KEBIJAKAN PRODUK GLOBAL KEPUTUSAN I: PENGEMBANGAN PRODUK
BARU UNTUK PASAR GLOBAL
G
AMBARAN
1. STRATEGI PRODUK GLOBAL 2. STANDARDISASI VERSUS Customization 3. DIFUSI MULTINASIONAL 4. MENGEMBANGKAN PRODUK BARU UNTUK PASAR GLOBAL 5. PENGEMBANGAN PRODUK TRULY GLOBAL
Landasan dari program mix pemasaran global adalah kumpulan keputusan kebijakan produk yang perlu dirumuskan perusahaan-perusahaan multinasional (MNC) secara terus-menerus. Kisaran pertanyaan kebijakan produk yang perlu ditangani adalah: Produk baru
apa harus dikembangkan
untuk pasar apa? Produk apa yang harus ditambahkan ke, dihapus dari, atau dimodifikasi di linii produk di setiap negara di mana perusahaan beroperasi? Nama merek apa harus digunakan? Bagaimana seharusnya produk dikemas? Pelayanan? dan lain sebagainya. Jelas, manajer produk yang bertanggung jawab atas lini produk dari Perusahaan multinasional memiliki pekerjaan yang cocok untuk mereka. Keputusan kebijakan produk yang tidak tepat mudah dibuat digambarkan sebagai anekdot berikut: •
Ikea di Amerika Serikat.
1
Ikea 's foray di Amerika Serikat terganggu dengan berbagai
masalah. Toko berada di lokasi yang buruk. Ikea keras kepala menolak standar ukuran tempat tidur dan lemari dapur agar sesuai standar dan perlengkapan Amerika. Rak buku yang terlalu kecil untuk menyimpan TV. Handuk terlalu kecil dan terlalu tipis. Gelas yang disediakan untuk minum terlalu kecil. Sofa yang terlalu keras. Meja makan yang terlalu kecil seharusnya disesuaikan dengan kalkun untuk Thanksgiving. Sistem ikea 's dari mulai self-service dan selfassembly membingungkan Amerika. Harga yang terlalu tinggi. Ikea kemudian diperbaiki dengan mengadaptasi lini produk, memilih lokasi toko baru dan yang lebih besar, meningkatkan pelayanan, melakukan pemotongan harga. Beberapa perubahan yang Ikea
buat di AS sejak memperkenalkan produknya di Eropa. Dalam waktu singkat, gaya sofa AS yang lembut telah menjadi hit besar di Eropa. Procter & Gamble (P & G) di Australia. Daripada melakukan manufaktur popok di Australia
•
sebagaimana yang dilakukan Kimberly-Clark, P & G memutuskan untuk mengimpor produk mereka. Ukuran pasar Australia dan Selandia Baru tidak menjamin manufaktur lokal
bagus
menurut P & G. Sayangnya, dengan menggunakan kemasan yang dirancang untuk Asia dengan label non-Inggris, P & G terasing dari pelanggan di Australia.
2
Pembuat mobil AS di Jepang. Secara historis, penjualan mobil AS di Jepang telah cukup
•
suram. Analis menyalahkan hambatan impor dan fakta bahwa sebagian besar mobil buatan AS awalnya dijual dengan roda kemudi di sisi kiri. Meskipun ada faktor-faktor lain yang bermain. Penjualan mobil Chrysler 's Neon di tahun pertama pengenalan di Jepang jauh di bawah target. Pembeli mobil Jepang tidak menyukai kurva putaran Neon's; desain boxier lebih disukai. Penjualan Ford Taurus di Jepang juga kurang bersemangat. Masalahnya adalah, pada awalnya, Taurus tidak cocok di ruang parkir Jepang. Agar mobil dapat didaftarkan di Jepang, polisi perlu memastikan bahwa mobil tersebut akan cocok di parkiran pelanggan (lihat juga global Perspektif 10-1 pada strategi pemasaran Saturnus di Jepang). 1 www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=256 2 ‘‘P&G
3
and www.businessweek.com/magazine/content/05_46/b3959001.htm.
puts nappies to rest in Australia,’’ Advertising Age International, September 19, 1994, I–31.
3 ‘‘Success
Continues to Elude U.S. Car Makers in Japan,’’ The Asian Wall Street Journal, January 10–11, 1997, pp. 1, 7.
Anekdot ini cukup menunjukkan bahwa bahkan perusahaan blue-chip yang komit, sesekali terjadi ''blunder'' ketika membuat keputusan produk di pasar global. Selain dari yang lucu (setidaknya bagi orang luar), blunder produk terkadang memberikan pelajaran yang berharga. Bab ini berfokus pada strategi pengembangan produk baru untuk pasar global. Bagian pertama dari bab ini membahas isu strategis produk yang
dihadapi MNC. Bagian kedua memberikan gambaran proses pengembangan
produk baru dalam pengaturan global. Lalu, kita kaji apa makna menjadi inovator yang benar-benar global.
G
LOBAL PERSPECTIVE 10-1
Menjual Saturns di Jepang Saturns, adalah unit mobil dari General Motors Corp, telah secara fenomenal populer di Amerika Serikat dengan pendekatan yang menyegarkan untuk menjual mobil. Popularitas mobil ini di pasar AS adalah karena Formula yang unik, ritel yang ramah pelanggan dan tidak ada tawar-menawar- harga. Mengingat kisah sukses di Amerika Serikat, GM pikir bahwa Saturns juga bisa bersaing sangat kompetitif di Jepang. Mobil diperkenalkan secara perdana di Jepang pada bulan April 1997. Peluncuran Strategi Saturns di Jepang adalah dengan berkompeti dengan produk lokal sebagai mobil sehari-hari. Kemudi diinstal di kanan dan fitur tambahan seperti kaca spion samping lipat. Saturns juga mendirikan jaringan dealer sendiri, bukan langkah yang tidak biasa untuk impor mobil. Tujuan Saturns adalah untuk mendaftar dua puluh dealer eksklusif yang hanya akan menjual Saturns. Butuh
waktu
lama dari yang diharapkan perusahaan untuk mencapai target. Mobil itu
seharga
$
14.000 sangat kompetitif dengan merek lokal dan lebih murah daripada kebanyakan mobil impor lainnya. Saturns
juga berinvestasi dalam iklan untuk membangun pengenalan merek. Iklan menunjukkan adegan dari kantor pusat Saturns di Tennessee dan tampilan sportif penjual Saturnus Jepang. Meskipun dengan semua antusiasme dan sikap gung ho GM, sejauh ini penjualan telah mengecewakan. Pada tahun 1998, Saturns hanya menjual 1.400 kendaraan. Beberapa faktor tampaknya ada di balik kemunduran ini. Salah satunya adalah waktu yang buruk. Ketika Saturns diperkenalkan di Jepang, negara sedang mengalami kemerosotan ekonomi yang mendalam. Peluncuran terjadi beberapa hari setelah pemerintah menaikkan pajak penjualan 5 persen (dari 3 persen), sebuah langkah yang melemahkan pasar mobil secara keseluruhan. Penjualan sedan-satu-satunya subkategori Saturn yang dapat berkompetisi-diluncurkan sekitar waktu makan siang. Beberapa analis juga merasa bahwa strategi Saturnus tidak akan menarik bagi pembeli mobil impor di Jepang. Kekhasan pembeli mobil asing menginginkan mobil yang membuatnya menonjol di keramaian.
Belajar dari
kesuksesan peluncuran Mobil '' Amerika '' seperti DaimlerChrysler Jeep Cherokee dan GM Cadillac Seville. Menyiapkan Jaringan dealer sendiri mendatangkan beberapa tantangan juga. Resesi ekonomi menyebabkan beberapa dealer potensial bersedia untuk mengambil risiko menjual model mobil yang relatif tidak dikenal. Mereka yang tertarik memiliki kesulitan untuk meningkatkan pendapatan.Dengan hanya dua puluh dealer, pelanggan potensial juga mungkin memiliki kesulitan menemukan outlet agen. Penjualan sedikit meningkat pada tahun 1999 dengan peluncuran Model coupe tiga pintu. Pada bulan Oktober 1998, Saturns mengumumkan bahwa pihaknya berencana untuk membuka delapan puluh toko baru selama lima tahun mendatang. Saturns juga mendirikan sebuah showroom Internet (www.saturn.co.jp) untuk lebih melayani kebutuhan internet pembeli mobil savvy. Namun, GM akhirnya menarik steker setelah menjual hanya 1.002 Saturns mobil pada tahun 2001. Namun, Saturns tampaknya telah membuat beberapa dampak di pasar mobil Jepang: Toyota mengadopsi nohaggle Saturns Pendekatan terhadap harga di beberapa perusahaan dealer di Jepang. Sources: ‘‘Saturn Signs 6 Firms to Sell Cars in Japan,’’ The Asian Wall Street Journal (July 9, 1996), p. 6; ‘‘In Japan, Saturn Finds the Going Has Been Slow,’’ The AsianWall Street Journal (August 26, 1998), p. 1, 7; ‘‘Saturn in Japan Slows to Crawl,’’ Advertising Age International (January 1998), p. 26; ‘‘Despite Problems in Japan, GM’s Saturn Not Giving Up,’’ Dow Jones Business News (April 14, 1999); ‘‘GM’s Cruze Gets Lost In Japanese Market,’’ The Asian Wall Street Journal (September 16, 2002), pp. A8, A10.
Strategy Produk Global Perusahaan dapat melakukan tiga strategi global untuk menembus pasar luar negeri.
4
Beberapa perusahaan hanya mengadopsi kebijakan produk atau komunikasi yang sama yang digunakan di negara mereka pasar sebagai perluasan dari produk homegrown mereka/ strategi komunikasi untuk pasar luar negeri mereka. Perusahaan lain memilih untuk menyesuaikan strategi mereka ke pasar lokal. Strategi adaptasi memungkinkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan asing. Alternatif ketiga adalah untuk mengadopsi strategi penemuan dimana produk telah dirancang dari awal untuk pasar global. Menggunakan ekstensi/ adaptasi/ Kerangka penemuan dalam keputusan produk dan komunikasi menghasilkan lima pilihan strategis, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 10-1. Mari kita lihat masing-masing pilihan ini secara lebih rinci.
Opsi Strategis 1: Ekstensi Produk dan Komunikasi-Ekstensi Ganda Pada kondisi ekstrim, sebuah perusahaan dapat memilih untuk memasarkan produk standar menggunakan strategi komunikasi yang seragam. Pendatang awal di arena global sering memilih
untuk melakukan Pendekatan ini. Juga, perusahaan-perusahaan kecil dengan sedikit sumber daya biasanya lebih memilih opsi ini. Untuk mereka, tidak diperlukan biaya tambahan adaptasi terhadap potensi penyesuaian produk tertentu dan/ atau kampanye iklan. Ekstensi ganda mungkin juga berlaku ketika perusahaan menargetkan '' segmen global” dengan kebutuhan yang serupa.
Contoh yang
khas adalah Blistex untuk upaya pemasaran produk senama di Eropa. Produk, lip balm, menawarkan kebutuhan yang identik di berbagai pasar Eropa. Kecuali untuk beberapa modifikasi kecil (misalnya, label), produk yang sama dijual di masing-masing negara. Tahun 1995, Blistex menjalankan kampanye iklan seragam Eropa, menggunakan posisi yang sama ('' Perawatan-to-Cure '') dan tema iklan di seluruh negara.
5
Secara umum, kebijakan produk standar ditambah dengan komunikasi yang seragam Strategi ini memberikan penghematan besar dari skala ekonomi. Strategi ini pada dasarnya adalah produk-driven bukan berbasis pasar. Kekurangannya adalah bahwa hal itu mungkin mengasingkan pelanggan asing, yang mungkin beralih ke produk lokal atau asing lain merek yang bersaing yang lebih selaras dengan kebutuhan mereka. Dalam banyak industri, proses produksi modern seperti teknologi manufaktur CAD/ CAM 6 diperlukan untuk ukuran batch produksi yang besar.
4 Warren 5 Mark
J. Keegan, ‘‘Multinational Product Planning: Strategic Alternatives,’’ Journal of Marketing, 33, January 1969, 58–62.
Boersma, Supervisor International Operations, Blistex, Inc., Personal Communication.
