ANALISIS DAMPAK KEBIJAKAN MANAJEMEN PERFORMANSI KARYAWAN TERHADAP KINERJA UNIT PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN SISTEM DINAMIK PADA PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA UNIT ENTERPRISE V JAWA TIMUR Hijradma Pandika Hardono, Budisantoso Wirjodirdjo, dan Niniet Indah Arvitrida Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email:
[email protected] ;
[email protected];
[email protected]
Abstrak PT.Telekomunikasi Indonesia menerapkan sistem performance based rewarding pada Unit Enterprise V Jawa Timur. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan kinerja unit. Tetapi kinerja unit justru turun hingga 20%. Permasalahan yang telah dipaparkan di atas adalah sebuah permasalahan sistemik. Hal ini disebabkan permasalahan tersebut memiliki banyak faktor yang berpengaruh serta dampak yang cukup luas. Penelitian tugas akhir ini membahas analisis sistem penetapan target dan reward bagi karyawan dengan menggunakan pendekatan sistem dinamik. Pendekatan sistem dinamik digunakan karena problem tersebut bersifat sebagai sistem dan ingin melihat bagaimana perilaku dari sistem kinerja tersebut. Tujuan penelitian ini adalah membuat sebuah peta kebijakan reward pegawai dan skenario perbaikan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Penelitian ini menghasilkan skenario perbaikan dengan menetapkan target revenue yang disesuaikan dengan kondisi pasar. Peningkatan reward untuk meningkatkan kinerja kurang disarankan dalam penelitian ini. Kata Kunci: Penetapan target dan reward, Kinerja, Sistem Dinamik ABSTRACT PT.Telekomunikasi Indonesia introduced a system rewarding performance based on Enterprise Unit V East Java. This is done to improve the performance of the unit. But the unit's performance declined to 20%. The problems that have been described above is a systemic problem. This is due to these problems have many factors that influence and the impact is quite broad. Research this thesis discusses the analysis of target-setting and reward system for employees using system dynamic approach. System dynamic approach is used because the problem behaviour is like a system and the behavior of the performance system. The purpose of this research is to create a map of target and reward setting policies for employee and scenarios to improve company performance improvement. This research resulted in improvement scenarios by setting revenue target that adjusted to market conditions. Increased reward for improved performance is less suggested in this study. Keywords: Target and reward setting, performance, system dynamics
1. Latar Belakang Unit pemasaran merupakan salah satu bidang krusial yang perlu perhatian dalam suatu perusahaan (Kotler et al., 2009). Dengan adanya bidang ini di perusahaan, perusahaan dapat memasarkan produknya ke pasaran dan mendapatkan pemasukan. Buruknya sistem pemasaran sutau perusahaan dapat berakibat fatal bagi pemasukan perusahaan. PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) menyadari betul hal itu dan mengoptimalkan pemasaran produknya untuk memenangkan persaingan di tengah ketatnya persaingan industri telekomunikasi saat ini. Sebagai langkah optimalisasi, Telkom membagi pelanggannya menjadi dua segmen besar yaitu pelanggan perorangan (Personal Custoner) dan pelanggan perusahaan (Corporate Customer). Corporate Customer (CC) ditangani Unit Enterprise (UNER). UNER terdiri dari 2 sub-unit memiliki beberapa jenis jabatan karyawan, yaitu Account Manager (AM) dan bagian support. Berdasarkan Keputusan Direksi no.66 tahun 2006, AM memiliki tugas untuk menjalin dan memperkuat kerjasama dengan CC. AM adalah representasi Telkom dalam melayani pelanggan perusahaan. AM juga menjadi pintu komunikasi antara pelanggan perusahaan dengan pihak Telkom. Segala macam kebutuhan dan komplain dari pelanggan perusahaan, akan disampaikan melalui AM. Dapat dikatakan bahwa AM inilah yang menjadi aktor utama dalam perolehan revenue PT.Telkom dari segmen pasar perusahaan. Untuk mendongkrak produktivitas AM dalam mendapatkan revenue dari mitra Telkom, maka diperlakukan sistem performance based rewarding. Semakin besar revenue yang diperoleh seorang AM, semakin besar reward yang didapatkannya. Berdasarkan Keputusan Direksi no. 40 (2008), pemberian reward dilakukan untuk mendongkrak motivasi karyawan sehingga produktivitas karyawan pun akan meningkat. Setiap AM memiliki target yang harus dipenuhi bila ingin mendapatkan reward. Hal ini terbukti dapat mendongkrak kinerja dari AM, akan tetapi hal itu tidak berlangsung selamanya. Berdasarkan laporan pencapaian UNER V, pada semester I 2010 UNER V Jawa Timur mengalami penurunan revenue sebesar 20% dibandingkan dengan pencapaian triwulan periode sebelumnya (semester II 2009). Hal ini
