Kasteel Almere. Een verbetering van het doorlopen proces. Auteurs Groep 1:

Kasteel Almere Een verbetering van het doorlopen proces

Auteurs Groep 1: Marie-Elizabeth Aertssen Saskia Boon Heleen Geerligs Lizan Hegeman Camiel Honselaar Cornelis Poppe Marjolein Rijpkema Peter Zuyderduyn

9006376 9097333 1018582 1089250 1026259 9664377 1003283 9992484

TU Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing Project Management BKM2RP02b Delft, 25 mei 2003

______________________________________________________________ Kasteel Almere: Een verbetering van het doorlopen proces

i

Voorwoord Dit rapport volgt uit een opdracht voor Master 2 Process Redesign van het vakgebied Real Estate & Housing van de faculteit Bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Naar aanleiding van de analyse uit het eerste rapport worden in dit verslag voorstellen gedaan ter verbetering van het proces en het product. Dit rapport biedt een vervolg op “Kasteel Almere: een analyse van het doorlopen proces”. De analyse zal kort worden aangehaald in dit rapport. Daarna wordt voor drie knelpunten die naar voren zijn gekomen een voorstel gedaan. Naast deze voorstellen biedt dit rapport inzicht in het groepsproces waarbinnen dit product tot stand is gekomen. De bijgevoegde cd bevat zowel de presentatie als het rapport van de analyse en van de aangedragen voorstellen. Daarnaast bevat het foto’s van de locatie in Almere. De onderzoeksgroep wil ir. J. Vercouteren en dr. ir. M. Prins bedanken voor de feedback op het eerste deel en de begeleiding van het tweede deel van de master Process Redesign, drs. ing. J.P. Soeter, docent aan de faculteit Bouwkunde, voor het begeleiden van de auteurs van projectfinanciering en dhr. S. Post, juridisch adviseur van de gemeente Almere. Helaas is uit het contact met dhr. T. Blom geen substantiële bijdrage aan het rapport naar voren gekomen. Dit omdat deze partij bezig is met een herstart en daardoor geen interesse heeft in het verstrekken van informatie.


ii

Samenvatting Bij zowel het analyseren van het project als het opstellen van de verbeteringen is GOTIK een leidraad geweest. GOTIK (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit) is een term die binnen de richting Project Management aan de faculteit Bouwkunde van de TUDelft veelvuldig wordt gebruikt. Het is de basis voor een zorgvuldige benadering waarmee het gehele proces geanalyseerd kan worden. Een uitvoerigere uitleg is opgenomen in hoofdstuk 1 Inleiding. De analyse De vraag die centraal staat in de analyse van het proces van Kasteel Almere luidt: ‘Wat, hoe en waarom?’ Het onderzoeksteam heeft getracht deze vraag te beantwoorden aan de hand van de lezingen gegeven door enkele betrokken partijen en artikelen uit kranten en internet. Het onderzoeksteam heeft het verhaal gereconstrueerd zoals het huns inziens is gebeurd. Uit de analyse bleek per GOTIK-aspect het volgende. Geld: •

Ontwerplimiet ontbreekt

•

Gebrek aan vertrouwen leidt tot stoppen van de financiering

Organisatie: •

Goede structuur ontbreekt

•

Gebrek aan ervaring met zulk grote projecten

•

Belangen zijn niet op één lijn gebracht

Tijd: •

Bouwteam werd te laat geformeerd

•

Geen duidelijk PvE

•

Inschattingsfout leidt tot moeilijke sturing op tijd

Informatie: •

Rapportage is beneden de maat, Rabobank verliest vertrouwen

•

Geen regelmaat in overleg en planbewaking

•

Investeerder heeft geen keuze gehad


iii

Kwaliteit: •

Kwaliteit van het proces waarborgt niet de kwaliteit van het product

•

Er is geen duidelijk PvE

•

Slecht beheer van de GOTIK-aspecten heeft een negatieve uitwerking op de architectuur

Daarnaast is Kasteel Almere vergeleken met twee andere projecten om te kijken hoe de zaken daar zijn aangepakt en of dit toepasbaar is in Almere. Liaison 1: Stadhuis in Alphen aan de Rijn: De projecten komen overeen op de integratie van ontwerp en uitvoering en de visie op het ontwerp. Ze verschillen op de uitgangspunten, visie op de exploitatiefase en de informatie naar de burgers toe. Liaison 2: Gebouw E in Tilburg: Uit de vergelijking zijn de volgende lessen geleerd: beperk wijzigingen in een laat stadium, maak een heldere organisatiestructuur, voer beslismomenten in, maak een gedegen haalbaarheidsstudie en maak een duidelijk PvE. De voorstellen tot verbetering De vraag in het tweede traject luidt:‘Hoe kan dit beter?’ Voor drie knelpunten uit de analyse is een voorstel opgesteld. Projectfinanciering Na een theoretisch voorbeeld van een projectopzet met daarin het opstarten van een project en de financiële bewaking, volgt een haalbaarheidsstudie. Het voorstel betreffende de projectfinanciering houdt het volgende in: •

Gebruik bij het opstarten van een project een standaardopzet

•

Betrek de investeerder zoveel mogelijk

•

Beoordeel haalbaarheidstudies kritisch en neem de aanbevelingen in acht

•

Het hoge ambitieniveau mot worden ingevuld door een ambitieuze gebruiker met een in het oog springende bestemming, zoals een Beauty Resort.

Strategisch plan voor de organisatie In dit hoofdstuk wordt de volgende vraag behandeld: ‘Wat zou een ideaal organisatorisch strategisch beleid zijn op het moment dat er een dusdanig groot project opgezet gaat worden?’ Uit het


iv

onderzoek is gebleken dat het toegepaste organisatie en contractmodel niet voldeed. Het voorstel luidt: •

Gebruik organisatiemodel Strategische samenwerking

•

Pas het contractmodel PPS (publiek private samenwerking) toe

•

Voer duidelijke beslismomenten in

•

Maak een Project Kwaliteitsplan (PKP)

•

Gebruik gestructureerde Project Voortgangs Vergaderingen (PVV)

Kwaliteitsbepaling, -bewaking en het PvE (programma van eisen) De niet optimale beheersing van de GOTIK-aspecten heeft de kwaliteit van het product negatief beïnvloedt. Het advies van het onderzoeksteam luidt als volgt: •

Stel in de initiatiefase beheersplannen op en werk deze uit in het PvE

•

Zorg voor een volledig PvE

•

Draag zorg voor de verzorging en volledigheid van de documenten

•

Door inschakelen van een projectmanager kunnen de beheersaspecten beter beheerst worden en het risico op kwaliteitsvermindering worden beperkt.

Het groepsproces Naast de voorstellen verschaft dit rapport inzicht in de werkwijze en organisatie van het onderzoeksteam. Na een beschrijving van de situatie binnen de OTIK-aspecten volgt een reflectie op het eigen proces. Organisatie: •

De groepsleden hebben in verschillende samenstellingen eerder met elkaar samengewerkt wat heeft geleid tot een snelle start.

•

Binnen de groep zijn alle vier de communicatiestijlen vertegenwoordigd wat leidt tot een harmonieus geheel.

•

Er zijn verschillende functionele organisatiestructuren voor zowel activiteiten binnen de groep, tussen de groepen onderling en met de docenten.

Reflectie: De snelle start en een heldere opzet van de organisatie heeft geleid tot een soepele en plezierige samenwerking. Het uitwisselen van informatie met andere groepen verliep tamelijk stroef. Tijd: •

Voor zowel het eerste traject als het tweede is een planning opgesteld.


v

•

Op enkele punten week de werkelijkheid af van de planning.

Reflectie: Op de punten waar in het eerste traject de werkelijkheid negatief afweek van de planning is in het tweede traject meer tijd ingepland. Informatie: •

Er zijn verschillende externe en interne informatiestromen gebruikt.

•

Er is gebruikt gemaakt van verscheidene middelen zoals Blackboard, e-mail en verschillende vormen van overleg.

•

De groep heeft een kritische kijk gehad op de informatie, wat heeft geleid tot een objectieve analyse.

Reflectie: Het overbrengen van informatie blijft een complex aspect en verkregen informatie dient dan ook geverifieerd te worden, zowel binnen als buiten de groep. Kwaliteit: •

Het uitzoeken van de verwachting is een belangrijke taak geweest tijdens dit project.

•

Het tussentijds inleveren van concepten schept zekerheid.

Reflectie: De feedback op de kwaliteit van zowel rapport als presentatie is gebruikt in het tweede traject, waardoor het onderzoeksteam hoopt zichzelf te verbeteren. Aanbevelingen Tot slot zijn er uit de reflectie drie belangrijke aanbevelingen naar voren gekomen: •

Begin vroeg in het proces met het leggen van contacten met de andere groepen, zeker als je hiervan afhankelijk bent.

•

Ken elkaar, of leer elkaar kennen, dit vergemakkelijkt de samenwerking.

•

Verifieer de opdracht, zodat je niet wordt verrast tijdens de presentatie of na het inleveren van je rapport.


vi

Inhoudsopgave Voorwoord ...........................................................................................................ii Samenvatting .....................................................................................................iii 1 Inleiding ............................................................................................................1 2 Analyse van Kasteel Almere ...........................................................................3 3 Projectfinanciering ..........................................................................................8 3.1 De knelpunten in Kasteel Almere ................................................................8 3.1.1 Almere ..................................................................................................8 3.1.2. Alphen..................................................................................................9 3.2 Gangbare project opzet .............................................................................10 3.2.1 Opstarten van een project...................................................................10 3.2.2 Financiële bewaking van een project ..................................................12 3.3 Studie van de haalbaarheid.......................................................................13 3.3.1 Uitgevoerde haalbaarheidstudie .........................................................13 3.3.2 Eigen aanvulling haalbaarheidstudie ..................................................14 3.4 De GOTIK elementen uit het voorstel........................................................17 3.5 Aanbeveling en conclusie..........................................................................19 3.5.1 Eigen aanpak......................................................................................19 3.5.2 Conclusie en aanbevelingen...............................................................20 4 Strategisch plan voor de organisatie ...........................................................21 4.1 De probleemstelling...................................................................................21 4.2 Uitgebreide analyse...................................................................................22 4.2.1 Functionele relaties.............................................................................22 4.2.2 Opmerkelijke relaties binnen de organisatie .......................................23 4.2.3 Toegepaste organisatiestructuur ........................................................24 4.2.4 Toegepast organisatieplan..................................................................25 4.3 Oplossingen organisatiebeleid ..................................................................26 4.3.1 Oplossingen organisatiestructuur .......................................................26 4.3.2 Organisatieplan...................................................................................28 4.4 Effecten in het verloop van het proces ......................................................30 4.4.1 Initiatieffase.........................................................................................31 4.4.2 Definitiefase ........................................................................................31 4.4.3 Ontwerpfase .......................................................................................31 4.4.4 Voorbereidingsfase .............................................................................31 4.4.5 Uitvoeringsfase ...................................................................................32 4.5 GOTIK binnen de organisatie ....................................................................32 4.6 Effecten op het product Kasteel Almere ....................................................33 4.7 Conclusies.................................................................................................33 5 Kwaliteitsbepaling, -bewaking en het PvE...................................................35 5.1 Het knelpunt/probleemstelling ...................................................................35 5.2 Het voorstel ...............................................................................................36 ______________________________________________________________ Kasteel Almere: Een verbetering van het doorlopen proces

vii

5.3 PVE Almere...............................................................................................37 5.4 Effecten in het verloop van het proces ......................................................40 5.5 Effecten op het product .............................................................................40 5.5.1 Informatie............................................................................................41 5.5.2 (Kwaliteits)Afbakening en (-)Bewaking ...............................................43 5.6 Conclusie...................................................................................................49 6 Conclusies......................................................................................................50 6.1 Conclusies.................................................................................................50 6.2 Aanbevelingen...........................................................................................51 7 Groepsproces.................................................................................................52 7.1 Organisatie binnen en buiten de groep .....................................................52 7.1.1 Samenstelling van de groep ...............................................................52 7.1.2 Organisatiestructuren..........................................................................54 7.1.3 Reflectie: De manier van samenwerken .............................................58 7.2 Tijd ............................................................................................................59 7.2.1 Traject 1 ‘wat, hoe, waarom?’ .............................................................59 7.2.2 Traject 2 ‘hoe kan het beter?’ .............................................................60 7.2.3 Chronologisch verloop van het proces................................................60 7.3.4 Reflectie: Afwijking van het verloop ten opzichte van de planning......62 7.3 Informatie ..................................................................................................63 7.3.1 Informatiestromen...............................................................................63 7.3.2 Informatiemiddelen .............................................................................64 7.3.3 Omgaan met informatie ......................................................................64 7.3.4 Reflectie op informatie ........................................................................65 7.4 Kwaliteit .....................................................................................................65 7.4.1 Ontdekken van de verwachting...........................................................65 7.4.2 Kwaliteit van het 1e rapport .................................................................66 7.4.3 Kwaliteit van de 1e presentatie............................................................66 7.4.4 Overall reflectie: Kwaliteit van het groepsproces ................................67 7.4.5 Aanbevelingen ....................................................................................68 Literatuur ...........................................................................................................69 De auteurs .........................................................................................................70 Bijlage 1 Start van een project.........................................................................72 Bijlage 2 Voorbeeld Agenda.............................................................................74 Bijlage 3 Reflectie op Process Redesign........................................................75


viii

1 Inleiding Na de analyse die is gemaakt van project Kasteel Almere biedt dit rapport een drietal punten waarop het proces verbeterd kan worden. De verbeterpunten, te weten projectfinanciering, het strategische organisatieplan en kwaliteitsbepaling en -bewaking worden één voor één uitgelegd, waarbij aandacht wordt geschonken aan de positieve en negatieve effecten op proces en product, en de waarschijnlijke veranderingen in de loop van de tijd. Bij zowel het analyseren van het project als het opstellen van de verbeteringen is GOTIK een leidraad geweest. GOTIK is een term die binnen de richting Project Management aan de faculteit Bouwkunde van de TUDelft veelvuldig wordt gebruikt. Het doel van deze toepassing is het gehele proces te behandelen en geen aspecten te vergeten. Het is dus de basis voor een zorgvuldige benadering waarmee het gehele proces geanalyseerd kan worden. Een zeer beknopt voorbeeld van GOTIK is de volgende: Geld (G):

te beheersen en beheersingskosten, denk aan budgetbepaling (g), administratie en bewaken (o), inkoopprocedures (t), verificatie (i) en cash en prestatieverklaringen (k).

Organisatie(O):

aan te sturen en management, denk aan urenregistratie (g), leiding en structuur (o), uitloopbeheer (t), controlemomenten (i) en veiligheid en beloningsbeheer (k).

Tijd (T):

besteed en reserve, denk aan prefab en franco (g), productieschema’s (o), afstemmen en controle (t), toelichten en registreren (i) en schemabeheer en overeenstemming (k).

Informatie (I):

informatie, besluiten en ordening, denk aan betalers beslissen (g), configuratie en bewaking (o), wijzigingenbeheer (t), bronnen en instructietijd (i) en verificatie en uitlegtijd (k).

Kwaliteit (K):

criteria en handhaving, denk aan aanwijzingen op basis van geld (g), controle beheer (o), verificatiebeheer (t), actueel en nauwgezet (i) en preventief en gemotiveerd (k).

Het doel van dit rapport is om te leren. Het is makkelijker om te leren van fouten van een ander die in de realiteit zijn gemaakt, dan uit een boek te lezen hoe de ideale wereld eruit ziet, Door over de


1

verbetering van knelpunten na te denken en de beste oplossing te kiezen moet dit doel verwezenlijkt worden. De opbouw van het rapport is als volgt. In hoofdstuk 2 wordt kort de analyse van het eerste rapport aangehaald. Dan komt in hoofdstuk 3 de financiering van het project aan de orde. Er wordt een standaard projectopzet en financiering voorgesteld met een haalbaarheidsstudie. Daarnaast komt het zoeken naar een nieuwe gebruiker of bestemming aan bod. In hoofdstuk 4 wordt een voorstel gedaan voor een strategisch plan voor de organisatie. Er wordt ingegaan op een geschikt organisatie- en contractmodel. In hoofdstuk 5 wort het bepalen en bewaken van kwaliteit behandeld. In dit hoofdstuk speelt het programma van eisen en informatie een belangrijke rol. De conclusies en aanbevelingen komen in hoofdstuk 6 aan bod waarna in hoofdstuk 7 het groepsproces wordt omschreven. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de organisatie van het onderzoeksteam en hun werkwijze. Het onderzoek is gedaan op basis van beschikbare bronnen en overleg. Daarnaast is er weinig informatie gevonden doordat het project momenteel nog niet is afgerond en dat daarom de betrokken partijen liever geen informatie geven.