Opsi Strategis 2: Ekstensi Product - Adaptasi Communications Karena perbedaan dalam lingkungan budaya atau kompetitif, produk yang sama sering digunakan untuk menawarkan manfaat atau fungsi yang secara dramatis berbeda dari pasar dalam negeri. Kesenjangan tersebut antara pasar luar negeri dan pasar dalam negeri mendorong perusahaan untuk menggunakan produk yang sama dengan kampanye iklan yang disesuaikan. Meskipun mempertahankan skala ekonomi di sisi manufaktur, perusahaan mengorbankan potensi dana iklan. Wrigley, perusahaan permen karet yang berbasis di Chicago, adalah contoh praktis dari pendekatan ini. Sebagian besar merek yang dipasarkan di Amerika Serikat juga dijual di Pasar luar negeri. Wrigley berusaha untuk membuat kualitas keunggulan produk yang seragam. Untuk membangun kategori permen karet, Wrigley menjual produknya dengan stabil dan harga rendah. Mengingat bahwa permen karet adalah item impuls,
7
Wrigley bertujuan untuk melakukan distribusi massa. Perusahaan
melihat peluang untuk menjual produknya di setiap tempat di mana uang berpindah tangan. Meskipun
kesamaan dalam strategi produk dan distribusi, ada perbedaan besar dalam strategi komunikasinya. Manfaat yang dipromosikan dalam kampanye iklan Wrigley bervariasi dari satu negara ke negara lain. Di Amerika Serikat, Wrigley telah memanfaatkan peraturan merokok dengan mempromosikan mengunyah permen sebagai pengganti merokok. Di beberapa negara Eropa, iklan Wrigley mempromosikan manfaat permen karet untuk kesehatan gigi. Di Timur Jauh, Wrigley mempromosikan manfaat kebugaran wajah dalam kampanye iklannya.
8
Opsi Strategis 3: Adaptasi Product - Ekstensi Communications Alternatif lain, perusahaan menadaptasikan produk mereka tapi menggunakan menggunakan strategi komunikasi standar. Kkondisi pasar lokal sering mendorong adaptasi produk. Alasan lain untuk adaptasi produk bisa menjadi strategi ekspansi perusahaan. Banyak perusahaan menambahkan merek untuk portofolio produk mereka melalui akuisisi perusahaan lokal. Untuk memanfaatkan ekuitas merek yang ada untuk merek dibawa, merek lokal sering dipertahankan. Meskipun faktorfaktor ini menyebabkan adaptasi produk, nilai-nilai inti yang sama dan membeli perilaku antara konsumen untuk menggunakan produk memberikan harmonisasi strategi komunikasi. Dalam konteks itu, ide-ide pintar pemasaran dapat ditransfer dari satu negara ke negara lain, meskipun terdapat perbedaan produk. Misalnya, Taiwan memproduksi produk sampo Pantene P & G yang berhasil ditransfer dengan beberapa perubahan kecil ke Amerika Latin.
Pilihan Strategis 4: Adaptasi Produk dan Komunikasi - Adaptasi Ganda Perbedaan kedua lingkungan budaya dan fisik di seluruh negara-negara memerlukan Strategi adaptasi keduanya. Dalam keadaan seperti itu, adaptasi produk dan Strategi komunikasi adalah pilihan yang paling layak untuk ekspansi internasional. Slim-Fast
9
menyesuaikan baik produk dan iklan untuk mematuhi berbagai peraturan
pemerintah untuk produk penurunan berat badan. Saat Slim-Fast pertama kali diluncurkan di Jerman, Iklan menggunakan selebriti lokal. Di Inggris, testimonial untuk bantu diet tidak diperbolehkan menggunakan fitur selebriti. Sebaliknya, kampanye pengenalan Inggris berpusat di seputar guru, penyanyi opera, disc jockey, dan lain-lain. Produk tersebut juga disesuaikan dengan pasar lokal. Di Inggris, pisang menjadi rasa yang paling populer tapi tidak di banyak negara lain.
10
Pilihan Strategis 5: Penemuan Produk Benar-benar pemasar global yang mencoba mencari cara untuk menciptakan produk dengan lingkup global bukan hanya untuk satu negara. Bukan hanya mengadaptasi produk yang sudah ada atau layanan dengan kondisi pasar lokal, pola pikir mereka adalah nol dalam pada peluang pasar global. Strategi penemuan produk terdiri dari mengembangkan dan meluncurkan Produk dengan pola pikir global. Black & Decker adalah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang mengadopsi pendekatan penemuan produk ekspansi pasar global. Hal ini bertujuan untuk melahirkan produk baru yang memenuhi kebutuhan umum dan peluang di seluruh dunia. Untuk mengelola proses
pengembangan produk global, Black & Decker mendirikan Dewan Rumah Tangga Seluruh Dunia. Komite pengarah ini menyetujui rencana global, mengalokasikan sumber daya, dan memberikan arahan dan dukungan, diantara tugas-tugas lainnya. Salah satu inovasi produk yang muncul dari pendekatan perencanaan produk global ini adalah SnakeLight Fleksibel Senter. The SnakeLight pertama kali diluncurkan di Amerika Utara, dan enam bulan kemudian, di Eropa, Amerika Latin, dan Australia. Produk ini membahas kebutuhan global untuk pencahayaan portabel. The SnakeLight terbukti menjadi hit besar di seluruh dunia.
11
Perusahaan lain semakin tertarik mengadopsi strategi penemuan. Di masa lalu, Procter & Gamble Eropa adalah tambal sulam operasi berbasis negara, masing-masing dengan bisnis sendiri. Kini, P & G mengembangkan produk-produk yang menarik bagi seluruh wilayah Eropa. Banyak perusahaan lain baru-baru ini juga ikut melakukan ''produksi secara global, pasar lokal''. Meskipun tidak semua upaya ini berhasil. Ford Mondeo merupakan bagian dari proyek Ford 2000 untuk menempatkan proyek pengembangan produk Ford secara global. Mobil tersebut adalah upaya pertama Ford terhadap strategi mobil dunia. Dikembangkan di Eropa, mobil ini dijual di Amerika Serikat sebagai sedan Kontur dan Mercury Mystique. Meskipun versi Eropa yang dijual cukup baik, namun penjualan versi American utama adalah fiascos. modelnya terlalu kecil dan terlalu mahal untuk ukurannya.
13
12
pembeli mobil Amerika menganggap
Ford berharap menghasilkan produk yang
lebih baik dengan meluncurkan mobil kecil baru Fiesta yang itu diluncurkan di Asia, Eropa, dan Amerika Utara. Fiesta adalah mobil terlaris di Eropa.
14
Modifikasi Fiesta dengan ukuran yang sama dengan
pendahulunya tetapi lebih ringan melalui penggunaan bahan ringan, baja kekuatan tinggi.
15
Fiesta
dikembangkan dan dirancang Eropa dan dibangun di Spanyol, Cina, Jerman, Thailand, dan Amerika Serikat. 6 Computer-Aided-Design/Computer-Aided-Manufacturing. 7 Impulse 8 Doug 9 In
goods are products that are bought without any planning.
Barrie, former Group Vice-President International, Wm. Wrigley Jr., Personal Communication.
2000 Unilever bought the Slim-Fast brand for $2.3 billion.
10 ‘‘Slim-Fast
beefs up in Europe,’’ Advertising Age International, May 17, 1993, p. I-4.
S TANDARDIZATION VERSUS C USTOMIZATION Behr, yang berkantor pusat di Stuttgart, Jerman, adalah salah satu produsen terkemuka radiator dan sistem pendingin udara untuk mobil.
16
Untuk menyesuaikan produk-produknya untuk
memenuhi selera di pasar lokal, perusahaan bergantung pada desain laboratorium dengan budget $ 6.000.000 di kantor pusatnya di Jerman. Dengan meniup udara pada kendaraan dengan kecepatan angin yang berbeda dan mengubah temperatur, lab-nya dapat mensimulasikan kondisi mengemudi dalam setiap bagian dari dunia. Desain juga dipengaruhi oleh preferensi lokal: Jerman lebih menyukai sistem penghangat di kaki, Jepang menyukai tiupan udara di wajah mereka, dan Amerika menyukai udara yang diarahkan atas seluruh tubuh mereka. Bekerja sama dengan pelanggan produsen mobil dan berdasarkan temuan laboratorium, Behr mampu untuk merancang unit AC yang memberikan kenyamanan maksimal.
11 Don
R. Garber, ‘‘How to Manage a Global Product Development Process,’’ Industrial Marketing Management, 25, 1996, pp. 483–89.
12 ‘‘The
Revolution at Ford,’’ The Economist (August 7, 1999), pp. 55–56.
13 ‘‘The
World Car Wears New Faces,’’ The New York Times (April 10, 1998), p. 1.
14 In
fact the Fiesta nameplate dates back to 1976 and was sold in the U.S. from 1978 to 1980.
15 http://www.caranddriver.com/news/auto_shows/2008_geneva_auto_show_auto_shows/production_debuts/2009_ford_fiesta_auto_
show+t-the_first_of_many_global_products+page-2.html. 16 ‘‘One
Size Fits All: Except for Local Preferences,’’ http://www.ft.com, accessed on December 26, 2002.
Menuju Standardisasi Sebuah tema berulang dalam pemasaran global adalah apakah perusahaan harus bertujuan untuk standar atau disesuaikan-strategi produk negara. Standardisasi berarti menawarkan produk yang seragam secara regional atau seluruh dunia. Pergantian kecil biasanya dibuat untuk memenuhi peraturan lokal atau kondisi pasar (misalnya, penyesuaian tegangan untuk peralatan listrik). Namun, pada umumnya, perubahan ini hanya menyebabkan biaya kecil meningkat. Kebijakan produk yang seragam mengkapitalisasi pada kesamaan pelanggan ' kebutuhan seluruh negara. Tujuannya adalah untuk meminimalkan biaya. Penghematan biaya ini kemudian dapat berlaku di pelanggan perusahaan dengan harga yang rendah. Dengan kustomisasi, pada sisi lain, manajemen berfokus pada perbedaan lintas-perbatasan dalam kebutuhan dan keinginan target pelanggan perusahaan. Di bawah rezim ini, perubahan yang sesuai dibuat untuk mencocokkan kondisi pasar lokal. Sementara standardisasi memiliki produk-driven orientasi-menurunkan biaya Anda melalui produksi massal-kustomisasi terinspirasi oleh pasar- mindset - meningkatkan kepuasan pelanggan dengan mengadaptasi produk Anda dengan kebutuhan lokal. Kekuatan yang mendukung strategi produk global termasuk:
1. Kebutuhan pelanggan umum. Bagi banyak kategori produk, kebutuhan konsumen sangat serupa di berbagai negara. Fungsi produk yang digunakan mungkin identik. Demikian juga, kondisi penggunaan atau manfaat yang dicari mungkin mirip. Satu contoh produk yang menargetkan segmen global Apple iPhone. Sejak Apple meluncurkan iPhone pada awal tahun 2007, Apple telah menjual sekitar 13 juta pada bulan Oktober 2008.
17
Selain
menawarkan fitur dan manfaat bersaing yang ponsel pintar tawarkan, 'manfaat emosional’ iPhone 'coolness' 'juga merupakan alasan utama popularitasnya di seluruh dunia, terutama di kalangan muda. Banyak kategori produk juga menunjukkan konvergensi yang bertahap tapi stabil dalam preferensi konsumen. Tumbuh kesamaan preferensi konsumen juga telah diamati dalam industri mobil.
18
2008 DuPont Automotive Color Popularitas Report, misalnya,
mengungkapkan bahwa warna preferensi yang berkumpul di seluruh dunia, tetapi dengan diferensiasi halus antara pasar (lihat juga Bukti 10-2).
19
Putih adalah pilihan yang populer
secara global mendapatkan posisi teratas di Utara Amerika, India dan Jepang. Pilihan populer Lain termasuk hitam (Cina, Meksiko, dan Eropa) dan silver (Brazil, Cina, Eropa, India, Rusia, dan SouthKorea). Salah satu tren dari hasil pengamatan adalah semakin populernya biru di seluruh dunia, terutama di kalangan konsumen yang mencari tema lain.
2. Pelanggan global. Dalam pemasaran bisnis-ke-bisnis, pergeseran ke arah globalisasi berarti bahwa bagian penting dari banyak bisnis perusahaan berasal dari perusahaan multinasional
yang pada dasarnya pelanggan global. Keputusan membeli dan sumber umumnya terpusat atau setidaknya regionalisasi. Akibatnya, pelanggan tersebut biasanya menuntut jasa atau produk yang diselaraskan di seluruh dunia.
3. Skala Ekonomi. Penghematan biaya dari skala ekonomi di bidang manufaktur dan distribusi produk global di beberapa kasus utama didorong oleh pergerakan standarisasi. Penghematan juga sering dilakukan untuk efisiensi atau menurunkan pengeluaran R & D. Penghematan ini dimulai dari hulu sampai ke pelanggan melalui harga yang lebih rendah. Skala ekonomi menawarkan kompetitor global dengan keunggulan kompetitif yang luar biasa atas pesaing lokal atau regional. Meskipun di banyak industri, alasan ''economies of scale'' telah kehilangan sebagian dari daya tariknya. Prosedur produksi seperti manufaktur fleksibel dan just-in-time (JIT) produksi telah bergeser fokusnya dari ukuran ke ketepatan waktu. Teknik CAD/ CAM memungkinkan perusahaan untuk memproduksi produk dalam ukuran batch kecil untuk mengurangi biaya. Meskipun ukuran dapat berdampak pada biaya per unit yang lebih rendah, diseconomies of scale tidak boleh diabaikan. Ketidakpuasan Birokrat dan karyawan dalam skala operasi besar sering menghasilkan biaya yang tersembunyi.
20
4. Time-to-Market. Di sejumlah industri, menjadi inovatif tidak cukup untuk bisa menjadi kompetitif. Perusahaan juga harus mencari cara untuk mempersingkat waktu untuk membawa proyek produk baru ke pasar. Hal ini terutama berlaku untuk produk dengan kategori
siklus
pendek.
