Keizer Karel College

Strategisch Beleidsplan 2015-2020

Stichting Keizer Karel Alkwin Kollege / Keizer Karel College

Inleiding 1

Dit is het eerste strategisch beleidsplan van de Stichting Keizer Karel. Het plan signaleert maatschappelijke ontwikkelingen, geeft richting op hoofdlijnen en beschrijft op welke wijze we met het onderwijs op beide scholen in kunnen spelen op deze maatschappelijke ontwikkelingen en hoe we als organisatie toekomstbestendig kunnen zijn. De ontwikkeling naar een kennis- en netwerk-samenleving vraagt om competente en steeds beter opgeleide jongeren. Ouders en leerlingen mogen er op rekenen dat wij onze pedagogische opdracht blijven verdiepen en overtuigend aanpassen aan deze veranderende context. Iedere leerling verdient onderwijs dat de beste toekomstkansen biedt. Dat wil zeggen uitstekend onderwijs dat past bij deze tijd. Dit strategisch beleidsplan van de Stichting Keizer Karel is tot stand gekomen met input vanuit de geledingen van ouders, leerlingen en medewerkers in de (Gemeenschappelijke) Medezeggenschapsraden, de leden van de beide management teams en de leden van de Raad van Toezicht. Met dit plan willen wij voor de beide scholen binnen de Stichting de gezamenlijke koers uitzetten. Het is ons streven dat dit plan voor allen die bij de Stichting betrokken zijn een uitdaging biedt om het beste uit elkaar naar boven halen, zodat onze leerlingen hiervan profiteren. De inrichting en de uitwerking is vervolgens aan onze scholen zelf. Zij kunnen met behulp van deze gezamenlijke koers van binnenuit inhoud geven aan het onderwijs. Binnen het kader van de missie en visie maken beide scholen een schoolplan met een invulling van de eigen onderwijskundige identiteit. De planningscyclus met jaarlijks een activiteitenplan, in de toekomst op meerdere niveaus, biedt ruimte aan medewerkers om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, passend bij het toenemende tempo waarin de economie, de technologie en de samenleving veranderen. Rob Dijkstra en Elisabeth Pels Rijcken College van Bestuur

s t i c h t i n g k e i z e r ka r e l

I

s t r at e g i s c h b e l e i d s p l a n 2 0 1 5 - 2 0 2 0

I

3

4

I


3

1 Inleiding

Inhoudsopgave 2

Missie

7

3

Visie

8 9

4 Identiteit 5 Bestuderingsfilosofie

10

6 Schoolklimaat

12

7

15

Ouderbetrokkenheid

8 Regio en positionering

16

9 Professionele cultuur

21

10

Kwaliteitsbeleid

25

11 Bedrijfsvoering

26


I


I

5

6

I


Missie 2

Onze missie is helder: leerlingen optimaal voorbereiden op de uitdagingen van de 21ste eeuw. Ons doel is dat iedere leerling een diploma behaalt en vaardigheden meekrijgt, die bruikbaar zijn in de maatschappij van de toekomst. Naast een waardevol diploma achten wij individuele ontplooiing en het leren nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid evenzeer belangrijk. Leerlingen en ouders mogen van ons verwachten dat wij ons met gedrevenheid inzetten om deze missie met onze leerlingen te volbrengen. De twee scholen van de Stichting Keizer Karel streven naar het optimaliseren van talentontplooiing en het verwerven van kennis en vaardigheden door leerlingen door onderwijs aan te bieden van hoge kwaliteit in een uitdagende, inspirerende en veilige omgeving. Daardoor kunnen leerlingen zich ontwikkelen tot mondige leden van de samenleving die zelfstandig en samen met anderen verantwoordelijkheid willen, kunnen en durven nemen voor zichzelf, voor anderen en voor een duurzame samenleving.