menimbulkan tanda tanya apakah sistem rewarding seperti ini sudah tidak dapat memotivasi AM atau ada hal lain dibalik hal tersebut. Setelah penelusuran yang lebih mendalam, ternyata penyebab turunnya revenue UNER V adalah banyak CC yang melakukan churn (cabut layanan) (Laporan Tahunan UNER V Jawa Timur 2010). Hal ini disebabkan oleh lambannya pelayanan yang diberikan oleh bagian support yang lambat menangani komplain pelanggan sehingga menimbulkan ketidakpuasan pelanggan. Dengan revenue yang semakin kecil, tentu saja mengakibatkan reward yang diterima semakin kecil juga. Menurut hasil wawancara dengan bapak Muhammad dari General Support, hal tersebut disebabkan oleh banyaknya komplain dari pelanggan karena jumlah pelanggan yang banyak. Selain itu, karyawan dirasa kurang termotivasi dalam bekerja. Hal ini disebabkan sulit untuk mendapatkan reward yang diinginkan. Untuk mencapai reward tersebut, karyawan harus mencapai nilai kinerja tertentu. Nilai tersebut dirasa cukup sulit karena parameter kinerja utama mereka salah satunya adalah revenue unit. Sulitnya mencapai nilai kinerja yang diharapkan, membuat karyawan menganggap target yang diberikan kurang realistis. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, terget yang diberikan kepada AM dirasa kurang tepat. penentuan target sendiri ditentukan oleh top management. Target ini dirasa kurang memperhatikan kondisi pasar telekomunikasi yang sedang jenuh sehingga kurang realistis apabila dihadapkan dengan realita yang ada. Target yang diberikan kepada seharusnya realistis karena hal tersebut dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja mereka (Bishop et al., 2005). Penetapan target yang baik akan memotivasi pegawai. Tetapi penetapan target yang kurang tepat, justru akan memperburuk keadaan. Penetapan target pada kasus ini harus sebagai sebuah sistem karena elemen-elemen pegawai yang ada di dalamnya saling berintegrasi dalam mencapai tujuan unit/perusahaan. Pemberian target yang kurang tepat ini akan berdampak pada pemberian reward yang kurang tepat pula. Hal ini disebabkan oleh target yang kurang tepat akan membuat penilaian performansi karyawan menjadi kurang tepat sehingga reward yang diperoleh karyawan menjadi kurang tepat. Padahal 2
reward yang tepat dapat membuat pegawai menjadi lebh termotivasi sehingga effort yang dilakukan oleh pegawai meningkat. Effort yang meingkat ini dapat menyebabkan meningkatnya kinerja unit perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan suatu rancangan skenario kebijakan yang tepat mengenai reward dalam hal ini misalnya besaran reward, target, dan lainnya. Penjelasan di atas menunjukkan bahwa ada suatu hubungan sebab akibat antara reward dan kinerja unit perusahaan. kinerja unit perusahaan berdampak langsung terhadap reward yang diberikan, sedangkan reward secara tidak langsung berdampak kepada kinerja unit perusahaan. Sistem reward dan kinerja ini bersifat dinamis. Karakteristik dari sistem dinamis sendiri adalah memiliki interdependensi antar faktor di dalamnya, memiliki interaksi antar faktor, memiliki umpan balik informasi dan memiliki hubungan sebab akibat yang sirkular. Berdasarkan karakteristik ini, sistem reward dan kinerja tersebut adalah sistem dinamis sehingga dapat disekati dengan pendekatan sistem dinamik. Dengan melihat berbagai pertimbangan di atas tersebut, maka diperlukan suatu peta kebijakan reward bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. metode yang akan digunakan adalah metode sistem dinamik karena metode ini dapat menyelesaikan problem sistemik seperti kasus ini. 2.