2

2 Analyse van Kasteel Almere Dit hoofdstuk is een samenvatting van de analyse die in het eerste rapport is weergegeven. De gehele analyse is te bekijken op de bijgevoegde cd. In 1997 is vanuit de gemeente Almere het idee naar voren gekomen om een trouwkasteel te ontwikkelen. Er werd een prestatiecontract afgesloten met TBV (Tijs Blom Vastgoed). Deze projectontwikkelaar had al ervaring met monumentale gebouwen evenals de architect, dhr. Storm van Leeuwen, die bij het project betrokken raakte. Met de Rabobank werd een leenovereenkomst op basis van hypothecaire zekerheid afgesloten. De betaling zou in termijnen geschieden. Na enige tijd werden in de ontwerpfase experts ingeschakeld. Op dat moment bleek dat het huidige ontwerp nog niet geschikt was als horecagelegenheid en tevens niet voldeed aan de eisen voor installaties. Door de aanpassingen die werden gedaan is het ontwerp gegroeid, waardoor ook de kosten stegen. Het vinden van een partij voor de exploitatie was al tijdens de ontwerpfase begonnen maar werd tijdens de bouw bemoeilijkt door een krantenbericht dat het werk besmette. Kort daarop stopte de betaling van de Rabobank voor een korte tijd. Nadat voor de tweede maal de betalingen stopten heeft de aannemer het retentierecht uitgeoefend over het werk. Nog voor de zaak in de veiling kwam is het onderhands overgenomen door Pakhuis NV, een dochter van Rabobank. Tot op heden ligt de bouw stil. Geld In de ontwerpfase had TBV de regie moeten houden door een duidelijke ontwerplimiet te stellen aan de ontwerpende partijen. Iedere aanpassing in het ontwerp, verdere uitwerking en toevoeging had vergezeld moeten gaan met een budget beheersende toets. Tijdens de realisatie fase van kasteel Almere is er gekozen voor een gefaseerde betalingen financieringsstructuur. De investeerder, Rabobank, geeft gefaseerd geld vrij voor betaling van de rekeningen van de aannemer. Deze betalingen worden gedaan door TBV na verkrijgen van de benodigde middelen. Bij het project Kasteel Almere is er na verloop van tijd geen vertrouwen meer tussen de investeerder en de ontwikkelaar. Op dit punt aangekomen wordt het project gestopt en blijft er een onafgebouwd kasteel achter. Alle betrokken partijen lopen schade op en de hoge ambitie kan niet meer worden verwezenlijkt


3

Organisatie Binnen het project zijn drie organisaties te onderscheiden, namelijk de gemeente Almere, projectontwikkelaar TBV en aannemersbedrijf Teerenstra BV. Organisatorisch is het project misgelopen op een aantal punten wat heeft geleid tot stopzetten van de betalingen door de Rabobank wegens het ontbreken van exploitatiemogelijkheden. Daarnaast ontbreekt in het project een goede structuur waardoor de organisatie vast is gelopen. Het gebrek aan ervaring met zulke grote projecten heeft tevens een gemis betekend van beheer en leiding aan de kant van TBV. Het ontbreken van een duidelijke tijdsplanning, de gebrekkige informatiestromen en het op één lijn krijgen van de belangen heeft vertraging in de hand gespeeld. Tijd Door een rommelige organisatiestructuur en het laat inschakelen van de adviseurs in het ontwerpteam is het project niet alleen uitgelopen in de ontwerptijd, maar vooral in de kosten. Het uitlopen op zich is geen probleem, het brengt alleen extra kosten met zich mee. Door het te laat samenstellen van het bouwteam, afwezigheid van een duidelijk PvE (programma van eisen) en een gelimiteerd budget is het moeilijk geweest tijdens het proces te sturen op de tijdsduur. Dit komt door een inschattingsfout met betrekking tot de ontwikkelaar en zijn ervaring met dit soort projecten. Als de betalingen door waren gegaan had het project gewoon gerealiseerd kunnen worden, al dan niet binnen de planning. Op de bouwplanning zelf is namelijk niks aan te merken, tot voor zover het ontwerp gerealiseerd is. De problemen die zich voordeden hadden voorkomen kunnen worden als er in de initiatief- en definitiefase meer aandacht was besteed aan het aspect tijd. Informatie De rapportage en beheer van informatie hebben vanaf de initiatieffase al beneden de maat plaatsgevonden. Hierdoor is uiteindelijk bij misschien wel de belangrijkste partij, de Rabobank, twijfel en uiteindelijk gebrek aan vertrouwen ontstaan, zodat de financiering stopte. Ook de regelmatigheid van overlegstructuren en planbewaking was niet altijd aanwezig. Voornamelijk door een soort verlangen om een dergelijk iets te realiseren, heeft men behoorlijke fouten gemaakt. TBV had twee dingen kunnen doen namelijk het oorspronkelijke concept bouwen of in een vroeg stadium de horeca-expert inschakelen zodat een goede exploitatieberekening gemaakt had kunnen worden. De investeerder had hierdoor de keuze gehad om door te gaan met het project,


4

waarschijnlijk in samenwerking met een andere (tweede) investeerder, of om überhaupt niet te investeren in het project, met het oog op de eventuele risico’s. Kwaliteit In het project Kasteel Almere heeft kwaliteit gedurende het gehele proces een belangrijke rol gespeeld, maar is de kwaliteit van het proces niet voldoende geweest om de kwaliteit van het product te waarborgen. Belangrijk hierbij is het feit dat er geen normaal Programma van Eisen was opgesteld in het begin van het proces en dat er in deze fase nog niet voldoende was nagedacht over de exploitatiefase van het project. Het PvE is gegroeid gedurende het proces. Ook een groot probleem voor het beheren van de kwaliteit was dat er pas laat in het project regelgeving is toegepast op het ontwerp, en het laat inschakelen van de horeca-expert. Dit heeft ook een hoop aanpassingen op de kwaliteit met zich meegebracht. Duidelijk is geworden dat het slecht beheren van de aspecten van GOTIK een negatief effect heeft gehad op het kwaliteitsniveau van het product Kasteel Almere. Liaison 1: Stadhuis in Alphen Er zijn overeenkomsten tussen de twee projecten die verschillende uitkomsten hebben gehad. De grootste overeenkomsten zijn: 1. de integratie tussen ontwerp en uitvoering, wat een duidelijk gevolg heeft gehad op de kwaliteit van het project en de tijdsindeling van het proces. 2. de visie op het ontwerp van de architect bij Alphen en de visie op het project bij Almere van Tijs Blom. Grote verschillen zijn: 1. de uitgangspunten die helder geformuleerd en vastgelegd zijn in Alphen en de uitgangspunten die continu aangepast worden bij Almere omdat er geen randvoorwaarden gesteld zijn. 2. de invulling bij Alphen en de visie op de exploitatiefase zijn duidelijk, bij Almere is dit helemaal niet het geval. 3. de informatie naar de burger toe bij Alphen heeft ervoor gezorgd dat men op de hoogte was van het project, bij Almere is het niet duidelijk of er een regelmatige stroom van informatie was naar de partijen onderling. Men vertrouwde op Tijs Blom.


5

Concluderend kan gezegd worden dat in Almere Tijs Blom een visionair is geweest die er in eerste instantie in geslaagd is om een luchtkasteel te verkopen en dat in Alphen door de gemeente niet zo doordacht gehandeld is, wat tot gevolg heeft gehad dat het publiek een grote bijdrage moet leveren aan een weliswaar prestigieus project dat echter bouwtechnisch heel wat mankementen heeft. Liaison 2: Gebouw E in Tilburg Nadat de vergelijking tussen de twee projecten is gemaakt staan de punten waarop van het andere project is geleerd per GOTIK aspect beschreven. Geld •

Wees duidelijk omtrent geldafspraken en zorg hierbij voor een helder beleid.

•

Maak een goede afweging tussen kostenbesparingen en ontwerpkwaliteit.

•

Beperk wijzigingen in een laat stadium, deze veroorzaken meestal vergaande irritaties.

Organisatie •

Stel van tevoren duidelijke eisen aan de organisatiestructuur

•

Zorg voor een heldere organisatiestructuur

•

Alle partijen dienen op het juiste moment bij het project betrokken te raken

•

Alle stukken nodig voor een goed lopend proces dienen bij alle partijen aanwezig dan wel bekend te zijn.

Tijd •

Planningen dienen op tijd aanwezig te zijn

•

De soort planning dient afgestemd te worden per fase

•

Beslismomenten moeten worden opgenomen in planningen

Informatie •

Zorg voor een gedegen haalbaarheidsstudie

•

Het afsluiten van fasen heeft de voorkeur

•

Gegevens dienen goed te worden geregistreerd en verwerkt te worden

•

Toepassen van eventuele PVV’s met daarin duidelijke beslissingen en verantwoordelijkheden.


6

Kwaliteit •

Programma van Eisen dient gedetailleerd genoeg te zijn

•

Aanpassing in laat stadium komt kwaliteit ontwerp niet ten goede

•

Toepassen van PKP voor de beheersing van de kwaliteit.


7

3 Projectfinanciering In dit hoofdstuk wordt er ingegaan op de financiering van een project als Kasteel Almere. In de eerste paragraaf, 3.1 wordt er een terugblik gegeven op het gelopen proces van Kasteel Almere. In de tweede paragraaf wordt de theorie uiteengezet waarna er een projectopzet volgt in paragraaf 3.3. In de vierde paragraaf komen de GOTIK-aspecten aan bod waarna in paragraaf 3.5 wordt afgesloten met een conclusie over dit onderwerp. De gekozen en besproken onderwerpen zijn gekozen omdat die volgens ons de klippen zijn geweest waarop het project Kasteel Almere is gestrand.

3.1 De knelpunten in Kasteel Almere In deze paragraaf wordt er aansluiting gezocht bij het eerste rapport, wat door ons over dit project is verschenen. De knelpunten die toen zijn geconstateerd worden uitgelicht om te worden behandeld in paragrafen 2, 3 en 4. Paragraaf 3.1.1 beschrijft project Almere aan de hand van de gevonden informatie, paragraaf 3.1.2 geeft belangrijke punten uit het project gemeentehuis Alphen a/d Rijn weer.

3.1.1 Almere Initiatief Tijs Blom neemt het initiatief om een kasteel te bouwen dat een kopie moet worden van het authentieke kasteel in Jemeppe in Wallonië (België). Hij gebruikt hiervoor een locatie in Almere waarvoor nog geen bestemming is bepaald. Het blijkt een uitgekomen droom te zijn. De volgende punten doen vragen oprijzen: •

Is het realistisch om een dergelijk project op te zetten wanneer nog niet duidelijk is of het exploiteerbaar is?

•

Hoe slaagt Tijs Blom erin om alle partijen in deze fase van zijn droom te overtuigen?

Het is duidelijk dat dit project was gebaseerd op vertrouwen in elkaar en in het concept. Je zou kunnen zeggen dat er eigenlijk teveel in vertrouwen is gehandeld. Het teveel aan vertrouwen in het concept heeft ook geleid tot het niet eenduidig vastleggen van de randvoorwoorden en limieten van het project.


8

De weinige tijdsstippen van informatievoorzieningen aan verschillende partijen lag aan de basis van het compleet wegvallen van het vertrouwen na het publiceren van het artikel in de krant. Indien men regelmatig een overzicht van de feiten had gegeven, had dit artikel waarschijnlijk niet een dergelijke grote invloed gehad. Het project is stopgezet doordat bleek dat de Rabobank zich had laten meeslepen in het enthousiasme van Blom en zo een lening had verstrekt zonder dat er voldoende onderpand was. Definitie De organisatie van het project is dusdanig opgezet dat er geen direct contact is met de eventuele gebruikers van het toekomstige kasteel. Tijs Blom nam alle beslissingen en moest ook alle informatie verstrekken en op deze manier is hij niet alleen de dromer, maar ook de organisator en enige informatiebron in het project. Hierdoor is in de definitiefase de basis gelegd voor de latere knelpunten. Indien het project was opgeleverd zou er een hotel met een prestigieuze uitstraling zijn gerealiseerd.

3.1.2. Alphen Initiatief De gemeente neemt het initiatief om een nieuw stadskantoor te bouwen binnen de randvoorwaarden van een reeds opgesteld masterplan. Hierbij laat de gemeente een directe voorkeur voor EEA blijken. Het project moet prestigieus worden en het nieuwe stadshart zijn voor de gemeente Alphen aan de Rijn. De functies en bezettingsgraad zijn duidelijk vanaf de beginfase. Het volgende punt wordt in relatie gebracht met het project in Almere: •

Bij aanvang van het project lagen de uitgangspunten en randvoorwaarden: de te huisvesten organisaties en bezettingsgraad, al vast.

Het vastleggen van deze informatie in Alphen aan de Rijn staat in contrast tot het ontbreken van deze informatie bij de initiatieffase van het project Almere. Ondanks het feit dat het project in Alphen 10 miljoen meer heeft gekost dan voorzien, en dit met geld van de gemeente moest opgevangen worden, zijn de bewoners van Alphen tevreden met dit prestigieus project. In Almere heeft er ook een budget overschrijding plaatsgevonden maar daar is het project stilgelegd omdat de partijen geen vertrouwen meer hadden in elkaar.


9

Definitie Bij het project in Alphen moeten veranderingen een heel traject doorlopen alvorens een beslissing genomen kan worden, dit is tijdrovend, maar heeft ook een voordeel: hoe meer beslissers, hoe minder kans dat er extreme beslissingen worden genomen. Bij Kasteel Almere is er slechts één beslisser, Tijs Blom, en zo ontstaat er onduidelijkheid tijdens het proces.

3.2 Gangbare project opzet Allereerst wordt er ingegaan op een standaard opzet van een project, paragraaf 3.2.1. Aansluitend daarop wordt de financiering van het project besproken in de initiatie- en definitiefase, paragraaf 3.2.2.

3.2.1 Opstarten van een project Bij het opstarten van een nieuw project moeten er een aantal aandachtspunten worden afgewerkt, achtereenvolgens zijn dat: Haalbaarheid: •

Het project financieel dient haalbaar te zijn, middels eigen middelen of externe financiering.

•

Het project dient door de markt gedragen te worden, dus dat het zowel voor de gebruiker als de belegger aanvaardbaar is.

•

Het project dient te voldoen aan alle eisen zoals door de overheid gesteld in het stedenbouwkundig, bestemmingsplan en technisch en bouwverordeningeisen.

Projectverwerving Een projectontwikkeling ontstaat doordat een ontwikkelaar geheel op eigen titel een aanzet geeft tot het onderzoeken van de haalbaarheid van het realiseren van commercieel onroerend goed. Eerste planopzet, alternatieven Vervolgens wordt een eerste planopzet ontwikkeld, deze zal niet verder worden uitgewerkt dan een globale bouwmassa. Een eerste planopzet is het resultaat van een aantal onderzochte alternatieven. In deze alternatieven is er gespeeld met de daarvoor relevante criteria. Structuurplan


10

Hierna volgt het structuurplan uit het programma van eisen en deze vormt dan het systeemontwerp. Het structuurontwerp laat gegevens zien die terug te vinden zijn in Bijlage 1. Start van een project. Het inschakelen van een architect In bepaalde gevallen wordt een voorselectie van architecten gedaan, gebaseerd op een systeemontwerp. In andere gevallen wordt een keuze gemaakt op basis van reeds gerealiseerde projecten of omwille van een bijzondere betrokkenheid van de architect bij de gebruiker of ontwikkelaar. De architect zal zich bij het ontwerpen van een gebouw duidelijk rekenschap geven van de consequenties van zijn ontwerp voor o.a. de netto-bruto verhouding en de mogelijkheid tot uitbreiding. Meer gegevens worden opgesomd in Bijlage 1. Start van een project. Haalbaarheid Zodra een eerste systeemplan of massastudie in relatie tot een globale analyse van de marktmogelijkheden is opgesteld, zal er door een ontwikkelaar bekeken worden of het ontworpen project financieel haalbaar is. De verhouding tussen kosten en opbrengsten zal zo nauwkeurig mogelijk geschat worden op basis van ervaring, nacalculatie of gegevens van derden/betrokkenen. Het resulterende rendement is een eerste indicatie voor de haalbaarheid. Het als zodanig berekende rendement zal tenminste op het niveau dienen te liggen dat door de beleggers gewenst wordt. Kennis van deze cijfers in een vroegtijdig stadium zal een snellere onderbouwing geven van de mogelijke haalbaarheid. Risicoprofiel Het moment waarop een ontwikkelaar zich bindt aan een belegger, gebruikers of een uitvoerend grondbedrijf bepaalt in meer of mindere mate het te lopen en nog te lopen risico. Voor geen enkel nog te ontwikkelen project is een vast risicoprofiel aan te geven. De factoren die het risico beïnvloeden moeten op het juiste moment afgebakend of opgeheven worden. Concreet houdt dit in dat alle genoemde criteria op duidelijke wijze, naarmate het ontwikkelingsproces dit mogelijk maakt, vastgelegd moeten worden. Als resultaat van deze vastlegging ontstaan: •

Huurovereenkomst of intentieverklaringen;

•

Turnkey-overeenkomsten;

•

Grondcontracten;


11

•

Bestek en tekeningen;

•

Aannemingsovereenkomsten.

Vaststellen te volgen procedures Een ontwikkeling voor de realisering van commercieel vastgoed kan in deze tijd niet voor de vuist weg plaatsvinden. Vanaf het prille begin dient de totale voortgang bewaakt te worden door middel van een planning welke naarmate het ontwikkelingsproces voortgaat steeds gedetailleerder moet worden. Een projectontwikkeling van commercieel vastgoed zal nooit tot een goed einde gebracht worden als niet wekelijks, zo niet dagelijks, een voortgangscontrole op de planning wordt bijgehouden c.q. deze planning zonodig direct wordt bijgesteld. Gestructureerde periodieke informatie naar de belegger en eventueel ingeschakelde partijen ten behoeve van de verhuur is gewenst.

3.2.2 Financiële bewaking van een project Binnen het project moet er duidelijkheid zijn over de financiële kant van het totale project. In deze paragraaf worden de stappen beschreven die moeten worden genomen in de initiatie- en definitiefase van het project. Initiatiefase bij TBV In deze fase moet TBV al aansturen op een overzicht van een uiteindelijke exploitatie. De kosten zijn immers erg belangrijk binnen commercieel vastgoed, deze moeten kunnen worden gedekt middels de baten. In dit kader is het haalbaarheidsonderzoek noodzakelijk, in deze fase moet de investeerder al worden geïnformeerd middels dit haalbaarheidsonderzoek. Uit het onderzoek moet o.a. naar voren komen, hoelang het project zal duren, welke investering ermee is gemoeid en welke omvang het project heeft. En er dient aandacht te zijn voor de exploitatiefase, welke inkomsten worden er verwacht en wie is de toekomstige gebruiker. Daarmee kan ook de zekerheid voor de investeerder worden onderbouwd. Definitiefase bij TBV In de definitiefase moeten de kosten nader worden gedefinieerd, hierdoor is het mogelijk om nu al de kosten te bewaken en te verdelen in deelbudgetten. De investeringskosten omvatten het volgende:


12

1.

Grondkosten

2.

Bouwkosten

3.

Inrichtingskosten

4.

Bijkomende kosten

5.

Beeldende kunst

6.

Omzetbelasting

Door deze kosten in kaart te brengen en te koppelen aan deelbudgetten kan er daadwerkelijk worden gestuurd. Immers een afgesproken limiet moet ook worden gehandhaafd. Daarnaast kan er naast de kosten, een kwaliteitsbeschrijving worden toegevoegd om zo de kosten en de kwaliteit aan elkaar te koppelen. Initiatiefase bij de Rabobank De investeerder, Rabobank, moet bij aanvang van het project al een beeld hebben van de haalbaarheid. Grootste factor voor het instappen van de investeerder is de vertrouwensrelatie met de ontwikkelaar. In deze relatie moet ook de investeerder stappen zetten. Het is aan te bevelen om een projectverantwoordelijke te benoemen binnen de organisatie die betrokken blijft bij het project. Deze persoon koppelt de investeerder, interne controle dienst, met het project en zorgt voor de noodzakelijke informatieoverdracht. Definitiefase bij de Rabobank Gedurende de definitiefase gaat de investeerder met de ontwikkelaar verder de plannen uitwerken. De ontwikkelaar ontwikkelt de plannen en de investeerder stuurt bij op zijn specifieke onderdelen. Tijdens deze periode groeit, als het goed is, het wederzijdse vertrouwen en raakt de ontwikkelaar vertrouwt met de eisen en het jargon van de investeerder. De investeerder komt in aanraking met de ambitie van de ontwikkelaar en raakt zo gecommitteerd aan het project.

3.3 Studie van de haalbaarheid Naar aanleiding van een gesprek met docent drs. ing. J.P. Soeter van de faculteit Bouwkunde en een bezoek aan de gemeente Almere, waar onder andere een haalbaarheidstudie is ingezien, is het probleem van de exploitatie in de gebruiksfase als grootste knelpunt onderkend.

3.3.1 Uitgevoerde haalbaarheidstudie ______________________________________________________________ Kasteel Almere: Een verbetering van het doorlopen proces

13

In de opgestelde haalbaarheidstudie, door LAgroup, wordt in de inleiding vermeld dat: “Bij het beoordelen van de financiële haalbaarheid dient/zal LAgroup: •

zich qua investering baseren op de door de opdrachtgever aangereikte investeringsbegroting voor het gehele complex; welke door LAgroup niet is beoordeeld op juistheid en volledigheid;

•

voor de berekening van de financieringskosten uitgaan van de door de opdrachtgever, mogelijk in overleg met zijn bank; aangereikte financieringsstructuur en rentepercentages.”