I


I

7

3 Visie Vanuit onze missie hebben we vier uitgangspunten geformuleerd die zowel voor medewerkers als voor leerlingen richting gevend zijn: 1. Verantwoordelijkheid nemen voor leren en ontwikkelen. 2. Samen werken aan een verbinding met de wereld om ons heen. 3. Creativiteit en een ondernemende houding stimuleren. 4. Openstaan voor dialoog en feedback. Wij zien elk van beide scholen op zich en de organisatie als geheel als een lerende organisatie, gericht op optimale ontplooiing van jongeren tot zelfstandige en kritisch denkende jong volwassenen. Wij willen leerlingen vaardigheden meegeven die gebaseerd zijn op de vier uitgangspunten. Wij geloven dat leerlingen optimaal leren als zij zich samen met hun docenten verantwoordelijk voelen voor leren en ontwikkelen. Door te leren om samen te werken en door een verbinding te leggen met ontwikkelingen buiten de school kan iedere leerling leren verantwoorde keuzes te maken. Door creativiteit en een ondernemende houding te stimuleren leiden wij leerlingen op voor studie, arbeidsmarkt en samenleving. Door open te staan voor dialoog en feedback kan elke leerling kritisch leren denken en groeien tot een verantwoordelijk burger. Voor de medewerkers betekent dit dat zij zich, zoals een lerende organisatie vereist, blijven ontwikkelen en deze uitgangspunten in de dagelijkse praktijk zichtbaar maken en integreren in hun manier van werken en lesgeven.

8

I


Identiteit 4

De Stichting ontleent haar bestaansrecht aan de open katholieke grondslag. De twee scholen van de Stichting Keizer Karel hebben een gezamenlijke historie, die in de jaren 50 van de vorige eeuw is ontstaan en zijn oorsprong vindt in de Joods Christelijke traditie. Deze traditie is nog steeds zichtbaar in de organisatie en wordt gekenmerkt door respect, openheid, rechtvaardigheid, verdraagzaamheid, solidariteit en saamhorigheid. De religieuze invalshoek heeft in de afgelopen decennia plaatsgemaakt voor een identiteit met een ruimere interpretatie die gekoppeld is aan de moderne westerse traditie van tolerantie en toegankelijkheid voor iedereen met zijn of haar eigen levensbeschouwing. De afgelopen 50 tot 60 jaar hebben de scholen zich, ieder in hun eigen context, ontwikkeld tot krachtige scholen met een eigen onderwijsidentiteit. De Stichting staat met deze identiteit al vele decennia borg voor continuïteit en goed onderwijs. Sinds 2011, het jaar van de instelling van een Raad van Toezicht en een nieuw besturingsmodel, heeft het College van Bestuur een verantwoordelijkheid om datgene wat beide scholen bindt te benoemen en verder te ontwikkelen. Om die reden is dit eerste strategisch beleidsplan tot stand gekomen. De wereld om ons heen verandert ingrijpend. Hoe wordt dat zichtbaar in de scholen? Hoe zorgen we dat onze leerlingen klaar zijn voor de toekomst? Steeds meer zoeken we op beide scholen naar antwoorden op die vragen. Dat is de aanleiding voor de verdere ontwikkeling van onze onderlinge samenwerking. Als Stichting met twee sterke scholen met een vergelijkbare leerlingenpopulatie in twee verschillende contexten zien wij kansen om van elkaar te leren en elkaar te inspireren. Samen kiezen voor kwaliteit, samen leren verbeteren geeft meer garantie voor een goed resultaat.


I


I

9

5 Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van het College van Bestuur gaat uit van een gezamenlijke visie voor de beide scholen van de Stichting. De volgende begrippen staan daarbij centraal: n

Gedeeld leiderschap

medewerkers en leerlingen hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid voor het leren en ontwikkelen binnen de richtinggevende kaders.

n

Ruimte bieden voor talentontwikkeling

ieders talent telt.

n

Samen werken en samen ontwikkelen

voor medewerkers én voor leerlingen.

n

Commitment

voor een inspirerende school.

