring die het NIZW en het Paedologisch Instituut Amsterdam de afgelopen jaren in Nederland hebben opgedaan met het opzetten en begeleiden van programma's Families First en het trainen van teamleiders. Nu dit programma overal in het land wordt toegepast, is de tijd rijp om het materiaal dat bij de trainingen is gebruikt, te bewerken en te presenteren in een gedrukte uitgave. De tekst is geordend, aangevuld en bijgesteld op grond van praktische ervaringen van teamleiders. Die praktijk is sterk in ontwikkeling. De beschrijvingen in deze handleiding zijn dan ook momentopnames. Als de praktijk daar aanleiding toe geeft, zal het NIZW een nieuwe druk uitbrengen. Samenhang met andere publicaties Deze handleiding gaat uitsluitend over het werk van teamleiders in een programma Families First. Voor gezinsmedewerkers bestaat een aparte handleiding. Daarin is een uitvoerige beschrijving te vinden van de uitgangspunten, de werkwijze en de methoden en technieken van Families First. Het is de bedoeling dat teamleiders van Families First deze materie kennen en de Handleiding voor gezinsmedewerkers als naslagwerk gebruiken. Ook andere gebruikers van deze handleiding krijgen het dringende advies eerst de Handleiding voor gezinsmedewerkers te raadplegen. Zonder kennis van het werk 11

van de gezinsmedewerkers is het onmogelijk om een goed beeld van de praktijk te krijgen. Wie meer wil weten over de theoretische basis van Families First kan hierover in de loop van 1998 een speciale publicatie verwachten. Opbouw van deze publicatie Hoofdstuk 1 gaat over het bewaken van de kwaliteit in de uitvoering van het programma Families First. De hoofdstukken daarna belichten afzonderlijk de overige taken van de teamleider. Hoofdstuk 2 behandelt de gang van zaken bij de aanmelding van gezinnen en het contact met verwijzers. Hoofdstuk 3 gaat over de stijlen van begeleiden die de teamleider kan hanteren. In hoofdstuk 4 komt vervolgens de individuele begeleiding van gezinsmedewerkers aan de orde en in hoofdstuk 5 de begeleiding van het team. Hoofdstuk 6 is gewijd aan drie specifieke onderdelen van de begeleiding van gezinsmedewerkers: het inwerken van nieuwe gezinsmedewerkers, het voeren van voortgangsgesprekken en het zorgen voor de competentie van de gezinsmedewerker. Hoofdstuk 7 gaat over een bijzondere verantwoordelijkheid van de teamleider: het omgaan met informatie. Hij/zij Met het oog op de leesbaarheid worden de teamleider, de gezinsmedewerker, de programmaleider, de verwijzer en andere personen die in deze tekst voorkomen aangeduid met het mannelijk persoonlijk voornaamwoord 'hij'. Uiteraard heeft deze aanduiding ook betrekking op vrouwen.

12

1 . H E T B E W A K E N VA N D E K W A L I T E I T

Een teamleider bij Families First is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in het programma. Hij bewaakt op verschillende manieren de kwaliteit van de uitvoering van het werk. Die kwaliteit is af te meten aan een aantal specifieke kwaliteitscriteria die betrekking hebben op de organisatie, de medewerkers en de hulpverlening. Het belangrijkste aspect van kwaliteitsbewaking in het takenpakket van de teamleider is de begeleiding van de gezinsmedewerkers. Een teamleider geeft die begeleiding op een manier die in overeenstemming is met de methodiek van Families First: duidelijk gestructureerd en gericht op het vergroten van de competentie van de gezinsmedewerker. 1 . 1 D E K WA L I T E I T S C R I T E R I A VA N FA M I L I E S F I R ST De uitgangspunten en doelen van Families First zijn vertaald in kwaliteitscriteria, die een aanvulling vormen op of een verbijzondering zijn van de Kwaliteitscriteria vrijwillige ambulante jeugdhulpverlening van de werkgeversorganisatie VOG. Uitgangspunt is dat een programma Families First aan de gangbare eisen voldoet wat betreft de organisatie, de inrichting van de werkplek, de kwaliteit van de medewerkers, de kwaliteit van de hulpverlening en het klachtrecht. Daarnaast gelden de volgende specifieke criteria voor Families First: 1.1.1 De kwaliteit van de organisatie De omvang en beschikbaarheid van het team Een programma Families First wordt uitgevoerd door een of meer teams. De programmaleider is bij de start voor minimaal 0,4 fulltime-eenheden (fte) beschikbaar. Na twee jaar kan die beschikbaarheid worden teruggebracht naar 0,2 fte. Een team bestaat uit een teamleider en gezinsmedewerkers voor minimaal 2,5 fte. De optimale teamgrootte is 5 fte voor gezinsmedewerkers. Zoals de gezinsmedewerker dag en nacht bereikbaar is voor het gezin, is de teamleider zeven dagen per week en 24 uur per dag beschikbaar voor het begeleiden van de gezinsmedewerkers. De teamleider heeft bij voorkeur een fulltime aanstelling. Als het programma al een aantal jaren draait of het team klein is, kan de teamleider eventueel parttime werken. In de regel heeft de teamleider dan mini13

maal 0,2 fte per 1,0 fte gezinsmedewerker. Bij een parttime aanstelling is een combinatie met andere activiteiten alleen mogelijk zolang de bereikbaarheid niet in gevaar komt. De registratie De teamleider gebruikt bij de aanmelding een speciaal formulier voor het vastleggen van de belangrijkste gegevens die de verwijzer van het gezin heeft. De teamleden gebruiken vanaf het begin van hun contact met een gezin hulpformulieren en het KISIT-registratiesysteem. Deze registratie is een van de bronnen die de teamleider raadpleegt om de voortgang in het werk van de gezinsmedewerkers te volgen. De teamleider zorgt er ook voor dat de gezinsmedewerkers de registratie goed bijhouden. De plaatsingscommissie De teamleider houdt contact met een plaatsingscommissie of een beleidsgroep met vergelijkbare taken waarin alle organisaties en instellingen in de regio die plaatsingsbevoegdheid hebben, zijn vertegenwoordigd. De plaatsingscommissie toetst achteraf of de beslissing van de teamleider om een gezin te accepteren of af te wijzen terecht is. Programma-evaluatie Een externe deskundige controleert regelmatig of het programma aan de kwaliteitscriteria voldoet en geeft de teamleider en de gezinsmedewerkers adviezen over het handhaven en verbeteren van de kwaliteit van de hulp. Zo'n programma-evaluatie vindt minstens één keer en maximaal vier keer per jaar plaats. 1.1.2 De kwaliteit van de medewerkers Arbeidsovereenkomst Gezinsmedewerkers hebben een arbeidsovereenkomst volgens de regelingen voor ambulant werkenden in de CAO Jeugdhulpverlening. Teamleiders krijgen een aanstelling volgens de schaal voor leidinggevenden. Gekwalificeerde gezinsmedewerkers Voordat een gezinsmedewerker bij Families First aan de slag gaat, volgt hij een basistraining van vijf dagen. Vervolgens begint hij met het geven van hulp aan een gezin samen met een ervaren gezinsmedewerker of de teamleider. Daarna werkt hij zelfstandig in minimaal vier gezinnen per jaar. Ook volgt hij minstens twee Families First-workshops per jaar. Gekwalificeerde teamleiders Een teamleider zonder ervaring met Families First volgt eerst de basistraining voor gezinsmedewerkers. Vervolgens werkt hij onder leiding van een ervaren gezinsmedewerker in twee gezinnen. In het eerste gezin 'schaduwt' de teamleider 14

de ervaren gezinsmedewerker, in het tweede gezin draaien zij de rollen om. Daarna volgt de teamleider de training voor teamleiders van drie dagen en begint hij met het begeleiden van een team. Per jaar volgt de teamleider minstens twee Families First-workshops en neemt hij deel aan het teamleidersoverleg dat minimaal zes keer per jaar wordt gehouden. Families First-conferentie Alle teamleden nemen deel aan de jaarlijkse Families First-conferentie. Begeleiding De teamleider organiseert het wekelijkse teamoverleg en geeft daarnaast minstens één keer per week individuele werkbegeleiding aan de gezinsmedewerkers. Daarnaast is de teamleider altijd beschikbaar voor consultatie. De teamleider krijgt zelf begeleiding en ondersteuning van de programmaleider en van collegateamleiders tijdens het teamleidersoverleg. 1.1.3 De kwaliteit van de hulpverlening Aanmeldingen De teamleider is ook buiten kantooruren bereikbaar voor plaatsers die een gezin willen aanmelden. Families First heeft geen wachtlijst. De teamleider moet zorgen dat binnen 24 uur na de aanmelding het eerste huisbezoek plaatsvindt. Caseload Een gezinsmedewerker biedt aan maximaal twee gezinnen tegelijk hulp. Bij een fulltime aanstelling behandelt hij per jaar minstens veertien gezinnen op reguliere basis. Regulier houdt in dat een gezinsmedewerker minstens één keer per week een ontmoeting heeft met het gezin. Duur van de hulp De hulp van Families First duurt maximaal 28 dagen met een mogelijkheid tot verlenging van twee keer zeven dagen. Bereikbaarheid Een gezin kan zeven dagen per week 24 uur per dag rechtstreeks contact opnemen met de eigen gezinsmedewerker. Als het niet lukt om de gezinsmedewerker te bereiken, kan het gezin een bereikbaarheidsdienst bellen. De teamleider is op zijn beurt dag en nacht bereikbaar voor de gezinsmedewerker. Tijdstippen van hulpverlening De gezinsmedewerker geeft de hulp bij een gezin thuis op tijdstippen die passen in de agenda van het gezin. De gezinsmedewerker bezoekt een gezin minstens eenmaal tijdens het weekend en de avonduren, zodat hij ook ziet hoe het gezin op die momenten functioneert.

15

Werkgeld De instelling garandeert dat er per gezin maximaal f 500,-. werkgeld beschikbaar is zodat de gezinsmedewerker bij het ontbreken van financiële middelen in het gezin een aantal praktische zaken kan aanschaffen. Hulpverleningsplan Binnen drie dagen legt de gezinsmedewerker samen met de gezinsleden en in overleg met de verwijzer de doelen van de hulpverlening vast in een hulpverleningsplan. Hij evalueert de doelen na veertien dagen en stelt ze eventueel bij. Bij de afsluiting van de hulpverlening evalueert hij ze opnieuw. Behandeling De gezinsmedewerker hanteert de methodiek Families First zoals beschreven in de Handleiding voor gezinsmedewerkers. Voor de verslaglegging gebruikt hij in ieder geval de hulpformulieren en het registratiesysteem KISIT. De teamleider ziet erop toe dat de behandeling en de registratie volgens de richtlijnen van Families First gebeurt. Follow-up Na beëindiging van de hulpverlening gaat de gezinsmedewerker nog minstens één keer en maximaal drie keer bij het gezin op bezoek om de stand van zaken te bekijken. Dat gebeurt bijvoorbeeld na drie, zes en twaalf maanden. De teamleider brengt de plaatsende instantie van deze bezoeken op de hoogte en geeft bijzonderheden door.

16

2 . H E T C O N TA C T M E T P L A AT S E N D E I N S TA N T I E S

Een teamleider is verantwoordelijk voor het eerste contact met de instanties die Families First willen inzetten voor de hulp aan gezinnen. Dit is een van de manieren waarop hij de kwaliteitscriteria van Families First handhaaft. Hij beoordeelt of de aangemelde gezinnen aan de criteria van Families First voldoen en loopt met de verwijzer of plaatser de aanmeldingsprocedure door. De teamleider wijst een gezinsmedewerker toe aan een gezin en ziet erop toe dat de samenwerking met de verwijzer goed verloopt. Daarnaast onderhoudt de teamleider het contact met de plaatsingscommissie. 2 . 1 H E T V E RW I J Z I N G S - E N P L A AT S I N G S SY ST E E M In principe zorgt de programmaleider bij de opzet van een programma Families First dat duidelijk is welke instanties en personen in de regio naar Families First kunnen verwijzen. De teamleider hoort van hem welke afspraken daarover gemaakt zijn. 2.1.1 Plaatsingsbevoegdheid De organisatie van de jeugdzorg is nog steeds in ontwikkeling en verschilt per provincie. Daardoor is geen standaardlijstje te geven van instanties met plaatsingsbevoegdheid. Over het algemeen ligt de plaatsingsbevoegdheid bij: • de justitiële jeugdhulpverlening: de Raad voor de Kinderbescherming en de instellingen voor (gezins)voogdij; • de vrijwillige jeugdhulpverlening: de Adviesbureaus voor jongeren en ouders en JAC; • de geestelijke gezondheidszorg: de RIAGG's. Vanaf 1998 gaan de Bureau's Jeugdzorg een centrale rol bij de plaatsingen vervullen. Aanmelders die geen plaatsingsbevoegdheid hebben zoals de politie, huisartsen of onderwijzers, moeten een plaatsende instantie inschakelen om een indicatie voor Families First te krijgen. Deze 'omweg' is nodig om ervoor te zorgen dat gedurende en na de periode Families First een bevoegde instantie verantwoordelijk is voor de hulpverlening aan het gezin en zo nodig een uithuisplaatsing in gang kan zetten. Om ongewenste vertraging te voorkomen kan de teamleider voor derge17

lijke gevallen afspraken maken met vaste contactpersonen van instellingen die plaatsingsbevoegdheid hebben, zoals de Raad voor de Kinderbescherming of instellingen voor vrijwillige jeugdhulpverlening. Als Families First in de regio een goed netwerk opbouwt, lukt het meestal binnen een dag om een officiële verwijzer te vinden. 2.1.2 Plaatsingscommissie Het is de bedoeling dat de plaatsende instanties vanaf de start van het programma Families First vertegenwoordigd zijn in een plaatsingscommissie, zodat ze goed op de hoogte raken van de aanmeldingscriteria, de methodiek, de effecten en de ontwikkelingen in het programma. De plaatsingscommissie voor Families First ziet erop toe dat de hulp bij de juiste gezinnen terechtkomt en dat de aanmeldingsprocedure snel en zorgvuldig verloopt. Een plaatsingscommissie komt gemiddeld een keer per twee maanden bijeen onder leiding van de programmaleider. De teamleider is daarbij altijd aanwezig, omdat hij het beste overzicht heeft over de aanmeldingen en over de gezinnen waarin de gezinsmedewerkers aan de slag zijn gegaan. De teamleider signaleert ook knelpunten of onduidelijkheden bij de aanmelding en zet die op de agenda van de plaatsingscommissie. Daarnaast onderhoudt de teamleider regelmatig telefonisch contact met de afzonderlijke leden, bijvoorbeeld over de aanmelding of de rapportage. In de plaatsingscommissie zitten vertegenwoordigers van de instellingen uit de verschillende hulpverleningscircuits die een sleutelpositie binnen hun eigen organisatie hebben. Hun taken zijn: • Bevorderen van een snelle aanmeldingsprocedure Het streven is om een gezin binnen 24 uur in contact te brengen met Families First. Met name buiten kantooruren en bij aanmelders die zelf geen plaatsingsbevoegdheid hebben, moeten verwijzers goed geïnstrueerd zijn over de gang van zaken. • Toetsen achteraf van de gezinnen die aan Families First hebben deelgenomen Is Families First bij de juiste gezinnen terechtgekomen, is de hulp goed verlopen, kan de samenwerking tussen verwijzers, plaatsers en Families First verbeterd worden? • Leveren van informatie over potentiële gezinnen voor Families First De leden van de plaatsingscommissie houden Families First op de hoogte van de gezinnen uit hun eigen circuit die al dan niet voor Families First in aanmerking komen en geven aan waarom gezinnen niet zijn aangemeld voor Families First. Deze informatie geeft inzicht in de beeldvorming rond Families First en de bekendheid van verwijzers met de plaatsingscriteria. Voor de programmaleider en teamleider kan deze informatie aanleiding zijn om sommige verwijzers beter op de hoogte te brengen of te attenderen op de workshops die daarvoor bestemd zijn.

18

• Informeren van de achterban over de gezinnen die deelgenomen hebben aan Families First De leden van de plaatsingscommissie houden hun eigen hulpverleningscircuit op de hoogte over de ontwikkelingen in gezinnen die zijn aangemeld voor Families First. De bedoeling van deze informatie is dat hun achterban inzicht krijgt in de mogelijkheden van Families First. Dat vergroot de kans op aanmeldingen. De programmaleider en de teamleider kunnen via deze sleutelfiguren de vragen beantwoorden die bij de achterban leven. • Werven van nieuwe gezinnen Wanneer de plaatsingscommissie bestaat uit sleutelfiguren uit verschillende circuits, kunnen zij hun collega's uitleggen wat Families First inhoudt en zo de programmaleider en de teamleider een goede ingang geven naar instellingen waarmee zij nog geen contact hebben. 2.1.3 Workshops voor verwijzers Het NIZW biedt teamleiders als onderdeel van het ondersteuningspakket materiaal aan voor het organiseren van speciale workshops voor verwijzers. Daarin wordt aandacht besteed aan de indicatiestelling, de aanmeldingscriteria, de aankondiging en uitleg van Families First aan een gezin en de contacten met de gezinsmedewerker. Teamleiders die te maken krijgen met nieuwe verwijzers kunnen hen wijzen op deze mogelijkheid om snel vertrouwd te raken met de bedoelingen van Families First. 2.2 AANMELDINGSCRITERIA De teamleider is verantwoordelijk voor de aanmelding van gezinnen volgens de criteria van Families First. Algemeen uitgangspunt is dat Families First alleen wordt ingezet wanneer andere, minder intensieve vormen van hulp niet geschikt zijn. Daarnaast moet aan drie specifieke voorwaarden worden voldaan: Voorwaarde 1: het gezin bestaat uit minstens één ouder, en één kind onder de achttien jaar. Meer specifiek houdt deze voorwaarde in: • Het kind woont tijdens de werkperiode van Families First in het gezin. Het kind verblijft niet in een residentiële instelling. Als het kind tijdens de aanmelding niet thuis woont, moet de plaatser zorgen dat het binnen een week na de start van Families First thuiskomt. • Het gezin bestaat uit minstens één biologische ouder of adoptiefouder. Pleeg- en crisisopvanggezinnen komen in principe niet in aanmerking voor Families First. Op die regel zijn wel uitzonderingen denkbaar, bijvoorbeeld als een kind langdurig in een pleeggezin verblijft. Uiteindelijk bepaalt de plaatsingscommissie in de regio of de Families First-hulp in dergelijke uitzonderingsgevallen op zijn plaats is. • Minstens één ouder woont thuis. Families First wordt ook ingezet wanneer de ouders niet bij elkaar wonen of de 19

partner van de ouder niet bij het gezin woont. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn na een echtscheiding of bij opname in een psychiatrische of penitentiaire inrichting. Afhankelijk van de doelen van de ouder bij wie het kind woont, wordt de andere ouder of de partner die elders verblijft, bij de hulpverlening betrokken. • Het gezin is beschikbaar. Minstens één ouder in het gezin is in staat om de gezinsmedewerker binnen 24 uur na de aanmelding te ontvangen. • Minstens één volwassen gezinslid is bereid mee te werken aan Families First. Wanneer één volwassene de gezinsmedewerker wil ontvangen om te praten over de bedoeling van Families First, is dat al voldoende om te beginnen. De kans is groot dat andere gezinsleden ook willen meewerken wanneer zij bij dit eerste gezinslid positieve veranderingen zien. • Het gezin woont in het werkgebied van Families First. In verband met de bereikbaarheid en flexibiliteit van de gezinsmedewerker is de reistijd naar het gezin vanaf de vestigingsplaats van het programma Families First bij voorkeur niet meer dan een uur. Is de afstand groter, dan bekijkt de teamleider of er plaats is in een ander programma Families First. Voorwaarde 2: uithuisplaatsing van een of meer kinderen dreigt. Een gezin komt alleen in aanmerking voor Families First wanneer er sprake is van een crisis, de veiligheid van een of meer kinderen in het geding is en uithuisplaatsing dreigt. Dat betekent dat de aanmelder de bevoegdheid heeft of kan krijgen om tot uithuisplaatsing over te gaan als de hulpverlening van Families First de veiligheid van het kind niet kan garanderen. De ouders, en kinderen boven de elf jaar moeten op de hoogte zijn van dit voornemen. Van een bedreiging van de veiligheid van een kind is sprake wanneer in het gezin een of meer van de volgende problemen spelen: • De opvoedingsvaardigheden schieten tekort. De ouders zijn niet in staat het kind een adequate verzorging en opvoeding te geven. Op belangrijke punten in de opvoeding zoals het volgen van het doen en laten van het kind (monitoring) en het hanteren van regels, zijn ze onvoldoende competent. Soms is er sprake van verwaarlozing, bijvoorbeeld omdat de ouders een jong kind regelmatig alleen laten, niet genoeg te eten geven, onvoldoende aankleden of te weinig emotionele aandacht geven. Oorzaken van het tekortschieten van de ouders in hun opvoedingstaken zijn bijvoorbeeld ernstige huwelijksconflicten, zware psychische problemen, overmatig alcohol- of druggebruik, zwakbegaafdheid, of slechte materiële omstandigheden. Vaak ontstaat opvoedingsonmacht bij ouders ook door een verkeerde interpretatie van de behoeften van een kind. • Het kind wordt mishandeld. Wanneer een kind regelmatig bedreigd wordt met fysiek of verbaal geweld, al dan niet met zichtbare verwondingen tot gevolg, moet de bescherming van dat kind in het gezin gegarandeerd zijn als het meedoet aan Families First. Een 20

mogelijkheid is bijvoorbeeld dat een familielid tijdelijk bij het gezin gaat inwonen. De bedreiging kan ook van buitenaf komen, bijvoorbeeld als een buurman of iemand op school geweld tegen het kind gebruikt. Dat geweld kan leiden tot een crisis in het gezin. Voorwaarde voor Families First is dan dat de ouders in staat zijn om het kind af te schermen tegen de dreiging van buitenaf. • Het kind is het slachtoffer van seksueel misbruik. Degene die het kind seksueel heeft misbruikt moet bij de start van Families First het huis hebben verlaten of er moet voldoende bescherming zijn om herhaling te voorkomen. In het laatste geval moet het seksueel geweld bespreekbaar zijn met de dader en moet hij bereid zijn hulp te aanvaarden. Veiligheidsmaatregelen zijn bijvoorbeeld: toezicht tijdens het slapen en voorkomen dat de dader met het kind alleen is. • Het kind heeft ernstige gedragsproblemen. Signalen voor gedragsproblemen bij het kind zijn bijvoorbeeld: herhaalde conflicten over de huisregels, spijbelen, lichamelijke of verbale agressie, delicten, weglopen, regelmatig gebruik van alcohol of drugs en straatprostitutie. • De leefomstandigheden veranderen ingrijpend. Door ingrijpende gebeurtenissen zoals ziekte, overlijden, verlies van baan of woning kan het dagelijks leven zo verstoord raken dat opvoedings- of gedragsproblemen ontstaan. • De ouder weigert het kind de toegang tot het huis of het kind is van huis weggelopen. Als het kind tijdelijk in een crisiscentrum of bij familie verblijft, moet het binnen een week na de start van Families First in het gezin terug willen en kunnen komen. Voorwaarde 3: het gezin verkeert in een crisis die een bedreiging is voor de ontwikkeling van het kind of de omgeving. Een crisis houdt in dat bestaande gewoonten en omgangsvormen niet toereikend zijn om moeilijkheden op een harmonische manier op te lossen. Een crisis betekent ook dat een of meer gezinsleden de situatie willen veranderen. Een crisis motiveert het gezin om te handelen. Onder die omstandigheden zijn vaak meer veranderingen te bewerkstelligen dan in een gezin dat slecht functioneert maar stabiel is. De oorzaak van de crisis is vaak een opeenstapeling van problemen. De ouders zien er geen gat meer in en beschouwen uithuisplaatsing als de enige oplossing. Voor de aanmelding bij Families First is een voorwaarde dat er een directe relatie is tussen de acute crisis en de dreigende uithuisplaatsing. Ontbreekt die relatie, dan zal de motivatie voor Families First niet sterk zijn. Zonder aanwijsbare relatie tussen crisis en dreigende uithuisplaatsing kan een gezin niet voor Families First worden aangemeld. De aankondiging van de jeugdhulpverlening dat het kind uit huis geplaatst moet worden als er niets verandert, kan op zich ook aanleiding voor de crisis zijn. Ouders zien dan vaak in dat er echt iets moet gebeuren om uithuisplaatsing te voorkomen. 21

Meestal is bij een crisis sprake van een combinatie van signalen: de ouders laten weten dat zij de problemen niet meer aankunnen en de hulpverlener maakt zich grote zorgen over het functioneren van het gezin. Contra-indicaties De aanmeldingscriteria hebben tot gevolg dat Families First onder bepaalde omstandigheden niet wordt ingezet. Die omstandigheden zijn: • De veiligheid van het kind of zijn omgeving is onvoldoende te waarborgen als het thuis blijft wonen. • De ouders geven de voorkeur aan een uithuisplaatsing of het kind wil zelf beslist niet meer thuis wonen. • Het doel van de aanmelding is alleen om het gezin bij elkaar te houden totdat het kind uit huis geplaatst kan worden. • De problemen binnen het gezin zijn zo ernstig dat ze alleen door middel van uithuisplaatsing zijn op te lossen. Dat geldt bijvoorbeeld bij ernstige psychiatrische problemen. • De veiligheid van de gezinsmedewerker in het gezin is onvoldoende gewaarborgd. Daarvoor moeten duidelijke aanwijzingen zijn. De gezinsmedewerker werkt per definitie in een instabiele situatie en loopt daardoor altijd een zeker risico. • Het kind heeft ernstige handicaps die specifieke opvoedingsvaardigheden vereisen. Families First is niet toegesneden op de specifieke vaardigheden die nodig zijn voor het opvoeden van ernstig verstandelijk gehandicapte kinderen en autistische, dove of blinde kinderen. 2.3 AANMELDINGSPROCEDURE Families First werkt niet met een wachtlijst. Een gezin kan alleen worden aangemeld als er een gezinsmedewerker beschikbaar is. Families First is een vorm van crisishulpverlening. Kenmerk van crisishulpverlening is dat de hulpverlener het moment van de crisis gebruikt om veranderingen in het functioneren van het gezin te realiseren, omdat de mogelijkheden daartoe tijdens een crisis het grootst zijn. De teamleider moet voor de aanmelding minimaal een half uur de tijd nemen en het aanmeldingsformulier (zie bijlage 1) en de aanmeldingscriteria bij de hand hebben. Tijdens de aanmeldingsprocedure loopt het contact met het gezin nog via de verwijzer. De aanmeldingsprocedure verloopt in zes stappen, waarvan de eerste drie te beschouwen zijn als 'vooraanmelding'. Stap 1: controle van de bekendheid van de aanmeldingscriteria Als Families First een gezinsmedewerker beschikbaar heeft, vraagt de teamleider eerst of de verwijzer op de hoogte is van de aanmeldingscriteria en de procedure. Is dat niet het geval, dan neemt hij ze ter plekke met hem door en zendt of faxt hem de informatie, of verwijst naar iemand binnen de betreffende instelling die over die informatie beschikt. Vervolgens bekijkt de verwijzer of het gezin voor 22