Deze opdrachtformulering leidt tot studie die niet de haalbaarheid van het project onderzoekt, maar een beschrijving geeft van de financiering door TBV. De opdrachtgever bouwt zo een risico in, omdat zijn aanpak niet wordt getoetst, maar voor uitvoerbaar wordt aangenomen. De zwakke punten die in de haalbaarheidsstudie naar voren zijn gekomen, zijn niet terug te vinden in de eindconclusie van het rapport. Zoals: “de zwakke punten van de locatie zijn de slechte bereikbaarheid per openbaar vervoer en het feit dat er op het buitenterrein sprake is van enige geluidsoverlast van het verkeer op de A6. Vanaf de A6 zal kasteel Almere wel zijn te zien. Verder is de (toeristische) aantrekkelijkheid van de regio slecht.” Daarnaast hebben we ook een aantal niet of slecht onderbouwde aannames gevonden die worden gebruikt bij de onderbouwing van de haalbaarheid. Zoals: “De autonome vraag naar hotelkamers in het marktgebied rond Almere zal tot het jaar 2006 als gevolg van de groei van diverse marktsegmenten waarin hotels actief zijn, toenemen met circa 51%, ofwel een gemiddelde jaarlijkse groei van 5,3 %.”

3.3.2 Eigen aanvulling haalbaarheidstudie Bij het proces van Kasteel Almere is er geen gebruik gemaakt van de standaard project opzet, paragraaf 3.2.1 en Bijlage 1. Start van een project. Dit blijkt uit de analyse in het eerste rapport, waarin naar voren kwam dat er onduidelijkheid was over de uiteindelijke gebruiker wat leidde tot stagnatie tijdens het bouwen. In het project Kasteel Almere zien we dat er problemen ontstaan bij de financiering tijdens de looptijd van het project. Immers tijdens de bouw worden er extra aanvullende eisen gesteld aan het ontwerp maar zonder dat er een duidelijke gebruiker in beeld is. In een project moet er vanaf de definitiefase een duidelijk beeld zijn van het eindresultaat gekoppeld aan een potentiële marktpartij. Immers, hoe kan er anders een PvE worden opgesteld, laat


14

staan dat er kan worden begonnen met het ontwerpen van een volume waar nog geen bestemming van bekend is. In onze optiek had TBV dan ook na het verkrijgen van de opdracht, nog voor het tekenen van het prestatiecontract met de gemeente op zoek moeten gaan naar een gebruiker. Daarvoor moet er onderzoek worden gedaan naar het aanbod van voorzieningen in de regio Almere. De toe te voegen functie moet een aanvulling op het bestaande aanbod zijn of een dusdanige concurrentiepositie kunnen claimen om met het overige aanbod te kunnen concurreren. Nu het project is stilgelegd kan er na het vaststellen van de bestemming, een herfinanciering worden gezocht, die verder realisatie en exploitatie mogelijk maakt. Achtereenvolgens bespreken we de haalbaarheid van een aantal mogelijke gebruikers; serviceflats, school, beauty ressort, woningen en hotel. Bij het zoeken naar potentiële gebruikers gaan we uit van de volgende zaken; - geïnvesteerd kapitaal € 15.000.000,- totaal vloeroppervlak 10.000 m2, er is uitgegaan van een bruto/netto verhouding van 1,6 dus BVO 6.000 m2 - omringende tuinen al gerealiseerd Serviceflats Met gebouwd areaal en de locatie is het mogelijk om er een serviceflat in te huisvesten. De serviceflat is voorzien van aanvullende diensten zoals maaltijdservice, schoonmaak en additionele verpleging en thuishulp. De appartementen kunnen functioneel en comfortabel ingericht worden in het kasteel en worden aangepast aan de behoeften van ouderen. De oppervlakte per appartement is ongeveer 40 m2, opgebouwd uit een woonkamer, aangrenzende slaapkamer, eigen keuken en badkamer en toilet. Aantal appartementen komt op 150 stuks, huurprijs met aanvullende diensten ongeveer € 500,- per maand. School Kasteel Almere is zeer geschikt voor de vestiging van een exclusieve kostschool, een internaat met een daaraan verbonden basisschool. De kostschool draagt zorg voor de kost en inwoning van de leerlingen en verzorgt de leergang van de basisschool. De leerlingen zijn gehuisvest in kamers van 18 m2 per 5 kamers een badkamer van 10 m2 met toilet. Aantal kamers komt op 300 stuks, kosten per kind bedragen € 2500,- per maand inclusief onderwijs.


15

Schoonheidskliniek, annex beauty centrum Door de uitstraling en ligging van Kasteel Almere zou het een geschikte locatie zijn voor een kuuroord annex beauty centrum. De luxe van het hotel in combinatie met de luxueuze uitstraling van het kuuroord geven een eigen exploitatie dynamiek en zorgen daarnaast voor een geheel eigen doelgroep. De cliënten verblijven in luxueuze suites van 35 m2, het aantal appartementen ligt op 172. Voor een arrangement inclusief één overnachting bedraagt de kostprijs € 350,-.Er wordt uitgegaan van een bezettingsgraad van 50%. Woningen De ligging van Kasteel Almere, in de periferie van Amsterdam met verbindingen met Almere en Utrecht, maakt het ook een locatie om te ontwikkelen als wooncomplex. De appartementen van 100 m2 zijn geschikt voor hoger opgeleide bewoners die gebruik kunnen maken van extra functies die aan het kasteel zijn verbonden. Het aantal appartementen komt op 60 stuks, exclusief gas, water en elektra bedraagt de maandhuur € 1000,-. Hotel De huidige bestemming van het kasteel is hotel. De locatie is daar op zich voor geschikt aangezien deze goed bereikbaar is met de auto. Almere ligt dichtbij Schiphol en het toeristische Amsterdam. De hotelkamers hebben een gemiddelde grootte van 25 m2 en voor een overnachting in een luxe-hotel betaal je gemiddeld € 185. Het aantal hotelkamers zou komen op 160 stuks en het hotel heeft in deze studie een bezettingsgraad van 50 %. Opp. stuk [m2]

Aantal

Exploitatielast

Opbrengsten

Serviceflat

40

150

groot

€ 900.000

School

18

300

gemiddeld

€ 9.000.000

Beauty

35

172

zeer groot

€ 10.986.500

Woning

100

60

gemiddeld

€ 720.000

Hotel

25

160

groot

€ 5.402.000

tabel 3.1 overzicht per bestemming


16

In de haalbaarheidstudie zijn een aantal specifieke kernwoorden van Kasteel Almere als items benoemd. Locatie: Kasteel Almere is gesitueerd ten zuiden van de stad Almere langs de snelweg A6. Uitstraling: het project, de nieuwbouw van een kopie Château Jemeppe uit Wallonië, heeft een grotere aantrekkingskracht dan andere projecten. Exclusiviteit: het ontwerp van een kasteel heeft een zeker prestige, een eenmalig project dat niet snel navolging zal vinden. Bereikbaarheid: door de situering van de locatie nabij de A6 is de bereikbaarheid per auto uitstekend. Deze items zijn stuk voor stuk naast de mogelijke functie gehouden waarna er een oordeel is geveld over de waarde van het kernwoord in combinatie met de bestemming. Locatie

Uitstraling

Exclusiviteit

Bereikbaarheid

Serviceflat

−

~

−

−

School

+

+

−

+

Beauty

+

+

+

+

Woning

+

+

−

~

Hotel

~

+

−

+

tabel 3.2 waardering per bestemming Uit opgestelde waardering, tabel 3.2, komt naar voren dat Kasteel Almere het meeste aansluit bij de bestemming Beauty Château. De geplande bestemming als hotel is slecht in de plaatselijke markt in te passen. Omdat de locale markt al verzadigd is en de bereikbaarheid met openbaar vervoer onvoldoende is. Voor de serviceflat en woonbestemming is de verhouding opbrengst - benodigde investering slecht. De uitstraling van het Kasteel Almere sluit het beste aan bij het concept beauty resort.

3.4 De GOTIK elementen uit het voorstel De voorstellen gedaan in dit hoofdstuk maken het project beter beheersbaar en dragen bij aan de kwaliteit van het proces. De beschreven zaken geven een richting aan die het project Kasteel Almere beter handelbaar maakt voor de ontwikkelaar. Door aandacht te geven aan de financiering, haalbaarheid en een aanvulling op de bestemming is het project opnieuw op te starten. In deze paragraaf wordt er terug gegrepen op de standaard GOTIK elementen, die worden uitgewerkt aan de hand van dit project.


17

Geld; beheersbaar maken van de kosten De weergegeven standaard projectopzet levert een bijdrage in het inzichtelijk maken van de kosten die verbonden zijn aan het project. Om deze kosten optimaal te beheersen zijn deelbudgetten noodzakelijk die per onderwerp, ontwerponderdeel, de kosten definiëren en zo zorgen voor een kosteninzichtelijk ontwerp.

Organisatie; organisatie van de financiën Zoals weergegeven in paragraaf 3.2.2, is de projectontwikkelaar verantwoording schuldig aan zijn investeerder. Door de investeerder maximaal te informeren middels eenduidige administratie, komt de ontwikkelaar tegemoet aan de investeerder. Hiervoor dient de ontwikkelaar de kosten te bewaken en daardoor ook de tijd en kwaliteit te bewaken.

Tijd; tijdbewaking De opzet van Kasteel Almere laat veel ruimte om uit te lopen in de tijd. Door het project strakker te regisseren ontstaan er niet alleen in het budget voordelen, ontwerplimieten, maar is het ook mogelijk om te komen tot een tijdsbewaking. Door duidelijke afspraken te maken tussen de diverse participanten is het mogelijkheid om de doorlooptijd te sturen. In het verdere verloop van het project is het noodzakelijk dat sturing komt op de doorlooptijd. Immers hoe eerder kan worden gewerkt aan een positieve cashflow, hoe meer de betrokkenheid bij de participanten toeneemt. Door de eerdere stagnatie bij de bouw is het nodig dat een stringente aansturing kan worden opgezet op de tijdsdoorloop. Aansturing en afspraken over tijdspaden zullen, door handhaving via de ontwikkelaar, het mogelijk maken dat het kasteel kan worden gerealiseerd.

Informatie; informatie beheersing In het proces en uitvoering van Kasteel Almere komen problemen door o.a. de voortdurende publicatie van knelpunten in de pers. In dit voorstel is het mogelijk om de publicatie te sturen, door vroegtijdig de knelpunten en de oplossingen aan de pers te publiceren komen minder verassingmomenten bij het openvouwen van de ochtendkranten. Hernieuwde afspraken over informatievoorziening aan het publiek en aan de deelnemers geeft de mogelijkheid om duidelijk te maken dat de kansen die er zijn ook worden benut.

Kwaliteit; sturing op kwaliteit


18

Door in de herstart-fase van het project op zoek te gaan naar een nieuwe gebruiker, die moet voldoen aan de gestelde voorwaarden, kan de kwaliteit worden verbeterd. Vooral belangrijk is de impressie die de gebruiker maakt, binnen de klantenwereld. Door te kiezen voor een aansprekende gebruiker komt een win-winsituatie in zicht, die een maximale impact oplevert op de kwalitatieve uitstraling van het project. Door met de nieuwe gebruiker te komen tot heldere en eenduidige afspraken, in de vorm van prestatiecontracten en of samenwerkingscontracten, kan een nieuw elan worden ingebracht. De kwaliteit van het uiteindelijke product, Kasteel Almere, wordt door het bekend zijn van het toekomstige gebruik, makkelijker vast te stellen en te realiseren.

3.5 Aanbeveling en conclusie In deze paragraaf wordt een oplossing neergelegd die wij zouden toepassen als we met deze problematiek worden geconfronteerd, paragraaf 3.5.1. In de paragraaf 3.5.2 worden een aantal aanbevelingen gedaan op basis van het project Kasteel Almere en het bestudeerde onderwerp.

3.5.1 Eigen aanpak In de nu ontstane situatie: onafgewerkt kasteel, gedupeerde participanten, geen duidelijke gebruiker en geen meerwaarde voor de regio, willen wij een voorstel doen voor het exploitabel maken van het reeds gerealiseerde deel van het project. Uit voorgaande paragrafen is gebleken dat het huisvesten van een Beauty Resort in het Kasteel Almere de keuze is die het meeste rendement oplevert.

nu

aanbeveling

toekomstige positie

huidige positie

zelf ontwikkelen/meer eigen risico

samen ontwikkelen/minder risico figuur 3.1 voorgestelde strategie


19

Verder zal de ontwikkelaar op zoek kunnen gaan naar een medeontwikkelaar die een deel van het risico op zich neemt. Als aanvulling geldt dat deze medeparticipant een grote naamsbekendheid moet kunnen verlenen aan dit project. Voor dit project is dus een investeerder nodig, die het concept van het kasteel maximaal kan benutten. De locatie, het concept en de hotelfunctie zijn zeer geschikt voor een functie als kuuroord. Bij een project van deze omvang is een marketingstrategie onontbeerlijk, daarom dient de exploitant een goede reputatie en grote naamsbekendheid te hebben. Met deze gestelde voorwaarden strekt het tot aanbeveling om te zoeken naar een bekende persoonlijkheid, die bekendheid geniet ter ondersteuning van de beoogde functie.

3.5.2 Conclusie en aanbevelingen Bij het opstarten van een project is het aan te raden om de standaardopzet te gebruiken, daarmee kan worden voorkomen dat door onduidelijkheid belangrijke aspecten onderbelicht blijven of totaal over het hoofd worden gezien. De financiering van een dergelijk project moet in onderling overleg met de investeerder worden uitgewerkt. De risico's zijn groot, maar door de investeerder maximaal te betrekken bij het project kan er enige zekerheid worden gegeven. Haalbaarheidstudies moeten kritisch worden beoordeeld en de uitgangspunten van de opdrachtgever moeten ruimte laten om het onderzoek uit te voeren. De opdrachtgever moet de aanbevelingen in acht nemen. Bij aanvang van een project moet de exploitatie van tevoren worden bepaald, gebaseerd op een duidelijk omschreven gebruiker. Het hoge ambitieniveau van het kasteel kan het beste worden ingevuld met een ambitieuze gebruiker. TBV had met dit project op zoek moeten gaan naar een hoogwaardige en in het oog springende bestemming.


20

4 Strategisch plan voor de organisatie In dit hoofdstuk is naar aanleiding van de analyse van de organisatie omtrent Kasteel Almere dieper ingegaan op de mogelijkheden van zo'n grote organisatie. Er is gezocht naar knelpunten en gekeken hoe de contractvorming in elkaar zat. Tevens is er gekeken naar de functionele verhoudingen en deze geanalyseerd. Vervolgens is er een beleid opgezet zoals de organisatie, volgens de auteurs, zou moeten zijn opgebouwd. Hierbij hebben we een organisatiemodel, contractmodel en een organisatiestructuur opgezet.

figuur 4.1 Plan van aanpak

4.1 De probleemstelling De probleemstelling die wij in dit hoofdstuk gaan beantwoorden is: "Wat zou een ideaal organisatorisch strategisch beleid zijn op het moment dat er een dusdanig groot project opgezet gaat worden?" Deze probleemstelling is voortgekomen uit de analyse die in het eerste deel van dit onderzoek gedaan is.

figuur 4.2 Chaotische organisatie


21

4.2 Uitgebreide analyse In ons voorstel voor een beter organisatiebeleid voor project Kasteel Almere zal er een onderscheid gemaakt worden tussen organisatiestructuur en organisatieplan. Waarbij in de organisatiestructuur voornamelijk de aandacht zal worden gevestigd op de verschillende modellen die van toepassing zouden kunnen zijn. In het organisatieplan zal met name de nadruk liggen op de beslismomenten en de eventuele manier van het vastleggen hiervan.

4.2.1 Functionele relaties Om een duidelijk beeld van de structuur te krijgen hebben we eerst gekeken naar de relaties tussen de verschillende partijen die betrokken waren bij project Kasteel Almere. Deze relationele betrekkingen hebben we verder uitgezocht, daar dit nog niet gedaan was in het eerste deel van het onderzoek. De relaties zijn weergegeven in onderstaand schema.

figuur 4.3 Functioneel relatieschema organisatie kasteel Almere In een eerder stadium van het onderzoek, waren we van mening dat alle betrekkingen via Tijs Blom Vastgoed gingen. We dachten dat hij de spil binnen de organisatie was, ook als we het hebben over


22

de functionele/relationele betrekkingen. Zoals te zien is in dit schema is dit niet waar. Hebben we het echter over de contractuele betrekkingen, dan blijkt TBV wel de spil te zijn.

4.2.2 Opmerkelijke relaties binnen de organisatie In het schema zijn een drietal opmerkelijke relaties, te weten: A. De relatie tussen de wethouder en de Rabobank Raad van Bestuur. De wethouder van de gemeente Almere was tevens lid van de RvB van de Rabobank. Hij had dus verstrengelde belangen, zoals wij hebben kunnen lezen in een krantenartikel van Leefbaar Almere, Frits Huis, 25 januari 2002: http://www.leefbaaralmere.nl/forum/bericht.asp?berichtid=1020 B. De relatie tussen de Rabobank RvB en de exploitanten. De Rabobank gaf een persbericht uit dat de financiering niet rond kwam omtrent Kasteel Almere. Dit heeft een negatieve invloed gehad op de exploitanten. Exploitanten kregen hierdoor argwaan ten aanzien van eventuele financiering van Kasteel Almere. Kasteel Almere werd hierdoor besmet.; C. De relatie tussen Teerenstra B.V. en de Rabobank; op het moment dat de Rabobank de financiering in termijnen stopzet, maakt de aannemer aanspraak op zijn retentierecht Nadat de analyse is gemaakt van de organisatierelaties zal in de volgende paragraaf een nieuw organisatiebeleid worden opgesteld. Dit organisatiebeleid bestaat uit een organisatieplan en een organisatiestructuur. Welke ook weer verder opgesplitst kan worden, dit alles is ook te zien in onderstaand schema.

figuur 4.4 Opzet van nieuw organisatiebeleid Kasteel Almere


23

4.2.3 Toegepaste organisatiestructuur In deze paragraaf worden het organisatiemodel en het contractmodel, zoals gebruikt tijdens het bouwproces van Kasteel Almere, beschreven. Toegepast organisatiemodel In onderstaand schema komt naar voren dat het organisatiemodel dat toegepast is projectontwikkeling of koop is.

figuur 4.5 Toegepast organisatiemodel in schema De factoren die ervoor gezorgd hebben dat dit organisatiemodel van toepassing is zijn: •

Onafhankelijkheid van omgeving is erg groot, de invloed van omgeving wordt niet of nauwelijks toegelaten.

•

Scheiding ontwikkeling en exploitatie, daar er geen exploitant is gevonden in het begin stadium van het project is de scheiding behoorlijk groot.

•

Invloed opdrachtgever, de gemeente Almere heeft middels het prestatiecontract de invloed op het verdere proces en ontwerp uit handen gegeven.


24

•

Integratie van opbrengsten, de opbrengsten zijn niet geïntegreerd met de kosten.

Toegepast contracteringsmodel Het contracteringsmodel dat hier is toegepast binnen Projectontwikkeling of koop is turn-key. De kenmerken van Turn-key waarbij de opdrachtnemer alle risico's draagt gaat ook in het geval van Kasteel Almere op. Echter met dat verschil dat er naast de opdrachtnemer ook een financier en potentiële exploitant zijn die enig risico lopen.

figuur 4.6 Toegepast contracteringsmodel Zoals hierboven omschreven staat heeft de gemeente middels een prestatiecontract de gehele verantwoordelijkheid overgedragen naar TBV. Deze zoekt een financiering en zorgt voor de overige betrekkingen met o.a. architect, aannemer etc. Alles gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer TBV. Dit zorgt voor grote risico's voor de opdrachtnemer, maar kan resulteren in hoge opbrengsten. Een duidelijke win-win situatie voor de opdrachtnemer. In het geval van TBV is deze win-win situatie voor de opdrachtnemer TBV uitgebleven.

