Katholieke Hogeschool Kempen Campus Geel Departement Handelswetenschappen en Bedrijfskunde 3de jaar Marketing. Business plan. De Bruine Boekhandel

Katholieke Hogeschool Kempen Campus Geel

1

Departement Handelswetenschappen en Bedrijfskunde 3de jaar Marketing

Business plan De Bruine Boekhandel

Ann Braspenning Giovanni Colin Tinne Oostvogels Thomas Pleunis Jelle Verbist 3MK

Academiejaar 2010 - 2011

2

INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL .................................................................................................. 2 1

INLEIDING ........................................................................................... 4

2

KWALITATIEVE ANALYSE ..................................................................... 5

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1

Huidige product/markt matrix .................................................................... 5 Huidige Product/markt matrix .................................................................... 5 Omzet-analyse ........................................................................................ 5 Bijdrage-analyse ...................................................................................... 5 Huidige missie ......................................................................................... 6 Waar concurreren we? .............................................................................. 6 Concurrentievoordeel ............................................................................... 6 Wat willen zij bereiken? ............................................................................ 6 Waarden en middelen ............................................................................... 6 Externe analyse ....................................................................................... 8 Klantenanalyse ........................................................................................ 8

2.3.2

Concurrentieanalyse ................................................................................. 9

2.3.3

Marktanalyse ......................................................................................... 13

2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2.1 2.3.2.2

klantengroepen.................................................................................................................... 8 motieven ............................................................................................................................ 8 onvervulde behoeften ........................................................................................................... 8 Relevante concurrenten ........................................................................................................ 9 Informatie verzamelen.......................................................................................................... 9

2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4

Grootte van de boekenmarkt ............................................................................................... 13 Groei van de boekenmarkt .................................................................................................. 13 Winstgevendheid ............................................................................................................... 14 Nieuwe markt opportuniteiten ............................................................................................. 15

2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2

Omgevingsanalyse ................................................................................. 16 Interne analyse ..................................................................................... 18 Balanced Score Card .............................................................................. 18 Portfolio-analyse .................................................................................... 19

2.4.2.1 2.4.2.2

4 kwadranten .................................................................................................................... 19 Relatief marktaandeel ......................................................................................................... 21

2.5

Samenvatting: SWOT-analyse ................................................................. 22

3

KWANTITATIEVE ANALYSE/ FINANCIËLE ANALYSE ........................... 23

3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.5 3.5.1

De balans.............................................................................................. 23 Activa ................................................................................................... 23 Passiva ................................................................................................. 23 Resultatenrekening ................................................................................ 24 Omzetanalyse........................................................................................ 25 De bijdrage analyse................................................................................ 27 Boeken algemeen .................................................................................. 27 Poëzie/ kunstboeken .............................................................................. 27 Schoolboeken ........................................................................................ 27 Ramj .................................................................................................... 28 Andere ................................................................................................. 28 Contributieschema totaal ........................................................................ 29 De financiële analyse .............................................................................. 31 Horizontale analyse ................................................................................ 31

3.5.1.1 3.5.1.2

Balans 2008 - 2009 ............................................................................................................ 31 Resultatenrekening 2008 - 2009 .......................................................................................... 31

3.5.2

Verticale analyse.................................................................................... 32

3.5.2.1 3.5.2.2

Schematische voorstelling balans DBB 2009 .......................................................................... 32 Schematische voorstelling resultatenrekening DBB 2009 ......................................................... 33

3.5.3

Balansstructuur en rotatiegraden ............................................................. 34

3.5.3.1 3.5.3.2 3.5.3.3 3.5.3.4 3.5.3.5

Netto bedrijfskapitaal ......................................................................................................... 34 Behoefte aan bedrijfskapitaal .............................................................................................. 35 Thesaurie .......................................................................................................................... 35 Dagen klantenkrediet (rotatie handelsvorderingen) ................................................................ 36 Dagen voorraden (rotatie handelsvoorraden)......................................................................... 36

3 3.5.3.6

Dagen leverancierskrediet (rotatie handelsschulden) .............................................................. 36

3.5.4

Ratio-analyse ........................................................................................ 37

3.5.5 3.5.6

Toegevoegde waarde .............................................................................. 45 Cashflow ............................................................................................... 46

3.5.4.1 3.5.4.2 3.5.4.3 3.5.4.4 3.5.4.5 3.5.4.6 3.5.4.7 3.5.4.8 3.5.4.9

Liquiditeit .......................................................................................................................... 38 Solvabiliteit ....................................................................................................................... 38 Rendabiliteit verkopen ........................................................................................................ 38 Rendabiliteit ingezette middelen .......................................................................................... 39 Verband rendabiliteit - liquiditeit .......................................................................................... 39 Financiële hefboomwerking ................................................................................................. 39 Schema van Dupont ........................................................................................................... 41 Schema van Dupont ingevuld .............................................................................................. 43 Schema van Dupont zonder schoolboeken ............................................................................. 44

4

KWALITATIEVE PLANNING................................................................. 47

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3

Toekomstige product-markt matrix .......................................................... 47 Toekomstige missie ................................................................................ 47 Doelstellingen voor het komende jaar ....................................................... 47 SMART-principe ..................................................................................... 47 Strategie............................................................................................... 48 Doelgerichte marktstrategie .................................................................... 48 Groeistrategie........................................................................................ 48 Strategische keuzen ............................................................................... 48

4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3

Strategic competitive advantages......................................................................................... 48 Differentiatiestrategie ......................................................................................................... 48 Aanvullende strategie ......................................................................................................... 49

4.5

Actieplannen ......................................................................................... 49

5

FINANCIEEL PLAN .............................................................................. 51

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Omzet .................................................................................................. 51 Andere bedrijfsopbrengsten..................................................................... 51 Grondstoffen, onderaannemingen ............................................................ 51 Diensten en diverse goederen.................................................................. 51 Personeelskosten ................................................................................... 52 Ander bedrijfskosten .............................................................................. 52 Bruto bedrijfsresultaat ............................................................................ 52

6

BESLUIT ............................................................................................. 53

4

1

INLEIDING

Voor het vak Strategisch Management hebben we de opdracht gekregen om een businessplan te maken voor “De Bruine Boekhandel”. Dit is een winkel die gelegen is in Turnhout, aan de rand van het winkelcentrum. In deze boekhandel heeft men een sterk uitgebreid assortiment, maar de laatste jaren heeft deze boekenwinkel echter te kampen met veel concurrentie. Deze concurrentie is niet enkel te voelen in de winkel, maar ook krijgen ze te maken met veel concurrentie op het vlak van schoolboeken en bij grote bestellingen. Omdat deze boekenwinkel de laatste jaren achteruitgaat zouden ze graag weten hoe hun winkel er voorstaat. In dit businessplan kan men alle gegevens terugvinden om te zien of hun winkel nog gezond is. Als eerste zult u de kwalitatieve analyse van de boekhandel terugvinden. Deze bestaat voornamelijk uit de huidige product/markt-matrix, de huidige missie, de externe analyse en de Interne analyse. De externe analyse bestaat dan weer uit verschillende onderdelen zoals de concurrentieanalyse, de klantenanalyse, de marktanalyse en de omgevingsanalyse. Ook de interne analyse hebben we in dit businessplan verder uitgewerkt. Hierbij kunt u de Balanced Score Card terugvinden en ook de portfolioanalyse is hier weergegeven. Vervolgens vindt u de kwantitatieve analyse terug. In dit deel kunt u de omzetanalyse zien, die het belang van elk segment aanduidt, de omzet per productgroep en ook de omzet per doelgroep. Hierna hebben we dan een bijdrage analyse opgesteld die de eigenlijke opbrengst van ieder product weergeeft. Tenslotte bevat dit hoofdstuk ook de financiële analyse. Met behulp van verschillende ratio drukken we hier de gezondheid van het bedrijf uit. Als laatste hebben we dan ook nog de kwalitatieve plannen en de financiële planning. Bij de kwalitatieve plannen gaan we kijken van welke marketingstrategie zij gebruik maken en welke groeistrategie hier het best van toepassing is. In het financieel plan gaan we kijken naar de omzet van de bestaande producten, de andere bedrijfsopbrengsten, de aankopen van de grondstoffen, de diensten en diverse goederen, de personeelskosten, de afschrijvingen, de andere bedrijfskosten en als laatste nemen we ook een kijkje naar de financiële kosten. Voor deze onderdelen stellen we een hypothese op voor de komende jaren. We wensen u veel plezier bij het lezen van ons businessplan.

5

2

KWALITATIEVE ANALYSE

2.1

Huidige product/markt matrix

2.1.1

Huidige Product/markt matrix Particulier

Boeken algemeen

x

Poëzie/kunstboeken

x

Gemeente

Bedrijven

Scholen

x

Schoolboeken

x

Ramj

x

Andere

x

2.1.2

x

x

Omzet-analyse

Particulier Gemeente Bedrijven Boeken algemeen 257.763 Poëzie/kunstboeken 34.403 Schoolboeken Ramj 96.329 Andere Totaal

19.868 408.363

9.934 9.934

Scholen 68.807 57.323

19.868 19.868

Totaal 257.763 103.210 57.323 96.329

12.6130

49.670 564.295

Voor de verdeling van de omzetten hebben we gebruik gemaakt van volgende verdelingen: Poëzie/ Kunstboeken: - Particulier: 33% - Scholen: 67% Andere: - Particulier: 40% - Gemeente: 20% - Bedrijven: 40% 2.1.3

Bijdrage-analyse

Boeken algemeen Poëzie/kunstboeken Schoolboeken Ramj Andere Totaal

Particulier 39.220 2.817 63.898 3.037 108.972

Gemeente

1.519 1.519

Bedrijven

3.037 3.037

Scholen

Totaal 39.220 5.633 8.450 -6.700 -6.700 63.898 7.593 -1.067 112.461

Voor de berekening van de bijdragen verwijzen we verder naar hoofdstuk 3.4 De bijdrage analyse.

6

2.2

Huidige missie

De huidige missie bestaat erin om de klanten zo goed mogelijk te kunnen helpen met ons advies. Het ruime assortiment dat ze aanbieden moet ervoor zorgen dat mensen hun voorkeuren kunnen terugvinden. Ze proberen de klant ook zo goed mogelijk te helpen. Wanneer een boek niet aanwezig is, bestellen ze dit en kan dit binnen enkele dagen geleverd worden. Ook op gebied van schoolboeken doen ze veel moeite. Ze zorgen ervoor dat de boeken bij de school geleverd worden. 2.2.1

Waar concurreren we?

De Bruine Boekhandel heeft te maken met verschillende concurrenten. Zo moet hij concurreren met grote ketens van boekhandel. Hier enkele voorbeelden van zijn de Standaard boekhandel, die een filiaal hebben in hetzelfde winkelcentrum. Het is een keten van vele filialen over het ganse land. Doordat zij in het groot aankopen, kunnen ze een grotere marge bedingen en dus goedkoper aankopen. Ook de Fnac in Antwerpen is een concurrent. Daarnaast heeft hij concurrentie van internetaanbieders, waar men zeer gemakkelijk boeken kan bestellen en die men aankrijgt via de post. Hij heeft niet enkel concurrentie in de winkel, maar ook bij het bestellen van schoolboeken en grote bestellingen. Zo worden tegenwoordig schoolboeken vooral aangekocht op het niveau van de scholengemeenschap. Hierbij heeft hij veel concurrentie van een bedrijf dat opereert in gans Vlaanderen (met 3 winkels) waardoor het moeilijk is voor DBB om hiermee te concurreren. Door het bestellen van deze grote hoeveelheden, kan deze concurrent aanzienlijke prijzen bieden waar DBB niet tegenop kan. DBB is gelegen aan de rand van het winkelcentrum in Turnhout. De activiteiten van focussen vooral op de regio in een straal van ongeveer 25 km. Daar probeert ze klanten te behouden en aan te trekken. 2.2.2

Concurrentievoordeel

De DBB heeft wel een zeer goede service. Hieraan hecht hij veel belang en steekt hij veel werk in tijdens de vakantiemaanden. Zo levert hij persoonlijk de boeken af op het internaat in Turnhout. Hij heeft ook een zeer grote kennis van literatuur en leest zelf heel veel boeken. Ook op vlak van poëzie is hij een specialist. Hij geeft dan ook regelmatig advies aan de klanten die een boek willen kopen en hij is hier heel eerlijk over. Dit is iets wat de mensen erg appreciëren en hij krijgt hier dan ook veel positieve reacties over. Deze klanten keren steeds terug als tevreden klanten. 2.2.3

Wat willen zij bereiken?

Het doel is dat DBB zijn klanten zal terugwinnen waardoor ze terug meer omzet kunnen behalen. 2.2.4

Waarden en middelen

DBB doet weinig aan promotie: zo plaatst hij af en toe een kleine advertentie in de plaatselijke krant. Ze hebben ook een website, maar deze is echter commercieel. Er zijn al wel plannen om deze te gaan uitbreiden met onder andere een nieuwsbrief. Het is voor DBB zeer belangrijk om de waarde van service aan te houden. De klanten weten dat ze kunnen geholpen worden indien ze advies nodig hebben en zullen hiervoor loyale klanten blijven. De zaakvoerder kent zijn klanten goed en zal zijn hiermee rekening houden wanneer hij een nieuwe bestelling doet van boeken. Deze bestelling

7

gebeuren dus op basis van een specifieke klant of klantengroep. Indien het gewenste boek niet in de winkel aanwezig is, kunnen de klanten rekenen op de service van een snelle levering.