Families First in aanmerking komt. Stap 2: eerste inschatting van het aangemelde gezin Voordat de verwijzer naar het gezin gaat om de hulp van Families First voor te leggen, moet de teamleider aangeven of het gezin volgens hem aan de criteria voldoet. Op grond van de reden van de aanmelding, de dreiging van uithuisplaatsing en de afwegingen met betrekking tot minder intensieve hulp, geeft de teamleider een voorlopig antwoord. Stap 3: aanbod van Families First aan het gezin De teamleider vraagt de verwijzer om contact op te nemen met het gezin en het te informeren over het hulpaanbod van Families First. De verwijzer gaat na of minstens één ouder bereid en in staat is om binnen 24 uur een gezinsmedewerker te ontvangen. Hij vertelt dat de gezinsmedewerker tot een bepaald moment beschikbaar is. De verwijzer moet binnen die termijn terugbellen, anders kan de gezinsmedewerker voor een ander gezin worden ingezet. Stap 4: definitieve aanmelding Als het gezin akkoord gaat, belt de verwijzer de teamleider en neemt met hem de vragen uit het aanmeldingsformulier door. Alle vragen moeten beantwoord worden, maar de teamleider kan zelf bepalen in welke volgorde. Verwijzers hebben vaak moeite met vraag 3 over de directe aanleiding voor de hulpvraag. De teamleider moet informatie krijgen over de acute crisis en de motivatie van het gezin. Als de verwijzer deze niet kan geven, is het raadzaam om te overleggen over andere mogelijkheden voor hulp. Verwijzers weten soms ook niet goed raad met de vraag welke veranderingen zij binnen het gezin nastreven (vraag 38) en wat de potentiële krachten van het gezin zijn (vraag 39). De teamleider moet hen daarover rustig laten nadenken en proberen zo concreet mogelijke antwoorden te krijgen. Stap 5: beslissing Na het invullen van het aanmeldingsformulier meldt de teamleider de verwijzer zo snel mogelijk zijn beslissing. Hij hoeft zich pas achteraf te verantwoorden tegenover de plaatsingscommissie. Om de gegevens te controleren faxt de teamleider het ingevulde formulier naar de verwijzer. Vervolgens belt hij de verwijzer om de uitslag door te geven. Als de beslissing positief is, geeft de teamleider de naam van de gezinsmedewerker door en spreekt hij meteen af hoe het eerste contact tot stand komt. De verwijzer gaat bij voorkeur mee naar het gezin. Stap 6: inlichten gezinsmedewerker en gezin Als de teamleider besluit dat de hulpverlening start, neemt hij contact op met de beschikbare gezinsmedewerker en geeft hem het aanmeldingsformulier met een mondelinge toelichting. Vervolgens spreekt hij met de gezinsmedewerker af hoe die contact legt met het gezin en waar en wanneer het eerste bezoek van de 23

gezinsmedewerker plaatsvindt. Afhankelijk van de situatie neemt de gezinsmedewerker eerst contact op met de verwijzer voor nader overleg of belt hij direct het gezin. Overleg met de verwijzer kan bijvoorbeeld nodig zijn om een aanvulling te krijgen op het aanmeldingsformulier of om af te spreken hoe de gezinsmedewerker bij het gezin wordt geïntroduceerd. De teamleider ziet erop toe dat de gezinsmedewerker in ieder geval binnen 72 uur contact opneemt met de verwijzer om te rapporteren over de eerste contacten. Deze zes stappen in de aanmelding betekenen niet dat de teamleider zes keer contact heeft met de verwijzer. Meestal kan de aanmelding in twee telefoontjes geregeld worden. Als de verwijzer de mogelijkheid van Families First al met het gezin besproken heeft, kan de aanmelding beperkt blijven tot één contact. Aandachtspunten De teamleider moet voorbereid zijn op een aantal specifieke situaties die zich tijdens de aanmeldingsprocedure kunnen voordoen, zoals: Aanmeldingen door een vervanger De teamleider kan bij de aanmelding te maken krijgen met een vervanger van de vaste hulpverlener van een gezin. Hij moet er dan op letten of de vaste hulpverlener en de vervanger op een lijn zitten. Zowel het gezin als de medewerkers van Families First kunnen later voor verrassingen komen te staan, als blijkt dat de vaste hulpverlener een ander plan heeft met het gezin. Beschikbaarheid van de verwijzer Tijdens de uitvoering van Families First moet de verwijzer beschikbaar zijn voor regelmatig overleg met de gezinsmedewerker. Soms moet hij samen met de teamleider en de gezinsmedewerker beslissingen nemen. Als de verwijzer binnen de periode Families First op vakantie gaat, moet er een vervanger zijn die actief meedenkt, goed op de hoogte is en verantwoordelijkheid kan nemen voor beslissingen. Beschikbaarheid van het gezin De gezinsmedewerker van Families First past zich zo veel mogelijk aan de agenda van het gezin aan. Dat betekent soms dat hij vooral 's avonds of in het weekend komt, omdat alle gezinsleden dan tijd hebben. Heeft het gezin vakantieplannen, dan wordt het om praktische redenen niet bij Families First aangenomen. Na de vakantie bekijkt de verwijzer de situatie opnieuw. Speelruimte in de tijd: interne of externe crisis Een gezin komt alleen in aanmerking voor Families First als er sprake is van een crisis. Zo'n crisis kan een interne of een externe oorzaak hebben. Een interne crisis houdt in dat de gezinsleden zelf hun situatie als problematisch ervaren. In dat geval moet Families First zo snel mogelijk worden ingezet. 24

Een externe crisis is het gevolg van de aankondiging van een hulpverlener dat de situatie in het gezin onhoudbaar is en een uithuisplaatsing dreigt. Bij een externe crisis bestaat voor de inzet van Families First een zekere speelruimte in de tijd. In overleg met de teamleider kan de verwijzer zijn aankondiging doen op het moment dat Families First een gezinsmedewerker beschikbaar heeft. Aanmeldingen van de Raad voor de Kinderbescherming De Raad voor de Kinderbescherming kan gezinnen om twee redenen aanmelden voor Families First. Ten eerste kan zij een gezin aanmelden wanneer uit eigen onderzoek blijkt dat uithuisplaatsing nodig is. In dat geval wordt Families First ingezet als laatste middel om uithuisplaatsing te voorkomen. Als het onderzoek tot een ondertoezichtstelling heeft geleid, moet duidelijk zijn wie tijdens de uitvoering van Families First verantwoordelijk is voor het gezin en wie de beslissing tot uithuisplaatsing kan nemen. Een tweede mogelijkheid is dat de Raad een gezin aanmeldt, terwijl zij haar onderzoek nog moet starten of net gestart heeft. De dreigende uithuisplaatsing is dan op minder gegevens gebaseerd en de resultaten van Families First kunnen de uitkomst van het onderzoek nog beïnvloeden. De afspraak met de Raad is dat de uithuisplaatsing van de baan is als de aanpak van Families First tot positieve resultaten leidt. Op het organisatorische vlak moet de teamleider de volgende zaken in het oog houden: Te weinig aanmeldingen Als Families First gedurende een langere periode te weinig aanmeldingen krijgt, verliest het programma zijn effectiviteit. De gezinsmedewerkers maken te weinig 'omzet' en verliezen hun motivatie wanneer ze steeds moeten wachten op nieuwe gezinnen. De teamleider moet in zo'n geval samen met de programmaleider onderzoeken wat de oorzaken zijn van het gebrek aan aanmeldingen. Is het de onbekendheid van verwijzers met de aanmeldingscriteria of de aanmeldingsprocedure? Hebben potentiële verwijzers een verkeerd beeld van Families First? Bestaan er vooroordelen? Om antwoord op deze vragen te krijgen kunnen de teamleider en de programmaleider het beste zo snel mogelijk de leden van de plaatsingscommissie raadplegen. Ook kunnen ze afzonderlijke verwijzers per telefoon of fax wijzen op de beschikbaarheid van gezinsmedewerkers en zo op korte termijn de aandacht vestigen op de mogelijkheden van Families First. Voor de langere termijn is het organiseren van extra voorlichtingsbijeenkomsten voor de verschillende hulpverleningscircuits een optie. Om potentiële verwijzers meer bij Families First te betrekken kan het organiseren van een workshop voor verwijzers een belangrijke investering zijn. Een grotere betrokkenheid van verwijzers leidt op den duur tot meer continuïteit in de aanmeldingen.

25

Te veel aanmeldingen Het voordeel van te veel aanmeldingen is dat gezinsmedewerkers kunnen starten met een gezin wanneer dat het team het beste uitkomt. Het nadeel is dat verwijzers afhaken als ze te vaak te horen krijgen dat er geen gezinsmedewerker beschikbaar is. Als het overschot aan aanmeldingen structureel is, betekent dit dat de behoefte aan Families First in de betreffende regio groter is dan het aanbod. De teamleider kan deze zaak via de programmaleider aankaarten bij de regionale financier en bij de plaatsingscommissie. Op de korte termijn zijn er meestal geen oplossingen voorhanden. Uitbreiding van het programmabudget is vaak een langdurige kwestie. Om de verwijzers in de tussentijd toch betrokken te houden moet de teamleider duidelijk zijn over de stand van zaken en over de termijn waarop verwijzers weer een kans maken. Zo mogelijk moet hij ook alternatieven voor de hulpverlening aangeven. De teamleider kan meedenken met de verwijzer. Een oplossing is bijvoorbeeld om een 'time-out' voor het kind te creëren door het te laten logeren bij een opa of oma of een vriendje of door hem te laten opnemen in een crisisopvanggezin totdat een gezinsmedewerker beschikbaar is. Voorwaarde om te beginnen met Families First blijft dat het kind binnen zeven dagen terugkeert in het gezin. Registratie van aanmeldingen In verband met de kwaliteitsbewaking op het niveau van het programma moet de teamleider alle aanmeldingen registreren. Op grond van de gegevens kan de toekomstige behoefte aan Families First worden bepaald. De registratie vindt plaats met behulp van het registratiesysteem KISIT.

26

3 . H E T B E G E L E I D E N VA N G E Z I N S MEDEWERKERS

De begeleiding die de teamleider aan de gezinsmedewerkers geeft is gericht op twee doelen: kwaliteitsbewaking en kwaliteitsverbetering. Kwaliteitsbewaking betekent dat de teamleider in de gaten houdt of de gezinsmedewerker het werk in de gezinnen uitvoert volgens de methodiek en de kwaliteitscriteria van Families First (zie hoofdstuk 1). Kwaliteitsverbetering houdt in dat de teamleider de gezinsmedewerkers helpt hun kennis en vaardigheden te vergroten als dat nodig is. De teamleider stimuleert gezinsmedewerkers te werken volgens de methoden en met de technieken van Families First en bevordert daardoor dat zij de hulpverlening competent uitvoeren. Deze twee doelen kunnen in het werk van de teamleider een bepaalde spanning veroorzaken. Bij kwaliteitsbewaking heeft hij een meer controlerende taak, terwijl hij bij kwaliteitsverbetering vooral een ondersteunende rol speelt. De teamleider moet een balans vinden tussen leiden en begeleiden en de verschillende stijlen flexibel kunnen toepassen. Behalve met het doel dat hij voor ogen heeft, moet de teamleider ook rekening houden met het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker of het team. Deze vorm van leidinggeven heet ook wel 'situationeel leiderschap'1. Teamleiders hebben vaak een eigen voorkeur voor een bepaalde begeleidingsstijl. Als ze willen aansluiten bij het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker, betekent dat soms dat ze een andere stijl van leidinggeven moeten toepassen dan hun voorkeursstijl. Een teamleider die andere stijlen toepast dan zijn voorkeursstijl, hoeft niet minder geloofwaardig te zijn. Integendeel, uit de praktijk blijkt dat teamleiders de stijlen die ze bewust hebben aangeleerd vaak effectiever toepassen dan de stijl die ze 'van nature' kiezen. 3 . 1 ST I J L E N VA N L E I D E N E N B E G E L E I D E N Het combineren van verschillende manieren van leiden en begeleiden levert vier mogelijke stijlen op. Een teamleider kan deze zowel bij de individuele begeleiding van gezinsmedewerkers als bij de begeleiding van het team toepassen. De beschrijving van situationeel leiderschap is gebaseerd op: Hersey P. Situationeel leiding geven. Amsterdam/Antwerpen: Contact, 1995

1

27

Stijl 1: instruerend = sterk leidend en zwak begeleidend De teamleider is directief. Hij geeft gedetailleerde aanwijzingen en gedragsinstructies. Hij volgt nauwgezet het handelen van de gezinsmedewerker. Om te voorkomen dat de gezinsmedewerker onzeker wordt, vraagt hij niet te veel door over dingen die de gezinsmedewerker vermoedelijk niet weet. De teamleider moet de juiste balans vinden tussen de eisen die hij aan de gezinsmedewerker stelt en de ruimte die hij hem laat om zelf tot bepaalde inzichten te komen. Een voorbeeld van deze stijl is dat de teamleider samen met de gezinsmedewerker alle informatie doorneemt, tips geeft en in een oefening alles wat de gezinsmedewerker gaat doen, voorbereidt. Stijl 2: begeleidend = sterk leidend en sterk begeleidend De teamleider geeft de gezinsmedewerker aanwijzingen, volgt zijn werk op de voet, vraagt gericht naar de eigen ideeën van de gezinsmedewerker en steunt expliciet diens vorderingen. De teamleider is in deze stijl even directief als bij de instruerende stijl, maar tegelijkertijd ook gericht op de eigen inbreng en ontwikkeling van de gezinsmedewerker. De teamleider loopt bijvoorbeeld met de gezinsmedewerker na of het stellen van doelen gelukt is en zo niet, wat de oorzaken daarvan zijn. Op het deel dat gelukt is, geeft hij positieve feedback. Vervolgens stelt hij vooral veel vragen aan de gezinsmedewerker over hoe het verder moet en maakt hij samen met hem een handelingsplan. Stijl 3: ondersteunend = zwak leidend en sterk begeleidend De teamleider stimuleert de gezinsmedewerker om te handelen en zijn ideeën te ontwikkelen, ondersteunt hem waar nodig en bevestigt hem steeds meer in zijn handelen. In deze stijl blijft het directieve element op de achtergrond en is alles gericht op het bevorderen van het eigen leerproces van de gezinsmedewerker. De teamleider stelt met name evaluerende vragen en is minder gericht op de exacte weergave van de feiten. Hij stelt vragen als: 'Ben je tevreden?', 'Loopt het goed?' en 'Zie je mogelijkheden om aan het doel te werken?' Stijl 4: delegerend: zwak leidend en zwak begeleidend De teamleider bevestigt de gezinsmedewerker in zijn handelen en laat steeds meer aan hem over. Zowel het directieve als het ondersteunende element van de begeleiding blijven bij deze stijl op de achtergrond. De teamleider is gericht op het bevorderen van de zelfstandigheid van de gezinsmedewerker. Hij beperkt zijn vragen en richt zich op de grote lijnen. Hij gaat uit van wat de gezinsmedewerker inbrengt om te bespreken. 3 . 2 H E T O N T W I K K E L I N G S N I V E AU VA N D E G E Z I N S M E D E W E R K E R De teamleider past zijn begeleidingsstijl aan het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker aan. Dat niveau hangt af van de mate van bekwaamheid van de gezinsmedewerker in combinatie met de mate waarin de gezinsmedewerker bij 28

het werk betrokken is. Bekwaamheid bestaat uit de kennis en vaardigheden die iemand heeft verworven door zijn opvoeding, opleiding en ervaring. Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is het gevoel een taak goed te kunnen uitvoeren zonder controle van anderen. Motivatie is de belangstelling en het enthousiasme voor het vervullen van een taak. In de praktijk bestaan voor de combinatie van bekwaamheid en betrokkenheid vier mogelijkheden. Samen vormen zij een oplopende schaal voor het ontwikkelingsniveau. Op niveau 1 is de gezinsmedewerker 'in ontwikkeling'; op niveau 4 is hij 'ontwikkeld'. Het begrip ontwikkelingsniveau slaat niet op het functioneren van de gezinsmedewerker in het algemeen, maar op zijn functioneren met betrekking tot bepaalde taken. Een gezinsmedewerker kan bijvoorbeeld een hoog ontwikkelingsniveau hebben wat betreft het opbouwen van de werkrelatie met een gezin, maar een aanzienlijk lager ontwikkelingsniveau hebben als het gaat om het maken van verslagen of het toepassen van bepaalde technieken. Ontwikkelingsniveau 1: geringe bekwaamheid en sterke betrokkenheid De sterke betrokkenheid van de gezinsmedewerker komt vooral voort uit zijn eerste opwinding over het feit dat hij iets nieuws leert. Soms heeft de gezinsmedewerker veel zelfvertrouwen, omdat hij ervaring heeft in een andere gezinsgerichte methodiek. Dat hoeft echter niet te betekenen dat hij ook bekwaam is in het werken volgens de methode van Families First. Ontwikkelingsniveau 2: enige bekwaamheid en zwakke betrokkenheid Tijdens een leerproces komt het vaak voor dat iemand zijn zelfvertrouwen en motivatie verliest, omdat hij beseft dat hij nog veel moet leren en zich afvraagt of hij dat wel kan. Ontwikkelingsniveau 3: hoge bekwaamheid en wisselende betrokkenheid De gezinsmedewerker heeft genoeg kennis en vaardigheden om goed te kunnen functioneren, maar door de routine vermindert soms zijn motivatie en enthousiasme. Ontwikkelingsniveau 4: hoge bekwaamheid en sterke betrokkenheid De bekwaamheid van de gezinsmedewerker is groot en hij heeft ook het nodige zelfvertrouwen en de gewenste motivatie. Resultaat is dat hij zelfstandig kan en wil werken.

29

Schema 1: Vier ontwikkelingsniveaus Hoge bekwaamheid

Hoge bekwaamheid

Enige bekwaamheid

Sterke betrokkenheid

Wisselende betrokkenheid

Zwakke betrokkenheid Sterke betrokkenheid

4

3

2

Geringe bekwaamheid

1

3.3 HET AFSTEMMEN VAN BEGELEIDINGSSTIJLEN OP HET ONTWIKKELINGSNIVEAU De teamleider kiest een begeleidingsstijl die past bij het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker. Omdat het niveau kan verschillen per taak die de gezinsmedewerker moet vervullen, kan de teamleider ook per onderdeel van het werk een andere stijl van begeleiden kiezen. De onderlinge afstemming van begeleidingsstijlen en ontwikkelingsniveaus levert het volgende beeld op: De instruerende stijl (1) is geschikt voor de begeleiding van gezinsmedewerkers die nog niet bekwaam genoeg zijn, maar die een grote betrokkenheid hebben (ontwikkelingsniveau 1). Zij hebben leiding en toezicht nodig om met het werk te kunnen beginnen. Soms geeft dat spanning, omdat de gezinsmedewerker niet ziet dat hij nog niet bekwaam genoeg is. In dat geval moet de teamleider er eerst voor zorgen dat hij een werkrelatie met de gezinsmedewerker opbouwt, vergelijkbaar met de werkrelatie die een gezinsmedewerker met een gezin tot stand moet brengen. De begeleidende stijl (2) is goed toepasbaar bij gezinsmedewerkers die al enige bekwaamheid hebben, maar weinig betrokkenheid tonen (ontwikkelingsniveau 2). Zij hebben leiding en toezicht nodig, omdat ze nog betrekkelijk onervaren zijn. Bovendien moet de teamleider hen steun en bevestiging geven om hun zelfvertrouwen op te vijzelen. De teamleider brengt hun betrokkenheid op peil door hen te stimuleren tot het bedenken van oplossingen. De ondersteunende stijl (3) is de geëigende stijl voor de begeleiding van gezinsmedewerkers die bekwaam zijn, maar te weinig zelfvertrouwen of motivatie hebben (ontwikkelingsniveau 3). Zij hebben weinig leiding nodig, maar wel ondersteuning die hun zelfvertrouwen en motivatie vergroot. De delegerende stijl (4) is geschikt voor de begeleiding van gezinsmedewerkers die bekwaam én betrokken zijn (ontwikkelingsniveau 4). Zij kunnen en willen zonder veel toezicht of steun met de gezinnen aan het werk.

30

Schema 2: Afstemming begeleidingsstijl op ontwikkelingsniveau Ontwikkelingsniveau

Begeleidingsstijl

1 Geringe bekwaamheid Sterke betrokkenheid

1 INSTRUEREND organiseren, reguleren en bewaken

2 Enige bekwaamheid Zwakke betrokkenheid

2 BEGELEIDEND directief en ondersteunend

3 Hoge bekwaamheid Wisselende betrokkenheid

3 ONDERSTEUNEND belonen, luisteren en stimuleren

4 Hoge bekwaamheid Sterke betrokkenheid

4 DELEGEREND veel verantwoordelijkheid bij de gezinsmedewerker leggen, alleen eindcontrole

Het verband tussen het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker en de begeleidingsstijl die de teamleider hanteert, kan worden weergegeven zoals in schema 3 (zie volgende pagina). Door vanuit het ontwikkelingsniveau een rechte lijn omhoog te trekken is op de zogeheten klokcurve de bijpassende begeleidingsstijl te vinden. Aan de klokcurve is te zien dat de begeleidingsstijl verschuift wanneer het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker toeneemt. Als de gezinsmedewerker zich in positieve zin ontwikkelt, kan de teamleider opschuiven naar een andere begeleidingsstijl. Vallen de prestaties tegen of is er sprake van een tijdelijke inzinking, dan moet de teamleider niet aarzelen om terug te gaan naar een andere begeleidingsstijl. Dat wil zeggen: meer leiding nemen en zich meer of minder begeleidend opstellen. Zo'n aanpassing kan bijvoorbeeld nodig zijn als een gezinsmedewerker bij een bepaald gezin steeds tegen hetzelfde probleem aanloopt en er niet in slaagt de interventietechnieken toe te passen, terwijl hem dat in het verleden in andere gezinnen wel is gelukt. De teamleider kan er niet van uitgaan dat iemand altijd op hetzelfde niveau blijft functioneren en moet daarom alert blijven. Naast het ontwikkelingsniveau kunnen ook andere factoren van invloed zijn op de effectiviteit van de begeleidingsstijl. Vaak liggen die op het persoonlijke vlak. De gezinsmedewerker kan bang zijn om te falen of weerstand voelen tegen het accepteren van leiding en begeleiding van de teamleider. Deze gevoelens horen vaak bij een bepaald ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker. Om te voorkomen dat deze gevoelens toenemen, probeert de teamleider zijn begeleidingsstijl zoveel mogelijk aan te passen. Als het niet 'klikt' tussen de gezinsmedewerker en de teamleider is dat een factor 31

Schema 3: De vier begeleidingsstijlen (sterk) Sterk begeleidend

Sterk leidend en Sterk begeleidend

en Zwak leidend

OND ER S

ND NE U TE 3

BEG EL

ND DE EI

B E G E L E I D E N D

2

1

ER

TR

EN

INS

D

4

D

U

G ELE

LEIDEND GEDRAG

(sterk)

GEMATIGD

ZWAK

STERK 4

ontwikkeld

END

Sterk leidend en Zwak begeleidend

Zwak begeleidend en Zwak leidend

(zwak)

ER

3

2

1

in ontwikkeling

ONTWIKKELINGSNIVEAU GEZINSMEDEWERKER

om rekening mee te houden in de begeleiding. Teamleiders hebben vaak een bepaalde voorkeursstijl: een stijl van leidinggeven waarvan ze vinden dat die het beste bij hen past. Als zo'n voorkeursstijl weerstand oproept bij een gezinsmedewerker onderzoekt de teamleider waar die weerstand vandaan komt. Op basis daarvan kiest hij een andere stijl. Ook de factor 'tijd' kan van invloed zijn op de effectiviteit van een begeleidingsstijl. Onder tijdsdruk is het moeilijk om ingewikkelde of intieme zaken te bespreken. Als de veiligheid van gezinsleden in het geding is, moet de teamleider soms meer directief optreden dan hij normaliter bij de betrokken gezinsmedewerker zou doen. 32

4 . I N D I V I D U E L E B E G E L E I D I N G VA N GEZINSMEDEWERKERS

De teamleider geeft gezinsmedewerkers op drie manieren individuele begeleiding: in de vorm van individuele werkbegeleiding, door middel van telefonische consultatie en door mee te gaan naar een gezin. Individuele werkbegeleiding vindt met vaste regelmaat plaats en is bedoeld om de gezinsmedewerker houvast te geven in het werk met gezinnen. Voor de teamleider is de individuele werkbegeleiding de meest gebruikelijke manier om de voortgang en de kwaliteit van de hulpverlening te bewaken. Telefonische consultatie vindt plaats als de gezinsmedewerker vragen heeft die niet kunnen wachten tot de volgende werkbegeleidingsafspraak. Vooral in crisissituaties werkt de teamleider bij telefonische consultatie volgens een strak schema en instrueert hij de gezinsmedewerker. De derde vorm van werkbegeleiding, het meegaan naar gezinnen, biedt de teamleider de gelegenheid tot directe observatie. Een teamleider gaat mee naar een gezin om een beter beeld te krijgen van de situatie en de aanpak van de gezinsmedewerker. Het is niet de bedoeling dat hij de hulpverlening overneemt. 4.1 INDIVIDUELE WERKBEGELEIDING Gezinsmedewerkers hebben werkbegeleiding nodig om hun werk te kunnen doen. Het werk in de gezinnen is zwaar en de gezinsmedewerker moet een vertrouwde plek hebben waar hij zijn gevoelens kan uiten en waar iemand met hem meedenkt. De teamleider biedt hem die veiligheid en ondersteuning. Individuele werkbegeleiding geeft de teamleider de mogelijkheid om een gezinsmedewerker te volgen, te ondersteunen en te begeleiden bij de uitvoering van zijn werk volgens de criteria van Families First. De gezinsmedewerker is verplicht om aan de werkbegeleiding mee te doen. De teamleider is zijn baas en de werkbegeleiding is een manier om verantwoording af te leggen. Over deze hiërarchische verhouding tussen de teamleider en de gezinsmedewerker mogen geen misverstanden bestaan. De teamleider en de gezinsmedewerkers moeten beseffen dat het onderlinge verschil in positie hoort bij de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het programma Families First. De teamleider heeft de eindverantwoordelijkheid voor de uitvoering van de hulpverlening en moet zo nodig belangrijke beslissingen nemen. 33

4.1.1 Doelen van individuele werkbegeleiding Hoofddoel van individuele werkbegeleiding is: zorgen dat de gezinsmedewerker op de meest efficiënte en effectieve manier volgens de kwaliteitscriteria van Families First hulp geeft aan gezinnen in crisis. Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven zijn van dit hoofddoel twee subdoelen af te leiden: kwaliteitsbewaking en kwaliteitsverbetering. Kwaliteitsbewaking houdt in dat de teamleider in de gaten houdt of het werk in de gezinnen volgens de kwaliteitscriteria van Families First (zie hoofdstuk 1) gebeurt. Kwaliteitsverbetering kent verschillende vormen: • Ondersteunen en stimuleren De teamleider is verantwoordelijk voor de emotionele ondersteuning van de gezinsmedewerker. Hij vangt de gezinsmedewerker op bij successen en teleurstellingen en fungeert als klankbord als de gezinsmedewerker ontevreden is over het werk. Hij probeert de gezinsmedewerker zelfvertrouwen in zijn werk te geven. De teamleider stimuleert de gezinsmedewerker om zich verder te ontwikkelen en te bekwamen in de methodiek van Families First. Hij bevordert het leerproces van de gezinsmedewerker. • Signaleren en oefenen De teamleider signaleert of een gezinsmedewerker de basiskennis en -vaardigheden van Families First voldoende beheerst. Is dat niet het geval, dan frist de teamleider deze kennis op of oefent hij de benodigde vaardigheden nog eens met de gezinsmedewerker. 4.1.2 Aandachtspunten in het werkbegeleidingsgesprek De teamleider moet in een werkbegeleidingsgesprek de volgende drie aspecten in de gaten houden: Het functioneren van het gezin en de planning van het behandelingsproces De taak van de teamleider is door middel van rapporten en observaties inzicht te krijgen in de verhouding tussen taken, vaardigheden en krachten in het gezin en in de planning van de behandeling in tijd en in methodisch werken. Het zicht van de gezinsmedewerker op het gezin, het behandelingsproces en zijn eigen functioneren De teamleider onderzoekt wat de sterke en zwakke kanten van de gezinsmedewerker zijn en op welke punten de gezinsmedewerker zijn ontwikkelingsniveau kan verbeteren. De teamleider kan dat doen aan de hand van de volgende vragen: • Houdt de gezinsmedewerker zich aan de afspraken over tijdstippen, rapportage, werkbegeleiding, follow-up enzovoort? • Hoe bekwaam is de gezinsmedewerker in het gebruik van basis- en interventietechnieken, in het onderhouden van de relatie met het gezin, het bewaken van de veiligheid en de samenwerking met de verwijzer? • Heeft de gezinsmedewerker goed zicht op de verhouding tussen taken, vaardig34

heden en krachten binnen het gezin en op het totale behandelingsproces volgens de methode van Families First? • Wat zijn - voorzover van toepassing - de oorzaken van het niet goed functioneren van de gezinsmedewerker, wat zijn de aandachtspunten voor de toekomst en hoe kunnen teamleider en gezinsmedewerker samen belemmeringen in het leerproces aanpakken? Het proces dat zich afspeelt tijdens het werkbegeleidingsgesprek De teamleider moet zorgen voor een veilig en open klimaat waarin de gezinsmedewerker gemotiveerd en gestimuleerd wordt om zich verder te ontwikkelen. De teamleider heeft daarin de volgende taken: • leiden van het werkbegeleidingsgesprek; • zicht houden op het persoonlijk functioneren en de werkbelasting van de gezinsmedewerker; • aandacht en begrip tonen voor gevoelens van de gezinsmedewerker en ze in een professioneel kader plaatsen; • zorgen dat de gezinsmedewerker betrokken blijft; • activeren tot zelfwerkzaamheid; • overzicht houden en het evenwicht bewaren tussen afstand en betrokkenheid. 4.1.3 De organisatie van de individuele werkbegeleiding De plek waar de werkbegeleiding plaatsvindt moet de teamleider en de gezinsmedewerker de gelegenheid geven om ongestoord te praten. Het moet een ruimte zijn die rust en privacy biedt en waarin een sfeer van veiligheid en vertrouwen kan worden opgebouwd. Andere gezinsmedewerkers moeten niet tijdens het werkbegeleidingsgesprek binnen komen lopen en een beroep op de teamleider doen. Als gevolg van de 24-uurs beschikbaarheid en de aanpassing van de werktijden aan de agenda van het gezin, werken gezinsmedewerkers erg onregelmatig. Om er desondanks voor te zorgen dat iedere gezinsmedewerker regelmatig werkbegeleiding krijgt, moet de teamleider daarvoor vaste afspraken maken. In verband met de korte en intensieve periode waarin gezinnen hulp krijgen is het zinvol om twee keer per week werkbegeleiding te geven en daarnaast de mogelijkheid te houden voor consultatie tussendoor. Voor een werkbegeleidingsgesprek is een uur per keer voldoende. Een afspraak van kortere duur is niet geschikt om dieper op zaken in te gaan. Een langere afspraak heeft vaak geen zin omdat na een uur het verzadigingspunt voor het opnemen van informatie is bereikt. De werkbegeleiding is niet bedoeld voor gezellig koffiedrinken en bijpraten, maar voor het bespreken van ingewikkelde zaken die veel aandacht en energie vragen. De teamleider houdt de tijd in de gaten en zorgt ervoor dat het gesprek wordt afgerond en de gezinsmedewerker weet hoe hij verdergaat met het gezin.