Deze besturingsfilosofie heeft consequenties voor zowel de leerlingen als de medewerkers. De leerlingen worden actief betrokken bij de vormgeving van het onderwijs, dé manier om ze voor te bereiden op hun leven in de 21e eeuw. De medewerkers geven hun onderwijs vorm vanuit de missie, visie en identiteit en dragen de gedeelde waarden actief uit.

10

I



I


I

11

6 Schoolklimaat Hoe zorgen wij dat het onderwijs op een goede manier wordt gegeven, wat zijn belangrijke elementen voor het klimaat in onze scholen? n Een

voorspelbare en duidelijke structuur, een plek waar je rust en ruimte vindt om te

leren. n Een

stimulerende omgeving waar je kunt groeien en waar het behalen van goede

resultaten, creativiteit en algemene ontplooiing centraal staan. n Een

school waar je wordt gezien, waar persoonlijk contact belangrijk is en waar je

elkaar makkelijk kunt aanspreken. n Een

veilige leeromgeving waar je met respect wordt benaderd en op een gelijkwaar-

dige manier iets bespreekbaar kunt maken. n Een

open en belangstellende houding voor elkaar, ook als je ergens verschillend over

denkt. n Een

school die openstaat voor ideeën en die zijn blik naar buiten richt.

Een schoolklimaat waar medewerkers en leerlingen zich thuis voelen en waar zij en de ouders trots op zijn.

12

I



I


I

13

14

I


Ouderbetrokkenheid 7

Wij zien ouders als partners in het bewerkstelligen van onze missie. Zij zijn een belangrijke participant in de driehoek die ouder, leerling en school vormen als het gaat om opleiden en opvoeden. Wij werken aan ouderbetrokkenheid vanuit de volgende visie: n Een

goede samenwerking tussen ouders en school leidt tot het beste onderwijs en de

beste begeleiding.

n In

gesprek gaan over de waarden en normen van waaruit wij het onderwijs vorm wil-

len geven leidt tot gedeelde waarden en een sterkere schoolorganisatie. n Een

dialoog met ouders over de kwaliteit van ons onderwijs geeft inzicht en impulsen

tot verbetering.

Steeds meer leggen wij een relatie met ouders door een dialoog aan te gaan over de waarden en normen van waaruit wij het onderwijs vormgeven. Daarom organiseren wij bijeenkomsten om met ouders over die waarden en de betekenis ervan voor het onderwijs van gedachten te wisselen. Wij vragen feedback op de uitwerking van die waarden in de dagelijkse praktijk en de kwaliteit van ons onderwijs. Dit betekent dat wij de ouderparticipatie die voor beide scholen altijd al groot was, verder kunnen verdiepen en versterken. Dit doen wij door de komende beleidsperiode een nieuwe vorm van ouderbetrokkenheid te ontwikkelen.


I


I

15

8 Regio en positionering De beide scholen participeren als Stichting in diverse regionale samenwerkingsverbanden. Deze vorm van samenwerking wordt steeds belangrijker, omdat financiële stromen zijn verlegd, een gedeelde verantwoordelijkheid het uitgangspunt is en er gezamenlijk expertise wordt opgebouwd. Stichting Keizer Karel wil in deze samenwerkingsverbanden een sterke en herkenbare positie innemen. De vijf belangrijkste samenwerkingsverbanden van dit moment zijn: n Het

Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Amstelland en Meerlanden.

n De

Kernprocedure Amstelland voor de plaatsing van brugklasleerlingen.

n De

Regionale Opleidingsschool Amstelland (ROSA).

n Regionaal n De

Onderwijs Plan Amstelland (RPO).