8

2.3

Externe analyse

2.3.1

Klantenanalyse

Zijn klantenbestand bestaat voornamelijk uit hoger opgeleiden die kapitaalkrachtig zijn en uit een ruime regio komen. Deze boekhandel is gelegen in Turnhout en zijn klanten komen voornamelijk uit de regio binnen een straal van ongeveer 25km. Verder komen leerlingen en leerkrachten van centra voor volwassenenonderwijs ook bij hem over de vloer. De schoolboeken worden enkel verkocht aan een plaatselijk internaat en enkele Nederlandstalige scholen in Duitsland en Italië. Daarnaast krijgt hij regelmatig een bestelling voor specifieke boeken van de stadsdiensten. Hierbij gaat het wel maar om een relatief kleine omzet. DBB is niet gespecialiseerd in managementboeken, maar is bereid om voor de enkele managers die langs komen een snelle levering te garanderen. De managers, die als particulier klant zijn, bestellen daarom via DBB hun managementboeken. 2.3.1.1

klantengroepen

DBB heeft een uitgebreid klantenbestand dat bestaat uit winkelklanten met klantenkaarten, bedrijven en klanten voor schoolboeken in binnen- en buitenland. Deze klanten kunnen we indelen in verschillende groepen. Zo heb je de homogene, de verspreide en de geconcentreerde preferenties. In deze situatie gaat het om geconcentreerde preferenties. Zo zijn er verschillende clusters met verschillende behoeften bv: schoolboeken, poëzie, literatuur,… 2.3.1.2

motieven

Hierbij moeten we gaan onderzoeken waarom klanten bepaalde boeken kopen en welke factoren voor hen van belang zijn. Zo kunnen ze bij Proxis bijvoorbeeld boeken bestellen via het internet en krijgt men deze via de post thuis toegestuurd. Dit is een extra service die deze concurrent aanbiedt wat aantrekt bij de klanten. Scholen zullen ook gemakkelijker bij de concurrent kopen die hen prijskortingen kunnen aanbieden omdat zij bestellingen doen in grote volumes. Hierdoor kan De Bruine Boekhandel in dit segment nog moeilijk concurreren. De prijs is ook een factor waar de klant veel waarde aan hecht. Zo hebben ze namelijk enkele plaatselijke bibliotheken verloren als klant omdat De Bruine Boekhandel hier nog steeds te duur in is. Klanten hechten ook veel belang aan een snelle service. Ondanks dat men niet gespecialiseerd is in een bepaald product kan men dit goed maken door het bieden van een goede en een snelle service. Momenteel is DBB een kleinschalige boekenwinkel waarvan de indeling, in vergelijking met de grotere ketens, chaotisch lijkt. Er zit echter wel een logica in en de echte boekenliefhebbers houden er echt van om uren in dit winkeltje rond te snuffelen. De meer modale lezer daarentegen prefereert eerder een gestructureerde boekenhandel. 2.3.1.3

onvervulde behoeften

Hier moeten we gaan kijken naar de behoefte van de klanten die de winkel nog niet aan hen aanbiedt. Zo zou het goed kunnen zijn om ook een online shop op te richten zodat de klanten via het internet bestellingen zouden kunnen plaatsen. Verder kan DBB ook opteren om oplossingen te vinden tegen de concurrentie van de digitalisering van alle informatie. Zo zouden ze zich meer kunnen focussen op de schrijverssessies of op het organiseren van voorleesavonden, netwerkavonden voor

9

boekenliefhebbers en managers, etc. Om mee te gaan met deze trend zouden ze ebooks kunnen verkopen in de online bookshop. Naast de verschillende boeken kunnen ook films en games verhuurt en/of verkocht worden. 2.3.2

Concurrentieanalyse

2.3.2.1

Relevante concurrenten

A. Zeer directe concurrenten 

Standaard Boekhandel

Deze boekhandel is ook in Turnhout gelegen en aast dus ook op de doelgroep van DBB. Zij hebben een groter aanbod aan populaire boeken en kunnen goedkoper alles aanbieden. Hieraan hebben we de plaatselijke bibliotheek als klant verloren.

B. Directe concurrenten 

De groene Boekhandel

Deze boekhandel vormt geen grote bedreiging voor DBB. Dit is ook een gelijkaardige, kleine boekhandel gelegen in Antwerpen. Zij concurreren dus niet op dezelfde doelgroep. 

Fnac

Zij hebben een groot assortiment aan boeken en hebben een groot aantal ketens, maar hebben geen filiaal in Turnhout.

C. Potentiële concurrenten:  Proxis: door de verdere ontwikkeling van het internet als verkooppunt Bij deze internetaanbieder kan men gemakkelijk boeken bestellen en deze boeken krijgt men via de post aan. Hun assortiment is echter niet breed en de prijzen liggen niet zo veel lager dan die van DBB. Klanten hebben hier het gemak om van thuis uit boeken te kopen. 2.3.2.2

Informatie verzamelen

We gaan nu verder met het analyseren van de zeer directe concurrenten. Dit zijn namelijk de concurrenten die nu met ons concurreren. Ze zullen ook in de toekomst een grote rol van betekenis blijven spelen. Standaard Boekhandel: Omzet 2009: 86 217 000 euro Winst 2009: 3 307 000 euro 1. Kostenstructuur: Vaste kosten Personeelskosten: Andere Bedrijfskosten:

5 937 000 258 000

Variabele kosten Grondstoffenverbruik: Diensten en diverse goederen:

58 649 000 15 553 000

10

 We zien dat de aankoop van boeken een grote kost is binnen de onderneming. Dit is te verklaren door de grote hoeveelheid waarvan een deel in voorraad moet behouden worden. 2. Huidige strategie - Producten/diensten  Heel uitgebreid assortiment van boeken (fictie, non-fictie, kookboeken, kinderboeken, …) Zo kan iedereen er terecht voor zijn favoriet soort van boeken  Professioneel advies: al hun boeken zijn gekozen door professionals. Zo kunnen ze steeds de beste boeken aanbieden. De medewerkers kunnen altijd hun professioneel advies geven over gekozen boeken.  Bestellen: Moest een boek niet beschikbaar zijn in een winkel, dan is er de mogelijkheid om deze te bestellen. Elk boek kan dus gekocht worden bij Standaard Boekhandel -

Markten/klantengroepen  Particulieren: Met hun verschillende winkels verspreid over heel Vlaanderen en hun ruim assortiment, voldoet ze aan de vele behoeften van de lezers.  B2B: Scholen kunnen hun schoolboeken bij hun aankopen of huren. Op deze manier kunnen ze eenvoudig hun boeken aankopen. Ook de procedure hiervoor is heel uitgebreid ze kunnen bijvoorbeeld via de website de verschillende boeken of pakketten bekijken.

-

Concurrentievoordeel: Op vlak van promotie hebben ze een concurrentievoordeel. Doordat ze een grote keten zijn, beschikken ze over een groot budget om aan promotie te doen (vb nieuwsbrief, actie, magazines, reclame). Ook de winkelinrichting is professioneel en gestructureerd. Ze doen aan een opendeurpolitiek, de deuren staan altijd open zodat de klant gemakkelijk naar binnen kan. Verder zijn is de indeling van de boeken thematisch ingedeeld, dit zorgt ervoor dat iedereen er zijn boeken gemakkelijk terug vindt. Ze kopen hun boeken in grote aantallen aan, dit levert hun een voordeel op. Ze krijgen hoeveelheidkortingen op hun aankopen. Ze betalen dus minder aan hun boeken dan de concurrentie, dit geld kunnen ze investeren in promotie of andere belangrijke zaken. Hierdoor kunnen zij besparen op kosten. Ze hebben ook een spreiding over heel Vlaanderen. Door de vele ketens die ze hebben over heel Vlaanderen, kunnen klanten ze overal vinden. Ze kunnen dus hun boeken gaan kopen waar ze willen.

-

Huidige missie De missie van Standaard Boekhandel kunnen we terugvinden op hun site: Standaard Boekhandel, da’s een indrukwekkend aanbod aan boeken, nauwkeurig geselecteerd en je aangeboden met het professioneel advies van onze medewerkers. Vind je iets toch niet in onze winkels, dan helpen zij je graag met de vlotte afhandeling van je bestelling. Standaard Boekhandel houdt je steeds op de hoogte. Via ons gratis magazine Letters, onze e-nieuwsbrief 'Digitaal' of onze 'Weekend Knack Geschenkenspecial' informeren we je graag over de nieuwste uitgaven. En

11

dankzij onze wekelijkse Top 10 weet je precies welke boeken ook door andere boekenwurmen worden gekocht. Wil je een boek of een boekenbon van om het even welk bedrag cadeau doen? Geen probleem! Aan de kassa maken we er voor jou een mooi geschenk van. Bovendien kun je voor elke aankoop een factuur aanvragen. Doe dit wel voor je betaalt. Betalen bij Standaard Boekhandel verloopt trouwens erg comfortabel: wij aanvaarden de meest gangbare elektronische betaalmiddelen. Je merkt het: bij Standaard Boekhandel vind je meer dan je zoekt. -

Uittredingsbarrières Grote voorraden dit zorgt ervoor dat ze hoge kosten hebben op dit gebied, ze moeten hun boeken verkopen om uit de kosten te komen. Het is dus ook niet gemakkelijk om snel naar een nieuw segment te verhuizen omdat ze eerst hun voorraad moeten kwijt geraken. Alles afgesteld op de verkoop van boeken (naam, winkelinrichting, magazines, …). Dit wil dus ook zeggen wanneer ze willen veranderen van markt dat ze hun heel imago moeten veranderen. Dit vraagt echter een grote investering. Ook de perceptie van de huidige klanten speelt een rol. Omdat deze Standaard Boekhandel steeds gaan blijven zien als een boekhandel.  Ze hebben dus uittredingsbarrières waardoor ze niet snel van markt kunnen veranderen.

De Groene Boekhandel Omzet 2009: Winst 2009:

758 211 euro - 21 485 euro

1. Kostenstructuur Vaste kosten Personeelskosten: Andere bedrijfskosten:

128 213 euro 1 821 euro

Variabele kosten Grondstoffenverbruik: 553 121 euro Diensten en div goederen: 79 834 euro  Ook hier zien we weer dat de aankoop van boeken een heel grote investering bedraagt. Dit is te verklaren omdat ze een deel ervan in voorraad moeten houden zodat klanten deze direct kunnen kopen en niet moeten wachten op hun boeken. 2. Huidige strategie

-

Producten/diensten  

-

Net zoals De Bruine Boekhandel hebben ze een algemeen assortiment van boeken. Ze hebben een heel uitgebreide kennis over de werken die ze verkopen. Waardoor ze hun adviezen ook goed zijn en tevreden klanten creëren.

Markten/Klantengroepen

12



Particulieren: Ze proberen deze zoveel mogelijk te bereiken door hun professionele kennis over de boeken. Ze hebben ook een heel uitgebreid assortiment waardoor iedereen er zijn voorkeuren kan in terug vinden. De meeste klanten zijn echte liefhebbers van kwaliteitsvolle boeken, ze houden van het professioneel advies en houden van authentieke boekhandels.



B2B: Ze verkopen ook aan scholen, hier ondervinden ze steeds meer concurrentie van grote organisaties die goedkoper de schoolboeken kunnen leveren.

-

Concurrentievoordeel  Professionele kennis: hun kennis over de werken is heel uitgebreid. Wanneer ze een boek aanraden resulteert dit meestal ook in een tevreden klant. Ook pikken ze regelmatig iets op van klanten die over een boek vertellen dat ze gelezen hebben waardoor ze dat kunnen doorgeven aan andere lezers.  Ligging: Antwerpen is een grote stad met een groot inwonersaantal. Hier bevinden zich zeker boekenliefhebbers tussen. Deze gaan veel eerder naar een authentieke boekenhandel als een grote keten. Een grote stad is ook goed bereikbaar waardoor er ook meer klanten van buiten de stad gemakkelijk naar toe kunnen.

-

Uittredingsbarrières  Hun huidig cliënteel is een heel belangrijke factor. Ze zorgen er namelijk voor dat ze blijven bestaan. Het is dus belangrijk dat ze aan hun behoeften blijven voldoen. Waardoor drastische maatregelen niet mogelijk zijn.  Lopende leningen: ze moeten blijven verkopen om hun leningen te kunnen afbetalen. Ze hebben ook een voorraad aan boeken liggen die verkocht moet worden. Bij faillissement zakt de waarde van de voorraad waardoor ze hun volledige lening niet kunnen terugbetalen.

13

2.3.3

Marktanalyse

2.3.3.1

Grootte van de boekenmarkt Evolutie Boekenverkoop Verkoop in Stuks en Waarde

Januari - Juni 2010 Verkoop van boeken in stuks en waarden voor 2009 en 2010 Verkoop in Stuks (x 1.000)

6.011

5.939

1.097

HY 2009

HY 2010

jan 2009

947

883

878

feb 2009

mrt 2009

apr 2009

1.092

1.114

1.211

mei 2009

jun 2009

jan 2010

949

862

843

feb 2010

mrt 2010

apr 2010

12,4

11,2

11,1

feb 2010

mrt 2010

apr 2010

1.022

1.053

mei 2010

jun 2010

13,6

13,6

mei 2010

jun 2010

Verkoop in Waarde (x 1.000.000)

78,5

78,0

14,7

HY 2009

HY 2010

jan 2009

12,5

11,5

11,3

feb 2009

mrt 2009

apr 2009

14,5

14,0

mei 2009

jun 2009

16,2

jan 2010

Afbeelding 1: Verkoop boeken 2009 – 2010

Bron: http://www.boekenvak.be/nieuws/boekenverkoop-vlaanderen-houdt-stand-de1ste-helft-van-2010 Uit deze figuur kunnen we een kleine daling zien voor de boekenverkoop in 2010. Deze is echter te verwaarlozen waardoor ze van een constante spreken. Dat dit cijfer het zelfde blijft is goed nieuws, er zijn ondertussen enkele nieuwe snufjes op de markt gekomen die boeken kunnen vervangen. We zien hier ook in dat de meeste boeken verkocht worden in de winter en het begin van de zomer. Dit is de verklaren door de kerstcadeaus of Nieuwjaarcadeaus waar ze vaak een boek kopen. Ook de zomer is een goede periode omdat mensen graag een boek meenemen op reis. 2.3.3.2

Groei van de boekenmarkt

Uit de afbeeldingen in 2.3.4.1 zien we dat de verkoop constant blijft, maar we verwachten wel een daling in de verkoop van boeken voor de volgende jaren. Dit doordat tablet pc‟s verder ontwikkeld zullen worden en meer aangekocht gaan worden door gezinnen. Hier kunnen ze dan ook hun boek op lezen, hierdoor moeten ze zich niet meer verplaatsen om een boek aan te kopen en ze moeten ook geen groot boekenschap hebben om ze te bewaren. De grote boekenliefhebber zal echter wel altijd zijn boeken in papier willen behouden. We denken dus dat er nog potentieel zit in de boeken met een hoge literaire waarde. Het zal dus gespecialiseerd worden naarmate de jaren vorderen.