Sistem Reward dan Penetapan Target Eksisting Sistem reward dan pengukuran performansi karyawan Telkom telah diatur dalam keputusan direksi no. 40 tahun 2008 mengenai Reward Management dan keputusan direksi no. 66 tahun 2006 mengenai Sistem Manajemen Performansi Karyawan. Keputusan direksi ini berlaku bagi seluruh karyawan Telkom. Sistem rewarding yang diterapkan pada AM merupakan performance based rewarding dimana besaran reward yang diteriam AM berdasarkan performansinya. Tetapi, setiap AM harus melewati dahulu target yang telah disepakati di awal. Target ini disepakati dalam Kontrak Manajemen (KM). KM adalah Perencanaan performansi unit yang telah disepakati antara karywan dengan pimpinannya. Dalam KM tersebut dijelaskan mengenai Sasaran Kerja Individu (SKI). SKI adalah suatu pernyataan mengenai sasaran
kinerja yang hendak dicapai oleh suatu karyawan dalam waktu satu tahun mengacu pada BPK (Bidang Prestasi Kunci) yang telah ditetapkan. SKI sendiri dapat dikatakan sebagai target yang harus dicapai oleh setiap karyawan. Pengukuran performansi karyawan dilakukan dengan dua pendekatan nilai yaitu nilai P dan K. Nilai P berdasarkan Nilai Kinerja Individu (NKI) yang dibandingkan dengan SKI sehingga didapatkan GAP diantara keduanya. Penilaian ini dilakukan dengan pendekatan 4 persperktif Balance Score Card. Sedangkan nilai K didpatkan berdasdarkan nilai assessment yang dilakukan oleh diri sendiri, rekan kerja, atasan dan bawahan. Pengukuran kinerja juga dilakukan berdasarkan dua nilai yang diperoleh yaitu nilai output dan nilai effort. Nilai output ini adalah yang dihasilkan dalam jangka waktu setahun misalnya saja revenue yang didapatkan dari CC. Sedangkan nilai effort diperoleh dari usaha yang dilakukan untuk mencapai target output tersebut misalnya saja jumlah visitasi (kunjungan) yang dilakukan kepada CC, jum lah komplain yang diselesaikan, dan lain-lain. Kinerja yang dinilai bukan hanya kinerja dalam jumlah saja tetapi juga dalam waktu. Selaina da pencapaian output juga ada pencapaian waktu. Pencapaian waktu ini adalah nilai yang diberikan apabila target output dapat dipenuhi sebelum waktu yang ditargetkan (1 tahun). Reward yang ditetapkan pada karyawan UNER V adalah performance based reward. Besarnya nilai reward yang diberikan, berbanding lurus dengan kinerja masingmasing karyawan. Parameter kinerja yang dinilai ini adalah revenue bagi UNER yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan (pencapaian output) dan lama waktu yang dihabiskan untuk mencapai target kinerja tersebut (pencapaian waktu). Apabila seorang karyawan telah mencapai target tersebut dan melebihinya, maka karyawan tersebut akan menerima bonus reward. Target tersebut disepakati di awal tahun dengan nama Kontrak Manajemen (KM) yang ditandatangani karyawan, Manager dan General Manager UNER. Realisasi perolehan itu nantinya akan dibandingkan dengan dengan target yang sudah disepakati pada KM. Hasil perbandingan ini kemudian akan diolah sedemikian rupa sehingga diperoleh skor penilaian performansi masing-masing 3
karyawan. Skor inilah yang akan digunakan untuk menentukan reward bagi karyawan. Khusus untuk AM, tidak ada batas maksimal penilaian kinerja. Sehingga dapat dikatakan bahwa penghasilan AM setelah memperoleh reward menjadi tidak ada batasnya. Karena semakin tinggi revenue yang diperoleh oleh masing-masing AM, reward yang diberikan juga akan semakin besar.
3. Model sistem Dinamik Langkah awal yang dilakukan mengidentifikasi semua variabel yang berpengaruh dalam causal loop diagram yang dibuat dengan menghubungkan keterkaitan suatu variabel dengan variabel lainnya menggunakan perangkat lunak yaitu Ventana Simulation (Vensim). Sehingga dapat dipahami, keterkaitan serta seberapa jauh pengaruhnya.
Gambar 1. Causal Loop Diagram
Model Stock Flow Diagram pada gambar 2 hingga gambar 6 dibuat berdasarkan causal loop diagram pada gambar 1. dengan variabel nilai kinerja sebagai variabel utama. Terdapat dua sektor pada variabel kinerjayaitu sektor Nilai Kinerja Unit (NKU) dan sektor Nilai Kinerja Individu (NKI). Sektor NKU adalah parameter performansi Unit sedangkan NKI nantinya akan menjadi bahan pertimbangan besaran reward bagi karyawan.
Model Nilai Kinerja ini menghitung pencapaian-pencapaian yang telah dilakukan oleh karyawan dan unit. Seluruh pencapaian ini dijadikan satu untuk membentuk nilai NKI dan NKU. Pencapaian diukur berdasarkan usaha dan realisasi dari target yang telah di tetapkan. Masing-masing dari pencapaian tersebut akan diberi bobot sehingga nantinya didapatkan nilai dari NKU dan NKI.
4
Gambar 2. Submodel Kinerja dan Target Karyawan
Submodel pendapatan Unit adalah submodel yang mendeskripsikan pendapatan tahunan dari UNER V. Pendapatan ini didapatkan dari laju penambahan penambahan pendapatan tiap tahun dan laju pengurangan pendapatan tiap tahun. Laju penambahan tiap tahun sendiri didapatan dari laju PSB produk baik Data Internet (Datin) ataupun produk telepon (Wireline). Selain pendapatan, pada submodel ini juga terdapat variabel pendapatan bersih unit yaitu EBITDA. EBITDA adalah pendapatan UNER V yang dikurangi dengan
biaya operasional misalnya saja biaya AM visit, proposal AM, Capex (Captal Expenditure) dan biaya penyelesaian komplain. Pendapatan dipengaruhi oleh penambahan PSB dan Churn. Laju PSB (pasang baru) Datin dan wireline dipengaruhi oleh banyaknya proposal yang menang dalam tender. Sedangkan laju churn dipengaruhi oleh besarnya Customer Satisfaction Index (CSI) serta kebijakan dari internal CC sendiri. Submodel ini dapat dilihat pada gambar 3.
