Het inzetten van een kampioen versnelt het innovatief proces

Het inzetten van een kampioen versnelt het innovatief proces Arleta Kuczynska 836047928 Dit document rapporteert over het management thema innoveren in een speciaal daarvoor bestemd afdeling van een groot bedrijf. Er is een case studie pilot-onderzoek uitgevoerd, waarbij twee sleutel personen van deze afdeling werden geïnterviewd. Succesvolle implementatie van een innovatie bleek afhankelijk te zijn van het verkrijgen van een goedkeuring van de topmanagement voor de te verrichten werkzaamheden, het betrekken van het intern en extern personeel in de fase van het opstarten van de implementatie in de vorm van vrijheid van het opzetten van procedures, en de persoonlijke eigenschappen van het intern personeel op alle niveaus op de afdeling. Er is een duidelijk verband gevonden tussen de eigenschappen van het personeel en de snelheid van de implementatie proces. Afhankelijk van de afdeling waar de personen werkzaam zijn, werden er drie eigenschappen genoemd: persoonlijkheid, nauwkeurigheid en talenkennis. Persoonlijkheid bleek het meest zwaarwegend voor de snelheid van de implementatie van het innovatief proces. Dit was ook het kenmerk waarop het nieuw aan te trekken personeel werd geselecteerd. Persoonlijkheid beschreven door deze sleutelfiguren komt overeen met de beschrijving van de eigenschappen van een kampioen. Een kampioen is een persoon die vecht voor de organisatie doelen en onderweg alle rivalen verslaat. Uiteindelijke conclusie is dat het inzetten van een kampioen(en) ander dan de projectleider vergroot de snelheid van de implementatie van een innovatie.

Arleta Kuczynska 836047928

Inhoudsopgave Innovatief vermogen van een zelfstandig afdeling binnen een grote organisatie ..................... 3 Conceptueel model ................................................................................................................... 5 Methodologie en onderzoeksopzet ............................................................................................. 6 Opzet van het onderzoek .......................................................................................................... 6 Opzet van interviews ...................................................................................................................... 7 Present organisation AHR .............................................................................................................. 8 Shared services ....................................................................................................................9 Delta ................................................................................................................................. 10 AHR – een zelfstandig afdeling binnen een grote organisatie .............................................. 11 Persoonlijke kenmerken personeel .................................................................................... 13 Conclusie ........................................................................................................................... 15 Reflectie op twee interviews ................................................................................................... 15 Analyse van beide interviews .................................................................................................. 16

Het inzetten van een kampioen versnelt het innovatief proces

Introductie ..................................................................................................................................... 2

1



2

www.ou.nl/B11212 Dit onderzoek is een onderdeel van de Managementwetenschappen opleiding van de Open Universiteit in Nederland, in het bijzonder bachelor traject Bedrijfskunde. De cursus heet Innovatie en casestudie-onderzoek, en vormt een van de academische vaardigheden die studenten zich eigen maken om later succesvol een scriptie te kunnen schrijven. Het management thema innoveren wordt hier gecombineerd met een kwalitatief onderzoek in de vorm van een casestudie.