14

2.3.3.3

Winstgevendheid

We gaan dit doen door middel van de concurrentiële krachten van de tabel van PORTER. Op die manier krijgen we een beeld over de winstgevendheid van deze markt. Sector concurrentie We zien dat hier een grote concurrentie is met grote ketens van boekenhandels zoals Standaard Boekhandel of Fnac. Deze kunnen veel meer reclame voeren en een professionelere winkelinrichting uitvoeren. Dit zorgt ervoor dat mensen hiertoe aangetrokken worden. Er is ook geen verschil tussen de producten die ze verkopen waardoor de mensen hierop geen verschil kunnen maken en hen naar grotere ketens kan duwen. Wanneer de wetgeving de vaste boekenprijs zou veranderen, zal deze concurrentie alleen maar toenemen omdat deze grote ketens lagere prijzen zouden kunnen vragen. Dit zorgt er ook voor dat mensen niet trouw zijn aan hun boekhandel. Ze kopen hun boeken bij de winkel waar ze op dat moment zijn omdat het dezelfde kwaliteit en dezelfde prijs hebben. Er is ook geen kostprijs verbonden om uw boeken bij een andere boekenwinkel te kopen. De evolutie van de boekenverkoop ziet er negatief uit. In de toekomst verwacht men een daling van de boekenverkoop. Door de intrede van tablet pc‟s waardoor boeken niet in hun oorspronkelijke vorm gekocht worden, maar enkel digitaal. Het internet maakt ook een opmars als mogelijk verkooppunt. We kunnen dus zeggen dat mensen andere manieren zoeken om hun boeken te kopen. Potentiële nieuwkomers Een nieuwkomer die doorheen de jaren zich kan ontwikkelen zijn de tablet pc‟s. Deze geven de mogelijkheid om hierop boeken te lezen, daardoor besparen mensen ruimte in hun kasten en moeten zich niet meer verplaatsen om een boek te kopen. De enige moeilijkheid hierin is de uitgeverijen overtuigen. Zij moeten hun boeken digitaal willen verkopen. Over het algemeen gezien, zien we dat ze dit wel willen doen omdat het ook kostenbesparend is omdat ze minder boeken moeten drukken. Nieuwkomers zullen weinig hinder ondervinden omdat het een open markt is. Het is wel aangeraden om als grotere speler toe te treden. De prijzen zijn overal hetzelfde en kunnen hiervan dus niet afwijken. Investeringen zijn nodig om te kunnen concurreren met de huidige verdelers. Ze zullen dus hun imago en bekendheid moeten verspreiden onder de mensen. De tablet pc‟s zullen wel een voordeel hebben door het feit dat ze een technologisch hoogstandje zijn. We zullen dit dan ook niet direct verkocht zien worden in een boekenwinkel omdat het toch de nodige kennis vraagt om het te verkopen. Substituten Door de jaren heen zijn er veel substituten bijgekomen en zullen er nog ontwikkeld worden. Zo zien we een opmars van het voorgelezen boek (vooral bij kinderboeken) Zo moeten ze niet zelf meer lezen maar enkel luisteren. Er is ook internet verkoop, zo kan men van thuis uit hun boeken aankopen. Een concurrent op dit vlak hiervan is Proxis. We zien dat deze een grote opmars vertoont doordat steeds meer mensen over internet beschikken. Een substituut voor in de toekomst en nu zijn de tablet pc‟s die het boek zouden kunnen doen verdwijnen. De prijs voor boeken aan te kopen via het internet zal iets duurder zijn omdat ze ook geleverd moeten worden. Mensen betalen deze prijs omdat ze dan geen

15

moeite moeten doen om het boek zelf te gaan halen. Voor tablet pc‟s ligt het wat moeilijker. Voor de aankoop van de pc betaal je een hoge prijs en hierdoor worden enkele mensen toch al afgeschrikt. Vanaf het moment dat je een tablet pc hebt zal de aankoopprijs voor boeken iets lager liggen. Ze moeten namelijk geen gedrukte versie kopen ook moet het niet geleverd worden. Er is ook geen personeel waardoor de prijs voor de aankoop wat lager ligt. Onderhandelingspositie van de klanten Op dit ogenblik is onderhandelen niet mogelijk omdat de boekenprijs vast ligt. Hierdoor moeten ze verkopen aan die prijs en kan er geen kortingen toegekend worden. Wanneer deze wetgeving gaat veranderen door de druk van Europa gaat dit wel mogelijk zijn. Waardoor boekhandels steeds afhankelijker gaan worden van hun klanten. Voor de zelfstandige boekhandels gaan waarden moeten geven aan het verkopen van boeken. Grote ketens gaan echter een veel lagere prijs kunnen vragen voor een boek. Tegenwoordig kunnen de klanten op internet de prijzen vergelijken van het boek dat ze zoeken en dan de goedkoopste handelaar opzoeken. Boekhandelaars kunnen echter niet zomaar welke winstmarge eisen op hun. Er is namelijk meer en meer bedreiging van substituten. De boekhandel zal een extra moeite moeten doen om hun klanten te behouden. Onderhandelingspositie van de leverancier Veel boekhandels gaan hun voorraden proberen te beperken, hierdoor verlagen ze hun voorraadkosten. Leveranciers gaan echter proberen zoveel mogelijk in één keer proberen te verkopen. Grote ketens zijn in het voordeel omdat ze meer aankopen voor hun verschillende filialen. Hierdoor krijgen ze grotere hoeveelheidskortingen. Grote ketens gaan ook meer invloed kunnen uitoefenen op hun leveranciers omdat ze een belangrijke klant zijn. Zelfstandige boekhandels zijn eerder afhankelijk van hun leverancier omdat ze anders geen boeken hebben om te verkopen. DBB is wel aangesloten bij een aankoopgroepering om toch niet alleen te staan tegenover zijn leveranciers. Schrijvers werken echter samen met drukkers, hierdoor zijn de enige verdelers van deze boeken. Wanneer een drukker over enkele bekende schrijvers beschikt kan hij een grotere invloed uitoefenen. Mensen vragen echter naar deze boeken waardoor boekhandels deze graag in hun assortiment hebben. Ze gaan zich dus soepeler moeten opstellen als ze deze willen aankopen. We kunnen dus vaststellen dat er een grote concurrentie is voor het verkopen van boeken. Deze zal in de toekomst alleen maar toenemen met nieuwe substituten of wanneer de vaste boekenprijs verdwijnt. We kunnen dus stellen dat winstgevendheid op deze markt laag is en een moeilijke markt om als kleine zelfstandige in te overleven. 2.3.3.4

Nieuwe markt opportuniteiten

Enkele opportuniteiten die een boekenhandel kan uitvoeren zijn de volgende:  



Verkopen van boeken via hun website: Op deze manier kunnen mensen boeken kopen via de website van de winkel en hoeven ze ze enkel nog gaan te halen. Verkopen van e-books via hun website: Zo kan de boekhandel anticiperen op de trend van digitalisering. Uitbouwen van de website: Mensen willen graag zoveel mogelijk informatie op voorhand hebben, zodat ze snel kunnen kiezen in de winkel. Je kunt bijvoorbeeld recensies geven over verschillende boeken die bij jouw te koop zijn. Of je kan lezers ervan een recensie laten schrijven.

16



 

2.3.4

Meer focus op activiteiten buiten de verkoop van boeken: schrijverssessies, voorleesavonden, netwerkavonden voor boekenliefhebbers, netwerkavonden voor managers, thema avonden, etc. Verkoop en/of verhuur van games en films. Specialiseren in hoge kwaliteits werken: mensen lezen steeds meer boeken die een prijs gewonnen hebben. Wanneer je gespecialiseerd bent in deze werken zullen meer mensen naar jouw komen omdat je er ook de nodige uitleg kan bij geven. Omgevingsanalyse

Hierbij moeten we gaan kijken naar de toekomstige kansen en bedreigingen van de invloeden van buitenaf op de boekhandel. Enkele voorbeelden van deze externe invloeden kunnen zijn technologie, de overheid, economie, politiek, demografie en sociaal.

Technologie

Politiek

Overheid

DDB

Sociaal

Demografie

Zo zal de technologie in de toekomst een belangrijke invloed uitoefenen op de verkoop van boeken. Steeds meer winkels zullen hun boeken ook online aanbieden waardoor de klanten minder naar de winkels zelf zullen komen. Ze kunnen deze boeken dan online bestellen en deze zullen thuis geleverd worden. Als je als winkel niet bereid bent om hen deze service ook aan te bieden, zal je een groot deel van je klanten kunnen verliezen. Men moet dit niet enkel bezien als een bedreiging, maar dit is ook een kans die je kan grijpen. Ook verliezen boekenwinkels marktaandeel aan de opkomende entertainment stores. Deze verkopen steeds meer en meer kinder- en kookboeken waardoor deze minder in de boekenwinkels gekocht zullen worden. Onder de invloeden van de overheid verstaan we vooral verschillende reglementeringen die opgelegd kunnen worden. In België geldt er nog steeds een vaste boekenprijs. Hierdoor moet een boek in alle winkels aan dezelfde prijs verkocht worden. Deze wet staat onder invloed van Europa zwaar onder druk en is politiek steeds minder houdbaar. Binnenkort zal België deze wet herzien, waardoor de boekenprijs terug vrij kan worden bepaald door de winkeliers. De bedreiging hierbij is dat er een scherpe prijsconcurrentie zal zijn als gevolg. Een andere regeling vanuit de Vlaamse Regering heeft effect op de centra voor volwassenenonderwijs. Door de invoering van opleidingscheques zullen zij zelf hun boeken moeten aankopen bij de boekenhandelaars. DBB zou hier dus de kans kunnen nemen door deze doelgroep aan te trekken. De afgelopen jaren heeft de economische onzekerheid een belangrijke rol gespeeld in het bestedingspatroon. Het is namelijk zo dat boeken een goedkope vorm zijn van vrijetijdsbesteding en daardoor zijn boeken extra succesvol in tijden van een

17

economische depressie. We kunnen dan ook zien dat de omzet van De Bruin Boekhandel in 2008 hoger lag dan in 2009, wat een gevolg kan zijn van de economische crisis. Hierbij is er geen groot verschil in omzet omdat de economie nog maar stilaan terug aan het herstellen is. Een andere bedreiging voor de toekomst is de opkomst van nieuwe boekenwinkels. Zo heeft ook De Slegte, een tweedehandsketen, zich in de verkoop van nieuwe boeken gestort. Ook zal de Nederlandse webshop vanaf dit jaar naar de Belgische markt komen. Zo heeft bol.com nu ook een speciale webshop voor e-readers om e-books te kopen. Zo is het dus van groot belang dat je de snelle evoluties op de markt op te voet moet volgen.

18

2.4

Interne analyse

Hierbij gaan we een diepgaande analyse voeren waarbij we gaan zien hoe wij scoren op de kritische succesfactoren, dit zijn de verschillende factoren waar onze klant veel belang aan hecht. Zo heeft De Bruine Boekhandel het voordeel dat ze een sterke relatie en vertrouwensband heeft met de klanten. Ook hebben ze veel ervaring en heeft de zaakvoerder een grote kennis van literatuur. Deze boekhandel kan de klant ook een uitgebreid gamma aanbieden. Toch heeft de boekhandel ook enkele zwakke puntjes waarmee hij rekening moet houden. Zo heeft zij namelijk minder middelen dan de concurrenten waardoor zij moeilijk leningen kunnen aangaan bij de bank. Op gebied van promotie doet de concurrent het ook beter. Zo is de website van De Bruine Boekhandel bijvoorbeeld veel te weinig uitgebreid. 2.4.1

Balanced Score Card

Financieel perspectief Afnemersperspectief Interne processen perspectief Leer- en groeiperspectief Hierbij moeten we gaan kijken naar onze missie. We gaan hierbij kijken naar waar we naartoe willen en welke acties we kunnen ondernemen om deze doelstelling te bereiken. Het instrument bestaat namelijk uit 4 verschillende perspectieven, namelijk het financiële, de afnemers, de interne processen en leer & groei. In onze missie vermelden we dat we onze klanten voornamelijk advies willen geven en dat we ervoor willen zorgen dat onze klanten hun voorkeur kunnen vinden in onze winkel. We willen onze klanten dus een goede service aanbieden. Leer & groei: Ze moeten beschikken over alle kennis over het volledige assortiment. Zo moet De Bruine Boekhandel niet enkel kennis hebben over de literatuur, maar ook over de andere categorieën. Hierbij kunnen opleidingen en bijscholingen handig van pas komen. Vooral het opvolgen van nieuwe boeken en mogelijkheden is belangrijk. Interne processen: We onderzoeken of de proceskwaliteit en de procescycluscultuur in orde is. Door zo weinig mogelijk fouten te maken betreffende klantenservice bij bestellingen, kunnen klanten ons vertrouwen. Door de kennis van de winkelinrichting en indeling van de boeken zal men altijd op alle vragen van de klanten kunnen beantwoorden waardoor de klant op een gemakkelijke manier kan vinden waarnaar hij opzoek is. Afnemers: Door de kennis van de boekenindeling en bestellingen bij het personeel, zal de klant sneller vinden waarnaar hij zoekt waardoor de tevredenheid van de klant zal stijgen. Zo zal hij ook meer vertrouwen krijgen in de winkelier waardoor deze ook zal stijgen. Financieel: Doordat de klanten sneller vinden wat ze willen, zullen ze sneller aankopen doen waardoor de omzet van de winkel zal stijgen.

19

2.4.2

Portfolio-analyse

Dit is het laatste punt van de interne analyse. Aan de hand van de BCG (Boston Consulting Group) growth-share matrix gaan we bepalen waar de winkel ligt in de markt. 2.4.2.1

+

STER

WILDE KAT

Zij hebben een groot relatief marktaandeel en hebben een sterke positie op de markt. Deze producten bevinden zich in de groeifase van de productlevenscyclus en hebben nog veel groeipotentieel. Momenteel hebben ze hier nog een negatieve cashflow omdat men hier nog veel investeringen moet doen en deze meer geld kost dan het voorlopig opbrengt. Hierbij moeten ze gaan investeren in onder andere R&D, marketing, infrastructuur en bedrijfskapitaal.