4.2.4 Toegepast organisatieplan In project Kasteel Almere is met betrekking tot het organisatieplan niet veel gedaan. Bouwvergaderingen zullen allicht gehouden zijn, maar zijn helaas niet tot onze beschikking gesteld. Het mag duidelijk zijn dat op dit gebied TBV veel steken heeft laten vallen.


25

4.3 Oplossingen organisatiebeleid In deze paragraaf zal de nieuwe organisatiestructuur voor project Kasteel Almere nader worden toegelicht. Deze omvat het nieuwe organisatie- en contractmodel.

4.3.1 Oplossingen organisatiestructuur Oplossingen organisatiemodel Als men de relaties zou willen omzetten naar een organisatorisch model dan zou dit uitkomen bij Strategische samenwerking; waarbij de opdrachtgever en opdrachtnemer een duurzame relatie aangaan. Dit organisatiemodel heeft als kenmerken: •

Behoorlijke afhankelijkheid van beïnvloeding door de markt, politiek en/of omgeving;

•

Hoge integratie van opbrengsten van het project in de uitbesteding;

•

Kleine scheiding tussen exploitatie en ontwikkeling;

•

Veel invloed opdrachtgever;

figuur 4.7 Organisatiemodel strategische samenwerking


26

De keuze voor een strategische samenwerking is voor alle aanwezige partijen de meest gunstige oplossing. Op deze manier wordt er voor alle partijen een win-win situatie gecreëerd. Oplossingen contractmodel In Almere is er sprake van een samenwerkingsverband tussen publieke en private partijen, dit houdt in dat deze partijen een duurzame relatie aangaan met als doel het creëren van een win-win situatie. Dit samenwerkingsverband kan in een contracteringsmodel worden beschreven als PPS, of te wel Publiek Private samenwerking. PPS wordt volgens het Kenniscentrum PPS beschreven als "een samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. Het resultaat van de samenwerking is meerwaarde: een kwalitatief beter eindproduct voor hetzelfde geld, of dezelfde kwaliteit voor minder geld. Er ontstaat voordeel voor beide partijen: voor het bedrijfsleven ontstaan niet alleen nieuwe kansen op een groeiende markt, ook kan het zelf bijdragen aan een vanuit commercieel perspectief aantrekkelijk project; de overheid creëert perspectief op een hogere kwaliteit en een reductie van projectkosten." Met alle partijen geïntegreerd in het PPS contractmodel komt het eruit te zien als in onderstaand schema.

figuur 4.8 Contractmodel PPS (volgens Twijnstra & Gudde)


27

Wat hier duidelijk naar voren komt is dat TBV de centrale rol speelt in het gehele proces. Dit geldt zowel naar de partijen boven als onder in het schema. De private partijen die allemaal een financiële bijdrage leveren aan het project zijn urgent in een project als dit. Wat ook wel gebleken is tijdens dit onderzoek. Door het niet vinden van een exploitant is het gehele project niet realiseerbaar gebleken. Daarom is ons advies ook dat het vinden van een exploitant in een vroeg stadium van een project noodzakelijk is.

Omschrijving

Gemeente TBV Rabobank Exploitant

Initiatief tot gebiedsontwikkeling

x

Grondeigendom

x

Planologisch kader

x

Grondexploitatie

x

x

Stedenbouwkundig en beeld-/kwaliteitsplan

x

x

Marktbenadering en contractering

x

x

Ontwerp- en uitvoeringsrisico's

x

x

Beleggings- en verkooprisico's

x

x

x

Exploitatierisico's

x

x

x

Financieringsrisico's

x

x

x

figuur 4.9 Tabel verdeling partijen en risico's als voorbeeld voor Almere In bovenstaande tabel wordt aangegeven hoe de risico's verdeeld moeten worden onder de verschillende betrokken partijen. Als de risico's op deze manier van tevoren verdeeld worden, weet elke partij gedurende het gehele proces wat zijn of haar risico's en verantwoordelijkheden zijn. Dit voorkomt onduidelijkheden en juridische geschillen. Wat misschien afwijkend is van een standaard tabel ten aanzien van partijen en risico's is dat de gemeente betrokken dient te worden in de marktbenadering en contractering. Dit is natuurlijk alleen mogelijk als er enige kennis ten aanzien van marktverkenning en contractering aanwezig is.

4.3.2 Organisatieplan Bij het opstellen van het organisatieplan zijn voornamelijk de informatiestromen die gedurende het proces optreden bepalend. De vastlegging van deze informatiestromen kunnen op verschillende manieren plaatsvinden, in deze paragraaf zal de nadruk komen te liggen op:


28

•

Beslismomenten

•

PKP (Project Kwaliteits Plan)

•

PVV's (Project Voortgangs Vergaderingen)

Beslismomenten De beslismomenten die plaatsvinden in Kasteel Almere zijn niet duidelijk aangegeven door de partijen en ook niet duidelijk afgerond. In het nieuwe organisatieplan zou dit dus duidelijk aangegeven moeten worden en worden vastgelegd. Dit zou bijvoorbeeld per fase kunnen worden gerealiseerd, hierbij zou dan ook naar voren moeten komen dat met een andere fase niet verder wordt gegaan indien de vorige niet afgerond is.

figuur 4.10 Beslismomenten gedurende het ontwerpproces Kortom er zullen duidelijke GO or NO GO momenten moeten worden vastgesteld, waar alle partijen rekening mee kunnen houden. PKP; Project Kwaliteits Plan Het kwaliteitssysteem dat van toepassing is op een project wordt beschreven in een ‘projectkwaliteitsplan’. Dit wordt dan ook in het beginstadium van een project opgemaakt en goedgekeurd. Eenmaal goedgekeurd is dit een contractueel document tussen de opdrachtgever en de projectorganisatie (intern of extern). Wijzigingen moeten dan ook geëvalueerd en opnieuw goedgekeurd worden. Het projectkwaliteitsplan is in eerste instantie een managementdocument (niet-


29

technisch), maar het kan wel verwijzen naar specifieke technische documenten (als bijlage, referentie enz.). Zoals elk goed kwaliteitsmanagementplan is het onderbouwd door een initiële risico-analyse. De doelstellingen van een Project Kwaliteits Plan zijn: •

De klant (opdrachtgever, gebruiker) vertrouwen geven in het werk dat het project team zal verrichten;

•

De verschillende rollen en verantwoordelijkheden vastleggen;

•

De inzet van alle werkwijzen beschrijven die zullen gebruikt worden om de technische - en kwaliteitsvereisten van de opdrachtgever/gebruiker te realiseren;

•

Bepalen hoe veranderingen en problemen geïdentificeerd, gerapporteerd en behandeld worden;

•

Een basis verschaffen waarop kwaliteitsborging- en controle-activiteiten kunnen opgezet worden;

•

In het algemeen een beschrijving geven van de op het project toepasselijke beleidslijnen, procedures, regels, methoden, richtlijnen en standaarden en van alle betrokken partijen/personen.

PVV; Project Voortgangs Vergadering Deze vergaderingen hebben als doel het project te bewaken. Van deze vergaderingen wordt door de bouwcombinatie een Project-statusrapport gemaakt. Hierin staat vastgelegd de voortgang van het project op alle verschillende gebieden en er worden afspraken gemaakt over de voortgang van het project. Tevens worden afspraken gemaakt over het oplossen van geconstateerde problemen. Dit alles is opgezet aan de hand van het PKP dat als een soort onderlegger dient voor dit soort informatiestukken. Tijdens deze vergaderingen worden vertragingen gemeld. In dit project is dit ook gebeurd. Belangrijk is hierbij dat dit soort vertragingen zo snel mogelijk gemeld worden om het niet meer mogelijk zijn van sturing en niet meer te kunnen achterhalen van verantwoordelijkheden te voorkomen. In totaal is er vier keer een vertraging vermeld. Deze vertragingen zijn tevens vastgelegd in een apart opgestelde rapportage van deze vergadering, deze zijn toen verstrekt aan de aannemer met de eventuele consequenties (met dank aan groep 3 - Tilburg).

4.4 Effecten in het verloop van het proces In deze paragraaf zal er gekeken worden naar de effecten op het proces van de eventuele veranderingen/oplossingen die we hebben aangedragen ten aanzien van de organisatie. Dit zal gebeuren aan de hand van de verschillende fasen in het proces.


30

4.4.1 Initiatieffase In deze fase zal er duidelijkheid moeten worden gegeven omtrent de op dat tijdstip aanwezige partijen, met daarbij diens verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Punten die hierbij dan naar voren komen zijn: •

Initiatief tot gebiedsontwikkeling nemen

•

Grondeigendom visualiseren

•

Planologisch kader bepalen

4.4.2 Definitiefase De keuze voor het organisatiemodel met het daarbij behorende contractmodel zal hier bekend moeten zijn. In ons voorstel zou dit dus gaan om Strategische Samenwerking met daarbij het contractmodel PPS. Naar voren kunnen dan komen: •

Grondexploitatie verifiëren

•

Stedenbouwkundig en beeld-/kwaliteitsplan verzorgen (PKP Project Kwaliteits Plan, zoals ook hierboven beschreven)

•

Marktbenadering en contractering vaststellen

4.4.3 Ontwerpfase Als de afronding van het ontwerp plaatsvindt, zal er gekeken moeten worden hoe zaken ook tijdens de verdere fasen soepel gerealiseerd kunnen worden. Je kunt dan onder andere denken aan PVV’s (Project Voortgangs Vergaderingen), maar ook aan: •

Het vastleggen van ontwerpen uitvoeringsrisico’s

•

Het vastleggen van beleggings- en verkooprisico’s

•

Het vastleggen van exploitatierisico’s

•

Het vastleggen van financieringsrisico’s

4.4.4 Voorbereidingsfase In de voorbereiding van het project, dat uiteindelijk zal leiden tot de realisatie komt vooral de kennis en vaardigheden van de aannemer om de hoek kijken. Bij Kasteel Almere heeft aannemersbedrijf Teerenstra B.V. duidelijke werktekeningen verzorgd en een heldere calculatie gemaakt, waarop hij kon sturen. Wat hierbij wel essentieel is, is dat de vorige fasen afgerond zijn. Dit geldt natuurlijk met


31

name voor de ontwerpfase aangezien hierin de bestektekeningen worden geproduceerd en deze als basis voor de werktekeningen fungeren.

4.4.5 Uitvoeringsfase Hierbij speelt vooral de bewaking van het gehele uitvoeringsproces een rol. Een belangrijke plaats neemt daarom in de eventuele wijzigingen in de uitvoering van het gebouw. Deze zouden daarom het beste in stukken kunnen worden vastgelegd, met daarbij duidelijk aangegeven wie waar verantwoordelijkheid draagt. Deze mededelingen zouden tijdens PVV’s (Project Voortgangs Vergaderingen) moeten worden aangekaart en vastgelegd.

4.5 GOTIK binnen de organisatie Geld van organisatie •

Er moet gezorgd worden voor een duidelijke budgetbepaling in de definitiefase, voor en door alle partijen. Dit biedt zekerheid voor het vervolg van het proces;

•

Door duidelijkheid van de verdeelde taken, kan er een overzichtelijke controle gehouden worden over de uitgaven zoals arbeidskosten. Vastleggen van kosten speelt hierbij een belangrijke rol.

Organisatie van organisatie •

Er moet gezorgd worden voor een heldere structuur en een helder plan, die voortvloeien uit een organisatiebeleid. Dit alles staat in voorgaande paragraven beschreven;

•

Aan de hand van PVV’s en het beleid dat opgesteld is kan het proces beheerst worden. Dit zorgt tevens voor beslismomenten en controlemomenten.

Tijd van organisatie •

Indien er een uitloop tijdens het proces wordt geconstateerd, moet deze duidelijk beschreven worden en consequenties helder te zijn;

•

In PPV’s zou de productie met een tijdschema helder gemaakt moeten worden en daarop worden afgesteld;

•

Een goede tijdsplanning dient van tevoren te worden gerealiseerd, beheerst en indien nodig aangepast te worden.

Informatie van organisatie


32

•

Aan de hand van PKP’s en PVV’s kan het proces in de gaten gehouden worden;

•

Er moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is binnen het proces, zodat iedereen zijn of haar verantwoordelijkheden kent;

•

Duidelijke beslismomenten zijn nodig om op de juiste momenten beslissingen te kunnen maken.

Kwaliteit van organisatie •

Beheersen van veiligheid gedurende het gehele proces is een must;

•

Zorg dat procedures worden gehandhaafd en nageleefd.

4.6 Effecten op het product Kasteel Almere Een organisatie, opgezet volgens het PPS model, zal op een aantal punten directe invloed hebben op het proces omtrent de realisatie. Voor het uiteindelijke product: de architectonische kwaliteit van Kasteel Almere zal het ook een aantal consequenties hebben, namelijk: •

Betere communicatie tussen de verschillende partijen binnen de organisatie leidt vaak tot een duidelijker beeld van de eisen met betrekking tot de beeldverwachting. Op het moment dat de eisen duidelijker zijn bij de architect kan hij daar bij zijn ontwerp op anticiperen;

•

Exploitanten hebben invloed op het ontwerp, iets dat authenticiteit van het ontwerp kan beïnvloeden. Het zou zo kunnen zijn dat exploitanten bepaalde eisen hebben met betrekking tot de uitstraling van de door hun geëxploiteerde ruimtes. Hierbij moet gedacht worden aan uithangborden, lichtreclames etc. Om deze te voorkomen moeten duidelijke randvoorwaarden worden gesteld in het programma van eisen;

•

Duidelijkheid omtrent de financiering die er is bij een heldere organisatie leidt tot een duidelijke begroting. Dit heeft meestal grote invloed op het ontwerp. Dit vanwege het feit dat kosten vaak de meeste bepalende randvoorwaarde zijn binnen het programma van eisen en daarmee dus grote invloed hebben op ontwerp/architectonische kwaliteit.

Kortom ook de organisatie heeft voor een deel invloed op de architectonische kwaliteit van Kasteel Almere. Al moet wel gezegd worden dat de bovenstaand genoemde punten ook binnen de andere aspecten van GOTIK geplaatst zouden kunnen worden.

4.7 Conclusies De probleemstelling die wij in het begin van dit hoofdstuk wilde beantwoorden was: ”Wat zou een ideaal organisatorisch strategisch beleid zijn op het moment dat er een dusdanig groot project opgezet gaat worden?"


33

Wat bleek uit ons onderzoek is dat het toegepaste organisatie- en contractmodel niet voldeed voor het project Kasteel Almere. Veel beter geschikt leek het organisatiemodel Strategische samenwerking en het contractmodel PPS. Het bijna niet toegepaste organisatieplan zou ook naar ons idee vervangen moeten worden door duidelijke beslismomenten, een goed PKP (Project Kwaliteits plan) en goed gestructureerde PVV’s (Project Voortgangs Vergaderingen).


34

5 Kwaliteitsbepaling, -bewaking en het PvE Zoals de titel reeds aangeeft komt in dit hoofdstuk voornamelijk kwaliteit en programma aan de orde. In het project Kasteel Almere is in de analyse gezien dat het beginnend “bouwteam” niet een concrete doelstelling voor ogen had, waardoor het Programma van Eisen (PvE) vaag bleef en de (architectonische) kwaliteit in het geding kwam. Op de vragen hoe de kwaliteit kan worden bewaakt, alvorens deze in eerste instantie is bepaald, en hoe men bij dergelijke projecten een programma zou moeten opstellen, wordt in dit hoofdstuk dieper in gegaan. Het beheersaspect Informatie speelt hierbij een voorname rol.

5.1 Het knelpunt/probleemstelling In het project Kasteel Almere heeft kwaliteit gedurende het gehele proces een belangrijke rol gespeeld, maar is de kwaliteit van het proces niet voldoende geweest om de kwaliteit van het product te waarborgen. Het projectresultaat wordt beïnvloedt door het wel of niet goed beheersen van de beheersaspecten van GOTIK. Zie onderstaand figuur. Geld

Organisatie

Projectresultaat (kwaliteit)

Tijd

Kwaliteit

Informatie

figuur 5.1 Beheersmatige activiteiten gericht op het projectresultaat Om de kwaliteit goed te beheersen zijn er beheerstechnieken nodig. Een beheerstechniek is een hulpmiddel waarmee het realiseren van de beoogde kwaliteit gewaarborgd kan worden. Het maken van een volledig PvE (Programma van Eisen) in de beginfase van een project is een belangrijke beheerstechniek voor het bewaken van de kwaliteit van het product. Kwaliteitbeheerstechnieken zijn niet of nauwelijks toegepast bij Kasteel Almere. Belangrijk hierbij is het feit dat er geen normaal PvE was opgesteld in het begin van het proces en dat er in deze


35

fase nog niet voldoende was nagedacht over de exploitatiefase van het project. Het PvE is daardoor gegroeid gedurende het proces. Ook een groot probleem voor het beheersen van de kwaliteit was dat er pas laat in het project regelgeving is toegepast op het ontwerp. Bovendien werd de horeca-expert te laat ingeschakeld. Dit alles heeft er voor gezorgd dat er een hoop aanpassingen op de kwaliteit gemaakt moesten worden. Wanneer in het begin van het project de kwaliteit duidelijk zou zijn geformuleerd, zou de kwaliteit door middel van de beheerscyclus gewaarborgd kunnen worden. Zie onderstaand figuur. Project in (1) werkelijkheid

Opnemen stand van zaken

Bijsturen

Vergelijken

Wijzigen norm

Norm (met marges)

figuur 5.2 Beheerscyclus Duidelijk is geworden dat het slecht beheersen van de aspecten van GOTIK een negatief effect hebben gehad op het kwaliteitsniveau van het product Kasteel Almere.

5.2 Het voorstel Tijdens de zes fasen van een project ontstaan vijf beslisdocumenten. De inhoud van elk beslisdocument is telkens aangepast aan de actuele situatie en telkens dus ook meer gedetailleerd. Deze beslisdocumenten zorgen ervoor dat de beheersaspecten van GOTIK beheersbaar blijven. Zie onderstaand figuur. Projectfase

Initiatiefase

Definitiefase

Ontwerpfase

Voorbereidings fase

Realisatiefase

Beslisdocument

Projectopdracht Projectinhoud Beheers-plannen

Projectprogramma

Ontwerp

Realisatieprogramma

Exploitatieprogramma (nazorg)

Exploitatiefase

figuur 5.3 Beslisdocumenten per fase


36

Al in de beheersplannen van een project in de initiatieffase zal de kwaliteit van het product moeten worden toegelicht. Naarmate het project verder vordert worden de beslisdocumenten ook steeds gedetailleerder. Het PvE dat aan het eind van de projectdefinitiefase geheel afgerond zou moeten zijn, zou gedetailleerde informatie betreffende het kwaliteitsniveau moeten hebben. Het PvE bevat de uitgewerkte beheersplannen. Om een project goed te laten verlopen zal men dus het ontwerp moeten maken aan de hand van een PvE. Bij Kasteel Almere kreeg de architect min of meer de vrije hand in het schrijven van zijn eigen programma. Het PvE kon daarom niet dienen als handleiding voor het formuleren van de kwaliteit in het ontwerp en het bewaken hiervan. Voor het maken van een PvE is het noodzakelijk een analyse van de bestaande organisatiestructuur te maken van de onderneming die zich wil huisvesten in het te ontwerpen pand. Daarbij moet ook gekeken worden naar de verwachte groei en uitbreidingswensen, zodat het te bouwen gebouw op de toekomst voorbereid is. Vervolgens wordt op verschillende schaalniveaus gekeken naar de functionaliteiteisen van een onderneming of instantie. Tenslotte komen achtereenvolgens bouwfysische eisen, beeldverwachting en interne voorwaarden aan bod. De randvoorwaarden voor het budget worden als laatste punt opgenomen. Indien al deze disciplines zorgvuldig worden bekeken en ingevuld, zal een degelijke opzet van een PvE ontstaan. Analyse van en onderzoek naar het project Kasteel Almere heeft geleid tot een eigen interpretatie van het te verwachten PvE in de initiatiefase van het project. Hieronder volgt de opzet van het globale programma van eisen zoals deze onzes inziens had moeten zijn.