35

4.1.4 De structuur van het werkbegeleidingsgesprek Een werkbegeleidingsgesprek kent zeven vaste onderdelen. De volgorde waarin de laatste vijf onderdelen aan de orde komen, hangt af van de vragen van de gezinsmedewerker, de situatie waarin hij werkt en de persoonlijke voorkeur van de teamleider. De teamleider houdt tijdens het gesprek de tijd in de gaten en zorgt ervoor dat de drie aspecten van zijn taak (zicht op het gezin, het functioneren van de gezinsmedewerker en het begeleidingsproces) aan de orde komen. Voorbereiding De teamleider leest de rapporten, de formulieren in KISIT en zijn eigen aantekeningen van het vorige werkbegeleidingsgesprek. De gezinsmedewerker heeft zich voorbereid door zijn vragen te formuleren. Agenda De teamleider stelt een agenda op voor het gesprek en vraagt de gezinsmedewerker welke punten hij aan de orde wil stellen. De teamleider kiest zelf agendapunten op grond van de verslagen of zijn observaties. Functioneren van de gezinsmedewerker De teamleider vraagt eerst hoe het met de gezinsmedewerker gaat. Vervolgens informeert hij naar de planning van werktijden bij gezinnen, vrije dagen en de bereikbaarheid. De teamleider kan de gezinsmedewerker aanspreken op zaken waarover hij zich zorgen maakt, bijvoorbeeld dat hij te laat was voor het teamoverleg of dat hij er erg moe uitziet. De teamleider toont hierbij begrip en geeft de gezinsmedewerker ruimte voor het uiten van emoties. Hij houdt rekening met de verhouding tussen taken, vaardigheden en krachten van de gezinsmedewerker. Rapportage De teamleider gaat na of de gezinsmedewerker nog iets toe te voegen heeft aan zijn rapportage en de onderzoeksvragenlijsten. Zijn deze niet volledig of niet goed ingevuld, dan stelt de teamleider dit aan de orde en bekijkt hij samen met de gezinsmedewerker wat er aan kan worden gedaan. De teamleider past zijn begeleidingsstijl weer aan de gezinsmedewerker aan. Terugkijken De teamleider komt terug op aandachtspunten uit vorige werkbegeleidingsgesprekken, vraagt hoe het daar nu mee gaat en geeft feedback op de hulp die de gezinsmedewerker in de tussentijd heeft gegeven. Bij het bespreken van het functioneren van de gezinsmedewerker let de teamleider op drie essentiële punten: de fasering van de hulpverlening, de analyse van informatie en het contact met de verwijzer. Als het bijvoorbeeld niet lukt om binnen drie dagen doelen te stellen, is er iets aan de hand. Het hangt dan van de ervaring en het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker af hoe de team36

leider hem op dit punt begeleidt. Voorzover dat niet uit de verslagen te halen is, vraagt de teamleider door naar de redenen voor bepaalde interventies en de uitwerking van gekozen oplossingen. Hoe reageerden de gezinsleden, wat was het effect, welke nieuwe aandachtspunten leverden de interventies op en hoe heeft de gezinsmedewerker ze zelf ervaren? Dit onderdeel wordt ook wel 'terugkijken' genoemd. De teamleider kan hierbij het formulier Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker (zie bijlage 2) gebruiken. Als de teamleider zicht heeft op de ontwikkelingen in het gezin en het functioneren van de gezinsmedewerker, kan hij samen met de gezinsmedewerker de doelen en werkpunten van de afzonderlijke gezinsleden nog eens doornemen en een aantal zaken analyseren, bijvoorbeeld de verhouding tussen taken, vaardigheden en krachten en de veiligheid in het gezin. Vooruitkijken Dit onderdeel heeft betrekking op de planning van de komende week wat betreft de doelen, werkpunten en technieken. Als de teamleider merkt dat de gezinsmedewerker bepaalde technieken onvoldoende beheerst, veiligheidsaspecten over het hoofd ziet, geen goede werkrelatie heeft opgebouwd of te veel tijd in het gezin doorbrengt, probeert hij de oorzaken te achterhalen en oplossingen aan te reiken. Daarbij kan de Handleiding voor gezinsmedewerkers als hulpmiddel dienen. De vragen van de gezinsmedewerker komen hierbij meestal vanzelf aan bod. De teamleider activeert de gezinsmedewerker door veel gerichte vragen te stellen en feedback te geven op de ideeën die de gezinsmedewerker aandraagt. Weet de gezinsmedewerker geen oplossing, dan kan de teamleider vragen of verwijzen naar een vergelijkbare situatie in het verleden waarvoor de gezinsmedewerker wel een goede oplossing heeft gevonden, een nieuw idee aandragen of de gezinsmedewerker stimuleren om iets te bedenken. De teamleider laat de gezinsmedewerker eerst zijn vraag concretiseren en aangeven wat er in zijn kennis ontbreekt. Bij een tekort aan kennis stimuleert hij de gezinsmedewerker advies in te winnen bij een collega. Soms is externe consultatie nodig, bijvoorbeeld bij een kinderpsychiater. Contact met de verwijzer De teamleider vraagt na hoe de samenwerking met de verwijzer verloopt en of er al gewerkt wordt aan vervolghulp. Evaluatie en planning De teamleider vat de afspraken die tijdens het gesprek gemaakt zijn samen en gaat na of de gezinsmedewerker antwoord heeft gekregen op al zijn vragen. 4.1.5 Technieken en vaardigheden voor het leiden en begeleiden De manier waarop een teamleider een gezinsmedewerker begeleidt vertoont overeenkomsten met de manier waarop een gezinsmedewerker een gezin begeleidt. 37

De teamleider gebruikt dezelfde basis- en interventietechnieken om het leerproces van de gezinsmedewerker te begeleiden. Ook analyseert de teamleider de verhouding tussen taken, vaardigheden en krachten en stelt hij samen met de gezinsmedewerker leerdoelen op. Net als bij het begeleiden van een gezin geldt voor het begeleiden van gezinsmedewerkers dat fouten maken mogelijkheden biedt om te leren. De teamleider vermijdt oordelen en zoekt naar motiveringen. Tijdens de werkbegeleidingsgesprekken traint de teamleider de gezinsmedewerker 'on the job': tijdens de uitvoering van het werk. De bedoeling van deze training is de gezinsmedewerker steeds competenter te maken in het werken met gezinnen. Een specifieke vorm van training is het geven van videofeedback. De gezinsmedewerker maakt tijdens een bezoek aan een gezin een video-opname en bespreekt die met de teamleider. Deze video-opname kan eventueel ook gebruikt worden in het teamoverleg en dienen als opstap voor een training (zie hoofdstuk 5). Naast bekende technieken als het structureren van verhalen, het actief luisteren en het geven van ik-boodschappen, zijn de volgende technieken en vaardigheden van Families First geschikt voor toepassing in de werkbegeleiding: Observeren Door middel van observaties uit de tweede hand probeert de teamleider zich een beeld te vormen van de situatie in een gezin. Daarbij kan hij de volgende vragen stellen. • In welke situatie vond het gedrag plaats? • Wat was het gedrag van de gezinsmedewerker en de gezinsleden? • Wat was volgens de gezinsmedewerker de oorzaak van het gedrag? • Wat voor gevolgen had het gedrag? Als de gezinsmedewerker een oplossing voor de situatie heeft gevonden kan de teamleider vragen: • Welke oplossing heeft de gezinsmedewerker gekozen en welke techniek heeft hij toegepast? • Waarom heeft de gezinsmedewerker die bepaalde interventie gekozen? • Hoe reageerden het gezinslid of de gezinsleden erop? • Wat was het effect? • Welke aandachtspunten levert dat op voor het vervolg? • Hoe heeft de gezinsmedewerker deze aanpak ervaren? Wanneer de gezinsmedewerker nog geen oplossing voor de situatie heeft gevonden, vraagt de teamleider gericht door. Daarmee activeert hij de gezinsmedewerker om na te denken over de situatie in het gezin, een analyse te maken en oplossingen te bedenken. Observeren uit de tweede hand gebeurt zo veel mogelijk in termen van concreet waarneembaar gedrag. Vervolgens vertaalt de teamleider de vragen van de gezinsmedewerker in leerdoelen. Uitgangspunt daarbij is het sociale competentiemodel, bijvoorbeeld: wat kun je deze vader leren? of: waar is deze vader mee geholpen?

38

Feedback Feedback speelt een cruciale rol in het leerproces van de gezinsmedewerker. De teamleider geeft feedback op adequaat of inadequaat gedrag, afhankelijk van de kwaliteit van de ideeën en oplossingen die de gezinsmedewerker aandraagt. De teamleider geeft direct feedback op adequaat gedrag wanneer de gezinsmedewerker met een goed idee komt en formuleert dat als experiment. Wanneer het idee minder goed is, stelt de teamleider voor om naar alternatieven te zoeken. Is de oplossing van de gezinsmedewerker ronduit slecht, dan zegt de teamleider dit ook duidelijk en geeft de reden aan. Dit doet hij echter zonder afkeurend te klinken. Vervolgens stelt de teamleider voor alternatieven te zoeken. Aanspreken van aanwezige krachten van de gezinsmedewerker Bij het zoeken naar alternatieven doet de teamleider een beroep op de kennis en ervaring van de gezinsmedewerker. Daarvoor zijn twee manieren denkbaar: • de teamleider kan teruggrijpen naar een vergelijkbare situatie uit het verleden waarin de gezinsmedewerker een goede oplossing heeft gevonden; • de teamleider kan met de gezinsmedewerker een 'potlood-en-papiertraining' doen (zie Handleiding voor gezinsmedewerkers). Als dit niet voldoende oplevert, kan de teamleider een duidelijke instructie geven en zo nodig een bepaalde interventie samen met de gezinsmedewerker oefenen. Model staan De teamleider doet iets voor, de gezinsmedewerker observeert. De teamleider kan hierin veel van zijn deskundigheid, spontaniteit en betrokkenheid laten zien en de gezinsmedewerker tot voorbeeld dienen. De teamleider staat model in praktisch alle werksituaties: bij het meegaan naar een gezin, het voeren van telefoongesprekken en tijdens het aanmelden van gezinnen. Gedragsoefeningen Als de teamleider merkt dat de gezinsmedewerker een bepaalde techniek niet goed beheerst, oefent hij deze aan de hand van de verschillende stappen uit de Handleiding voor gezinsmedewerkers. De teamleider besluit tot het gebruik van een gedragsoefening als hij merkt dat een gezinsmedewerker bepaalde technieken niet of niet goed toepast. Als een gezinsmedewerker bijvoorbeeld nooit een confronterende ik-boodschap gebruikt, omdat hij vindt dat dit ten koste gaat van zijn werkrelatie met het gezin, kan de teamleider de techniek nog eens oefenen en laten zien dat de gevolgen niet per definitie negatief zijn. Het oefenen kan worden onderverdeeld in verschillende fasen. • De informatiefase: de gezinsmedewerker laat zien hoe hij de techniek hanteert. De teamleider neemt daarbij de rol van gezinslid op zich; • De modelfase: de teamleider laat zien hoe het anders kan en neemt daarbij de rol van de 39

gezinsmedewerker op zich. De gezinsmedewerker speelt het gezinslid; • De oefenfase: de gezinsmedewerker oefent de techniek met de feedback van de teamleider in zijn hoofd. De teamleider neemt weer de rol van gezinslid op zich. Na elke fase geeft de teamleider feedback, instructies en duidelijk regieaanwijzingen in verband met het wisselen van de rollen in de verschillende fasen. 4.1.6 Bijzondere situaties in de werkbegeleiding Tijdens de werkbegeleiding kunnen meningsverschillen en conflicten ontstaan tussen de teamleider en de gezinsmedewerker, bijvoorbeeld omdat de gezinsmedewerker het niet nodig vindt om iets te leren, omdat hij het niet eens is met de teamleider of omdat hij ondanks herhaald verzoek en hulp zijn verslagen niet op tijd inlevert. Naast de gebruikelijke technieken voor conflicthantering, onderhandelen en motiveren, kan de teamleider de zogeheten judotechniek toepassen om meningsverschillen te voorkomen of op te lossen. Een valkuil in werkbegeleidingsgesprekken is het 'ja, maar'-patroon. Door steeds op elkaar te reageren met 'Ja, maar..' en vervolgens telkens opnieuw het eigen standpunt naar voren te brengen, komen de meningen steeds verder uit elkaar te liggen en luisteren de gesprekspartners steeds minder naar elkaars standpunten. Op den duur leidt dit alleen maar tot een verstoring van de sfeer en tot irritaties. Vertrouwen slaat om in wantrouwen. De teamleider kan deze spiraal voorkomen of doorbreken door mee te gaan in de redenering van de gezinsmedewerker. Hij laat de gezinsmedewerker kritiek spuien en al zijn bezwaren op een rijtje zetten en gaat net als bij judo mee totdat een omslagpunt is bereikt. Op het omslagpunt vraagt de teamleider of er misschien ook nog voordelen aan zijn voorstel zitten. Op deze manier komt het vaak tot een compromis en voelt de gezinsmedewerker zich betrokken en gemotiveerd om het voorstel uit te voeren. Als een gezinsmedewerker bijvoorbeeld alle verantwoordelijkheid van het gezin overneemt, helpt het meestal niet als de teamleider daar iets van zegt. De teamleider kan dan beter vragen stellen over de gang van zaken in het gezin waardoor de gezinsmedewerker er zelf achter komt wat hij aan het doen is. Een andere situatie waarin een rechtstreekse confrontatie niet werkt, ontstaat wanneer de gezinsmedewerker de 'labels' heeft overgenomen die gezinsleden elkaar geven. Door te vragen hoe deze gezinsleden elkaar behandelen en hoe de gezinsmedewerker hen behandelt, komen de overeenkomsten aan het licht. Welles-nietesdiscussies kunnen ook op het organisatorische vlak ontstaan, bijvoorbeeld wanneer iemand altijd overuren maakt en die ten laste van de organisatie wil laten komen. De teamleider kan dan met behulp van een lijstje van gebeurtenissen en werkzaamheden een beeld proberen te vormen van de tijdsbesteding van de gezinsmedewerker en achterhalen waar de knelpunten zitten. Hij helpt de gezinsmedewerker om prioriteiten te stellen en de bedoeling van Families First overeind te houden. Als dit in een gezin niet mogelijk blijkt te zijn, 40

kan hij voorstellen om een gesprek met de verwijzer te vragen. Soms ligt de oorzaak van de overuren niet direct in het werk in de gezinnen, maar bijvoorbeeld in het feit dat de gezinsmedewerker de sociale kaart niet kent en daardoor veel tijd kwijt is met zoeken. 4 . 2 T E L E F O N I S C H E C O N S U LTAT I E Telefonische consultatie is een goede aanvulling op de individuele werkbegeleidingsgesprekken. Meestal neemt de gezinsmedewerker het initiatief voor telefonische consultatie naar aanleiding van wat hij in een gezin meemaakt. Als de gezinsmedewerker in het gezin is, kan een telefonische consultatie als time-out werken. De teamleider kan ook het initiatief nemen voor telefonische consultatie. Voordeel van deze vorm van begeleiding is dat het contact regelmatig en op verschillende tijdstippen kan plaatsvinden. 4.2.1 Situaties waarin telefonische consultatie plaatsvindt Hoeveel prioriteit een gezinsmedewerker moet geven aan het vragen van telefonische consultatie hangt op de eerste plaats af van de situatie die zich in een gezin voordoet. Bij Families First gelden de volgende afspraken over de termijn waarop de gezinsmedewerker contact zoekt met de teamleider. Onmiddellijke consultatie De gezinsmedewerker neemt onmiddellijk contact op met de teamleider als: • hij zich ernstige zorgen maakt over de veiligheid van gezinsleden; • hij zich bedreigd voelt in zijn eigen veiligheid; • directe uithuisplaatsing dreigt. In deze situaties kan de gezinsmedewerker op elk tijdstip telefonisch contact opnemen met de teamleider, in uitzonderingsgevallen ook 's nachts. Een gezinsmedewerker kan bijvoorbeeld altijd bellen als hij in een gezin signalen van dreigende zelfmoord opvangt. Veel teams hebben ook de afspraak dat een gezinsmedewerker die 's nachts door een gezin wordt opgepiept en de deur uitgaat, dat meldt aan de teamleider of degene die bereikbaar is. Vooral beginnende gezinsmedewerkers mogen ook 's nachts bellen als zij wakker liggen van het werk. De teamleider moet duidelijk de grens aangeven als de directe bereikbaarheid gebruikt wordt om een probleem af te schuiven, bijvoorbeeld als een andere instelling 's nachts problemen heeft met een gezinslid. Consultatie binnen enkele uren De gezinsmedewerker neemt binnen enkele uren contact op met de teamleider als: • hij twijfelt of een gezin geschikt is voor Families First, met name in de beginperiode; • hij problemen heeft om het gezin te ontmoeten; • de verwijzer hem confronteert met onvoorziene omstandigheden zoals een 41

plotselinge uithuisplaatsing van een kind; • het gezin hem 'ontslaat'; • hij niet in het gezin is, maar zich onder druk gezet voelt om snel een besluit te nemen en daarover wil overleggen. In deze situaties vindt het telefonisch contact zowel overdag als 's avonds plaats, eventueel gevolgd door een kort overleg op kantoor. Consultatie voor het volgende contact met het gezin In dit geval gaat het om situaties waarin de gezinsmedewerker tijdens het laatste bezoek aan het gezin: • problemen heeft gehad met het kalmeren van gezinsleden; • moeite heeft gehad met het formuleren van doelen na de eerste 72 uur; • heeft geconstateerd dat de werkrelatie met het gezin stroef verloopt; • geen vooruitgang heeft kunnen vaststellen in het werken aan gestelde doelen; • vindt dat, al dan niet tijdelijke, uithuisplaatsing beter is; • veel overuren heeft gemaakt; • ontevreden is geweest over het werken met het gezin. Telefonische consultatie in deze situaties vindt meestal alleen plaats in de inwerkperiode van een gezinsmedewerker en over het algemeen overdag. Ervaren gezinsmedewerkers hebben meer contact over het werk met collega's en overleggen meestal op kantoor. 4.2.2 Stappen bij telefonische consultaties Het scenario van een telefonische consultatie hangt af van de situatie. In normale situaties let de teamleider op andere dingen dan in crisissituaties. De stappen van telefonische consultatie zijn: In normale situaties 1. De teamleider gaat na hoeveel tijd de gezinsmedewerker heeft. 2. De teamleider vraagt wat de gezinsmedewerker concreet wil bespreken. 3. De teamleider begint met een 'observatie uit de tweede hand'. Hij probeert zich een beeld te vormen van de situatie door gerichte vragen te stellen, met de bedoeling erachter te komen of de gezinsmedewerker wel een juiste vraag stelt. 4. De teamleider vat kort samen wat hij gehoord heeft. Daarmee brengt hij de gezinsmedewerker vaak weer op een idee. Eventueel geeft de teamleider aan wat zijn gevoel over de situatie is, om begrip en medeleven te tonen. 5. De teamleider vraagt de gezinsmedewerker aan welke oplossingen hij denkt. 6. Is het idee van de gezinsmedewerker goed, dan geeft de teamleider direct feedback op adequaat gedrag en benoemt hij de oplossing als experiment. Is het idee minder goed, dan gaat de teamleider er niet op in of uit hij zijn twijfels en stelt hij voor naar alternatieven te kijken. Is de oplossing slecht, dan zegt de teamleider dat duidelijk en geeft hiervoor ook een reden, zonder afkeurende woorden te gebruiken. Vervolgens stelt hij voor naar alternatieven te kijken. 42

Bij het zoeken naar alternatieven vertelt de teamleider in eerste instantie niet wat de gezinsmedewerker moet doen. De gezinsmedewerker moet leren om zelf een goede oplossing te bedenken. Dat leert hij niet als iemand steeds vertelt wat hij moet doen. De teamleider kan hem wel op weg helpen door: • een vergelijking te maken met een situatie of een gezin uit het verleden, bijvoorbeeld: 'Twee maanden geleden had het gezin Terbeek dezelfde problemen en dat is toen zo opgelost. Heb je daar nu wat aan?' • een nieuw idee aan te dragen, bijvoorbeeld: 'Heb je gedacht aan.....?' Als deze manieren niet werken, geeft de teamleider een duidelijke instructie. 7. De teamleider vat samen welke afspraak is gemaakt en wat de gezinsmedewerker nu precies gaat doen. 8. De teamleider sluit het telefoongesprek op een positieve manier af en maakt eventueel een afspraak voor een vervolggesprek. In crisissituaties 1. De teamleider gaat na hoeveel tijd de gezinsmedewerker heeft voor overleg. 2. De teamleider vraagt wat de gezinsmedewerker concreet wil bespreken 3. De teamleider observeert uit de tweede hand met nadruk op de dagelijkse routine. Wat doet iedereen? Gebeuren de dingen die normaal ook gebeuren? Als er sprake is van een crisis, vraagt hij: • Waar ben je nu? Het maakt veel uit of de gezinsmedewerker tijdens een crisissituatie in het gezin is of na het telefoongesprek naar het gezin toegaat. In het gezin beschikt de gezinsmedewerker over meer informatie, is hij meer bij de crisis betrokken en kan hij sneller ingrijpen. • Wie zijn er thuis en waar bevinden de verschillende gezinsleden zich? • Waar zijn de gezinsleden die bij de crisis betrokken zijn? 4. De teamleider gaat na in hoeverre de gezinsmedewerker nog controle heeft over zichzelf. Als de gezinsmedewerker in de war is, probeert de teamleider op de eerste plaats te zorgen dat de gezinsmedewerker zichzelf weer onder controle krijgt en kalmeert. Pas daarna kan de teamleider vragen wat er aan de hand is en daarover overleggen. 5. De teamleider stimuleert de gezinsmedewerker om het ongewenste gedrag te isoleren waardoor de veiligheid van de gezinsleden weer gegarandeerd is. Vervolgens vindt de consultatie plaats zoals dat gebeurt in normale situaties (6,7,8) en maakt de teamleider een afspraak voor een vervolggesprek. Dit houdt in dat de gezinsmedewerker belt om te vertellen hoe het verder is gegaan of dat de teamleider de telefoon pakt om hiernaar te vragen. 4.2.3 Telefonisch contact op initiatief van de teamleider De teamleider neemt regelmatig contact op met de gezinsmedewerkers, bijvoorbeeld wanneer zij nog maar kort bij Families First werken of wanneer het om een 43

bepaalde reden minder goed met hen gaat. Het onderhouden van telefonisch contact biedt de teamleider de mogelijkheid ondersteuning en advies te geven. Daarnaast blijft hij op deze manier goed op de hoogte van wat de gezinsmedewerker meemaakt. Redenen voor de teamleider om contact op te nemen met de gezinsmedewerker zijn bijvoorbeeld: • het houden van een vervolggesprek als voortzetting van een eerder gesprek met als doel informatie te krijgen over de ontwikkelingen en positieve feedback te geven; • het doen van een mededeling; • het stellen van een vraag; • zicht krijgen op de wijze waarop de gezinsmedewerker met het gezin werkt wanneer hij de teamleider niet consulteert. Dit is meestal ook een aanleiding om een afspraak voor individuele werkbegeleiding te maken. De teamleider begint het telefonisch contact met de vraag of de gezinsmedewerker tijd heeft om even te overleggen. Vervolgens geeft hij kort aan wat zijn reden is om te bellen: het vervolggesprek, een mededeling, een vraag of meer duidelijkheid over de gang van zaken in het gezin. Als hij dat heeft afgehandeld, sluit hij het gesprek op een positieve manier af. 4.2.4 Aandachtspunten bij telefonische contacten De teamleider moet alert zijn als een van de volgende drie situaties zich voordoet: Een gezinsmedewerker wil alleen spuien zonder een specifieke vraag te stellen. Soms belt een gezinsmedewerker vooral om even bij te praten en te vertellen hoe iets verlopen is. Dat gebeurt met name wanneer de gezinsmedewerker net begonnen is of wanneer het in een gezin heel spannend is. De teamleider moet dergelijke contacten stimuleren zonder ongevraagd advies te geven. Als een gezinsmedewerker alleen wil spuien is het heel onbevredigend als de teamleider hem daarvoor geen ruimte geeft. De teamleider moet daarom een duidelijk onderscheid maken tussen observeren en samenvatten enerzijds en adviseren met de consultatiemethode anderzijds. Dit laatste doet hij alleen als het essentieel is voor de voortgang. Ook feedback op inadequaat gedrag kan hij in zo'n geval beter bewaren voor de individuele werkbegeleiding. Als een gezinsmedewerker behoefte heeft om te spuien kan de teamleider technieken gebruiken zoals 'observeren uit de tweede hand', samenvatten, feedback op adequaat gedrag, vragen opsporen en kort vooruit kijken. Wanneer tijdens het gesprek blijkt dat de gezinsmedewerker vragen heeft, probeert de teamleider hem te leren in bepaalde situaties gerichtere vragen te stellen.