Zij hebben nu een zwakke marktpositie, maar zij hebben nog wel de kans om de marktpositie te verbeteren omdat deze positie niet vast ligt. Deze producten bevinden zich in de beginfase van de productlevenscyclus en hebben dus nog veel groeipotentieel. Hierbij moeten ze vooral investeren in R&D en marketing om het marktaandeel te doen stijgen. Zo heeft men de kans op een sterproduct te worden. Hierbij heeft men cashflow nodig van de Kaskoe.

KASKOE

HOND

Zij hebben een groot relatief marktaandeel en een sterke positie, maar zij groeien niet meer. Het product bevindt zich in de eindfase van de productlevenscyclus. Het zijn producten met een hoge omzet en hebben minder investeringen nodig voor R&D, marketing, infrastructuur,etc. Vermits ze een grote omzet hebben, is er geen nood aan bedrijfskapitaal. De positieve cashflow kan gebruikt worden om te investeren in nieuwe producten.

Deze producten bevinden zich in de eindfase van de productlevenscyclus en ze hebben een zwakke marketingpositie. Deze positie ligt redelijk vast en men kan hier dus niet veel aan veranderen. Er is dus weinig toekomst voor deze producten. Voor grote bedrijven is het dus zaak op deze producten te laten vallen. KMO‟s daarentegen hebben nog verschillende mogelijkheden, namelijk specialiseren, de strategie van de laatst overlevende, consolideren, uitmelken of als allerlaatste oplossing kunnen ze de producten afstoten of liquideren.

GROEI

-

4 kwadranten

HOOG

LAAG RELATIEF MARKTAANDEEL

Deze matrix bestaat uit 4 verschillende kwadranten, namelijk: de ster, de wilde kat, de kaskoe en de hond. Al deze verschillende kwadranten hebben hun eigen karakteristieken. 1. Boeken algemeen: deze hebben een relatief groot aandeel ten opzichte van de andere producten die zij verkopen. We kunnen hierbij dus zeggen dat zij behoren tot de KASKOE. 2. Poëzie/kunstboeken: deze worden door heel wat leerlingen van de kunstacademie bij hem gekocht. Op vlak van poëzie en literatuur heeft hij een zeer gespecialiseerd aanbod. We kunnen ook zien dat deze sterk aan het groeien is, dit is te zien aan de omzet. Deze gaat namelijk van het jaar 2007

20

met een omzet van €46.851 naar een omzet in 2009 van €103.210. We kunnen hierbij dus zeggen dat het gaat om een ster product. 3. Schoolboeken: hierbij heeft hij te kampen met veel concurrentie en heeft hij een relatief klein marktaandeel. We kunnen hierbij zeggen dat dit product behoort tot de groep van de honden. Hierbij heeft men verschillende strategieën die men kan gebruiken. Zo hebben ze de mogelijkheid om zich te specialiseren waardoor ze hun marktaandeel kunnen vergroten. We denken dat dit niet echt een optie is, aangezien ze zich al gespecialiseerd hadden in schoolboeken, wat de concurrentie ook heeft gedaan. Ook de strategie van de laatst overlevende is hier niet echt van toepassing. Er zijn namelijk te veel concurrenten waarmee ze moeten concurreren. We denken dat ze het beste kunnen uitmelken. Dit wil zeggen dat ze geen verdere investeringen moeten doen maar zolang er een positieve cashflow is kunnen ze deze producten blijven behouden. 4. Ramj: ook hier kunnen we zien bij de omzet dat er een sterke stijging heeft plaatsgevonden. Zo is de omzet in het jaar 2007 met €21.438 gestegen tot een omzet van €96.329 in het jaar 2009. Ook dit product behoort tot de ster. 5. Andere: hierbij kunnen we zien dat er een daling is in de omzet. Hierbij is er vooral een sterke daling te zien tussen 2008 en 2009. Deze is namelijk gedaald met ongeveer €20.000. we kunnen hierbij zeggen dat ook zij toebehoren de categorie van de hond. In het totaal kunnen we zien dat er een daling is in de omzet.

OMZET

2007 600.859

2008 584.327

2009 564.295

De grootste kenmerken van deze kwadrant zijn dat deze zich bevinden in de eindfase van de Productlevenscyclus, er is nog weinig groei en de marktpositie ligt redelijk vast. Uit de gegevens hebben we kunnen afleiden dat zij te maken hebben met veel concurrenten en dat de verkoop van de boeken sterk is gedaald wegens de opkomst van de digitalisering. Ook het leesgedrag bij zowel jongeren als bij volwassenen is sterk verminderd. De DBB maakt ook niet veel promotie waardoor deze verkopen niet zullen beteren. Ten opzichte van de concurrenten hebben zij ook een zwakke marktpositie en verliezen zij klanten aan de concurrentie. Om te bepalen wat onze positie op de markt is kunnen we deze meten aan de hand van onze verkopen en de verkopen op de ganse markt. Marktaandeel = (onze verkopen/ totale verkopen markt) Aangezien we enkel de gegevens hebben van 2 concurrenten die op de markt zitten kunnen we het marktaandeel berekenen ten op zichten van deze concurrenten.

Omzet

Standaard boekhandel 86 217 000

DGroeneB

DBB

TOTAAL

758 211

584 327

87 559 538

Marktaandeel DBB : (584 327/87 559 538)= 0,0067  0,6% We kunnen dus zeggen dat DBB een klein marktaandeel heeft ten op zichten van de concurrentie.

21

2.4.2.2

Relatief marktaandeel

Deze geeft ons aan hoe groot ons marktaandeel is. Hierbij moeten we ons marktaandeel vergelijken met die van onze grootste concurrent. Marktaandeel grootste concurrent: |(86 217 000/87 559 538)-1| = |-0,0153| = 1,53% Relatief marktaandeel: (0,6 / 1,53) = 0,0061 Hieruit kunnen we dus concluderen dat ze een klein marktaandeel hebben.

22

2.5

Samenvatting: SWOT-analyse

Strengths Uitstekende relatie met klanten Het vertrouwen van klanten Grote ervaring in het gebied De zaakvoerder heeft een grote kennis van literatuur Goede trade management Assortiment is sterk uitgebreid Weaknesses Minder economische middelen dan zijn concurrenten Website onvoldoende (geen overleg boek, geen lijst, je moet een berichtje sturen om een boek bestellen) Geen client management Problemen met het verkrijgen van een lening, omdat de boeken hebben weinig waarde voor banken Opportunities Een betere marketing om de verkoop te stimuleren tijdens drukke momenten (eindejaarsperiode, begin van het schooljaar, enz.) Proberen om de verkoopsperiode voor interessanter te stellen bijvoorbeeld met in combinatie met DVD/Cd-weergave. Aanbieden Cd-weergave voor boeken in vreemde talen Threats Zware concurrentie van Standard Boekhandel en van aanbieders van boeken via het internet Verdwijnen van het iPad en ander leesmateriaal-> zeer lange termijn verdwijnen van het boek  digitalisering Meer en meer gezamenlijke aankopen door de scholen -> Daling van prijzen Concurrentie van een bedrijf dat syllabi voor scholen van Vlaanderen in zijn geheel afdrukt

23

3

KWANTITATIEVE ANALYSE/ FINANCIËLE ANALYSE

3.1

De balans

3.1.1

Activa

20 21 22-27 28 29

30-37 40 41 50-53

Oprichtingskosten Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Vorderingen>1j VASTLIGGEND ACTIEF REALISEERBAAR Voorraden Klanten Diverse debiteuren Geldbeleggingen BESCHIKBAAR/ liquide middelen VLOTTEND ACTIEF TOTAAL ACTIEF

3.1.2

10 11 12 13 14 15 16 170174 175 176179 42 43 44 46 4748 45

STANDAARD *1000 EUR 0 26 4.929 419 0 5.374 30.028 13.339 5.004 2.185 9.500

DGB

DBB 2008

DBB 2009

0 0 22.089 3 0 22.092 297.627 184.213 112.431 983 0

0 0 16.251 3.436 0 19.687 151.303 92.437 57.934 932 0

0 0 11.031 3.436 0 14.467 164.580 84.345 80.235 0 0

9.105

14.043

11.943

306.732

165.346

176.523

2.991 33.019 38.393

328.824

185.033

190.990

Passiva DGB

Kapitaal Uitgiftepremies Herwaarderingsmeerwaarden Reserves Overgedragen W/V Kapitaalsubsidies EIGEN VERMOGEN Voorzieningen > 1j Fin. Schulden > 1j

STANDAARD * 1000 EUR 1.487 0 0 4.602 7.383 0 13.472 64 145

334.121 0 0 9.212 -632.021 0 -288.688 7.802 265.132

DBB 2008 18.600 0 0 39.437 2.101 0 60.138 0 17.272

DBB 2009 18.600 0 0 39.437 -26.543 0 31.494 0 2.436

Handelsschulden > 1j Andere schulden > 1j

0 0

0 0

0 0

0 0

VREEMD VERMOGEN LANG Schulden vervallend lang Fin. Schulden < 1j Leveranciers Ontvangen vooruitbetalingen Diverse crediteuren

209 83 0 19.026 83 4.247

272.934 0 45.832 258.321 0 5.213

17.272 8.125 0 87.127 0 4.145

2.436 7.312 58.265 48.843 0 16.548

Schulden bel., bezol., soc. VREEMD VERMOGEN KORT

1.273 24.712

35.212 344.578

8.226 107.623

26.092 157.060

TOTAAL PASSIEF

38.393

328.824

185.033

190.990

24

3.2

Resultatenrekening

70 71 72 74

Omzet Voorraadwijziging GIB & GP Geproduceerde vast actief andere bedrijfsopbrengsten BEDRIJFSOPBRENGSTEN

STANDAARD * 1000 EUR 86.217 0 0 2.290 88.507

60 61

Grondstoffenverbruik diensten en diverse goederen TOEGEVOEGDE WAARDE

58.649 15.553 14.305

62 64

Personeelskosten andere bedrijfskosten BEDRIJFSKOSTEN

5.937 258 80.397

BRUTO BEDRIJFSRESULTAAT afschrijvingen waardeverminderingen voorzieningen Totaal niet kaskosten NETTO BEDRIJFSRESULTAAT

8.110 1.532 959 -21 2.470 5.640

758.211 0 0 1.311 759.52 2 553.121 79.834 126.56 7 128.213 1.821 762.98 9 -3.467 15.131 0 1.928 17.059 -20.526

financiële opbrengsten financiële kosten

221 237

3.429 12.515

368 12.505

0 13.486

FINANCIEEL RESULTAAT

-16

-9.086

-12.137

-13.486

uitzonderlijke opbrengsten uitzonderlijke kosten UITZONDERLIJK RESULTAAT

8 0 8

12.142 4.015 8.127

0 0 0

0 0 0

63 63 63

75 65 76 66

9903 9904 9905

DGB

DBB 2008 584.327 0 0 1.423 585.750

27.550 9.353 0 2.614 11.967 15.583

54.328 0 572.37 7 -6.534 6.139 0 2.485 8.624 -15.158

407.437 105.216 73.097 45.547 0 558.200

DBB 2009 564.295 0 0 1.548 565.84 3 405.654 112.395 47.794

Nettoresultaat voor belasting Belastingen Nettoresultaat na belasting Uitgekeerde winsten

5.632 2.325 3.307 0

-21.485 0 -21.485 0

3.446 1.344 2.102 0

-28.644 0 -28.644 0

Over te dragen resultaat

3.307

-21.485

2.102

-28.644

25

3.3

Omzetanalyse

Bij deze manier zie je de eigenlijke opbrengst van ieder product niet. Het belang van deze analyse is dat je een duidelijk inzicht krijgt in de omzet per productdoelgroep, omzet per doelgroep en een duidelijk inzicht in de omzet per product/markt. Ook geeft deze berekening het belang van elk segment aan door je te laten zien hoeveel opbrengt het segment opbrengt. Toch kan je beter achteraf ook een bijdrage-analyse opstellen zodat je ook kan zien welke activiteiten binnen het bedrijf het meeste opbrengt. Door deze omzetanalyse krijg je namelijk een verkeerd beeld over de bijdrage vermits de indirecte vaste kosten te verdelen zijn. De winst laat zien wat de overschot van de omzet is na aftrek van alle kosten inclusief de indirecte vaste kosten. De bijdrage analyse daarentegen laat zien waar de kosten effectief naartoe gaan en welk product de meeste bijdrage biedt. Bij de omzetanalyse kunnen we zo bijvoorbeeld denken dat we bepaalde producten niets opleveren en we deze beter kunnen elimineren, maar eigenlijk is dit niet juist. Deze producten dragen namelijk ook bij aan de indirecte vaste kosten. Hieronder ziet u de omzetanalyse van De Bruine Boekhandel: 1= 2= 3= 4= 5=

Boeken-algemeen Poëzie/kunstboeken Schoolboeken Ramj Andere 1

2

3

4

5

TOTAAL

OMZET

257 763

103 210

57 323

96 329

49 670

564 295

- VAR. K

218 543

71 432

50 436

32 431

32 812

405 654

-VAST I. K

59 001,89

23 624,75

13 121,22

22 049,69

11 369,45

129 167

-VAST D. K

0

23 328

13 587

0

9 265

46 180

RESULTAAT

-19 781,89

-15 174,75

-19 821,22

41 848,31

-3 776,45

- 16 706

Verdeling vaste kosten: Voor het berekenen van de totale vaste kosten gaan we alle indirecte vaste kosten met elkaar optellen. We hebben bij de aankopen van indirecte DDG een totaal van €66 215. De indirecte personeelskosten hebben een totaal van €54 328 en de afschrijvingen hebben een totaal van €8 624. Als we deze allemaal optellen krijgen we voor de indirecte vaste kosten een bedrag van €129 167. Deze indirecte vaste kosten moeten we dan gaan verdelen over de verschillende producten. Deze gaan we doen op basis van de omzet. Aan de hand hiervan kunnen we zien hoeveel bijdrage het product heeft ten opzichte van het totale assortiment. De indirecte vaste kosten zullen we dan vermenigvuldigen met dit percentage. 1: (257 763/564 295) x 129 167= 59 001, 89 (46%) 2: (103 210/564 295) x 129 167= 23 624, 75 (18%) 3: (57 323/564 295) x 129 167= 13 121, 22 (10%) 4: (96 329/564 295) x 129 167= 22 049, 69 (17%) 5: (49 670/564 295) x 129 167= 11 369, 45 (9%)

26

We kunnen hier zien dat we een negatief totaal hebben van 16 706 euro. In het assortiment is er 1 product dat niet met verlies draait, namelijk de Ramj. Aan de hand van dit resultaat zouden we dus bijna alle producten uit het assortiment verwijderen omdat deze enkel verlies opbrengen. MAAR stel dat we deze producten zouden elimineren: Ramj OMZET

96 329

- VAR. K

32 431

-VAST I. K

129 167

-VAST D. K

0

RESULTAAT

- 65 269

We kunnen hier zien dat we een negatief totaal hebben van 65 269 euro, wat groter is dan het totaal van het vorige schema, namelijk –16 706 euro. We kunnen hier dus uit concluderen dat we deze producten best verder blijven verkopen omdat zij een groot deel van de vaste kosten dragen. Indien we deze producten zouden stopzetten en niet meer verder zouden verkopen zouden we meer verlies hebben dan dat we deze producten blijven verkopen. Om een beter beeld te krijgen op de exacte bijdrage van elke productgroep, doen we beroep op de contributiemethode in het volgende hoofdstuk.