5.3 PVE Almere Te huisvesten instantie: De gemeente Almere zal een deel van het kasteel gaan exploiteren voor de daadwerkelijke trouwplechtigheden. Een horecagerelateerde partner zal de feestelijke randvoorwaarden en het hotelgebeuren verzorgen.

Een organigram:


37

Gemeente Almere

Exploitant (Horeca)

Trouwerij met diner, feest en overnachting

De hoeveelheid personeel, genoemd voor beide instanties en eventueel het aantal dat minimaal en op de piekuren aanwezig is. Tevens de benodigde slaapvertrekken en de situering hiervan. Functionaliteitseisen: -

Toegankelijkheid

-

Routing (authentiek maar duidelijk aangegeven)

-

Brandwerendheids-eisen en maatregelen (idem) NEN 2535

-

Grootte van entree, receptie en lobby

-

Hoeveelheid plaatsen in het restaurant

-

Hoeveel wc’s per verdieping

-

Wel of geen aparte dienstvertrekken

-

De grootte en het aantal slaapkamers

-

De hoeveelheid opbergruimten ten aanzien van bijvoorbeeld bedlinnen, maar ook servies, pannen, schoonmaakmaterieel etc.

-

De grootte van de keuken(s)

-

Gereserveerde ruimte voor managementvergaderingen en kantoorruimte.

Bouwfysische eisen: -

Beperkte grootte van de raamopeningen

-

Beperkte luxegraad in de slaapkamers

-

Voldoende geluidswering in gebouwen volgens NEN 1070

-

Voldoende luchtventilatie volgens NEN 1087

-

Voldoende daglichttoetreding NEN 2057:2001

-

Overige bouwfysische eisen dienen volgens het bouwbesluit te worden gerealiseerd.


38

Beeldverwachtingen: -

Het gebouw moet de uitstraling hebben van een kasteel uit eind vorige eeuw (19e eeuw). Als voorbeeld wordt hier aangehouden Château Jemeppe te België.

-

De kasteelbenodigde randvoorwaarden gelegen rondom het kasteel moeten de authenticiteit versterken, denk aan slotgracht, landschapinrichting, manege enz.

-

Het gebouw moet zuiverheid uitstralen: het mag niet zo zijn dat een bepaald authentiek element wordt gesuggereerd, terwijl op het moment dat men dichterbij komt, blijkt dat het een nabootsing is.

-

Het materiaalgebruik staat vast, bijvoorbeeld natuurstenen kozijnen

-

Het kasteel moet omgeven zijn door bos en water

-

Installaties mogen niet opvallend in het zicht komen

Interne voorwaarden: -

De looproutes voor het personeel moeten efficiënt gesitueerd en gekoppeld zijn, zodanig dat gasten snel en gemakkelijk kunnen worden geholpen.

-

De looproutes voor de gasten moeten logisch zijn

-

De afstand tussen twee feestzalen moet groot genoeg zijn (stel > 50 m intern) om storing van de ene partij door de ander te voorkomen.

-

Zowel de noord- als de zuidzijde dienen apart geventileerd te kunnen worden.

Budget: -

De hoeveelheid geld moet per deelproject, per onderdeel en voor het totale project worden weergegeven

-

De manier van investeren, ofwel de organisatie van het geld moet duidelijk worden omschreven.

-

De fasering van betalingen en verwachte renteverloop moet worden aangegeven

-

De manier van contracten opstellen en de regelmatige verwerking en bewaking van posten komen hierbij aan bod.

-

De kwaliteit van budget houdt in dat een juiste kostencontrole kan worden toegepast, waarover een opzet in het PvE zou kunnen staan.

Voor het kasteel is wel een opzet gemaakt van de functie-indeling, maar de grootte van verschillende ruimtes zoals vergaderzalen met bijbehorende inrichting voor eventuele catering is nooit duidelijk van tevoren gespecificeerd.


39

5.4 Effecten in het verloop van het proces De effecten van het oorspronkelijk doorlopen proces zijn geanalyseerd in het eerste rapport, genaamd “Kasteel Almere: een analyse van het doorlopen proces”. De grote vraag is natuurlijk hoe de ontwerpfase en het daaropvolgende proces zou zijn verlopen als men zich had gehouden aan een PvE als in paragraaf 5.2. Had een goed (compleet) PvE daadwerkelijk kunnen zorgen voor een goed verloop van het proces bij Kasteel Almere? In deze paragraaf zal op deze vragen ingegaan worden. In de ideale situatie zou er gezorgd worden voor een PvE aan de hand van de wensen en eisen van alle betrokkenen. Dit PvE wordt (goed)gekeurd door alle betrokken partijen, waarna de architect kan beginnen met het maken van het ontwerp. Doordat er eisen zijn gesteld aan de omvang en hoeveelheid ruimten is het gemakkelijk om sluitend ontwerp te maken voor de toekomstige gebruikers. Ook de eisen met betrekking tot installaties kunnen verwerkt worden in het ontwerp op een zodanige wijze dat deze niet in conflict komen met de ruimtelijke kwaliteit en de beeldverwachtingen die genoteerd staan in het PvE. Dit gemaakte ontwerp wordt getoetst aan het PvE en het bijbehorende budget, waarna er een “Go” of “No go” wordt gegeven voor het project. Gaan we uit van een “Go”, dan kan er begonnen worden met de voorbereidingsfase, namelijk het selecteren van een aannemer, het maken van de bestektekeningen en een bouwtijdplanning. Het verschil met Kasteel Almere is dat het PvE zich in de loop van de tijd steeds heeft ontwikkeld en uitgebreid, waardoor er geen normale toetsingsmogelijkheden waren. Het ontwerp is wel getoetst aan het PvE, maar kon in een later stadium (zelfs tijdens de realisatiefase) alsnog gewijzigd worden waardoor het budget overschreden werd. Oorzaak hiervan was onder andere dat er tijdens het proces steeds meer partijen bij betrokken werden die er eigenlijk al vanaf de initiatiefase bij hadden moeten zijn. Voor voorbeelden wordt verwezen naar het eerste rapport met daarin de analyse van het project Kasteel Almere. Om de vragen aan het begin van de paragraaf te beantwoorden kan gezegd worden, dat als men zich in de initiatie- en ontwerpfase had gehouden aan een compleet PvE, het proces een stuk soepeler had kunnen verlopen.

5.5 Effecten op het product Kasteel Almere In de vorige paragraaf zijn we er vanuit gegaan dat er een normaal proces wordt doorlopen. In deze paragraaf gaan we in op de vraag of er daardoor ook minder negatieve effecten op het product


40

zouden voorkomen. De beantwoording van deze vraagstelling wordt in dit hoofdstuk aan de hand van drie onderwerpen toegelicht. Dit zijn de onderwerpen informatie (paragraaf 5.5.1), kwaliteitsafbakening en kwaliteitsbewaking (paragraaf 5.5.2). Deze onderdelen zullen weer aan de hand van de beheersaspecten van GOTIK worden behandeld. 5.5.1 Informatie De informatievoorziening, -uitwisseling, -beleving etc. zullen worden behandeld volgens de vijf GOTIK aspecten, plus Risico. Binnen deze richtlijn zal dieper worden ingegaan in de problematiek rond het proces vanuit het oogpunt van informatie, en in het bijzonder wat beter had moeten gaan, zodat niet een onvolledig of onduidelijk PvE zou zijn ontstaan.

Geld: Bepaalde informatie is waardevol en kan dus veel geld kosten, maar andersom geldt ook dat iets veel kost als bepaalde informatie ontbreekt (denk bijvoorbeeld aan verschillende bodemonderzoeken die moeten worden gedaan indien men onzeker is over de grondkwaliteit ten aanzien van vervuiling). Het is onduidelijk of TBV kosten heeft moeten maken voor de winning van informatie ten aanzien van de bodemgesteldheid of natuurvoorzieningen in het beoogde gebied. Wel kan opgemerkt worden dat Landscape Studio’s (de landschapsarchitect) zeer zorgvuldig is omgegaan met de flora en fauna op de kavel en in het gebied, en daarbij uitgebreide maatregelen heeft genomen. Zelfs is nagedacht over broedplekken voor verschillende vogelsoorten. Uiteraard brengt deze informatiewinning en verwerking kosten met zich mee, deze zijn echter niet bekend. De vraag of TBV geld heeft geïnvesteerd om onderzoek en navraag te doen naar de van toepassing zijnde regelgeving op het beoogde gebied moet helaas ook onbeantwoord blijven; wel is bekend dat ontwikkelaar en architect veel kennis reeds uit ervaring met restauraties hadden opgedaan.

Organisatie: Van belang is het structureren van informatie, zoals het archiveren en het aanleggen van een database. Hier komen de aspecten identificeren, registreren en archiveren van informatie bij kijken, wat normaal gesproken zou moeten resulteren in een informatieplan. Ogenschijnlijk heeft TBV vanaf het begin deels verzuimd alle informatie te structureren en vervolgens te archiveren. Dit komt tot uiting in een incompleet geformuleerd programma van eisen. De mate van informatiebeheer is afhankelijk van de omvang van het project. Indien een project groeit, tijdens de definitiefase al, komt het aspect wijzigingsbeheer om de hoek kijken. Men zal wijzigingsrapporten moeten opstellen en bijhouden, zodat deze als leiddraad kunnen dienen voor


41

oplossen van problemen die later optreden, of om budgetten te beheersen. (Projecten Leiden → Groote, Hugenholtz-Sasse en Slikker).

Tijd: Uiteindelijk gerelateerd aan het projectresultaat is natuurlijk ook de benodigde tijd om informatie te vinden, te verwerken en te organiseren. Hier speelt ook een rol hoe snel actuele informatie wordt behandeld, zodat het nog vers in het geheugen is, en daardoor snel kan worden verwerkt tot deelinformatie of projectplannen. De tijd die gemoeid is geweest met het verzamelen van de benodigde informatie voor de bouw van een kasteel op deze specifieke locatie, zou moeten kunnen worden gerelateerd aan een projectplanning, welke volgens onze gegevens slechts zeer summier aanwezig was. Vooral ten aanzien van de aanbesteding en uitvoering is gewerkt volgens een planning, te meer omdat de aannemer toen reeds betrokken was bij het project. Informatiebeheer kost vaak veel tijd en zorgt in eerste instantie alleen maar voor kosten; echter, de kosten zijn vele malen hoger indien verderop in het project bepaalde informatie niet beschikbaar is doordat een schamel beheer heeft plaatsgevonden. Voornamelijk als problemen optreden of indien het ontwerp om welke reden dan ook moet worden aangepast, is een goede informatievoorziening vanuit het archief van wezenlijk belang. Onduidelijk is, in hoeverre deze vorm van beheer heeft plaatsgevonden, waar wel vraagtekens bij gezet kunnen worden, is hoe een bedrijf met twee werknemers dit op een goede manier bij een dergelijke projectomvang heeft kunnen uitvoeren.

Informatie: De benodigde wetenschap, gegevens, informatie en kennis moet aanwezig zijn om een bepaalde hoeveelheid en niveau van ander soort informatie aan te kunnen en te verwerken. Een voorbeeld is dat iemand die veel kennis heeft over kastelen, nog niet per definitie een bouwkundig goed ontworpen kasteel kan realiseren. Niet om de suggestie te wekken dat de ontwikkelaar deze kennis niet had, maar meer om aan te geven dat ook bestaande informatie altijd moet worden verwerkt om een goed project neer te zetten. Een ander vorm van informatie is de wetenschap dat de gemeente Almere van plan was een trouwkasteel te realiseren. Misschien ligt hier juist de kracht van de ontwikkelaar, aangezien deze veel partijen heeft weten te enthousiasmeren, mede doordat TBV en architect zeer goed op de hoogte waren van de historische kenmerken en gegevens van kastelen en oude landerijen. In deze zin is kennis wel degelijk macht.


42

De vraag of een legitieme vorm van voorkennis bestond is niet geheel volledig te beantwoorden. Het marktonderzoek van de gemeente is mede door TBV uitgevoerd, waardoor men zou kunnen zeggen dat enige vorm van belangenverstrengeling is opgetreden. Op zich geen negatief feit, aangezien TBV zeer gespecialiseerd is in het (ver)bouwen van oude bouwwerken.

Kwaliteit: Voor kwaliteit van informatie is het verifiëren van bronnen belangrijk, zodat ook deze kwaliteit gewaarborgd blijft. Deze kwaliteit kan alleen in stand blijven indien de uitwisseling van informatie, ook wel vormen van communicatie door beide partijen op een van tevoren afgesproken correcte wijze plaatsvindt. Indien een der partijen informatie achterhoudt of onvolledig is, ontstaat een kwaliteitsverlies van informatie. Deze kwaliteit kan worden gewaarborgd door het bewaken van informatiestromen, waarbij in geval van wijzigingen zogenaamde wijzigingsrapporten worden getekend. Hiervoor meer in het hoofdstuk Bewaking en afbakening. Een probleem bij dit project vindt zijn oorsprong is de informatie die nota bene uit het prestatiecontract te halen is. Hierin staat namelijk dat de gemeente ten allen tijde gemachtigd is (op zich logisch) het bestemmingsplan te wijzigen. Een dergelijke wijziging zou met het zittende college van burgemeester en wethouders nooit zijn doorgevoerd. Echter wordt dit in eerste instantie onverbolgen feit twijfelachtig indien een andere wethouder zou aantreden, of indien het project geen directe voortgang zou vinden. Op het moment dat een investeerder zoals de Rabobank hiervan op de hoogte is, is het risico groot dat men meer rendement uit de investering wil halen door de grond als woningbouwgrond te verkopen. Het is onduidelijk of dit in enige vorm in het investeringscontract is uitgesloten, maar het is uiterst cruciaal dergelijke informatie middels een juridisch goedgekeurd contract vast te leggen.

Risico: Het risico bij informatie is in de vorige beheersaspecten reeds enige malen opgedoken, zoals het risico van een slecht informatiebeheer met als gevaar enorme vertragingen, maar ook het risico van een onvolledige communicatie naar andere partijen toe, wat leidt tot een vermindering van het vertrouwen. Daarnaast moet nog worden opgemerkt dat risico ontstaat indien kwaliteit van informatie niet wordt gecontroleerd, of niet juist wordt gearchiveerd.

5.5.2 (Kwaliteits)Afbakening en (-)Bewaking


43

“Kwaliteitsbeheersing is de zorg (taak, verantwoordelijkheid én bevoegdheid) voor het goed volgens afspraak- (laten) realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat voldoet aan de eraan gestelde kwaliteitseisen.” (Wijnen, G., Projectmatig werken, 2001) Door middel van kwaliteitsbeheersing zorgt men voor het goed (doelgericht) kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, opdat het projectresultaat er goed genoeg uitkomt. Bij het project Kasteel Almere is uit de analyse gebleken dat de kwaliteit van het product gedurende het proces is verminderd (zie rapport 1, Kasteel Almere: analyse van het doorlopen proces, hoofdstuk 7, Kwaliteit). In deze paragraaf wordt beschreven hoe in het proces verbeteringen hadden kunnen worden toegepast zodat de aantasting van de kwaliteit geminimaliseerd had kunnen worden. Het afbakenen van kwaliteit door middel van het opstellen van beheersplannen voor de kwaliteit en met name het zoeken en formuleren van de kwaliteitseisen die aan het project zijn gesteld is één helft van het goed beheersen van het aspect kwaliteit. De andere helft bestaat uit het bewaken van de voortgang. Wil dat mogelijk zijn, dan moet de kwaliteit duidelijk zijn geformuleerd en duidelijk marges zijn aangegeven. Zonder een dergelijke marge is beheersing van kwaliteit vrijwel onmogelijk. Elke verstoring van de projectgang, hoe klein ook, heeft dan immers een afwijking van het plan als gevolg. Ook moet duidelijk aangegeven worden binnen welke marge de projectleider verantwoordelijkheid hiervoor draagt. Zodra hij een dreigende overschrijding van een marge ziet aankomen, kan hij nog tijdig in overleg treden met de andere partijen over eventueel te nemen maatregelen van bijsturing. Het Kasteel Almere zal aan een aantal kwaliteitseisen moeten voldoen. Omdat de resultaten ook inderdaad getoetst moeten worden (Zie figuur 5.2: beheerscyclus) aan die eisen, zal een duidelijk geformuleerde kwantificering en kwalificering noodzakelijk zijn. In dit project had het PvE deze kwantificering en kwalificering moeten bevatten (Zie figuur 5.3: beslisdocumenten per fase). Dit had als controlemiddel kunnen dienen om te zien of de kwaliteit gehaald werd. Kwaliteitsbeheersing moet plaatsvinden op die tijdstippen waarop bijsturing nog steeds mogelijk is. Kwaliteitsbeheersing vindt plaats door ervoor te zorgen dat de aspecten van GOTIK geen negatieve invloed op het resultaat hebben. Bij de bewaking van de kwaliteit van het product gaat het dus om het naleven van de gestelde criteria aan de hand van het beheersen van de aspecten van GOTIK. Aan de hand van deze aspecten zal worden toegelicht welke verbeteringen in het proces hadden kunnen worden toegepast om de kwaliteitsbewaking te waarborgen.


44

Geld: Op basis van geld worden de meest belangrijke beslissingen genomen in het proces. Deze beslissingen mogen zo min mogelijk de kwaliteit van het eindproduct negatief beïnvloeden. Om de kwaliteit van het product optimaal te waarborgen is het noodzaak om al vroeg in het proces duidelijkheid te hebben over de financiële situatie zodat geen onverwachte beslissingen genomen kunnen worden die de kwaliteit zouden kunnen aantasten. Dit zorgt ervoor dat er een afgebakend budget ontstaat waarvan niet meer afgeweken kan worden. Om de financiële situatie al in een vroeg stadium duidelijk te krijgen moet er een exploitatieberekening gemaakt worden. Zeker bij een project als Kasteel Almere is het van groot belang al vroeg in het proces te weten of het project wel exploitabel is. Wanneer nog niet alle deelnemers bij het project betrokken zijn kan aan de hand van een simulatieberekening met gegevens uit referentieprojecten een schatting gedaan worden van de exploitatiekosten. Bij het Kasteel Almere is in de beginfase van het proces wel een haalbaarheidsonderzoek gedaan naar een trouwkasteel, maar er bestond nog steeds veel onduidelijkheid over de financiering van het plan. Dit haalbaarheidsonderzoek was niet veel meer dan een marketingonderzoek voor een trouwkasteel in de gemeente Almere. Er was binnen de beheersplannen in de initiatieffase geen financieringsplan opgesteld. Zodoende waren er in het PvE ook geen duidelijke financiële randvoorwaarden. Het opstellen van de financiële randvoorwaarden kan een positieve uitwerking hebben op het verloop van het proces. Deze randvoorwaarden kunnen worden weergegeven in een financieringsplan. Dit financieringsplan had de volgende onderdelen moeten bevatten: •

Een kostenraming (met daarin ook de financierders);

•

Kosten/baten-afspraken of –targets voor het gehele project (bijv. rendementseisen);

•

Gedetailleerd budget voor de definitiefase (met een kleine marge) en globale budgetten voor de volgende fasen (met grotere marges);

•

Beschrijving van de te gebruiken financiële voortgangsbewakings-systhematiek (formulieren, frequentie, enz.), met daarin aangegeven wie op welke wijze met welke frequentie is belast met de financiële voortgangssignalering en -bewaking.