44

Een gezinsmedewerker vraagt te weinig consultatie. Dit is vooral een probleem in situaties waarin de gezinsmedewerker onmiddellijk of binnen enkele uren contact had moeten opnemen met de teamleider, maar dat niet heeft gedaan. Het gevolg is dat de gezinsmedewerker zelf belangrijke beslissingen neemt, terwijl hij de verantwoordelijkheid zou moeten delen met de teamleider. Als dit gebeurt moet de teamleider door middel van feedback op inadequaat gedrag of een confronterende ik-boodschap laten merken dat de gezinsmedewerker zich niet aan de afspraken houdt. Hij moet ook duidelijk aangeven waarom de gezinsmedewerker in bepaalde situaties verplicht is tot telefonische consultatie. In minder kritieke situaties hangt het af van de frequentie van bepaalde problemen en de ervaring en deskundigheid van de gezinsmedewerker of hij telefonische consultatie moet vragen. Op grond van die factoren moet de teamleider bepalen of feedback op inadequaat gedrag of een confronterende ik-boodschap op zijn plaats is. Het maakt bijvoorbeeld veel uit of een onervaren gezinsmedewerker bij een stroeve werkrelatie met de teamleider op eigen houtje beslissingen neemt of dat een ervaren en deskundige gezinsmedewerker dat doet. Een gezinsmedewerker consulteert op verkeerde momenten. Als de gezinsmedewerker te laat belt en niet zoals zou moeten binnen een paar uur na een bezoek, geeft de teamleider feedback op inadequaat gedrag. Belt de gezinsmedewerker regelmatig op lastige tijdstippen, bijvoorbeeld laat op de avond, zonder dat dit nodig is, dan betekent dit voor de teamleider een extra belasting. Een adequate reactie in zo'n geval is dat de teamleider met de gezinsmedewerker nog eens duidelijk doorneemt op welke momenten hij consultatie moet vragen. Checklist telefonische consultatie tijdens normale situaties 1. De teamleider vraagt hoeveel tijd de gezinsmedewerker heeft. 2. De teamleider vraagt wat de gezinsmedewerker concreet wil bespreken. 3. De teamleider observeert uit de tweede hand. 4. De teamleider vat het voorafgaande kort samen. 5. De teamleider vraagt aan welke oplossingen de gezinsmedewerker zelf denkt. 6. De teamleider bekrachtigt een goed idee. De teamleider gaat niet in op een minder goed idee en stelt voor om naar alternatieven te kijken. De teamleider maakt bij een slecht idee duidelijk wat hij vindt en stelt voor naar alternatieven te kijken. 7. De teamleider vat de afspraak samen. 8. De teamleider sluit het gesprek op een positieve manier af. Checklist telefonische consultatie tijdens crisissituaties 1. De teamleider gaat na hoeveel tijd de gezinsmedewerker heeft voor overleg en waar de gezinsmedewerker en de verschillende gezinsleden zich bevinden. 45

2. De teamleider gaat na in hoeverre de gezinsmedewerker zichzelf nog onder controle heeft. 3. De teamleider stimuleert de gezinsmedewerker om het ongewenste gedrag te isoleren. 4. De teamleider observeert uit de tweede hand. 5. De teamleider vat het voorgaande samen. 6. De teamleider vraagt aan welke oplossingen de gezinsmedewerker zelf denkt. 7. De teamleider bekrachtigt een goed idee. De teamleider gaat niet in op een minder goed idee en stelt voor om naar alternatieven te kijken. De teamleider keurt een slecht idee af en stelt voor om naar alternatieven te kijken. 8. De teamleider vat de afspraak samen. 9. De teamleider spreekt een vervolggesprek af. 10. De teamleider sluit het gesprek op een positieve manier af. 4.3 MEEGAAN NAAR GEZINNEN De teamleider gaat in een aantal situaties mee naar gezinnen: bij het inwerken van nieuwe gezinsmedewerkers, voor individuele werkbegeleiding, bij de training van gezinsmedewerkers en voor de evaluatiegesprekken. Het doel van het meegaan naar gezinnen is dat: • de teamleider de gezinsmedewerker aan het werk ziet in het gezin, zijn handelen observeert en de gelegenheid heeft feedback te geven; • de gezinsmedewerker de teamleider in het gezin kan laten zien hoe het functioneert en wat de mogelijkheden en beperkingen zijn voor het werken met de gezinsleden; • de teamleider en de gezinsmedewerker observaties uitwisselen. Dat vergroot zowel de vaardigheden van de teamleider als die van de gezinsmedewerker. • de voortgang halverwege de hulp in aanwezigheid van of door de teamleider wordt geëvalueerd; Hoe vaak en met welk doel de teamleider meegaat naar een gezin is afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de individuele werker. Ook de stijl van leidinggeven van de teamleider speelt een rol. Het doel moet in ieder geval duidelijk zijn en in de voorbespreking uitgebreid aan de orde komen. Het meegaan naar het gezin kan op initiatief van de teamleider of op verzoek van de gezinsmedewerker plaatsvinden. Een teamleider kan bijvoorbeeld op eigen initiatief meegaan omdat hij uit de gesprekken niet genoeg zicht krijgt op de werkwijze van de gezinsmedewerker. Hij kan ook besluiten mee te gaan wanneer dezelfde patronen steeds terugkomen. Dat is bijvoorbeeld het geval als een gezinsmedewerker een paar keer achter elkaar niet toekomt aan het werken aan doelen en dat toeschrijft aan een chaotische situatie in het gezin. 46

Tijdens het bezoek observeert de teamleider de gezinsmedewerker. De gezinsmedewerker legt aan de gezinsleden uit wie de teamleider is en wat hij komt doen. De teamleider blijft op de achtergrond, beantwoordt vragen van gezinsleden en geeft de gezinsmedewerker soms een suggestie over hoe hij verder moet gaan. De teamleider en de gezinsmedewerker spreken van tevoren af hoe zij tijdens het bezoek contact met elkaar zoeken om iets te vragen of een suggestie te doen. Dat is meestal een kwestie van non-verbale communicatie. De teamleider gaat bijvoorbeeld achteruit zitten als hij de gezinsmedewerker de leiding wil geven. Met de gezinsmedewerker spreekt hij van tevoren af met welk sein hij zelf in actie komt. Sommige gezinsmedewerkers vragen gewoon: 'Kun je me even helpen?' Anderen doen het liever non-verbaal, door de teamleider aan te kijken of achteruit te gaan zitten. De teamleider staat zo nodig model, bijvoorbeeld wanneer hij een kans ziet om een leermoment te benutten dat de gezinsmedewerker niet heeft opgemerkt. De teamleider is spaarzaam met deze vorm van ingrijpen en licht de reden altijd achteraf toe aan de gezinsmedewerker. Voor de nabespreking moeten teamleider en gezinsmedewerker voldoende tijd uittrekken. De teamleider geeft feedback op adequaat gedrag, maar benoemt ook aandachtspunten. Hij maakt afspraken over de manier waarop de gezinsmedewerker daaraan gaat werken. De mogelijkheden zijn: • de techniek of vaardigheid uitwerken tijdens een themabijeenkomst, vooral wanneer meer gezinsmedewerkers daar behoefte aan hebben; • extra aandacht geven aan de betreffende techniek of vaardigheid tijdens de individuele werkbegeleiding; • nog een keer meegaan naar het gezin in dezelfde situatie en model staan; • een bezoek intensiever voorbereiden; • de aandachtspunten extra aandacht geven in de dagelijkse rapportage; • de aandachtspunten inbrengen en oefenen tijdens het wekelijks teamoverleg. In een team dat op elkaar is ingespeeld kunnen ook meer ervaren gezinsmedewerkers met collega's meegaan naar een gezin. Bij de nabespreking moet de teamleider erop letten dat de ene gezinsmedewerker de andere niet gaat beoordelen. De teamleider kan de ervaren gezinsmedewerker uitleggen hoe hij feedback aan een collega moet geven en deze vaardigheid zo nodig met hem oefenen. De teamleider kan voor het observeren tijdens het bezoek twee formulieren gebruiken: • het formulier Toepassing van de technieken door de gezinsmedewerker (bijlage 2); • het formulier Vaardigheden gezinsmedewerker (bijlage 3).

47

5. TEAMBEGELEIDING

Om te zorgen voor een goed functionerend Families First-team geeft de teamleider leiding aan het teamoverleg. In een programma Families First komt in dat teamoverleg een aantal vaste onderdelen aan de orde die bedoeld zijn om zicht te krijgen op elkaars functioneren en om elkaar op verschillende manieren te ondersteunen. Een specifiek aandachtspunt van de teamleider is het opbouwen van het team, ook wel 'teambuilding' genoemd. Naast emotionele, praktische en inhoudelijke ondersteuning, moet een Families First-team de leden veiligheid bieden. De teamleider kan aan teambuilding werken door het organiseren van informele en formele activiteiten. De keuze van activiteiten hangt af van het stadium waarin het team verkeert. Een beginnend team stelt andere eisen dan een zich stabiliserend team of een ervaren team. Voor het oefenen van vaardigheden en technieken kan de teamleider besluiten tot het trainen van gezinsmedewerkers in groepsverband. Bij het oefenen volgt de trainer een vast aantal stappen. Daarnaast beheerst hij een aantal vaardigheden zoals model staan, observeren, feedback geven en het gebruik van ondersteunend materiaal. 5 . 1 H E T L E I D E N VA N H E T T E A M O V E R L E G 5.1.1 De doelstellingen van het teamoverleg Het teamoverleg dient verschillende doelen: • zicht houden op de grote lijnen van de uitvoering van het programma Families First; • met elkaar delen van emotioneel belangrijke ervaringen in het werk; • bespreken van organisatorische zaken met het oog op de integratie van Families First binnen de organisatie; • bespreken van organisatorische zaken met betrekking tot het werk, bijvoorbeeld het verslag van een praatje over Families First, het introduceren van een nieuw formulier; • zicht houden op de grote lijnen van de ontwikkelingen in de gezinnen.

49

5.1.2 De organisatie van het teamoverleg Het teamoverleg vindt wekelijks plaats, omdat die regelmaat houvast biedt aan de gezinsmedewerkers. Een beginnend team heeft soms behoefte aan meer teamoverleg. In verband met de tijd die het kost, kan het overleg structureel niet vaker dan eens per week plaatsvinden. Het teamoverleg duurt maximaal drie uur en heeft een vaste begin- en eindtijd. De begrensde duur bevordert de effectiviteit. Bovendien zou een langer overleg te vermoeiend zijn voor de gezinsmedewerkers die meestal na afloop weer naar een gezin moeten. In verband met de beperkte tijd stelt de teamleider een prioriteitenlijstje op. Zaken die niet aan bod komen kan hij telefonisch met de gezinsmedewerkers bespreken of bewaren voor het volgende overleg. Wanneer het overleg steeds uitloopt, bekijkt de teamleider welke agendapunten te veel tijd kosten. De oorzaak kan bijvoorbeeld zijn dat gezinsmedewerkers te weinig gebruikmaken van de individuele consultatie en te veel 'opsparen' tot het teamoverleg. Een andere oorzaak kan zijn dat het team te lang bezig is met het uitwisselen van het persoonlijk wel en wee. De eerste ronde van het teamoverleg, waarin dit aan de orde komt, blijft beperkt tot een uitwisseling. Niet iedereen hoeft altijd iets te zeggen. Als het nodig is wordt een probleem omgezet in een gezinsvraag of een vraag voor de individuele werkbegeleiding. Een teamoverleg kan ook uitlopen wanneer teamleden elkaar niet serieus nemen en zoeken naar vragen achter elkaars vragen. Als de teamleider dat ziet gebeuren, moet hij het gesprek structureren en duidelijk maken dat iemand afdwaalt. Het teamoverleg is niet gewijd aan één bepaald thema. Daarvoor bestaat een apart thema-overleg, waarin dieper wordt ingegaan op zaken zoals de mogelijkheden voor vervolghulp of het combineren van werk en privé-leven. De programmaleider probeert regelmatig bij het teamoverleg aanwezig te zijn om op de hoogte te blijven van de uitvoering. Om de integratie van Families First binnen de organisatie te bevorderen is het ook wenselijk dat een directielid af en toe aanwezig is bij het teamoverleg. Meestal gebeurt dat als er een directe aanleiding voor is, bijvoorbeeld omdat de directie informatie moet krijgen over de voortgang, een mededeling moet doen over de arbeidsvoorwaarden of wanneer een specifiek inhoudelijk onderwerp op de agenda staat. 5.1.3 De indeling van het teamoverleg De agendapunten van het teamoverleg kennen een vaste volgorde: 1. het persoonlijk wel en wee 2. het programma Families First 3. de gezinnen

50

De belangrijkste argumenten voor het onderscheiden van de agendapunten en deze volgorde zijn: De scheiding tussen het persoonlijk wel en wee en het werk De reden voor deze scheiding is dat op deze manier voor de teamleider duidelijk wordt hoe alle gezinsmedewerkers er emotioneel en fysiek voorstaan voordat hij over het werk begint. Hij krijgt zicht op wat een gezinsmedewerker aankan en geeft de gezinsmedewerkers de gelegenheid om belangrijke emotionele ervaringen met elkaar te delen. De scheiding tussen het programma Families First en de gezinnen De bedoeling van het bespreken van het programma Families First is de blik van de gezinsmedewerkers te verbreden voordat ze het over de gezinnen gaan hebben. Gezinsmedewerkers zijn geneigd vooral naar de punten te kijken waarop het werk in de gezinnen nog niet zo goed gaat, met als risico dat ze andere onderdelen uit het oog verliezen. Door te praten over het aanscherpen of verbeteren van het totale programma kunnen gezinsmedewerkers nieuwe ideeën opdoen voor hun aanpak. Een andere reden om eerst te praten over de grote lijnen van het programma is dat die anders door tijdgebrek te weinig aan bod komen. Bovendien bespreekt de teamleider de gezinnen ook uitvoerig tijdens de individuele werkbegeleiding. 5.1.4 De onderdelen van het teamoverleg Persoonlijk wel en wee De teamleider vraagt elke gezinsmedewerker hoe het met hem gaat. De gezinsmedewerker vertelt vervolgens welke dingen in zijn werk of privé-situatie goed gaan en welke dingen minder goed of slecht gaan. De teamleider kan tijdens de bespreking van het persoonlijk wel en wee vertellen wat hem de voorgaande week is opgevallen, bijvoorbeeld dat iemand wallen onder zijn ogen heeft, te laat kwam of met leuke activiteiten bezig is geweest. De teamleider doet mee aan het 'rondje wel en wee'. Op die manier stelt hij zich op als deelnemer aan het team en staat hij model voor het naar voren brengen van wel en wee. Richtlijnen voor het bespreken van wel en wee zijn: • Alle gezinsmedewerkers komen aan het woord. • De teamleider toont belangstelling en begrip voor wat de gezinsmedewerkers vertellen. • Zaken die te maken hebben met de methodiek of details over de gezinnen verwijst de teamleider naar andere onderdelen van de agenda. • De teamleider draagt zo mogelijk oplossingen aan en vraagt de andere gezinsmedewerkers daarover mee te denken. Hij behandelt de verhalen echter niet op een therapeutische manier. Hij bakent het probleem af en koppelt het aan het werk, bijvoorbeeld door er een gezinsvraag van te maken of door tijdelijk supervisie voor iemand te regelen. 51

• Als daar reden voor is, spreekt de teamleider zijn zorg uit en beslist hij of hij later op het probleem moet terugkomen. • De teamleider brengt structuur aan in de bespreking door per gezinsmedewerker af te ronden en te zorgen dat iedereen aan de beurt komt. Het programma Families First Het programma Families First omvat naast de methodiek ook randvoorwaarden met betrekking tot huisvesting, reparaties aan computers, semafoons en organisatorische zaken, bijvoorbeeld ontwikkelingen binnen de organisatie, de planning en het geven van voorlichting. De teamleider maakt de agenda voor dit punt op basis van: • punten die voortkomen uit individuele consultatie en andere contacten met gezinsmedewerkers; • zaken die binnen de organisatie spelen en van belang zijn voor het programma Families First; • organisatorische punten zoals vakantieplanning, het inwerken van een nieuwe gezinsmedewerker en functioneringsgesprekken; • zaken die tijdens het vorige teamoverleg niet aan bod zijn gekomen; • afspraken die tijdens het vorige teamoverleg zijn gemaakt. De teamleider stimuleert de gezinsmedewerkers om zelf punten in te brengen door er van tevoren naar te vragen en de inbreng na afloop te bekrachtigen. De eigen inbreng van gezinsmedewerkers is belangrijk omdat het hun betrokkenheid bij het programma vergroot en hun medeverantwoordelijkheid voor het functioneren bevordert. Het is een onderdeel van een stijl van leidinggeven die gericht is op competentievergroting van de medewerkers. Richtlijnen voor het bespreken van deze agendapunten zijn: • De teamleider is duidelijk over de zaken waarop het team invloed kan uitoefenen; sommige agendapunten zijn gewoon mededelingen vanuit het management. • De teamleider hanteert zo veel mogelijk de consultatiemethode: door het bekrachtigen of negeren van een oplossing leert hij de gezinsmedewerkers een probleem aan te pakken. • De teamleider stimuleert de gezinsmedewerkers om oplossingen te vinden door het probleem te verhelderen, oplossingen te inventariseren en de beste oplossing te kiezen. • De teamleider doet een suggestie wanneer gezinsmedewerkers een probleem niet op eigen kracht kunnen oplossen. Daarbij verwijst hij zo veel mogelijk naar de Handleiding voor gezinsmedewerkers. • De teamleider oefent zo nodig onderdelen van de methodiek, zoals beschreven in paragraaf 5.3: Het trainen van gezinsmedewerkers.

52

Het bespreken van de gezinnen De doelen van de gezinsbespreking tijdens het wekelijkse teamoverleg zijn: • het bevorderen van teambuilding: de gezinsmedewerkers kunnen hun vragen en zorgen delen met collega's en blijven van elkaars werk op de hoogte zodat zij eventueel kunnen inspringen of meegaan. • het ontwikkelen van kennis en vaardigheden zowel met betrekking tot het adequaat werken in de gezinnen als het steunen van collega's en samenwerken aan het oplossen van problemen. • gezamenlijk brainstormen: de gezinsmedewerkers kunnen gebruikmaken van elkaars kennis en elkaar op ideeën brengen. Richtlijnen voor het presenteren van gezinnen zijn: • De gezinsmedewerkers hebben een formulier Gezinsvragen (zie bijlage 4) ingevuld en de teamleider kiest een volgorde op basis van prioriteit. • De gezinsmedewerker geeft eerst zijn reden om het gezin te bespreken, bijvoorbeeld: – het gezin is nieuw; – de gezinsmedewerker heeft succes geboekt door een bepaalde techniek toe te passen; – de gezinsmedewerker heeft vooraf een vraag over het uitvoeren van een bepaalde interventie; – de gezinsmedewerker wil achteraf iets controleren na een interventie; – de gezinsmedewerker wil spuien, omdat iets hem emotioneel heel erg raakt; - de gezinsmedewerker wil het team bijpraten over de voortgang, bijvoorbeeld omdat hij met vakantie gaat. • De gezinsmedewerker geeft een mondelinge beschrijving van het gezin of deelt kopieën van een tekst uit met informatie aan de hand van de punten van het gezinsformulier: – gezinsleden, naam en leeftijd; – korte typering van het kind voor wie uithuisplaatsing dreigt; – korte beschrijving van problemen en krachten; – korte beschrijving van doelen en vooruitgang op doelen; – korte beschrijving van contacten; – relevante informatie voor de vraag die de gezinsmedewerker wil voorleggen. De beschrijving moet zo kort en concreet mogelijk zijn. De gezinsmedewerker moet een duidelijk onderscheid maken tussen een nieuw gezin dat hij op alle punten kort moet introduceren en een gezin dat hij al eerder besproken heeft en waarbij de voortgang centraal staat. Na afloop worden gebruikte kopieën verzameld en vernietigd, op een na: de teamleider bewaart het exemplaar waarop hij aantekeningen heeft gemaakt over de reacties van de andere teamleden. • De gezinsmedewerker formuleert zijn vraag vanuit drie invalshoeken: – het doel waarop zijn vraag betrekking heeft, bijvoorbeeld: 'Ik werk met de moeder aan het doel om meer bezigheden buitenshuis te krijgen.' 53

– de situatie of gebeurtenis die de aanleiding voor de vraag is, bijvoorbeeld: 'We hebben hier al twee keer aan gewerkt, maar ze voert haar voornemens niet uit. – de vraag zelf, bijvoorbeeld: 'Wat kan ik doen om deze moeder te stimuleren om zich aan haar voornemens te houden?' De teamleider kan het bespreken van gezinnen zo optimaal mogelijk laten verlopen door: • het bekrachtigen van de pogingen die de gezinsmedewerker heeft ondernomen en de vooruitgang die hij al heeft geboekt; • aandacht te geven aan de inhoud van het verhaal en de emotie die de gezinsmedewerker daarbij toont; • het stimuleren van de andere gezinsmedewerkers om met ideeën te komen en vervolgens zelf suggesties te doen; • geen ideeën op te leggen als hij door observatie merkt dat de gezinsmedewerker er genoeg heeft gekregen; • een vraag te benaderen vanuit de competentie in plaats van vanuit het probleem, bijvoorbeeld: 'Wat kunnen we deze vader leren?'; • zo dicht mogelijk bij de vraagstelling te blijven en niet over te stappen naar andere aspecten van het gezin, die tijdens de individuele werkbegeleiding aan de orde kunnen komen; • de vraag te verbreden wanneer die voorbijgaat aan een belangrijk aspect van het werken in een gezin, bijvoorbeeld wanneer het doel waarvoor de gezinsmedewerker een bepaalde techniek wil inzetten niet concreet genoeg is. De teamleider probeert de gezinsmedewerker te leren ook volgens deze richtlijnen met gezinsvragen om te gaan, zodat de bespreking vruchtbaar en inspirerend wordt. Specifieke taken voor de teamleider zijn: • de tijd bewaken: de teamleider waarschuwt de gezinsmedewerker als zijn tijd bijna om is en spreekt eventueel af wanneer hij op nog niet helemaal beantwoorde vragen kan ingaan; • de andere gezinsmedewerkers stimuleren om mee te denken over mogelijke oplossingen, waarbij hij goede bekrachtigt en slechte negeert; • de bespreking structureren, bijvoorbeeld door tussentijds samen te vatten; • de andere gezinsmedewerkers afremmen, met name wanneer zij interpreteren en niet aansluiten bij de vraag. 5.1.5 De sfeer tijdens het teamoverleg Een goede sfeer is een voorwaarde voor het optimaal functioneren van het teamoverleg. Het teamoverleg is een van de schaarse momenten waarop de gezinsmedewerkers elkaar wat langer zien en het gevoel kunnen krijgen dat ze iets met elkaar delen of voor dezelfde klus staan. Gezelligheid is een van de manieren om zo'n goede sfeer te krijgen. Af en toe iets lekkers bij de koffie, het vieren van verjaardagen of andere leuke gebeurtenissen, het geven van complimenten en het maken van grapjes gaan heel goed samen met een inhoudelijk en 54

goed georganiseerd overleg. Daarnaast is openheid tijdens het overleg bij alle agendapunten een onmisbaar element. Een goede communicatie draagt bij aan die openheid. Gezinsmedewerkers moeten de ruimte krijgen om onderwerpen naar voren te brengen die zij belangrijk vinden. Verbale reacties moeten corresponderen met non-verbaal gedrag. Een teamleider die kritisch non-verbaal gedrag bespeurt dat niet verbaal wordt geuit, moet hierover een vraag stellen. Hij kan de gezinsmedewerkers stimuleren om hetzelfde te doen. 5 . 2 H E T O P B O U W E N VA N H E T T E A M De teamleider moet zorgen voor de continuïteit en de veiligheid in een team. Dit opbouwen van het team, ook wel teambuilding genoemd, is een aspect dat van de teamleider voortdurend aandacht vraagt. Een team moet voor de individuele gezinsmedewerkers een belangrijke bron van emotionele, praktische en inhoudelijke ondersteuning zijn. 5.2.1 Het belang van teambuilding Het vormen van een team gaat bij Families First niet automatisch. Het werk van de gezinsmedewerker is individueel; hij is meestal alleen op pad en vaak op tijden waarop anderen niet werken. Hij treft zijn collega's niet dagelijks op kantoor. Hij moet op een andere manier het gevoel krijgen dat hij bij een team van mensen hoort die werken met dezelfde uitgangspunten en hetzelfde doel: het voorkomen van een uithuisplaatsing van een of meer kinderen uit een gezin. Het team moet de gezinsmedewerker in zijn werk emotionele, praktische en inhoudelijke steun en veiligheid geven. De teamleider moet daarvoor zorgen. Emotionele ondersteuning Het werk van een gezinsmedewerker is emotioneel zwaar en zeer intensief. Een gezinsmedewerker maakt regelmatig situaties mee in een gezin die veel emoties oproepen: zowel positieve als negatieve. De teamleider ondersteunt de gezinsmedewerker om in dergelijke situaties te handelen. Sommige gebeurtenissen laten de gezinsmedewerker echter niet zomaar los. Dat geldt vooral als een gezinsmedewerker net begonnen is, maar ook een meer ervaren gezinsmedewerker kan behoefte hebben aan emotionele steun. Dat houdt in dat iemand de gelegenheid krijgt om even stoom af te blazen, te spuien, een korte vraag te stellen, gezelschap te vinden of over een privé-kwestie te praten. Of een gezinsmedewerker dit als steun ervaart, hangt af van de manier waarop zijn collega's reageren. Praktische ondersteuning Praktische ondersteuning binnen het team houdt in dat collega's elkaar wederzijds ondersteunen bij de concrete uitvoering van hun werk en elkaars werkzaamheden overnemen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat de ene gezinsmedewerker in overleg met de teamleider de telefonische bereikbaarheid overneemt 55

van een collega die een avond uit wil of die even helemaal los wil komen van het werk. In bepaalde situaties zoals ziekte of overbelasting, kunnen gezinsmedewerkers ook een gezin van elkaar overnemen. Ook kan een gezinsmedewerker een collega vragen mee te gaan naar een gezin voor het geven van praktische hulp of om te assisteren bij het oefenen van vaardigheden. Het gezamenlijk oplossen van zulke praktische kwesties vraagt om loyaliteit en wederkerigheid binnen een team. Inhoudelijke ondersteuning De inhoudelijke ondersteuning in het team is gericht op het vergroten van professionele vaardigheden. De belangrijkste gelegenheid voor gezinsmedewerkers om de inhoudelijke kant van hun werk te bespreken is het teamoverleg, waarin de gezinsvragen aan de orde komen. De teamleider nodigt de gezinsmedewerkers uit om over oplossingen mee te denken en om de besproken vaardigheden met elkaar te oefenen. Over thema's die vaak terugkomen kan de teamleider een themabijeenkomst organiseren. Voorbeelden van thema's zijn: afscheid nemen, doelen stellen, gezinsleden confronteren met hun eigen gedrag, omgaan met helpende en storende gedachten, het overnemen van verantwoordelijkheden en samenwerken met de verwijzer. Een andere vorm van inhoudelijke ondersteuning kan zijn dat gezinsmedewerkers met elkaar meegaan naar gezinnen, de situatie in een gezin observeren en feedback op elkaars handelen geven. De teamleider spreekt dan wel af dat de gezinsmedewerkers samen weer aan hem rapporteren. Veiligheid binnen het team Veiligheid is een basisvoorwaarde voor het functioneren van het team. Gezinsmedewerkers zijn niet alleen samen met de teamleider verantwoordelijk voor de veiligheid in de gezinnen, maar ook voor de veiligheid in het team. De teamleden moeten elkaar kunnen vertrouwen, ook als zij over minder leuke ervaringen, twijfels en vragen willen praten. Als er te veel onderling wantrouwen is, mensen elkaar veroordelen of achter elkaars rug om over elkaar praten, kunnen de teamleden elkaar geen emotionele, praktische of inhoudelijke ondersteuning bieden. In zo'n situatie kan de teamleider ook geen taken delegeren. De teamleider moet duidelijk zijn over wat in het belang van het team wel en niet kan. Een gezinsmedewerker moet fouten kunnen maken zonder zich door de reacties van zijn collega's gediskwalificeerd te voelen. Een teamleider kan de veiligheid bevorderen door af en toe iemand te steunen die een afwijkende mening heeft, door blokvorming aan de orde te stellen en door te zorgen dat iedereen de kans heeft om iets in te brengen. 5.2.2 Werken aan het opbouwen van een team Belangrijk voor het werken aan teambuilding is dat de teamleider zich opstelt als collega, als een van de teamleden. Zo staat hij model voor de vriendschappelijke 56

manier waarop collega's met elkaar omgaan. Soms is deze rol strijdig met zijn taken als leidinggevende en moet hij een goede afweging van belangen maken. Over dit punt kan hij ruggespraak houden met de programmaleider. De manier waarop de teamleider aan het opbouwen van het team werkt, is afhankelijk van de kenmerken van het team als geheel en van de ontwikkelingsfase van de afzonderlijke teamleden. De activiteiten die de teamleider met het oog op teambuilding kiest zijn te verdelen in informele en formele activiteiten. De teamleider kan op basis van zijn eigen werkervaring allerlei oefeningen bedenken die bij het team en de doelen van teambuilding passen. Om de samenwerking in een bestaand team te bevorderen kan hij een opdracht geven waarbij de teamleden elkaar nodig hebben, bijvoorbeeld dat zij samen een feest moeten organiseren waarbij iedereen een eigen taak krijgt. In de tweede fase van deze opdracht kan het budget voor het feest ineens beperkt worden, zodat de teamleden moeten beslissen waar ze op kunnen bezuinigen. Informele activiteiten Gezamenlijke informele activiteiten bieden gelegenheid om elkaar buiten de werksituatie beter te leren kennen. Voorwaarde is dat er aandacht is voor individuele teamleden. Informele activiteiten hoeven niet direct aan de werksituatie gekoppeld te zijn. Voorbeelden van informele activiteiten zijn: • zorgen voor een bos bloemen op iemands verjaardag; • praten over het eigen gezin en de eigen gezinsachtergrond, bijvoorbeeld aan de hand van foto's; • samen een strandwandeling maken of uit eten gaan; • met elkaar lunchen na het wekelijks teamoverleg; • eten bij iemand thuis; • meedoen aan een (landelijke) sportdag. Formele activiteiten Formele activiteiten zijn gericht op het functioneren van het team met betrekking tot het werk, maar vereisen wel een persoonlijke inbreng. Deze activiteiten vinden meestal plaats op de werkplek, tijdens een teamoverleg of themabijeenkomst. Soms spreekt een team af om een dag buiten kantoor aan teambuilding te werken, eventueel met een extern begeleider. Voorbeelden van formele activiteiten zijn: • het 'rondje wel en wee' tijdens het teamoverleg; • de telefonische bereikbaarheid van elkaar overnemen; dit bevordert overleg en samenwerking; • regelmatig verwijzen naar de uitgangspunten van Families First, omdat dit alles in een gezamenlijk kader plaatst; • stimuleren dat teamleden elkaar bellen; • oefeningen en spelvormen die teambuilding bevorderen.