Dengan
memusatkan
penelitian
dan
mengkonsolidasikan
pengembangan produk baru maka upaya pada proyek lebih sedikit, sehingga perusahaan mampu mengurangi siklus Time-to-Market. Sebagai contoh, Procter & Gamble mencatat bahwa peluncuran deterjen cair di Uni-Eropa bisa dilakukan dalam 10 persen dari waktu yang dibutuhkan pada awal 1980, ketika upaya-upaya pemasaran masih sangat terdesentralisasi. 21
Demikian juga, Swedish engineering group Alfa Laval telah mampu mempercepat Time-to-
Market dengan perampingan Proses pengembangan produk baru global.
22
5. Perjanjian pasar regional. Pembentukan perjanjian pasar regional seperti Pasar Tunggal Eropa mendorong perusahaan untuk meluncurkan produk per wilayah (misalnya, Uni-Eropa)
atau mendesain ulang produk yang sudah ada sebagai merek Uni-regional. Undang-undang yang mengarah pada penciptaan pasar Tunggal Eropa pada Januari 1993 berusaha untuk menghapus sebagian hambatan perdagangan dalam Uni Eropa. Hal ini juga dilakukan untuk harmonisasi standar teknis di banyak industri. Langkah ini mendukung strategi produk UniEropa. Mars, misalnya, saat ini menganggap Eropa sebagai salah satu pasar raksasa. Mars memodifikasi nama merek untuk beberapa produk perusahaan, mengubahnya menjadi merek Uni-Eropa. Marathon di Inggris menjadi Snickers, nama yang digunakan di Benua Eropa. Raider bar di Benua Eropa berganti nama menjadi Twix, dari nama yang digunakan di Inggris.
23
17 http://www.apple.com/pr/library/2008/10/21results.html. 18 Takashi
Hisatomi, ‘‘Global Marketing by the Nissan Motor Company Limited—A simultaneous market study of users’ opinions and
attitudes in Europe, USA and Japan,’’Marketing and Research Today, February 1991, pp. 56–61. 19 http://vocuspr.vocus.com/VocusPR30/Newsroom/Query.aspx?SiteName=DupontNew&Entity=PRAsset&SF_
PRAsset_PRAssetID_EQ= 111443&XSL=PressRelease&Cache=False. 20 ‘‘Big
is back. A survey of multinationals,’’ The Economist, June 24, 1995, p. 4.
21 Procter
& Gamble, Annual Report 1993.
22 http://www.alfalaval.com/about-us/investors/strategy-and-goals/research-and-development/Documents/
Research_and_development.pdf. 23 Dale
Littler and Katrin Schlieper, ‘‘The development of the Eurobrand,’’ International Marketing Review, vol. 12, no. 2, 1995, pp. 22–
37.
Dua Alternatif-Modular dan Pendekatan Core Produk Apakah perusahaan harus berusaha untuk produk terstandardisasi atau lokalisasi merupakan pertanyaan palsu. Masalah ini tidak boleh diungkapkan sebagai baik-atau dilema. Sebaliknya, manajer produk harus melihat dari segi tingkat globalisasi: unsur-unsur apa dari kebijakan produk saya harus disesuaikan dengan kondisi pasar lokal? Mana yang tidak perlu dilakukan perubahan? Pada saat yang sama, ada pilihan strategis yang memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi produk mereka sambil menjaga sebagian besar manfaat yang mengalir dari kebijakan produk yang seragam. Dua kebijakan desain produk ini adalah pendekatan modular dan inti-produk atau pendekatan platform umum. 24
Pendekatan modular. Pendekatan pertama dimulai dengan mengembangkan berbagai bagian produk yang dapat digunakan di seluruh dunia. Bagian dapat dirakit menjadi berbagai konfigurasi produk. Skala ekonomi mengalir dari produksi massal dengan lebih-atau-kurang dari standar komponen produk di beberapa situs. Vaillant, sebuah perusahaan Perancis produsen boiler yang terbesar di Eropa, mencontohkan pendekatan ini. Sebuah variasi yang luas dalam selera konsumen dan standar bangunan dalam sarana pasar Uni-Eropa, Vaillant menawarkan ratusan model boiler yang berbeda. Namun, akhir-akhir ini, Perusahaan telah mencoba untuk meminimalkan biaya kustomisasi
tanpa
penyempitan
persembahan
pada
pelanggan.
Caranya
adalah
dengan
mengembangkan boiler yang memenuhi kebutuhan lokal tetapi dengan banyak fitur umum (misalnya, pembakar, kontrol) jika bisa dilakukan.
25
Pendekatan
Core-Produk
(common
platform). Inti-produk (common platform)
Pendekatan dimulai dengan desain inti-produk atau platform sebagian besar seragam. Lampiran yang ditambahkan ke inti-produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar lokal. Penghematan dicapai dengan berkurangnya biaya produksi dan pembelian. Pada saat yang sama perusahaan mengadopsi pendekatan ini memiliki fleksibilitas yang memungkinkan mereka untuk memodifikasi produk mudah. Contoh Pendekatan ini
dengan
pada prosedur desain model mobil Renault Perancis. Lebih dari 90
persen dari pendapatan penjualan Renault berasal dari pasar Eropa. Bodi, mesin, transmisi, dan model chassis yang diberikan adalah sama dalam pasar yang berbeda. Perubahan kecil, seperti pemanas kuat di negara-negara Nordic atau AC yang baik untuk mobil yang dijual di Eropa Selatan, mudah diimplementasikan.
26
Pendekatan platform umum telah muncul sebagai sarana yang disukai
untuk banyak pembuat mobil global lainnya.
27
Jaguar S-Type marque memiliki platform yang sama
dengan Lincoln LS, Platform Ford luxury brand lainnya. Digunakan juga oleh Volkswagen untuk varian tertentu Audi, Seat, dan Skoda - beberapa merek lain termasuk Volkswagen stable. Swedish Saab, yang dimiliki oleh General Motors, menggunakan platform yang awalnya dikembangkan untuk Opel, merek lain brand GM Eropa. Perspektif Global 10-2 menjelaskan. Bagaimana Deere dan Electrolux menggunakan pendekatan produk inti dalam merancang produk mereka.
Back-of-the envelope Calculations-Incremental Break-even Analysis (IBEA) Di permukaan, teka-teki standarisasi-versus- customize bisa diselesaikan melalui beberapa jenis biaya-manfaat langsung dari analisis. Pada bagian ini kami memperkenalkan Kerangka yang sangat dasar yang memungkinkan Anda untuk melihat ke dalam standardisasi ekonomi/ masalah kustomisasi. Alat analisis yang kita bahas di sini dalam bagian ini dikenal sebagai analisis impas tambahan (IBEa). Istilah terdengar mewah tapi pemikiran di balik itu sangat mudah. Kami menggambarkan alat dengan hipotesis yang sederhana contoh. Misalkan MNC yang berbasis di AS mengembangkan minuman yogurt baru. Untuk menjaga hal-hal tetap sederhana, perusahaan berencana untuk memperkenalkan minuman baru di dua pasar pasar negara asal (Amerika Serikat) dan pasar tuan rumah (Brazil). Skenario Kasus dasarnya adalah strategi yang seragam untuk kedua negara dengan hanya perubahan kecil yang mutlak diperlukan (misalnya, menambahkan sub judul AS ke TV-komersial untuk Brasil, menerjemahkan label botol dari bahasa Inggris ke dalam bahasa Portugis). Skenario lain adalah untuk menyesuaikan mix pemasaran yang dirancang untuk Amerika Serikat saat me-launching minuman di Brasil. Awalnya, adaptasi produk dilakukan sesuai yang diusulkan oleh negara Brasil termasuk rasa dan kemasan. Berkenaan dengan strategi komunikasi, MNC berfikir untuk mengembangkan komersial yang sama sekali baru untuk Brasil. Untuk menguji rasa, perusahaan perlu untuk melakukan studi riset pasar di Brasil ($ 200.000). Mengembangkan kampanye iklan baru memerlukan pengeluaran $ 2 juta. MNC harus menghabiskan $ 1.500.000 untuk peralatan kemasan baru di pabrik. Jadi biaya untuk membuat semua adaptasi bauran pemasaran untuk peluncuran Brasil adalah sebagai berikut: Baru kampanye iklan: $ 2.000.000 Rasa: $ 500,000
Kemasan: $ 1.500.000
Mengapa komersial AS bukannya menciptakan produk yang sama sekali baru dengan biaya $ 300.000. Oleh karena itu, total biaya tambahan adaptasi pemasaran mix untuk Brasil dibandingkan dengan satu standar sama: $ 1.700.000 28 + $ 500.000 + $ 1.500.000 = $ 3.700.000 Dalam contoh ini, semua biaya adaptasi adalah biaya tetap. Pada kenyataannya, beberapa biaya adaptasi juga bisa menjadi biaya variabel. Bagian dari Variabel yakni biaya kemasan (atau bahan), misal, bisa lebih tinggi dibandingkan dengan biaya kemasan standar (atau bahan). Dengan standarisasi, MNC dapat memesan bahan dalam jumlah besar dan, dengan demikian, memiliki keuntungan untuk menegosiasikan harga yang lebih rendah dengan pemasok. Dari segi manfaat, adaptasi dapat menyebabkan volume penjualan yang lebih tinggi. Juga, konsumen di pasar tuan rumah (dalam hal ini Brazil) mungkin bersedia membayar lebih untuk produk yang telah disesuaikan. Sebagai contoh, sebuah studi riset pasar menunjukkan bahwa pembuat minuman dengan biaya $ 1,20 per botol untuk minuman yogurt yang disesuaikan dibandingkan dengan Versi standar $ 1.00. Kami berasumsi bahwa biaya variabel adalah $ 0,70 per unit dan sama di bawah kedua skenario. Dari sudut ekonomi, pertanyaan utama yang dihadapi perusahaan itu adalah apakah biaya adaptasi tambahan akan diimbangi oleh keuntungan tambahan yang berasal dari kenaikan volume penjualan dan harga premium. Dengan kata lain, berapa volume tambahan penjualan yang dibutuhkan untuk membenarkan biaya adaptasi tambahan di pemasaran mix untuk Brasil? Untuk menjawab pertanyaan ini, manajer pemasaran perusahaan dapat melakukan beberapa jenis analisis sederhana back-of-the envelope break-even. Secara khusus, ia bisa menghitung pada tingkat apa penjualan di Brasil memberikan keuntungan dari kedua skenario (menyesuaikan terhadap standarisasi) pada tingkat yang sama: Laba di Brasil produk standar = (Harga - Variabel Biaya - Penjualan - Biaya Fixed) Laba di Brasil penyesuaian produk = [(Harga + Δ P) - (Biaya Variabel + Δ VC) x Penjualan - Tetap Biaya - Biaya adaptasi Tetap di mana Δ P adalah harga premium perusahaan yang dapat dibuat (dalam contoh ini 20 sen = $ 1,20 _ $ 1,00) untuk produk yang disesuaikan di Brazil dan DVC adalah perbedaan dalam variabel Biaya (di sini diasumsikan nol) antara produk disesuaikan dan produk standar. Oleh karena itu, penjualan tambahan (yaitu, tambahan volume break even atau IBEV) dapat diturunkan sebagai berikut: Keuntungan penyesuaian produk = Laba bawah dari produk standarisasi atau: [Harga - Variabel Biaya - Penjualan - Tetap Biaya = [(Harga + Δ P) - (Biaya Variabel + Δ VC) x Penjualan - Tetap Biaya - Tetap Biaya adaptasi atau hanya menata ulang ketentuan: Penjualan IBEV = Biaya Adaptasi tetap. (Harga + ΔP) - (Biaya Variabel + Δ VC) = 7, 400, 000 unit Dihubungkan dengan nomor dengan hipotetis misalnya didapatkan:
IBEV
= $ 3, 700, 000. ($ 1. 00 + $ 0 20) -. ($ 0. 70 + $ 0. 00) = 7, 400, 000 unit
Untuk menempatkan angka ini dalam perspektif, mari kita asumsikan bahwa penjualan tahunan dalam Total kategori 400 juta botol. Kemudian, pangsa pasar tambahan yang diperlukan untuk membenarkan adaptasi yang diusulkan akan menjadi: 7. 4 juta / 400 juta = 1 85 persen. Alat ini dapat digunakan untuk melakukan simulasi sederhana dan menjawab pertanyaan. Misalnya, jika perusahaan memutuskan hanya menyesuaikan iklan televisi tapi Produk tetap tidak berubah (yaitu, rasa yang sama, kemasan yang sama) maka penjualan tambahan yang diperlukan untuk Brasil akan menjadi: IBEV = $ 1, 700, 000 / [$ . 1 20 -. $ 0 70] = 3, 400, 000 unit atau 0 85 % pangsa pasar tambahan. Sementara perhitungan ini bisa dijadikan wawasan, tidak harus diperlakukan sebagai oracle. Biaya kuantitatif lainnya juga harus diperhitungkan. Membebankan pemasaran seragam mix strategi tanpa banyak masukan dari staf lokal dapat menciptakan ketidakpuasan dan mendemotivasi manajer pemasaran di anak perusahaan negara di luar negeri. Di sisi lain, adaptasi pemasaran mix yang diusulkan oleh anak perusahaan negara bisa menunda peluncuran produk baru tersebut di negara tuan rumah. Keseimbangan antara standarisasi dan adaptasi sangat rumit. Satu sarjana
29
menjelaskan
melalui standardisasi sebagai salah satu dari lima perangkap pemasar global. Terlalu banyak standardisasi menghambat inisiatif dan eksperimen di tingkat anak perusahaan lokal. Namun, orang tidak boleh lupa bahwa ada juga risiko overcustomization. Bagian dari daya tarik merek impor seringkali
karena nilai keasingan mereka. Dengan mengadaptasi terlalu banyak dengan kondisi
pasar lokal, importir berisiko kehilangan daya tarik dan hanya ikut-ikutan merek, hampir tidak dapat dibedakan dari merek lokal. Rupanya, General Motors Corp (GM) melakukan kesalahan seperti di Jepang. Pada tahun 2001, GM meluncurkan mobil subkompak baru di Jepang yang disebut Chevrolet Cruze, dibangun oleh Suzuki, afiliasi GM. Tujuh bulan setelah peluncuran, penjualan GM hanya 6.600 mobil. Satu masalah Cruze yang terlihat adalah ''terlalu Jepang'' (kecuali untuk harga!). Meskipun Upaya GM untuk memberikan Cruze Amerika terlihat, itu sangat mirip dengan Suzuki Swift, yang jauh lebih murah (¥ 790.000 dibandingkan harga mulai 1,2 juta yen untuk Cruze), memiliki ukuran mesin yang sama, dan, perbedaan mencolok dari Cruze, datang dengan sistem stereo. 30,31 24 Peter G.