Om de negatieve invloed van financiële beslissingen op de kwaliteit te beperken moet gedurende het proces zoveel mogelijk gecontroleerd worden of alles nog volgens plan verloopt. Op deze manier kan


45

er snel en effectief worden ingegrepen wanneer er zaken niet zo verlopen als gepland. Het gebruik maken van controlepunten is hier een goede methode voor. Tijdens deze controlepunten moeten de volgende beheersactiviteiten worden uitgevoerd: •

Het ophalen van de actuele stand van zaken;

•

Het vergelijken met het plan/de norm/het budget;

•

Voorstellen doen voor bijsturen;

•

Aangeven wie daadwerkelijk wat en hoe gaat bijsturen.

Organisatie: Een goede organisatie controleert, bewaakt en evalueert de kwaliteit. Dit heeft positieve effecten op het eindresultaat. Hiervoor moet binnen de organisatie duidelijk gesteld worden wie hier wanneer en door middel van welke methode verantwoordelijk is. Bij het kasteel Almere was de architect binnen de organisatie de verantwoordelijke voor het bewaken van de kwaliteit van zijn ontwerp. Er moesten noodzakelijkerwijs echter teveel aanpassingen gedaan worden aan het ontwerp wegens financiële regelingen zodat de kwaliteitsbewaking een stroef proces werd en uiteindelijk niet erg positief is verlopen. Met het opstellen van een goed organisatieplan in de beginfasen van het project had het aantasten van de kwaliteit van het product door een slechte organisatie kunnen worden voorkomen. Het organisatieplan zou de organisatie-eisen of –normen moeten bevatten. Hierin staat aangegeven: •

Opzet van de projectorganisatie (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, projectleider en opdrachtmedewerkers);

•

Opzet van de relaties binnen de projectorganisatie;

•

Procedures voor conflicthantering, mandatering en overleg.

Er moeten ook controlepunten worden vastgesteld waarop de kwaliteit wordt bewaakt en er eventueel procesmatige aanpassingen gedaan kunnen worden om de beoogde kwaliteit nog steeds te halen. Tijdens deze controlepunten moet: •

er worden toegezien op de naleving van gemaakte afspraken;

•

de projectorganisatie worden opgestart en bijgesteld;

•

de eerstkomende fase worden bemenst;

•

de bemensing van de volgende fasen worden geregeld.


46

Tijd: Er was bij het Kasteel Almere in een vroeg stadium nog niet vastgelegd hoe de kwaliteit gerealiseerd zou worden. Er werden hoge eisen gesteld aan de kwaliteit van het product, maar onduidelijk was hoe en wanneer deze eisen gerealiseerd zouden worden. Wanneer het gehele proces goed is vastgelegd in een tijdsplanning kunnen bepaalde doelstellingen betreffende de kwaliteit beter gecontroleerd en geëvalueerd worden. Bovendien ontstaat er dan al in een vroeg stadium een duidelijk beeld over de uit te voeren handelingen. Op deze manier kan er nagegaan worden of er bepaalde afspraken wel of niet zijn nagekomen. Zo kan er ook vroegtijdig worden bijgestuurd wanneer er problemen ontstaan. Het tijdsplan, dat al vroeg in het proces gerealiseerd had kunnen worden, had de volgende onderwerpen moeten bevatten: •

De verwachtte startdatum van het project en de geplande einddatum (met marges);

•

De geplande einddatum van de definitiefase (met een kleinere marge);

•

De naar verwachting in de (kalender)tijd in te zetten capaciteit (van alle bij het project betrokkenen), zowel kwantitatief als kwalitatief, en de benodigde middelen (materiaal en materieel); nauwkeurig voor de definitiefase en globaal voor de volgende fasen (eventueel tijdsplanning in een balkenschema weergegeven);

•

Beschrijving van de te gebruiken voortgangssignalerings-sytematiek (formulieren, frequentie, enz.) met daarin aangegeven wie op welke wijze met welke frequentie is belast met de voortgangssignalering en -bewaking van de doorlooptijd.

Om de tijdsplanning goed te bewaken zodat het beheersaspect tijd geen negatieve invloed kan hebben op de kwaliteit moeten een aantal beheersactiviteiten worden uitgevoerd om aan deze tijdsplanning te blijven voldoen. Voor het uitvoeren van deze beheersactiviteiten moet al vroeg in het proces worden vastgelegd wanneer deze gaan plaatsvinden en op welke manier. De volgende activiteiten zijn bij het tijdplan van belang: •

Ophalen van actuele stand van zaken;

•

Vergelijken met de plan/norm;

•

Voorstellen doen voor bijsturen;

•

Aangeven wie daadwerkelijk wat en hoe gaat bijsturen.

Informatie: De informatievoorziening bij Kasteel Almere was niet volledig (zie paragraaf 5.5.1. Informatie). Goede informatiestromen (dit betekent de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste


47

persoon) kunnen zorgen voor een betere kwaliteitsbewaking. Wanneer de informatie actueel, handzaam en nauwgezet is heeft dit een positief effect op het proces en de samenwerking tussen actoren. Het proces wordt helderder en het wordt duidelijker en makkelijker voor de verschillende actoren wat precies het einddoel is en hoe ze dit kunnen behalen. Het is dus belangrijk dat de informatie op het goede moment handzaam, duidelijk, juist en precies is en terechtkomt bij de juiste persoon. Al in een vroeg stadium van het proces had duidelijk gemaakt kunnen worden op welke manier de informatiestromen binnen dit project zouden gaan lopen en welke informatie op welk moment nodig zou zijn. Een informatieplan had gemaakt kunnen worden. Hierin had moeten staan: •

De procedures voor codering, indeling, autorisatie, wijziging en distributie van beslisdocumenten;

•

Een organisatorisch informatiestromenschema;

•

Een tijdsplanning met daarin aangegeven bepaalde beslispunten, documenten en informatiestromen;

•

De vrijgegeven projectinhoud.

Om ervoor te zorgen dat door middel van slechte informatiestromen de kwaliteit niet negatief beïnvloed kan worden, moeten de onderdelen van het informatieplan op de volgende manieren beheerst worden (dit wordt ook weergegeven in het informatieplan): •

Toezien op naleving van de gemaakte afspraken;

•

Uitvoeren van de wijzigingsprocedures voor het eerste beslisdocument;

•

Informeren van de betrokkenen over beslisdocumenten;

•

Vaststellen en inrichten van de documentatie- en archiefsysteem voor beslisdocumenten;

•

De vrijgave- en wijzigingsprocedure omtrent het tweede beslisdocument opstellen.

Kwaliteit: Kwaliteit kan voor elk van de deelnemers in het project iets anders zijn. Het is belangrijk al vroeg in het proces duidelijk te maken wat ieders idee van kwaliteit bij het project is. Op deze manier weet iedereen elkaars doelstellingen en kan er betrokken en gemotiveerd worden samengewerkt deze doelstellingen te behalen. De motivatie om een kwalitatief hoogstaand project te realiseren was/is groot bij Kasteel Almere. Deze motivatie was bij veel deelnemers aan het project te vinden (ontwikkelaar, architect, aannemer). Dit kwaliteitsniveau is echter nooit echt ergens vastgelegd. Op deze manier kon iedereen hier zijn eigen invulling aan geven. In de initiatieffase had al een kwaliteitsplan gemaakt kunnen en moeten worden. Op deze manier was het kwaliteitsniveau duidelijk


48

geweest en hadden de verschillende partijen een eenduidig doel kunnen formuleren. Hierdoor verminder je de kans op aanpassingen aan de kwaliteit gedurende het proces. Dit kwaliteitsplan wordt verder uitgewerkt in de definitiefase totdat het compleet is en een deel kan uitmaken van het PvE. Het kwaliteitsplan in de initiatieffase bevat: •

Kwaliteitseisen met betrekking tot het projectresultaat (waaronder randvoorwaarden voor zover die al op dat moment zijn gekwantificeerd);

•

Kwaliteitseisen met betrekking tot de te gebruiken materialen, materieel en mensen;

•

Kwaliteitseisen met betrekking tot de toe te passen werkprocessen en –methoden (Pas in de definitiefase moeten de inhoudelijke eisen en de daarvan afgeleide kwaliteitseisen worden bepaald. In de initiatieffase zijn deze dan ook nog niet allemaal bekend. In het kwaliteitsplan van de projectopdracht moeten daarom afspraken worden vermeld over wie op welke wijze is belast met het kwantificeren van de kwaliteitseisen en het opstellen van het kwaliteitsplan in het PvE).

Door toe te zien op het formuleren van het complete pakket van kwaliteitseisen en toe te zien op de totstandkoming van een integraal en compleet kwaliteitsplan in het PvE kan de realisatie van kwaliteit van het product zoveel mogelijk gewaarborgd worden. Dit had kunnen gebeuren door het inschakelen van een bekwame projectmanager in de initiatieffase van het proces.

5.6 Conclusie Duidelijk is geworden dat door het niet optimaal beheersen van de beheersaspecten van GOTIK de kwaliteit van het product op een negatieve manier is beïnvloed. Wanneer er duidelijke plannen voor de beheersaspecten waren opgesteld, was het risico kleiner geweest dat de kwaliteit van het product aangetast zou worden. Dit kan door middel van het in de initiatieffase opstellen van beheersplannen die later uitgewerkt in het Programma van Eisen te vinden zijn. De volledigheid van het PvE speelt in dit proces dus een grote rol. Bij het Kasteel Almere had de Projectleiding, TBV, voor de verzorging en volledigheid van deze documenten zorg moeten dragen. Dit is echter een grote inspanning naast de andere activiteiten waar het bedrijf verantwoordelijk voor was. Door het inschakelen van een projectmanager kunnen de beheersaspecten veel beter beheerd worden en het risico van kwaliteitsvermindering worden beperkt.


49

6 Conclusies In dit hoofdstuk worden de conclusies die in de voorgaande hoofdstukken zijn getrokken nogmaals onder elkaar gezet in paragraaf 6.1. Daarna zullen in paragraaf 6.2 de aanbevelingen aan de orde komen.

6.1 Conclusies In het onderzoek naar de projectfinanciering is gebleken dat het voor het starten van een project verstandig is om een standaardopzet te gebruiken. Hiermee wordt voorkomen dat door onduidelijkheid belangrijke aspecten onderbelicht blijven. Daarnaast moet de uitwerking van de financiering van een dergelijk project in overleg geschieden met de investeerder. Omdat de risico’s groot zijn moet de investeerder maximaal betrokken worden, zodat deze enige zekerheid geboden kan worden. De haalbaarheidsstudies die zijn uitgevoerd zijn niet kritisch beoordeeld en de geformuleerde uitgangspunten laten niet voldoende ruimte over voor de uitvoering van het onderzoek. De opdrachtgever moet daarnaast de aanbevelingen in acht nemen. Het vinden van een partij voor de exploitatie dient bij aanvang van het project een belangrijk item te zijn. Als oplossing voor de huidige afwezigheid van een gebruiker stelt het onderzoeksteam het volgende voor. Het hoge ambitieniveau van het kasteel kan het beste worden ingevuld met een ambitieuze gebruiker. TBV (Tijs Blom Vastgoed) had met dit project op zoek moeten gaan naar een hoogwaardige en in het oog springende bestemming, zoals een Beauty Resort. In het strategisch plan voor de organisatie wordt de volgende vraag behandeld: ‘ ‘Wat zou een ideaal organisatorisch strategisch beleid zijn op het moment dat er een dusdanig groot project opgezet gaat worden?’ Uit het onderzoek is gebleken dat een geschikt organisatiemodel Strategische samenwerking zou zijn in combinatie met het contractmodel PPS (publiek private samenwerking). Daarnaast wordt aangeraden duidelijke beslismomenten in te voeren, een goed PKP (Project Kwaliteits plan) te ontwikkelen en gestructureerde PVV’s (Project Voortgangs Vergaderingen) toe te passen. Het onderzoek naar kwaliteitsbepaling, -bewaking en het PvE (programma van eisen) leidt tot de volgende conclusies. Ten eerste moet er aan het begin van het proces duidelijke plannen voor de beheersaspecten worden gemaakt hierdoor wordt de kans dat de kwaliteit van het product wordt aangetast kleiner.


50

Daarnaast speelt de volledigheid van het PvE een grote rol binnen het proces. De verzorging en volledigheid van deze documenten liet te wensen over. Dit moet beter gecoördineerd worden. Een mogelijkheid is om een projectmanager in te schakelen, die de beheersaspecten beheert en waardoor het risico op kwaliteitsvermindering wordt beperkt.

6.2 Aanbevelingen Tijdens de analyse is gebleken dat de voorbereiding en organisatie van het project niet voldoende is geweest. In dit rapport zijn voorstellen gegeven tot het verbeteren van het proces. De aanbeveling die op basis hiervan kan worden gegeven is om in het vervolg meer tijd te nemen om een project grondig voor te bereiden op alle vijf de GOTIK-aspecten. Door een betere voorbereiding en het duidelijk formuleren van een doel is er in de toekomst een grotere kans van slagen van het project met de gewenste kwaliteit.


51

7 Groepsproces In dit hoofdstuk wordt het groepsproces omschreven om inzicht te geven in de organisatie, planning, informatiestromen en kwaliteitsbewaking van de groep. Elk van deze aspecten worden omschreven waarna een reflectie volgt van het proces.

7.1 Organisatie binnen en buiten de groep Binnen de master Process Redesign zijn drie groepen samengesteld. Groep 1 Kasteel Almere is één van de drie. Naast de relatie die de groep heeft met het onderwijs en de andere groepen is er binnen de groep ook sprake van een organisatie. In deze paragraaf komt eerst de samenstelling van de groep en daarna de bovengenoemde organisatiestructuren aan bod.

7.1.1 Samenstelling van de groep Studiejaar 2002-2003 1e

Bachelor 6

Overgangssemester

Urban Development A H B

F 2e

Project Development

D

C G

E

B

A H 3e

A H C G F 4e

CREM 2a

High Rise Building E

Logistie

D

Koste

C D B H G E

Process Redesign A

C B

E D

G H F

figuur 7.1 Eerdere samenwerkingsverbanden in het afgelopen jaar

A: ME Aertssen B: Cornelis Poppe C: Marjolein Rijpkema D: Saskia Boon E: Peter Zuyderduyn F: Lizan Hegeman G: Camiel Honselaar H: Heleen Geerligs


52

Groep 1 Kasteel Almere bestaat uit acht individuen die allen het zelfde doel delen, maar verschillen in ervaring, opleiding en communicatiestijl. Om een indruk te krijgen van de groep wordt in deze paragraaf een beeld geschept van de samenstelling van de groep. In figuur 7.1 is het afgelopen studiejaar weergegeven met daarin de groepsleden. Het schema toont in welke samenstellingen de groepsleden eerder met elkaar hebben samengewerkt. Doordat de groepsleden al ervaring hebben opgedaan in het samenwerken met elkaar heeft dit het opstarten van het proces versnelt. De samenwerking verloopt gemakkelijk, doordat de groepsleden niet totaal onbekend zijn met elkaar en elkaar op waarde kunnen schatten. Dit geeft een zekerheid en vertrouwen wat een noodzakelijke basis is om samen te kunnen werken. Typen In de lezing van dhr. Vercouteren ‘Communicatiestijlen’ op 15 mei 2003 is uitgelegd dat mensen verschillende communicatiestijlen hebben. In zijn lezing onderscheidt hij de volgende stijlen: initiator, inspecteur, analist en helper. In een goed functionerende groep worden deze alle vier vertegenwoordigd. Uit de test die tijdens de lezing wordt gedaan blijkt de groep als volgt samengesteld te zijn: Informeel 19 B 10

Initiator

Helper

H G Dominant

19

C

F 0

10

Niet 19 dominant

D

A E Inspecteur

10

10

Analist

19 Formeel

A: ME Aertssen B: Cornelis Poppe C: Marjolein Rijpkema D: Saskia Boon E: Peter Zuyderduyn F: Lizan Hegeman G: Camiel Honselaar H: Heleen Geerligs

figuur 7.2 Vertegenwoordiging van de communicatiestijlen binnen de groep (letteragenda zie f1)


53

Zoals te zien is in de figuur zijn alle vier de typen in de groep vertegenwoordigd. Dit zorgt voor een evenwicht binnen de groep.

7.1.2 Organisatiestructuren Doordat de groep bestaat uit zeven auteurs die een eigen stuk schrijven en één hoofdredacteur die het proces coördineert zijn er verschillende organogrammen voor de verschillende situaties, zoals vergaderingen en samenstellen van het eerste en tweede rapport. De onderstaande schema’s laten de verschillende structuren zien. Vergadering De vergadering wordt voorbereid, geleid en genotuleerd door de hoofdredacteur. De groep bespreekt de punten die op de agenda staan en brengt eventuele onduidelijkheden naar voren. Een voorbeeld van een agenda staat in Bijlage 2. Voorbeeld Agenda.

Voorzitten

Groep 1

Hoofdredacteur

Auteurs Notulen

Agenda figuur 7.3 Functioneel organigram van vergaderingen Rapport 1 In de structuur van rapport 1 vormen alle groepsleden hun eigen autonome organisatie. Ieder heeft een eigen verantwoordelijkheid over de kwaliteit van het eigen stuk en het aansluiten ervan op de structuur van de andere stukken. Deze structuur, het sjabloon, wordt opgelegd door de hoofdredacteur. Daarnaast zorgt de hoofdredacteur voor het samenstellen van het rapport en het inleveren bij de docenten.


54

Groep 1 G

O

L1

T Sjabloon

Auteurs

Hoofdredacteur

Rapport

Docenten

K

L2 I

Stukken

BB figuur 7.4 Functioneel organigram van het eerste rapport Rapport 2 Voor het schrijven van rapport 2 zijn drie groepen gevormd van twee, twee en drie studenten. Deze subgroepen dragen de verantwoordelijkheid over de kwaliteit van hun stuk en het aansluiten ervan op de algemene structuur. De hoofdredacteur zorgt voor het samenstellen van het rapport en het inleveren bij de docenten.

Groep 1 Kwaliteits bewaking & PvE

Sjabloon financiering

organisatie plan

Hoofdredacteur

Rapport

Docenten

Auteurs Stukken

BB figuur 7.5 Functioneel organigram van het tweede rapport Planning De planning wordt gemaakt door de hoofdredacteur en daarna voorgelegd aan de groep. Na de aanmerkingen en wijzigingen van de groep wordt de eigenlijke planning vastgelegd. Als blijkt dat er in de groep behoefte is aan bijvoorbeeld een extra vergadering kan deze na overleg worden ingepland.