Gambar 3. Submodel Pendapatan Unit
Submodel usaha karyawan ini mendeskripsikan hal-hal yang dikerjakan oleh karyawan. Prestasi karyawan selama ini akan dinilai kinerjanya. submodel usaha karyawan ini dibagi menjadi dua bidang, yaitu Service effort dan Marketing-Sales effort. Bidang service effort berisi mengenai penanganan komplain pelanggan. Komplain pelanggan ini dipengaruhi oleh kualitas layanan dari produk Telkom. Laju penyelesaian komplain dipengaruhi oleh kemampuan karyawan dan juga risalah Kampiun yang telah dibuat. Dari komplain yang masuk dan laju
penyelesaiannya, maka diketahui delay penyelesaian komplain tersebut. delay tersebut diketahui dari banyak komplain yang masuk dibagi dengan laju penyelesaiannya. Bidang marketing-sales effort mendeskripsikan kerja karyawan dalam memasarkan dan menjual produk telkom kepada CC. Pada bidang ini terdapat variabel AM Visit dan Prpoposal AM. AM Visit adalah jumlah kunjungan ke CC sedangkan Proposal dalah banyaknya penawaran proposal yang dilakukan kepada CC. Kedua variabel ini dipengaruhi oleh tingkat kepuasan kerja. 5
Variabel Proposal AM nantinya akan berpengaruh terhadap PSB layanan. PSB layanan dipengaruhi oleh banyaknya proposal AM dan besarnya bidding success ratio. Bidding Success ratio (BSR) adalah rasio
menangnya proposal AM dalam tender. BSR ini dipengaruhi oleh kemampuan karyawan dan kepuasan pelanggan. Submodel ini dapat dilihat pada gambar 4.
Gambar 4. Submodel Effort Karyawan
Submodel kepuasan karyawan mendeskripsikan tingkat kepuasan karyawan terhadap lingkungan kerjanya. Tingkat kepuasan kerja dapat dikatakan juga sebagai tingkat kenyamanan dan motivasi karyawan. Ada beberapa hal yang mempengaruhi tingkat kepuasan karyawan. Yaitu fasilitas yang didapatkan, pencapaian target sebelumnya, reward yang diberikan dan pelatihan skill yang didapatkan. Submodel kepuasan pelanggan menggambarkan bagaimana tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan yang diberikan oleh UNER V. Kepuasan pelanggan dipengaruhi
oleh kualitas produk dan pelayanan yang diberikan. Varibel kualitas produk didapatkan dari hasil kuesioner yang diberikan kepada pelanggan. Sedangkan pelayanan yang diberikan dilihat dari beberapa hal yaitu, komlain yang terselesaikan, lama penyelesaian komplain dan jumlah AM Visit yang bertujuan untuk mendekatkan hubungan relasi antara telkom dengan CC. Tingkat kepuasan pelanggan ini nantinya yang akan memperngaruhi Bidding Success Ratio pada Proposal AM dan mempengaruhi banyaknya churn pada layanan terpasang.Submodel kepuasan ini dapat dilihat pada gambar 5.
Gambar 5. Submodel Kepuasan
Submodel reward mendeskripsikan model pemberian reward kepada karyawan yang berprestasi dengan nilai tertentu sesuai yang telah diatur pada Keputusan Direksi no 40 tahun 2008. Submodel ini mengasumsikan bahwa reward yang diberikan berupa uang. Sehingga reward yang bukan berupa uang akan diubah dulu ke dalam satuan uang dalam
model ini. Submodel ini dapat dilihat pada gambar 6.