Dit document bekijkt het implementatie proces van een innovatie op de speciaal daarvoor bestemde afdeling van een groot bedrijf. De bestaande literatuur heeft nog steeds geen consensus gevonden wat betreft factoren die de succesvolle innovaties beïnvloeden. Om dat te bereiken gaan wetenschappers bedrijven indelen per grootte en innovaties per soort. De hier te toetsen theorie, en daarmee factoren die de snelheid van implementatie beïnvloeden, komen uit de omgeving van de middelgrote en kleine bedrijven. De onderzoeksvraag is: In welke mate zijn de werkne mers van de afdeling AHR van Delta innovatief? Wat is de rol van de kampioen ander dan de projectleider? Voor het management zal interessant zijn om te weten of het zinvol is om kampioenen in te zetten in innovatieve projecten. De eigenschappen van het personeel worden gepresenteerd in een model. Het onderzochte bedrijf is een gr ote multinational opgedeeld zoals gewoonlijk is in dat soort bedrijven in divisies, waarvan het algemeen management rapporteert aan het corporate management. Gezien de economische ontwikkelingen voelde het bedrijf zich genoodzaakt om kosten te besparen. Het trad in de voetsporen van andere voorlopers, en vormde diverse shared service centers voor zijn boekhoudkundi ge en administratieve activiteiten. Door dat soort activiteiten is het de afgelopen jaren diverse bedrijven gelukt om geld te besparen en op te potte. Waarvan alweer financiële reserves besteed kunnen worden aan andere doelen. De economie schijnt niet sne l een stijgende lijn te vertonen, waardoor ook de aandelenkoersen meestal laag blijven. Dit is een uitstekende kans voor bedrijven die kosten en financiële middelen hebben bespaard, om andere laag gewaardeerde bedrijven op te kopen. De case studie die hier wordt gerapporteerd is gebaseerd slechts op een pilot-onderzoek, waarbij twee sleutel figuren werden geïnterviewd. Een pilot dient normaliter om de richting van het onderzoek te bepalen of eventueel te wijzigen. Daarna wordt het gevolgd door een regulier o nderzoek, wat hier niet gebeurd is wegens tijdrestricties opgegeven in de opdracht zelf.

Innovatief vermogen van een zelfstandig afdeling binnen een grote organisatie Het doel van deze casestudie is om een bijdrage te leveren aan de discussie over inconsistente onderzoeksresultaten omtrent het innovatief vermogen van bedrijven. Er is tot nu toe geen consensus wat betreft de relatie tussen innovaties en bedrijfsgrootte, de innovatieradicaliteit, en het meten van innovatief vermogen (Damanpour & Daniel Wischnevsky, 2006).Allocca en Kessler verklaren de inconsistentie door een onderscheid te maken tussen kleine en grote organisaties (Allocca & Kessler, 2006 ). Daarentegen verklaren Damanpour en Wischnevsky de verschillen door een onderscheid in innovatie genererende en innovatie overnemende organisaties (Damanpour & Daniel Wischnevsky, 2006 ). Innovatie genererende , net als innovatie overnemende organisaties kunnen zowel radicale als marginale veranderingen doorvoeren. Een radicale verandering voor een innovatie generator is het bedenken van nieuwe producten of diensten, een marginale verandering verbetert bestaande producten of diensten. Een radicale verandering voor een innovatieovernemer is een grootschalige verschuiving van strategie of organisatiestructuur, terwijl marginale verandering betekent het verbeteren van de best aande strategie of structuur (Damanpour & Daniel Wischnevsky, 2006 ).



Nu rest nog het meten van het innovatief vermogen. De innovatie genererende bedrijven meten de snelheid van genereren. De innovatie overnemende organisaties meten in de initiatiefase de vroegtijdigheid o f de mate van overname, en in de implementatiefase wordt de mate van implementatie of snelheid gemeten (Damanpour & Daniel Wischnevsky, 2006 ).

3



4

Het doel van deze studie is het welslagen van een zelfstandig e afdeling binnen een grote organisatie te onderzoeken. Het gaat hier om het overnemen van een innovatie door de implementatie van radicale innovatie. Het welslagen van de afdeling wordt gemeten door de snelheid van de implementatie. Hiervoor wordt het mode l en factoren van Allocca en Kessler gebruikt voor kleine en middelgrote bedrijven. De factoren zijn onderverdeeld in groepen: criteria, omvang, structurering en staffing (Allocca & Kessler, 2006). De meerwaarde van het huidig e onderzoek is het testen of de innovatiefactoren die de snelheid beïnvloeden in kleine en middelgrote organisaties overeenkomen met factoren in zelfstandige afdelingen binnen grote bedrijven. Deze afdelingen zijn speciaal gevormd om een bepaalde soort inno vatie over te nemen. Deze studie gaat zich beperken tot factoren gerelateerd aan staffing, en in het bijzonder de rol van de kampioen ander dan de projectleider. Voor het doel van de studie wordt de kampioen gezien als een persoon die vecht voor de organisatiedoelen en onderweg alle rivalen verslaat. De hypothese is derhalve: Het inzetten van een kampioen (voorvechter) ander dan de projectleider bij een zelfstandig afdeling in een groot bedrijf heeft wel degelijk een positief invloed op de innovatiesnelhe id, en daarmee op het innovatief vermogen van de afdeling.