57

5.2.3 Ontwikkelingsfasen van een team De teamleider moet de activiteiten die bedoeld zijn voor het versterken van zijn team afstemmen op de ontwikkelingsfase van dat team. Tussen een beginnend, een zich stabiliserend en een ervaren team bestaan duidelijke verschillen in behoefte. Bij een wisseling in het team moet de teamleider bovendien bewust aandacht besteden aan de verandering die dat meebrengt. Een beginnend team In een beginnend team staat het verkennen en wennen centraal. De teamleider en de gezinsmedewerkers moeten elkaar nog als persoon en als collega leren kennen. Vaak bestaan tussen de teamleden grote verschillen in werkervaring en opleiding. De een heeft bijvoorbeeld veel ervaring in het werken met gezinnen, de ander met competentiegerichte hulpverlening aan jongeren. De volgende is net klaar met zijn opleiding. Soms kennen teamleden elkaar al uit een vorige baan. Het voordeel is dan dat zij al weten wat ze aan elkaar hebben; het nadeel kan zijn dat zij een subgroep vormen en moeilijk bereikbaar zijn voor anderen. De teamleider van een beginnend team moet veel aandacht besteden aan de onderlinge kennismaking, bijvoorbeeld in de vorm van informele activiteiten; aan het scheppen van veiligheid en duidelijkheid in de omgang met elkaar en aan de uitgangspunten en werkwijze van Families First. Een belangrijke taak van de teamleider is de integratie van de methodiek Families First met de kennis en ervaring die de gezinsmedewerkers eerder hebben opgedaan. Een zich stabiliserend team Naarmate een team zich stabiliseert, neemt de veiligheid toe, wisselen de teamleden meer persoonlijke ervaringen uit en werken zij inhoudelijke vragen grondiger uit. Zowel de krachten als de zwakkere punten van de individuele teamleden worden duidelijk. De rollen tussen de verschillende teamleden kristalliseren zich uit: langzamerhand weet iedereen dat je bij de een altijd terecht kunt voor een luisterend oor, dat je de ander kunt vragen om mee te gaan naar een gezin en dat een derde meestal bereid is om een pieper over te nemen. De individuele ontwikkeling van de gezinsmedewerker en de ontwikkeling van het team zijn direct met elkaar verbonden. Wanneer binnen een team subgroepjes ontstaan van gezinsmedewerkers die privé veel met elkaar optrekken of die werk- en privé-contacten juist strikt gescheiden houden, hoeft dat op zich geen probleem te zijn. Subgroepen kunnen een belangrijke kracht vormen binnen een team, omdat de leden gezamenlijk ideeën uitwerken, discussies aangaan en een plek vinden voor gezelligheid. Is de sfeer binnen een team echter minder goed, dan kan een subgroep andere gezinsmedewerkers het gevoel geven dat ze er niet bij horen. Bij conflicten kan het bestaan van subgroepen leiden tot een verscherping van de tegenstellingen. Een teamleider moet signalen over deze negatieve vormen van stabilisatie opvangen en aan de orde stellen voordat ze het functioneren van het team gaan 58

belemmeren. Bij een vacature kan de teamleider bijvoorbeeld naar een aanvulling zoeken op de kwaliteiten van het bestaande team. Dit kan hij doen door het team te betrekken bij het opstellen van een profielschets en te vragen wat er gemist wordt in het team. Daarmee houdt hij het team een spiegel voor en heeft hij aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling van het team. Bij een zich stabiliserend team is teambuilding vooral gericht op het uitwerken van onderlinge relaties, communicatie en ondersteuning. De teamleider krijgt langzamerhand meer de rol van collega met leidinggevende taken. Een ervaren team Kenmerk van een ervaren team is dat een teamleider en een groep gezinsmedewerkers al minstens twee jaar samenwerken. De gezinsmedewerkers doen hun werk in hoge mate zelfstandig, nemen deeltaken van de teamleider over en hebben routine in het werk. De teamleden weten wat ze aan elkaar hebben en wat ieders sterke en zwakke punten zijn. Het team heeft een eigen cultuur ontwikkeld, dat wil zeggen dat het eigen waarden en normen heeft over de manier van werken, de communicatie, de houding naar gezinsleden enzovoort. Een ervaren team heeft een vanzelfsprekende manier van werken en draait min of meer vanzelf. Nieuwe collega's worden in die sfeer opgenomen, leren veel van hun collega's en krijgen vanzelfsprekend ondersteuning tijdens hun inwerkperiode. De vanzelfsprekendheid waarmee een ervaren team alles doet kan echter contraproductief worden. Een team moet zich aan nieuwe interne en externe factoren blijven aanpassen. De omgeving verandert voortdurend en de individuele ontwikkeling van de teamleider en de gezinsmedewerkers staat niet stil. Ervaringen in het werk en ideeën uit een opleiding kunnen de behoefte wekken om bepaalde zaken te veranderen. Ook externe factoren zoals beslissingen van de directie of spanningen in de privé-situatie van een teamlid kunnen veranderingen nodig maken. De eerlijkheid en openheid binnen het team blijft een belangrijk aandachtspunt. Teamleden zijn vaak teleurgesteld als blijkt dat iemand iets belangrijks niet verteld heeft. De teamleider moet alert blijven op het ontstaan van het gevoel dat sommige teamleden privileges hebben. Ook moet hij vermijden dat er een te sterke 'wij-cultuur' rond het programma groeit, waardoor het feitelijke werk in de gezinnen minder belangrijk lijkt. Wisselingen in een team Een wisseling in een team kan van grote invloed zijn op de overige teamleden. De wijze waarop een vacature is ontstaan, het verloop van de sollicitatieprocedure en de ontwikkelingsfase waarin het team zit, is van invloed op de manier waarop het team een nieuwe gezinsmedewerker of teamleider ontvangt. Juist op zulke momenten is en blijft aandacht voor teambuilding nodig. Dat blijkt uit de volgende voorbeelden. • Als in een beginnend team een gezinsmedewerker stopt omdat hij het werk te 59

zwaar vindt of omdat de methodiek hem niet aanspreekt, kunnen anderen daar onzeker van worden. Ze vragen zich af of zij hun collega wel goed hebben ondersteund en of het werk voor hen ook niet te zwaar is. De teamleider vraagt zich af of hij tekort is geschoten in de begeleiding. Een nieuwe gezinsmedewerker krijgt met deze vragen en twijfels van collega's te maken die belemmerend kunnen werken tijdens zijn inwerkperiode. • Als een collega die niet goed ligt binnen een ervaren team, besluit te stoppen, zal dit voor een aantal teamleden een opluchting zijn. Zij verwachten van de opvolger dat hij zich anders opstelt en zullen gedrag dat lijkt op dat van de vertrokken collega niet tolereren. Dat pleit voor een vertegenwoordiging van de teamleden in de sollicitatiecommissie. 5 . 3 H E T T R A I N E N VA N G E Z I N S M E D E W E R K E R S Voor het trainen van gezinsmedewerkers bestaan verschillende vormen. De individuele werkbegeleiding (zie hoofdstuk 3) en het inwerken van nieuwe gezinsmedewerkers (zie hoofdstuk 6) bieden volop gelegenheid voor het oefenen van vaardigheden en technieken tijdens de uitvoering van het werk of naar aanleiding daarvan. Buiten de directe uitvoering van het werk organiseert een teamleider van Families First groepsgewijze trainingen van vaardigheden en technieken. Dat doet hij op basis van de vaardigheidstekorten die hij signaleert of op grond van de vragen en behoeften die de gezinsmedewerkers hebben. De training kan op verschillende manieren plaatsvinden: in de vorm van kennisoverdracht, gedragsoefeningen, simulatiespelen enzovoort. Wat het tijdstip en de plaats betreft kan een korte training onderdeel zijn van het teamoverleg. Voor een langere training zal vaak een verlengd teamoverleg nodig zijn. Het alternatief is een ander dagdeel in de week af te spreken. Meestal zal dat een ochtend zijn, omdat de gezinsmedewerkers vooral 's middags en 's avonds bij de gezinnen zijn. 5.3.1 Interne of externe trainer De teamleider kan de training zelf geven, maar heeft ook de mogelijkheid om een externe trainer in te schakelen. Het voordeel van een externe trainer is dat die vaak in kortere tijd grotere veranderingen kan bewerkstelligen. Een externe trainer prikkelt gezinsmedewerkers soms meer om bepaalde vaardigheden te oefenen dan de teamleider. Een interne trainer heeft daarentegen het voordeel dat het proces van verandering meer continuïteit krijgt. Het inschakelen van een externe trainer betekent niet dat de teamleider nauwelijks een eigen aandeel in de training heeft. Door de rol van cotrainer op zich te nemen kan de teamleider de voordelen van de interne en de externe inbreng combineren. Als het niet mogelijk is om die rol te vervullen, moet de teamleider in ieder geval een andere rol op zich nemen dan degenen die de training volgen. Hij kan zich bijvoorbeeld concentreren op de vraag hoe de gezinsmedewerkers de onderdelen die de externe trainer introduceert in de dagelijkse praktijk kunnen 60

toepassen. Ontstaat er over een bepaald onderwerp discussie tijdens de training, dan kan de teamleider voorstellen om tijdens het volgende teamoverleg op dit onderdeel terug te komen. De teamleider kan bijvoorbeeld bij het splitsen van de groep een subgroepje onder zijn hoede nemen. 5.3.2 Stappen in een oefening Wanneer een teamleider zelf een training geeft, moet het doel van de training helder zijn en aansluiten bij de vraag van het team. Het oefenen van een bepaalde vaardigheid of techniek verloopt in de volgende tien stappen: 1. beschrijving vaardigheid, techniek of doel 2. stappen op sheet of flap 3. regieaanwijzingen 4. observatieopdrachten 5. oefenen 6. evaluatie door deelnemers 7. feedback op het oefenen 8. feedback op dingen die goed gingen (door observatoren en teamleider) 9. aandachtspunten en tips 10. instructie voor de volgende oefening Tijdens een trainingsbijeenkomst kunnen deze stappen diverse keren worden doorlopen. De teamleider sluit de training af met het herhalen van het doel en het samenvatten van de resultaten met het oog op dit doel. 5.3.3 Vaardigheden van de trainer Het geven van een training buiten de directe uitvoering van de taak vraagt van de teamleider een aantal extra vaardigheden. Die hebben vooral betrekking op zijn eigen rol, het voorbereiden en leiden van oefeningen en het geven van feedback. Voorbeeld- of modelfunctie Een teamleider probeert tijdens een training aan de gezinsmedewerkers kennis, houding en vaardigheden over te dragen die zij kunnen gebruiken in hun contacten met het gezin. Het gedrag van de teamleider moet zo veel mogelijk in overeenstemming zijn met het gewenste gedrag van de gezinsmedewerkers. Dat gedrag heeft de volgende kenmerken: • Leidinggevend De teamleider is duidelijk degene die de leiding heeft. Op sommige momenten voert hij overleg met de gezinsmedewerkers, bijvoorbeeld over het nemen van een pauze. Over het algemeen is het echter de teamleider die als vanzelfsprekend de beslissingen neemt, zonder autoritair te zijn.

61

• Directief De teamleider geeft duidelijke aanwijzingen voor de uitvoering van oefeningen. Daarmee voorkomt hij dat veel tijd verloren gaat, omdat iedereen op iedereen gaat zitten wachten. Een directieve houding komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de manier waarop de deelnemers subgroepjes vormen of individuele opdrachten uitvoeren. De teamleider deelt subgroepjes in door de groep in tweeën te delen, af te tellen of mensen aan te wijzen. Bij het uitvoeren van opdrachten of oefeningen spreekt de teamleider mensen direct aan, bijvoorbeeld: 'Zou jij dit als eerste willen oefenen?' Een andere mogelijkheid is dat de teamleider zegt: 'We gaan dit nu oefenen. Ik heb iemand nodig voor de rol van de jongere en iemand voor de rol van de gezinsmedewerker. Wie wil als eerste de jongere spelen?' Tegen de eerste die verbaal of non-verbaal aangeeft dat hij wil, zegt de teamleider: 'Oké, jij speelt de rol van de jongere.' Vervolgens vraagt hij wie de rol van de gezinsmedewerker wil spelen en geeft aan dat iedereen aan de beurt komt. • Actief De teamleider gaat regelmatig staan wanneer hij iets vertelt en stimuleert de gezinsmedewerkers tot het uitvoeren van opdrachten en oefeningen. Hij blijft niet zitten om een verhaal te doen en vervolgens te vragen of de gezinsmedewerkers in actie willen komen. Hij geeft zelf aan dat er iets gaat gebeuren door op te staan en te zeggen: 'Laten we dit nu eens gaan oefenen.' • Uitnodigend De teamleider stimuleert de deelnemers tot het stellen van vragen en het geven van antwoorden door positief te reageren wanneer zij dit doen. Hij versterkt daarmee het gewenste gedrag. • Feedback gevend De teamleider geeft regelmatig feedback, zowel naar aanleiding van opdrachten en oefeningen als naar aanleiding van opmerkingen of bepaalde gedragingen van gezinsmedewerkers. Daarmee laat hij zien hoe het middel feedback kan worden gebruikt. Observeren Goede observaties vormen voor een teamleider een belangrijke basis voor zijn verder handelen. Tijdens een training observeert hij op verschillende momenten: • tijdens inleidingen en discussies bekijkt hij hoe gezinsmedewerkers zich gedragen; • tijdens opdrachten en oefeningen observeert hij de verrichtingen van de gezinsmedewerkers voordat hij feedback geeft; • wanneer een gezinsmedewerker een eigen voorbeeld inbrengt, stelt de teamleider de juiste vragen om een helder beeld te krijgen van de situaties waarover de gezinsmedewerker vertelt. In dit geval observeert de teamleider uit de tweede hand. De teamleider registreert zijn observaties. Sommige geeft hij tijdens de training terug aan de gezinsmedewerkers, andere zijn aanleiding om op een later tijdstip 62

op terug te komen, bijvoorbeeld tijdens de individuele werkbegeleiding. Soms is de betekenis van gedrag niet meteen duidelijk. Kijkt iemand bijvoorbeeld tijdens een inleiding langdurig naar buiten omdat hij niet geïnteresseerd is in het onderwerp of omdat hij het niet eens is met de inleider? Is er misschien nog een andere reden voor dit gedrag? In zulke gevallen is het belangrijk dat de teamleider probeert te achterhalen wat de werkelijke reden van het gedrag is, bijvoorbeeld door iemand er in de pauze naar te vragen. Omdat observeren voor gezinsmedewerkers een belangrijke vaardigheid is, geeft de teamleider hun hierop feedback. Dat doet hij wanneer hij expliciet de vaardigheid 'observeren' traint, maar ook bij andere vaardigheden waarbij observeren een belangrijke rol speelt, zoals feedback en gedragsoefeningen. Het geven van feedback bij oefeningen en opdrachten Het ontvangen van feedback van anderen bij opdrachten en oefeningen is een van de manieren waarop gezinsmedewerkers iets leren tijdens een training. Feedback kan betrekking hebben op verbaal én non-verbaal gedrag. De teamleider zorgt ervoor dat een gezinsmedewerker tijdens een oefening in eerste instantie feedback op adequaat gedrag krijgt, dat wil zeggen: te horen krijgt wat hij goed heeft gedaan. Daarna krijgt hij in de vorm van aandachtspunten of tips opmerkingen over wat beter of anders kan en waarom. Net als voor alle andere vormen van leren geldt hierbij dat op de eerste plaats de veiligheid in de training gegarandeerd moet zijn. Daarom is het vooral bij de eerste keren dat een teamleider een training geeft, belangrijk om eerst feedback op adequaat gedrag en pas daarna eventueel feedback op inadequaat gedrag te geven. Bij de eerste oefening van een training ligt de nadruk op verbaal gedrag, bij latere oefeningen betrekt de teamleider het non-verbale gedrag explicieter bij de feedback. De reden voor deze volgorde is dat feedback op non-verbaal gedrag moeilijker en soms bedreigender is. Voor het geven van feedback gelden in principe dezelfde regels als de gezinsmedewerkers leren. De stappen zijn: Het geven van feedback voor adequaat gedrag • Begin met een positieve opmerking over de manier waarop iemand de oefening heeft uitgevoerd. • Geef nauwkeurig aan wat je goed vindt. • Geef de reden waarom je het goed vindt en noem mogelijke positieve gevolgen. Het geven van feedback voor inadequaat gedrag • Maak een opmerking waaruit blijkt dat er feedback voor inadequaat gedrag volgt, bijvoorbeeld: 'Ik heb ook nog een aandachtspunt of tip.' • Geef nauwkeurig aan wat je niet goed vindt. • Geef nauwkeurig aan wat wel goed zou zijn om in dat geval te doen. • Geef een 'waarom' voor het alternatieve gedrag dat je beschreven hebt. • Ga na of de ander het begrepen heeft. 63

Over het algemeen is de betrokkenheid van de 'toeschouwers' bij een oefening groter wanneer zij een gerichte observatieopdracht krijgen en na de oefening op grond van deze opdracht feedback geven aan degene die de oefening heeft gedaan. De teamleider moet erop letten dat de gezinsmedewerkers eerst feedback voor adequaat gedrag geven voordat zij zeggen wat er anders of beter kan. De teamleider kan dit sturen door bij de observatieopdracht expliciet aandacht te vragen voor wat goed gaat. Ook kan hij de toeschouwers tijdens het geven van feedback vragen eerst aan te geven wat volgens hen goed is gegaan. De teamleider zorgt ook dat iedereen meer feedback voor adequaat gedrag dan voor inadequaat gedrag krijgt en dat alle deelnemers ongeveer evenveel feedback voor inadequaat gedrag krijgen. De teamleider kan degene die feedback krijgt steunen door tijdens het commentaar van de toeschouwers naast hem te gaan staan. De volgorde bij het geven van feedback bij oefeningen is in principe: stap 1: degene die geoefend heeft, zegt kort iets over hoe hij vindt dat het ging; stap 2: eventueel zegt de tegenspeler of zeggen de tegenspelers kort iets over hoe zij de oefening ervaren hebben; stap 3: een aantal observatoren geeft feedback; in verband met de tijd zorgt de teamleider ervoor dat per keer andere gezinsmedewerkers die geobserveerd hebben, aan de beurt komen; stap 4: de teamleider geeft samenvattende en aanvullende feedback, eventueel met behulp van een tijdens de oefening gemaakte video-opname. Als degene die geoefend heeft zich negatief uitlaat over zijn eigen verrichtingen, grijpt de teamleider in en kondigt aan daar later op terug te komen. Eventueel vraagt hij wat de betreffende gezinsmedewerker wel goed vond gaan. Als iemand die geoefend heeft, zegt dat het in werkelijkheid heel anders gaat, kan de teamleider wijzen op het voordeel van oefenen: dat je rustig iets kunt uitproberen zonder dat het gevolgen heeft voor je contacten met gezinsleden. In verband met de tijd en om vaart te houden in de oefeningen kan de teamleider besluiten de tweede of derde stap weg te laten of om de vierde stap alleen te nemen wanneer de derde stap daar aanleiding toe geeft. Doet een deelnemer een oefening niet goed, dan kan de teamleider hem die laten overdoen na feedback en duidelijke instructies. Daarbij geeft de teamleider eventueel als een soort souffleur ondersteuning. Als een oefening helemaal niet goed gaat, is het soms nodig om meteen in te grijpen en de oefening stop te zetten. Dat kan de teamleider bijvoorbeeld doen met de mededeling: 'Sorry, ik heb het niet helemaal goed uitgelegd. Het is de bedoeling dat...' Voor het geven van feedback is het belangrijk dat de teamleider nauwkeurig observeert en aantekeningen maakt. Zeker bij wat langerdurende oefeningen is het vaak moeilijk om terug te halen wat er precies gebeurd is. Als de teamleider daarvoor geen video gebruikt, kan hij een vel papier over de breedte in drie kolommen verdelen. In de linkerkolom schrijft hij in steekwoorden op wat de gezinsmedewerker zegt en doet. In de middelste kolom noteert hij wat degene die 64

het gezinslid speelt zegt en doet. De rechterkolom gebruikt hij voor feedback, eventueel voorzien van een + voor feedback op adequaat gedrag en een - voor feedback op inadequaat gedrag. Het gebruik van ondersteunend tekstmateriaal en video Bij zijn uitleg tijdens de training kan de teamleider zijn verhaal ondersteunen met geprojecteerde teksten (sheets), een flip-over of kopieën van teksten om uit te delen. De teamleider kan daarbij zijn eigen voorkeur volgen. Een paar aandachtspunten zijn: • de teksten op sheets of flip-overvellen moeten kort, puntsgewijs en in steekwoorden worden opgeschreven; • de lettergrootte en het handschrift moeten leesbaar zijn; • voorzover van toepassing kan de teamleider van tevoren zeggen waar de teksten terug te vinden zijn, bijvoorbeeld in de Handleiding voor gezinsmedewerkers. Voor aanvang van de training moet de teamleider controleren of al het materiaal in de juiste volgorde klaarligt en of de overheadprojector of de flip-over goed is opgesteld. Gebruikt hij een overheadprojector, dan stelt de teamleider voor het begin van de training het beeld scherp. Videofragmenten kunnen goed als illustratie of ondersteuning van bepaalde problemen dienen. Belangrijk is dat de fragmenten kort en krachtig zijn, letterlijk en figuurlijk weinig ruis bevatten en goed passen bij de bedoelingen van de teamleider. Wanneer hij tijdens de training videofragmenten wil laten zien zet de teamleider van tevoren de band op het goede punt stil en controleert hij of de apparatuur in orde is door een klein stukje af te spelen. Bij het gebruik van video voor het geven van feedback, moet de teamleider een fragment uitkiezen als illustratie. Hij gebruikt dit fragment na stap 3 van de feedback, dus nadat de observatoren feedback hebben gegeven op de spelers. Het voordeel van het gebruik van video is dat de feedback exacter en overtuigender wordt, omdat degene die geoefend heeft zichzelf terugziet Het nadeel is dat het extra tijd kost om opnames te maken en te bekijken. De hele opname terugkijken is meestal niet te doen. Het is handig als de teamleider tijdens de oefening de stand van de teller noteert op momenten die geschikt lijken om na afloop van de oefening te laten zien. 5.3.4 De rol van casuïstiek tijdens trainingen Bij het trainen van nieuwe vaardigheden en technieken ligt het voor de hand om een gefingeerde casus in te brengen waarmee nieuwe gezinsmedewerkers kunnen oefenen. De teamleider kan meestal uit eigen ervaring putten of casussen verzinnen en op maat bewerken. Hij doet er verstandig aan deze eerst door een derde te laten lezen. Als de gezinsmedewerkers al met bepaalde technieken in gezinnen hebben gewerkt, kunnen de deelnemers de toepassingsmogelijkheden van een bepaalde vaardigheid of techniek nader onderzoeken aan de hand van hun eigen ervaringen. De teamleider kan hun vragen zelf casussen in te brengen. 65

De teamleider kan casuïstiek in verschillende situaties gebruiken: Gezinsmedewerkers hebben vragen over een techniek Bij het oefenen van een bepaalde techniek kan de teamleider de gezinsmedewerkers vragen om een casus in te brengen waarin iets niet naar wens is verlopen. De gezinsmedewerker introduceert de casus, instrueert een andere gezinsmedewerker voor de rol van het gezinslid en laat zien wat er gebeurd is. De teamleider geeft daar feedback op en probeert de gezinsmedewerker door middel van instructies een andere aanpak bij te brengen, eventueel door kort model te staan. De teamleider maakt zich zorgen over de toepassing van een techniek Als de teamleider zich afvraagt of de gezinsmedewerkers een bepaalde techniek wel goed gebruiken zonder dat zij daar een vraag over stellen, kan hij beter een andere aanpak kiezen. Gaat het bijvoorbeeld om de techniek 'actief luisteren tijdens het eerste contact', dan kan de teamleider die op de volgende manier introduceren: 'Jullie gebruiken vaak de techniek "actief luisteren" en leggen daarbij allemaal jullie eigen accenten. Ik wil die verschillende mogelijkheden eens naast elkaar zetten om zicht te krijgen op elkaars werkwijze en om van elkaar te kunnen leren.' Vervolgens brengt de teamleider een casus in en demonstreert hij hoe hij de techniek van het actief luisteren toepast. Het opfrissen van technieken Het is een goede gewoonte om eens in de zoveel tijd de technieken op te frissen door ze aan de hand van een casus onder de aandacht te brengen. Ervaringen van gezinsmedewerkers Wanneer een gezinsmedewerker vertelt dat hij een techniek op een andere manier heeft ingezet dan gebruikelijk, is dat een goede aanleiding om dit aan de hand van de casus te demonstreren. Het biedt mogelijkheden voor observatie en feedback en het is een leuke manier om nog eens met een techniek bezig te zijn.