P.Walters and Brian Toyne, ‘‘Product modification and standardization in international markets: strategic options and
facilitating policies,’’ Columbia Journal of World Business, vol. 24, Winter 1989, pp. 37–44. 25 ‘‘Fired
up to gather new ideas,’’ http://www.ft.com, accessed December 9, 2002.
26 ‘‘Auto
marketers gas up for world car drive,’’ Advertising Age International, January 16, 1995, p. I–16.
27 ‘‘A
Platform for Choice,’’ The Financial Times (June 28, 2000), p. 23.
28 That
is, the cost of creating a new campaign (i.e., $2,000,000) minus the cost of subtitling the U.S. campaign (i.e., $300,000).
29 Kamran
Kashani, ‘‘Beware the pitfalls of global marketing,’’ Harvard Business Review, September–October 1989.
G
LOBAL PERSPECTIVE 10-2
TWO ILLUSTRATIONS OF THE COMMON PLATFORM APPROACH WITH GLOBAL PRODUCT DESIGN DEERE Deere adalah salah satu produsen terbesar di mesin dunia pertanian. Traktor Deere di seluruh dunia didasarkan pada enam '' keluarga '' atau platform dengan elemen yang berbeda (misalnya, mesin, gear box) dapat dipasang sesuai kebutuhan di pasar lokal. Dengan sistem itu, Deere dapat dengan mudah mengubah ide-ide desain. Misalnya, beberapa traktor yang dibuat di Mannheim, traktor tanaman Eropa Deere, menggunakan gearbox baru yang dirancang di Amerika Serikat. Demikian juga, beberapa traktor tumbuhan yang dibuat di AS mengandung konsep suspensi poros yang baru dikembangkan di situs Eropa. sistem platform itu memungkinkan Deere untuk memenuhi harapan pelanggan di seluruh dunia, sementara pada saat yang sama meminimalkan biaya. ELECTROLUX Electrolux telah menjadi alat rumah tangga terbesar di dunia lebih dari empat puluh merek yang berbeda seperti Electrolux, Frigidaire, Kelvinator, AEG, dan Zanussi. Di Eropa saja, perusahaan menjual 6.500 jenis oven. Pada Februari 1999, perusahaan yang berbasis di Stockholm mengumumkan rencana untuk merampingkan portofolio merek dan untuk merasionalisasi proses desain produk. Perusahaan bercita-cita untuk bergerak dengan varian portofolio produk yang luas, 15.000 produk yang berbeda terhadap platform produk umum dan merek yang lebih sedikit. Langkah ini akan menghasilkan biaya pembelian dan produksi lebih rendah. Electrolux berencana untuk memiliki platform umum di lemari es dan oven, dengan pelanggan dapat memilih fitur tertentu dalam pasar yang berbeda. Apakah Electrolux akan berhasil? Ketika Whirlpool, saingan globalnya, memperkenalkan mesin cuci dunia, respon konsumen tampak enggan. Sources: ‘‘Difficult furrow to plough,’’ The Financial Times (March 9, 1999), p. 12; ‘‘Electrolux sees future in fewer, stronger brands,’’ The Financial Times (February 20, 1999), p. 23.
DIFUSI MULTINATIONAL Kecepatan dan pola penetrasi pasar untuk inovasi produk yang diberikan dapat berbeda sangat besar antara pasar. Hal ini tidak jarang bahwa produk-produk baru yang fenomenal berhasil dalam satu negara atau wilayah berubah menjadi terjepit di pasar lain. Sebuah contoh konsol videogame Xbox Microsoft, yang pertama kali dirilis di Amerika Serikat pada November 2001 dan selanjutnya di Jepang pada Februari 2002 dan Eropa pada Maret 2002. Meskipun penjualan Xbox yang mengesankan di Amerika Serikat, mereka jauh di bawah ekspektasi di Jepang dan Eropa. Tujuh bulan setelah peluncuran Xbox di Jepang, hanya 274.000 konsol telah dikirim.
32
Salah satu alasan
untuk kegagalan Xbox untuk merayu para gamer Jepang adalah bahwa Xbox game mengutamakan pelayanan pada orang-orang yang menggunakan komputer pribadi untuk game, yang jauh kurang populer di Jepang daripada di Amerika Serikat.
33
Jelas, alasan lainnya adalah bahwa Jepang adalah
pasar rumah dua saingan besar Xbox, Sony dan Nintendo. Pada bagian ini kita akan memperkenalkan beberapa konsep dan wawasan dari penelitian difusi multinasional produk baru. Ini menjelaskan beberapa perbedaan dalam kinerja produk baru antara negara yang berbeda.
Secara umum, tiga jenis faktor yang mendorong adopsi produk baru: perbedaan individu, pengaruh pribadi, dan karakteristik produk. Individu berbeda dalam kesediaan untuk mencoba produk baru. Pengadopsi awal biasanya sangat ingin bereksperimen dengan ide-ide atau produk baru. Pengadopsi akhir mengambil sikap menunggu-dan-melihat. Pengadopsi awal berbeda dari dalam hal sifat
sosial
ekonomi
(pendapatan,
pendidikan,
status
sosial),
kepribadian,
dan
perilaku
komunikasinya. Sebuah peran penting juga dimainkan oleh pengaruh pengadopsi sebelumnya. Kekuatan kata-kata disebarkan oleh pengadopsi sebelumnya sering memiliki dampak yang jauh lebih signifikan terhadap keputusan adopsi dari faktor-faktor non-pribadi seperti media iklan. Bagi banyak kategori produk, tekanan teman sebaya sering akan menentukan apakah (dan kapan) seseorang akan mengadopsi inovasi. Set ketiga faktor berkaitan dengan sifat dari produk itu sendiri. Lima karakteristik produk adalah kunci: 34
1. Keuntungan relatif. Sejauh mana tawaran nilai produk baru dapat lebih dirasakan oleh pengadopsi potensial dari alternatif yang ada?
2. Kompatibilitas. Apakah produk konsisten dengan nilai-nilai yang ada dan sikap individu dalam sistem sosial? Apakah ada biaya switching yang orang mungkin dikenakan jika mereka memutuskan untuk mengadopsi inovasi?
3. Kompleksitas. Apakah produk mudah dimengerti? Mudah untuk digunakan? 4. Triability. Apakah ada prospek dapat mencoba produk secara terbatas? 5. Observability. Seberapa mudah untuk kemungkinan pengadopsi untuk mengamati hasil atau manfaat dari inovasi? Apakah manfaat ini mudah dikomunikasikan? 30 ‘‘GM’s 31 At
Cruze Gets Lost In Japanese Market,’’ The Asian Wall Street Journal (September 16, 2002), pp. A8, A10.
the Paris Motor Show in October 2008 GM revealed a new sedan also named Cruze. According to GM’s announcement, Cruze is
the ‘‘result of a development process harnessing GM’s global expertise.’’ It is the first of a new line of compact cars. GM planned to launch the Cruze in Europe in March 2009 (see http://media.gm.com/featured_vehicles/Chevy_Cruze.htm). 32 ‘‘Microsoft
Gives Xbox Serves, Games Big Push,’’ The Asian Wall Street Journal (September 23, 2002), p. A9.
33 ‘‘Microsoft
Shows Slow Reactions,’’ The Financial Times (March 12, 2002), p. 20.
34 Thomas
S. Robertson, Innovative Behavior and Communication, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1971.
Selain variabel-variabel ini ada beberapa karakteristik negara yang dapat digunakan untuk memprediksi pola penetrasi produk baru. Komunikasi yang mengarah ke transfer ide-ide cenderung lebih mudah ketika itu terjadi antara individu yang memiliki pola pikir budaya yang sama. Oleh karena itu, tingkat adopsi untuk produk baru di negara-negara dengan populasi homogen (misalnya, Jepang, Korea Selatan, Thailand) biasanya lebih cepat daripada di negara-negara dengan budaya yang sangat beragam. Ketika produk baru diluncurkan pada interval waktu yang berbeda, akan ada negara-negara utama, di mana ia diperkenalkan untuk pertama kali, dan negara-negara tertinggal, yang dimasukkan nanti. Umumnya, tingkat adopsi tampaknya lebih tinggi pada negara tertinggal dibandingkan negara pemimpin. Potensi pengadopsi di negara tertinggal memiliki lebih banyak waktu untuk memahami dan mengevaluasi atribut inovasi yang dirasakan daripada rekan-rekan dalam negara pemimpin. Juga, dari waktu ke waktu, kualitas produk cenderung untuk meningkatkan dan harga biasanya turun karena skala ekonomi. 35
Salah satu penelitian yang mengamati pola penetrasi untuk barang-barang konsumen di Eropa mengidentifikasi tiga karakteristik negara lebih yang relevan.
36
pertama variabel
kosmopolitanisme. Cosmopolitans adalah orang-orang yang melihat melampaui lingkungan sosial langsungnya, sementara penduduk lokal berorientasi lebih ke arah sistem sosial langsungnya. Populasi negara yang lebih kosmopolitan, semakin tinggi kecenderungan untuk inovasi. Negara kedua diberi label mobilitas. Mobilitas adalah kemudahan anggota suatu sistem sosial dapat bergerak dan berinteraksi dengan anggota lain. Sekarang ini sangat ditentukan oleh infrastruktur negara. Mobilitas memfasilitasi antar komunikasi, dan, karenanya memiliki dampak positif pada penetrasi produk di pasar tertentu. Terakhir, persentase penyebaran perempuan dalam angkatan kerja berdampak pada beberapa jenis inovasi. Tingkat partisipasi yang lebih tinggi dari perempuan dalam angkatan kerja berarti pendapatan yang lebih tinggi dan daya beli lebih. Produk hemat waktu (seperti mesin cuci, mesin pencuci piring) menarik bagi wanita bekerja. Dengan cara yang sama, durasi penggunaan yang lama akan kurang dihargai dalam masyarakat di mana wanita bekerja membentuk sebagian besar dari angkatan kerja. Penelitian lain meneliti difusi enam produk dalam 31 negara berkembang dan negara maju di seluruh dunia.
37
Temuan utama adalah bahwa negara-negara berkembang cenderung mengalami
tingkat adopsi yang jauh lebih lambat dibandingkan negara-negara maju. Rata-rata Potensi penetrasi untuk negara-negara berkembang ternyata menjadi sekitar sepertiga (0,17 berbanding 0,52) dari negara maju. Juga, negara-negara berkembang rata-rata 18 persen lebih lama (19.25 vs 16.33 tahun) untuk mencapai puncak penjualan. Salah satu matriks digunakan untuk mengkarakterisasi pengambilan keputusan produk baru, waktu untuk peluncuran, yaitu periode dari peluncuran produk baru di pasar negara.
38
Peluncuran
menandai titik balik antara pengenalan dan tahap pertumbuhan siklus hidup produk. Sebuah studi baru-baru ini
39
mengamati waktu peluncuran enam belas produk baru di 31 negara. Waktu peluncuran
(rata-rata di seluruh kategori produk) berkisar antara 5,4 tahun di Jepang menjadi 13,9 tahun di Cina dan Vietnam (lihat Exhibit 10-3). Penelitian yang dilakukan oleh Tellis dan rekan-rekannya memberikan wawasan berikut:
1. Waktu peluncuran menurun selama bertahun-tahun. Misalnya, waktu peluncuran untuk komunikasi produk turun dari 8,6 tahun untuk ponsel dengan 3,4 tahun untuk broadband.