Grote Organisaties

Innovatieve organizaties

Kleine organizaties

Zelfstandige afdelingen Innovatie overnemende organizaties

Innovatie genererende organizaties

Niet-innovatieve organizaties

initiatiefase

snelheid van genereren

vroegtijdigheid

implementatiefase

mate van adoptie

snelheid van overname

criteria

omvang

mate van implementatie

structurering

staffing

marginale innovatie

radicale innovatie

crossfunctionele teamwork

kampioen ander dan de projectleider


Conceptueel model

5

Methodologie en onderzoeksopzet Arleta Kuczynska 836047928


Opzet van het onderzoek [Geef de titel van de zijbalk op] [Geef inhoud voor de

zijbalk op. Een zijbalk is een zelfstandige aanvulling op het hoofddocument en bevindt zich vaak links, rechts, bovenaan of

onderaan op de pagina. Op het tabblad Hulpmiddelen voor tekenen wijzigt u de opmaak van de zijbalktekst.]

6

Om een allesomvattend beeld van de problematiek te krijgen is er gekozen voor een kwalitatieve methode voor het toetsen van de theorie. Externe validiteit wordt hier geruild voor de kansen om inzichten te krijgen in het proces en functioneren van mensen tijdens het implementeren van een innovatie. Interne validiteit wordt gewaarborgd door de resultaten van het onderzoek te toetsen met de theorie. Om dat te bereiken zal de data analyse plaatsvinden door simple pattern matching, waarbij het patroon is:   

Bij een radicale innovatie, en De inzet van een kampioen ander dan de projectleider Zal de innovatie snelheid stijgen.

De methodiek beschreven in The case studie research van Robert K. Yin is hierbij toegepast. Ook als de feitelijke docu mentatie alleen uit twee interviews bestaat, kan dit onderzoek gerekend worden tot de longitudinale studie. Dat komt om dat de auteur van het rapport zelf werkzaam was in een van de afdelingen en heeft het proces een aantal jaren gevolgd. Dit is een vorm van participerende observatie. Het gehele implementatieproces vond plaats van af het jaar 2006 tot 2014, waarvan de auteur participeerde van af het jaar 2011 tot 2014. Omdat er verschillende onderdelen gefaseerd achter elkaar werden ingevoerd, kon de auteur een zo’n onderdeel volledig meemaken. Er werden in deze periode geen notities gemaakt, maar de eigen ervaringen en anekdotes van anderen zijn nog vers in de geheugen. De auteur heeft kennis gemaakt met diverse beschikbare documenten, zowel intern als extern.


Het onderzoek vond plaats bij een grot e Nederlandse multinational, die vanaf hier Delta wordt genaamd. Delta is begonnen als producent van bulkproducten, om zich later te ontwikkelen tot een van de grootste producenten van fijne gespecialiseerde chemische materialen. Het bedrijf onderzoekt ook de mogelijkheden van biotechnologie. De strategie is gericht op een hoge kwaliteit van de producten en niet op de prijs. Continue vernieuwing is een noodzakelijke voorwaarde om deze strategie te handhaven. Wereldwijd heeft Delta 22.200 werknemers in dienst, waarvan 6.700 in Nederland. Het is opgedeeld in twee functionele gebied en: Life Sciences en Material Sciences, en een aantal subgroepen zoals afgebeeld hieronder. De afdeling waar de interviews plaatsvonden behoort tot Performance Materials.