55

Groep 1

Hoofdredacteur

Auteurs Planning

Voorstellen figuur 7.6 Structuur voor het maken van een planning Beslissingen Tijdens het proces moeten op verscheidene momenten beslissingen genomen worden. Er zijn verschillende niveaus waarop beslissingen worden genomen. Voor de simpele dingen kan de hoofdredacteur beslissingen nemen en deze zal daarover de groep inlichten. Voor andere beslissingen moet er binnen de groep sprake zijn van unanimiteit. Dit wil zeggen dat eenieder zich loyaal zal opstellen ten opzichte van het genomen besluit, alhoewel niet ieder er van harte mee eens hoeft te zijn( bron: Tekst ten behoeve van de management scripties 2 MSc. door ir. J. Vercouteren). In vergaderingen over bijvoorbeeld de structuur of de aanpak kunnen lange discussie ontstaan doordat er veel onzekerheid is. Door dan een concept in te leveren kan op basis van de feedback een beslissing worden genomen die door iedereen wordt gesteund en is er dus sprake van unanimiteit.

Groep 1

Onzekerheid Discussie

Zekerheid scheppen

Beslissing nemen

Verwarring

figuur 7.7 Beslismodel voor essentiële aspecten, zoals de rapportstructuur


56

Relatie met andere groepen Hoewel de groepen geheel onafhankelijk werken zijn er in elke groep twee personen die een liaison vormen. Deze verbinding, waardoor de groep de mogelijkheid krijgt te leren van de andere groep, is door de groepen zelf te coördineren.

Voorlopig rapport Blackboard login

L2

HR

Groep 3 Tilburg

Groep 1 Almere L1 Voorlopig rapport

L2

HR

Info per GOTIKaspect

L1

HR Groep 2 Alphen

figuur 7.8 Uitwisseling van de informatie met andere groepen Het uitwisselen van informatie is verlopen volgens het bovenstaande schema. Na onderling overleg na een begeleiding heeft de hoofdredacteur van groep 1 het voorlopige rapport naar een lid van de andere groep gestuurd, in verband met de omvang naar een student met webmail (dit is het mailadres dat elke student van de universiteit krijgt). De auteur die de liaison met Tilburg vormt kreeg de code om in het Blackboard-archief te komen van die groep (op Blackboard hebben de groepen al hun documenten opgeslagen). Van Alphen kreeg de groep informatie per GOTIK-aspect gemaild. Relatie met de docenten Tijdens het proces zijn er momenten dat de groep, of een afgevaardigde, niet klassikaal met de docenten spreekt. Op deze momenten geeft de docent feedback over het geleverde werk in de vorm van een rapport of een concept dat is ingeleverd. De klassikale contacten zijn begeleiding en lezingen waarin respectievelijk de voortgang van de groepen aan bod komt en relevante informatie, die van pas komt bij het maken van de opdracht, wordt overgedragen.


57

lezingen begeleiding Docent

Groep 1 feedback concept / rapport

figuur 7.9 Relatie tussen de groep en docenten

7.1.3 Reflectie: De manier van samenwerken Binnen de groep De samenwerking en communicatie binnen de groep is soepel verlopen. Er werd geen tijd verspild door ellenlange vergaderingen en in geval van onenigheid is het elke keer snel tot een unanimiteit gekomen. Veranderingen in de planning werden geaccepteerd en er heerste een coöperatieve sfeer. De ervaring die men al had met elkaar heeft ertoe geleid dat een snelle start vol vertrouwen mogelijk was. Doordat de groep een positieve reactie kreeg op het eerste rapport werd de werksfeer nogmaals positief beïnvloedt. Een basis voor de samenwerking van de groep is ook het maken van de huisregels geweest. Door een paar gedragregels op te stellen waar iedereen waarde aan hecht worden problemen voorkomen. Met de andere groepen Er is tussen de groepen geen sprake van samenwerking geweest. Het enige contact was het leveren van de informatie aan de andere groep. Dit aanleveren verliep zeer slecht. Woensdag 7 mei is door groep 1 het voorlopige rapport gemaild naar de andere groepen. Dezelfde dag kwam van beide andere groepen één GOTIK-aspect terug. Door de summiere informatie was het voor de auteurs van de liaisons niet mogelijk op tijd hun stuk af te ronden. Met de docenten De groep heeft de omgang met de docenten als prettig ervaren. Bij het opstarten was er nog veel onduidelijkheid wat tot een beetje opstandige of onzekere houding leidde. Door het inleveren van het concept in een vroege fase kreeg de groep zekerheid over de houding van de docenten. De reactie op


58

het rapport en het tweede concept deed de groep glunderen en heeft de groep het vertrouwen gegeven dat ze op de goede weg zat. Door de flexibele, open houding van de docenten en hun grapjes is een vriendschappelijke sfeer ontstaan waarin de groep de mogelijkheid krijgt te presteren. Een diepere reflectie op het onderwijs is opgenomen in bijlage 3 van dit rapport.

7.2 Tijd In deze paragraaf komt de planning naar voren die is opgezet om op tijd een kwalitatief resultaat te boeken. Nadat de planning van het eerste en tweede traject worden getoond, komt het werkelijke verloop aan bod en worden deze uiteindelijk met elkaar vergeleken.

7.2.1 Traject 1 ‘wat, hoe, waarom?’ Dit eerste traject omvat het onderzoek naar de vragen ‘wat, hoe, waarom?’, het opstarten van de groep, het onderzoeken van de andere projecten, het samenstellen van een rapport en het maken van een presentatie. Voor deze taken zijn zes hele werkdagen ingeroosterd over een periode van 17 weekdagen, waaronder de meivakantie en bevrijdingsdag. De planning voor het eerste rapport is opgesteld voor de workshop van 23 april. Er zijn drie deadlines, een vergadering en een gezamenlijke werkdag ingepland. De deadlines gelden voor het concept, het uiteindelijke stuk en voor het stuk van de liaisons. De vergadering is er om de stukken en feedback op het concept te bespreken en tijdens de gezamenlijke werkdag zullen het rapport en de presentatie worden afgerond. Het is de bedoeling het rapport de dag voor de presentatie in te leveren, zodat de docenten de tijd krijgen zich in te lezen. Om de schrijvers voldoende tijd te geven is de deadline vrij laat gelegd. Doordat ieder van de groep in het slaboon werkt kunnen de stukken namelijk snel worden samengevoegd. ma Week 4

2e Paasdag

di

wo

begeleiding

10.00 workshop

Week 7

vr inleveren concept

18.00 concept af

Week 5 Week 6

do

Meivakantie Bevrijdingsdag 10.00 vergadering

10.00 vergadering

begeleiding

rap. en pre. maken

24.00 stuk af

rapport af

10.30 inl. concept

presentatie

begeleiding

inleveren liaisons

begeleiding

maken rapport

24.00 concept af

Week 8

10.00 vergadering

20.00 stuk af

Week 9

inleveren rapport presentatie maken inleveren/presenteren Deadline Vrij

begeleiding presentatie maken

presentatie

Hemelvaartsdag

figuur 7.10 planning van het eerste en tweede traject


59

7.2.2 Traject 2 ‘Hoe kan het beter?’ Dit traject omvat het verifiëren van de veronderstellingen uit het eerste traject, het beantwoorden van de vraag ‘Hoe kan dit beter?’, het samenstellen van het tweede rapport en het maken van een presentatie. Voor het uitvoeren van deze taken zijn 11½ werkdagen voor de presentatie ingeroosterd, waarbij na 10 werkdagen het rapport ingeleverd moet worden. Deze dagen zijn ingeroosterd in een periode van 17 normale dagen, waaronder hemelvaartsdag. Op de vergadering van 12 mei wordt de eerste planning vastgelegd. Deze bevat een deadline voor een concept, het inleveren van de liaisonbijlagen, een vergadering en een deadline voor het eigen stuk. Donderdag 15 mei wordt besloten om de deadline een dag te vervroegen, naar aanleiding van de reflectie op het eerste traject.

7.2.3 Chronologisch verloop van het proces De samenstelling van de groep wordt bekend gemaakt op vrijdag 1 april. Op dat moment wordt de eerste bijeenkomst op 18 april gepland, de dag na het tentamen. Vrijdag 18 april: Tijdens deze bijeenkomst worden de taken verdeeld. Nu iedereen zijn of haar taak kent kan er begonnen worden met het onderzoeken van het onderwerp. De twee liaisons zullen worden gedaan door de twee groepsleden die op een tweeweekse studiereis gaan. Verder wordt afgesproken dat iedereen een klein stuk zal schrijven voor de komende dinsdag. Dinsdag 22 april: Tijdens de begeleiding wordt het proces tot nu toe voorgelegd en wordt de inmiddels opgestelde planning voorgelegd. Woensdag 23 april: Deze bijeenkomst of workshop is de eerste productieve samenkomst van de groep. Slechts vier groepsleden zijn aanwezig waardoor de zaak flink wordt aangepakt. Allereerst worden de huisregels van de groep vastgesteld. Na een bespreking van het chronologische verloop van het project, zodat iedereen dezelfde informatie heeft, wordt besloten wat de structuur en opbouw van het rapport en dus het onderzoek moet zijn. De aanwezige groepsleden zullen elk een concept volgens de structuur en in het sjabloon inleveren op donderdag. Donderdag 24 april: De ingeleverde stukken worden bijeengevoegd en klaargemaakt om in te leveren.


60

Vrijdag 25 april: Het concept wordt ’s ochtends ingeleverd bij dhr. Vercouteren en dhr. Prins. De eerste voorziet de groep enkele uren later van feedback. De feedback wordt doorgegeven aan de groep via de mail en zal tijdens/na de vakantie worden verwerkt in de stukken. Dinsdag 6 mei: De vergadering begint om 10.00 en er wordt gesproken over de veranderingen in structuur. Niet iedereen is het er mee eens, maar uiteindelijk wordt een unanimiteit bereikt. De structuur heeft een GO. Naast de structuur komt de presentatie en de deadline voor het inleveren van de stukken kort aan bod. Tot slot wordt besloten dat enkele groepsleden gemeente Almere, TBV en Teerenstra bv zullen contacteren. Woensdag 7 mei: ’s Ochtends woont de groep de begeleiding door dhr. Vercouteren bij. ’s Middags wordt het schrijven van het rapport weer opgepakt en worden de voorlopige stukken naar de andere groepen gemaild. In de loop van de avond, vanaf 20.00 worden de stukken op Blackboard gezet. Het laatste stuk komt even over 24.00 binnen en rond 1.00 staat het voorlopige rapport op Blackboard. Donderdag 8 mei: Deze dag moeten zowel de presentatie als het rapport afgerond worden. Bijna de hele groep werkt op Bouwkunde aan beide onderdelen. Terwijl één persoon het ene hoofdstuk doorneemt, leest een ander het volgende zodat het werk niet dubbel wordt gedaan. Tegelijkertijd houden de anderen zich bezig met het maken van de sheets. Elk aspect krijgt twee sheets, één voor de bevindingen en één voor de checklist. De presentatie is even na drieën klaar. Het rapport levert meer problemen op. Doordat de liaisons informatie nodig hebben van de andere groepen halen zij de deadline niet en wordt besloten het uitprinten van het rapport uit te stellen. Als om 22.00 de tweede liaison wordt deze in het rapport ingevoegd en om 23.00 kan het printen beginnen. Vrijdag 8 mei: Om 7.30 ’s ochtends worden twee rapporten voorzien van een nette kaft bij de Copie Sjop. Dezelfde ochtend worden de rapporten in de postvakjes van de docenten gelegd. De presentatie wordt op een ZIP-diskette gezet en de groep is klaar voor de presentatie. De planning veranderd en de groep moet in plaats van tweede als eerste presenteren, waardoor er geen tijd meer is om onderling af te stemmen. De presentatie duurt langer dan ingepland en verloopt enigszins rommelig. Maandag 12 mei: Om 10.00 begint de eerste vergadering van het tweede traject: ‘Hoe kan dit beter?’. Tijdens deze vergadering worden de knelpunten die behandeld zullen worden vastgelegd en de groepen samengesteld. Er wordt besloten om dezelfde avond een concept te produceren en er wordt


61

een afspraak gemaakt met dhr. Vercouteren om dinsdag langs te komen om het concept te bespreken. Dinsdag 13 mei: Omdat de groep hard aan het werk was zijn twee groepsleden naar dhr. Vercouteren gegaan met het concept. Na de feedback op het rapport te hebben gekregen werd positief gereageerd op het concept. Hiermee had de groep een GO wat betreft de knelpunten die behandeld werden en de structuur van het tweede rapport. Dit werd ’s middags doorgespeeld naar de groep via mail. Donderdag 15 mei: Nadat de groepsleden de afgelopen dagen hadden gewerkt aan hun stuk kwamen zij bijeen voor de begeleiding en lezing op donderdag. Zowel begeleiding en lezing hadden als onderwerp het gedrag van mensen, de communicatiestijl en typologieën van mensen. Er werd na de lezing doorgegeven aan de groep dat de deadline een dag wordt vervroegd, zodat er voldoende tijd kan worden besteed aan het samenvoegen van het rapport. Uit de reflectie op het eerste traject was namelijk gebleken dat hiervoor te weinig tijd ingepland was. Vrijdag 16 mei: De ontbrekende onderdelen van de liaisons worden ingeleverd bij de docenten. Maandag 19 mei: Drie groepsleden brengen een bezoek aan gemeente Almere en de bouwplaats van het kasteel. Dinsdag 20 mei: Om 10.00 is er een vergadering. Kort wordt de planning nogmaals doorlopen en wordt de excursie besproken. De meegebrachte stukken worden ingezien en de voortgang van de groepen komt aan de orde. Donderdag 22 mei: De begeleiding ’s ochtends zorgt voor een verandering in het rapport. De stukken van de drie subgroepen zijn alle voor 20.00 ingeleverd op Blackboard. Het rapport wordt samengesteld. Maandag 26 mei: het rapport wordt ingeleverd bij de docenten en de presentatie wordt gemaakt vanaf 10.00. De presentatie zal worden geoefend en getimed, zodat deze woensdag soepel zal verlopen.

7.3.4 Reflectie: Afwijking van het verloop ten opzichte van de planning


62

Het opstellen van de planning gaat min of meer volgens de ‘trial and error’-methode. Op sommige punten wordt de planning losgelaten, zoals in het samenstellen van het eerste rapport, maar dan wordt daar wel een wijze les uit geleerd. De verbeteringen in het tweede traject zijn dan ook belangrijk voor de groep om zichzelf te verbeteren. In het eerste traject blijkt dat er te weinig tijd is voor het samenstellen, in het tweede wordt hier rekening meer gehouden. De eerste keer wordt het concept na een paar dagen ingeleverd, in het tweede traject op de tweede dag. Door deze veranderingen in de planning is het mogelijk om een hogere kwaliteit te bereiken in het tweede traject.

7.3 Informatie Het aspect informatie kan in het groepsproces worden opgedeeld in informatiestromen (wie praat met wie), informatiemiddelen (hoe wordt informatie overgebracht) en het omgaan met informatie (kritisch zijn en beslissingen).

7.3.1 Informatiestromen Zowel binnen als buiten de groep vindt communicatie plaats, er zijn dus interne en externe informatiestromen. De meest voorkomende staan hieronder: Externe informatiestromen •

Begeleiding: Klassikale bespreking van de voortgang;

•

Communicatie tussen de groepen of leden van de groepen;

•

Lezing: Overdracht van relevante informatie;

•

Informele gesprekken;

•

Presentatie: Een groep presenteert haar onderzoek en resultaten;

•

Feedback ontvangen op concept, presentatie of rapport.

Overleg

Overleg

Afgevaardigde

Groep Feedback

Docent Feedback

figuur 7.11 Externe en interne communicatie van feedback


63

Interne informatiestromen •

Vergadering: collectieve samenkomst en bespreking;

•

Onderling overleg: gesprek met enkele groepsleden;

•

Werkoverleg: gesprek binnen subgroep (tweede traject);

•

Lobbyen: van te voren aanspreken of aangesproken worden om voor een bijeenkomst overeenstemming te krijgen;

•

Informele gesprekken.

7.3.2 Informatiemiddelen Binnen de groep is gebruik gemaakt van verschillende manieren om informatie over te brengen. Deze staan hieronder genoemd: Blackboard:

verzamelplaats van documenten en informatie

Mail:

wordt gebruikt ter kennisgeving van berichten op Blackboard, herinnering van afspraken, feedback op geschreven stukken, doorspelen van feedback van de docenten.

Telefoon:

wordt gebruikt voor snelle communicatie

Agenda:

kennisgeving van de scope van de vergadering

Notulen:

documentatie van wat gezegd is, bron voor afwezigen en controlemiddel

Sjabloon:

voorbeeld van structuur en opmaak van het rapport

Concept:

uitgewerkt sjabloon met de opzet van elk stuk (van de auteurs)

7.3.3 Omgaan met informatie Tijdens de lezingen die in de tweede week van de master zijn gegeven door de betrokken partijen van Kasteel Almere is er veel informatie gegeven. De vraag die de groep zich daarna moest stellen was in hoeverre deze informatie objectief was en in hoeverre dit de gehele waarheid was. Deze kritische houding is noodzakelijk om het project te kunnen bestuderen en een advies te geven ter verbetering. De groep heeft veronderstellingen moeten doen die niet geverifieerd konden worden, omdat de partij die hierop antwoord kon geven ‘geen interesse had onder deze omstandigheden’. Een tweede punt waarbij het omgaan met informatie van toepassing is is het nemen van besluiten. Om een besluit te kunnen nemen met een groep van acht moet iedereen dezelfde informatie hebben. Anders kan, doordat niet iedereen dezelfde feiten kent, een discussie op gang komen, of een besluit genomen worden dat eigenlijk niet genomen had mogen worden.


64

Tot slot het wachten op informatie van anderen. Tijdens het schrijven van het eerste rapport was het voor de liaisons noodzakelijk om op tijd informatie te krijgen van de andere groepen. Doordat men moest wachten op de informatie is het maken van het rapport vertraagd. Dit had eerder doorzien moeten worden en de beslissing om het printen uit te stellen of de liaisons in het geheel als latere bijlage in te leveren had eerder gemaakt kunnen worden.

7.3.4 Reflectie op informatie De belangrijkste vraag in deze reflectie is ‘Is de informatie goed overgebracht door de middelen die gebruikt zijn?’ Het antwoord hierop is ja. De informatiemiddelen zijn goed bekend bij vrijwel alle groepsleden, hoewel het sjabloon enige problemen opleverde, en ook goed toepasbaar. De groepsleden beschikten allen over een internetverbinding in huis wat een snelle communicatie mogelijk maakt. Op het punt van feedback ontvangen zou een verbetering gemaakt kunnen worden. Tijdens de afspraak op dinsdag 13 mei verwachtte dhr. Vercouteren de hele groep te zien. Hij meende feedback te geven op het eerste rapport terwijl de twee afgevaardigden eigenlijk kwamen voor een reactie op het concept. Blijkbaar was de bedoeling van de bijeenkomst niet duidelijk. Dit zou van beide kanten benadrukt moeten worden. Het nemen van besluiten heeft binnen de groep een paar maal een lange discussie opgeleverd en dat is ook goed. Door de mate van betrokkenheid van de groepsleden hecht ieder belang aan de kwaliteit van de eindresultaten en dit leidt onvermijdelijk tot discussie. Elke keer na een discussie is wel een besluit genomen dat door iedereen werd gesteund.