27

3.4

De bijdrage analyse

3.4.1

Boeken algemeen

omzet

257.763,00

- variabele kosten Aankopen grondstoffen

218.543,00 218.543,00

= bruto contributiemarge

39.220,00

-directe vaste kosten 0,00 0,00 = netto contributiemarge

39.220,00

Hierbij bedraagt de netto contributiemarge €39.220,00. Deze is dus groter dan 0 en het is dus goed om door te gaan met de verkoop van de boeken algemeen. 3.4.2

Poëzie/ kunstboeken

omzet

103.210,00


71.432,00 71.432,00


31.778,00

-directe vaste kosten Organisatiekosten nacht poëzie

23.328,00 23.328,00

= netto contributiemarge

8.450,00

Ook hier kunnen we een positief netto contributiemarge zien, namelijk €8.450,00. Ook deze producten kunnen we verder blijven verkopen. 3.4.3

Schoolboeken

omzet

57.323,00


50.436,00 50.436,00


-directe vaste kosten

6.887,00

28

Verzending schoolboeken

13.587,00 13.587,00


-6.700,00

Hier zien we een negatief netto contributiemarge van €-6.700,00. Dit is dus een verlieslatend product en kunnen hiermee beter stoppen. 3.4.4

Ramj

Omzet

96.329,00


32.431,00 32.431,00


63.898,00

-directe vaste kosten 0,00 0,00 = netto contributiemarge

63.898,00

Hier hebben we een netto contributiemarge van €63.898,00, wat een groot positief getal is en dat we dus zeker moeten blijven verkopen. 3.4.5

Andere

Omzet

49.670,00


32.812,00 32.812,00

= bruto contributiemarge -directe vaste kosten Organisatie signeersessie schrijvers

16.858,00

9.265,00 9.265,00


7.593,00

Ook bij de andere categorieën kunnen we een positieve netto contributiemarge zien van €7.593,00. We kunnen hierbij dus concluderen dat alle producten behalve de schoolboeken een positief netto contributiemarge hebben.

29

3.4.6

Contributieschema totaal

Omzet

564.295,00


405.654,00 405.654,00


158.641,00

-directe vaste kosten directe DDG

46.180,00 46.180,00


112.461,00

Als we dan gaan kijken naar het netto contributiemarge van het totaal assortiment kunnen we zien dat dit een positief cijfer is, namelijk €112.461,00. Hieruit kunnen we concluderen dat we alle producten verder mogen blijven verkopen. We kunnen ook zien dat zowel in de omzetanalyse als in de bijdrage analyse de schoolboeken een negatieve contributie heeft. Daarom kunnen we best eens gaan zien welk effect het zal hebben op de contributie indien we dit product zouden elimineren. 1

2

4

5

TOTAAL

OMZET

257 763

103 210

96 329

49 670

506 972

- VAR. K

218 543

71 432

32 431

32 812

355 218

-VAST I. K

65 616,84

26 350, 07

24 541, 73

12 658,37

129 167

-VAST D. K

0

23 328

0

9 265

32 593

RESULTAAT

-26 396,84

-17 900,07

39 356,27

-5 065,37

-10 006

Verdeling vaste kosten Ook hier gaan we weer diezelfde vaste indirecte kosten, namelijk €129 167 verdelen over de verschillende productgroepen op basis van de omzet. 1: (257.763/506.972) x 129 167 = 65 616,84 (50,8%) 2: (103.210/506.972) x 129 167 = 26 350,07 (20,4%) 4: (96.329/506.972) x 129 167 = 24 541,73 (19%) 5: (49.670/506.972) x 129 167 = 12 658,37 (9,8%) Indien we de schoolboeken uit het assortiment zouden verwijderen, zullen we een bedrijfsresultaat krijgen van -10 006 euro. Dit verlies is minder groot dan het verlies dat we zouden leiden bij het verkopen van schoolboeken. We kunnen hieruit dus concluderen dat het beter zou voor onze verkopen om dit product te elimineren. De bijdrage die het product heeft aan de indirecte kosten volstaan niet om dit product te blijven verkopen.

30

We gaan nogmaals kijken wat de eliminatie van de schoolboeken zou betekenen voor de contributiemethode. Omzet

506.972,00


355.218,00 355.218,00


151.754,00

-directe vaste kosten directe DDG

32.593,00 32.593,00


119.161,00

Zoals we kunnen zien, krijgen we meer netto contributie marge indien we de schoolboeken uit het assortiment zouden halen. De vorige netto contributiemarge bedraagt namelijk €112 461. Met deze extra berekening kunnen we dus definitief concluderen om de schoolboeken uit het assortiment te verwijderen.

31

3.5

De financiële analyse

3.5.1

Horizontale analyse

3.5.1.1

Balans 2008 - 2009

Vergeleken met vorig jaar zijn er minder materiële vaste activa, terwijl de financiële vaste activa hetzelfde is gebleven. Er zijn waarschijnlijk geen activa bijgekomen en de bestaande activa zijn in waarde gedaald door afschrijvingen. Het is belangrijk om te zien of de boekwaarde van de activa niet onderschat of overschat is. De realiseerbare middelen zijn gestegen, ondanks de daling in voorraden en diverse debiteuren. Dit is vooral te danken aan de klantenvorderingen die met bijna 40% gestegen zijn. De liquide middelen zijn met 15% gedaald. Deze daling van het cash geld zou wel een probleem kunnen vormen om de schulden op korte termijn te betalen. Het eigen vermogen is gehalveerd, wat enkel te danken is aan de verandering in het bedrijfsresultaat. In 2008 was er namelijk nog een redelijke winst, terwijl er in 2009 een groot verlies geleden werd. Positief is dat de financiële schulden op lange termijn met 85% gedaald zijn. Het grootste deel van onze schuldeisers zijn dus vorig jaar terugbetaald. Maar dit betekent ook dat we minder geld lenen bij de bank en we samen met een kleiner eigen vermogen, grotendeels afhankelijk zijn van vreemd vermogen op korte termijn. Het is normaal dat het vreemd vermogen op korte termijn verschilt van jaar tot jaar. Van 2008 naar 2009 zijn deze gestegen met 45%, wat met een daling van de liquide middelen geen goed vooruitzicht geeft. 3.5.1.2

Resultatenrekening 2008 - 2009

De bedrijfsopbrengsten zijn in lichte mate gedaald. Dit geeft met een stijging van de bedrijfskosten een slechte financiële situatie. Ook deze laatste zijn slechts licht gestegen door een stijging aan personeelskosten en diensten en diverse goederen. Mits we dit jaar de juiste beslissingen nemen, kan het bedrijf uit deze situatie komen. Het aantal afschrijvingen zijn gedaald. Dit kan verklaard worden door het minder aantal materiële vaste activa. Ook de voorzieningen zijn gedaald, dus er zijn geen plannen voor investeringen. In 2009 waren er geen financiële opbrengsten, maar de financiële kosten zijn gestegen.

32

3.5.2

Verticale analyse

3.5.2.1

Schematische voorstelling balans DBB 2009

VA 8%

EV 17%

VVLT 1%

VLA 92% VVKT 82%

Activa De vaste activa bedragen 8% van de totale activa. Indien we zouden gaan lenen om investeringen te doen, zal de bank zich vragen gaan stellen bij de oprichtingskosten. Het is namelijk zo dat enkel bedrijven die verlies maken, hun oprichtingskosten in de activa zetten i.p.v. in de resultatenrekening. Er zijn geen immateriële vaste activa om het beeld te beïnvloeden. Voor de bank zou het immers geen betekenis hebben indien het bedrijf goodwill betaalt. Bij een faillissement hebben deze immateriële zaken, geen waarde voor de bank en andere schuldeisers. Het vlottend activa bedraagt 92% van de totale activa. Voorraden, wat in dit geval voornamelijk boeken zijn, kunnen vaak een verkeerd beeld geven aan buitenstaanders. Er wordt maar al te vaak met de voorraden gespeeld om een positief beeld te krijgen qua bezittingen. Van de vlottende activa wordt maar liefst 48% vertegenwoordigt door de voorraden en 45% door de klanten. Er is niet veel geld aanwezig in de kas want er is maar voor 7% liquide middelen in het bedrijf. Passiva Het Totaal vermogen of totaal passiva wordt voor 17% gefinancierd door eigen vermogen en voor 83% door vreemd vermogen. Dit betekent dat de Bruine Boekhandel zeer afhankelijk is van extern geld. De verhouding van Vlottend activa tegenover Vreemd Vermogen op korte termijn lijkt gezond te zijn. Voor meer informatie hieromtrent verwijs ik naar de ratio-analyse.

33

3.5.2.2

Schematische voorstelling resultatenrekening DBB 2009 OPBRENGSTEN

KOSTEN

Grondstoffen 71% Omzet 99,7% DDG 20%

Toegevoegde waarde 9%

Andere BO 0,3%

(BO-Grondstoffen-DDG) We kunnen zien dat de opbrengsten vooral komen van de hoofdactiviteit van het bedrijf met een omzet van 99,7% van de totale opbrengsten. Deze totale opbrengsten worden voornamelijk besteed aan het aankopen van grondstoffen (71%) en diensten en diverse goederen (20%). De overschot gaat naar de toegevoegde waarde. Met deze toegevoegde waarde worden de volgende aspecten voor de Bruine Boekhandel vergoed: -

Arbeid Materieel en immaterieel kapitaal Inzet van kapitaal Uitzonderlijke activiteiten Overheidsinfrastructuur Ondernemerschap

door door door door door door

personeelskosten afschrijvingen financieel resultaat uitzonderlijk resultaat belastingen bedrijfsresultaat

34

3.5.3

Balansstructuur en rotatiegraden STANDAARD * 1000 EUR

DGB

DBB 2008

DBB 2009

BALANSSTRUCTUUR Nettobedrijfskapitaal (NBK) = EV + VVLT – VA = (10/15) + (17) – (20/28)

8.307

-37.846

57.723

19.463

-683

38.323

63.244

115.737

8.990

-76.169

-5.521

-96.274

20,64d

54,03d

36,10d

51,76d

Dagen voorraden t.o.v. bedrijfsopbrengsten = voorraden/ bedrijfsopbrengsten* 365d = (3) / (70) * 365 d.

55,01d

88,53d

57,60d

54,41d

Dagen leverancierskrediet = handelsschulden / intermediaire aankopen * 365 d. = (44) / (60/61) * 365 d.

93,59 d

148,96 d

62,03 d

34,41 d

Behoefte aan bedrijfskapitaal = voorraden + handelsvorderingen – handelsschulden = (3) + (40) – (44) Thesaurie = NBK – behoefte aan BK ROTATIEGRADEN Dagen klantenkrediet = handelsvorderingen / bedrijfsopbrengsten * 365 d. = (40) / (70) * 365 d.

3.5.3.1

Netto bedrijfskapitaal

Er zijn twee regels waar een bedrijfskapitaal aan moet voldoen om te kunnen spreken van een gezond financieel beleid: - Een activa moet gefinancierd worden met een passiva van minstens even lange termijn. In het geval van De Bruine Boekhandel zijn de vaste activa gedaald net zoals het eigen vermogen en het vreemd vermogen op lange termijn. Als we kijken naar de schematische voorstelling in 3.5.2.1 zien we dat er ruim voldoende vermogen op lange termijn is in vergelijking met het aandeel vaste activa. Dit wijst op een stabiele situatie. -

Het moet zo goedkoop mogelijk blijven om te lenen. Ten opzichte van vorig jaar is het Netto Bedrijfskapitaal gedaald. Dit is te wijten aan het kleinere permanent vermogen (EV + VVLT).

35

VA 8% NBK 10%

EV 17% VVLT 1%

De NBK blijft boven 0, wat positief is. Er is dus voldoende vermogen op lange termijn om de vaste activa te betalen. 3.5.3.2

Behoefte aan bedrijfskapitaal

Tijdens de dagen tussen betaling aan leveranciers en betaling door de klanten heeft het bedrijf de behoefte om de goederen te financieren, dus nood aan bedrijfskapitaal.