2. Perbedaan negara yang kuat. Negara Baru dikembangkan (misalnya, South Korea) di Asia menunjukkan lebih cepat waktu peluncurannya dari negara-negara Eropa (misalnya, Perancis). Pasar negara berkembang (misalnya, Cina, India, Filipina) masih tertinggal jauh di belakang lainnya negara : 11 tahun dibandingkan 7 tahun.
3. Kedua pembangunan ekonomi dan perbedaan budaya menjelaskan variasi lintas-negara di waktu
peluncuran. Tingginya kadar kolektivisme, jarak kekuasaan, dan religiusitas
berhubungan dengan lama waktu peluncuran.
4. Lepas landas untuk '' fun '' produk (misalnya, CD player, ponsel, kamera digital) jauh lebih cepat daripada produk '' karya '' (misalnya, peralatan dapur): 7 versus 12 tahun.
5. Kemungkinan waktu peluncuran di negara target meningkat dengan waktu peluncuran sebelumnya di negara-negara lain. 40 35 Hirokazu
Takada and Dipak Jain, ‘‘Cross-National Analysis of Diffusion of Consumer Durable Goods in Pacific Rim Countries,’’
Journal of Marketing, vol. 55, no. 2 (April 1991), pp. 48–54. 36 Hubert
Gatignon, Jehoshua Eliashberg, and Thomas S. Robertson, ‘‘Modeling Multinational Diffusion Patterns: An Efficient
Methodology,’’ Marketing Science, vol. 8, no. 3 (Summer 1989), pp. 231–47. 37 Debabrata
Talukdar, K. Sudhir, and Andrew Ainslie, ‘‘Investigating New Product Diffusion Across Products and Countries,’’ Marketing
Science, 21 (Winter 2002), pp. 97–144. 38 Gerard
J. Tellis, Stefan Stremersch, and Eden Yin, ‘‘The International Takeoff of New Products: The Role of Economics, Culture, and
Country Innovativeness,’’ Marketing Science, 22 (Spring 2003), pp. 188–208. 39 Deepa
Chandrasekaran and Gerard J. Tellis, ‘‘Global Takeoff of New Products: Culture, Wealth or Vanishing Differences?’’ Marketing
Science, 27 (Sept.–Oct. 2008), pp. 844–60. 40 Ibid.
Source: Based on Deepa Chandrasekaran and Gerard J. Tellis, ‘‘Global Takeoff of New Products: Culture, Wealth or Vanishing Differences?’’ Marketing Science, 27 (September–October 2008), Table 3, p. 851.
PENGEMBANGAN PRODUK BARU UNTUK PASAR GLOBAL Bagi kebanyakan perusahaan, produk baru adalah seperti roti-dan-mentega dari strategi pertumbuhan mereka. Sayangnya, pengembangan produk baru memakan waktu dan usaha yang mahal, dengan tantangan yang luar biasa. Proses pengembangan produk baru memusingkan terutama bagi organisasi multinasional yang mencoba untuk mengkoordinasikan proses pada basis regional atau kadang-kadang bahkan di seluruh dunia. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam proses pengembangan produk global baru (NPD) dengan-dan-besarnya sangat mirip dengan situasi pemasaran dalam negeri. Pada bagian ini, kita akan fokus pada aspek-aspek unik yang terjadi ketika
upaya inovasi diimplementasikan pada lingkup global. Perspektif Global 10-3 menggambarkan perkembangan minuman yang diperkaya vitamin dengan menargetkan anak-anak di negara berkembang.
Mengidentifikasi Situs Produk Baru Setiap produk baru dimulai dengan sebuah ide. Sumber ide-ide produk baru bermacammacam. Perusahaan dapat memanfaatkan salah satu yang disebut 4 C - company, customers, competition and collaborators (perusahaan, pelanggan, pesaing dan kolaborator) (misalnya, saluran distribusi, pemasok) - untuk ide kreatif produk baru. Jelas, banyak produk baru yang sukses awalnya dimulai di laboratorium R & D. sumber internal lainnya termasuk tenaga penjualan, karyawan, dan peneliti pasar. Perusahaan Multinasional sering memanfaatkan pengetahuan global dengan transplantasi ide-ide produk baru yang berhasil di satu negara ke pasar lain. Sebagai contoh celana panjang kasual Dockers bergaris. Produk ini diperkenalkan di Jepang oleh Levi Strauss Jepang pada tahun 1985. Jalur ini menjadi sangat sukses di Jepang. Sebagai hasilnya, Levi Strauss kemudian memutuskan untuk meluncurkan lini ini di Amerika Serikat dan Eropa. 41 Sumber yang baik untuk menemukan ide-ide produk baru adalah kompetisi. Global Global New Product Database (GNPD) dibentuk oleh Mintel International dapat menjadi sumber daya yang berguna (http://www.gnpd.com/sinatra/gnpd/frontpage/). Database ini memonitor pengenalan produk baru untuk 39 kategori barang kemasan konsumen
42
di 48 negara di seluruh dunia. Layanan ini
mengirimkan e-mail pemberitahuan untuk para klien tentang produk yang diluncurkan oleh pesaing di seluruh dunia. Sekarang banyak perusahaan multinasional membuat struktur organisasi yang mendorong globalisasi (atau pengembangan produk regional). Unilever mendirikan jaringan inovasi di seluruh dunia pusat (IC) untuk produk perawatan pribadi dan makanan. Setiap unit IC terdiri dari pemasaran, agen periklanan, dan orang-orang teknis dan dipimpin oleh Direktur perusahaan dari anak perusahaan negara di mana IC didirikan. Pusat-pusat bertanggung jawab untuk mengembangkan ide-ide produk dan penelitian, teknologi, dan keahlian pemasaran. Black & Decker membentuk tim bisnis untuk mengembangkan produk global. Setiap tim dipimpin oleh seorang Product General Manager dan memiliki perwakilan dari berbagai wilayah geografis. Tujuan pembentukan tim ini adalah untuk mengembangkan produk-produk baru dengan '' tingkat kesamaan yang tepat dan jumlah yang tepat dari keunikan pasar lokal.'' Kepemimpinan Proyek ditugaskan untuk negara atau wilayah yang memiliki posisi kategori saham dominan. 43 41 ‘‘The
Jeaning of Japan,’’ Business Tokyo, February 1991, pp. 62–63.
42 Food, 43 Don
drink, health & beauty care, pet care.
R. Graber, ‘‘How to Manage a Global Product Development Process,’’ Industrial Marketing Management, 25, 1996, pp. 483–89.
Penyaringan Jelas tidak semua ide-ide produk baru adalah pemenangnya. Setelah ide-ide produk baru telah diidentifikasi, mereka harus disaring. Tujuannya adalah untuk menyingkirkan ide-ide dengan potensial sedikit. Proses penyaringan dilakukan dengan model scoring formal. Satu contoh model scoring adalah New Prod, yang didasarkan pada hampir dua ratus proyek dari seratus perusahaan.
44
Setiap proyek dinilai oleh manajer pada sekitar 50 kriteria penyaringan dan dinilai dalam hal keberhasilan komersial. Model
ini telah divalidasi di Amerika Utara, Skandinavia, dan Belanda.
45
Menurut Model New Prod faktor keberhasilan yang paling penting adalah keunggulan produk (keunggulan produk yang bersaing, kualitas yang lebih tinggi, dan fitur unik), diikuti oleh kesesuaian antara persyaratan proyek dan sumber daya/ keterampilan perusahaan, dan kebutuhan pelanggan. Studi yang mewawancarai manajer produk Cina
46
dan Jepang
47
diperkuat keunggulan produk peran
utama dalam penyaringan pemenang produk baru dari yang kalah. Namun, penelitian yang dilakukan di China juga menunjukkan bahwa:
1. Aktivitas yang kompetitif berkorelasi negatif dengan kesuksesan produk baru. 2. Menjadi yang pertama di pasar (perintis) adalah faktor keberhasilan yang penting. 3. Ide produk berasal dari pasar lebih mungkin untuk berhasil daripada ide-ide yang berasal dari pekerjaan teknis atau di laboratorium. Sebuah penelitian berskala besar yang dilakukan oleh para peneliti di University of North Carolina-ingin melihat faktorpendorong utama tahun pertama penerimaan konsumen terhadap kemasan baru. Para peneliti menganalisis database yang mencakup 301 produk baru yang diluncurkan di Jerman, Inggris, Perancis, dan Spanyol. Beberapa temuan utama meliputi: •
Penerimaan konsumen lebih besar jika produk yang diperkenalkan oleh merek dengan kekuatan pasar lebih (misalnya, dukungan pasar, cakupan distribusi, jumlah ruang pajang dan kualitas) dan ketika dipasarkan sebagai perluasan merek.
•
Ada hubungan berbentuk U antara kebaruan dan penerimaan konsumen. Produk dengan tambahan atau kebaruan besar lebih berhasil daripada produk kebaruan medium.
•
Penerimaan produk baru juga sangat dipengaruhi oleh lingkungan yang kompetitif: lebih tinggi dalam waktu kurang terkonsentrasi, kurang gencar dipromosikan, dan kategori kurang diiklankan dan kategori dengan inovasi persaingan lebih intens. Perilaku kompetitif (misalnya, persaingan harga), bagaimanapun, adalah lebih penting daripada struktur kompetitif (misalnya, konsentrasi pasar). Selanjutnya, reputasi merek perusahaan dan kebaruan produk dapat menyangga efek negatif yang kompetitif.
•
Karakteristik konsumen juga penting: penerimaan lebih tinggi di kalangan konsumen yang lebih cenderung untuk membeli produk baru, konsumen yang lebih muda, dan keluarga yang lebih besar. 48
44 Robert
G. Cooper, ‘‘Selecting New Product Projects: Using the NewProd System,’’ Journal of Product Innovation Management, vol. 2,
no. 1, March 1985, pp. 34–44.
45 Robert
G. Cooper, ‘‘The NewProd system: the industry experience,’’ Journal of Product Innovation Management, vol. 9, no. 2, June
1992, pp. 113–27. 46 Mark
E. Parry and X. Michael Song, ‘‘Identifying New Product Successes in China,’’ Journal of Product Innovation Management, 11
(1994), pp. 15–30. 47 X.
Michael Song and Mark E. Parry, ‘‘What Separates Japanese New Product Winners from Losers,’’ Journal of Product Innovation
Management, 13 (1996), pp. 422–39. 48 Katrijn
Gielens and Jan-Benedict E.M. Steenkamp, ‘‘Drivers of Consumer Acceptance of New Packaged Goods: An Investigation
Across Products and Countries,’’ International Journal of Research in Marketing, 24, 2007, pp. 97–111.
Pengujian konsep Setelah ciri dari ide produk baru telah dibentuk di tahap sebelumnya, harus diterjemahkan ke dalam konsep produk. Konsep produk adalah deskripsi yang cukup rinci, secara lisan atau kadangkadang secara visual, mengenai produk atau jasa baru. Untuk menilai daya tarik konsep produk, perusahaan sering mengandalkan diskusi kelompok. Fokus grup adalah kelompok kecil calon pelanggan, biasanya dengan satu moderator. Para anggota fokus grup membahas mengenai suka dan tidak suka dari produk yang diusulkan dan dibahas. Mereka juga menyatakan kesediaan mereka untuk membeli produk baru jika itu akan diluncurkan di pasar (lihat Bab 6 untuk diskusi lebih rinci penelitian fokus grup). Lainnya adalah adanya alat untuk menguji dan lebih menyempurnakan konsep. Salah satu produk baru sebagai alat analisis yang telah mendapatkan popularitas yang luas dalam beberapa dekade terakhir adalah analisis conjoint (kadang-kadang juga disebut analisis tradeoff ).
49
Lampiran
dalam bab ini menggambarkan penggunaan conjoint analisis dalam pengembangan produk baru global dengan contoh hipotetis. Jelas, hasil pengujian konsep produk harus diperlakukan dengan hati-hati sebagai prediksi ramalan (jika tidak bahkan lebih). Sebelum meluncurkan Red Bull, Dietrich Mateschitz, pendiri minuman bermerek, menguji keluar konsep: '' Orang-orang tidak percaya rasa, logo, nama merek. . . bencana. '' 50 49 For
a detailed discussion of conjoint analysis, see Chapter 22 in David A. Aaker, V. Kumar, and George S. Day, Marketing Research
(New York: John Wiley & Sons, 2006). 50 ‘‘Why
Marketing Clashes with Management,’’ Advertising Age, February 2, 2009, p. 19.
51 Aliah
Mohammed-Salleh and Chris Easingwood, ‘‘Why European financial institutions do not test-market new consumer products,’’
International Journal of Bank Marketing, vol. 11, no. 3, 1993, pp. 23–27.