Regionale Educatieve Agenda (REA) met de wethouders van onderwijs uit de

gemeenten Amstelveen, Uithoorn, Aalsmeer en Ouderkerk aan de Amstel. Op bestuurlijk niveau worden afspraken gemaakt die gelden voor alle deelnemende scholen. Hiermee versterken de scholen elkaar bij innovatie en in gezamenlijke verantwoordelijkheden. Het betekent ook dat besturen en scholen gezamenlijk verantwoording afleggen en kwaliteitseisen stellen. Dit vraagt van onze scholen goede interne en externe afstemming en van onze medewerkers dat zij goed kunnen samenwerken en hun blik ook naar buiten gericht hebben. Wij verwachten dat deze ontwikkeling de komende jaren sterker zal worden en dat de scholen steeds steviger verankerd raken in regionale ontwikkelingen.

16

I



I


I

17

De Stichting Keizer Karel is lid van de VO-raad, de werkgeversorganisatie van de VO-sector. Als lid hebben wij ons gecommitteerd aan het cao-akkoord 2014-2015 en het sectorakkoord 2014-2017 dat door de VO-raad is voorbereid en ondertekend. Het bestuur oefent als lid van de VO-raad op verschillende manieren invloed uit op de besluitvorming en totstandkoming van activiteiten en akkoorden in de vo-sector. Daarnaast zijn er andere samenwerkingsverbanden die inhoudelijk een directe relatie hebben met het onderwijscurriculum, zoals deelname van beide scholen aan de WON academie en deelname van het KKC aan de Stichting Technasium. Deze samenwerking is landelijk en regionaal. De deelname aan de WON academie zal de komende vijf jaar verder worden uitgewerkt tot een volledig curriculum Wetenschapsoriëntatie. In het kader van de WON en het Technasium wordt de samenwerking met de hogescholen en universiteiten de komende jaren verder versterkt. Beide scholen hebben binnen de gemeente en in de regio een stevige marktpositie opgebouwd door een stabiele leerlingeninstroom en goede onderwijsresultaten. Het doel is om deze marktpositie de komende jaren te behouden. Elke school houdt hiertoe de profilering scherp, bereidt innovaties voor en zorgt voor strategische samenwerking.

18

I


Het Alkwin Kollege werkt samen met scholengemeenschap Thamen, school voor vmbo. De samenwerking met Thamen betreft een gezamenlijke mavo/havo klas in leerjaar 1 en doorstroom in andere leerjaren van en naar beide scholen. Hoewel de basisgeneratie in Uithoorn de komende jaren nagenoeg gelijk blijft zal het Alkwin Kollege rekening moeten houden met de gevolgen van de krimp van de basisgeneratie in De Ronde Venen. Het Keizer Karel College werkt intensief samen met de vier andere vo-scholen in Amstelveen. Om de kwaliteit van onderwijs goed af te stemmen op de samenleving in Amstelveen is een Adviesraad VO Amstelveen opgericht, die gevraagd en ongevraagd advies geeft aan de vier scholen. Hieruit komt een gezamenlijke onderwijsagenda voort. De verwachting is dat de populatie voor het voortgezet onderwijs in Amstelveen de komende jaren nog zal groeien. De komende jaren wordt blijvend ingezet op het goed in kaart brengen van de leerlingenstromen en afstemming tussen de scholen om de leerlingen in Amstelveen te kunnen plaatsen.


I


I

19

20

I


Professionele cultuur 9 Onze ambitie is om leerlingen voor te bereiden op de uitdagingen van de 21e eeuw en ons onderwijs daarop goed te laten aansluiten. De kern van het succes van onze scholen ligt in de kwaliteit van het primair proces. De competenties van de docenten zijn daarbij essentieel en maken het verschil. Teneinde onze ambities te kunnen realiseren is professionalisering van groot belang. We richten de professionele cultuur zodanig in dat iedereen ruimte ervaart en de verantwoordelijkheid neemt om te leren en zichzelf te ontwikkelen, de organisatie mede vorm te geven en te groeien in zijn of haar functie en taken. Van de medewerkers wordt gevraagd te reflecteren op hun functioneren en bereid te zijn om verantwoording af te leggen over de resultaten van hun werk en hun ontwikkeling. Deze visie op een professionele cultuur vraagt leiderschap in alle geledingen van onze organisatie: medewerkers krijgen en nemen verantwoordelijkheid en leggen verantwoording af. Een lerende en onderzoekende houding van alle medewerkers is hiervoor de basis.