Zolang het Netto Bedrijfskapitaal groter of gelijk is aan de behoefte aan bedrijfskapitaal kunnen we positief blijven. In dit bedrijf ziet het er echter naar uit dat we met een probleem zitten. Het NBK (€ 19.463) is namelijk veel kleiner dan de behoefte aan bedrijfskapitaal (€ 115.737). Hoe groter de behoefte aan bedrijfskapitaal, hoe slechter. 3.5.3.3

Thesaurie

De thesaurie geeft aan in welke mate het bedrijf zijn activiteiten zelf financiert. Deze ziet er niet goed uit voor dit bedrijf. Met € 96.274 onder nul geven de cijfers aan dat het dringend tijd is maatregelen te nemen om de behoefte aan bedrijfskapitaal te minderen of meer kapitaal aan te trekken. Een negatieve thesaurie wijst op een kastekort. Er is dus een constant kaskrediet nodig. Dit is een onderneming in moeilijkheden. Hoe kunnen we de hoge nood aan bedrijfskapitaal dit oplossen? Door langs de ene kant de klanten sneller te laten betalen en/ of de voorraden te verkleinen. Langs de andere kant kunnen we een langere leverancierskrediet vragen bij de leveranciers, zo blijft het geld langer in de kas en in het bedrijf zelf. Hoe kunnen we het gebrek aan bedrijfskapitaal oplossen? Het eigen vermogen kunnen we doen stijgen door autofinanciering (zelf kapitaal in te brengen, winsten reserveren) of door extern geld aan te trekken. Dit laatste betekent dat we aandeelhouders gaan zoeken zoals familie, vrienden en andere geïnteresseerden of organisaties zoals Business Angels Netwerk Vlaanderen. Deze organisatie brengt startende, groeiende ondernemers die op zoek zijn naar kapitaal in contact met informele private investeerders, de zogenaamde Business Angels. Deze kunnen naast geld ook know-how, ervaring en contacten inbrengen. Het vreemd vermogen op lange termijn kunnen we verhogen door bij de bank lange termijn leningen aan te gaan i.p.v. op korte termijn. Voorlopig zal dit echter niet het geval zijn vermits andere negatieve cijfers de bank doen wantrouwen.

36

Aan de actiefzijde van de balans kunnen we ook een oplossing bieden door het aandeel aan vaste activa te minderen. Door middel van leasing kunnen we aankopen van vast activa vermijden. De “sale and lease back” van machines, gebouwen en rollend materiaal is daar een voorbeeld van. We verkopen deze vaste activa aan een leasingmaatschappij en leasen het terug van hen. Dit kunnen we bijvoorbeeld doen voor het winkelmaterieel. 3.5.3.4

Dagen klantenkrediet (rotatie handelsvorderingen)

Het is belangrijk om deze rotatie van handelsvorderingen maandelijks op te volgen. We mogen niet het risico lopen dat het uit de hand loopt. Het klantenkrediet wordt bepaald door de termijn waarin de klanten gemiddeld aan het bedrijf betalen. Openstaande klanten zijn telkens momentopnamen, waardoor we niet echt conclusies kunnen trekken uit 2 verschillende jaren. Een automatisering van de opvolging zou een goede stap zijn. De boekhandel moet de verkochte goederen nog altijd zelf financieren totdat de klant zijn betaling heeft uitgevoerd. Des te langer de klant zijn betaling uitstelt, des te groter de kans op wanbetaling. Een goed debiteurenbeleid opzetten zou daarom geen slecht idee zijn. Hierdoor kunnen de openstaande klanten goed opgevolgd worden. Ten eerste stel je dan een Aging List op waar je per klant controleert na hoeveel dagen die betaald. Vervolgens kan een procedure worden vastgelegd om de klanten op te volgen en eventueel herinneringen te sturen. We zouden het aantal dagen kunnen minderen door kortingen aan te bieden bij contante betaling of betaling binnen de x aantal dagen. De Standaard Boekhandel doet het op dit vlak veel beter. De klanten betalen 30 dagen eerder dan bij de Bruine Boekhandel. Op de balans kunnen we zien dat de klanten vorig jaar sneller betaalden dan dit jaar. 3.5.3.5

Dagen voorraden (rotatie handelsvoorraden)

Om de voorraden in toom te houden kan men aan Just-In-Time management gaan doen voor de leveringen. Dit zorgt ervoor dat er niet te veel boeken in het magazijn liggen en dus de voorraden verminderen. Qua voorraden staat DDB er nog niet zo slecht voor. Ze staan op hetzelfde niveau als de Standaard Boekhandel en ze zijn beter dan de Groene Boekhandel. Het is echter wel zo dat de Standaard Boekhandel een keten is die een grotere kans heeft op de verkoop van zijn voorraad, terwijl DDB als kleine boekhandel daar minder zekerheid voor hebben. 3.5.3.6

Dagen leverancierskrediet (rotatie handelsschulden)

Hieronder verstaan we het gemiddeld aantal dagen tussen het ontstaan van de handelsschuld en de betaling ervan. We kunnen de leveranciers vragen om een langere betaaltermijn, tenzij de leverancier ons een korting biedt bij contante of snelle betaling. Een groot aantal dagen betalingsuitstel kan wijzen op een goede vertrouwensrelatie met de leverancier of op betalingsmoeilijkheden.

37

3.5.4

Ratio-analyse STANDAARD* 1000 EUR

DGB

DBB 2008

DBB 2009

LIQUIDITEIT Current ratio = VLA/VVKT = (29/58) / (42/48)

1,34

0,89

1,54

1,12

Acid test = [VLA- voorraden] / VVKT = [(29/58) – (3)] / (42/48)

0,80

0,36

0,68

0,59

35%

-88%

33%

16%

9%

0%

5%

-1%

6%

-3%

3%

-3%

42%

7%

6%

-91%

15%

-3%

9%

-8%

1%

2%

10%

8%

2,80

-2,73

0,66

11,46

SOLVABILITEIT Solvabiliteit = EV / TV = (10/15) / (10/49) RENDABILITEIT VERKOPEN Bruto Marge = (bedrijfswinst + afschrijvingen, waarderingen en voorzieningen) / BO = Brutobedrijfsresultaat/BO = [(70/64) + (63)] / (70)

Netto Marge = bedrijfswinst / BO = Nettobedrijfsresultaat/BO = (70/64) / (70) RENDABILTEIT INGEZETTE MIDDELEN Rend. EV = winst voor belasting / EV = (70/66) / (10/15) Rend. TA = (winst voor belasting + fin. kost) / TA = [(70/66) + (65)] / (20/58) Gemidd. fin. kost = financiële kost / (VVLT + VVKT) = (65) / [(17) + (42/48)] Financiële hefboom = rend. EV / rend. TA

38

3.5.4.1

Liquiditeit

De liquiditeit weergeeft de mate waarin het bedrijf in staat is haar verplichtingen op korte termijn na te komen. Deze is vooral van belang voor de schuldeisers op korte termijn. We kunnen deze ratio op twee verschillende manieren benaderen. Ten eerste hebben we de current ratio, die de mate aangeeft waarin het bedrijf zijn korte termijn schulden kan betalen met de vlottende activa. Normaal tellen we hier overlopende rekeningen bij dit vreemd vermogen, maar in onze balans hebben wij deze niet. Het current ratio geeft een cijfer van 1,12. Dit is lager dan het jaar voordien met een cijfer van 1,54. Dit kan verklaard worden door de hogere behoefte aan bedrijfskapitaal. Maar over het algemeen is dit nog niet slecht. Het ligt nog boven de 1, wat aanduidt dat het bedrijf voldoende liquide is. Helemaal gezond kunnen we dit echter niet noemen, want deze ratio nadert de kritieke waarde van 1. De current ratio geeft verder ook een inzicht in de liquiditeitssituatie van concurrerende onderneming. Voorraden moeten in verhouding tot de grootte van de onderneming overal ongeveer op hetzelfde niveau staan. De standaard boekhandel is een succesvolle keten die niet gemakkelijk een onstabiele liquiditeit zal kennen. Hun current ratio staat op 1,34 wat niet veel verschilt van het onze. Tegenover de Groene Boekhandel heeft ons bedrijf niet te klagen. Wij staan er positief voor, terwijl DGB een liquiditeit heeft onder de kritische waarde 1. We moeten echter voorzichtig zijn met dit cijfer, want de voorraden zitten ook in de vlottende activa en deze kunnen een verkeerd beeld geven van de huidige situatie vermits deze nog niet verkocht zijn en nog niet zijn omgezet in geld. De overlopende rekeningen en de voorraden zijn de minst liquide middelen, d.w.z. dat dit actief niet gemakkelijk in geld kan omgezet worden. Daarom voeren we een strengere test uit, de acid test (quick ratio). Dit is hetzelfde als de current ratio, maar dan zonder de voorraden in het vlottende activa. De acid test geeft ons een cijfer van 0,59. Om een gezond financieel beleid te houden, is een quick ratio van minimum 1 gewenst. We kunnen zien dat we met onze quick ratio onder de gewenste ratio zitten. We kunnen hierbij dus zeggen dat het bedrijf niet liquide is en dat we met liquiditeitsproblemen zitten en dat deze liquiditeitsproblemen binnenkort grote problemen zullen veroorzaken. 3.5.4.2

Solvabiliteit

Het eigen vermogen heeft in principe een bufferfunctie. Dit wil zeggen dat indien er verliezen worden geleden, het EV deze moet opvangen. Om te controleren of dit EV voldoet om de verliezen op te vangen, moet de solvabiliteit in het oog gehouden worden. Deze geeft namelijk weer in welke mate de onderneming in staat is om steeds haar schuldeisers op korte en lange termijn kan vergoeden. Dit gegeven is vooral van belang voor financiële instellingen. Een solvabiliteit van 16% is niet goed, want de bank zal niet gerust zijn van een terugbetaling. De meeste banken zijn namelijk pas gerust indien de solvabiliteit 30% of groter is. Het risico van de schuldeisers is kleiner naarmate het eigen vermogen groter is. Een grote lening bij de bank zal voorlopig nog niet mogelijk zijn. Momenteel zijn we financieel te afhankelijk van vreemd vermogen op korte termijn. Hoe kleiner de ratio, hoe groter het financiële risico van het bedrijf. Het lage ratio duidt op een beperkt eigen vermogen als financiële buffer. Het risico verhoogt dat schuldeisers een groot deel van hun schuldvorderingen niet zullen ontvangen. We zullen moeten proberen terug te gaan naar een gezonde situatie van 1/3 EV, 1/3 VVLT en 1/3 VVKT zoals in 2008. 3.5.4.3

Rendabiliteit verkopen

De brutomarge van -1% betekent dat er voor elke €100 die er verkocht wordt, er € 1 verlies overblijft. We zullen dus beter ons best moeten doen om de boeken te verkopen

39

tegen minder kosten. In deze marge worden de afschrijvingen, waarderingen en voorzieningen mee in de teller gezet. Dit betekent dat deze nog niet zijn afgetrokken van de opbrengst. De nettomarge, waar de afschrijvingen worden afgetrokken van de winst, bedraagt -3%. Voor elke € 100 die er wordt verkocht, zal het bedrijf €3 verliezen. We kunnen dus concluderen dat de huidige situatie niet rendabel is. 3.5.4.4

Rendabiliteit ingezette middelen

Hier bespreken we de winstgevendheid van het geïnvesteerde geld (eigen vermogen) en het totaal vermogen. Het rendement op het eigen vermogen is zeker van belang voor de aandeelhouders. Zij gaan dit cijfer vergelijken met het rendement op een risicovrije belegging om te beslissen of ze wel meer zouden investeren in het huidige bedrijf. Dit jaar ziet dit rendement er zeker verschrikkelijk uit met een cijfer van -91%. Dit jaar is er een zwaar verlies geleden. Als er zo wordt voortgedaan zullen we aandeelhouders verliezen. Het rendement op totaal activa geeft aan welk rendement er behaald wordt door het kapitaal dat werd geïnvesteerd door zowel eigen vermogen als vreemd vermogen. Dit cijfer is al veel beter dan het rendement op het eigen vermogen. Dit wijst op een grote afhankelijkheid van vreemd vermogen om rendement te halen zoals we al eerder hebben bewezen. Maar het rendement blijft nog negatief. 3.5.4.5

Verband rendabiliteit - liquiditeit

Wanneer we de liquiditeit en de rendabiliteit met elkaar vergelijken, concluderen we dat er op korte termijn geen problemen zijn. Op lange termijn zal dit leiden tot een liquiditeitsproblemen. Voorlopig zitten we dus in een situatie waar we het bedrijf chronisch ziek noemen. Dit is gebruikelijk voor oude bedrijven in een krimpende markt. We kunnen de verkoopmarges verhogen door: -

Hogere prijzen, maar niet te veel opdat de hoeveelheid niet te sterk daalt. Dit wel op voorwaarde dat de contributiebijdrage stijgt Lagere prijzen indien de prijselasticiteit groot is, opdat de hoeveelheid zou stijgen en de contributie stijgt We kunnen op kosten besparen door goedkoper aan te kopen zowel voor vairabele als vaste kosten. Als laatste kunnen we ook de productiviteit van het personeel verhogen

3.5.4.6

Financiële hefboomwerking

De werking van de financiële hefboom geeft aan in welke mate het inzetten van vreemde middelen het rendement van het eigen vermogen beïnvloedt. Daarmee kunnen we beslissen of we door lenen meer verdienen of niet. Deze hefboom wordt groter naarmate er meer met vreemd vermogen gefinancierd wordt. Dit hadden we al eerder gemerkt en deze financiële hefboom van 11,46 bevestigt het nogmaals dat we sterk afhankelijk zijn van vreemd vermogen. Dit is in grote mate verandert ten opzicht van 2008. Het vreemd vermogen is altijd verbonden aan financiële kosten. Onafhankelijk of er nu goede resultaten worden gehaald of niet, zullen de financiële instellingen zullen hun geld eisen.

40

scenario's 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 scenario's 2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EV 185.033 166.530 148.026 129.523 111.020 92.517 74.013 55.510 37.007 18.503

EV 190.990 171.891 152.792 133.693 114.594 95.495 76.396 57.297 38.198 19.099

VV 18.503 37.007 55.510 74.013 92.517 111.020 129.523 148.026 166.530

VV 19.099 38.198 57.297 76.396 95.495 114.594 133.693 152.792 171.891

NBR 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583 15.583

Fin.Kost 1.853 3.705 5.558 7.411 9.263 11.116 12.968 14.821 16.674

Winst Voor belasting 15.583 13.730 11.878 10.025 8.172 6.320 4.467 2.615 762 -1.091

Rend TA Rend EV 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 7% 8% 7% 8% 6% 8% 5% 8% 2% 8% -6%

NBR -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158 -15.158

Fin.Kost 1.615 3.230 4.845 6.460 8.074 9.689 11.304 12.919 14.534

Winst Voor belasting -15.158 -16.773 -18.388 -20.003 -21.618 -23.232 -24.847 -26.462 -28.077 -29.692

Rend TA Rend EV -8% -8% -8% -10% -8% -12% -8% -15% -8% -19% -8% -24% -8% -33% -8% -46% -8% -74% -8% -155%

2008: Het rendement op totaal activa is 8%. Indien we gaan lenen kost dit ons 10% (gemiddelde financiële kost). We zouden in het oog moeten houden dat het rendement op totaal activa groter blijft dan deze gemiddelde financiële kost. In dit geval is dat mislukt. Het Rendement op het Eigen Vermogen gaat erop achteruit naarmate het aandeel Vreemd Vermogen groter wordt. Dus de hefboom is negatief 2009: In 2009 is de financiële hefboom zeer groot dus niet veilig om geld te gaan lenen om te gaan investeren. Het is pas veilig om vreemd vermogen aan te nemen indien de rendabiliteit van de activa groter is dan de financiële kost van deze middelen. In het geval van De Bruine Boekhandel is dit -8% tegenover 8%. Vorig jaar viel het verschil nog mee met 9% tegenover 10%. De 11,46 geeft aan dat de onderneming niet bekwaam is om vreemde financieringsbronnen aan een hogere opbrengst te investeren dan de financiële kosten die hieraan verbonden zijn. De boodschap is om het rendement op het totaal activa regelmatig op te volgen en mogelijke oplossingen zoeken. Dit kan aan de hand van het schema van Dupont.