6
Gambar 6. Submodel Reward
4. Verifikasi dan Validasi Langkah berikutnya adalah verifikasi dan validasi model yang bertujuan untuk menguji apakah model error atau tidak serta untuk membandingkan struktur model beserta perilakunya dengan struktur dan perilaku sistem pada keadaan sebenarnya sehingga dapat dikatakan bahwa model mampu mewakili sistem nyata. Verifikasi dilakukan dengan memeriksa formulasi (equations) serta memeriksa unit (satuan) variabel dari model. Berdasarkan simulasi, program sudah berjalan dengan baik tanpa error pada formulasi maupun error pada unit. Validasi model dilakukan untuk meyakinkan bahwa model telah secara menyeluruh memenuhi tujuan pembuatan model dan dapat merepresentasikan sistem nyata. Proses validasi dalam model ini dilakukan menggunakan dua metode, yaitu metode white box dan black box. Metode white box dilakukan dengan memasukan semua variabel serta keterkaitan antar variabel di dalam model yang didapatkan dari orang yang ahli (expert) dalam kasus ini. Sedangkan validasi dengan metode black box dilakukan dengan membandingkan rata-rata nilai data aktual dengan rata-rata nilai data hasil simulasi. Jenis pengujian yang dilakukan adalah uji struktur model, uji parameter, uji kecukupan batasan, uji kondisi ekstrim, dan uji perilaku model. 5. Simulasi Model Berikut adalah hasil dari running model simulasi dengan bantuan software STELLA. Model simulasi ini dijalankan dalam waktu 8 tahun mulai dari tahun 2008 hingga 2015. Pemilihan periode simulasi ini disebabkan oleh perencanaan target pada perusahaan brau direncanakan hingga tahun 2015. Apabila dijalankan hingga lebih dari tahun 2015 dikhawatirkan hasil simulasi menjadi
subyektif dan tidak obyektif sesuai dengan kondisi perusahaan. Simulasi dijalankan dalam satuhan tahun. hal ini disebabkan penilaian kinerja perusahaan dilakukan setahun sekali dan tidak bisa dibagi ke dalam satuan waktu yang lebih kecil lagi. Seperti yang dijelaskan pada pembahasan sebelumnya, penelitian ini memiliki fokus pada kinerja unit perusahaan. Kinerja unit perusahaan sendiri memiliki perspektif utama finansial. Sehingga pendapatan unit perlu dipertimbangkan pula dalam penelitian ini.
Gambar 7. hasil Simulasi Pendapatan UNER V
Gambar 8. Hasil Simulasi Nilai kinerja unit UNER V
Berdasarkan hasil simulasi di atas, dapat diketahui bahwa pada tahun ke-3 (2010) terjadi penurunan pendapatan yang diikuti penurunan Nilai Kinerja Unit. Terjadinya penurunan pendapatan tentunya akan mengakibatkan turunnya kinerja unit. Hal ini disebabkan pendapatan meruapakan faktor finansial dimana faktor finansial ini adalah penyusun nilai kinerja dengan bobot paling besar. Dari hasil simulasi dapat diketahui bahwa nilai kinerja UNER V akan turun pada tahun ke-3 ke level di bawah 100%. selain itu, pendapatan juga akan turun pada tahun 2010. setelah tahun 2010, pendapatan akan hampir stagnan pada level 785 milyar hingga 745 milyar sehingga kinerja unit pun akan stagnan pada level sekitar 95% yang berarti nilai prestasi P4 dan tidak mengalami peningkatan yang signifikan.
7
Gambar 11. Submodel pertumbuhan pasar dan target revenue (a) Hasil Simulasi Layanan Data dan Internet Terpasang
(a) Tingkat kepuasan karyawan sebelum penyesuaian target (b) Hasil Simulasi Layanan Wireline Terpasang Gambar 9. Hasil Simulasi Layanan Terpasang
(b) Tingkat kepuasan karyawan sesudah penyesuaian target Gambar 12. Tingkat kepuasan karyawan sebelum dan sesudah skenario Gambar 10. Hasil Simulasi Tingkat kepuasan Karyawan
6. Penyesuaian Target dengan Keadaan Pasar Pertumbuhan pasar ke depannya menurut sembiring (2011) pada artikel di Tempo memperkirakan bahwa pertumbuhan pasar telekounikasi Indonesia selama lima tahun ke depan adalah sebesar 5%. Untuk mengakomodasi hal ini dalam model simulasi, maka dibuatlah suatu submodel untuk memperkirakan bagaimana sebaiknya target pencapaian pendapatan unit ke depannya. Berikut adalah submodel pertumbuhan pasar beserta target pendapatan unit.
Berdasarkan gambar 12 dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan awalnya mengalami penurunan sebelum dilaksanakan skenario penyesuaian target pendapatan (gambar 12 a). setelah dilakukan penyesuaian target, tingkat kepuasan karyawan mengalami trend kenaikan. Hal ini menunjukkan prediksi bahwa karyawan akan merespon positif skenario penyesuaian target ini. Selanjutnya akan dilihat apakah skenario ini berpengaruh terhadap pendapatan unit. Perbandingan hasil simulasi variabel pendapatan unit sebelum dan sesudah skenario dapat dilihat di bawah ini. .
