Kennis over Markten
PIANOo congres 26 mei 2011, te Amersfoort Roel van Pelt (RWS) Kees van Ommeren (Decisio) Frank Rozemeijer (Solvint)
Beleid RWS Rijkswaterstaat is een toonaangevende opdrachtgever Rijkswaterstaat is een resultaatgedreven, deskundige en vernieuwende organisatie waarmee het p prima samenwerken is. Daartoe ontwikkelt RWS zijn j opdrachtgeverschap, stimuleert marktpartijen in de vernieuwing en pakt door in de nieuwe werkwijze
Professionaliseren p g p opdrachtgeverschap
Stimuleren marktpartijen p j
Doorpakken nieuwe werkwijze j
Van het budget van 5 miljard wordt 4 miljard uitbesteed! Zo groot is de rol van de markt!
2
Consistent en herkenbaar marktbeleid
• Duurzame concurrerende markt • Goede prijs/kwaliteitverhouding • Permanent werken aan efficiency aanbestedingsproces
3
Onderzoeksvragen RWS
Rijkswaterstaat is niet de enige grote (publieke) opdrachtgever. Vragen: • Hoe krijgen andere grote publieke en private opdrachtgevers een beeld van hun leveranciersmarkt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? • Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? • Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? • Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? • Hoe passen private opdrachtgevers, opdrachtgevers aan de hand van de analyse analyse, de benaderingswijze van de markt aan? • Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? • Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? di ? • Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)?
4
Organisaties g Gem. Gem Rotterdam
Min. van Min Defensie
P R il ProRail
NS
Stork
Fokker
ASML
Philips
Achmea
BAM
Siemens
Rabobank
FrieslandCampina
PIANOo
Essent
5
Centrale workshop vragen:
Wat is marktkennis?
Hoe verzamel jje marktkennis?
Hoe benut je die kennis in je organisatie?
6
Wanneer inkoopmarktanalyse? p y
Type organisatie • Inkoop van projecten versus inkoop van materialen voor serieproductie • Individuele I di id l keuze k van betrokken b kk iinkoper/proceseigenaar k / i
Business impact • In te kopen product/dienst raakt de core business • Spend volume komt boven bepaald bedrag uit • Grote druk om eigen bruto marge te verbeteren • Uniek nieuw product/dienst (innovatie)
Supply Market impact • Indien men inschat een impact op de markt te kunnen hebben • Indien sprake is van grote dynamiek, dynamiek snelle ontwikkelingen (vb high-tech high tech markt)
Risico overwegingen • Indien de markt niet ‘optimaal’ lijkt te functioneren • Indien er marktrisico’s aanwezig zijn
Veel verschillende redenen voor inkoopmarktanalyses 7
Welke marktkennis? I elk In lk ggeval:l •Prijsontwikkelingen en trends j actief op p de markt en hoe ze met elkaar •Welke leveranciers zijn concurreren •Financiële positie/gezondheid van leveranciers
En in bepaalde gevallen: •Kostenstructuur (b.v. grondstofprijzen en arbeidsloon) •Interne processen en interne spend gegevens •Beschikbare capaciteit op de markt als geheel en bij specifieke leveranciers en de consequenties voor levertijden, voorraden, etc. •Welke leveranciers werken samen (of fuseren) met wie? •Wat Wat doen de concurrenten en de klanten? •Technologische ontwikkeling en trends •Leveranciersperformance •Mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen leverancier en afnemer(s) 8
Welke marktkennis?
1. Markstructuur -kennis 5. Marktcontext
Situatie op de inkoopmarkt 4. Leveranciersinformatie
2. Supply chain kennis
3. Vraagkant van de markt
9
Welke marktkennis? Kennisdomein
Kennisaspecten
Instrumenten
1. Marktstructuur1 Marktstructuur kennis
- Omschrijving product/dienst - Definitie en omvang markt (incl. groei) - Aantal spelers en marktaandeel - Marktsegmentatie - Toe- en uittredingsbarrières - Eigenaarstructuur achter de marktpartijen - Mate van concentratie (monopolie, etc.) - Type concurrentie (prijs, service, merk,..)