[Geef de titel van de zijbalk op] [Geef inhoud voor de

zijbalk op. Een zijbalk is een zelfstandige aanvulling op het hoofddocument en bevindt zich vaak

Twee personen werden separaat een half uur lang geïnterviewd, de Manager van de afdeling en de Team Lead van een van de teams. Ze zijn nauw betrokken geweest bij de implementatie van innovatie en hebben eigen personeel aangenomen voor deze klus. Aan de twee sleutelfiguren werd en vragen gesteld in de vorm van standardized open -ended interview. Het is een methode waar de geïnterviewde voldoende gelegenheid krijgt om een eigen mening te uit en. Bij onvolledige of ontbrekende antwoorden, deed de onderzoeker nog een aantal pogingen o m dezelfde vraag op een ander manier te stellen. Dat zorgde voor meer diepte in het gesprek en een beter begrip van de materie. De interviews werden opgenomen op de dictafoon en na afloop overgetypt en gepresenteerd aan beide geïnterviewden ter controle. Er kwamen van hun kant geen noemenswaardige opmerkingen. De standard open-ended vragen zijn bijgevoegd als bijlage. Tijdens de interviews is een eerder opgesteld protocol gevolgd, ook toegevoegd als bijlage bij dit rapport.

links, rechts, bovenaan of

onderaan op de pagina. Op het


Opzet van interviews

tabblad Hulpmiddelen voor tekenen wijzigt u de opmaak van de zijbalktekst.] 7


8

bedrijfsnummer

vestigingsland

bedrijfsnummer

vestigingsland

3095 3390 3310 3175 3138 3015 3450 3448 3410 3041 3055 3025 3082 3441 3116 3117 3425 3415

Nederland Nederland Duitsland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Zwitserland Frankrijk Italië Duitsland Finland Noorwegen Zweden Frankrijk Italië

3020 3200 3070 3429 4530 3320 7648 3080 7664 3420 3430 3118 3122 3128 3146 3449 3195

Spanje Engeland Nederland Duitsland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Nederland Oostenrijk Frankrijk Nederland Nederland Nederland

Shared services

Shared services zijn gedeelde diensten van een grote organisatie ondergebracht in een centrum, die door de organisatieonderdelen gezamenlijk wordt gebruikt. De oorspronkelijke werkzaamheden verspreid over de verschillende organisatieonderdelen worden gebundeld in een nieuw intern centrum. Het is niet hetzelfde als outsourcing, waarbij de diensten aan een externe partij uitbesteed worden. Shared service centra kunnen gevormd worden i n hetzelfde land o f in het buitenland (offshoring). Het concept van shared services werd in de particuliere sector vanaf het jaar 1980 in een aantal grote organisaties ingevoerd. De trend werd versterkt door de laatste economische crisis. De achterliggende gedachte is om kosten te besparen en efficiency te verhogen, waarbij hogere efficiency wordt gerealiseerd door specialisatie en standaardisatie De meest e bedrijven is het gelukt om gemiddeld de overhead kosten met 50% te verminderen. Om de kwaliteit en kosten te bewaken word t er benchmarking toegepast, waarbij de eigen service wo rdt vergeleken met the best in class. De belangrijkste KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) die hierbij worden gebruikt zijn:  

 



aantal facturen verwerkt per persoon efficiency van het verwerken van de facturen, de tijd verstreken vanaf ontvangst factuur tot goedkeuring voor betaling de mate van het behoud van mogelijkheid tot aftrekken van kortingen op de facturen aantal facturen gebaseerd op orders, welke tijdbesparend ingeboekt kunnen worden

9

Delta



10

Directeur van het project: “Met het project heeft Delta een grote inhaalslag gepleegd… Nadat eerder al de financiële shared service-centra in Nederland, India en Zwitserland deel zijn geworden van Delta’s Business Services, zijn halverwege dit jaar ook China, Singapore en Noord-Amerika overgegaan. Dat was dit jaar de belangrijkste stap van het project en in zekere zin ook het slotstuk van deze grootschalige transformatie… Ik heb alle vertrouwen dat we op het goede spoor zitten. Daar hoort de niet onbelangrijke kanttekening bij dat we momenteel wel nog met kinderziektes te maken hebben.”