8
(a) Pendapatan unit sebelum dilakukan skenario penyesuaian target pendapatan
(b) Pendapatan unit setelah dilakukan skenario penyesuaian target pendapatan
Gambar 13. Pendapatan unit sebelum dan seseudah skenario
Berdasarkan gambar 13 dapat diketahui pada awalnya pendapatan mengalami penurunan di tahun ke-3 (2010) dan mulai meningkat pada tahun ke-4 (2011) tetapi tidak secara siginifikan (gambar 13a). Apabila skenario penyesuaian target dilakukan, maka diprediksi pendapatan akan meningkat secara signifikan dibandingkan sebelumnya (gambar 13b). Selanjutnya akan dilihat variabel nilai kinerja unit karena variabel ini merupakan parameter dari kinerja unit persahaan. Perbandingan hasil simulasi variabel nilai kinerja unit sebelum dan sesudah skenario penyesuaian target dapat dilihat pada gambar di bawah berikut ini. 110%
Berdasarkan gambar 14 dapat diketahui bahwa nilai kinerja unit sebelum dilakukan skenario diprediksi berkisar dibawah angka 100%. Sedangkan apabila skenario penyesuaian target dilakukan, maka diprediksi bahwa nilai kinerja unit berada di atas kisaran 100%. Hal ini disebabkan oleh pendapatan unit yang meningkat secara lebih signifikan apabila skenario penyesuaian target dilakukan dibandingkan dengan pendapatan apabila skenario penyesuaian target tidak dilakukan. Hal inilah yang membuat meningkatnya nilai kinerja unit. 7. pemberian Reward yang Lebih Besar Skenario ini memberikan reward yang lebih tinggi kepada karyawan berdasarkan nilai pencapaiannya. Nilai reward ini diubah pada submodel reward. Nilai reward ditambah masing-masing sebesar 5 juta rupiah untuk kategori P1 dan P2. Awalnya reward yang diberikan adalah sebesar 15 juta rupiah untuk P1 dan 5 juta rupiah untuk P2. Untuk lebih jelasnya dalam penentuan skenario reward ini, penentuan besaran reward dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.2 Skenario peningkatan reward Besaran Reward (Juta Rupiah) Skenario 2a
Skenario 2b
Skenario 2c
20
30
30
10
10
10
-
5
Nilai P
Eksisting
P1
15
P2
5
P3
-
-
Pada Skenario 2c, karyawan yang mendapatakan nilai P3 diberikan reward untuk meningkatkan kepuasan kerja. Reward tersebut nantinya diharapkan bisa meningkatkan motivasi kerja dari karyawan. Pada model simulasi, besaran reward tersebut diatur pada modul reward sebagai berikut:
105% 100%
Eksisting
95% 90% 85% Penyesuai an target
80% 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Gambar 14. Perbandingan antara nilai kinerja unit eksisting dan setelah skenario 1
Gambar 15. Submodel reward pada skenario peningkatan reward
9
85% 84% 84% 83% 83% 82% 82% 81% 81% 80% 80%
Rp860
Pendapatan Unit (Milyar)
Peningkatan nilai reward diharapkan dapat memberikan motivasi tambahan bagi karyawan. Dengan motivasi yang bertambah, karyawan diharapkan dapat bekerja dengan lebih baik lagi sehingga kinerja unit pun akan ikut meningkat. berikut adalah perbandingan hasil simulasi kebijakan eksisting dengan skenario kebijakan peningkatan reward pada variabel tingkat kepuasan kerja.
Rp840 Rp820 Eksisting Rp800
Skenario 2 a Skenario 2 b Skenario 2 c
Rp780 Rp760 Rp740 Rp720
0
Eksisting
1
2
3
4
5
6
7
8
Gambar 17. Perbandingan antara pendapatan unit eksisting dan setelah skenario 2
Skenario 2 a Skenario 2 b Skenario 2 c
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Gambar 16. Perbandingan antara tingkat kepuasan kerja eksisting dan setelah skenario 2
Berdasarkan hasil simulasi pada gambar 16 diprediksi bahwa tingkat kepuasan karyawan tidak berubah terlalu signifikan antara sebelum dan sesudah kebijakan peningkatan reward ini dilakukan. Bahkan untuk skenario 2c dimana nilai P3 juga mendapat reward tingkat kepuasannya cenderung rendah. Hal ini disebabkan pada skenario 2c, usaha untuk mendapatkan reward tidak terlalu sulit yaitu hanya perlu mendapatkan nilai 2 c. Hal ini dirasa malah membuat motivasi karyawan menjadi turun. Sedangkan untuk skenario 2a dan 2b bisa dikatakan sedikit lebih baik dibandingkan kondisi eksisting. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan ternyata tidak termotivasi dengan adanya peningkatan reward ini. Selanjutnya yang akan dibahas adalah variabel pendapatan unit sebagai parameter kinerja yang utama. Perbandingan hasil simulasi variabel pendapatan unit sebelum dan sesudah skenario peningkatan reward dapat dilihat di bawah ini.