• Porter’s 5-Forces model • Product Life Cycle • Concentratie ratio (CR4 of HHI) • Commodity Price Index • Industry profitability index • Internet/deskrerearch
2. Supply Chain k kennis i
- Welke spelers zijn actief in de keten - Wie voegt g welke waarde toe? - Hoe complex is de keten en waar liggen de verbetermogelijkheden? - Duurzaamheid in de keten? - Wie zijn de dominante partijen in de keten?
• Supply Chain Mapping • Value Engineering g g • Value Stream Mapping • TCO analyse • LEAN (7 waste analysis) • CSR analyse • Supply Risk Assessment
3. Vraagkant van de markt
- Specificatie: specifiek versus marktstandaard - Interne vraag: wat, wanneer, van wie, etc. - Aantrekkelijkheid als klant - Afhankelijkheid van leverancier
• Inkoopportfolio • Leveranciersportfolio • Specificatie/bestek • Stakeholder analyse • Forecasting & planning
4. Leveranciersinformatie
- Prijzen - Kwaliteit - Beoordelingg (past performance)
• Leveranciersmonitor • Benchmarks • Netwerken
5. Marktcontext
- Verplichte marktregels (overheid, industrie, etc.) - Invloed van maatschappelijke ontwikkelingen
• TenderNed • Netwerken van aanbesteders •…
10
Onze respondenten in het I k Inkoop ontwikkelmodel t ikk l d l
11
Structurele marktanalyse?
Value chain oriëntatie
Uit de interviews komt een duidelijk verband naar voren tussen de fase in het inkoopontwikkelmodel en de intensiteit van inkoopmarktanalyse naar voren
Positie inkoop ontwikkelmodel
Transactionele oriëntatie
Incidenteel
Structureel St uctu ee
Mate van inzet instrument marktanalyse
12
Beeld uit interviews: Twee extremen
Concurrentiemodel - Gericht op maximalisering concurrentie - Decentraal aangestuurde marktanalyse - Inkoop als aparte afdeling - Fase 1 t/m 3 Inkoop ontwikkelmodel - Minder nadruk op leverancierbeoordeling - Beperkte p p personele inzet opmarktanalyses p y - Weinig interne kennis over inkoopmarkten
Focus op: - Prijzen - Markt: mogelijke leveranciers - Kosten
Partnershipmodel - Gericht op partnership met leveranciers/keten - Centraal aangestuurde marktanalyse - Integrale inkoop/inkoop als functie - Fase 4 t/m 6 Inkoop ontwikkelmodel - Grote nadruk op leverancierbeoordeling - Grote personele inzet op marktanalyses - Veel interne kennis over inkoopmarkten
Focus op: - Verbeteringen bij partner(s) - Value maximalisering (TCO) - Technologische ontwikkelingen
13
Centrale workshop vragen:
Wat is marktkennis?
Hoe verzamel je marktkennis?
Hoe benut je die kennis in je organisatie?
14
Wie doet marktanalyse?
Wie marktonderzoek uitvoert is diffuus: • Commodity manager • Inkopers/ Tender managers • Multidisciplinaire teams • Data-analisten • Centrale stafafdeling • Externe bureaus/kennis
Wie hangt af van toegevoegde waarde • Omdat de business zelf haar markten in het algemeen al goed kent, moeten inkopers hun toegevoegde waarde aantonen.