De bedrijfseconomische ontwikkelingen bij Delta z ijn niet anders geweest dan de algemene globale trend. Delta heeft shared service centra in Europa, Azië en Noord -Amerika gevormd met daarin 350 specialisten. Daarmee heeft Delta een grote inhaalslag gemaakt. Terwijl andere grote bedrijven deze innovatie al eerder bedachten, heeft Delta een veiliger e weg gekozen van enkel het overname van een wijd bekend proces. Delta hoopte ermee niet alleen op kosten te besparen maar ook meer sturingsmogelijkheden te creëren. Deze nieuwe mogelijkheden werden mogelijk gemaakt door gestandaardiseerde en transparante werkprocessen. Nu kunnen de veranderingen sneller doorgevoerd worden en overgenomen bedrijven sneller geïntegreerd worden. Na het opmaken van de baten en lasten analyse voor het algehele project wereldwijd, blijkt dat het positieve financiële resultaat voornamelijk veroorzaakt is door de loonbesparingen van het shared service center gevestigd in India. Het project heeft een grote impact op de organisatie gehad: banenverlies waarvan enige tientallen in Nederland, wereldwijde standaardisatie, vereenvoudiging en cultuuromslag. Wat betreft het proces van het vormen van shared services bij Delta, geeft de directeur van het project toe, dat dit niet eenvoudig was. Het project kampt nog steeds met kinderziektes vanwege niet goed geregelde processen.

AHR – een zelfstandig afdeling binnen een grote organisatie

AHR, ontstaan in 2006, is een van de shared service centra van Delta. Het concept werd overgenomen van andere grote Nederlandse bedrijven, die hun financiële diensten op deze manier organiseerden. Door het fysiek verplaatsen van financiën van buitenlandse bedrijfsunits naar Nederland, werd een grote verandering in gang gezet. Het bestaande personeel lokaal kreeg een nieuwe rol, tijdel ijke krachten verloren hun baan, en er werd nieuw personeel aangetrokken voor de gecentraliseerde AHR. Het werk van 35 bedrijfsunits werd daarmee overgenomen. De overname van financiële activiteiten was verspreid over een aantal jaren, waarbij geleidelijk diverse nieuwe teams werden ing ezet. Zo kon het ene team zich al bevinden in de fase van implementatie, terwijl het andere team net begon aan de voorbereidingsfase. De voorbereiding bestond uit het inventariseren van de bestaande processen, kennis en behoeften. De implementatie bestond uit het samenvoegen en stroomlijnen van de bestaande processen met de nieuwe gestandaardiseerde processen. Een extra dimensie van het project was het voortdurende communicatie en coördinatie proces tussen verschillende belanghebbenden. Het was niet eenvoudig om zowel de wetgeving in de verschillende landen als de eisen van de nieuwe gestandaardiseerde werkprocessen te verenigen.

Team Lead B: “Het proces van de overname van de boekhouding verliep moeizaam in het begin… Mensen hebben zowel een negatieve als positieve rol gespeeld . Waarbij de mensen die hun werk moesten weggeven, het proces en onderlinge communicatie belemmerden. Bij de ontvangende partij was het juist de uitdaging en geen probleem om het werk van een ander over te nemen. Zij hebben een positieve invloed gehad op de snelheid van overname.”



11


De benchmark voor soortgelijke projecten is:  

9 maanden voorbereidingstijd 6 maanden implementatietijd,


In totaal 15 maanden.

12

Manager A: “Zowel de afstemming met het topmanagement en het betrekken van mensen bij het proces, hebben een positieve invloed op de snelheid gehad… Het is bekend dat het vormen van andere shared service centra bij Delta langer geduurd heeft dan in het geval van AHR.” Team Lead B; “Team Lead heeft het mogelijk gemaakt dat zijn mensen in vrijheid dingen konden creëren en hun eigen pad volgen, waardoor het hele proces hen voldoende persoonlijke uitdaging bood. Mensen zijn fris begonnen aan dit project met een bepaalde visie voor ogen. Deze mensen hebben zelf gekozen als nieuwe leden van het project, om juist aan dit project mee te doen… De oorspronkelijke planning is iets uitgelopen.”