Uji Pemasaran Di banyak Negara-negara Barat, dilakukan uji pemasaran produk-produk baru sebelum peluncuran penuh sebagai norma untuk sebagian besar industri barang konsumsi. Uji pemasaran pada dasarnya adalah sebuah percobaan lapangan di mana produk baru dipasarkan di sejumlah kota terpilih untuk menilai potensi penjualan dan sejumlah ukuran kinerja lainnya. Dalam arti, tes pasar adalah gladi resik sebelum peluncuran produk (asumsi hasil tes pasar mendukung sebuah Keputusan ''GO''). Ada beberapa alasan mengapa perusahaan ingin menjalankan tes pasar tersebut sebelum peluncuran. Ini memungkinkan mereka untuk membuat proyeksi yang cukup akurat dari pangsa pasar, volume penjualan, dan penetrasi baru produk. Di negara dimana panel pemindaian tersedia di
rumah tangga, perusahaan juga bisa mendapatkan wawasan kemungkinan persidangan, pembelian ulang, dan tingkat penggunaan untuk produk. anugerah lain uji pemasaran adalah bahwa perusahaan dapat kontras bauran pemasaran bersaing strategi untuk memutuskan mana yang paling menjanjikan dalam mencapai tujuan perusahaan. Meskipun bermanfaat, uji pasar juga memiliki beberapa kekurangan. Biasanya sangat memakan waktu dan mahal. Selain biaya langsung dalam menjalankan tes pasar, ada juga biaya hilangnya kesempatan penjualan yang seharusnya bisa dicapai perusahaan selama periode uji pasar dalam kasus peluncuran global yang sukses. Selain itu, hasil tes pasar bisa menyesatkan. Mungkin sulit untuk meniru kondisi tes pasar dengan peluncuran final. Misalnya, pilihan komunikasi tertentu yang tersedia di kota-kota pasar pengujian tidak selalu dapat diakses di semua target final pasar. Pada akhirnya, ada juga kekhawatiran strategis: tes Pasar mungkin mengingatkan pesaing Anda dan dengan demikian memungkinkan mereka untuk mendahului Anda. Mengingat kelemahan ini, perusahaan multinasional biasanya lebih memilih untuk melewati tahap uji pasar. Malah mereka menggunakan simulasi pasar atau segera meluncurkan produk baru (satu survei yang dilakukan di tahun 1990-an menunjukkan bahwa lembaga keuangan Uni-Eropa melakukan uji pasar kurang dari 20 persen dari waktu
51
). Salah satu alternatif untuk menguji
pemasaran adalah uji laboratorium pasar. Calon nasabah dihubungi dan ditampilkan iklan untuk item baru dan merek pesaing yang sudah ada. Setelah melihat, mereka diberi sejumlah kecil uang dan diundang untuk melakukan pembelian dalam kategori produk dalam pengaturan simulasi toko ( '' lab '' ). Diharapkan, beberapa prospek akan memilih produk baru Anda. Mereka yang membeli produk baru, membawanya pulang dan mengkonsumsinya. Mereka yang memilih merek yang bersaing diberi contoh produk baru. Setelah beberapa minggu subyek dihubungi lagi melalui telepon. Mereka diminta untuk menyatakan sikap mereka terhadap item baru dalam hal suka dan tidak suka, kepuasan, dan apakah mereka akan bersedia untuk membeli produk lagi. Prosedur tersebut, meskipun relatif murah, masih memberikan wawasan berharga tentang peluang dan tingkat pembelian berulang, penggunaan, dan kepuasan pelanggan untuk produk baru, sensitivitas harga, dan efektivitas sampling. Data yang dikumpulkan sering digunakan sebagai input untuk model simulasi komputer pemasaran untuk menjawab pertanyaan '' bagaimana jika ''. Cara lain yang sering dilakukan adalah dengan mengandalkan kinerja penjualan produk dalam satu negara, pasar utama, untuk memproyeksikan angka penjualan di negara-negara lain yang dipertimbangkan untuk keputusan launching. Dalam arti, seluruh negara digunakan sebagai salah satu ujian besar pasar. Praktisi dari pendekatan ini adalah Colgate-Palmolive. Sebagai contoh, dulu Thailand sebagai bellwether memperkenalkan Nourich-e ke seluruh dunia, sampo pengobatan.
52
Thailand terpilih sebagai batu loncatan karena ukuran dan potensi pertumbuhan pasar perawatan rambutnya. BMW menggunakan Australia untuk tes pasar global seebagai rantai konsep toko Lifestyle BMW yang menjual aksesoris (misalnya, dompet, pakaian) di bawah nama merek BMW. Konsepnya dengan cara tetap berhubungan dengan pelanggan BMW untuk membangun hubungan jangka panjang.
53
McCafe, rantai nilai kedai kopi McDonald kelas atas, merupakan contoh yang baik.
Pertama McCafe diluncurkan di Australia pada tahun 1993. Restoran dengan McCafe dihasilkan 15 persen lebih banyak pendapatan dari yang biasa. Pada tahun 2003 McCafe telah menjadi merek
kedai kopi terbesar di Australia dan New Zealand. Mengingat keberhasilan konsep ini, perusahaan memperkenalkannya di negara-negara lain di seluruh dunia termasuk Amerika Serikat (2001) dan Jepang (2007). Pada tahun 2008 ada yang 1.300 outlet di seluruh dunia McCafe.
54
kasus terbaru
lainnya dari penggunaan seluruh negara sebagai tes pasar dirangkum dalam pameran 10-4 . Menggunakan sebuah negara sebagai tes pasar untuk pasar lain menimbulkan beberapa masalah. Berapa negara harus dipilih? negara apa yang harus digunakan? Sampai level apa penjualan dapat memberikan pengalaman dari satu negara yang dapat diproyeksikan ke negara-negara lain? Umumnya berbicara, perbedaan lingkungan lintas budaya dan lainnya (misalnya, iklim kompetitif) mengubah proyeksi lintas negara berisiko. Praktek ini hanya dianjurkan bila produk baru menargetkan segmen lintas batas. 52 ‘‘Colgate 53 ‘‘In
tries Thai for global entry,’’ Advertising Age International, May 16, 1994, p. I–22.
Australia, BMW to Test New Concept in Dealerships: Branded Fashion Sales,’’ Advertising Age International (March 8, 1999),p. 2.
54 http://en.wikipedia.org/wiki/Mccafe, 55 Riesenbeck,
accessed on February 10, 2009.
Hajo and Anthony Freeling, ‘‘How global are global brands?’’ The McKinsey Quarterly, No. 4, 1991, pp. 3–18.
Waktu masuk: Strategi Waterfall vs Sprinkler A elemen kunci dari strategi peluncuran produk global atau regional adalah keputusan waktu entri: Kapan Anda meluncurkan produk baru di pasar target? Secara kasar, ada dua pilihan strategis yang luas: waterfall dan model sprinkler (lihat Exhibit 10-5 ).
55
Opsi pertama adalah peluncuran
bertahap global atau Model waterfall, di mana perusahaan merilis tahap produk baru – dengan bersikap bijaksana di negara yang berbeda pasarnya.
56
Pola khas adalah untuk memperkenalkan produk baru
pertama di pasar asal perusahaan. Selanjutnya, inovasi yang diluncurkan di pasar maju lainnya. Pada tahap akhir, perusahaan multinasional
memasarkan produk di negara-negara maju. Seluruh proses
ekspansi geografis ini dapat berlangsung beberapa dekade. Rentang waktu antara peluncuran AS dan peluncuran asing adalah 22 tahun untuk McDonald, 29 tahun untuk Wal-Mart, 25 tahun untuk Starbucks (di luar Utara Amerika), 20 tahun untuk Coca-Cola, dan 35 tahun untuk Marlboro.
57
Untuk
produk lainnya, terutama barang teknologi tinggi dengan siklus hidup produk singkat, urutan terjadi selama rentang waktu yang jauh lebih singkat. Pameran 10-6a dan b menunjukkan peluncuran dua produk baru-baru ini dengan inovasi bersaing di industri game console, yaitu Microsoft Xbox 360 dan Sony PlayStation 3. Motif utama untuk model waterfall adalah adaptasi dari strategi pemasaran untuk pasar tuan rumah bisa sangat memakan waktu. Sebuah peluncuran bertahap juga kurang memberi keuntungan pada sumber daya perusahaan. Kendala lain seperti tidak adanya mitra lokal yang dapat menghalangi peluncuran global. Apple, misalnya, diperlukan untuk menegosiasikan penawaran kemitraan dengan perusahaan layanan telepon seluler lokal untuk peluncuran iPhone. Negosiasi ini tidak selalu berhasil. Di Cina, misalnya, Apple negosiasi dengan China Mobile, penyedia layanan seluler terbesar di China, rusak, menyebabkan penundaan yang signifikan dari peluncuran iPhone di pasar itu.
58
Di sisi lain,
berita menghebohkan tidak selalu dapat diterima. Dalam banyak industri - khususnya pasar bisnis ke bisnis - konsumen di seluruh dunia tidak ingin tertinggal. Mereka semua ingin memiliki akses ke versi
teranyar. Contoh yang baik adalah apa yang terjadi dengan iPhone. Jauh sebelum peluncuran resminya di luar Amerika Serikat, banyak pelanggan Asia dan Eropa bersemangat untuk mendapatkan ponsel pintar Apple dari pihak otorisasi pertama yang membayar iPhone untuk '' membuka pasar '' yang dibayar oleh pihak ketiga. Selanjutnya, peluncuran bertahap memberikan pesaing waktu untuk mengejar ketinggalan. Misalnya, penundaan peluncuran iPhone di pasar Asia-Pasifik diperbolehkan pembuat ponsel pintar lainnya seperti HTC yang berbasis di Taiwan untuk mendapatkan cukup kemajuan dalam melempar model ponsel pintar mereka di wilayah tersebut sebagai alternatif yang dapat diterima untuk iPhone.
Source: Reprinted by special permission from The McKinsey Quarterly (1991). Copyright # 1991 McKinsey & Company. All rights reserved.
Pilihan keputusan waktu kedua adalah strategi sprinkler simultan masuk di seluruh dunia. Dalam skenario ini, peluncuran global yang terjadi dalam waktu sangat sempit. Keunggulannya tumbuh segmen universal dan tindakan pencegahan terhadap kekhawatiran tentang kompetitif di pasar luar negeri adalah dua faktor utama di balik pendekatan ekspansi ini.
Strategi waterfall untuk memasuki pasar secara berurutan adalah lebih baik daripada model sprinkler ketika: 59
1. Siklus hidup produk yang relatif panjang. 2. Kondisi Nonfavorable mengatur pasar luar negeri, seperti: •
Ukuran pasar yang kecil (dibandingkan dengan pasar dalam negeri).
•
Pertumbuhan yang lambat.
•
Biaya tetap masuk tinggi.
3. Pasar negara tuan rumah memiliki iklim kompetitif lemah karena hal-hal seperti: •
Pesaing lokal yang sangat lemah.
•
Pesaing bersedia bekerja sama.
•
Tidak ada pesaing.
Jika strategi waterfall yang dipilih, satu pertanyaan penting adalah urutan negara yang akan dimasukkan: di mana pasar perusahaan harus meluncurkan produk pertama dan mana yang nanti? Chandrasekaran dan Tellis menyarankan dua pilihan berikut: •
Jika perusahaan ingin meluncurkan produk di pasar yang inovatif dan besar, yang terbaik negara Jepang atau Amerika Serikat.
Namun, jika perusahaan ingin menguji pasar produk dalam, sangat inovatif negara kecil,
•
pilihan terbaik adalah salah satu dari negara-negara Skandinavia, Swiss, atau Belanda di Eropa dan Korea Selatan di Asia. 60 A Tim peneliti di Universitas Erasmus mengeksplorasi masalah ini dengan mengembangkan model yang menangkap efek spillover global dengan pengenalan produk baru: konsumen di satu negara dapat dipengaruhi oleh konsumen di negara-negara lain baru mereka keputusan adopsi produk. Negara yang ideal untuk masuk harus terlebih dahulu memiliki waktu peluncuran yang cepat, ukuran pasar yang besar, dan pengaruh yang kuat pada negara-negara lain. Di Eropa, calon yang sangat berpengaruh termasuk Jerman dan Perancis. Namun, keduanya memiliki waktu peluncuran agak lambat dibandingkan dengan negara-negara Eropa lainnya. Itu Inggris, di sisi lain, menunjukkan waktu peluncuran yang cepat namun memiliki pengaruh spillover sederhana pada negara-negara lain. Calon dengan waktu peluncuran yang lambat dan pengaruhnya terbatas pada negara-negara lain, tetapi rentan terhadap pengaruh asing, yang ideal untuk dimasuk. Di Asia, negara-negara seperti Singapura, India, Pakistan, dan China adalah contoh profil ini. 61 56 Ohmae,
Kenichi, ‘‘The triad world view,’’ Journal of Business Strategy, 7, Spring 1985, 8–19.
57 Numbers 58 China
quoted in Riesenbeck and Freeling, ‘‘How global are global brands?.’’
Unicom, a smaller competitor of China Mobile, launched the iPhone in September 2009.