I


I

21

De komende vier jaar wordt op beide scholen, binnen dit kader een strategisch HRM beleid geformuleerd en geïmplementeerd, inclusief : n

Een gesprekkencyclus

gericht op functioneren, resultaten, ontwikkeling, en beoordeling.

n

Een meerjaren professionaliseringsplan

gericht op talentontwikkeling, leiderschap en een lerende cultuur.

n

Een adequaat inwerk- en begeleidingsprogramma

gericht op startende docenten en docenten in opleiding.

n

Professionele leernetwerken

op stichtingsniveau en daarbuiten om creativiteit en een ondernemende houding te stimuleren.

n

Een mobiliteitsplan

met kaders voor de begeleiding van mobiliteit binnen en buiten de organisatie.

De scholen zullen in deze beleidsplanperiode overgaan tot invoering van eenzelfde digitaal personeelsdossier. Bij de transitie naar een Raad van Toezicht en een professioneel bestuur in 2011 is gekozen voor een bestuursstructuur die zo veel mogelijk aansloot bij de bestaande structuur. In de beleidsperiode 2015-2020 zal een visie worden ontwikkeld op een bestuursstructuur, die zo veel mogelijk aansluit bij de toekomstige organisatieontwikkelingen en de maatschappelijke actualiteit. Hierbij wordt de code Goed Onderwijs-bestuur als basis gebruikt.

22

I



I


I

23

24

I


Kwaliteitsbeleid 10 Als lerende organisatie willen we inspelen op de uitdagingen die de samenleving ons stelt en de leerlingen voorbereiden op een toekomst in de 21e eeuw. Deze ambitie vraagt om een gestructureerd kwaliteitsbeleid. Goede management informatie, in combinatie met gesprekken over resultaten, is een noodzakelijke voorwaarde voor evaluatie van het onderwijsbeleid en onderwijsrendement. Daarnaast zijn tevredenheidsonderzoeken, evaluaties, feedback van ouders en alumni-onderzoeken essentiële informatiebronnen. Met behulp van Scholen op de Kaart (voorheen Vensters voor Verantwoording) en Kwaliteitsscholen vergelijken we periodiek de resultaten van beide scholen en van de stichting met de benchmark. Intern en extern leggen we jaarlijks verantwoording af in het Bestuursverslag, het sociaal onderwijskundig jaarverslag en de site van Scholen op de Kaart. De komende vier jaar wordt op beide scholen, binnen dit kader een uniform kwaliteitsbeleid geformuleerd en geïmplementeerd.


I


I

25

11 Bedrijfsvoering Een solide bedrijfsvoering van elke school afzonderlijk alsmede gezamenlijk is de basis voor de continuïteit van ons onderwijs. De scholen hebben de opdracht ervoor te zorgen dat de financiële indicatoren conform de landelijk vastgestelde norm op niveau zijn en periodiek worden gemonitord. Op basis van een risicoanalyse worden de benodigde financiële middelen gereserveerd voor beleid om onverwachte risico’s te voorkomen. De financiële ruimte wordt benut om de doelen en ambities van uitstekend onderwijs te faciliteren en te stimuleren. Ten aanzien van de bedrijfsvoering wordt de komende vier jaar op school- en stichtingsniveau beleid geformuleerd en geïmplementeerd ten aanzien van: n

Het ondersteunen van personeelsadministratie met geautomatiseerde systemen (e-HRM).

26

I

n

Gezamenlijke aanpak van interne en externe ondersteunende diensten.

n

Outsourcing van (onderdelen van) ict beheer.


stichting keizer karel

I

strategisch beleidsplan 2015-2020

Keizer Karel College

Recommend Documents