Bij AHR bleek de doorlooptijd:  3 maanden inventarisatietijd (voorbereiding)  1 maand voor werving van nieuw personeel (voorbereiding)  3 maanden training personeel (implementatie), Dus  

4 maanden voorbereidingstijd 3 maanden implementatietijd,

In totaal 7 maanden. Het project is bij Delta in de helft van de benchmarktijd ingevoerd, dus zeer succesvol geweest. De optimalisatie van de processen heeft pas daarna geleidelijk plaatsgevonden. Team Lead A geeft aan dat zijn project is uitgelopen. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Bijvoorbee ld de moeilijkheidsgraad van een bepaald deel van het project, in combinatie met te ambitieuze planning. Misschien heeft de tegenwerking van mensen die hun werk moesten weggeven, juist in zijn team een grote rol gespeeld. Welke factoren hebben bijgedragen aan dit succes? Het zijn er drie: 1. De manager zorgde dat het top management van de business groep toestemming gaf voor de te ontplooien activiteiten bij AHR. 2. Het personeel kreeg de vrijheid om hun eigen werkprocessen zelf in te richten, wel met de overeenstemming van de belangengroepen. 3. Het personeel werd geselecteerd aan de hand van specifieke persoonlijke kenmerken.

Persoonlijke kenmerken personeel Arleta Kuczynska 836047928

Maar over een belangrijke eigenschap zijn allebei leidinggevenden het eens, dat is het karakter van de mensen. Ze bezitten goede communicatieve vaardigheden en zijn flexibel geweest omwille de nodige veranderingen te ondergaan. Ze konden zich goed bewegen binnen de spanningsvelden en klappen incasseren. Ondanks dat ze extravert waren, hadden ze geen al te groot ego. Hierbij moet een kanttekening geplaatst worden, namelijk dat alle mensen in bepaalde mate zowel extravert als introvert zijn, afhankelijk van hun stemming en hun omgeving. Hierdoor komen we bij het begrip kampioen als een werkwoord. Een kampioen voor een doel is een persoon met visie, hij ruimt het veld op om zijn zaak en ideeën te laten winnen. In het bedrijfsleven kan het iemand zijn die nieuwe ideeën verdedigd tegenover de resistentie van de gevestigde orde. Zo’n persoon kan de verantwoordelijkheid op zich nemen voor het implementeren van nieuwe ideeën, en is niet een eenvoudige promotor. Dit in tegenstelling tot kampioen als zelfstandig naamwoord in bijvoorbeeld sport.

Manager A: “Er werd van tevoren tegen wervingsbureaus gezegd dat ze mensen moeten zoeken met bepaalde kwaliteiten, anders worden ze niet aangenomen.”

Team Lead B: “Het gaat niet om de systemen waarmee je werkt, en het gaat niet om de snelheid van betaling – het gaat om de mensen. Mensen zijn het grootste werkkapitaal van het team en het bedrijf. Er moet aandacht voor mensen zijn en er goed voor hen gezorgd worden.”


Volgens Manager A is nauwkeurigheid een belangrijk persoonlijk kenmerk, terwijl volgens Team Lead B dit talenkennis is. Het is niet verwonderlijk dat die twee hier zo verschillend over denken. M anager A geeft leiding aan personeel die voor 43% met buitenlandse units werkt, en Team Lead B geeft leiding aan personeel die voor 88% met buitenlandse units werkt. Nauwkeurigheid is een algemene eis die gesteld wordt in de accountancy.

De beschrijvingen die beide leidinggevenden gaven van hun personeel, in combinatie met de moeilijkheidsgraad en de omvangrijkheid van het project – zijn voldoende aanleiding om over het personeel te denken als kampioenen.

13



14

Het moet benadrukt worden dat het inzetten en de pe rsoonlijkheid van kampioenen alleen tot ontplooiing kan komen als de kampioenen voldoende vrijheid van handelen krijgen, en als het top management toestemming geeft voor het project.