59 Shlomo
Kalish, Vijay Mahajan and Eitan Muller, ‘‘Waterfall and sprinkler new-product strategies in competitive global markets,’’
International Journal of Research in Marketing, 12, July 1995, pp. 105–19. 60 Deepa
Chandrasekaran and Gerard J. Tellis, ‘‘Global Takeoff of New Products: Culture, Wealth or Vanishing Differences?’’ Marketing
Science, 27 (September–October 2008), pp. 844–60. 61 Yvonne
van Everdingen, Dennis Fok, and Stefan Stremersch, ‘‘Meeting Global Spillover in New Product Takeoff,’’ Report No. 08-121,
2008, Marketing Science Institute.
PENGEMBANGAN PRODUK GLOBAL YANG SEBENARNYA Sejumlah Unilever,
perusahaan
memiliki
pusat
penelitian
yang
tersebar
di
seluruh
dunia.
misalnya, memiliki jaringan pusat keunggulan. Namun, pusat ini sering berkonsentrasi
pada pengetahuan dan keahlian teknis yang tersedia di negara-negara atau wilayah di mana mereka berada. Jauh lebih sedikit perusahaan-perusahaan yang telah berhasil menetapkan global product development process (GPD) – proses pengembangan produk global yang benar-benar melampaui kelompok lokal. Perusahaan seperti menggunakan jaringan tim pengembangan produk lintas fungsional yang tersebar di seluruh dunia. Manfaat GPD termasuk efisiensi rekayasa yang lebih besar (melalui pemanfaatan sumber daya-biaya yang lebih rendah), akses ke keahlian teknis yang didistribusikan secara internasional, desain produk untuk pasar yang lebih global, dan produk yang lebih fleksibel, alokasi sumber daya pembangunan (melalui penggunaan staf outsourcing).
62
Doz dan
rekannya melabel perusahaan sebagai inovator metanational . 63 Nokia adalah salah satu contoh dari sebuah perusahaan yang unggul sebagai inovator metanational. Nokia mengembangkan ponsel digital pertama dari R & D laboratorium di Inggris, tidak di Finlandia. Setelah mengamati tren konsumen di Asia, Nokia menyadap kemampuan desain di Italia dan California untuk mengubah ponsel menjadi aksesori fashion. Nokia memperoleh pengalaman dari Jepang dalam miniaturisasi
dan user interface yang ditingkatkan. Menyadari potensi telepon selular untuk menggantikan komunikasi fixed line di Cina dan India, Nokia memandang keterampilan Asia dalam menurunkan biaya produksi. Pengembangan ProLiant ML150 server oleh Hewlett-Packard memberikan ilustrasi lain inovasi yang benar-benar global.
64
Server ini membantu perusahaan untuk mengelola database
pelanggan dan sistem run e-mail. Ide awal lahir di Singapura. Setelah disetujui konsep di Houston, konsep desain untuk server baru dilakukan di Singapore. Kemudian HP memilih kontraktor di Taiwan untuk datang dengan rekayasa desain. Perakitan akhir dibuat di empat negara: Singapura, Australia, China, dan India. Di masa lalu, desain untuk server high-end dilakukan di Amerika Serikat. Namun, dengan merancang ML150 di Asia, HP bisa memotong biaya dan membuat produk baru yang lebih relevan untuk pelanggan di Asia, target pasar untuk server tertentu. Untuk memanen keuntungan dari inovasi metanational, perusahaan harus mengejar tiga hal: 65
1. Prospecting. Cari kantong baru pengetahuan yang berharga dari seluruh dunia. Agar efektif, perusahaan harus tetap berpikiran terbuka terhadap pengetahuan yang dapat ditemukan. Sebagai
contoh,
sementara
banyak
melihat
California
sebagai
sarang
inovasi
mikroelektronika, Israel dan Singapura juga di garis depan dalam hal ini. Kedekatan geografis dari pusat pengetahuan perusahaan ke perusahaan lain atau lembaga penelitian di industri yang sama tidak menjadi pendorong utama. Keuntungan lebih Jauh dapat diperoleh dari dikembangkan dan dipelihara hubungannya dengan potensi kantong pengetahuan, terlepas dari lokasi mereka. 66
2. Menilai. Tentukan jejak optimal, yaitu jumlah dan penyebaran sumber pengetahuan. Dalam hal jumlah sumber pengetahuan, perusahaan menghadapi tradeoff antara peluang peningkatan pengembangkan produk baru dan peningkatan biaya integrasi. Seringkali, jejak berkembang sebagai pengembangan produk baru proses yang terungkap, terutama untuk inovasi radikal.
3. Mobilisasi. Untuk memanfaatkan inovasi global, perusahaan harus menemukan cara untuk memobilisasi kantong pengetahuan (misalnya, cetak biru teknis, paten, peralatan, pengetahuan pasar). Strategi optimal untuk memobilisasi pengetahuan tergantung pada jenis (sederhana dibandingkan kompleks) dan alam (teknis terhadap pasar) dari pengetahuan yang terlibat. Hal ini menyebabkan empat skenario yang mungkin seperti yang ditunjukkan dalam Exhibit 10-7 .
62 Steven
D. Eppinger and Anil R. Chitkara, ‘‘The New Practice of Global Product Development,’’ MIT Sloan Management Review, 47
(Summer 2006), pp. 22–30. 63 Yves
Doz, Jose Santos, and Peter Williamson, From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy
(Boston: Harvard Business School Press, 2001) and www.metanational.net. 64 ‘‘H-P
Looks Beyond China,’’ Asian Wall Street Journal (February 23, 2004), pp. A1, A7.
65 Jose
Santos, Yves Doz, and Peter Williamson, ‘‘Is Your Innovation Process Global?’’ MIT Sloan Management Review 45 (Summer
2004): 31–37. 66 See
also Shankar Ganesan, Alan J. Malter, and Aric Rindfleisch, ‘‘Does Distance Still Matter? Geographic Proximity and New Product
Development,’’ Journal of Marketing 69 (October 2005): 44–60.
RINGKASAN Keputusan kebijakan produk global sangat penting bagi keberhasilan strategi pemasaran global sebuah MNC. Di bab ini, fokusnya adalah pada proses pembangunan pengelolaan produk baru dalam konteks global. Kami pertama kali memberikan gambaran dari pilihan strategi produk yang berbeda yang mungkin dikejar perusahaan-perusahaan. Secara kasar, sebuah perusahaan multinasional memiliki tiga pilihan: perpanjangan strategi dalam negeri, adaptasi strategi tuan rumah, dan penemuan dengan merancang produk yang memenuhi kebutuhan umum global pelanggan. Salah satu isu utama perusahaan adalah masalah standarisasi-versus-customisasi. Sekarang, Anda harus menyadari bahwa masalah ini tidak harus dinyatakan dalam istilah ''either-or''. Sebaliknya, itu adalah masalah ''degree'' : sejauh mana kita harus beradaptasi (atau jika Anda ingin: standarisasi)? strategi produk menggambarkan kekuatan utama yang mendukung suatu strategi produk global (atau
regionalisasi). Pada saat yang sama, akan selalu ada kekuatan yang mendorong produk Anda ke arah strategi kustomisasi. Idealnya, perusahaan melakukan keseimbangan antara produk standardisasi dan adaptasi. Kami menggambarkan dua pendekatan desain produk yang memungkinkan perusahaan untuk menangkap manfaat dari salah satu opsi yaitu pendekatan modular dan inti-produk. Oleh mengadopsi pendekatan atau variannya, perusahaan meminimalkan risiko over-standardisasi penawaran produk sementara masih meraih skala ekonomi manfaat yang mengalir dari kebijakan produk seragam. Kami juga menunjukkan bagaimana Anda dapat menggunakan salah satu alat-conjoint analisis-riset pasar untuk membuat keputusan desain produk dunia. Bagian terakhir dari bab ini menyoroti berbagai tahap dalam proses pengembangan produk baru. Pada umumnya, pola mirip dengan langkah-langkah yang diikuti dalam mengembangkan produk baru untuk pasar dalam negeri. Namun, ada sejumlah faktor rumit yang perlu ditangani: Bagaimana kita mengkoordinasikan upaya global di NPD budaya yang berbeda? Apa mekanisme dan saluran komunikasi yang bisa kita gunakan untuk merangsang pertukaran ide? Alternatif apa yang harus kita lakukan saat langkah-langkah tertentu dari urutan NPD tidak bisa dilakukan (misalnya, tes marketing)? Perusahaan seperti Nokia telah proses melakukan konfigurasi inovasi yang benarbenar global. Pada bagian akhir ini bab, kita melihat karakteristik yang disebut inovator metanational. Sudah sepatutnya untuk menyimpulkan bab ini dengan wawasan dari pengalaman praktisi. Don Graber, presiden Produk Rumah Tangga Seluruh Dunia di Black & Decker, menawarkan pedoman yang ditetapkan pada pengembangan produk global: 67 •
Mulailah dengan konsumen. Memahami persamaan dan perbedaan dalam kebutuhan daerah.
•
Jangan mencoba untuk membuat produk yang lebih global daripada yang sebenarnya. Sebaiknya baik, eksekusi produk regional dengan baik akan lebih baik daripada ''eksekusi produk global yang buruk''.
•
Tim bisnis global yang multifungsi dan multigeographic sangat membantu dalam mendukung Program produk global.
•
Komitmen manajerial dan dukungannya benar-benar penting.
REVIEW QUESTIONS 1. 2. 3. 4.
Dalam kondisi apa strategi ekstensi ganda dianjurkan? Kapan penemuan produk lebih tepat dilakukan? Jelaskan perbedaan antara pendekatan modular dan coreproduct. Diskusikan kekuatan yang mendukung strategi desain produk global. Apa yang bisa menjadi biaya tersembunyi ketika mengadaptasi produk yang akan diluncurkan di pasar luar negeri?
5. 6.
Dalam kondisi apa '' standarisasi-versus-customize '' merupakan isu palsu di desain produk global? MNC cenderung bergerak lebih dan lebih ke arah strategi sprinkler dalam hal keputusan global pada waktu peluncuran. Apa hal yang berada di balik tren ini?
7.
Apa saja bahaya utama dalam menggunakan seluruh negara sebagai '' tes pasar '' untuk produk baru yang akan diluncurkan secara global (atau regional)?
D ISCUSSION Q UESTIONS 1.
Apakah Anda setuju / tidak setuju dengan pernyataan berikut baru-baru ini dibuat oleh John Dooner, ketua-CEO McCann- Erickson Worldwide, biro iklan global (Advertising Age International, September 1996, p I-21.): '' pandangan global tertua bahwa merek yang dikembangkan dengan ide secara terpusat dapat dibuat relevan di hampir setiap pasar, tergantung pada bagaimana ia diadaptasi. Realitas globalisasi baru bahwa sudut pandang brand yang mulai diluncurkan menjadi relevan dalam satu pasar dapat menjadi relevan pada pasar lain, karena sifat konvergensi konsumen. Ide-ide kreatif secara harfiah bisa datang dari mana saja, asalkan ada sistem yang terkoordinasi untuk mengenali dan menyebarkan ide-ide ini. Negara-negara yang dulunya dianggap sebagai hanya berada di akhir dalam menerima ideide global namun sekarang menjadi pencipta dan eksportir ide-ide ini. ''
2.
Seagram Co. terkenal dengan merek alkohol high-end seperti Martell dan Chivas Regal. Pada bulan Mei 2001, Seagram memperkenalkan wiski buatan lokal, merek '' 30% High '' di Cina. Nama merek mengacu pada merek 30 persen alkohol konten dan tinggi alkohol yang diperoleh dengan konsumsi wiski. Kelompok usia target adalah 20-39 yang tidak mampu membeli merek Seagram yang lebih mahal seperti Chivas. Harga $ 4,75 per botol itu lebih mahal daripada baijiu, semangat yang dibuat oleh produsen lokal. Lebih dari 100 juta kasus baijiu dijual di kota-kota terbesar Cina setiap tahun, dibandingkan dengan kasus diimpor yang hanya 650.000. Pada peluncuran, Seagram percaya bahwa '' 30% High '' akan bekerja seperti itu mengklaim bahwa ada pasar untuk semangat dengan gambar yang canggih namun terjangkau. Apa rintangan yang Anda lihat pada Seagram dengan '' 30% High '' ? menganggap bahwa '' 30% High '' terbukti sukses, dapatkah Anda memikirkan pasar potensial lain di mana mungkin ada kesempatan lagi bagi merek baru ini?
3.
Pada konferensi pers di Maret 2008, Martin Wiederkorn, Volkswagen 'chief executive s, menyatakan bahwa: '' Dalam tahun-tahun mendatang, kami akan membuat kelompok VW paling internasional di dunia produsen mobil. Saat ini ' dunia mobil ' VW mati dan terkubur. Pelanggan kami di China atau India mengharapkan kita, sebagai pemain global, untuk menawarkan solusi yang sama sekali berbeda dari yang kita lakukan di Amerika Serikat atau Eropa Barat. ''(''VW Kepala Kills 'World Car' Dream,'' Financial Times , 14 Maret 2008, hal. 21). Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Mengapa?
4.