Berdasarkan gambar 17 dapat diprediksi bahwa pendapatan unit tidak berbeda secara signifikan. Tetapi pada tahun ke 3 (2010) hingga tahun /ke 8 (2015) diprediksi bahwa skenario 2a dan 2b lebih baik dibandingkan kondisi eksisting. Sebaliknya pada tahun ke-6 (2013), skenario 2c diprediksi menghasilkan pendapatan yang lebih sedikit dibandingkan kondisi eksisting. Hal ini disebabkan oleh tingkat kepuasan karyawan yang telah sebelumnya dibahas. Skenario 2c kurang bisa memotivasi karyawan. pemberian reward untuk nilai prestasi P3 justru akan membuat karyawan berusaha kurang maksimal. Sebaliknya, skenario 2a dan 2b diprediksi mampu memotivasi karyawan sehingga pada akhirnya kinerja unit yang dalam hal ini pendapatan unit dapat meningkat lebih baik lagi. Selanjutnya akan dilihat variabel nilai kinerja unit karena variabel ini merupakan parameter dari kinerja unit persahaan. Perbandingan hasil simulasi variabel nilai kinerja unit sebelum dan sesudah skenario peningkatan reward dapat dilihat pada gambar di bawah berikut ini. 100% 95% 90%
Eksisting Skenario 2 a Skenario 2 b Skenario 2 c
85% 80% 75% 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Gambar 18. Perbandingan antara pendapatan unit eksisting dan setelah skenario 2 10
Gambar 18 menunjukkan bahwa skenario 2a dan skenario 2b diprediksi memiliki nilai kinerja unit yang lebih baik daripada kondisi eksisting. Sebaliknya skenario 2c tidak berbeda secara siginifikan dari kondisi eksisting. Hal ini disebabkan oleh tingkat kepuasan karyawan yang telah sebelumnya dibahas. Skenario 2c kurang bisa memotivasi karyawan. pemberian reward untuk nilai prestasi P3 justru akan membuat karyawan berusaha kurang maksimal. Sebaliknya, skenario 2a dan 2b diprediksi mampu memotivasi karyawan sehingga pada akhirnya kinerja unit dapat meningkat lebih baik lagi. Nilai kinerja UNER V Telkom Jatim setelah dilakukan skenario peningkatan reward tidak mennjukkan peningkatan yang signifikan. Nilai kinerja unit tersebut masih berada di bawah kisaran 100% yang artinya belum 100% target dapat tercapai dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa skenario peningkatan reward kurang bisa berpengaruh pada kinerja UNER V Telkom Jawa timur. 8. Kesimpulan Berdasarkan hasil simulasi penelitian, maka didapatkan kesimpulan berikut: 1. Didapatkan kesimpulan berikut:Model dibuatkan berdasarkan data hasil observasi dan data-data sekunder dari UNER V Telkom Jawa Timur. Variabel utama dalam model ini adalah nilai kinerja dari UNER V Telkom Jawa Timur. Variabel utama lainnya adalah target dan reward yang merupakan variabel kontrol yang menjadi topik pembahasan pada penelitian ini. Selain itu, variabel utama yang dimunculkan lainnya adalah pendapatan unit karena pendapatan unit adalah salah satu KPI dengan terbesar pada pengukuran kinerja. Dari hasil simulasi didapatkan bahwa semakin tinggi target yang ditetapkan, semakin rendah nilai kinerja yang dihasilkan. Selain itu, semakin realistis target, maka reward yang diterima juga akan semakin besar. 2. Hasil simulasi model awal diketahui bahwa pada kondisi eksisting, terjadi penurunan kinerja pada tahun ke 3 (2010) dan keadaannya hampir stagnan hingga tahun 2015 yaitu sekitar 93% hingga 95%. Nilai kinerja diprediksi belum mencapai 100% (memenuhi target) hingga tahun 2015.
3.
4.
Skenario peningkatan reward untuk memperbaiki kinerja kurang disarankan karena berdasarkan dari hasil simulasi kurang efektif. Selain itu, pemberian reward yang lebih besar diprediksi kurang berpengaruh terhadap kinerja UNER V Telkom Jawa Timur. Apabila ingin meningkatkan besaran reward untuk meningkatkan kinerja unit, maka disarankan untuk memperbesar reward bagi nilai P1 dan P2 saja. Bagi nilai P3, disarankan tidak mendapatkan reward karena dapat menurunkan motivsi kerja. Hasil simulasi skenario penyesuaian target dengan keadaan pasar menunjukkan hasil yang cukup positif. Nilai kinerja setelah skenario ini dilakukan meningkat menjadi di atas 100% yaitu sekitar 102% hingga 105%. Hal ini disebabkan oleh penentuan target yang lebih realistis sesuai kondisi pasar sehingga lebih bisa memotivasi karyawan dalam bekerja.