• taak van Manager om te zorgen voor de toestemming van het top management voor het project

toestemming top management

vrijheid inrichting van processen • taak van Team Lead om het personeel vrijheid van handelen te geven

• communicatieve vaardigheden • visie kunnen overdragen en verdedigen • flexibiliteit en incaseringsvermogen

persoonlijkheid kampioenen

Conclusie Arleta Kuczynska 836047928

Dit rapport is gebaseerd op twee pilot interviews, beschikbare documentatie en participerende observatie. Vanwege het beperkte aantal interviews is het geen volledige casusonderzoek. Na het afnemen van het eerste interview bleek dat het niet makkelijk is om bij te houden welke vragen nog gesteld moeten worden en op welk punt het gesprek zich bevindt. Daarom zijn in het tweede interview de vragen gegroepeerd per onderwerp, wat enigszins hielp. Het is aan te raden om in de eventuele vervolginterviews open -ended vragen per groep in te lassen, zoals bijvoorbeeld: wat weet je over overname , om vervolgens door te gaan naar meer gedetailleerde vragen. Het protocol wordt op twee punten aangepast:

   

Algemene open-ended vragen worden toegevoegd Wat weet je over AHR? Wat weet je over overname van de boekhouding? Wat weet je over personeel bij AHR?



Persoonsnamen worden vervangen door functienamen , zowel in afbeeldingen als in de tekst. In de eerste versie van de protocol in de afbeelding werden per abuis namen van personen vermeld.


Reflectie op twee interviews

15



Analyse van beide interviews

16

Het loont wel om kampioenen in te zetten in een innovatief proces. Door hun persoonlijkheid kan de implementatie van innovatie versneld worden. De innovatie in dit onderzoek zijn shared service centers, al lang bekend in het bedrijfsleven, en recent geïntroduceerd bij Delta. Het betreft een overname van innovatie. Het proces van implementatie was radicaal omdat het een grote verandering voor de organisatie betekende, en verliep moeizaam. Het was geen taak bestemd voor een gemiddelde werknemer. De m anagement besefte al snel dat nieuw aan te trekken personeel aan speciale eisen moest voldoen. Het personeel moet communicatief vaardig zijn, flexibel en bereid zijn de nieuwe visie te implementeren en verdedigen. Uit de vergelijking van benchmark cijfers bleek dat bij AHR deze innovatie sneller verliep. Er werden drie factoren geïdentificeerd die van invloed waren op deze grote snelheid, toch leek de rol van de kampioenen de grootste rol te spelen. Uit dit onderzoek blijkt dat de AHR afdeling van Delta een groot innovatief vermogen heeft vertoond. Het is aan te bevelen om kampioenen andere dan de project leiders in radicale innovatie overnames in te zetten. Er blijft toch nog een kwestie onbeantwoord. De innovatie overnames zijn tijdelijk van aard, en de kampioenen hebben zeer specifieke eigenschappen bestemd voor specifieke projecten. Wat te doen met de kampioenen in de organisatie op het moment dat een innovatie project is voltooid? Het vervolgtraject is een standaardwerk, en je hoeft een boerenkar niet te trekken met renpaarden. Is het wenselijk om zulke kampioenen een ander innovatief project toe te wijzen? Dit en andere vragen dienen nog bevestigd te worden door een volledig onderzoek. Het is ook wenselijk om het zelfde onderzoek te doen in andere bedrijven, op andere afdelingen, en ook te vergelijken tussen diverse industrieën.

(Shaban, 2009)

Allocca, M. A., & Kessler, E. H. (2006). Innovation Speed in Small and Medium-Sized Enterprises. Creativity and Innovation Management, 15(3), 279 -295. doi: 10.1111/j.1467 -8691.2006.00389.x Damanpour, F., & Daniel Wischnevsky, J. (2006). Research on innovation in organizations: Distinguishing innovation -generating from innovat ion-adopting organizations. Journal of Engineering and Technology Management, 23(4), 269-291. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.jengtecman.2006.08.002 Robert K. Yin , Case Study Research: De sign and Methods, Fourth Edition, Applied Social Research Methods Volume 5, Sage Publications Incorporated (2008) 240 pages

Bijlagen: 1. 2. 3. 4.

Volledig uitgewerkt interview met Manager A Volledig uitgewerkt interview met Team Lead B Eerste versie protocol Tweede gewijzigde versie protocol

Het inzetten van een kampioen versnelt het innovatief proces

Recommend Documents