Pada akhir 1990-an McDonald bermarkas di Chicago memutuskan untuk meluncurkan strategi baru ''diversifikasi'' untuk mendorong ide-ide dan konsep-konsep di seluruh dunia. Salah satu inisiatif datang dari McDonald 's cabang Swiss. Urs Hammer, kemudian kepala McDonald 's Swiss, mengusulkan memperluas merek ke bisnis hotel dengan memanfaatkan citra kebersihan dan kecepatan serta keramahan McDonald 's. Dengan merek global yang kuat McDonald 's, Hammer yakin proyek ini akan menjadi sukses. Pada tahun 2001 McDonald 's membuka dua hotel, satu di Z € Urich dan satu di Lully, dengan nama '' Golden Arch Hotel '' dengan tarif kamar rendah sekitar $ 100 per malam. Hotel yang diposisikan sebagai bintang empat kamar dengan kamar berteknologi mutakhir dan unik, desain interior modern. Hotel tersebut menawarkan akses internet kecepatan tinggi dan sistem pemesanan online dengan tingkat internet khusus. Keranjang fitur khas sandaran kepala berbentuk lengkungan. Target pasar mencakup pelancong bisnis selama hari kerja dan muda dewasa pada akhir pekan. Apa pandangan Anda tentang Swiss sebagai pasar pertama untuk konsep Golden Arch Hotel? Apakah Anda melihat potensi untuk memperluas konsep ke negara-negara lain dan jika demikian negara mana? (Lihat juga http://www.youtube.com/watch?v=FcDFn-LzU0)
5.
Tata Nano mobil telah diberi label Model T untuk abad ke-21. Di Jual seharga $ 2.500 itu mengklaim sebagai mobil termurah seluruh dunia dan bisa mendemokratisasi kepemilikan mobil di India dan pasar
negara berkembang lainnya dengan memenuhi impian banyak orang di negara-negara yang ingin memiliki mobil. Apakah Anda melihat potensi untuk Nano di luar India? Mengapa ya atau mengapa tidak? Jika ya, apa kriteria yang akan Anda gunakan untuk memilih pasar? Bisa Tata meluncurkan mobil di pasar negara maju seperti Hong Kong atau Jepang? Mengapa ya atau mengapa tidak? Untuk kesan visual dari Nano bisa lihat klip YouTube (http://www.youtube.com/watch?v=wzuy3Aw0iDo)
6.
Apa tantangan khusus yang perusahaan Anda lihat untuk memperkenalkan kategori produk yang benarbenar baru - contoh yoghurt beku (TCBY) dan sereal sarapan (Kellogg 's) di Cina; es teh (Snapple) di Eropa - ke pasar luar negeri? Bagaimana strategi pemasaran mix yang dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang terlibat bisa berbeda dari strategi yang digunakan dalam pasar yang lebih maju?
C
ASE 10-1
CASE 10-1: LEXUS IN EUROPE: A BUMPY RIDE Lexus adalah divisi mobil mewah dari mobil Jepang Toyota. Fondasi untuk merek Lexus diletakkan pada tahun 1983 di sebuah pertemuan rahasia eksekutif Toyota. Pada pertemuan tersebut, kemudian ketua Eiji Toyoda mengajukan pertanyaan: '' Bisakah kita membuat sebuah kendaraan mewah terbaik untuk menantang dunia? ''Setelah pertemuan, Toyota memulai sebuah proyek rahasia, nama kode F1, yang akhirnya menyebabkan pengembangan Lexus LS 400. LS 400 terungkap ke publik pada bulan Januari 1989 di Detroit Auto Show dan debutnya di Amerika Serikat pada September 1989. LS 400 secara luas dipuji oleh pers otomotif untuk keheningannya, membangun kualitas, kinerja mesin, kualitas tinggi, dan bahan bakar ekonomis. Lexus segera memperkenalkan model lainnya termasuk 400h RX, hybrid mewah pertama di dunia SUV. Pada tahun 2007, penjualan tahunan Lexus di Amerika Serikat telah meningkat menjadi 329.177 unit. Selama tujuh tahun berturut-turut, Lexus telah menjadi merek nomor satu penjualan mobil mewah di pasar otomotif terbesar dunia. Di Eropa, bagaimanapun, Lexus sedang berjuang. Penjualan kendaraan di 2007 hanya 54.000 unit di wilayah tersebut, kurang dari seperlima dari volume penjualan Lexus di AS. Sementara Lexus bernasib baik di Inggris, penjualan di Jerman, kandang dari BMW dan Mercedes, suram. Salah satu alasan untuk penerimaan di Eropa karena desain. Menurut Karl Schlicht, wakil presiden untuk Eropa: '' Untuk orang Eropa, itu tampak sangat Amerika - boxy dan tidak cukup gaya, tidak cukup desain, bukan fitur yang cukup. "" Lexus juga menawarkan hanya satu model diesel, meskipun Eropa 'menyukai untuk mobil diesel. Pada tahun 2007, Lexus mengubah tampilan mobil dengan harapan memacu penjualan. Untuk membedakan dari pembuat mobil mewah lainnya, Lexus memutuskan untuk menawarkan alternatif hibrida beberapa mobil tersebut. juga mengumumkan rencana untuk merubah jaringan dealer. Lexus menargetkan 65.000 penjualan di Eropa pada tahun 2010, masih jauh di bawah penjualan AS. Namun, pesaing baru di cakrawala. Infiniti Infiniti, merek mewah Nissan, menyiapkan peluncuran di seluruh Eropa untuk 2008. peluncuran pertamanya adalah di Rusia yang '' pasar yang relatif mudah '' di mana mobil yang sudah tersedia melalui impor greymarket. Nissan ingin mendaftarkan sekitar lima belas mitra bisnis untuk dealer dan akan mereplikasi lingkungan ritel AS, yang menyamakan ke sebuah desain hotel modern. Awalnya, hanya akan meluncurkan model dengan mesin bensin. Sebuah pilihan diesel akan ditambahkan pada tahun 2010. juru bicara Infiniti mencatat, '' pasar Eropa yang paling sulit di dunia. Kami pergi di sudut yang berbeda:. kinerja dan fun to drive '' PERTANYAAN DISKUSI
1. 2.
Mengapa Lexus gagal total di Eropa? Apakah masih ada harapan bagi Lexus untuk pulih di Eropa? Apakah mengumumkan Perubahan untuk tahun 2007 cukup atau tindakan yang lebih drastis dibutuhkan?
3.
C
Akan merek mewah Nissan Infiniti menjadi lebih sukses? Mengapa ya atau mengapa tidak?
ASE 10-2
CASE 10-2: PHILIPMORRIS INTERNATIONAL—THRIVING IN A HOSTILE W ORLD Pada bulan Maret 2008, dewan Altria menyetujui spin-off dari Philip Morris International (PMI). Entitas yang baru ini dibuat adalah perusahaan rokok internasional terkemuka dengan produk yang dijual di sekitar 160 negara. Merupakan perusahaan consumer goods ketiga di dunia yang paling menguntungkan setelah Procter & Gamble dan Nestle. Perubahan ini seharusnya membebaskan bisnis tembakau raksasa global dari hukum dan hubungan masyarakat di Inggris Amerika. Perpisahan itu juga harus memudahkan PMI untuk memasarkan konsep merokok baru yang ditargetkan untuk berbagai pasar luar negeri. Menjelang reorganisasi, Philip Morris merampingkan pengambilan keputusan proses produk baru internasional: sekarang memiliki manajer lokal ''kekuatan untuk memutuskan'' dengan ide-ide baru mungkin memiliki pengaruh di wilayah tertentu. PMI juga dirombak manufaktur: itu menghentikan impor dari sister company AS dan, sebaliknya, sekarang mendapatkan seluruh pasokan dari 42 pusat manufaktur di seluruh dunia. Sementara tingkat merokok di negara-negara maju telah terus menurun, perusahaan masih meningkat di banyak pasar negara berkembang seperti Pakistan (naik 42% sejak 2001), Ukraina (naik 36%), dan Argentina (naik 18%). Cina, dengan 350 juta perokok (50 juta lebih dari AS), merupakan kesempatan yang luar biasa untuk PMI. Salah satu tujuan perusahaan adalah untuk mendapatkan pijakan di Cina. Untuk waktu yang, meskipun, perusahaan rokok asing seperti PMI terbatas untuk mengimpor rokok untuk dijual di Cina. Impor tunduk pada bea masuk yang tinggi dan kuota yang ketat. Setelah negosiasi panjang, PMI mencapai kesepakatan joint venture dengan CNTC (China National Tobacco Corporation). PMI berharap untuk mengembangkan CNTC sebagai mitra strategis. Sebagai bagian kesepakatan, Marlboro diproduksi dan dijual di bawah lisensi oleh CNTC di Cina. PMI juga berencana untuk memasarkan merek Cina internasional, terutama di Eropa Tengah dan Timur, dan Amerika Latin. PMI akan beradaptasi merek-merek Cina untuk membuat mereka lebih menarik bagi perokok non-Cina. Perokok Cina lebih memilih merek penuh tar sementara sebagian besar orang Eropa dan Latin Amerika mendukung merek rendah tar. Kemasan merek China juga cenderung terlalu mencolok untuk non-Cina. PMI juga meluncurkan sebuah produk baru di pasar di seluruh dunia. Misalnya, untuk menarik di Asia Tenggara konsumen PMI meluncurkan Marlboro Mix 9, manis berbau rokok dengan dua kali nikotin dan tar dari rokok US konvensional. Campur 9 debutnya di Indonesia dan kemudian diperkenalkan di negara-negara lain di kawasan itu. Baru-baru ini Marlboro melakukan peluncuran baru lainnya termasuk Marlboro Filter Plus dan Marlboro Inten . Marlboro Filter Plus (dijual sebagai Marlboro Flavor Plus di beberapa negara) adalah inovasi yang paling signifikan bagi PMI. Memiliki filter multi-chamber unik dan dijual dengan sliding pack asli. Merek tersedia di tiga tingkat tar (1 mg, 3 mg, dan 6 mg) dan umumnya retail pada tingkat premium. peluncuran produk global Utama lain PMI pada tahun 2008 adalah merek Intens Marlboro. Produk baru ini mengeksplorasi konsep dari kaya, asap beraroma dalam rokok yang lebih pendek. Ini adalah pertama diluncurkan di Turki dan sejak itu telah diperluas di berbagai pasar Uni Eropa (misalnya, Belgia, Italia, Jerman, Portugal). Mencapai pangsa pasar 0,6 persen pada bulan September 2008.
Untuk mengatasi larangan merokok di pasar yang matang PMI mengembangkan Heatbar, sebuah perangkat rokok elektronik. Perangkat baru ini melepaskan asap 90 persen kurang dari rokok biasa. Perokok dapat menyewa atau membeli produk ini. PMI telah menunjukkan prototipe yang Heatbar kepada regulator di Australia, Selandia Baru, dan Inggris, semua negara dengan peraturan anti-merokok yang ketat. Produk baru lain TBS ( '' Tembakau Block System '' ), yang pertama kali diperkenalkan di Jerman. Alat ini menargetkan perokok yang lebih roll- tembakau Anda-sendiri yang dikenakan pajak secara signifikan kurang dari rokok biasa. TBS kit memungkinkan perokok untuk menggulung rokok sendiri. Untuk bersaing dengan rokok murah, PMI berencana untuk meluncurkan produk baru dengan kemasan yang lebih menarik. Salah satu contoh adalah Marlboro Filter Plus yang disebutkan sebelumnya. Pada tahun 2008, PMI melakukan tes dipasarkan paket baru yang modern lebih dari Marlboro Gold di Austria, Perancis, dan Italia. Pasar lain yang penting untuk PMI adalah Jepang di mana inovasi yang berkelanjutan sangat penting. Di musim panas 2008, perusahaan meluncurkan Marlboro Menthol Hitam di Jepang di mana perokok memiliki preferensi yang kuat untuk merokok mentol. Pada bulan Februari 2009 PMI menandatangani perjanjian usaha patungan dengan Swedia Pertandingan AB untuk mengkomersilkan Swedia Snus dan produk tembakau bebas asap rokok lainnya. Snus adalah produk tembakau bubuk lembab yang dikonsumsi dengan menempatkannya di bawah upper lip untuk waktu yang panjang. Terlepas dari kenyataan bahwa itu tidak mempengaruhi paru-paru perokok, produk ini dilarang di kebanyakan negara EU. PERTANYAAN DISKUSI
1.
Beberapa kritikus anti-tembakau memberikan peringatan kepada PMI atas kekhawatiran bahwa pembuat rokok sekarang memiliki kebebasan lebih untuk mengejar pertumbuhan penjualan di pasar negara berkembang dengan memberikan perlindungan terhadap masalah hukum dan peraturan untuk perusahaan dari AS. Apakah Anda setuju dengan kekhawatiran tersebut?
2.
Kasus ini membahas peluncuran produk baru PMI di seluruh dunia. Apa dorongan utama dari inovasi
3.
Apa lagi yang akan Anda rekomendasikan bagi PMI di bidang pengembangan produk baru?
ini? Apakah PMI di jalur yang benar? Mengapa ya atau mengapa tidak?