9. Saran Saran untuk pemodelan dan penelitian selanjutnya yaitu sebagai berikut : 1. Dari model simulasi yang telah dibuat, diketahui bahwa meningkatkan kompensasi finansial (reward) tidak selamanya dapat meningkatkan kinerja sehingga dapat dilakukan pengembangan model selain dengan meningkatkan variabel reward. 2. Pemodelan dalam penelitian ini masih terbatas pada satu unit kerja perusahaan saja. Sehingga masih terdapat peluang untuk penelitian delanjutnya dengan mengembangkan model untuk lingkup yang lebih besar misalnya saja dalam lingkup satu perusahaan mengingat antara unit satu sengan yang lainnya terdapat keterkaitan. 10. Daftar Pustaka Agrell, P.J. & Wikner, J., 1996. An MCDM framework for dynamic systems. International Journal of Production Economics, 45(1-3), pp.279-92. Armstrong, M., 2000. Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines. 2nd ed. London: Kogan Page Publisher. Barlas, Y., 1996. Formal Aspect of Model validity and Validation in System Dynamics. System Dynamics Review, 3(12), pp.183-210.
11
Bernardin, H.J. & Rusell, J., 2002. Human resource management: an experiential approach. 3rd ed. McGraw-Hill/Irwin. Bishop, C. et al., 2005. Target Setting - A Practical Guide. Guide. PMMI project. Chung, K.H. & Megginson, L.C., 1981. Organizational Behavior: Developing Managerial Skill. New York: Harper & Row.
Kotler, P. et al., 2009. Marketing Management. Pearson Prentice Hall. Lee, Y., Kim, S. & Lee, H., 2011. The Impact of Service R&D on the Performance of Korean Information Communication Technology Small and Medium Enterprise. Journal of Engineering and Technology Management. Keputusan Direksi PT. Telkom no. 44 tahun 2006. Telkom.
Cumenal, D., 2010. How The concept of Organisational value highligths corporate Performance Drivers: A System Dynamics Teaching Model. International Conference of The System Dynamics Society, 28.
Keputusan Direksi PT.Telkom no. 66 tahun 2006. Telkom.
Forrester, J.W., 1971. World Dynamic. Cambridge: Wright-Allen Press.
Laporan Tahunan Unit Enterprise V tahun 2010. Telkom
Goto, M., 2010. Financial Performance Analysis of US and World Telecommunications Companies: Importance of Information Technology in The Telecommunications Industry After The AT&T Breakup and The NTT Divestiture. Decision Support Systems, 48, pp.447-256.
Meadows, D.H., Meadows, D.L. & Randers, J., 1992. Beyond the limits: confronting global collapse, envisioning a sustainable future. London: Chelsea Green Pub.
Grasl, O., 2009. Key performance indicators in professional service firms. Hagger, M.S. & Chatzisarantis, N.L.D., 2010. Causality orientations moderate the undermining effect of rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Experimental Social Psychology. Hannon, B. & Ruth, M., 1994. Dynamic Modelling. New York: Springer-Verlag. Hardono, H.P. & Gunawan, R.S.I., 2010. Perancangan Online Database bagi Account Manager Segmen 3 Unit Enterprise (Studi kasus: PT. Telekomunikasi Indonesia Divisi Regional V jawa Timur). Laporan Kerja praktek. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Howe, M.L. & Lewis, M.D., 2005. The importance of dynamic systems approaches for understanding development. Developmental Review, 25(3-4), pp.247-51. Kapmeier, F., 2006. Research Based on Two Pillars: Combining Qualitative Empirical Social Research and Simulation in Strategic Management. Katou, A.A. & Budhwar, P.S., 2010. Causal relationship between HRM policies and organisational performance: Evidence from the Greek manufacturing sector. European Management Journal, 28, pp.25-39. Kim, S.W., 2003. An Investigation of Information Technology Investment on Buyer-Supplier Relationship and Supply Chain Dynamics. Michigan State University.
Keputusan Direksi PT.Telkom no. 40 tahun 2008. Telkom.
Muhammadi, A. & Soesilo, B., 2001. Analisis sistem Dinamis: Lingkungan Hidup, Sosial, Ekonomi, Manajemen. Jakarta: UMJ Press. Nebeker, D.M. & Neuberger, B.M., 2005. Productivity improvement in a purchasing division: The impact of a performance contingent reward system. Evaluation and Program Planning, 8(2), pp.121-34. Orr, F.D. & Lefebvre, B.J., 1993. The Impact of Regulation on Telecommunication's Next Term Productivity and Price. UTILITIES POLICY. Raju, P.S. & Lonial, S.C., 2002. The impact of service quality and marketing on financial performance in the hospital industry: an empirical examination. Journal of Retailing and Consumer Services, 9, pp.335-48. Sembiring, T., 2010. Pasar Telekomunikasi jenuh. Tempo Interaktif, 24 December. Shreckengost, R.C., 1985. Dynamic Simulation Models: How Valid Are They? Washington D.C.: U.S. Government Prining Office. Sterman, J., 2006. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Columbus: McGraw-Hill College. Wirjodirdjo, B., 2010. Lokakarya Metodologi Sistem Dinamik. Modul Pelatihan. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Yim, N.-H., Kim, S.-H., Kim, H.-W. & Kwahk, K.Y., 2004. Knowledge based decision making on higher level strategic concerns: system dynamics approach. Expert Systems with Applications, 27, pp.143-58.
12