66

6 . S P E C I F I E K E O N D E R D E L E N VA N D E B E G E L E I D I N G VA N G E Z I N S MEDEWERKERS

Naast de algemene begeleidingstaken die de teamleider met grote regelmaat uitvoert, moet hij ook aandacht besteden aan een aantal specifieke onderdelen van de begeleiding van gezinsmedewerkers. Het gaat om taken op een ander niveau dan de directe uitvoering van de hulp: het inwerken van nieuwe gezinsmedewerkers, het voeren van voortgangsgesprekken en de zorg voor de competentie van de gezinsmedewerkers. 6 . 1 H E T I N W E R K E N VA N N I E U W E G E Z I N S M E D E W E R K E R S Bij het inwerken van een nieuwe gezinsmedewerker maakt het veel uit of hij terecht komt in een bestaand team of in een heel nieuw team. In het eerste geval is er voor de hele inwerkprocedure een langere aaneengesloten periode beschikbaar. In het tweede geval kan de teamleider steeds een gezinsmedewerker tegelijk persoonlijk inwerken en moeten daarnaast de teamleden elkaar ondersteunen. 6.1.1 Het inwerken in een bestaand team Als de nieuwe gezinsmedewerker in een bestaand team komt, doorloopt hij onder leiding van de teamleider de volgende vier stappen: Stap 1: De gezinsmedewerker volgt de basistraining Families First De basistraining duurt vijf dagen. Na afloop zullen de trainers per deelnemer aandachtspunten en krachten formuleren voor de rest van de inwerkperiode. De trainers bespreken de aandachtspunten na afloop met de gezinsmedewerker en zijn teamleider. Deze bespreking kan aanleiding zijn voor aanpassing van de rest van het inwerktraject. Op grond van de krachten bepaalt de teamleider op welke punten hij feedback op adequaat gedrag moet geven tijdens de eerste bezoeken aan het gezin. Ook kan hij deze krachten als uitgangspunt nemen voor de individuele begeleiding. Stap 2: De gezinsmedewerker schaduwt de teamleider of een ervaren collega bij de eerste bezoeken aan een gezin Voor en na elk bezoek nemen de teamleider en de gezinsmedewerker de plannen en de verrichte werkzaamheden in het gezin uitgebreid door. Tijdens een bezoek staat de teamleider model en observeert de gezinsmedewerker. 67

Bij de voorbespreking van elk bezoek legt de teamleider de volgende punten voor aan de gezinsmedewerker: • het verslag van de vorige keer en de bijgewerkte formulieren c.q. het aanmeldingsformulier; • de punten waarop de teamleider naar aanleiding van het vorige bezoek of tussentijdse telefonische contacten met het gezin moet terugkomen; • de aandachtspunten voor het opbouwen van de werkrelatie met het gezin, het kalmeren van gezinsleden, het inwinnen van informatie en het stellen van doelen, en de technieken die daarvoor worden gebruikt; • de doelen en werkpunten voor de gezinsleden en de technieken die daarvoor worden ingezet; • de manier waarop de teamleider de basis- en interventietechnieken gebruikt en welke aanpassingen daarvan aan de betreffende gezinssituatie nodig zijn; • de veiligheidsaspecten die in het gezin spelen en de aanpak daarvan; • de afspraken voor de periode die volgt op het bezoek, voorzover die op dat moment al zijn te voorzien; • de situaties die zich min of meer onverwacht kunnen voordoen en de gevolgen die ze hebben voor de plannen; • de geschatte duur van het bezoek. Bij elk punt vraagt de teamleider of de gezinsmedewerker begrijpt waarom zij dit bespreken en of hij aanvullingen of andere voorstellen heeft. Om de toepassing van bepaalde technieken te verduidelijken kan de teamleider de verschillende stappen die bij die technieken horen, doorlopen en eventueel met de gezinsmedewerker oefenen. Daarna geeft de teamleider de gezinsmedewerker een aantal observatieopdrachten die hij tijdens het bezoek aan het gezin moet uitvoeren. Zulke observatiepunten zijn bijvoorbeeld: • Hoe voert de teamleider in de rol van gezinsmedewerker de basistechnieken en de geplande interventietechnieken uit? Welke stappen gebruikt hij daarbij? Hoe reageren de gezinsleden erop? Wat is het effect van het gebruik van de techniek? • Welke onverwachte situaties doen zich voor en hoe reageert de teamleider in zijn rol als gezinsmedewerker hierop? Welke technieken past hij toe? • Welke nieuwe informatie komt boven tafel? Voorzover nodig en voor zover mogelijk in de beschikbare tijd leest de gezinsmedewerker de teksten uit de Handleiding voor gezinsmedewerkers nog eens door. Tijdens de bezoeken stelt de gezinsmedewerker zich terughoudend op. De teamleider maakt bij het eerste bezoek duidelijk dat hij een nieuwe collega heeft meegenomen die hij inwerkt. De gezinsmedewerker reageert wel op vragen van gezinsleden en kan zo nu en dan ook iets vragen of opmerken. Zijn rol is vooral observerend. Hij gaat daarvoor niet apart in een hoekje zitten, maar is duidelijk zichtbaar voor iedereen aanwezig. Hij observeert zonder dat dit storend is voor de gezinsleden. De communicatie is vooral non- verbaal.

68

Na elk bezoek vindt een uitgebreide nabespreking plaats. De teamleider vraagt de gezinsmedewerker eerst aan de hand van de observatiepunten verslag te doen van zijn observaties. De teamleider geeft feedback op die observaties en vult ze eventueel aan. Punten voor de nabespreking zijn: • toegepaste technieken – Welke stappen nam de teamleider als gezinsmedewerker? – Hoe reageerden de gezinsleden erop? – Wat was het effect van het gebruik van de techniek? – Welke aandachtspunten zijn nodig bij het vervolg? • niet-geplande interventies – Welke al dan niet verwachte situaties deden zich voor en hoe reageerde de teamleider als gezinsmedewerker daarop? Welke technieken paste hij toe? – Wat was de reden dat de gezinsmedewerker deze interventies pleegde en wat was het effect? • nieuwe informatie en onverwachte gebeurtenissen, en de gevolgen daarvan voor de komende bezoeken aan het gezin. Tijdens de nabespreking worden de formulieren voor informatieverzameling, analyse en doelen zo veel mogelijk gezamenlijk ingevuld en bijgewerkt. Vervolgens wordt een voorlopig plan voor het volgende bezoek gemaakt aan de hand van de punten van de voorbespreking. Ten slotte maken de teamleider en de gezinsmedewerker afspraken over het verslag van het bezoek. In dat verslag moeten de volgende punten aan de orde komen: 1. datum en tijd; 2. doelen en werkpunten; 3. gebruikte basis- en interventietechnieken; 4. de toepassing en het effect van de gekozen technieken; 5. nieuwe informatie; 6. plannen en afspraken voor het volgende bezoek. Het hangt van het ontwikkelingsniveau van de gezinsmedewerker af of de teamleider en gezinsmedewerker het verslag samen maken of dat zij het bespreken, aanvullen en verbeteren nadat de gezinsmedewerker het alleen heeft gemaakt. De teamleider bekijkt het verslag in ieder geval voor het eerstvolgende bezoek aan het gezin. Stap 3: De gezinsmedewerker werkt met het eerste gezin en de teamleider schaduwt hem daarbij Als de fase waarin de gezinsmedewerker de teamleider schaduwt goed is verlopen, gaat de gezinsmedewerker met het gezin aan de slag. Deze rolwisseling vindt soms al aan het einde van de eerste week plaats, soms gebeurt het door de omstandigheden later. In deze fase is de teamleider bij elk bezoek aan het gezin aanwezig en springt hij in om bepaalde technieken uit te voeren of op een andere manier te helpen.

69

Ook in deze fase vindt een voorbespreking plaats volgens de eerder genoemde stappen. De gezinsmedewerker legt de teamleider zijn plan voor en motiveert zijn keuzes. De teamleider vraagt om verduidelijking, geeft commentaar en doet eventueel een ander voorstel. Als voorbereiding op de toepassing van bepaalde technieken kan de teamleider de verschillende stappen van de gekozen technieken doorlopen en met de gezinsmedewerker oefenen. Zo nodig leest de gezinsmedewerker de Handleiding voor gezinsmedewerkers er nog eens op na. Voelt de gezinsmedewerker zich onzeker over de toepassing van een bepaalde techniek, dan spreekt de teamleider met hem af: • dat de gezinsmedewerker het eerst probeert, maar dat de teamleider aanvult of bijspringt als het niet lukt; • dat de teamleider de techniek uitvoert, waarbij de gezinsmedewerker net als in de vorige fase de teamleider schaduwt. Tijdens de bezoeken aan het gezin neemt de teamleider in deze fase een afwachtende houding aan. Hij reageert wel op vragen die de gezinsleden hem stellen en vraagt of zegt af en toe zelf iets. De teamleider observeert de verrichtingen van de gezinsmedewerker aan de hand van het bij stap 2 genoemde lijstje met observatiepunten. De teamleider neemt de taken van de gezinsmedewerker over als dat van tevoren is afgesproken of wanneer de gezinsmedewerker vastloopt, belangrijke aspecten over het hoofd ziet, wezenlijke stappen overslaat enzovoort. Het ingrijpen van de teamleider houdt in dat: • de teamleider de gezinsmedewerker in kort bestek een tip geeft voor het vervolg; • de teamleider het werk tijdelijk overneemt, bijvoorbeeld voor de uitvoering van een bepaalde techniek. Tijdens het bezoek kan de teamleider twee formulieren gebruiken (zie bijlagen). 1. Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker: voor het bijhouden van de technieken die de gezinsmedewerker toepast en het verloop daarvan; 2. Vaardigheden gezinsmedewerker: een overzicht van observatiemogelijkheden van de beheersing van vaardigheden op verschillende momenten tijdens het bezoek. Op grond van zijn aandachtspunten voor het observeren van de gezinsmedewerker bepaalt de teamleider welk formulier hij tijdens het bezoek gebruikt. Hij vult het formulier direct na het bezoek in en maakt zo nodig tijdens het bezoek al aantekeningen. Tijdens de nabespreking vraagt de teamleider de gezinsmedewerker eerst hoe het bezoek naar zijn idee is verlopen. • Wat ging goed? • Wat ging moeilijk of zou anders moeten? • Wat zijn belangrijke punten voor het volgende bezoek? 70

Vervolgens doet de teamleider verslag van zijn observaties aan de hand van de observatiepunten en geeft hij feedback op de verrichtingen van de gezinsmedewerker. Wanneer de teamleider tijdens het bezoek heeft ingegrepen, bespreekt hij met de gezinsmedewerker: • de reden van het ingrijpen; • de stappen die de teamleider nam; • de reactie van de gezinsleden; • het effect van het gebruik van de techniek. De teamleider bekijkt samen met de gezinsmedewerker de formulieren die de gezinsmedewerker heeft ingevuld. De teamleider vult zelf een van de twee observatieformulieren in en bespreekt die met de gezinsmedewerker. Daarna maken zij samen een voorlopig plan voor het eerstvolgende bezoek aan de hand van de punten van de voorbespreking. Ten slotte spreken zij af wanneer de teamleider het verslag van de gezinsmedewerker bespreekt. De teamleider verlaagt de frequentie van zijn schaduwbezoeken als hij inschat dat zich tijdens de komende bijeenkomsten geen verrassingen meer zullen voordoen. De gezinsmedewerker gaat steeds meer alleen met het gezin werken en bespreekt tussendoor de bezoeken uitgebreid met de teamleider. Of de teamleider nog eens met de gezinsmedewerker meegaat naar het gezin is afhankelijk van: • de punten waarop de gezinsmedewerker leert aan de hand van zijn ervaringen in het gezin; • moeilijke momenten die zich in het gezin voordoen; • de behoefte van de teamleider om de gezinsmedewerker op een willekeurig moment aan het werk te zien en feedback te geven. Naast deze bezoeken heeft de teamleider zeer regelmatig zowel direct als telefonisch contact met de gezinsmedewerker. Stap 4: De gezinsmedewerker werkt alleen met een gezin Als de voorgaande fasen goed zijn verlopen, werkt de gezinsmedewerker met het volgende gezin alleen. De teamleider gaat nog wel een paar keer mee, meestal op eigen initiatief, maar soms ook op verzoek van de gezinsmedewerker. Als in de vorige fase is gebleken dat de gezinsmedewerker nog onvoldoende vaardigheid heeft om een gezin zelfstandig te begeleiden, gaat de teamleider in het tweede gezin door met het schaduwen van de gezinsmedewerker. De frequentie laat hij afhangen van de situatie. De teamleider bespreekt de bezoeken in deze fase op dezelfde manier als in vorige fasen. Het verschil is dat de teamleider niet altijd meer over eigen observaties beschikt, maar zich moet baseren op de verslagen van de gezinsmedewerker en diens observaties. De teamleider houdt ook in deze fase het formulier Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker bij. Uiteindelijk moet de gezinsmedewerker alle basisen interventietechnieken beheersen. Wanneer deze vierde fase met succes verloopt, komt er een einde aan de inwerk71

periode. De gezinsmedewerker gaat vanaf dat moment zelfstandig met de gezinnen werken. Door middel van training (zie hoofdstuk 5) blijft hij echter leren. In de praktijk kan de teamleider een nieuwe gezinsmedewerker vaak niet helemaal inwerken, omdat dit een te grote tijdsinvestering vraagt. Hij delegeert het inwerken dan aan een ervaren gezinsmedewerker die de methodiek goed toepast. De teamleider neemt dan uiteraard wel de werkbegeleiding op zich. 6.1.2 Het inwerken in een startend team Als de teamleider begint met een heel nieuw team is het niet haalbaar om de gezinsmedewerkers allemaal tegelijk op dezelfde manier in te werken. Bij een team met vijf gezinsmedewerkers is het aan te bevelen om niet iedereen tegelijk in dienst te laten treden, maar bijvoorbeeld de ene maand te beginnen met drie gezinsmedewerkers en de volgende maand met nog twee nieuwe. Wanneer dat niet mogelijk is, bijvoorbeeld omdat alle gezinsmedewerkers om organisatorische redenen gezamenlijk een basistraining moeten volgen, gaat de teamleider in principe als volgt te werk: Eerste maand: drie gezinnen • De teamleider leidt gezinsmedewerker A zo veel mogelijk volgens het hiervoor beschreven model op. Hij kiest iemand uit van wie hij inschat dat deze het methodisch werken snel in de vingers zal hebben. Dit komt van pas in de volgende fasen. • De andere vier gezinsmedewerkers werken in koppels met een gezin, bijvoorbeeld B met C en D met E. De teamleider bespreekt de bezoeken aan de gezinnen uitgebreid met hen volgens de regels van de voorbespreking en de nabespreking. De gezinsmedewerkers verzorgen samen de rapportage. • De teamleider spreekt met elk koppel voor elk bezoek een duidelijke taakverdeling af, bijvoorbeeld: wie begint, wie doet de oefening, wie legt contact met een bepaald gezinslid. Tijdens de nabespreking is de onderlinge samenwerking en taakverdeling een extra punt van aandacht. Tweede maand: vier tot acht gezinnen • De teamleider leidt de volgende gezinsmedewerker op, bijvoorbeeld B. • Gezinsmedewerker A vormt een koppel met een andere gezinsmedewerker, bijvoorbeeld D, terwijl de andere twee, C en E, het andere koppel vormen. • Wanneer de hulpverlening aan het eerste gezin goed op gang is gebracht, kunnen de gezinsmedewerkers die eraan toe zijn met een tweede gezin starten. Of zij eraan toe zijn hangt af van de energie die het eerste gezin kost, de vaardigheden van de gezinsmedewerkers en de inschatting van de teamleider wat betreft de ruimte die de gezinsmedewerker voor een tweede gezin heeft. Het ligt voor de hand dat gezinsmedewerker A in ieder geval snel met een tweede gezin start.

72

Derde maand: acht gezinnen • De teamleider leidt de volgende gezinsmedewerker op, bijvoorbeeld C. • Gezinsmedewerker A vormt een koppel met E en B doet hetzelfde met D. • Daarnaast werken alle gezinsmedewerkers ook alleen met een gezin. Vierde en vijfde maand: tien gezinnen • De teamleider leidt achtereenvolgens de gezinsmedewerkers D en E op. • De overige gezinsmedewerkers werken alleen met een gezin. • Na ongeveer een week starten alle gezinsmedewerkers met een tweede gezin. • De teamleider stimuleert dat gezinsmedewerkers nog regelmatig samen naar een gezin gaan, ook al werken zij niet meer in koppels. Op deze manier is na vijf maanden het hele team opgeleid. 6.1.3 Technieken voor het inwerken van gezinsmedewerkers De technieken die de teamleider gebruikt bij het inwerken van gezinsmedewerkers zijn variaties op de technieken die de gezinsmedewerkers zelf leren gebruiken en die de teamleider ook toepast tijdens de individuele werkbegeleiding (hoofdstuk 4) en de teambegeleiding (hoofdstuk 5). Voor de duidelijkheid zijn ze hier nogmaals op een rijtje gezet. Observeren uit de eerste hand: wat ziet de teamleider de gezinsmedewerker doen in het gezin; naast observeren uit de tweede hand: wat heeft de gezinsmedewerker gedaan toen de teamleider er niet bij was; wat gebeurde er in het gezin? Deze observaties zijn de basis voor het gebruik van de overige technieken, zoals: Model staan: de teamleider doet tijdens de voor- en nabesprekingen voor hoe iets moet, terwijl de gezinsmedewerker observeert. Instructies geven: de teamleider geeft heldere uitleg en aanwijzingen voor het gedrag van de gezinsmedewerker in een bepaalde situatie om de uitvoering van de technieken te verbeteren en te bevorderen. Daarbij verdeelt de teamleider de techniek of de handeling in kleine stapjes en laat hij de gezinsmedewerker zo nodig 'spiekbriefjes' met deze stappen maken. Feedback geven: de teamleider geeft feedback op adequaat gedrag voor dingen die de gezinsmedewerker goed heeft gedaan en feedback op inadequaat gedrag voor zaken die hij minder goed heeft aangepakt of achterwege heeft gelaten. Vooral in het begin als de gezinsmedewerker nog veel moet leren, is de teamleider selectief met het geven van feedback op inadequaat gedrag. Oefenen: de teamleider zorgt ervoor dat gezinsmedewerkers een techniek onder de knie krijgen door deze bewust een aantal keren toe te passen. De teamleider kan daarbij de techniek eerst voordoen, maar kan soms ook volstaan met het 73

doorspreken van de stappen waarin de gezinsmedewerker een techniek moet toepassen. Uiteraard is het geven van feedback bij dit oefenen erg belangrijk. 6 . 2 H E T V O E R E N VA N V O O RT G A N G S G E S P R E K K E N M E T GEZINSMEDEWERKERS Een teamleider houdt minstens twee keer per jaar een voortgangsgesprek met elke gezinsmedewerker. Daarin staat het werken volgens de methodiek van Families First centraal en komen de ervaringen uit de individuele werkbegeleiding, de gezinsvragen uit het teamoverleg en de observaties die de teamleider in de gezinnen doet, bij elkaar. 6.2.1 Het verschil met functionerings- en beoordelingsgesprekken Een voortgangsgesprek onderscheidt zich duidelijk van het functionerings- en het beoordelingsgesprek. Het verschilt per werkgever welke gesprekken verplicht zijn en met welke frequentie. De afspraken daarover zijn vastgelegd in het sociaal beleid van de instelling. Functioneringsgesprekken tussen de leidinggevende en de medewerkers vinden meestal één keer per jaar plaats. Beide partijen kunnen het initiatief nemen. Het doel van die gesprekken kan per instelling verschillen, maar over het algemeen gaan ze over het persoonlijk functioneren van de medewerker, zijn capaciteiten en behoeften, zijn motivatie en prestatie en zijn opleiding in verhouding tot de behoeften en mogelijkheden van de organisatie of instelling. Tijdens deze gesprekken maken leidinggevenden en medewerkers concrete afspraken voor de nabije toekomst. Beoordelingsgesprekken vinden plaats op initiatief van de leidinggevende en zijn vergeleken met de functioneringsgesprekken meer eenrichtingsverkeer. De medewerker moet verantwoording afleggen over de kwaliteit van zijn werk in de voorgaande periode. De verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken komen in het personeelsdossier. Een instelling die zulke gesprekken voert, moet een protocol hebben voor de verslaglegging en de beroepsmogelijkheden. Voortgangsgesprekken gaan met name over de manier waarop de gezinsmedewerker de technieken en vaardigheden van de methode Families First toepast. De teamleider benoemt de krachten, dat zijn de sterke kanten van de gezinsmedewerker en de aandachtspunten, dat zijn de onderdelen waaraan de gezinsmedewerker nog moet werken. De teamleider stelt samen met de gezinsmedewerker doelen en werkpunten op, die gelden tot het volgende voortgangsgesprek. De verslagen van de voortgangsgesprekken zijn niet bedoeld voor de hele instelling; in principe kan alleen de programmaleider van Families First ze inzien. 6.2.2 Het doel van voortgangsgesprekken Een voortgangsgesprek is bedoeld om de ervaringen van de gezinsmedewerker met het werken in verschillende gezinnen met elkaar te vergelijken. Een voortgangsgesprek gaat over de ontwikkelingen van de gezinsmedewerker over een 74

langere periode dan de wekelijkse werkbegeleidingsgesprekken en teamoverleggen. In een voortgangsgesprek krijgt de gezinsmedewerker zicht op zijn leerproces en krijgt hij van de teamleider ondersteuning bij het doelgericht werken aan het vergroten van zijn vaardigheden. Bij een beginnende gezinsmedewerker volgt de teamleider vooral het individuele leerproces. Vaak heeft de gezinsmedewerker al ervaring in een andere werkomgeving en zoekt hij in de eerste periode bij Families First naar een balans tussen de ervaring die hij eerder heeft opgedaan en het werken volgens de methodiek van Families First. Een ervaren gezinsmedewerker heeft die balans al gevonden en is toe aan het uitproberen en uitwerken van aanvullingen op de methodiek die hij onder de knie heeft. Om de aansluiting bij Families First te bewaken moet de teamleider deze behoefte onderkennen en richting geven aan het zoeken van de gezinsmedewerker. In de praktijk blijkt vaak dat de aandachtspunten die een gezinsmedewerker in het begin had, in een latere fase terugkomen op een ander niveau. Als iemand bijvoorbeeld moeite heeft om methodisch te werken en doelen te stellen, komt dat later vaak tot uiting in de algemene planning van hulpverleningsactiviteiten. De teamleider moet dat probleem benoemen als onderdeel van een doorlopend leerproces en daarvoor steeds nieuwe oefensituaties bedenken. Als de teamleider regelmatig voortgangsgesprekken voert, variërend van eenmaal per drie maanden tot eenmaal per half jaar, houdt hij ook zicht op de gemeenschappelijke behoeften en aandachtspunten die gezinsmedewerkers hebben. Hij kan bijvoorbeeld in teamverband extra aandacht besteden aan het geven van feedback op inadequaat gedrag, confronterende ik-boodschappen of instructies als blijkt dat verschillende teamleden daar moeite mee hebben. 6.2.3 De frequentie en inhoud van voortgangsgesprekken Bij een beginnende gezinsmedewerker en in werksituaties waarin de gezinsmedewerker veel aandachtspunten heeft, houdt de teamleider eens per drie maanden een voortgangsgesprek. Dit geeft de gezinsmedewerker de kans om in kleine stappen aan de aandachtspunten te werken. Voor de teamleider heeft deze frequentie het voordeel dat hij de gezinsmedewerker in dit proces beter kan volgen. Een gezinsmedewerker die fulltime werkt, heeft in drie maanden in ongeveer vijf gezinnen gewerkt. Dat is voldoende om zicht te krijgen op de toepassing van technieken en vaardigheden en voor het verzamelen van aanknopingspunten voor een voortgangsgesprek. Een voortgangsgesprek bestaat uit vier onderdelen. 1. Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker Aan de hand van het formulier Toepassing van technieken door gezinsmedewerker (zie bijlage 5) voert de teamleider met de gezinsmedewerker een gesprek over diens vaardigheden. Van tevoren vullen de teamleider en de gezinsmedewerker dit formulier onafhan75

kelijk van elkaar in en geven elkaar een kopie van het eigen exemplaar. Tijdens het gesprek vergelijken zij per techniek de krachten en aandachtspunten. De teamleider bevestigt en versterkt de krachten door het geven van positieve feedback en bespreekt de aandachtspunten in termen van doelen en werkpunten. 2. Begeleiding van de gezinsmedewerker door de teamleider en het team De teamleider inventariseert de frequentie, de inhoud en de afspraken met betrekking tot de werkbegeleiding aan de hand van het formulier De begeleiding van de gezinsmedewerker door de teamleider (zie bijlage 5). Daarnaast geven de teamleider en de gezinsmedewerker aan in hoeverre zij tevreden zijn over de werkbegeleiding en wat zij willen veranderen. Daarbij wordt aandacht besteed aan de volgende aspecten: • de individuele werkbegeleiding – het verwerken van de ervaringen in de gezinnen in de vorm van verslagen na elk bezoek aan het gezin; – het voorbespreken en structureren van de toegepaste vaardigheden en technieken; – het verloop van de contacten met de gezinnen of de individuele gezinsleden; – de contacten met de verwijzer; – andere contacten die met de gezinnen te maken hebben. • het telefonische contact met de teamleider – de functie van het telefonische contact voor de gezinsmedewerker, bijvoorbeeld dat hij zijn verhaal kwijt kan of kan overleggen over het bijstellen van een plan voor een volgend bezoek; – het informeren van de teamleider over de gang van zaken, met name bij beginnende gezinsmedewerkers en bij gezinnen waarin de veiligheid in het geding is; – overleg bij crisissituaties in een gezin. • het meegaan naar gezinnen – observaties in verschillende gezinnen; – het samenspel tussen de teamleider en de gezinsmedewerker in het gezin; – de wijze waarop de teamleider zijn ervaringen terugkoppelt naar de gezinsmedewerker. Bij het bespreken van al deze onderwerpen en aspecten geven de gezinsmedewerker en de teamleider elkaar feedback op de begeleiding, zowel op inhouds- als op betrekkingsniveau. Als een gezinsmedewerker bijvoorbeeld altijd de tegenwerping 'ja, maar..' maakt, geeft de teamleider hem feedback op betrekkingsniveau. 3. Functioneren binnen het team Op zich is dit een onderwerp dat tijdens een functioneringsgesprek uitgebreid aan de orde komt. Toch is het belangrijk om ook tijdens een voortgangsgesprek even stil te staan bij het contact met de overige teamleden, de onderlinge ondersteuning in het team en de sfeer in het team. Als op die punten problemen 76

bestaan, kan de teamleider daarover individuele afspraken met de gezinsmedewerker maken. De teamleider kan ook binnen het teamoverleg of door middel van teambuilding aandacht besteden aan processen die zich binnen het team afspelen. Als een gezinsmedewerker bijvoorbeeld vindt dat hij altijd te weinig tijd krijgt in het teamoverleg, wekt dat soms bij anderen irritatie of desinteresse op. De teamleider kan de gezinsmedewerker hierop wijzen en voorstellen voortaan in de werkbegeleiding meer aandacht aan bepaalde punten te besteden. Als iemand nooit tijd heeft om iets van anderen over te nemen, moet de teamleider zijn houding ten opzichte van zijn collega's aan de orde stellen. 4. Aandachtspunten, doelen en werkpunten Tijdens het voortgangsgesprek noteert de teamleider de aandachtspunten die hijzelf of de gezinsmedewerker noemt. Hij formuleert die aandachtspunten als doelen en vertaalt ze in werkpunten met het oog op het vergroten van de competentie van de gezinsmedewerker . Op deze manier stimuleert hij de gezinsmedewerker om te oefenen met technieken en zijn vaardigheden te vergroten. Aan het einde van het voortgangsgesprek vullen de teamleider en de gezinsmedewerker het vierde deel van het formulier Voortgangsgesprek gezinsmedewerkers in en omschrijven daarop de doelen en de wijze waarop ze daaraan gaan werken. Ze kunnen bijvoorbeeld afspreken dat de teamleider of een andere gezinsmedewerker in bepaalde situaties meegaat naar een gezin, dat ze een keer gaan oefenen met het hele team of dat ze meer aandacht gaan besteden aan bepaalde aspecten van de dagverslagen. De teamleider is verantwoordelijk voor het verslag van het voortgangsgesprek. Dat verslag moet een samenvatting zijn van: • de krachten en aandachtspunten van de gezinsmedewerker; • de afspraken over de inhoud en frequentie van de begeleiding; • het functioneren binnen het team; • de doelen en werkpunten. Verder neemt de teamleider ook in het verslag op hoe de aandachtspunten zijn uitgewerkt en welke afspraken zijn gemaakt voor het volgende voortgangsgesprek. De gezinsmedewerker krijgt een afschrift van dit verslag. Het verslag is in principe alleen bestemd voor de teamleider en de gezinsmedewerker en komt niet in het personeelsdossier. Anderen krijgen alleen inzage in het verslag als zij daarvoor toestemming hebben van de teamleider en de gezinsmedewerker. Als een gezinsmedewerker of een teamleider niet tevreden is over het voortgangsgesprek of als ze elkaars conclusies niet delen, kunnen zij een functioneringsgesprek aanvragen. 6.2.4 De voorbereiding van het voortgangsgesprek De teamleider gebruikt ter voorbereiding op een voortgangsgesprek een aantal formulieren waarop hij zijn eigen directe observaties heeft vastgelegd. Op het formulier Vaardigheden gezinsmedewerker staan de observaties van de 77