Inspanningen • Omvangg marktanalyseafdeling y g varieert van 1 tot >100 fte 15
Hoe doet men marktanalyse? y
Zelf markt in de gaten houden en gebruik maken van jje intuïtie
Branche- en Vaktijdschriften en websites raadplegen
Financiële scan uitvoeren (eventueel via D&B, Graydon, etc)
Deskresearch (internet, jaarverslagen, brancherapporten)
Gespecialiseerde inkoper aanstellen
Onafhankelijke marktonderzoek laten uitvoeren door derden
Kennis en ervaring binnen eigen organisatie g mobiliseren
Request for Information (RFI) / Marktconsultatie uitvoeren
Externe benchmark gegevens kopen
Beurzen bezoeken
Branchenetwerken mobiliseren
Kennisdelen met collega inkopers van andere bedrijven en/of NEVI
Leveranciers prestatiemeting (vb. GSRS van Philips)
Huidige leveranciers raadplegen
M.b.v. centrale database
Op basis van interne spend analyse
16
Hoe doet men marktanalyse? y
Pragmatische aanpak, theoretisch kader blijft op achtergrond Type marktanalyse is afhankelijk van beoogde impact
•Modellen/tools weinig genoemd •Vastlegging marktkennis meestal wel geborgd •‘Zolangg inkopers p doelen halen is management minder kritisch op marktkennis’
•‘Hoe’-vraag is ook afhankelijk van doel: Impact op waarde en innovatie vergt meer informatie en dan impact op prijs- en kostenniveau
17
Marktkennis benaderingen Hoog
Business impact • Groot volume • Veel geld • Core business • Uniek product • Innovatie
MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte
LT benadering - Continu aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis van eigen behoefte
KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers
MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Product kennis
Laag
Impact op de Supply Market • Kunnen K we markt k veranderen? d ? • Hebben we invloed op leverancier?
Verschillende soorten kennis 1. 2. 3 3. 4.
Markt kennis Product/technologie kennis K Kennis i van specifieke ifi k lleverancier(s) i ( ) Kennis van interne behoefte (Vraag)
Hoog
V l er nog wat te h halen l (k (kostenbesparing, b i etc)? )? • Valt • Zijn we een serieuze speler op de markt? 18
Centrale workshop vragen:
Wat is marktkennis?
Hoe verzamel jje marktkennis?
Hoe benut je die kennis in je organisatie? 19
Het opbouwen p van marktkennis
DATA
INFORMATIE
KENNIS
Business Intelligence (BI) • Totale business uitgaven • Vraag • Huidige prestatie Business Units • Interne financiële budgetten • Kwaliteitsrapporten
Market Intelligence (MI) • Ontwikkelingen leveranciersmarkt • Ontwikkelingen bedrijfssector • Ontwikkelingen supply chain • Prijzen van goederen/diensten • Financiële status leveranciers • # Leveranciers (vb. fusies, capaciteit) • Inkoopstrategie van concurrenten • Technologische ontwikkelingen
Data is vaak te vinden op verschillende locaties en moet nog worden verwerkt tot informatie. informatie Deze informatie moet vervolgens worden verwerkt in templates die op effectieve wijze moeten worden gecommuniceerd richting de beslissers binnen het inkoopproces.
Het gebruik van de informatie in de sourcing/aanbesteding en de resultaten daarvan leiden uiteindelijk tot kennis.
Observatie: Het opbouwen van marktkennis is relatief eenvoudig. g Het g gebruiken van die kennis in de besluitvorming/aanbesteding is vaak een probleem. 20
Enkele relevante conclusies
Overheden zijn wat beperkt door aanbestedingsregels Maar een gezonde marktdialoog en het scherp houden van leveranciers kan wel degelijk Geen blauwdruk voor inbedding in organisatie, wel stappenplan voor organische invoering
21
Stappenplan
22
Next steps RWS
• Het stappenplan is uitgangspunt: – In kaart brengen en prioriteren PMC PMC’ss. – Na vaststelling prioritering PMC’s, het instellen van PMC-teams
• Het et volgen o ge ontwikkelingen o t e ge van a onze o e top 20 0 leveranciers. e e a ce s
23