41

3.5.4.7

Schema van Dupont

Hieronder vindt u een schema van de gegevens die we nodig hebben bij het opstellen van het schema van Dupont. Daarna berekenen we eerst het schema op basis van de totaal gegevens. Hierbij komen we op een rendabiliteit van -7,94%. Dit percentage is grotendeels te wijten aan het feit dat we veel kosten hebben. Indien we de schoolboeken zouden elimineren zouden de kosten aanzienlijk dalen. Zo zouden we de grondstoffen van de schoolboeken aftrekken van de totale grondstoffen, de indirecte DDG van de schoolboeken en verzending van de schoolboeken aftrekken bij de totale DDG,het personeeltotaal verminderen met het personeel van de schoolboeken en de niet-kaskosten aftrekken van de totaal niet-kaskosten. Omdat wij voorstellen aan DBB om de schoolboeken uit hun assortiment te verwijderen, hebben we ook een schema gemaakt waarbij de schoolboeken niet meer in het assortiment zitten. Op basis van het procentueel aandeel van de omzet hebben we de kosten van de schoolboeken geëlimineerd. Hierbij kunnen we zien dat we een rendabiliteit op het totaal vermogen verkrijgen van 2,40%. Dit bewijst nog eens dat het een goede zaak is om deze schoolboeken uit het assortiment te halen.

42

Bedrijfs opbrengsten (60) Aankopen grondstoffen Netto winstmarge

Winst voor belastingen + fin. kosten (EBIT)

+ (61) Aankopen DDG + (62) Personeelskosten Totale kosten

+ (63) Niet – kaskosten + (64) Andere bedrijfskosten - (75) fin. Opbrengsten - (76) - (66) Uitzonderlijke resultaten

/ Bedrijfs opbrengsten Rendabiliteit totaal actief

* Bedrijfs – opbrengsten (3) Voorraden

Vlottend actief Rotatie Actief

/ Totaal actief

+ (40) Handelsvorderingen + (41) Overige vorderingen + (50/53) Geldbeleggingen + (54/58) Beschikbaar/liquide middelen

+ (20) Oprichtingskosten Vast actief

+ (21) Immateriële VA + (22/27) Materiële VA + (28) Financiële VA

43

3.5.4.8

Schema van Dupont ingevuld

565.843 BO -15.158 NBR -2,68% Nettomarge

Rend. TA -7,94%

/

_ BK 581.001

BO 565.843

(60) grondstoffen + (61) DDG + (62) Personeelskosten + (63) Niet-kaskosten + (64) andere bedrijfskosten - (75) financiële opbrengsten - (76) uitzonderlijke opbrengsten

405.654 112.395 54.328 8.624 0 0 0 581.001

(20) Oprichtingskosten + (21) Immateriële VA + (22/27) Materiële VA + (28) financiële VA

0 0 11.031 3.436 14.467

(30) Voorraden + (40)klantenvorderingen + (41) overige vorderingen + (50/53)geldbeleggingen + (54/58) Liquide middelen/ beschikbaar

84.345 80.235 0 0 11.943 176.523

* 565.843 BO Rotatie activa 2,96

14.467 /

VA +

TA 190.990 VLA 176.523

44

3.5.4.9

Schema van Dupont zonder schoolboeken

508.520 BO 4.663,22 NBR 0,90% Nettomarge

Rend. TA 2,40%

/

_ BK 503.875

BO 508.520

(60) grondstoffen + (61) DDG + (62) Personeelskosten + (63) Niet-kaskosten + (64) andere bedrijfskosten - (75) financiële opbrengsten - (76) uitzonderlijke opbrengsten

* 508.520 BO Rotatie activa 3,00

/ 14.467

(20) Oprichtingskosten + (21) Immateriële VA + (22/27) Materiële VA + (28) financiële VA

VA + TA 190.990 VLA 176.523

(30) Voorraden + (40)klantenvorderingen + (41) overige vorderingen + (50/53)geldbeleggingen + (54/58) Liquide middelen/ beschikbaar

355.218 92.082 48.809 7.748 0 0 0 503.857 0 0 11.031 3.436 14.467 84.345 80.235 0 0 11.943 176.523

45

3.5.5

Toegevoegde waarde STANDAARD

DGB

DBB 2008

DBB 2009

Toegevoegde waarde marge = TW/ bedrijfsopbrengsten = (70/61) / (70)

16,16%

16,66%

12,48%

8,45%

Pers. In % TW = Personeelskosten/ TW = (62) / (70/61)

42%

101%

62%

114%

4.768

42.189

24.366

15.931

(TW) Vergoeding Arbeid = Personeelskosten/TW = (62)/(70/61)

42%

101%

62%

114%

Vergoeding andere activiteiten = andere bedrijfskosten/ TW = (64) / (70/61)

2%

1%

0%

0%

Vergoeding (im)materieel kapitaal = Afschrijvingen /TW = (63)/ (70/61)

17%

13%

16%

18%

Vergoeding inzet kapitaal = financieel resultaat/ TW = (75-66) / (70/61)

0%

7%

17%

28%

Vergoeding uitzonderlijke activiteiten = Uitzonderlijk resultaat /TW = (76-66)/ (70/61)

0%

-6%

0%

0%

Vergoeding overheid = Belastingen/ TW = (67) / (70/61)

16%

0%

2%

0%

Vergoeding ondernemerschap = Nettoresultaat na belasting /TW = (9904)/ (70/61)

23%

-17%

3%

-60%

TW personeelslid = TW/ aantal FTE (fulltime equivalent) personeel = (70/61)/ fulltime personeel

We zien dat in 2008 de toegevoegde waarde van De Bruine Boekhandel voor 62% naar personeelskosten ging. In vergelijking met 2009 is deze procent gestegen. De personeelskosten (€ 54.328) zijn zelfs groter dan de toegevoegde waarde in zijn totaal (€ 47.794). De ratio gaat er dus op achteruit. Gedurende het volledige jaar werken enkel de zaakvoerder, zijn vrouw en één personeelslid in de zaak. Enkel tijdens drukke momenten komen er enkele freelancers meehelpen. De toegevoegde waarde per personeelslid is bij DBB gedaald van € 24.366 naar €15.931. Het personeel droeg in 2009 veel minder toegevoegde waarde bij dan in 2008.

46

3.5.6

Cashflow DBB 2008-2009

Boekhoudkundige cashflow = winst na belastingen + afschrijvingen = (70/67) + (63)

-20.020

- toename voorraden [jaar – (jaar-1)] (3) - toename klanten [jaar – (jaar -1)] (40) - toename diverse debiteuren [jaar – (jaar -1)] (41) + (490/1)

-

+ + + +

+ + + +

- 38.284 12.403 17.866 0

Operationele cashflow (na operationele activiteiten) - investeringen= toename MVA[jaar – (jaar-1)] + toename afschrijvingen jaar (63)

=

- 41.132

Financiële cashflow (na investeringsactiviteiten) + toename kapitaal [jaar – (jaar-1)] (10) + toename „reserves op overgedragen winst excl winst boekjaar‟ + toename VVLT [jaar – (jaar-1)] (16/17) + toename schulden op LT verv. [jaar – (jaar-1)] (42) + toename financiële schulden op KT [jaar – (jaar-1)] (43)

= + + + + +

- 44.716 0 0 - 14.836 - 813 58.265

Reële cashflow (na financieringsactiviteiten)

=

-2.100

toename toename toename toename

leveranciers [jaar – (jaar-1)] (44) diverse crediteuren[jaar – (jaar-1)] (47/48)+(492/3) schulden sociale lasten [jaar – (jaar-1)] (46) vooruitbetaling [jaar – (jaar-1)] (46)

Controle volgens balans = BESCHIKBAAR jaar – (jaar – 1)

-

- 8.092 22.301 - 932

3.404

-2.100

De analyse van de cashflow is een goed instrument bij de financiële analyse om het bestedingspatroon in beeld te zetten. Afschrijvingen, waardeverminderingen en voorzieningen beïnvloeden immers het resultaat van het boekjaar. De operationele cashflow houdt hier rekening mee. Deze geeft een beeld van de hoeveelheid financiële middelen die uit de activiteiten van de onderneming zijn ontstaan in dat jaar. In 2009 was dit € - 41.132. Vervolgens wordt de operationele cashflow gecorrigeerd met activiteiten die verband houden met de aankoop en verkoop van immateriële, materiële en financiële vaste activa. Deze rubrieken, zoals afschrijvingen, voorzieningen en waardeverminderingen, hebben immers geen impact op de geldstroom van de onderneming. Dan verkrijgen we de financiële analyse. We vergelijken hiervoor 2 cijfers en trekken die van elkaar af: hoe de VA zijn geëvolueerd met investeringen (uitbreiding VA en vervangingsinvesteringen/ afschrijvingen) - hoe die zou zijn geëvolueerd zonder investeringen. Deze financiële cashflow bedraagt hier € - 44.716. Ten slotte wordt de reële cashflow berekend door rekening te houden met activiteiten in verband met het aantrekken of afstoten van eigen vermogen of vreemd vermogen. Zoals we kunnen zien is het kapitaal niet veranderd, maar is er veel minder permanent vermogen tegenover vorig jaar. Het vermogen op korte termijn is anderzijds wel enorm gestegen, waardoor de reële cashflow ook een enorme stijging ten op zichte van het financiële cashflow kent naar € -2.100. Dit toont ons het resultaat na operationele activiteiten, investeringsactiviteiten en financieringsactiviteiten.

47

4

KWALITATIEVE PLANNING

4.1

Toekomstige product-markt matrix Particulier

Boeken algemeen

x

Poëzie/kunstboeken

x

Ramj

x

Andere

x

Gemeente

Bedrijven

Scholen x

x

x

x

Uit onze bevindingen hebben we kunnen concluderen dat de schoolboeken niet rendabel zijn voor DBB. De andere productgroepen kunnen we nog wel blijven aanbieden. Naast de schrijversessies en de nacht van de dichtkunst, kunnen we nog andere evenementen aanbieden aan al onze doelgroepen, dus ook de scholen.

4.2

Toekomstige missie

DBB zal zijn klanten blijven voorzien van een goede service. In de toekomst kan dit ook via de website. In het ruime assortiment weet iedere klant zijn voorkeuren te vinden. De klanten kunnen altijd rekenen op de goede service en advies van het personeel. DBB wil er ook voor zorgen dat de klant weet dat hij kwaliteit aanbiedt. Daarom doet DBB regelmatig aanbevelingen over verschillende werken. Ze proberen er ook voor te zorgen dat mensen op de hoogte blijven van nieuwe boeken zoals via hun jaarlijks evenement De nacht van de dichtkunst.

4.3

Doelstellingen voor het komende jaar

4.3.1

SMART-principe

S = specifiek: We willen voornamelijk de klanten terugwinnen en nieuwe klanten aantrekken in de regio 25km rondom DBB. Zo kan ze terug meer omzet behalen. We proberen een omzetverhoging te bekomen van 10% doormiddel van meer klanten te hebben en meer verkoop bij bestaande klanten. Het is ook nodig om de winkel meer open te maken naar de buitenwereld. Daarom gaan we de winkelinrichting veranderen zonder de authenticiteit en zijn waarden te verliezen. M = meetbaar: We nemen ons voor om onze klantenbestand met 10% te verhogen. A = acceptabel: Het personeel is gedreven om zijn doelen te behalen. R = realistisch: Door de promotie goed aan te pakken via onder andere de uitgebreide website en de gekende service, zal het mogelijk zijn om het doel te bereiken. Het is mogelijk om een winkelinrichting aan te passen en meer open te stellen voor iedereen zonder hiervoor grote kosten te maken. T = tijdsgebonden: We proberen het doel te bereiken tegen eind volgend jaar.