teamleider tijdens de bezoeken, die hij minstens één keer per gezin samen met de gezinsmedewerker aflegt. Deze observaties heeft hij al met de gezinsmedewerker besproken in de individuele werkbegeleiding. Tijdens het voortgangsgesprek zet hij de verschillende observaties naast elkaar en bespreekt de dingen die hem opvallen. De formulieren waarop de gezinsvragen worden vastgelegd, geven een overzicht van de manier waarop de gezinsmedewerker inhoudelijk functioneert in het team. Tijdens het onderdeel 'gezinsvragen' van het teamoverleg heeft de teamleider drie punten om bij het observeren op te letten: • de inbreng van vragen door de gezinsmedewerker – Wat voor vragen stelt de gezinsmedewerker aan zijn teamgenoten? Zijn de vragen praktisch, reflectief wat betreft zijn eigen handelen, vraagt hij om tips, stelt hij ze vooraf of achteraf? – Stelt hij regelmatig vragen? – Op welke manier stelt hij vragen? • de reactie van de gezinsmedewerker op suggesties van andere teamleden – Staat hij open voor suggesties? – Vraagt hij door en denkt hij na over de suggesties? – Reageert hij verdedigend of bagatelliserend? • de reactie van de gezinsmedewerker op gezinsvragen van andere teamleden – Sluit de gezinsmedewerker met zijn antwoorden aan op de vraag van collega's? – Zijn de suggesties opbouwend? – Stelt hij gerichte vragen? Aan de hand van de formulieren voor de gezinsvragen kan de teamleider een inventarisatie maken van de vragen die de gezinsmedewerker in de periode voorafgaand aan het voortgangsgesprek heeft gesteld tijdens de teamvergaderingen. De overige observaties noteert de teamleider en bespreekt hij in principe tijdens de individuele werkbegeleiding. Een voortgangsgesprek biedt de mogelijkheid om de verschillende observaties naast elkaar te leggen en de opvallende punten te bespreken. Ook de dagverslagen en eindrapporten bieden de teamleider aanknopingspunten voor het bundelen en bespreken van de ervaringen van de gezinsmedewerker met verschillende gezinnen. Voor elk voortgangsgesprek vraagt de teamleider de gezinsmedewerker de eerste drie onderdelen van het formulier Voortgangsgesprek gezinsmedewerker van tevoren in te vullen. De eerste keer geeft de teamleider uitleg over het doel van het voortgangsgesprek en de manier waarop de gezinsmedewerker het formulier moet invullen. Om zich voor te bereiden kan de gezinsmedewerker zijn dag- en eindverslagen nog eens doorlezen, de verslagen van vorige voortgangsgesprekken 78

doornemen en belangrijke ervaringen of observaties noteren. 6.2.5 De structuur van het voortgangsgesprek Aan het begin van het voortgangsgesprek wisselen de gezinsmedewerker en de teamleider hun formulieren Voortgangsgesprek gezinsmedewerker uit. De vier onderdelen van dit formulier vormen de leidraad voor het gesprek. De teamleider leidt het gesprek. Per onderdeel noteert hij tijdens het gesprek de aandachtspunten die aan de orde komen en die later in het gesprek de basis zijn voor het formuleren van doelen en werkpunten. De structuur van het gesprek ziet er als volgt uit: Inleiding door de teamleider • toelichting op het voortgangsgesprek; • samenvatting van de conclusies uit het vorige voortgangsgesprek; • uitwisselen van de evaluatieformulieren. Toepassing van technieken door de gezinsmedewerker • doorlezen van deel 1 van het formulier; • vragen, opmerkingen en toelichting op het ingevulde formulier. Begeleiding van de gezinsmedewerker door de teamleider • doorlezen van deel 2 van het formulier; • vragen, opmerkingen en toelichting op het ingevulde formulier. Functioneren binnen het team • doorlezen van deel 3 van het formulier; • vragen, opmerkingen en toelichting op het ingevulde formulier. Doelen en werkpunten • gezamenlijk invullen van deel 4 van het formulier. Een voortgangsgesprek duurt maximaal anderhalf uur. 6.2.6 Aandachtspunten voor een voortgangsgesprek De teamleider staat model voor de gezinsmedewerker in het werken volgens de uitgangspunten van Families First. In een voortgangsgesprek past hij regelmatig technieken toe zoals het geven van feedback, het maken van een onderscheid tussen observeren en interpreteren en het geven van instructies. Bij het geven van feedback, het stellen van doelen en het uitwerken daarvan in werkpunten, formuleert hij concreet en specifiek. Hij vermijdt beschuldigende termen. Het gebruik van formulieren biedt structuur aan het gesprek en geeft helderheid over de conclusies en afspraken die de teamleider en de gezinsmedewerker met elkaar maken. Na een aantal voortgangsgesprekken kunnen zij beiden de ontwik79

keling en het leerproces van de gezinsmedewerker in het werken volgens de methodiek van Families First overzien en overzichtelijk weergeven. Afhankelijk van het instellingsbeleid kan bij ernstige problemen in het functioneren of de samenwerking binnen het team na het voortgangsgesprek een functionerings- of beoordelingsgesprek volgen. Als er onrust is op het organisatorische vlak of een obstakel in de begeleiding moet de teamleider dit eerst bespreken voordat hij inhoudelijke zaken aan de orde stelt. Een voortgangsgesprek levert alleen iets op als organisatorische of persoonlijke zaken de inhoudelijke bespreking niet doorkruisen. Vertrouwen is een belangrijke basis voor begeleiding. Als dat vertrouwen verstoord is, moet dat eerst worden uitgesproken. Op het organisatorische vlak kan onrust ontstaan als er nieuwe regels worden ingevoerd voor voortgangs- en beoordelingsgesprekken of voor het registreren van werktijden. Gezinsmedewerkers kunnen zich dan te veel gecontroleerd gaan voelen. De teamleider kan dit opvangen door duidelijke afspraken over het gebruik van informatie vast te leggen. 6 . 3 D E Z O R G V O O R D E C O M P E T E N T I E VA N D E G E Z I N S M E D E W E R K E R De teamleider is verantwoordelijk voor het op een gezonde manier functioneren van de gezinsmedewerkers. Hij probeert overbelasting te voorkomen. Vergeleken met andere vormen van jeugdhulpverlening heeft het werk van gezinsmedewerkers bij Families First veel ongebruikelijke aspecten zoals de permanente bereikbaarheid, het werken op onregelmatige tijden, het werken in crisissituaties en de intensieve begeleiding van gezinnen waardoor zij emotioneel sterk betrokken raken, maar tegelijkertijd ook objectief tegen de gezinnen aan moeten blijven kijken. De teamleider kan het competentiemodel gebruiken om de werkbelasting van gezinsmedewerkers in kaart te brengen. Op grond daarvan kan hij een nadere analyse van taken, vaardigheden, stressoren en krachten maken om zicht te krijgen op de oorzaken van een eventuele te grote belasting. Samen met de gezinsmedewerker bedenkt de teamleider vervolgens maatregelen om incompetentie te voorkomen of te verminderen en om de gezinsmedewerker in balans te houden. In de Handleiding voor gezinsmedewerkers is een beschrijving van dit onderwerp te vinden vanuit het perspectief van de gezinsmedewerker. De teamleider kan het betreffende hoofdstuk nog eens met de gezinsmedewerker doornemen om te kijken of de gezinsmedewerker de mogelijkheden om voor zichzelf te zorgen, voldoende benut. 6.3.1 De taken en vaardigheden van de gezinsmedewerker Zorgen voor de gezondheid van de medewerkers vraagt van de teamleider dat hij hun taken en vaardigheden in balans houdt. Families First investeert veel in de vaardigheden van de gezinsmedewerker; om te beginnen door middel van de 80

basistraining en de inwerkperiode. Vervolgens krijgen de gezinsmedewerkers tijdens het werken in de gezinnen intensieve begeleiding van de teamleider. Daarnaast kunnen zij workshops volgen rond specifieke thema's. Bij een goede uitvoering vergroten deze activiteiten de vaardigheden van de gezinsmedewerkers zodat zij in staat zijn twee gezinnen tegelijk te begeleiden. Met het oog op hun competentie probeert de teamleider de taken van de gezinsmedewerkers zo goed mogelijk te plannen. Hij zorgt bijvoorbeeld dat tussen de start met het eerste en het tweede gezin een periode van een paar dagen tot een week ligt. De eerste dagen van het werken in een gezin zijn meestal erg intensief . In de eerste week besteedt een gezinsmedewerker dikwijls meer dan 20 uur aan een gezin. Door die intensieve periode bij twee verschillende gezinnen te spreiden zorgt de teamleider ervoor dat de belasting voor de gezinsmedewerker ook gespreid wordt. Ook aan het einde van de werkperiode in een gezin, na vier tot zes weken, kijkt de teamleider expliciet naar de draagkracht van de gezinsmedewerker. Hij gaat met de gezinsmedewerker na hoe vaak de gezinnen hem in de voorgaande periode hebben opgepiept, hoe vaak hij op onregelmatige tijden heeft gewerkt, of het werken in de gezinnen een grote psychische belasting voor hem betekende en of er ernstige dingen zijn gebeurd. Op grond hiervan schat de teamleider in hoeveel pauze de gezinsmedewerker nodig heeft totdat hij weer met een nieuw gezin kan beginnen. Als de gezinsmedewerker overuren heeft gemaakt, kan hij die altijd meteen na de afsluiting van de werkperiode compenseren. Soms heeft een gezinsmedewerker daarnaast een paar dagen nodig om even de belasting van een gezin en een pieper kwijt te zijn en een regelmatig werkschema te hebben. Hij kan deze dagen gebruiken om andere werkzaamheden te doen zoals het schrijven van eindrapporten, het afleggen van vervolgbezoeken, het ordenen van dossiers, het verzamelen of bestuderen van materiaal, het volgen van een workshop, het bijwonen van het teamoverleg enzovoort. De teamleider houdt ook gedurende de werkperiode bij een gezin de verhouding tussen de draaglast en draagkracht van de gezinsmedewerker in de gaten als onderdeel van de individuele werkbegeleiding (zie hoofdstuk 3). 6.3.2 Het analyseren van de werkbelasting van de gezinsmedewerker Ook al houdt de teamleider de verhouding tussen de taken en de vaardigheden van een gezinsmedewerker zo veel mogelijk in het oog, het zal toch regelmatig voorkomen dat de balans verstoord is of dreigt te raken. De gezinsmedewerker is dan incompetent wat betreft de uitvoering van zijn taken. Incompetentie kan ontstaan door: • een tekort aan vaardigheden in vergelijking tot de taken; • te zware of juist te lichte taken; • de confrontatie met stressoren waartegen protectieve factoren te weinig bescherming bieden. Ook kunnen veranderingen in de privé-situatie van een gezinsmedewerker zijn 81

vaardigheden en potentiële krachten beïnvloeden. Iemand die thuis problemen heeft, is minder opgewassen tegen zijn taken en mogelijke stressoren. De protectieve factoren in de omgeving van de gezinsmedewerker bepalen de mate waarin stressoren voor problemen zorgen. Voorbeelden van zulke protectieve factoren zijn: een stabiel en ondersteunend team, een ondersteunende partner en vriendenkring, afleiding in de vrije tijd, steun van collega-instellingen, hulpverleners, vrienden van vroeger enzovoort. Het functioneren van de gezinsmedewerker hangt ook af van zijn veerkracht. Veerkracht hangt samen met persoonlijke eigenschappen zoals intelligentie, temperament, autonomie, sociale oriëntatie en zelfwaardering. Als de teamleider ziet dat een gezinsmedewerker incompetent gedrag vertoont, moet hij de taken, de vaardigheden en de invloed van stressoren en protectieve factoren aan een nadere analyse onderwerpen. Daarbij moet hij de volgende vragen stellen: • Om welke taken gaat het? Gaat het om taken die onderdeel zijn van de normale werkzaamheden van een gezinsmedewerker? Zijn de taken te zwaar gezien de vaardigheden waarover de gezinsmedewerker beschikt of ervaart hij de taken als te zwaar? • Beschikt de gezinsmedewerker over voldoende vaardigheden voor het vervullen van de betreffende taken? Welke vaardigheden ontbreken? Gebruikt de gezinsmedewerker zijn vaardigheden in de juiste situaties en op de juiste momenten? • Heeft de gezinsmedewerker te maken met stressvolle situaties of gebeurtenissen? Om welke stressoren gaat het? In hoeverre speelt de beleving of interpretatie van de gebeurtenis of situatie een rol bij de stress die de gezinsmedewerker ervaart? Welke invloed hebben stressoren op de taakbelasting? • Welke protectieve factoren kunnen de gezinsmedewerker helpen bij het omgaan met stressoren? Welke protectieve factoren zijn te activeren? Hoe groot is de veerkracht van de gezinsmedewerker? • Zorgen taken en stressoren buiten de werksituatie ervoor dat de gezinsmedewerker de taken binnen zijn werk niet meer goed aan kan? Welke stressoren zijn dat? Is compensatie of taakverlichting binnen het werk wenselijk en mogelijk? Om te bepalen of een gezinsmedewerker incompetent gedrag vertoont, kijkt de teamleider niet alleen naar problemen zoals taakbelasting, vaardigheidstekorten en stressoren, maar ook naar potentiële krachten zoals vaardigheden, protectieve factoren, veerkracht en mogelijkheden tot taakverlichting. Aan de hand daarvan bepaalt de teamleider waar hij de begeleiding of ondersteuning op moet richten. De mogelijkheden voor ondersteuning zijn: • verlichting van taken als incompetentie het gevolg is van te zware taken; • introductie van extra of nieuwe taken als incompetentie het gevolg is van taken die de gezinsmedewerker onvoldoende prikkelen; 82

• vergroting van vaardigheden als incompetentie voortkomt uit een tekort aan vaardigheden; • verlichting of reductie van stress; • activering of vergroting van protectieve factoren of het benutten van de veerkracht. Als de teamleider signalen opvangt dat een gezinsmedewerker uit balans raakt, kan hij samen met de gezinsmedewerker een analyse maken van de verhouding tussen lasten en krachten. Hij kan het competentiemodel echter ook preventief gebruiken. Hij analyseert dan samen met de gezinsmedewerkers in hoeverre het team en de individuele gezinsmedewerkers nog in balans zijn en wat ze moeten doen om gezond en in balans te blijven. In de vier paragrafen die hierna volgen, zullen de belangrijkste mogelijkheden voor het vergroten van de competentie van gezinsmedewerkers nader worden toegelicht. 6.3.3 Taakverlichting Als incompetentie het gevolg is van te zware taken kan het verlichten van die taken een oplossing zijn. Daarvoor zijn verschillende mogelijkheden denkbaar: • het verlengen van de periode waarin de gezinsmedewerker geen gezin heeft of hem tijdelijk met één gezin laten werken; • het regelmatig inlassen van piepervrije periodes van een paar dagen of een weekend; • het ondersteunen van een gezinsmedewerker in zijn werk in een gezin; de teamleider of een andere gezinsmedewerker kan bijvoorbeeld meegaan naar het gezin op momenten dat in het gezin veel moet gebeuren; • het toewijzen van twee gezinsmedewerkers aan een gezin met veel problemen of meer dan één kind voor wie uithuisplaatsing dreigt; • het regelmatig met de gezinsmedewerker doorlopen van de problemen en doelen van een gezin en het opstellen van een werkplan met werkpunten; • het regelmatig met de gezinsmedewerker voorbereiden van de bezoeken aan een gezin en het doorlopen van de verschillende stappen van de technieken die de gezinsmedewerker in het gezin nodig heeft. Taakverlichting kan letterlijk inhouden dat de teamleider de gezinsmedewerker met minder werk belast. Gebeurt dit te vaak, dan kan het wel op gespannen voet komen te staan met de eis van gemiddeld 38 uur per week werken bij een fulltime-aanstelling, de voorwaarde minimaal 14 gezinnen per jaar te behandelen en het streven naar een eerlijke verdeling van het werk onder de verschillende gezinsmedewerkers. Bovendien is het de vraag of minder werken altijd de beste manier is om gezinsmedewerkers competenter te maken ten opzichte van hun werkbelasting. De teamleider kan de taken van de gezinsmedewerker ook verlichten door een aantal kleine wijzigingen aan te brengen in de taken waardoor ze makkelijker 83

worden of de gezinsmedewerker ze als makkelijker ervaart. De teamleider kan bijvoorbeeld met een gezinsmedewerker de problemen en doelen in een gezin op een rijtje zetten, een plan van aanpak maken en doelen die te hoog gegrepen zijn bijstellen. 6.3.4 Het vergroten van vaardigheden Om de competentie van de gezinsmedewerker te vergroten kan de teamleider ook werken aan het vergroten van zijn vaardigheden. Mogelijkheden daarvoor zijn: • individuele training buiten de werksituatie in het gezin gericht op bepaalde essentiële vaardigheidstekorten; • extra training 'on the job': een intensivering van de individuele werkbegeleiding in combinatie met individuele trainingsactiviteiten; • gezamenlijke training voor alle gezinsmedewerkers; • het vergroten van het gevoel van veiligheid door middel van zelfverdedigingscursussen en het trainen van technieken voor crisisinterventie; • het bewust toepassen van positieve en negatieve feedback, gedragsinstructie en andere technieken die gericht zijn op het vergroten van de vaardigheid van de gezinsmedewerker, zowel tijdens de individuele werkbegeleiding als in de tussentijdse contacten. 6.3.5 Het activeren van protectieve factoren en het benutten van veerkracht Om de balans tussen taken en vaardigheden te herstellen kan de teamleider protectieve factoren activeren en de veerkracht van de gezinsmedewerker benutten zodat de invloed van stressoren wordt verkleind. De teamleider kan dit bijvoorbeeld doen door: • met een gezinsmedewerker na te gaan welke steun hij in zijn directe omgeving heeft of kan activeren, bijvoorbeeld het team, de teamleider, zijn partner en zijn vrienden; • met de gezinsmedewerker na te gaan welke steun hij in zijn wijdere omgeving kan halen of activeren. Een voorbeeld van het activeren van steun is: nagaan welke keuzes de gezinsmedewerker wel of niet maakt in het zoeken van steun en daarover nieuwe afspraken maken. Soms denkt een gezinsmedewerker ten onrechte dat hij bepaalde zaken niet met zijn partner of met het team kan bespreken. De teamleider kan ook steun activeren door na te gaan wat de organisatie kan doen, bijvoorbeeld supervisie bieden of extra individuele begeleiding geven. Om de onderlinge contacten uit te breiden kan een klein team bijvoorbeeld een bepaald moment in de week afspreken waarop ze elkaar zien naast het teamoverleg. • met de gezinsmedewerker een oefening storende/helpende gedachten te doen, bijvoorbeeld:

84

Storende gedachten

Helpende gedachten

Het gaat mis, want ik ben er niet.

• Het gezin heeft het jaren zonder mij gered; het zal nu ook wel goed gaan. • Als het nu misgaat, kunnen we er van leren voor een volgende keer. Soms leren mensen vooral als er eerst iets misgaat. • Of ik er nu ben of niet, als het misgaat, gaat het mis.

Ik heb het gezin niet goed overgedragen.

• Mijn collega kan ook zelf informatie inwinnen bij het gezin, de verwijzer of in de rapportage. • Mijn collega is goed opgeleid in de methodiek

Zie je wel, ik kan het niet.

• Ik kan het wel; er zijn veel gezinnen waar het goed is gegaan; juist ook gezinnen die heel moeilijk waren.

Zie je wel, dit werkt niet.

• Dit heeft eerder of in andere situaties wel gewerkt. • Ik moet het even tijd geven om te zien of het werkt. • Als het niet werkt, probeer ik iets anders

Zie je wel, ik kan het niet loslaten.

• Als ik goed mijn best doe door andere activiteiten te zoeken, de teamleider te bellen of helpende gedachten door te nemen, kan ik het wel degelijk loslaten.

Ik stop met dit werk; het neemt mij te veel in beslag

• Ik vind dit leuk werk; ik ben er goed in; ik kan in sommige periodes goed ontspannen; de onregelmatige werktijden hebben ook voordelen.

Straks gaat het mis en is het mijn schuld.

• Het is nooit mijn verantwoordelijkheid of schuld als iets misloopt in een gezin; de ouders of het gezin en de verwijzer zijn uiteindelijk verantwoordelijk.

Het is wel duidelijk dat ik niet geschikt ben voor dit werk.

• Ik ben heel erg geschikt voor dit werk; ik kan goed nadenken en analyseren; ik haal het onderste uit de kan; ik beheers de technieken goed enzovoort.

Ik ben bang dat er iets met die kinderen gebeurt

• Die kinderen zijn heel sterk door alles wat ze hebben meegemaakt; zo snel zal er niet iets met hen gebeuren.

85

6.3.6 Introductie van extra of nieuwe taken Vroeg of laat krijgen de meeste gezinsmedewerkers het gevoel dat ze het werk op hun sloffen aankunnen. Ze hebben zo veel ervaring opgedaan in de gezinnen dat ze over steeds meer vaardigheden zijn gaan beschikken. Bovendien geeft het werken in crisissituaties hun waarschijnlijk steeds minder stress. Ook in dit geval zijn de taken van de gezinsmedewerkers niet meer in balans met hun vaardigheden en is er sprake van incompetentie. Het werk is niet meer uitdagend en motiverend en de gezinsmedewerker loopt het gevaar het werk te veel op de automatische piloot te gaan doen. Als een gezinsmedewerker in deze fase terechtkomt of dreigt te komen moet de teamleider werken aan het verrijken van diens taken. Soms moet de teamleider daarbij rekening houden met de mogelijkheid dat de gezinsmedewerker naar een andere baan vertrekt. De teamleider kan de taken van de gezinsmedewerker verrijken door hem bijvoorbeeld: • regelmatig te vragen mee te gaan met een collega naar gezinnen met veel of specifieke problemen; • nieuwe collega's te laten inwerken; • een taak te geven in het aanmeldingssysteem; • te benoemen tot assistent- of plaatsvervangend teamleider met als taak het waarnemen en overnemen van de taken van de teamleider als deze ziek of op vakantie is; • te betrekken bij de voorbereiding en eventueel de uitvoering van interne trainingen; • bepaalde zaken te laten uitzoeken, bijvoorbeeld ten behoeve van methodische verdieping of bij juridische problemen; • de toepassing van de methodiek van Families First in gezinnen met een bepaalde problematiek te laten beschrijven; • voorlichting te laten geven.

86

7 . O M GA A N M E T I N F O R M AT I E

Door het intensieve contact dat de gezinsmedewerker met een gezin heeft, krijgt hij veel vertrouwelijke informatie. De teamleider ziet erop toe dat de gezinsmedewerker zorgvuldig met die informatie omgaat. Daarvoor volgt hij op de eerste plaats de regels van de Wet op de Jeugdhulpverlening. De teamleider moet zorgen dat het Families First-team die regels naleeft. Als de gezinsmedewerker vertrouwelijke informatie krijgt over strafbare feiten die een van de gezinsleden heeft gepleegd of wil plegen, moet de teamleider een afweging maken tussen de verschillende belangen die in het geding zijn. De veiligheid in het gezin staat daarbij voorop. Als de teamleider informatie krijgt over strafbare feiten in het gezin en die doorgeeft aan de verwijzer of rechtstreeks aan politie of justitie, is de kans groot dat hij de relatie met het gezin of het betreffende gezinslid op het spel zet. Soms brengt hij daardoor ook de veiligheid van de gezinsmedewerker of andere gezinsleden in gevaar. Reden om in dit hoofdstuk aandacht te besteden aan de regels ter bescherming van de privacy en de afwegingen tussen die regels en andere belangen. 7 . 1 O M G A A N M E T I N F O R M AT I E B I N N E N D E J E U G D H U L P V E R L E N I N G Instellingen voor jeugdhulpverlening zijn volgens de Wet op de Jeugdhulpverlening verplicht een schriftelijke regeling voor het recht op inzage in dossiers te treffen. Hulpverleners moeten die regeling ook bekendmaken bij de jongere of de gezinnen met wie zij werken en wijzen op de klachtenregeling die daarbij hoort. Een instelling die een programma Families First uitvoert is in principe aan dezelfde regels gebonden. Dat betekent dat de gezinsmedewerker bij zijn kennismaking met een gezin vertelt dat jongeren vanaf 12 jaar en volwassenen recht hebben op inzage in hun eigen dossier en een kopie mogen vragen, tenzij de gezinsmedewerker dat schadelijk vindt voor de persoon zelf of voor de privacy van anderen. Ook vertelt de gezinsmedewerker het gezin dat hij of de instelling alleen informatie aan derden mag geven als de betrokken gezinsleden het daarmee eens zijn. Een uitzondering op deze regel geldt voor mensen die beroepsmatig bij de hulpverlening zijn betrokken zoals de verwijzers, en voor de wettelijke vertegenwoordigers van jongeren onder de zestien: de ouders of voogden. In principe moet de 87

gezinsmedewerker belangrijke informatie, bijvoorbeeld over de veiligheid in het gezin, doorgeven aan de verwijzer. Hij kan het gezin daarom nooit volledige geheimhouding beloven, maar wel afspreken dat hij zal overleggen hoe en wanneer hij iets aan de verwijzer doorgeeft. De gezinsmedewerker moet de informatie die hij verzamelt altijd aan de teamleider doorgeven, omdat die de eindverantwoordelijkheid voor de hulpverlening draagt en moet weten wat in de gezinnen speelt. De teamleider bespreekt met de gezinsmedewerker steeds hoe hij omgaat met vertrouwelijke informatie. Een belangrijk onderscheid dat de teamleider in de bespreking van informatie moet maken is dat tussen vertrouwelijke en belastende informatie. Bij belastende informatie moet de teamleider niet alleen rekening houden met de bescherming van de privacy maar ook met de regels van het strafrecht. 7 . 2 O M G A A N M E T V E RT R O U W E L I J K E I N F O R M AT I E Gezinsmedewerkers krijgen van gezinsleden vaak persoonlijke informatie waar anderen binnen en buiten het gezin geen weet van hebben. Deze vertrouwelijke informatie kan variëren van de bekentenis van een kind dat hij snoep uit de kast heeft gepikt tot het relaas van een vijftienjarig meisje dat pas een abortus heeft ondergaan zonder dat haar ouders dat weten. De gezinsmedewerker krijgt deze informatie vaak als uiting van onmacht: de betrokkene weet niet hoe hij een bepaalde situatie moet aanpakken of oplossen. Vaak is zo'n bekentenis een verklaring voor de spanningen in een gezin. Zoals in de vorige paragraaf werd beschreven, maakt de gezinsmedewerker het gezinslid eerst duidelijk dat hij nooit volledige geheimhouding kan beloven en geeft hij de informatie meteen door aan de teamleider. Tevens maakt hij het gezinslid duidelijk dat het in zijn eigen belang is om met het gedrag te stoppen of een bepaalde situatie te veranderen. De gezinsmedewerker kan de informatie die hem is toevertrouwd, gebruiken om het gezinslid iets te leren. Voordat de gezinsmedewerker iets met de vertrouwelijke informatie doet, bespreekt hij dat altijd met de teamleider. Samen kunnen ze een plan van aanpak maken. Een gezinsmedewerker kan verschillende technieken gebruiken om met vertrouwelijke informatie om te gaan; hij kan bijvoorbeeld actief luisteren, confronterende ik-boodschappen geven, 'waaroms' geven of de potlood-en-papiertraining doen. Als een gezinslid vertrouwelijke informatie geeft, is dit vaak een teken van vaardigheidstekorten van het betreffende gezinslid. De gezinsmedewerker kan het als onderwerp nemen voor competentievergroting. Het meisje dat een abortus heeft gehad kan bijvoorbeeld leren hoe ze haar ouders daarvan op de hoogte kan stellen, hoe ze op hun reactie kan anticiperen, welke rol de gezinsmedewerker kan spelen en hoe ze kan omgaan met anticonceptie. Het zorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie kan zo een belangrijke basis zijn voor het werken aan problemen binnen een gezin. De teamleider heeft tot taak de gezinsmedewerker op deze mogelijkheden te wijzen, eventuele morele 88

dilemma's op een rijtje te zetten en de gezinsmedewerker bij de uitvoering te begeleiden. 7 . 3 O M G A A N M E T B E L A ST E N D E I N F O R M AT I E Informatie is belastend als deze betrekking heeft op strafbare feiten. Van belastende informatie is sprake als de gezinsmedewerker van een gezinslid hoort, ziet of op een andere manier merkt dat hij een strafbaar feit heeft gepleegd of van plan is te plegen. Volgens het Wetboek van Strafrecht zou de gezinsmedewerker hiervan aangifte moeten doen bij de politie. In de praktijk zou dit het werken in de gezinnen vaak onmogelijk maken. Daarom beperkt de gezinsmedewerker zich meestal tot het aangeven van feiten waardoor de veiligheid van gezinsleden of zijn eigen veiligheid in gevaar is. Beroepscode De gezinsmedewerker volgt de beroepscode voor de maatschappelijk werker2. Daarin staat dat de cliënt weliswaar het middelpunt van de hulpverlening is, maar dat de maatschappelijk werker niet de belangen uit het oog mag verliezen van anderen met wie de cliënt verbonden is en van de gemeenschappen waarvan hij deel uitmaakt. De hulpverlener neemt nooit de verantwoordelijkheid van een cliënt over, maar grijpt wel in wanneer de belangen van anderen of van de gemeenschap ernstig bedreigd worden. Als hij er niet in slaagt om de cliënt zelf tot de nodige stappen te bewegen waardoor de dreiging wordt weggenomen en hij niet mag verwachten dan anderen zullen ingrijpen, kan het volgens de beroepscode gerechtvaardigd zijn om de geheimhouding te verbreken. Hij bespreekt deze stap wel met de cliënt, zodat hij zijn vertrouwen zo min mogelijk beschaamt. Het is voor een gezinsmedewerker niet eenvoudig om belastende informatie door te geven, omdat hij daarmee zijn vertrouwensrelatie met het gezin op het spel zet. Soms kan hij zelfs zijn eigen veiligheid of die van een gezinslid in gevaar brengen. Daarom meldt een gezinsmedewerker belastende informatie altijd eerst aan de teamleider. Als de teamleider besluit dat aangifte gedaan moet worden, doet hij dat altijd in overleg met de verwijzer omdat die de eindverantwoordelijkheid voor de hulp aan het gezin heeft. De teamleider betrekt in zijn afwegingen ook de beroepscode van de instelling die Families First uitvoert. De verwijzer zal zijn eigen beroepscode aanhouden. Voor het omgaan met belastende informatie in de gezinnen is geen eenduidige richtlijn te geven. De gezinsmedewerker zal stelling moeten nemen en een afweging moeten maken tussen zijn normen en waarden en de zwaarte van de wettelijke overtreding. Als een moeder vertelt dat zij naar veel verschillende winkels gaat, omdat zij dan