7.4 Kwaliteit Kwaliteit wordt bereikt als voldaan wordt aan de verwachting. Om kwalitatief werk te leveren moet er dus vastgelegd worden wat de verwachting is van het product. Daarna kan worden getoetst of het rapport en de presentatie hieraan hebben voldaan. Nadat deze onderwerpen aan bod zijn gekomen, wordt ingegaan op de kwaliteit van de groep en haar proces. Dit laatste is een overall reflectie van het groepsproces.

7.4.1 Ontdekken van de verwachting Om te kunnen voldoen aan de verwachtingen, van zowel de groep als de docenten, moet achterhaald worden wat deze verwachtingen inhouden. In het eerste rapport is op de onduidelijkheid ingespeeld door vroeg in het proces een concept in te leveren. Dit verhelderde de verwachtingen in grote mate.


65

Daarnaast is door het praten over de eigen verwachtingen van een onderzoek een structuur ontstaan waaraan het product, het rapport moest voldoen. Vanuit de hoofdredacteur was het van belang dat het rapport een geheel vormt. Daarom is direct na de eerste vergadering een sjabloon voor zowel het schrijven van de teksten en het maken van schema’s op Blackboard gezet. De verwachtingen aangaande de manier waarop stukken werden ingeleverd is hierdoor duidelijk gemaakt. Daarnaast vormt de structuur de leidraad om niks te vergeten, als een programma van eisen. Voordat werd begonnen aan het tweede traject is een lijst opgesteld waaraan de stukken minimaal moesten voldoen en welke informatie gegeven moet worden. Het kan ook voorkomen dat de verwachting die men heeft bij het maken van een rapport vals is. In het eerste rapport is er vanuit gegaan dat de lezer bekend was met de GOTIK-aspecten en ander jargon. Deze valse verwachting leidt ertoe dat een hoge drempel wordt gelegd voor het lezen van het rapport.

7.4.2 Kwaliteit van het 1e rapport De kwaliteit van het eerste rapport is voornamelijk ontstaan door het gezamenlijk bespreken van de structuur. Daarbij draagt elk groepslid de verantwoordelijkheid over zijn eigen stuk. Het doorlezen en aanpassen van de stukken van anderen is gebeurd op de dag voor de presentatie, wat te laat bleek te zijn. In het tweede traject wordt dit opgevangen door tussentijds de stukken van anderen door te nemen en feedback te geven. Het samenvoegen van de stukken en het stroomlijnen van een rapport kost enige tijd. In het eerste traject is hier te weinig tijd voor geweest wat heeft geleidt tot afbreuk van de kwaliteit. De afwerking van een rapport bepaalt de aantrekkelijkheid en leesbaarheid en kan dus een drempel opgooien als er te weinig tijd genomen wordt. Na de feedback van dhr. Vercouteren zijn de volgende verbeterpunten opgesteld om de drempel te verlagen: •

leg jargon uit;

•

leg GOTIK uit;

•

maak een pakkende kaft.

7.4.3 Kwaliteit van de 1e presentatie Het maken van de presentatie heeft ongeveer 5 uur gekost. Die tijd is besteed in het maken van de sheets en niet in het voorbereiden en stroomlijnen van de werkelijke presentatie. Er is bijvoorbeeld niet geoefend en getimed hoe lang de presentatie zou duren. Daardoor was de presentatie langer dan toegestaan, werd er te veel informatie gegeven, was het een lang verhaal en kwam het rommelig over.


66

De eerste vergadering na de presentatie is dan ook gereflecteerd over de presentatie. Daaruit, uit de contra-expertise en de feedback van de docenten zijn meerdere verbeterpunten gekomen die in de aanloop naar de tweede presentatie zullen worden toegepast, te weten: •

meer tijd voor de voorbereiding;

•

maak een selectie van de informatie die je wilt presenteren;

•

laat twee mensen het verhaal vertellen;

•

zet minder tekst op de sheets.

7.4.4 Overall reflectie: Kwaliteit van het groepsproces Het doel van het volgen van het tweede semester is leren, zowel van de fouten van een ander project als van het eigen groepsproces. Ik ben van mening dat de groep in beide onderdelen is geslaagd. Het eerste aspect is terug te lezen in het eerste deel van dit rapport. Het tweede deel, het leren van het eigen proces, wordt hier samengevat. Binnen de groep was sprake van samenwerking, wat de prettigste manier is om met elkaar te werken. De groepsleden hadden hetzelfde doel, accepteerden elkaars stijl en waren betrokken bij het project. Hierdoor en door een heldere organisatie is er een snelle start gemaakt en heeft de groep goed gepresteerd. Aan de organisatie is één slecht punt te noemen. De gebrekkige relatie met de andere groepen heeft er namelijk toe geleid dat uit de liaisons niet zoveel is geleerd als mogelijk was. In het vervolg moet dit contact tijdens de aanvang van het proces worden gemaakt, om het uitwisselen van de informatie voor te bereiden. Hierin ligt een taak voor de hoofdredacteur. Ook met de informatie werd op de juiste manier omgegaan. Er was een kritische kijk op de lezingen en informatie. Dit maakte een objectieve analyse mogelijk. Ook met de feedback op het eerste traject is goed omgegaan. De groep heeft deze gebruikt om zichzelf te verbeteren. Daardoor is tijdens het tweede traject weer een goede prestatie neergezet, waarbij aspecten die in het eerste traject waren blijven liggen, in het tweede wel aan bod kwamen. Ook het inplannen van activiteiten is aangepakt na het eerste traject. De fouten die door gebrek aan tijd voorkwamen, worden in het tweede traject opgevangen door meer tijd te reserveren. De hoeveelheid tijd die besteed kan worden is ook verbeterd doordat het inleveren van het rapport en de presentatie niet op dezelfde dag vallen. De kwaliteit van het eerste traject was hoog en dit is een goede impuls voor de groep geweest. Hierdoor is de groep namelijk vol goede moed het tweede traject ingegaan met daarbij in het achterhoofd de taak om zichzelf te verbeteren. De feedback van de contra-expertise en van de docenten is hierbij een leidraad geweest.


67

Afsluitend kan worden geconcludeerd dat de groep zeer goed heeft gepresteerd en zichzelf heeft weten te verbeteren in het tweede traject. Het leren van het eigen groepsproces is geslaagd.

7.4.5 Aanbevelingen Een aanbeveling voor toekomstige groepen is om de communicatie met de andere groepen vroeg in het proces te leggen. Daarnaast is het van belang dat groepsleden elkaar kennen. Als dit niet het geval is bij het opstarten van het project is het aan te bevelen hiervoor tijd in te plannen. Het is ook aan te raden om de opdracht te verifiëren. Tijdens deze periode is gebleken dat je soms denkt te weten wat de bedoeling is, maar de docenten toch iets anders in gedachten hebben. Zorg dat je dan vroegtijdig een concept inlevert. Als dat goedgekeurd wordt kan er later in het proces geen verandering meer worden gemaakt. Dit scheelt een hoop tijd en ook een hoop zorgen. Als het onderwijs dus nog niet goed vast ligt, doe je dat gewoon zelf.


68

Literatuur •

Soeter, J.P., T.J.N. Meuwsen en K. Bomer, Reader M1 Investeren, Delft 2001, met supplement september 2001

•

Keyner, W.R. en M.M.G. van Rosmalen, Bouwkostenmanagement. Doetinchem: Elsevier bedrijfsinformatie bv, 2001.

•

Voordt, D.J.M. van der, H.B.R. van Wegen, Architectuur en gebruikswaarde, Uitgeverij THOTH, Bussum, 2000

•

Koning, ir. J.S.C.M. de, ing. N.W.M.G. Sproncken, MSc, Contractering bij bouwprojecten, Elsevier bedrijfsinformatie bv, Doetinchem, 2001

•

Wijnen, G., Renes, W., Storm, P., Projectmatig werken, Het spectrum, 2001


69

De auteurs Dit rapport is tot stand gekomen door acht studenten, die elk hun eigen stuk hebben geschreven. De verdeling van de stukken op volgorde van voorkomen in het rapport is hieronder vermeld:

Semester 4

Semester 3

Semester 2

Semester 1

figuur 1. Positie van de master binnen het onderwijsprogramma Cornelis Poppe Projectfinanciering

Marie-Elizabeth Aertssen Camiel Honselaar

Strategisch organisatieplan Lisan Hegeman Marjolein Rijpkema Kwaliteitsbepaling, -bewaking en het PvE

Peter Zuyderduyn Saskia Boon

Groepsproces, Hoofdredactie, Reflectie Process Redesign

Heleen Geerligs


70

v.l.n.r: Camiel Hondelaar, Marjolein Rijpkema, Saskia Boon, Lizan Hegeman, Marie-Elizabeth Aertssen, Peter Zuyderduyn, Heleen Geerligs, Cornelis Poppe.


71

Bijlage 1 Start van een project Structuurplan •

Ordening van hoofdfuncties ten opzichte van elkaar en in de situatie

•

Stedenbouwkundige aanpassing aan de omgeving

•

Ruimtelijke relatieschema’s

•

Bereikbaarheid der hoofdfuncties van buitenaf

•

Verkeers - en transportsystemen

•

Verdeling in deelprojecten

•

Principe - afspraken omtrent de gevel

•

Stramien, moduul en dieptematen

•

Systeemkeuze constructie

•

Plaatsing dragende elementen voor constructie

•

Plaatsing stabiliteitselementen voor constructie

•

Systeemkeuze installaties

•

Zonering en verdeelsysteem installaties

•

Samenhang bouwkundige, constructieve en installatietechnische structuur

•

Structurele mogelijkheden tot wijzigen

Het inschakelen van een architect •

De netto/bruto verhouding van de gebouwde ruimte

•

De gevel/vloerverhouding

•

De flexibiliteit binnen de lay-out voorzover het verticaal en horizontaal verkeer betreft

•

De mogelijkheden voor de situering van de technische installatie

•

De mogelijkheid tot uitbreiding

•

Flexibiliteit van leidingschachten

•

Het prijskaartje dat bij het ontwerp past

•

Flexibiliteit van de gevelconstructies

•

Indeelbaarheid en herschikkingmogelijkheden binnen het complex

Haalbaarheid


72

De randvoorwaarden voor eerste verkenning a.

Fysieke randvoorwaarden zoals:

•

Terreingegevens, situatietekening, peilmaten, ontsluiting

•

Bezonning en oriëntatie

•

Bodemgegevens, grondwaterstanden

•

Rooilijnen, erfpachtgrenzen

•

Bestaande assenstelsels en meetpunten

•

Bestaande bebouwing, wegen, kabels, terreinleidingen

•

Bestaande groenvoorzieningen

•

Klimatologische gegevens, buitencondities, windsnelheden

b. Administratieve randvoorwaarden zoals: •

Bestemmingsplan, uitwerkingsplan

•

Voorwaarden bij grondoverdracht

•

Afspraken en contacten met overheidsinstellingen en nutsbedrijven

•

Voorschriften van overheidsinstellingen en nutsbedrijven

c.

Financiële randvoorwaarden zoals:

•

Rentepeil en prognose renteverloop

•

Prognose prijs - en kostenstijgingen (indexering)

Meetwijze gehanteerd bij kosten- en opbrengstenbepaling


73

Bijlage 2 Voorbeeld Agenda Hieronder is de agenda afgebeeld van de eerste vergadering van het tweede traject, waarin het eerste traject wordt afgesloten en het tweede traject wordt begonnen . Vergadering 12 mei Start 10.00 10Noord Reflectie presentatie •

Positieve punten

•

Negatieve punten

•

Verbeterpunten

Bespreking contact legging •

TBV

•

Gemeente Almere

•

Teerenstra BV

Bespreking komende weken •

Knelpunten: welke gaan we bespreken

•

Groepjes: wie met wie

•

Conceptstuk deadline, planning

•

Lijst voor uniformiteit

WVTTK Rondvraag Sluiting


74

Bijlage 3 Reflectie op Process Redesign De periode waarin deze opdracht is gemaakt is de eerste keer dat master 2 Process Redesign wordt gegeven. Hoewel het op enkele punten overeenkomt met de oude M3 module is het eigenlijke doel van de opdracht, het herontwerpen en leren van het proces, geheel nieuw. Dit heeft ertoe geleid dat tijdens het voorbereiden van de master voor sommige onderdelen niet genoeg tijd is geweest om deze uit te werken. Deze reflectie op het onderwijs tijdens Process Redesign laat zien welke punten binnen de master goed georganiseerd zijn en welke verbeterd kunnen worden. 1 De opdracht Tijdens de introductielezing wordt de opdracht aan de groep uitgelegd met een PowerPoint presentatie. Het doel van de opdracht komt hier duidelijk naar voren. De aanpak is echter moeilijker te achterhalen. Na de laatste lezing van project Kasteel Almere wordt deze toegelicht. Het gefaseerde ‘wat, hoe en waarom’ lijkt de aanpak te zijn. Na het inleveren van een concept rapport (na eigen initiatief) blijkt echter dat ook de uitsplitsing van GOTIK uit de introductielezing gebruikt moet worden. Hoewel de aanpak voor de docenten helder was, is het aan de student om de puzzelstukjes te verzamelen en in elkaar te schuiven. Voor het tweede traject vindt een dergelijk proces plaats. Je denkt dat je het doel voor ogen hebt, en dan blijkt dat de uitwerking toch iets anders bedoeld is. 2 Informatie Bij de start van de master was het masterboek, waarin normaal gesproken de informatie over opdracht, tentamen, punten en organisatie uiteen wordt gezet, niet aanwezig. Er werd direct duidelijk gemaakt dat de kans dat dit boek nog zou verschijnen erg klein was. De introductielezing geeft de meeste informatie die nodig is voor het starten van de master. Deze gaf echter met betrekking tot het tentamen en de puntentoekenning geen informatie. Informatie wordt via het Blackboard toegankelijk gemaakt. Door dit instrument zijn de lezingen direct terug te zien en zijn ook zaken als roosterwijzigingen snel bekend te maken. Het gebeurde echter een enkele maal dat de locatie van de lezing een kwartier later dan de start van de lezing bekend wordt gemaakt via de mail. Tijdens de master is er vaak onduidelijkheid geweest over de inhoud van de begeleidingen en de lezingen en het rooster. Alleen door ernaar te informeren werd de bedoeling duidelijk. 3 Lezingen


75

Binnen de master zijn twee typen lezingen gegeven, te weten projectgerichte en niet projectgerichte lezingen. In het eerste type werd een lezing verzorgd door verscheidene betrokken partijen van een project. Deze lezingen gaven een goede inleiding op het project waarbij er ook plek was voor kritische vragen. Het tweede type lezingen sloot niet direct aan op de leerstof of op de projecten, maar waren zeer zeker interessant. De bedrijven gaven de groep een ‘blik in eigen keuken’ en wederom was er ruimte voor kritische vragen. 4 Rooster De opbouw van de master is helder. De duidelijke scheiding tussen lezing en tentamen en daarna het tweedelige onderzoek van de case. Het eerste deel vormt een theoretische en inleidende voorbereiding op het tweede. Doordat de master in het 4e kwartaal valt zijn er veel vrije dagen. Hierdoor wordt het lastiger om de continuïteit te bewaken. De vrije dagen vallen echter binnen de periode dat de groep zelf een planning moet maken en daarmee is dit probleem deels afgewend. Het vereist wel een zekere zelfstandigheid, planningsvermogen en discipline om in de korte tijd die beschikbaar is een goede presentatie en een goed rapport te produceren. 5 Begeleiding en sturing Tijdens het onderzoeken van het project zijn er wekelijkse begeleidingen geweest. In deze begeleiding vertelde elke groep wat hun voortgang was. Hoewel deze bijeenkomsten ongeorganiseerd leken denk ik dat dit deels een flexibiliteit is. Doordat dit de eerste keer is dat de master wordt gegeven is het goed om ruimte te houden voor aanpassingen die door de studenten worden aangegeven. Na de begeleiding werd dan ook gevraagd wat men er van vond, zodat verbetering mogelijk werd. Om sturing moet je vragen. Als je zelf niet produceert, is er ook niks om over te praten. Door zelf met ideeën te komen, kun je een reactie krijgen, die je stuurt. Door zelf iets in te leveren en te verifiëren of het voldoet aan de eisen kan de student ook het kader van de oefening vastleggen. Omdat de precieze opdracht bij niemand bekend is kan de student deze dus zelf vastleggen. 6 Werkplekken Er waren geen werkplekken gereserveerd voor het groepswerk. Doordat er slechts drie groepen waren was dit goed te regelen, op de 11e of 10e was er altijd plek om te vergaderen of aan een computer te werken. Ook de flexibiliteit en zelfstandigheid van de groep wordt hierdoor gestimuleerd.


76

7 Invloed van de student De student heeft enige invloed op het onderwijs. Ten eerste gebeurt dit door de reflectie na de begeleiding. Hier kan men direct iets ter sprake stellen wat verbeterd kan worden. Ten tweede worden eigen initiatieven geaccepteerd. Deze initiatieven kunnen beter of minder goed uitpakken, maar als er een goede redenering achter ligt wordt het geaccepteerd. Het belangrijkste is dat de docenten commentaar niet zien als negatieve kritiek, maar als een manier om het onderwijs aan te passen en te verbeteren. Door deze houding is bij mij het gevoel ontstaan dat deze master nog wordt gemaakt op het moment dat we bezig zijn. Conclusies Het grote gemis in de master is het ontbreken van een masterboek. Dit levert veel onduidelijkheden op en zorgt ervoor dat docenten de opdracht tijdens het proces voortdurend kunnen veranderen. Dit geeft een hoop frustratie en zorgt voor extra werk. Net zoals met een normaal project zal de opdrachtgever ook hier moeten beseffen dat het veranderen van het programma in een laat stadium zijn consequenties heeft voor de kwaliteit of de benodigde tijd. Tegelijkertijd is deze vorm een geweldige manier om de studenten er bewust van te maken dat je niet alles zomaar moet aannemen, en dat je pas zeker bent van je zaak als je de gegevens kunt verifiëren. De student heeft invloed op de opdracht omdat deze niet is vastgelegd en alleen geordend is in de hoofden van de docenten. Het feit dat twee docenten verantwoordelijk zijn voor het onderwijs en er geen duidelijkheid is wie van de twee uiteindelijk de beslissingen neemt, neemt de onduidelijkheid toe. Aanbevelingen Tijdens de master is het me niet duidelijk geworden of het onderwijs zelf deel uit maakt van het leerproces. Hoewel het nu wel zo is geweest weet ik niet of het ook echt de bedoeling is geweest of dat het zo is gegaan omdat er weinig tijd was om het onderwijs voor te bereiden. De aanbeveling is dan ook tweeledig. Als het de bedoeling is om alleen de inhoud van de opdracht als leertraject te gebruiken moet er een masterboek worden geschreven waarin de GOTIK-aspecten uitgebreid aan bod moeten komen. Het moet de student mogelijk worden gemaakt om het beste product te leveren als hij of zij kan. Als het de bedoeling is om de studenten ook te laten leren van het onderwijs, in de zin van een opdrachtgever die zijn opdracht telkens bijstelt, dan moet er absoluut geen masterboek komen en moet er een zekere chaos blijven. In dit tweede geval moet de studenten ook niet verteld worden dat er een tweeledig onderwijsdoel is, namelijk het leren van het project en het omgaan met een


77

opdrachtgever. De situatie die dan gecreëerd kan worden is een goede omgeving om fouten te maken en daarvan te leren en is tevens een enorm interessante toevoeging aan het bestaande onderwijs.


78

Kasteel Almere. Een verbetering van het doorlopen proces. Auteurs Groep 1:

Recommend Documents