48

4.4

Strategie

4.4.1

Doelgerichte marktstrategie

Om onze doelen te bereiken gaan we voor een volledige dekking. Hierbij hebben we een laag marktrisico, maar het concurrentenrisico zal wel stijgen. DBB biedt voor verschillende markten een verscheidenheid aan producten en diensten aan. De productmarkt matrix laat zien dat de rendabele productgroepen blijven behouden, maar de schoolboeken laten we vallen. 4.4.2

Groeistrategie

Om te groeien gaan we voor productontwikkeling. Dit houdt in dat we nieuwe producten en diensten gaan aanbieden aan bestaande klanten. Sociale media is meer en meer belangrijk en op social netwerksites kan je gratis een account aanmaken. Op de website van DBB zouden we kunnen verwijzen naar de facebookpagina, zodat ze de fans op de hoogte kunnen houden van acties en evenementen. Hier kunnen openingsuren vermeld worden. Via deze website hebben we de mogelijkheid om van interactie te voorzien. Zo kunnen mensen reageren op de boeken die we aanbieden en kunnen ze boeken aan elkaar aanraden. Dit kan allemaal gebeuren via de website. Hierbij kunnen ze via een webshop boeken online bestellen. Om de kosten te drukken zal men deze boeken dan moeten komen afhalen in de boekenwinkel. Dit is goedkope publiciteit. Mond-aan-mond reclame is de beste reclame en deze kan door netwerkevenementen worden gestimuleerd. Verder plannen we voor DBB om oplossingen te vinden tegen de concurrentie van de digitalisering. Via de webshop zal DBB e-books gaan verkopen. In de verdere toekomst kan DBB naast boeken eventueel ook films en games kunnen verhuren en/of verkopen. De Actieplannen laten zien welke producten en diensten we gaan aanbieden. 4.4.3

Strategische keuzen

4.4.3.1

Strategic competitive advantages

Dit zijn factoren die heel belangrijk zijn voor de klant en waar hij veel waarde aan hecht. Het is van groot belang dat er hierin een onderscheid is met die van de concurrent en dat deze zichtbaar zijn voor de klant. Zo wil DBB zich blijven richten op een goede klantenservice en klantgerichtheid. Zij bieden ook een brede productlijn aan waarmee ze willen voldoen aan een goede kwaliteit. Ze willen goede commentaren geven over de boeken zodat mensen tevreden terug komen wanneer ze het boek gelezen hebben. Mensen vinden dit belangrijk omdat het niet altijd even gemakkelijk is om een boek zomaar te kiezen zonder dat je het kent. 4.4.3.2

Differentiatiestrategie

Het is een sector waarbij veel concurrenten aan pas komen en waar concurrenten prijsgevoelig zijn. Als zij dezelfde boek kunnen vinden in een andere winkel waar deze goedkoper is, zullen zij deze bij de concurrent kopen. Het wil niet zeggen omdat een klant regelmatig in je winkel een boek aankoopt, dat hij niet kan overgaan naar de concurrent. Boeken zijn producten waar men niet echt een meerwaarde kan aanbieden waardoor ze geen klantentrouw kunnen winnen.

49

De beste strategie die DDB kan toepassen is de differentiatiestrategie. Hierbij onderscheiden ze zich op vlak van waarde. Zo bieden ze een premium product aan voor een premium prijs. Enkele voorbeelden waar zij zich op kunnen richten is het bieden van een goede service, een breed assortiment, kwaliteit,… Door aan deze strategie te doen kunnen ze het voordeel op de concurrent behouden, maar het is dan wel van groot belang dat men hier veel aandacht aan besteed. 4.4.3.3

Aanvullende strategie

De aanvullende strategie waar zij gebruik van kunnen maken is synergie. Hierbij gaat men samenwerken om een voordeel te bekomen. Zo zou DDB kunnen samenwerken met andere boekhandels op vlak van marketing en aankopen. Voor de marketing kunnen ze samen speciale evenementen organiseren waarvan ze de kosten dan kunnen delen en waarbij ze er toch beiden voordeel uit halen. Een voorbeeld van een dergelijk evenement dat ze nu al organiseert is de „nacht van de dichtkunst‟. Deze zouden ze kunnen verbreden naar een groter publiek door hulp in te roepen van verschillende uitgeverijen. Zij kunnen dan hun beste werken voorstellen en hier kan dan eventueel een prijs aan verbonden worden. Dit zal heel wat aandacht trekken en door de jaren heen zou het kunnen uitgroeien tot een gigantisch succes. Ook zouden ze samen een facebookpagina kunnen maken die ze dan samen onderhouden en nieuwe evenementen aankondigen. Op vlak van aankopen is DBB al goed bezig synergie te creëren door zich in te schrijven als lid van een aankoopgroepering.

4.5

Actieplannen

Hierbij moeten we de strategie uitsplitsen in een reeks overzichtelijke deelprojecten op actieplannen. Zo moeten we voor ieder deelplan nauwkeurig de inhoud vastleggen. Voor DBB hebben we 2 verschillende deelplannen voorzien. Ten eerste zal de website worden uitgebreid zoals we eerder in de groeistrategie uitlegden. En het tweede plan houdt in dat er netwerkevenementen worden georganiseerd om klanten te winnen door o.a. mond-aan-mond-reclame. Beide deelplannen contribueren mee aan de extra service waar DBB voor gekend is. Deelplan 1: Website De website zal voorzien worden van basisgegevens als de openingsuren, contactgegevens, een activiteitenkalender en een gastenboek. Verder wordt deze nog uitgebreid met een webshop. Daar kunnen klanten terecht voor een online winkelmandje en een online catalogus van boeken en e-books. De boeken kunnen dus online besteld worden, maar ter plekke afgehaald worden. We voorzien ook een doorverwijzing naar de facebookpagina. Hier kunnen klanten fans worden. Hierdoor kunnen ze gemakkelijk op de hoogte worden gebracht van de acties en activiteiten die DBB organiseert. Daarnaast kunnen klanten en fans recensies plaatsen over de gelezen boeken en punten geven voor het gelezen boek. Het personeel zelf kan ook recensies plaatsen en laten horen welke boeken interessant zijn. We budgetteren het ontwikkelen van deze website op een € 1500. Voor het onderhouden van de website is er jaarlijks nog een € 30 gerekend. Deelplan 2: Netwerkevenementen Tweemaal per jaar zal DBB een netwerkavond organiseren voor boekenliefhebbers. Op deze avond kan het personeel een voorstelling geven van enkele nieuwe aanraders. De

50

gasten zelf kunnen ook hun ervaringen uitwisselen over gelezen boeken en de winkel zelf. Bestellingen kunnen ook op deze avond geplaatst worden. Begin augustus zal DBB voor de scholen en managers een info- en netwerkavond organiseren. Op deze avond kan DBB vertellen welke nieuwe boeken er kunnen besteld worden. De gasten kunnen ook hier onderling elkaar boeken aanraden. Bestellingen kunnen op deze avond besteld worden opdat de boeken op tijd kunnen geleverd worden voor het academiejaar start. Indien er interesse is vanuit de andere boekhandels, kunnen deze evenementen groter en/of vaker voorkomen. De kosten van het organiseren kunnen dan gedeeld worden. Voorlopig organiseert de DBB dit nog zelf en budgetteren we deze activiteit als volgt: Huur van een zaaltje van 70 man voor een avond op een weekdag: €250. In dit tarief zit het volgende inbegrepen: de huur, het verbruik van nutsvoorzieningen (water, gas, elektriciteit), verwarming, het gebruik van de sleutels, het gebruik van het ter beschikking gesteld materiaal behorend bij het infrastructuur en het opmaken van de staat van bevinding voor en na de activiteit. We rekenen de volgende kosten aan voor de organisatie van de netwerkavonden: Promotie Huur zaal 70 stoelen, 10 statafels, 10 tafellakens Projector + rolscherm 2x2 m Glazenset voor champagne, longdrink, bier Welkomstdrank: 6 flessen cava en 4 flessen fruitsap

€ 200 € 250 € 460 € 75 € 70 € 48,76 € 1.103,76

Na de presentatie worden frisdranken en alcoholische dranken aangeboden. Deze verdienen we terug door de gasten te laten betalen voor hun drankje. Voor het serveren van drankjes hebben we bijkomend personeel nodig. Indien we ongeveer 70 gasten verwachten, hebben we 5 personen nodig om de gasten te bedienen. Deze werken aan een uurtarief van € 11. Indien de netwerkavonden om 20 uur beginnen en eindigen om 1 uur met een opkuis van een uur, komt de totale personeelskost voor deze 3 avonden op een 990 euro (3 avonden, 5 personeelsleden, €11/uur, 6 werkuren).

51

5

FINANCIEEL PLAN

Bij het financieel plan gaan we een prognose maken voor de toekomst. Aan de hand van 3 parameters, die afhankelijk zijn van onze missie, gaan we berekenen wat we moeten halen om onze doelstellingen na te streven. 3 parameters:

Hoeveelheidstijging Prijsstijging Inflatie

5.1

2010 10% 0% 2%

2011 25% 0% 2%

2012 30% 0% 2%

2013 20% 0% 2%

2014 15% 0% 2%

Omzet

= omzet vorig jaar *(1+hoeveelheidstijging)*(1+prijsstijging)*(1+inflatie) Omzetdoelstelling per jaar

5.2

633.139

807.252

1.070.416

1.310.190

1.536.853

1.643

1.676

1.709

Andere bedrijfsopbrengsten

= andere bedrijfsopbrengsten vorig jaar*(1+inflatie) Prognose

5.3

1.579

1.611

Grondstoffen, onderaannemingen

=grondstoffen vorig jaar*(1+hoeveelheidstijging)*(1+inflatie)*(1+prijsstijging grondstoffen) Rekening houdende dat de schoolboeken uit het assortiment verdwijnen: Prognose

5.4

398.555

508.157

673.816

824.751

967.433

Diensten en diverse goederen

= kost vorig jaar*(1+inflatie) Rekening houdende dat de schoolboeken uit het assortiment verdwijnen en dus niet meer worden verzonden. Verder rekenen we de nieuwe actieplannen ook in de diensten en diverse goederen. De website is maar een eenmalige kost. De netwerkavonden gebeuren driemaal per jaar. Bestaand: prognose 3 netwerkavonden website

93.923 3.311 1.530

95.802 3.378 30

97.718 3.445 31

99.672 3.514 31

101.666 3.584 32

52

5.5

Personeelskosten

We hebben hier geen variabele kosten dus de regel gaat als volgt: = kost vorig jaar*(1+inflatie) Rekening houdende dat de schoolboeken uit het assortiment verdwijnen. Ook hier zijn extra kosten gerekend voor het actieplan van de netwerkavonden. Bestaand: prognose 3 netwerkavonden

5.6

49.785 990

50.781 1.010

51.797 1.030

52.833 1.051

53.889 1.072

0

0

0

0

808.863 659.157 149.706

1.072.059 827.836 244.223

1.311.865 981.852 330.014

1.538.562 1.127.676 410.886

Ander bedrijfskosten

= kost vorig jaar*(1+inflatie) Prognose

5.7

0

Bruto bedrijfsresultaat

Opbrengsten - Kosten Resultaat

634.718 548.095 86.623

53

6

BESLUIT

Dit businessplan geeft een overzicht over de toekomst van De Bruine Boekhandel (DBB). Voor het bekomen van deze resultaten hebben we informatie opgezocht en deze grondig geanalyseerd. Deze informatie bestond uit resultatenrekeningen, balansen, concurrentie, marktgegevens, …. Als eerste hebben we de kwalitatieve analyse gemaakt. Deze geeft ons een inzicht in de huidige activiteiten van DBB. De product/markt matrix en de huidige missie, gaven ons het inzicht dat we nodig hadden om hun activiteiten beter te begrijpen. De externe analyse heeft tot doel gehad dat we inzicht kregen in hoe de boekenmarkt eruit ziet. Wat zijn de behoeften van de klanten, wie zijn de voornaamste klanten, wat is de groei van de boekenmarkt? Dit zijn belangrijke gegevens om de toekomst van DBB in deze markt te onderzoeken. Bij de interne analyse hebben de eigen kritische succesfactoren van DBB onderzocht. We zijn dus gaan kijken wat zij als toegevoegde waarde geven naar de klant toe bij een aankoop. Deze verschillende analyses hebben we gebundeld in een SWOT-analyse. Deze analyse geeft een overzichtelijk beeld van de verschillende sterke en zwakke punten van DBB. In het tweede deel de kwantitatieve analyse zijn we gaan kijken naar de resultatenrekening en de balans van DBB. De omzetanalyse geeft ons een beeld over de omzet per doelgroep. We kunnen dus zien welke doelgroep welk soort boeken het meeste aankoopt. De bijdrage analyse geeft ons een overzicht aan welke boeken we het meeste verdienen. Dit is een belangrijk gegeven om te zoeken of er geen boeken tussen zitten die negatieve cijfers behalen. Hierbij kunnen we zien dat de schoolboeken een negatief cijfer heeft. Als laatste punt binnen de kwantitatieve analyse hebben we een financiële analyse uitgevoerd. Hier binnen hebben we verschillende boordinstrumenten gebruikt die ons een beeld geven over de verloop van zaken op financieel vlak. Hieruit konden we vast stellen dat het niet zo goed gaat met DBB, heel wat boordinstrumenten geven slechte cijfers aan. We vonden ook terug dat schoolboeken verlieslatend waren. Er is dus actie nodig om van DBB terug een gezond bedrijf te maken. Deze acties hebben we onder het punt kwalitatieve planning uitgewerkt. Zo hebben we een toekomstige product/markt matrix opgesteld, hier vind je de producten terug die we aan de verschillende doelgroepen aanbieden in de toekomst. Hier hebben we de schoolboeken uit geëlimineerd omdat het grote kosten had en verlieslatend was. Hieruit hebben we dan een nieuwe misse opgesteld. Dit is nodig omdat het bedrijf een nieuwe positionering op de boekenmarkt moet krijgen. Op basis van de verschillende acties die we ondernemen voor de DBB, hebben we enkele doestellingen opgesteld. Deze kunnen behaald worden mits een goede uitvoering van deze acties. Met strategie leggen we uit hoe we de doelen gaan bereiken. Er wordt in getoond op welke manier we de markt gaan benaderen en onze doelen realiseren. Als laatste punt hierbij vind je de acties. Met deze acties proberen we DBB te herpositioneren tot de positie waar het thuis hoort op deze markt. We hebben de verschillende acties grondig uitgelegd en moeten bijdragen tot het realiseren van onze doelstellingen voor de volgende jaren. Wat deze kunnen opbrengen hebben we ondergebracht in het laatste onderdeel van het business plan. Als laatste onderdeel van dit business plan hebben we een financieel plan opgesteld. Dit financieel plan geeft een prognose weer voor de volgende jaren. We hebben onze doelstellingen hierin verwerkt en we geven een beeld hoe de resultatenrekening voor de DBB boekhandel er kan uit zien. We zeggen wel dat dit een prognose is en dat we niet met elke factor rekening hebben kunnen houden omdat deze niet voorspelbaar zijn. We hebben de verschillende opbrengsten en kosten grondig gegroepeerd zodat het overzichtelijk is en zodat u er een duidelijk beeld over krijgt.

54

Met dit business plan proberen we van DBB terug een gezond bedrijf te maken, dat een mooie toekomst heeft op de boekenmarkt. Dit plan is gemaakt door de samenwerking tussen de verschillende leden van ons team.

Katholieke Hogeschool Kempen Campus Geel Departement Handelswetenschappen en Bedrijfskunde 3de jaar Marketing. Business plan. De Bruine Boekhandel

Recommend Documents