2

L. F. Jens (red.) Beroepsethiek Code en Consultatie. Utrecht: NOC, 1983

89

makkelijker iets kan stelen, zal de gezinsmedewerker daar waarschijnlijk anders op reageren dan wanneer een jongen van zestien vol trots zijn nieuwe brommer laat zien en vertelt dat hij die heeft gekregen als zwijggeld voor een roofoverval die hij heeft gezien. Morele dilemma's Als een gezinsmedewerker belastende informatie krijgt, betekent dat zonder meer een vergroting van zijn psychische belasting. Hij komt voor een aantal dilemma's te staan. Zijn grenzen zijn sterk afhankelijk van zijn normen en waarden. De een vindt uitkeringsfraude in sommige gevallen niet erg, terwijl de ander er erg zwaar aan tilt. Voor een derde ligt de grens van zijn tolerantie bij het gebruik van geweld. Ook de band die de gezinsmedewerker met het betrokken gezinslid heeft en de resultaten die hij in het gezin heeft geboekt, kunnen een rol in zijn beoordeling spelen. Het is makkelijker om aangifte te doen als de betrokkene de hulpverlening de hele tijd dwarsboomt, dan wanneer een alleenstaande moeder die met veel moeite de boel net weer een beetje op orde heeft gekregen, haar neiging tot het plegen van winkeldiefstallen bekent. Ook speelt de inschatting van de mogelijkheden om het strafbare gedrag te veranderen mee bij de afwegingen die de gezinsmedewerker samen met de teamleider maakt. De moeder die winkeldiefstallen pleegt, kan misschien leren op een andere manier met haar geld om te gaan zodat ze niet meer hoeft te stelen. Bij de jongen die zwijggeld aanneemt, is misschien nog te voorkomen dat hij verder in het criminele circuit belandt. Zo'n leerproces in de richting van het rechte pad zit er bij een dealer echter vaak niet in. Ten slotte is ook de veiligheid in het gezin een zwaarwegende factor. Als de gezinsmedewerker het risico loopt dat een gewelddadig gezinslid hem als verrader ziet, zal hij heel omzichtig te werk moeten gaan. 7 . 4 O M G A A N M E T B E L A ST E N D E I N F O R M AT I E A L S D E V E I L I G H E I D I N HET GEDING IS Gezinsleden die betrokken zijn bij strafbare feiten kunnen zich als een kat in het nauw gedragen als de gezinsmedewerker daarvan tegen hun zin op de hoogte is. Zij kunnen de gezinsmedewerker of het gezinslid die de belastende informatie heeft gegeven fysiek of verbaal bedreigen. Zij kunnen de gezinsmedewerker het gevoel geven dat ze hem in de gaten houden en maatregelen zullen nemen als hij de informatie aan de politie doorgeeft. In uitzonderingsgevallen gebeurt dat ook echt en weten de betreffende gezinsleden de gezinsmedewerker bovendien thuis te vinden. Het gezinslid dat als verrader wordt beschouwd, wordt dan eveneens bedreigd. Meestal komt zo'n onveilige situatie alleen voor wanneer het om ernstige strafbare feiten zoals afpersing, doodslag of moord gaat. In zo'n geval neemt de teamleider de verantwoordelijkheid voor het gezin van de gezinsmedewerker over en brengt hij de programmaleider daarvan op de hoogte. De programmaleider of de directie van de instelling neemt de verantwoordelijk-

90

heid van de teamleider over, volgt de situatie nauwlettend en overlegt met politie en justitie. De gezinsmedewerker blijft betrokken bij deeltaken uit het plan van aanpak dat hij samen met de teamleider maakt. Het is belangrijk dat de teamleider in dit geval niet in zijn eentje opereert. Hij kan zijn zicht op de zaak verbreden door zich te laten adviseren door een collegateamleider, de politie, een vertrouwensarts of een advocaat. Standaardoplossingen bestaan niet, maar door het maken van een stappenplan betrekt de teamleider anderen bij de zaak. Om te beginnen bespreekt de teamleider met de programmaleider: • de stappen die nodig zijn om het waarheidsgehalte van de informatie te onderzoeken; Soms betekent dit dat de teamleider contact opneemt met de politie die de informatie kan checken, de consequenties voor de betrokkenen kan toelichten en actief kan meedenken over het plan van aanpak. • de stappen die nodig zijn om de verwijzer te informeren en te betrekken bij het plan van aanpak; De verwijzer is verantwoordelijk voor de voortgang van de hulpverlening aan het gezin en moet eventueel de kinderrechter inlichten. • de stappen die nodig zijn om de directie van de instelling te informeren en te betrekken bij het plan van aanpak; In uitzonderlijke gevallen kan de organisatie een advocaat inschakelen om het plan van aanpak te toetsen op de juridische consequenties. • het onmiddellijk stopzetten of het op een andere wijze voortzetten van de hulpverlening aan het gezin; • de stappen die nodig zijn om de veiligheid van de gezinsleden te garanderen; • de stappen die nodig zijn om de veiligheid van de gezinsmedewerker te garanderen. 7 . 5 Z O R G E N V O O R D E V E I L I G H E I D VA N D E G E Z I N S M E D E W E R K E R Als de veiligheid van de gezinsmedewerker op het spel staat of heeft gestaan, moet de teamleider extra zorg aan hem besteden. Dat kan hij op verschillende momenten doen. Hij kan het plan van aanpak zo veel mogelijk in overleg met de gezinsmedewerker maken, waarbij vooropstaat dat de verantwoordelijkheid niet bij de gezinsmedewerker ligt maar bij de organisatie bij wie hij in dienst is. Uiteindelijk bepalen de leidinggevenden waar de gezinsmedewerker nog een taak heeft. Al is zijn betrokkenheid nog zo groot, op het moment dat zijn veiligheid in het geding is, kan hij meestal niet veel doen. De teamleider kan er ook voor zorgen dat de gezinsmedewerker het contact met de gezinsleden op een voor hem bevredigende manier kan voortzetten of afsluiten, terwijl zijn veiligheid voldoende verzekerd is. De teamleider bespreekt alle activiteiten die de gezinsmedewerker met de gezinsleden onderneemt, uitgebreid voor en na zodat alle betrokkenen de effecten goed kunnen volgen en eventueel het plan van aanpak kunnen bijstellen. 91

De teamgenoten van de gezinsmedewerker hebben een belangrijke functie in het ondersteunen van hun collega. Zij kunnen bijvoorbeeld regelmatig vragen hoe het gaat en aanbieden bepaalde taken van hem over te nemen. De teamleider kan de gezinsmedewerker een periode zonder gezin aanbieden of een bijzondere verlofregeling treffen wanneer de gezinsmedewerker zich sterk overbelast voelt. In de tijd dat de gezinsmedewerker niet werkt, neemt de teamleider wel regelmatig contact met hem op om te vragen hoe het gaat en in hoeverre hij op de hoogte wil blijven van de voortgang. Als de gezinsmedewerker na een periode van afwezigheid weer begint, organiseert de teamleider een gesprek met de programmaleider erbij waarin zij met z'n drieën terugkijken op de gebeurtenissen en het plan van aanpak evalueren. In bijlage 6 is een formulier opgenomen waarmee deze evaluatie gestructureerd kan worden. Tijdens dit evaluatiegesprek spreekt de gezinsmedewerker met de teamleider af wat hij de eerste tijd zal gaan doen. 7 . 6 STA P P E N P L A N V O O R H E T O M G A A N M E T B E L A ST E N D E I N F O R M AT I E 1. Een gezinsmedewerker meldt de belastende informatie aan de teamleider. 2. De teamleider bepaalt of: • hij kan volstaan met suggesties aan de gezinsmedewerker voor het omgaan met die informatie; • verdere stappen ten behoeve van de veiligheid van de gezinsmedewerker of de gezinsleden nodig zijn. 3. Als verdere stappen nodig zijn, meldt de teamleider dat aan de programmaleider. 4. De programmaleider en de teamleider informeren de directie en de verwijzer. 5. De teamleider maakt samen met de gezinsmedewerker, de programmaleider, de directie en de verwijzer een plan van aanpak voor: • de voortgang of de beëindiging van de hulpverlening aan het gezin of enkele gezinsleden; • het inzetten van de gezinsmedewerker bij de uitvoering van het plan van aanpak; • het doen van aangifte; • de veiligheid van alle betrokkenen; • de communicatie en afstemming tussen de betrokkenen. De instelling laat zich hierbij adviseren door de politie, een advocaat of andere deskundigen op juridisch gebied. 6. De betrokkenen evalueren het plan van aanpak achteraf, waarbij zij extra aandacht besteden aan de ervaringen van de gezinsmedewerker.

92

BIJLAGE 1 AANMELDINGSFORMULIER 1. Datum aanmelding: ___ / ___ / ___

2. Tijd:

3. Aanmelder:

4. Instantie:

5. Adres:

6. Telefoon:

7. Fax:

Plaats: 8. Locatie Families First: 9. Indien Families First niet aanslaat volgt er dan een onmiddellijke uithuisplaatsing? ❑ ja ❑ nee Verantwoordelijk/initiatiefnemer hiervoor is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Naam gezin:

11. Code:

12. Adres: (straat)

............... (postcode)

..........................

................ (plaats)

13. Telefoon: ( . . . . .) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Naam (biologische) moeder:

15. Adres indien anders:

16. Geb.dat.: 17. Etn./geloof: ___/___/___

18. Naam (biologische) vader:

19. Adres indien anders:

20. Geb.dat.: 21. Etn./geloof: ___/___/___

22. Andere volwassenen in het gezin

23. Relatie tot gezin:

24. Sekse:

25. Geb.dat.:

a. Naam:

___/___/___

b. Naam:

___/___/___

26. Etn./geloof:

27. Belangrijke data m.b.t. bijv. huwelijk, samenwonen, scheiding, overlijden: 28. Kinderen (van welke ouder, achternaam):

29. Geb.dat.: 30. Etn.: 31. Sekse: 32. Thuiswonend 33. Dreigende uithuisplaatsing ja

nee

ja

___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___

93

nee

34. Eerdere uithuisplaatsingen: (naam kind(eren), periode, instelling) ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .................................................

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

.. .. .. .. ..

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

35. Welke omstandigheden/gebeurtenissen vormen de oorzaak van een dreigende uithuisplaatsing? ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 36. In hoeverre wordt de veiligheid van gezinsleden bedreigd? (In hoeverre is er sprake van (vermoedens van) lichamelijk geweld, mishandeling, seksueel misbruik?) ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 37. Welke andere hulp is geprobeerd/overwogen om uithuisplaatsing te voorkómen? Waarom is dit niet gelukt/gebeurd? ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 38. Welke specifieke veranderingen moeten er plaatsvinden om (Wat zijn de verwachtingen en doelen van de aanmelder?) ............................................. ............................................. ............................................. ............................................. .............................................

uithuisplaatsing te voorkomen? . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

.. .. .. .. ..

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

39. Potentiële krachten van het gezin: ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 40. Overige belangrijke informatie betreffende het gezin: (voorgeschiedenis, bemoeienis Kinderbescherming, delicten, medische bijzonderheden, alcohol- en druggebruik, psychische stoornissen) ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 41. Andere hulpverleners die (recentelijk) bij het gezin betrokken zijn reden van contact) ................................................. ................................................. ................................................. .................................................

(geweest): (naam, periode, . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

.. .. .. ..

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

42. Wat zijn de ideeën over eventuele vervolghulp aan het gezin? ..................................................................... .....................................................................

94

43. Is het gezin (incl. het kind, indien ouder dan 11 jaar) op de hoogte van het voornemen tot uithuisplaatsing? ❑ Ja ❑ Nee 44. Is het gezin op de hoogte van de aanmelding bij Families First? ❑ Ja ❑ Nee Reactie van het gezin op het voorstel om hulp van Families First in te schakelen: ..................................................................... ..................................................................... ..................................................................... 45. In hoeverre is er kans op (dreiging van) geweld tegenover een hulpverlener die het gezin bezoekt? ..................................................................... ..................................................................... 46. Datum van het laatste contact van de aanmelder met het gezin: ___/___/___ 47. In hoeverre is de aanmelder beschikbaar gedurende de periode dat Families First met het gezin werkt? ..................................................................... 48. In hoeverre zijn de gezinsleden beschikbaar gedurende de komende vier weken? ..................................................................... ..................................................................... 49. Aanmelding geaccepteerd door: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(naam) 50. Gezinsmedewerker waaraan toegewezen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(naam) 51. Indien het gezin niet geaccepteerd is, wat is hiervoor de reden? ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. Datum: ___/___/___

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

.. .. .. ..

. . . .

Tijd: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(Handtekening teamleider)

95

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

TOELICHTING OP HET AANMELDINGSFORMULIER Vraag 9: Uithuisplaatsing De verwijzer moet plaatsingsbevoegdheid hebben of kunnen krijgen om een kind uit huis te plaatsen als Families First niet aanslaat. Ook moet hij kunnen aangeven wie verantwoordelijk is voor die beslissing. Vraag 32: Thuiswonend Als een kind op het moment van de aanmelding niet thuis woont, moet duidelijk zijn dat het binnen een week na de start van Families First in het gezin terugkomt. Vraag 35: Oorzaken van dreigende uithuisplaatsing Gezinnen komen in aanmerking voor Families First als aan de volgende drie criteria wordt voldaan: 1. Het huishouden bestaat uit minstens één ouder en één kind. 2. Door de crisis in het gezin is de veiligheid van het kind of van de omgeving serieus in gevaar. 3. Het kind dreigt uit huis geplaatst te worden. Vraag 36: Lichamelijke mishandeling en seksueel misbruik Een gezin waarin sprake is van lichamelijke kindermishandeling komt alleen in aanmerking voor Families First als het bedreigde kind in het gezin bescherming krijgt, bijvoorbeeld van een familielid dat tijdelijk in het gezin woont. Bij seksueel misbruik moet de dader het huis hebben verlaten of moet er voldoende bescherming voor het kind zijn om verder misbruik te voorkomen. Blijft de dader in het gezin, dan moet hij bereid zijn om hulp te accepteren en moet de veiligheid van het gezin gegarandeerd zijn. Vraag 37: Andere vormen van hulp Een voorwaarde voor aanmelding bij Families First is dat andere, minder intensieve vormen van hulp mislukt zijn of niet geschikt zijn gebleken voor het oplossen van de problemen in het gezin. Vraag 38: Verwachtingen en doelen van de verwijzer Verwijzers hebben vaak moeite om concreet aan te geven welke veranderingen zij binnen het gezin willen bereiken. Zij geven dan een algemeen antwoord zoals 'ouders beter leren omgaan met de kinderen'. De teamleider moet nagaan wat zij daar precies mee bedoelen. Een manier om dat te doen is een onderscheid maken tussen het minimale doel en het uiteindelijk gewenste doel, bijvoorbeeld: van 'zorgen dat de ouders het kind niet meer slaan of anderszins lichamelijk straffen' naar 'de ouders leren effectief te straffen'. Bij de aanmelding moet de teamleider aan dit punt veel aandacht besteden en er in latere contacten regelmatig op terugkomen. 96

Vraag 39: Potentiële krachten in het gezin Verwijzers kunnen dikwijls moeilijk concreet aangeven wat er wel goed gaat in het gezin. Ze zijn vaak wel gewend om te denken in termen van problemen en zwakheden, maar veel minder in termen van mogelijkheden en krachten. De teamleider zal ook hier veel tijd aan moeten besteden. Vraag 41: Recent contact met andere hulpverleners Met het oog op informatie en afstemming is het zinvol om te weten welke andere hulpverleners recent met het gezin te maken hebben gehad of nog steeds te maken hebben. Als de teamleider of de verwijzer contact met die hulpverleners zoekt, vragen zij het gezin daarvoor wel toestemming. Vraag 43: Bekendheid met de dreigende uithuisplaatsing De teamleider controleert of de ouders en het kind, wanneer dit ouder dan elf jaar is, op de hoogte zijn van het voornemen tot uithuisplaatsing. Vraag 44: Bekendheid met het aanbod van Families First De verwijzer moet het gezin vooraf hebben geïnformeerd over de mogelijkheid om Families First in te schakelen. Daarvoor kan hij eventueel een informatiefolder hebben gebruikt. Hij is ook nagegaan of het gezin binnen 24 uur een gezinsmedewerker kan en wil ontvangen. Vraag 47: Beschikbaarheid van de verwijzer De verwijzer moet gedurende de periode dat Families First wordt ingezet bereikbaar zijn voor regelmatig overleg en afstemming van de hulp. Als de verwijzer niet aan deze eis kan voldoen, moet hij samen met de teamleider aanvullende afspraken maken, bijvoorbeeld met een collega van de plaatsende instantie.

97

BIJLAGE 2 F O R M U L I E R T O E PA S S I N G VA N T E C H N I E K E N D O O R D E GEZINSMEDEWERKER Gezinsmedewerker: . . . . . . . . . . . . . . Code Gezin: . . . . . . Techniek

Datum

actief luisteren (kalmeren van gezinsleden) ondersteunende ik-boodschappen observeren/informatie inwinnen luisteren naar observaties van gezinsleden confronterende ik-boodschappen feedback voor adequaat gedrag feedback voor inadequaat gedrag het opbouwen van een werkrelatie veiligheid analyseformulieren werken met doelkaarten doelen opstellen met het gezin/ werkpunten opstellen verslag maken van een bezoek praktische en materiële hulp model staan (voordoen) gedragsinstructie gedragsoefening gedragskaarten leren hanteren van positieve en negatieve consequenties potlood-en-papiertraining storende en helpende gedachten thermometer en eerste-hulpkaart

98

Opmerkingen

Teamleider: . . . . . . . . . . . . .

Opbouwen en onderhouden van werkrelatie

99

10. Gebruikt confronterende ik-boodschappen op het juiste moment

9. Gebruikt ondersteunende ik-boodschappen

8. Toont respect

7. Past taalgebruik aan bij niveau gezinslid

6. Vat samen op inhouds- en betrekkingsniveau

5. Maakt een kalme, rustige indruk

4. Gebruikt de techniek 'actief luisteren' (reflecteert gevoelens en non-verbaal gedrag)

3. Maakt op gepaste wijze gebruik van small-talk

2. Draagt geschikte kleding

1. Wacht tot hij/zij binnengelaten wordt; gedraagt zich als een gast

I

Datum:

Observator:

❑ ❑ ❑ ❑

❑ ❑ ❑ ❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

Toelichting Gezien Gemiste Niet aan Niet kans de orde zeker van

Locatie:

Gezinsmedewerker:

F O R M U L I E R VA A R D I G H E D E N G E Z I N S M E D E W E R K E R

BIJLAGE 3

100

Geeft/refereert aan uitleg over beschikbaarheid (24 uur per dag/7 dagen per week)

Overlegt met gezin over nieuwe afspraak en betrekt hierin avond/weekend

Stimuleert het gezin op te bellen

Verzamelen van informatie en stellen van doelen

Heeft oog voor krachten en bronnen binnen/rondom het gezin

Betrekt de gezinsleden bij het vaststellen van doelen/werkpunten

Spreekt in termen van observeerbaar gedrag en vermijdt het gebruik van labels

Vraagt naar/heeft oog voor vooruitgang in de doelen

Bespreekt antecedenten en consequenties van gedrag

Herformuleert problemen tot vaardigheidstekorten/te zware taken

Heeft oog voor de veiligheid van de gezinsleden

1.

2.

3.

III

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Biedt het verrichten van praktische en/of materiële hulp aan

Verricht praktische en/of materiële hulp

Leert het gezin hoe zij deze zaken zelf kunnen doen/regelen

Geeft informatie over instanties en ondersteuningsmogelijkheden in de samenleving waar het gezin baat bij kan hebben

1.

2.

3.

4

IV Praktische en materiële hulp

Beschikbaarheid voor het gezin

II

❑ ❑

❑ ❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

Gezien Gemiste Niet aan Niet Toelichting kans de orde zeker van

101

❑ ❑ ❑

❑

❑ ❑ ❑

❑

❑

3. Heeft oog voor de mate waarin het gezinslid bereid is een vaardigheid te leren

6. Maakt adequaat gebruik van technieken voor het aanleren van vaardigheden op cognitief gebied

7. Maakt adequaat gebruik van technieken voor het aanleren van vaardigheden op emotioneel gebied

❑ ❑ ❑

❑ ❑ ❑ ❑

9. Betrekt de gezinsleden bij het bedenken van oplossingen

10. Maakt gebruik van hulpmiddelen (papier, lijstje)

11. Geeft geschikte oefenopdrachten

12. Maakt een afspraak wanneer op de vaardigheid teruggekomen wordt

❑

❑

❑

8. Gaat met het gezinslid na in welke situaties de geleerde vaardigheid gebruikt kan worden

5. Maakt adequaat gebruik van technieken voor het aanleren van sociale vaardigheden

❑

❑

❑

2. Maakt gebruik van leermomenten

4. Heeft oog voor de mate waarin de vaardigheid past bij het gezinslid

❑

❑

Leren van vaardigheden

1. Gebruikt waaroms

V

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

Gezien Gemiste Niet aan Niet Toelichting kans de orde zeker van

102

Aandachtspunten/tips:

Sterke punten:

Overige observaties:

BIJLAGE 4 FORMULIER GEZINSVRAGEN VOOR HET TEAMOVERLEG Gezin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gezinsmedewerker: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Week: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prioriteit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1 = laagste; 10 = hoogste)

Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Geschatte bespreektijd: . . . . . . . . . . .(minuten)

Reden waarom je dit gezin inbrengt: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

nieuw gezin successtory/leuke nieuwe techniek vraag over interventie/informatieve vraag (vooraf) vraag over interventie/check (achteraf) spuien bijpraten omtrent voortgang

Beschrijving gezin: -

gezinsleden, naam, leeftijd korte typering kind/jongere die met uithuisplaatsing bedreigd wordt verwijzer korte beschrijving van problemen en krachten korte beschrijving van doelen en van eventuele vooruitgang m.b.t. doelen contacten (met wie, hoe verloopt het) overige informatie die je van belang vindt

Vraagstelling aan het team

- doel van je vraag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................

- situatie/gebeurtenis die de aanleiding vormt voor je vraag: ........................................................................ ........................................................................

- de vraag zelf: ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................

103

BIJLAGE 5 F O R M U L I E R V O O RT G A N G S G E S P R E K K E N G E Z I N S M E D E W E R K E R Gezinsmedewerker: Teamleider: Datum voortgangsgesprek: Het voortgangsgesprek bestaat uit vier onderdelen: 1. toepassing van technieken door gezinsmedewerker 2. de begeleiding van de gezinsmedewerker 3. functioneren binnen het team 4. aandachtspunten; doelen en werkpunten

104

D E E L 1 T O E PA S S I N G VA N T E C H N I E K E N D O O R G E Z I N S M E D E W E R K E R Techniek

Krachten

Aandachtspunten

actief luisteren (kalmeren van gezinsleden) ondersteunende ik-boodschappen observeren/informatie inwinnen luisteren naar observaties van gezinsleden confronterende ik-boodschappen positieve feedback negatieve feedback het opbouwen van een werkrelatie veiligheid analyseformulieren werken met doelkaarten doelen opstellen met het gezin/ werkpunten opstellen verslag maken van een bezoek praktische en materiële hulp model staan (voordoen) gedragsinstructie gedragsoefening gedragskaarten leren hanteren van positieve en negatieve consequenties potlood-en-papiertraining storende en helpende gedachten thermometer en eerste-hulpkaart

105

D E E L 2 D E B E G E L E I D I N G VA N D E G E Z I N S M E D E W E R K E R D O O R D E TEAMLEIDER Frequentie, inhoud en afspraken begeleidingscontacten:

met betrekking tot individuele werkbegeleiding

wens tot verandering?

met betrekking tot telefonisch contact met teamleider

wens tot verandering?

met betrekking tot meegaan naar gezinnen

wens tot verandering?

Feedback van gezinsmedewerker op de begeleiding door teamleider

Feedback van teamleider op het begeleiden van gezinsmedewerker

106

DEEL 3 FUNCTIONEREN BINNEN HET TEAM

Contact met de teamleden:

Sfeer in het team:

Ondersteuning van teamleden:

Ondersteuning door teamleden:

107

DEEL 4 DOELEN EN WERKPUNTEN aandachtspunt

doel gezinsmedewerker

Afspraken volgende voortgangsgesprek:

108

werkpunten

BIJLAGE 6 F O R M U L I E R E VA LUAT I E O M G A A N M E T B E L A ST E N D E I N F O R M AT I E E N VEILIGHEID GEZINSMEDEWERKERS Situaties:

informatie

veiligheid

Handelen:

wie

wat

ondersteunend

niet ondersteunend

alternatief

109

Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW is het onafhankelijk instituut dat instellingen en beroepskrachten in de sector zorg en welzijn helpt op maatschappelijke ontwikkelingen in te spelen en de kwaliteit van het werk te waarborgen. In nauwe samenwerking met andere instellingen ontwikkelt het NIZW methoden waarmee het werkveld adequaat kan reageren op nieuwe vragen van cliënten. Dit resulteert in boeken, nieuwsbrieven, congressen, leer-trajecten, databanken en video's. Daarnaast stelt het instituut zich ten doel de sector als geheel te versterken. Hiermee houden vooral het Centrum voor Beroeps- en Opleidingsvraagstukken en het Informatiecentrum Zorg en Welzijn zich bezig. Het International Centre bemiddelt en ondersteunt bij internationale samenwerking. De activiteiten van het NIZW richten zich op verschillende terreinen zoals kinderopvang, jeugdzorg, maatschappelijk werk, ouderendienstverlening, sociaal-cultureel werk, maatschappelijke opvang, verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg en hulpverlening aan mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap. In de sector zorg en welzijn werken meer dan 400.000 beroepskrachten en vele vrijwilligers. Voor hen zijn de producten van het NIZW bedoeld. In toenemende mate wendt het NIZW zich met zijn informatie ook rechtstreeks tot de daadwerkelijke consumenten van voorzieningen in de sector.

111

113

114